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As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer
ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos
necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades
de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a
aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e
competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e
tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia.
Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida,
dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes
depende da outra.Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através
do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de
esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de
esforço pessoal isolado.
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital
intelectual e a base de seu sucesso.
Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como
empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das
pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.
GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos:
• Cultura organizacional;
• Estrutura organizacional;
• Contexto ambiental;
• Do negócio da organização;
• Tecnologia utilizada;
• Processos internos;
• Estilo de gestão entre outras variáveis.
Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo
produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso.
DICA
Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam
interna e externamente na organização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros.
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados,
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal,
relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital
intelectual – são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a
gestão das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo
Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles.
Os objetivos da GP são variados. Ela deve contribuir para eficácia organizacional através
dos seguintes meios:
8- Construir a melhor empresa e a melhor equipe: Não basta mais cuidar somente das
pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles
trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de
gestão.
A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das
pessoas, tais como:
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de
pessoas:
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente.
Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais
externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si.
Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se pois, de um modelo de
diagnóstico de Gestão de Pessoas.
Estrutura do órgão de gestão de pessoas
Na verdade, a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam
enormemente de acordo com as características organizacionais.
O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional, ou seja, passa a
reunir várias competências.
Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff
A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de
gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhes
proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada
gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados
pela organização.
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de
staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do
relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH
sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de
serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, processos
como de recrutamento e seleção, admissão e treinamento eram estreitamente concentrados na
área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. A centralização preponderava
sobre a descentralização.
Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas
organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas
atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Todo
gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção .
Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos
subordinados.
ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da
empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização:
as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez
que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não
devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto
nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são
recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.
Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também
o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-de-
obra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de
trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam
empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria,
geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma
visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na
contratação da "minoria".
Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais
diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de
mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até
então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e
manutenção da imagem da organização.
A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas
contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram
com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-de-
obra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais
diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também
para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada
com o bem-estar da comunidade em geral.
Administração de Pessoal
Conceitos
1- RH como função ou departamento: unidade operacional que funciona como órgão de staff,
isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
2- RH como práticas de recursos humanos: modo como a organização opera suas atividades
de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e
segurança do trabalho.
3- RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis
diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho
etc.
Histórico
Hoje, passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos, Capital
Humano ou Capital Intelectual, mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas, uma atividade bem
diferente do que era feito antes. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e
monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou
operacional.
O órgão de Recursos Humanos, mais que qualquer outro de administração das empresas,
contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial, participando na elaboração e implantação
da moderna administração por objetivos. Os produtos da Psicologia Organizacional, juntamente
com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de
Administração de Recursos Humanos, em que as ciências comportamentais oferecem, desde
1930, em ritmo progressivo, subsídios para as atividades de Recursos Humanos.
Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. As empresas de ponta
mantiveram as invenções e pesquisas, a base financeira sólida, a diversificação de produtos, a
busca de certificações de qualidade, mas estão visando agora a pessoa do funcionário. Pois, até
então, esperavam profissionais seguidores, leais, pacientes, hiperdedicados. Essa modelo entrou
em desequilíbrio graças à revolução digital. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade
operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet, com custo
baixíssimo, deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado.
Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que
elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. Deve planejar as necessidades
futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades, o que exige
planejamento de recursos humanos, que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos
tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização.
Glossário de RH
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
ABSENTEÍSMO
Pessoa que falta ao trabalho. Que vive ou está, via de regra, ausente.
AUDITORIA DE RH
Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de
RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho
em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização.
BALANÇO SOCIAL
Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização
no domínio social, registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de
um ano em referência dos anos anteriores. Inclui informações sobre o emprego, remuneração,
encargos sociais, condições de higiene e segurança, produtividade de pessoal (rotatividade,
absenteísmo, conflitos trabalhistas), relações trabalhistas, etc.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
COACHING
Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções,
nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em
geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo
necessariamente concorrentes.
BRAINSTORMING
Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo
possível.
EMPOWERMENT
MISSÃO
Incumbência que se recebe; razão da existência de uma organização; finalidade ou motivo pelo
qual a organização foi criada e para que ela deva servir. Responde a estas três perguntas: Quem
somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
DOWNSIZING
Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis
operacionais da alta direção.
ENDOMARKETING
Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar,
informar e motivar o indivíduo.
VISÃO
Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro, ver a si própria no
espaço e no tempo. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como
ela realmente é. Destino que a empresa pretende transformar em realidade.
LATO SENSU
STRICTU SENSU
CEO
INTRANET
EXTRANET
NETWORKING
Rede de relacionamentos.
FEEDBACK
OUTPLACEMENT
HEADHUNTER
SA8000
Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil, trabalho forçado,
segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direitos coletivos, discriminação,
práticas disciplinares e carga horária de trabalho.
JOB ROTATION
LEARNING ORGANIZATION
São jovens, em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que, após
um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais.
Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e
desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo, possam assumir uma posição
gerencial, ou seja, uma posição de liderança. Não são estagiários.
REENGENHARIA
Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e
processo.
STAKEHOLDERS
TURNOVER
Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação;
medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo; vendas no
desenvolvimento contínuo do profissional.
WORKAHOLIC
MERITOCRACIA
Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento, onde há uma predominância de
valores relacionados à competência e educação. Posições ou colocação conseguidas por mérito.
NEPOTISMO
SUSTENTABILIDADE
CORE BUSINESS
E-LEARNING
OUTSOURCING
Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma
empresa. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não
estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir
internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica.
RESILIÊNCIA
A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as
pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações,
objetivos individuais ou motivos.
A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve.
As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter
diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais
motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião.
A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo.
Ciclo Motivacional
Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado poderá variar
indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na
mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que também variam) de
cada pessoa.
Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão,
insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou
ação, capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o
comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a
descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de
equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.
Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa, como fome, insegurança, solidão etc.
O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade
até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. Pode-se dizer que um funcionário
motivado está sempre em estado de tensão. Para reduzir essa tensão, ele exerce esforço. E
espera alcançar algo.
o Teoria da Equidade
o Teoria da Expectância
1.1.Teoria da Equidade
A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e
recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situação semelhante.
1.2- Teoria da Expectância
Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade. Ela
argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de
que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o
indivíduo.
Em termos práticos, isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele
acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho, a qual lhe
proporcionará recompensas da organização, como bônus, prêmio, promoção, gratificação ou
aumento salarial, e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais.
Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será
seguido por um certo desempenho na tarefa. A expectância será igual a zero (nenhuma
expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. Será
igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado.
Relação entre o desempenho e recompensa. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom
desempenho o levará ao alcance do resultado desejado, ou seja, trará determinadas
recompensas.
Necessidades Fisiológicas.
Incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São as necessidades básicas
de sobrevivência biológica.
Necessidades de segurança.
Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a
estabilidade das pessoas.
Necessidades Sociais.
Necessidades de Estima.
Necessidades de Auto-Realização.
É a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de
ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e alcance
de plena potencialidade da pessoa.
Nessa teoria, as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia, de modo que,
quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima necessidade mais elevada torna-
se dominante no comportamento da pessoa.
Estão associados com o contexto de trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o
ambiente de trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha
de que com a natureza em si.
Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na
hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores, a teoria ERC adota o
princípio de frustração-regressão, pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando
uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita.
Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes,
outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento.
À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada, o desejo de
satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. Muitas pessoas comem demais quando
ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. Enquanto a hierarquia de
Maslow pressupões uma progressão rígida, a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida
e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que
se pode mover para superior.
Em terceiro lugar, enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única
necessidade de cada vez, a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada
ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existência e
relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência, e todas essas necessidades podem
estar funcionando ao mesmo tempo.
Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das
experiências de vida de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o
comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como resultante
desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de
necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o
administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados
para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados.
McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade
de poder e uma baixa necessidade de afiliação. A alta necessidade de poder cria a
vontade de influenciar os outros, enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o
administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. A
necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características
para subir na organização ou na vida.
ESTILOS DE LIDERANÇA
A liderança não deve ser confundida com direção, nem mesmo com gerência. Um bom
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um
administrador. Os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional
das organizações.
• Influência;
• Em uma situação;
• Pelo processo de comunicação; e
• Visando os objetivos a alcançar.
Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e
correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder
exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos
seus objetivos.
Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência
é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influência está ligada ao conceito de
poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças
no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Existem vários graus de influência, que
vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação.
Os graus de influenciação
• Coação.
Forçar, coagir, ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão.
• Persuasão.
Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para
que faça alguma coisa.
• Sugestão.
Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo, para
que considere, pondere ou execute.
• Emulação.
Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase
igual a alguém.
Estilos de liderança
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o
impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para
esses autores, existem três tipos básicos de liderança:
1. Liderança autocrática;
2. Liderança liberal (laissez-faire)
3. Liderança democrática.
1-Liderança autocrática:
2-Liderança Liberal:
• Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima
do líder.
• A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas.
• Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta
falta de participação do líder.
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas
comentários quando perguntado.
Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem
quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder.
3-Liderança Democrática
• As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo
líder.
• O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o
aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
• A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher
seus próprios colegas.
• O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos,
elogios ou críticas.
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas, e com a tarefa
a ser executada. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com
quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.
LIDERANÇA SITUACIONAL
Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o
foco sobre a prontidão dos liderados.
A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos
liderados. Os estilos podem ser:
Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana
prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas não está motivado, ou está inseguro para
realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seu foco no relacionamento, reforçando o
entusiasmo do liderado.
Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”, maduro. Ele possui motivação e
sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe delegue as tarefas que ele as
executará, sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder.
Essa ênfase que a teoria dá sobre os liderados, reflete a idéia de que a liderança é ou não
aceita pelos liderados.
Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e
competência no processo de liderança. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico, ou
seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder, ir mudando com o tempo.
As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos:
Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela
requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência –
capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na
organização por meio da mudança e da inovação. Mesmo em situação desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não
adianta possuir competência, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência.
Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais, observaremos o quanto a humanidade,
e cada um de nós, carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar
nossas vidas mais completas, mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta carência se
evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem
para nossas experiências na escola, no grupo de amigos, no trabalho, etc.
No mundo do trabalho, e nas empresas em particular, fica mais evidente que a maioria dos
problemas existentes não são de ordem técnica, mas sim de relacionamento interpessoal.
Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez, a participação, a
colaboração, a lealdade, a ética nos relacionamentos, a transparência, o trabalho em equipe
continuam sendo mais objeto de discurso do que da prática cotidiana.
A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável, mas muitos, por
estarem subjetivamente despreparados, procuram resistir ao processo de mudança.
Os serviços assumem importância central, o cliente passa a ser o foco das atenções, uma vez
que é ele que faz girar a roda dos negócios, a capacidade de negociação torna-se um elemento
chave para a retenção da clientela.
Competência interpessoal
Competência interpessoal é saber lidar com conflitos, com convites para jogos psicológicos, em
resumo, gerir o relacionamento com seres que pensam, agem e reagem diferentemente de nos,
possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação.
autopercepção e autoconhecimento
feedback
Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informações,
opiniões a meu respeito.
DIMENSÕES INTERPESSOAIS
3. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou
"fechando-se").
8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas, dar e receber afeto no
seu grupo de trabalho.
Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-
rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.
Empatia
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios
objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes.
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou
objetivos antagônicos.
2- Abordagem de Processo
É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja,
de uma intervenção no episódio do conflito.
3- Abordagem mista
É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como
processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de
trabalho, o gerente assume o papel de integrador.
É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos
(se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar
aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional
para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.
7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para
que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as
suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu
relacionamento.
Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para
determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de
emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de
RH.
DICA
Conceito de Recrutamento
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para
abastecer seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH.
Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seu objetivo básico. O
fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
DICAS
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para
uma organização.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização
– isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas
ou mais motivadoras. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e,
portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de
transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos
da pessoa e situados em outra área de atividade na organização).
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto fora da
organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.
O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na
organização e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na aquisição de competências
necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.
DICA
Status quo é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações.
Na generalidade das vezes em que é utilizada, a expressão aparece como "manter o statu quo",
"defender o statu quo" ou, ao contrário, "mudar o statu quo". Refere-se ao estado atual de
algo.
• Agência de recrutamento;
• Contatos com escolas, universidades e agremiações;
SELEÇÃO DE PESSOAS
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas
pela organização.
A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados
aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias, o processo
seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a
eficácia da organização.
Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto
no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva,
resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência,
aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a
perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou
menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para
aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação
apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto
importante da seleção de pessoal.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido
ou as competências a serem capturadas.
Dessa forma, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a
ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em função das competências desejadas pela
organização. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha
maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências.
E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos
candidatos; estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e, de outro lado,
o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das
técnicas de seleção).
Quando x é maior do y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um
determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.
Quando x e y são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e,
portanto, é aprovado.
Quando a variável y for maior do que x, o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo
e, portanto, torna-se superdotado, para aquele cargo.
Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles
candidatos que julgar mais adequados ao cargo.
Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta);
Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos).
1- Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características humanas
ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou
visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica, aptidão verbal etc.
3- Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com
pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da
organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e
cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe, relacionamento
humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão
pessoal etc.
4- Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Isto
é, com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização.
Nesse caso, a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou
organizacionais requeridas.
1- Entrevista;
3- Testes psicológicos;
4- Testes de personalidade
5- Técnicas de simulação.
Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o
comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em função dos resultados que alcançou
quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a
uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.
Seqüência de etapas do processo seletivo
Nesse último item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do
cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que
sinalize em direção à assertividade nas escolhas.
Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser
identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga.
Informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e
favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. De posse desses dados, o
profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências.
* capacidade empreendedora;
* comunicação;
* criatividade e inovação;
* cultura da qualidade;
* capacidade de negociação;
* liderança;
* planejamento e organização;
* tomada de decisão;
* visão sistêmica.
8- Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência
e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da
organização.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está
fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação, as pessoas caminham
às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam
conhecer tudo a respeito de seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações
estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são:
5- Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as
pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua
percepção do entorno social.
Para que possa trazer benefícios para ambas as partes, organização e pessoas, a avaliação
de desempenho deve traçar alguns caminhos:
A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador, pode ser também
feita uma auto-avaliação pelo colaborador, pelos colegas, por uma comissão de avaliação de
desempenho, pelos clientes internos e externos.
Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar, deve sim cada organização conhecer quem
são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se
condizente com a cultura da organização, e que traga resultados benéficos sem que venha gerar
conflitos, pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie, portanto
certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo não venham acontecer.
Quem deve avaliar o desempenho?
• Auto-avaliação do desempenho;
• O gerente;
• O indivíduo e o gerente;
• A equipe de trabalho;
• A avaliação de 360*. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os
elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o
gerente os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de
todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus
parceiros. Todavia, fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de
todos os lados não é nada fácil para o avaliado. Este, se torna muito vulnerável se não
tiver a mente educada, aberta e receptiva para o sistema.
• A avaliação para cima. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. Ao
contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado
da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a
eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.
• Escala Gráfica. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão
os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os
fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar
o desempenho dos funcionários. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e
atitudes selecionados e valorizados pela organização. Assim, os funcionários que mais os
ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades, não importando
exatamente o cargo que ocupam. O número de fatores de avaliação varia conforme os
interesses de cada organização, indo de 5 a 10 fatores em geral, como pontualidade,
lealdade, honestidade, apresentação pessoal, conhecimento do negócio, bom senso,
facilidade de aprender etc.
DICA
O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Percebe-se que este método é muito limitador para o
avaliador e também para o avaliado, este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado.
O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de
desempenho, com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e
autodireção das pessoas, maior participação dos colaboradores em seu planejamento de
desenvolvimento dentro da organização, possui também foco no futuro e a melhoria contínua do
desempenho. O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação
de desempenho, foi a reestruturação das organizações, deixando de lado aquelas antigas
estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais), ao qual
mudou drasticamente os indicadores e medições, pois deixaram de lado a departamentalização e
passam a trabalhar em equipes.
Outro fator muito importante que também contribuiu, foi a nova forma de remuneração dos
colaboradores, que é a participação nos resultados da empresa, requer novas formas de
avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração. O que algumas
das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno
de avaliação de desempenho, que é denominada de Avaliação participativa por objetivos
(APPO).
A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas
organizações." Por ser democrática, participativa, envolvente e motivadora é um sistema
totalmente oposto aos métodos tradicionais. Os objetivos são definidos conjuntamente, cada um é
responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos, negociação aberta entre
gerente e colaborador, o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance
do objetivos, constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e
retroação dos resultados para os avaliados.
A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante
para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do
desempenho das pessoas da organização, para que possam traçar um planejamento para a
melhoria contínua das pessoas dentro da organização, para otimizar melhor os processos e
atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia.
A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa, democrática,
envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações, é claro
sem esquecer que cada organização tem sua cultura, que é a sua identidade, portanto o
que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra.
Processo de Treinamento
1- Diagnóstico.
2- Desenho.
3- Implementação.
4- Avaliação.
TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO
Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes no trabalho;
6. Excesso de erros e de desperdício;
7. Pouca versatilidade dos funcionários;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.
7. Aumento da eficiência.
CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO
Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. Fazem uso de
atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva.
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
O PROCESSO
COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum, a
comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional.
Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados, as funções gerenciais terão
pouco sucesso. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho
têm pouca, se tiverem alguma, chance de alcançar os resultados desejados.
A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da
comunicação, mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a
organização para frente, para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como
importante instituição na sociedade.
O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o
empregador e o empregado, mas sim criar valores mensuráreis para o organização, por
meio de seu uso eficiente na organização.
Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a
comunicação com os empregados, por meio de palavras e ações, a fim de alcançar suas metas
de melhor produtividade, serviço ao cliente e qualidade.
Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la
corretamente (ou seja, como se pretendia), convém considerar:
1. quem está comunicando a quem, em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por
exemplo, administração e operariado, gerente e subordinado).
Comunicação Interna
Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para
proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos
intencionados pelo planejamento estratégico da corporação.
É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o
alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia
corporativa de longo prazo.
Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa, se
ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança, se não espelha a arquitetura de uma
cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o
alinhamento se concretizará, pois, alinhamento estratégico supõe mudança, e mudança não
funciona sem comunicação estrategicamente planejada.
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
1- é necessária a intervenção de, pelo menos, dois indivíduos, um que emita, outro que
receba;
4- a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido, quer
pelo emissor, quer pelo receptor;
Contexto
Código
Canal
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
1- Fonte
É a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de
uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação,
atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua
idéia – através de palavras, gestos, sinais, símbolos etc. – escolhendo os meios adequados para
enviar a mensagem.
2- Transmissor
É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significado através de uma forma de
mensagem. O transmissor codifica ou translata a idéia ou significado através de meios verbais,
escritos ou não-verbais (como símbolos, sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos
três.
A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e
compreendida pelo destinatário.
3- Canal
É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou
ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o
meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.
4- Receptor
Para tanto, conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser
adequadamente interpretada.
Todavia, a mensagem desejada pela fonte pode diferir, resultando em distorção, pelas seguintes
razões:
5- Destino
É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que
afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informação também sofre uma perda ao ser
transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia.
CONHECIMENTO
Significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o
administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada
instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o
administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa
aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-
se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.
GLOBALlZAÇÃO
Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro, fazendo com
que o ambiente organizacional se torne imenso, complexo, mutável e incerto.
SINERGIA
Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía, cooperação sýn, juntamente com érgon,
trabalho. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários
subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função.
HOLÍSTICA
O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de
uma análise separada de suas diferentes partes.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é
mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o
comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os
sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa
de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa
de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da
empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e
tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a
empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a empresa. Traz a
percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa
é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um
conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim
como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.
TEORIA DE SISTEMAS
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do
biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os
pressupostos básicos da T.G.S. são:
Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não
físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”,
mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de
Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-
relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente
diferentes.
Tipos de sistemas
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não
recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem
nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente,
sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de
entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São
eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as
condições do meio.
HISTOGRAMA
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles
corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.
FLUXOGRAMA
Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos
de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção,
Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável,
cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,
presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido.
Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente
entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a
abrangência da atividade.
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA CLÁSSICA
é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e
estruturação das organizações.
TEORIA ESTRUTURALISTA
TEORIA DA BUROCRACIA
é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo
burocrático de organização.
TEORIA NEOCLÁSSICA
TEORIA COMPORTAMENTAL
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional,
isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.
TEORIA DE SISTEMAS
Vocabulários de RH
Efeito de Halo - Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única
característica - como sua inteligência, sociabilidade ou aparência -, acontece o efeito de halo.
Efeitos de Contraste- Não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é
sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.
Projeção- É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco. As
pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas, em
vez de como as pessoas observadas realmente são.
Estereotipagem- Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual
essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem.
É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. Em
termos de percepção, se as pessoas esperam ver estes estereótipos, será o que elas perceberão,
mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. O fato de os estereótipos serem tão
difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com
base em uma falsa premissa sobre um grupo.