GIOVAINE FELIPE DE ALMEIDA

FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Piracicaba
2018
 GIOVAINE FELIPE DE ALMEIDA

FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade Anhanguera de Piracicaba, como
requisito parcial para a obtenção do título de
graduado em Engenharia de Produção.

Orientador: Breno Guilherme de Arruda.

Piracicaba
2018
 GIOVAINE FELIPE DE ALMEIDA

FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade Anhanguera de Piracicaba, como
requisito parcial para a obtenção do título de
graduado em Engenharia de Produção.

BANCA EXAMINADORA

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Piracicaba, 03 de Dezembro de 2018.

Dedico este trabalho a meus pais, esposa,
filho e a todos meus amigos e alunos que
se esforçaram compreenderam e sempre
são recompensados.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter concedido a oportunidade de concluir este curso

superior de Engenharia de Produção. - Obrigado Senhor, a Ti toda honra e toda glória.

Aos meus pais, pelo amor, paciência e apoio que me dedicaram durante esses quatro
anos de estudo e que também foram justos e sábios nos momentos em que precisei
ser corrigido e repreendido. - Aprendi muito com vocês e sei que ainda aprenderei;

A minha esposa e filho que me ajudaram sempre que precisei nas horas difíceis
durantes os estudos acadêmicos.

Aos meus amigos que caminharam comigo nessa jornada e pela compreensão
durante esses quatro anos.

Às empresas, pela oportunidade concedida e a colaboração para a realização deste

trabalho.

Ao professor Breno Guilherme de Arruda pelo encorajamento e confiança depositada.

A todos os professores do curso de Engenharia de Produção, que contribuíram com

meu crescimento e com minha formação.
De ALMEIDA, Giovaine Felipe. Ferramentas da Qualidade no desenvolvimento
Organizacional. 2018. 42f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Engenharia de Produção) - Faculdade Anhanguera de Piracicaba, Piracicaba, 2018.

RESUMO

O tema deste trabalho está relacionado com uma proposta de motivação

organizacional por meio da complementação da ferramenta de qualidade 5S, com
mais 3S e voltado para empresa do setor automobilístico. O objetivo geral é
demonstrar que a implementação do 8S é uma iniciativa que causa motivação
organizacional na medida em que traz benefícios para a empresa e os seus
colaboradores. O trabalho atingiu seus objetivos a na medida em que oferece
subsídios para que a empresa tenha maior motivação organizacional, o que impacta
na sua produtividade e competitividade e, também, porque vai ao encontro com sua
política de qualidade, em que se destaca a gestão excelente de pessoas e
atendimento à exigências dos clientes. Pode-se concluir que com os resultados da
pesquisa haverá aumento na eficácia do grupo de trabalho (10%), o que implica mais
conhecimento sobre os processos, mais comunicação, mais combate a desperdícios
e mais produtividade, o que impacta na satisfação do cliente e na competitividade da
empresa; haverá um aumento na quantidade de horas anuais de treinamento, o que
implica mais conhecimento sobre os processos, reciclagem, novos saberes e mais
compreensão sobre os 8S, o que impacta na satisfação do cliente e na competitividade
da empresa e Verifica-se que haverá uma queda substancial no custo da qualidade
(75%), o que implica maior rentabilidade do negócio, satisfação do cliente e na
competitividade da empresa.

Palavras-chave: Ferramenta da qualidade; Trabalho de equipe; Produção enxuta.

Competitividade.
de ALMEIDA, Giovaine Felipe. Quality Tools in Organizational Development. 2018.
42f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) -
Faculdade Anhanguera de Piracicaba, Piracicaba, 2018.

ABSTRACT

The theme of this work is related to a proposal of organizational motivation through the
complementation of the 5S quality tool, with more 3S and aimed at company of the
automotive sector. The overall goal is to demonstrate that the implementation of 8S is
an initiative that causes organizational motivation in that it brings benefits to the
company and its employees. The work achieved its objectives to the extent that it offers
subsidies for the company to have greater organizational motivation, which impacts on
its productivity and competitiveness and also because it meets its quality policy, in
which the excellent management excels of people and meeting customer
requirements. It can be concluded that with the results of the research there will be an
increase in the effectiveness of the work group (10%), which implies more knowledge
about the processes, more communication, more waste fighting and more productivity,
which impacts client satisfaction competitiveness of the company; There will be an
increase in the amount of annual training hours, which implies more knowledge about
processes, recycling, new knowledge and more understanding about 8S, which
impacts on customer satisfaction and company competitiveness. A substantial drop in
the cost of quality (75%), which implies greater profitability of the business, customer
satisfaction and competitiveness of the company.

Key-words: Quality tool; Team work; Lean production. Competitiveness

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Programa 5S .......................................................................................... 14

Figura 2 – O ciclo PDCA de Shewhart-Deming ....................................................... 19
Figura 3 – Ciclo do Treinamento ............................................................................ 22
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Implantação do 5S.................................................................................15

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TPM Total Productive Maintenance

ISO International Organization for Standardization
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series,
PDCA Plan, Do, Check, Act
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13

2. CONCEITO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE 5S ............................... 144

2.1 PRODUÇÃO ENXUTA .............................................................................................. 147
2.2 PROCESSO DE MELHORIA : CICLO PDCA ..................................................................... 148
2.3 MUDANÇAS NECESSÁRIAS ........................................................................................ 14
2.4 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM ............................................................................ 14
2.5 GESTÃO DE PESSOAS, MOTIVAÇÃ, ORGANIZAÇÃO E EQUIPE ............................................ 14

3. DEMONSTRAR AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA FERRAMENTA DA

QUALIDADE 5S ....................................................................................................... 27
3.1 A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO ............................................................... 27
3.2 O PROCESSO DE MELHORIA ...................................................................................... 30
3.3 IMPLEMENTAÇÃO DOS 3S COMPLEMENTARES.............................................................. 32

4. ANALISAR OS IMPACTOS DIRETOS DA FERRAMENTA NA MELHORIA DA

PRODUTIVIDADE ..................................................................................................... 35

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 40

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 41
 13

1. INTRODUÇÃO

O tema deste trabalho está relacionado com uma proposta de melhoria de

processos produtivos utilizando uma motivação organizacional por meio da
complementação da ferramenta de qualidade 5S, voltado para empresa do setor
automobilístico.
Baseando-se na importância do assunto para todas as empresas que buscam
atender e até superar as expectativas dos seus clientes e colaboradores para atingir
a excelência operacional, através de um diferencial competitivo, onde é de extrema
importância para Engenheiro de Produção ter conhecimento teórico e habilidade
prática quando se fala em ferramenta 5S.
Este estudo tem condições plenas de mudar o pensamento de uma empresa,
através de uma ferramenta de simples aplicação, mas que tem enrustida nela a
preocupação com a autodisciplina, que é fundamental para o sucesso de qualquer
programa implantado, portanto, pretende-se com este trabalho, sistematizar
conhecimento sobre o tema. Através do estudo teórico, aprofundar os conhecimentos
sobre o assunto, e através da pesquisa ação de como utilizar a ferramenta da
Qualidade 5s para melhoria de processos produtivos?
Com o objetivo de analisar e aperfeiçoar a ferramenta 5S como alternativa de
melhoria de produtividade, foi realizada uma pesquisa bibliográfica para conceituar a
ferramenta abordada e demonstrar suas vantagens e desvantagens desta ferramenta
e analisar os impactos diretos da ferramenta da qualidade 5S no treinamento para a
melhoria da produtividades de uma empresa.
Para a realização da pesquisa de campo, utilizou-se da pergunta problema: a
efetiva aplicação do programa 5S possibilita a melhoria da qualidade da gestão de
produção?
 14

2. CONCEITO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE 5S

Em uma prévia análise dos 5S, visam eliminar o desperdício, a otimização do

espaço e tempo, a redução do stress das pessoas na rotina do trabalho do dia a dia,
redução das condições inseguras e acidentes de trabalhadores e incentiva a
criatividade e trazem a autodisciplina e dignificação do ser humano dando base para
a Qualidade Total.
O programa 5S é essencial para uma indústria automotiva, já que envolve
utilização, organização, limpeza, saúde, segurança e disciplina.

Figura 1 - Programa 5S.

Fonte: Disponível em: https://unil.com.br/programa-5s. 2018.

O 5S busca educar dentro da organização desde o presidente até funcionário

da produção a ter organização dos procedimentos e processos deixando os claros e
objetivos.

O programa 5S, visa a mudar a maneira de pensar das pessoas na direção

de um melhor comportamento para toda a vida. A sigla 5S deriva de cinco
palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. O
5S é um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos
operadores, para as áreas administrativas, de serviço, de manutenção e de
manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administração da
empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo.
(CAMPOS, 2004, p. 197).
 15

O mesmo autor afirma que a definição das palavras traduz em uma sequência,
arrumar o local de trabalho eliminando documentos/equipamentos não necessários e
organizando os que são importantes. Organizar os documentos/equipamentos para
facilitar o acesso. Manter a limpeza do ambiente em que se trabalha para que esteja
sempre acessível a outras pessoas da organização.
No geral seria organizar, manter atualizado, limpo, entre outros o ambiente em
que se trabalha, buscando deixar as informações sempre claras e objetivas para
qualquer pessoa que precise delas. O que torna a tomada de decisão mais rápida e
correta. Conseguir realizar os procedimentos da organização com eficiência e eficaz.

Quadro 1 – Implantação do 5S.

Fonte: Disponível em: https://www.empreenderjr.com/single-post/2017/11/30/Programa-5S-

voc%C3%AA-j%C3%A1-ouviu-falar Acesso em: 10 set. 2018.

Martins e Laugeni (2005, p. 463), considerando o primeiro S, afirmam que

“separando os itens em necessários e desnecessários e livrando-se desses últimos.
Muitas vezes torna-se difícil distinguir o necessário do desnecessário. A sugestão dos
especialistas é: na dúvida, livra-se do item”.
Por isso é tão importante fazer a limpeza geral e jogar fora o lixo acumulado.
Fazendo isto, será descoberto porque as coisas ficaram tão ruins, chegando assim na
raiz do problema.
No segundo S, conforme Campos (2004), o objetivo final da ordenação é
garantir a organização, ou seja, permitir o acesso a um determinado item na
 16

quantidade desejada, quando e onde desejar. É a Chave para conseguir isso é

perguntar-se o quê, quando, onde, porquê, quem e como para cada item.
De acordo com Campos(2004), limpeza, o terceiro S, impacta de forma
relevante na questão da manutenção, da qualidade e também da segurança, bem
como outras características operacionais. É o componente que merece sua maior
atenção. Por razão, um dos objetivos do movimento dos 5S’s é eliminar totalmente o
lixo e a sujeira e, consequentemente, os pequenos defeitos e erros nos pontos chaves
de inspeção.
Para Martins e Laugeni (2005), embora o significado óbvio da palavra como
forma seja eliminar o lixo e a sujeira e deixar tudo limpo, ele tem se tornado cada ver
mais importante. Com as tecnologias de maior qualidade, maior precisão e melhor
processamento, até os pequenos detalhes podem ter consequências vitais. Por isso,
é muito importante ser persistente na determinação de fazer má limpeza geral.
Na questão do quarto S, afirma-se que:

Os equipamentos e área de trabalho devem estar sempre limpos e asseados,

de modo a garantir segurança para fora do local de trabalho. A segurança é
um requisito primordial, pois barulhos, fumaça, cabos e fios espalhados pelo
chão aumentam as chamadas causas de condições inseguras de trabalho.
Todas as coisas devem ter um lugar próprio, e devem ser minimizadas as
perdas com vazamento de óleo, desperdício de eletricidade, entre outros
(MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 315).

Para os mesmos autores, a disciplina – o quinto S, que é o fechamento

adequado dos quatro S que vêm antes, só será alcançado por meio de treinamento
contínuo e que atualize, tendo em conta também a atribuição de responsabilidades à
cadeia de comando, referente ao comportamento dos trabalhadores da organização.
Conforme Abrantes (2001), na realidade atual, a cadeia de comando das
organizações de aprendizagem identificaram novas necessidades e modelos de
ferramentas da qualidade e, neste sentido, os cinco S foram ampliados para oito S,
ou seja, incorporou-se o senso de união e determinação (shikayaro), já que se valoriza
de forma relevante as equipes de trabalho, em que há integração de conhecimentos,
responsabilidades e metas a cumprir, para que se atinja os objetivos estratégicos da
organização.
Para o mesmo autor, outro S é o (Shido), que se relaciona com o senso de
competência, habilidades e está atrelado ao treinamento e ao processo de educação
 17

e busca constante do conhecimento, relevante para as organizações de

aprendizagem.
O oitavo S é o (Sitsuyaki), em que se prioriza, também, o senso de produção
enxuta, ou seja, economizar e combater tosos os tipos de desperdício. Na verdade,
hoje, se busca o Lean Manufacturing, ou produção enxuta – livre de desperdícios.

2.1 PRODUÇÃO ENXUTA

Produção enxuta tem a ver com enxugar o processo produtivo, minimizar

gastos, custos operacionais, aproveitar melhor as máquinas e equipamentos, trazer
para todo o processo uma qualidade cada vez melhor de todo o processo produtivo
da organização sem se esquecer das pessoas que operam as máquinas e
equipamentos. Existem vários conceitos e procedimentos utilizados para produção
enxuta.
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 5), podemos afirmar que todas as
atividades desenvolvidas por uma empresa visando atingir seus objetivos de curto,
médio e longo prazos, se inter-relacionam, muitas vezes de forma extremamente
complexas. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como
matérias primas, em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem
sempre agregam valor ao produto final constitui objetivo da administração da
produção/operações a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito
encontramos a administração da produção/operações em todas as áreas de atuação
dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.
Conforme Werkema (2006), o processo de manufatura enxuta ou Lean
Manufacturing é uma maneira lógica de reduzir desperdícios de todos os tipos. Ou
seja, tempo, material, espaço. Pode existir perda em qualquer situação.
Para o mesmo autor, as perdas são culturais e se torna difícil e exige muito
esforço mudar a cultura de uma organização. Não bastam slogans e banners ou um
amontoado de programas. São alguns passos importantes para a implementação do
Lean Manufacturing: determinar que aspectos da produção enxuta se encaixam na
organização, priorizando de acordo com necessidades e habilidades; dividir os
recursos humanos em grupos, de acordo com a similaridade de treinamentos
necessários; identificar o programa e criar uma matriz; decidir se vai usar consultoria
 18

externa ou não; desenvolver uma programação de acordo com áreas ou pessoas;

iniciar com base na programação.
Não se pode esquecer que existem ferramentas da qualidade para dar suporte
ao Lean Manufacturing, tais como, 5S, Melhorias contínuas, Seis Sigma, fluxo de
valor, TPM, entre outros.
Para Werkema (2006), são passos importantes para a implementação do Lean
Manufacturing: determinar que aspectos da produção enxuta se encaixam na
organização, priorizando de acordo com necessidades e habilidades; dividir os
recursos humanos em grupos, de acordo com a similaridade de treinamentos
necessários; identificar o programa e criar uma matriz; decidir se vai usar consultoria
externa ou não; desenvolver uma programação de acordo com áreas ou pessoas;
iniciar com base na programação.
Os sete tipos básicos de desperdício são, conforme o mesmo autor: excesso
de produção, transporte, estoques, movimentações desnecessárias, espera,
processamentos desnecessários e defeito – refugo, inspeção e retrabalho

2.2 PROCESSO DE MELHORIA: CICLO PDCA

O Ciclo PDCA de Shewhart-Deming são as iniciais de Plan, Do, Check e Act

(Planejar, Fazer, Verificar e Agir). O ciclo PDCA, popularizado por Deming, segundo
Corrêa e Corrêa (2006), é hoje quase um padrão para os planos de melhoramento
contínuo em operações.
Para os mesmos autores, a partir da identificação de um problema ou de uma
oportunidade de melhoramento, as várias fases são cumpridas em sequência e
continuamente, ou seja, planejar – nesta fase, o processo ou a situação é estudada,
identificando os problemas e as formas de resolvê-los. As necessidades e as
expectativas dos clientes, tanto internos quanto externos, são consideradas, os
objetivos de melhoramentos e suas formas de medição são estabelecidos.
Fazer – agora o plano deve ser implementado de forma ainda experimental. O
melhoramento é obtido e deve ser medido e os resultados registrados; verificar – nesta
fase, com base nos resultados experimentais obtidos, o plano definido na primeira
fase deve ser avaliado. Os objetivos definidos estão sendo alcançados? As formas de
medição estão convenientes? Novos problemas ocorreram?
 19

Agir – nesta fase, o plano é implementado e passa a fazer parte dos processos
normais da operação. A partir daí, reinicia-se o percurso do ciclo a partir dos
melhoramentos já obtidos.
O Planejamento é uma ferramenta para se garantir o alcance dos objetivos,
ajudando a eliminar soluções impensadas ou pouco aderentes aos objetivos maiores
da empresa. É muito mais proveitoso gastar tempo no planejamento do que na
correção de rumo quando da implementação.

Figura 2 – O ciclo PDCA de Shewhart-Deming.

Fonte: Disponível em:https://blog.luz.vc/como-fazer/como-usar-o-ciclo-pdca-para-melhorar-a-sua-

gestao-financeira/ Acesso em: 10 set. 2018.

2.3 MUDANÇAS NECESSÁRIAS

Conforme Robbins (2000), a administração de negócios na atualidade exige

mudança de padrões, ou seja, no campo da economia e mercado, já não é a empresa
que manda e sim o cliente, ele é o “rei”. A competição já não é só local, ela se tornou
global e se vive em meio à instabilidade e crises mundiais. Quanto aos produtos, é
preciso diversificar, com produtos de ciclo de vida curto, por meio de constantes
inovações e, muito importante, tendo como requisito básico a qualidade. Quanto aos
 20

colaboradores de uma empresa, já não é importante ser obediente, mas eficaz,

sabendo trabalhar em equipe, tendo visão sistêmica, utilizar a tecnologia de forma
intensiva.
Para Robbins (2000), quanto à organização e gestão, já não é eficaz impor pela
hierarquia, mas possibilitar participação de todos, de forma horizontalizada,
descentralizada e, ao invés de controlar e punir deve-se formar e orientar. No caso da
cadeia de comando, as características desejáveis são: flexibilidade, polivalência,
poder de integração, autocontrole, formação de equipe, competência, estar pronto
para aprender sempre, iniciativa, empreendedorismo, gestão do aleatório, pró-ação,
raciocínio, comunicação, atenção e formação contínua.

2.4 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

As organizações de aprendizagem estão sempre em busca do conhecimento

renovado e, neste sentido, o treinamento se torna uma ferramenta relevante para o
sucesso das empresas.
De acordo com Muchinsky (2004), no desenvolvimento organizacional, o
campo denominado treinamento e desenvolvimento trata da aprendizagem que
promove o aumento de desempenho, habilidades, saberes no contexto da
organização. Em algumas organizações, aprendizagem e desenvolvimento é usado
no lugar de treinamento e desenvolvimento, a fim de enfatizar a importância da
aprendizagem para a organização e para o indivíduo. Pode-se usar o termo
desenvolvimento de recursos humanos.
O mesmo autor cita o treinamento no trabalho (on-the-job training), em que a
aprendizagem acontece no local de trabalho usando-se ferramentas, equipamentos,
documentos para treinar novatos ou reciclar conhecimentos.
Para Muchinsky (2004), o treinamento fora do local de trabalho não acontece
em situações normais de trabalho e implica a não presença do participante nas linhas
de produção, o que facilita a concentração no treinamento e no próprio aprendizado.
Assim, se consegue melhores resultados quanto à aprendizagem de conceitos e
ideias. O termo treinamento e desenvolvimento se refere à aquisição de
conhecimento, habilidades, atitudes e competências como resultado de ensinamento
intencional em conteúdos procedimentais e atitudinais específicos.
 21

O mesmo autor afirma que o treinamento industrial é uma prática importante

para resolver problemas das áreas técnica, operacional, funcional e organizacional,
técnicos, operacionais, funcionais e organizacionais e tem como razão principal, a
competitividade no mercado, que leva as organizações a se preocupassem com o
treinamento dos recursos humanos em geral, para capacitação. Assim, o treinamento
na indústria tem a finalidade de formar, aperfeiçoar, aprimorar e desenvolver o
colaborador na sua atividade profissional. Na indústria, as seguintes modalidades de
treinamento são comuns: integração, treinamento técnico ou técnico-operacional,
treinamento administrativo e o treinamento gerencial.
Considerando as Normas ISO 9001: 2008 (BRASIL, 2008), o treinamento de
colaboradores é um dos requisitos, em que se exige as seguintes atividades,
levantamento de necessidades de treinamento e posterior planejamento,
programação, execução e controle de treinamentos necessários. Há atividades
industriais que exigem, segundo as normas, a denominada qualificação, em que são
necessários, no mínimo, treinamento teórico; prático, teste prático, qualificação e
requalificação em períodos pré-determinados.
Conforme Chiavenato (2004), o processo de treinamento envolve: a)
diagnóstico – levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas,
podendo ser passadas, presentes ou futuras; b) desenho – elaboração do programa
de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; c) implementação –
aplicação e condução do programa de treinamento; d) avaliação – verificação dos
resultados obtidos com o treinamento.
O mesmo autor, quanto ao planejamento operacional, afirma que a
preocupação básica é com “o que fazer” e com o “como fazer” no nível em que as
tarefas são executadas. O autor refere-se às tarefas e operações realizadas no dia-a-
dia no nível operacional.
“Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional
focaliza a otimização e a maximização de resultados” (CHIAVENATO, 2004, p. 177).
Para o mesmo autor, é fundamental que se tenha claramente definido: por quê,
para quê, quem e em quanto tempo precisa-se treinar, já que existe uma infinidade de
possibilidades de programas de treinamento, mas o fundamental é definir
objetivamente quais habilidades ou competências precisam ser desenvolvidas e qual
é a urgência desse desenvolvimento. Essa definição é básica para planejar. Deve
haver um diagnóstico.
 22

A norma ISO 10015, conforme Brasil (2008) enfatiza a contribuição do

treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a
tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. O treinamento,
portanto, deve suprir competências necessárias para que os funcionários atuem com
eficiência e eficácia, deve-se: determinar as competências necessárias para o pessoal
que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto; fornecer treinamento ou
tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência; avaliar a
eficácia das ações executadas; assegurar que o seu pessoal está consciente quanto
à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir
os objetivos da qualidade; manter registros apropriados de educação, treinamento,
habilidade e experiência.

Figura 3 - Ciclo de Treinamento.

Fonte: Disponível em: http://ijscursosetreinamentos.blogspot.com/2013/08/ciclo-de-treinamento-

treinamento-e.html a / Acesso em: 10 set. 2018.

“O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência estará sendo

desenvolvida como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento
de coautoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar
o seu sucesso” (MUCHINSKY, 2004, p. 46).
 23

2.5 GESTÃO DE PESSOAS, MOTIVAÇÃO ORGANICAÇÃO E EQUIPE.

Segundo Ulrich (2008), atualmente, a gestão de pessoas tem que ir além de

suas atividades triviais, tais como: contratação, recrutamento, treinamento,
desenvolvimento, gestão do desempenho, recompensa, comunicações, relações
trabalhistas e diversidades, assumindo outras atividades, de forma que se antecipem
e ajustem as estratégias empresariais. Caso contrário, a área de Recursos Humanos
corre risco de perder valor estratégico nas organizações.
Para o mesmo autor, o gestor de pessoas precisa ter um conhecimento
profundo da empresa e do ramo de atividade em que ela está inserida e para este
profissional discutir sobre as estratégias da empresa, é necessário que conheça as
suas capacidades financeiras, estratégicas, tecnológicas e organizacionais.
Para Ulrich (2008), na constituição de uma empresa competitiva, deve-se ter
levar em conta como as pessoas são tratadas e como os processos e o trabalho de
uma organização são coordenados, ou seja, a criação de organizações competitivas
depende da revisão e da mudança dos Recursos Humanos.
O mesmo autor defende que outro papel que o gestor de pessoas deve assumir
é o de intermediador dos colaboradores junto à organização, para que eles tenham
maiores oportunidades de crescimento pessoal e profissional, e para que a
organização ofereça subsídios que contribuam para esse crescimento, além de
auxiliar os gestores de cada área na motivação dos colaboradores.

Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia

em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e
eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de
criar condições para uma mudança consistente (ULRICH, 2008, p. 39).

Chiavenato (2004) também defende que as empresas de sucesso não são

aquelas que se preocupam apenas com recursos financeiros, materiais tecnológicos,
mas as que têm seu capital intelectual como sua principal vantagem competitiva num
mundo instável, mutável e competitivo. As pessoas são as principais vantagens
competitivas que promovem e mantêm o sucesso da organização.
Para o mesmo autor, a motivação dos membros é um fator que afeta a
produtividade em equipe e que pode ser gerenciada para evitar ou minimizar a perda
de processo. A motivação é um determinante crucial da realização individual e é
igualmente fundamental na determinação da realização de uma equipe. Os membros
 24

devem estar suficientemente motivados para alcançar o mais alto nível de

produtividade permitido por seus talentos. Tal como as metas e as recompensas
podem fortalecer a motivação dos indivíduos, também podem aumentar a motivação
da equipe.
Chiavenato (2004) afirma que os estudos sobre desempenho de equipe, tal
como as pesquisas evidenciaram ser verdade para os indivíduos, têm demonstrado
que o estabelecimento de metas grupais claras, específicas e complexas exerce um
poderoso efeito positivo sobre a produtividade em equipe, isto é, os membros são
mais atraídos pela tarefa e se conformam com as expectativas.
Ulrich (2008), na questão da gestão de pessoas, defende que estudar as
competências pode ser uma excelente forma de auxilio no desenvolvimento de
colaboradores comprometidos e adequados ao novo mercado, profissionais que
sejam capazes de entender quais são seus pontos fortes e os pontos que tem a
melhorar, são mais assertivos na arte de liderar porque sabem exatamente as áreas
que devem ser aperfeiçoadas e ajustadas no momento de tomar uma decisão. Através
do estudo de competências eles também serão capazes de identificar os talentos
adequados em sua equipe de trabalho e trabalhar para que todos estejam fazendo as
atividades pelas quais possuem maiores competências, desta forma a empresa terá
uma equipe de alta performance.
De acordo com Rabagio (2004), antigamente, competência era associada à
competição, através de estudos este conceito adquiriu novos significados. Elas são
desenvolvidas através de conhecimentos e aprendizagens adquiridos no decorrer da
vida de cada indivíduo, e cada vez que o mesmo é instigado a agir ele necessita de
seus recursos cognitivos sendo que a coleta de experiências passadas influenciará
nas decisões futuras. Algumas vezes encontramos uma associação de competências
como algo que pode ser aprendido embora a mesma esteja totalmente ligada ao
indivíduo, é importante lembrar que é o indivíduo que possui a competência e não ao
contrário. Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes
diferenciados de pessoa a pessoa.
Para Franco (2005), com as pressões ocorridas nas organizações, houve a
necessidade e exigência da revisão de conceitos, e com essa exigência veio à origem
da revisão do conceito de gestão de pessoas e na forma de gerir pessoas. Os
conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional das empresas
 25

começaram a ser estudadas e desvendadas, de modo que se possibilitou ter uma

nova visão de gestão de pessoas.

O desenvolvimento da organização está ligado a sua capacidade de

desenvolver pessoas e de como elas estão inter-relacionadas uma com as
outras. O desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias
pessoas; seu desenvolvimento é concretizado quando são respeitadas suas
individualidades. A gestão de pessoas deve ser integrada com os interesses
da empresa, para que possa atender as expectativas de ambas e assim tornar
essa relação produtiva. As políticas e práticas da organização devem nortear
as ações, conciliar as expectativas e devem relacionar-se ao
compartilhamento de responsabilidade (FRANCO, 2005, p. 24).

Para o mesmo autor, se as políticas e práticas de gestão estabelecidas pela

empresa não agregarem valor para as pessoas, não terão efetividade no tempo.
Desse modo, a pessoa deixa de ser um paciente do processo de gestão para ser um
agente do processo e passa, portanto, a assumir papel importante na gestão de seu
próprio desenvolvimento e de sua competitividade profissional.
No âmbito da gestão de pessoas, para Chiavenato (2004), torna-se importante
a questão da motivação, isto é, muita gente supõe que algumas pessoas são
altamente motivadas, enquanto outras são preguiçosas. Gerentes que partem dessa
premissa gastam muito tempo no processo de seleção tentando encontrar candidatos
que sejam “motivados” para o cargo. A verdade é que poucos são altamente
motivados o tempo todo, independente de qual seja a tarefa a realizar. Da mesma
forma, quase todo mundo é ocasionalmente muito motivado. Se o desejo é obter o
máximo do pessoal, deve-se parar de procurar o colaborador excelente, já que a
motivação aumentará se se descobrir o que é importante para cada indivíduo
(reconhecendo que isso mudará no curso do tempo e das condições) e colocar as
pessoas nos cargos que melhor se adaptem a seus interesses e personalidades.
Para Bohlander; Senell; Sherman (2003, p. 10), “[...] o capital humano é
intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam
cargos, produtos e tecnologias”. Uma das razões para isso é que são os funcionários,
e não a empresa, os detentores do capital humano. O empregado era visto como um
recurso da produção somente. Atualmente, com a necessidade de incorporação de
novos métodos de produção, incremento de produtividade e qualidade, o trabalhador
passou a ter importância relevante e a sua participação e contribuição tornaram-se
muito importantes para as organizações.
Segundo os mesmos autores, para um colaborador ser eficaz no seu trabalho
e ajudar a organização a ser competitiva é necessário buscar informações para a
 26

realização de um bom trabalho; dar feedback regular a eles; solicitar ideias aos
empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções; criar canais de
comunicação fáceis de usar; aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que
os motiva; cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito;
remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem; treinar,
reciclar e educar os funcionários em todos os níveis corporativos; erradicar o
analfabetismo em suas linhas de produção, entre outros.
Para Franco (2005), a maioria dos colaboradores não está preparada para
resolver problemas, poucos dominam o processo de produção e da informação, de
modo que há de se trabalhar com reciclagem de conhecimentos, atualização
tecnológica, domínio do processo produtivo, ou seja, preparar o colaborador para, no
âmbito de suas responsabilidades, cumprir suas tarefas, resolvendo os problemas
com a sua própria ação local, só buscando apoio do chefe quando uma ação gerencial
for necessária. Fazer algo que achamos que dominamos é o maior inimigo das
inovações porque tendemos a nos acomodar, pois, somos medrosos, na maioria das
vezes. Inovar é ir aprendendo, ampliando a compreensão, somando pequenos
conhecimentos conseguidos no dia-a-dia até que eles se somem de tal maneira que
representa competência para ser altamente competitivo, inovador, transformador.
 27

3. DEMONSTRAR AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA FERRAMENTA DA

QUALIDADE 5S

A inovação é um bem necessário para a sobrevivência e sucesso de uma

organização em um ambiente de concorrência acirrada e onde o público alvo é mais
seletivo em seu poder de compra. Novas tecnologias e ferramentas estão sendo
estudadas e incorporadas constantemente nas operações e processos produtivos
organizacionais com diversas finalidades tais como; aumento do coeficiente produtivo,
redução de custos diretos e indiretos ligados ao processo, diminuição da mão de obra
e matéria prima, ganho de qualidade e agilidade do processo.
Segundo para Chiavenato (2004), partindo do pressuposto da existência da
necessidade de melhorar, existem ferramentas e técnicas para gerenciamento da
melhoria organizacional e, atualmente, tais ferramentas são englobadas nas
estratégias organizacionais devido à visão sistêmica proporcionada e possibilidade de
manutenção dos processos organizacionais. A qualidade em uma visão retrograda,
era vista como um mero objeto dos Departamentos de Controle de Qualidade. Com o
tempo percebeu-se que a qualidade é um bem que agrega valor para a empresa e
que ela está englobada em toda organização seja internamente ou externamente.

3.1 A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO

A empresa atende o mercado brasileiro automobilístico com excelência e alta

qualidade, oferecendo produtos e serviços excelentes e seu sistema de gestão
integrado assegura aprimoramento de seus processos: produção, qualidade, meio
ambiente, recursos humanos, saúde e segurança.
Para Campos (2004), as matérias-primas vêm de vários fornecedores, para as
quais a empresa criou sistema logístico em cadeia, para que a quantidade certa, na
hora certa e no lugar certo seja entregue. Há controle de entrada e de estoque de
segurança, considerando variações. O mesmo sistema funciona na distribuição dos
produtos, para garantir que os distribuidores recebam na qualidade, quantidade e
prazo especificados.
Segundo Franco (2005), o maquinário da empresa deve ser moderno e estar
distribuído num layout ótimo e com capacidade produtiva para atender demanda atual
e possíveis aumentos, bem como está em andamento a aplicação da filosofia da
 28

produção enxuta, em que os estoques são mínimos e de segurança. Os recursos

financeiros da empresa (para manutenção e expansão do negócio) são gerenciados
em forma de orçamento de áreas e departamentos, com controle rígido, por sistema
informatizado e analisado regularmente.
A empresa, com longa experiência no ramo automobilístico conseguiu investir
em inovação, atualização e produtividade, de modo que sua capacidade,
materializada pelos recursos humanos, processo produtivo e controladoria
apresentam as condições ideais para o sucesso da empresa, que vem acontecendo.
Para Chiavenato (2004), A estratégia da empresa é ampla, completa, ousada
e necessária e se pode identificar alguns postos-chave: atingir volume de produção
por meio de projeto em direção ao atendimento do público-alvo; promover crescimento
dos colaboradores; aprimorar processos; atender exigências e procedimentos;
estimular a pró-atividade; trabalho de equipe; visão sistêmica, dentre outros.
Em outros termos, segundo Franco (2005), a empresa quer seus recursos
humanos e processos, alinhados com seu projeto de oferta de produtos ao mercado.
A estratégia para os RH inclui: atribuições, responsabilidades, multifuncionalidade e
multitarefas, domínio da tarefa/processo.
O organograma da empresa é extenso e cabe colocar que se apresenta em
linhas de comando que incluem diretoria financeira, de marketing e produção,
gerências departamentais, supervisão, liderança e operação, funcionando por meio
de atribuições e responsabilidades.
Para Werkema (2006), os processos formais adotados pela empresa incluem:
tarefas e procedimentos normalizados; controladoria e planejamento, sistema de ação
corretiva, serviço de atendimento ao cliente; divulgação da empresa pela mídia em
geral, desenvolvimento de carreira, avaliação de competência e saberes, análise
crítica de contratos, pós-venda, foco no cliente e resultados e interação
mercadológica.
Segundo Werkema (2006), também ressalta que qualquer mudança deve ser
submetida à análise das áreas envolvidas, ou seja, as regras e normas operacionais
devem ser seguidas à risca. A empresa tem como sistemas formais de comunicação
e informação os seguintes meios: quadro de aviso, informativo interno, ramal, e-mail
e intranet (controlado para que haja coerência, informação em tempo real e
possibilidade de tomadas de decisão eficazes).
 29

Para o mesmo outor, em relação aos funcionários, a cultura da empresa

segundo Franco (2005), são considerá-los como o patrimônio principal e, como
sujeitos humanos, necessitados de preparação, oportunidades, necessidades,
motivação e compreensão. Clientes (internos e externos) são a razão de ser da
empresa, de modo que todo o esforço e recursos serão otimizados e direcionados
para o atendimento de expectativas, necessidades e desejos implícitos e explícitos.
Segundo Campos (2004), os fornecedores são parceiros que possibilitam o
alcance dos resultados quanto aos produtos e serviços, de modo que fazem parte
integrante da cadeia, devendo ser qualificados e haver desenvolvimento deles.
A empresa está direcionada para os resultados, de modo que a direção
principal é fazer follow-up, fazer acontecer e motivar-se para a ação consciente
segundo Chiavenato (2004), os produtos e serviços devem atender as exigências dos
clientes internos e externos, por meio da adoção nas normas internacionais (ISO e
OHSAS). Na prática, com a efetivação dos itens das normas, oferecem-se produtos e
serviços com qualidade, prazo e quantidades, com preço competitivo e com
reconhecimento no mercado nacional.
O problema diagnosticado na empresa é otimizar o Programa 5S, e aplicar os
recursos existentes para que haja otimização dos processos produtivos, e ela se
mantenha excelente e dentro da filosofia da produção enxuta, em que os níveis de,
refugo sejam baixo dos limites internacionais e atendam as expectativas declaradas e
não declaradas dos usuários finais, que é o alvo principal da empresa.
Conforme Abrantes (2001), na realidade atual, as cadeias de comando das
organizações de aprendizagem identificaram novas necessidades e modelos de
ferramentas da qualidade e, neste sentido, os cinco S foram ampliados para oito S,
ou seja, incorporou-se o senso de união e determinação (Shikayaro), já que se valoriza
de forma relevante as equipes de trabalho, em que há integração de conhecimentos,
responsabilidades e metas a cumprir, para que se atinja os objetivos estratégicos da
organização. Para o mesmo autor, outro S é o (Shido), que se relaciona com o senso
de competência, habilidades e está atrelado ao treinamento e ao processo de
educação e busca constante do conhecimento, relevante para as organizações de
aprendizagem. O oitavo S é o (Sitsuyaki), em que se prioriza, também, o senso de
produção enxuta, ou seja, economizar e combater tosos os tipos de desperdício. Na
verdade, hoje, se busca o Lean Manufacturing, ou produção enxuta – livre de
desperdícios.
 30

3.2 O PROCESSO DE MELHORIA

A empresa, antes implementar os 3S complementares, aplicou uma pesquisa

para verificar a excelência de suas pessoas.
Para Werkema (2006), na questão de estratégias e direção, foi observado que
a cadeia de comando tem um bom entendimento da estratégia de negócios, direção
e metas; compreende a relação entre trabalho individual e estratégia global, direção e
metas; responde eficientemente às mudanças nas condições dos negócios; move-se
rapidamente para aproveitar oportunidades de negócios; se está concentrado em
melhoramentos do tempo cíclico, ou seja, tomadas de decisão mais rápidas, serviço
mais oportuno ao cliente, entre outros.
Segundo Para Chiavenato (2004), sobre a liderança em seu local de trabalho,
identificou-se que se agiliza para contratar novos colaboradores talentosos; se está
fazendo mudanças necessárias para a empresa ser bem-sucedida no mercado, ou
seja, conduzindo o local de trabalho na direção certa; agiliza-se para a contínua
melhoria dos processos; estimula-se a equipe de trabalho; estimula-se os
colaboradores a terem iniciativa; faz-se um bom trabalho estimulando o envolvimento
dos colaboradores nas tomadas de decisão; se está verdadeiramente compromissada
em atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho variada, em termos de sexo,
raça, nacionalidade e outras características; considera-se o bem-estar dos
colaboradores quando se toma decisões fundamentais que afetem a força de trabalho.
No item qualidade e satisfação do cliente, conforme Campos (2004), recebe-
se retorno adequado com respeito às necessidades do cliente e serviço ao cliente;
procura-se constantemente por melhores maneiras de servir os clientes; empenha-se
para melhorar continuamente os processos de trabalho; conta-se com pessoas no
local de trabalho para proporcionar um bom serviço ao cliente; se faz um bom trabalho
para equilibrar qualidade com rapidez, produtividade e rentabilidade; comparando com
o passado, tem-se menos obstáculos que impeçam de prestar serviço qualificado.
Sobre a empresa, sente-se orgulho de trabalhar para a empresa; se está
trabalhando para desenvolver novos produtos e negócios; tem-se um bom
atendimento da política de ética da empresa; a empresa é ética nas suas negociações.
Para Campos (2004), Em relação ao local de trabalho, um desempenho
excelente é recompensado; faz-se um bom trabalho trocando ideias, informações,
tecnologia e habilidades convenientes entre diversas pessoas no local de trabalho; se
 31

está otimista com o desempenho da empresa com base em metas e negócios;

estimula-se a esforçar-se para atingir o nível de excelência; as práticas e políticas do
local de trabalho são flexíveis o suficiente para atrair uma força de trabalho
diversificada.
Sobre a liderança, segundo Chiavenato(2004), as respostas incluem: estimula
o trabalho em equipe; estimula-se a ter iniciativa; se é aberto e honesto nas
comunicações aos colaboradores; se é justo com todos, ou seja, não há favoritos; lida-
se efetivamente com problemas de desempenho; ouve-se e se responde às ideias e
questões; se fornece retorno contínuo sobre o desempenho individual; apoia-se o
compromisso da organização em atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho
variada; demonstra-se respeito com o colaborador.
Em relação ao ambiente de trabalho, segundo Chiavenato (2004), respondeu-
se que o salário é muito bom; no trabalho se usa bastante as habilidades e
capacidades; se é estimulado a aprender com os erros; se é informado sobre assuntos
pertinentes; entende-se que o treinamento se liga com os objetivos do local de
trabalho; expressa-se sentimentos honestamente sem medo de represália; se é
estimulado a ser inovador e criativo; se recebe reconhecimento quando se faz um bom
trabalho; se pensa que o desempenho no serviço é avaliado com justiça; pensa-se
que os benefícios são tão bons ou melhores que os benefícios de outras companhias;
os ganhos estão relacionados com o desempenho.
Para Chiavenato (2004), se o funcionário também se é bem remunerado; sente-
se seguro pessoalmente; cada um é responsável pelo seu desempenho; o mau
desempenho não é tolerado; os procedimentos para preenchimento de vagas de
emprego são justos; recebe-se oportunidades de aprendizado para crescimento
pessoal e desenvolvimento da carreira; a liderança de trabalho é sensível à relação
entre vida no trabalho e vida pessoal; as políticas e práticas são administradas de
maneira adequada; existe um processo efetivo para que cada colaborador se fortaleça
e resolva problemas do local de trabalho; a liderança estimula os colaboradores a
serem ativos em atividades de solidariedade e comunitárias; o local de trabalho tem
uma atmosfera propícia para desafiar métodos tradicionais; o colaborador procura
ativamente oportunidades para melhorar habilidades e desempenho e age
construtivamente sem que precise ser avisado ou requisitado para fazer conforme o
procedimento.
 32

3.3 IMPLEMENTAÇÃO DOS 3S COMPLEMENTARES

Antes de realmente implementar a ferramenta, os colaboradores de uma célula

piloto foram convidados a participar de uma reciclagem intitulada “Motivação e
Trabalho em Equipe”.
Neste treinamento, segundo Chiavenato (2004), o foco é mostrar que a maior
parte da vida se está ocupado com o trabalho e que se precisa encontrar nele um
momento de satisfação para viver bem; foram mostrados ainda alguns números de
resultados de campo da empresa como a satisfação dos clientes, comparando com
os de outros fabricantes e mostrando a todos que o maior diferencial e o maior
patrimônio que a empresa possui são seus recursos humanos.
Conforme Abrantes (2001), para como referência ao Trabalho em Equipe, o
treinamento prevê um relacionamento entre o futebol e o trabalho na empresa, para
mostrar que todos os elementos são importantes no processo. Depois disso
perguntou-se quem seria o líder do time e o capitão foi escolhido. Ao perguntar se o
capitão é o melhor jogador do time a resposta em cerca de 90% das vezes é de que
não, mas sim aquele que detém a confiança do grupo e conhece cada um deles, nesse
ponto afirma-se que esta é a tarefa de um Coordenador de Time.
Quanto ao juiz e aos bandeirinhas são os Auditores da Qualidade do
espetáculo, que checam se as regras estão sendo cumpridas.
O técnico por sua vez trabalha como um Supervisor passa as coordenadas e
metas ao time e acompanha externamente para checar se há necessidade de alguma
modificação na área, nos membros ou no método de trabalho.
Para Abrantes (2001), quando se pergunta aos participantes, o que acontece
quando um jogador é expulso a resposta sempre é a mesma, “O Time fica prejudicado
e pode perder o jogo”. Mostra-se, por exemplo, a relação entre a falta de um operador
no time e que irá causar a necessidade do Coordenador do Time assumir um dos
postos, o que não permitirá que o time tenha revezamento para o banheiro na mesma
frequência.
Nestes pontos todos estão muito descontraídos e então é feita uma revisão
rápida dos conceitos de 5S’s, de forma a refrescar a memória de todos quanto a estes
conceitos e uma nova dinâmica é proposta.
De forma a manter um padrão entre as equipes e estações na Qualidade
segundo Chiavenato (2004), e desenvolvido em conjunto com os Coordenadores de
 33

equipe, um resumo das melhores práticas no que tange à prática dos 8S e nesta
categoria o objetivo é fazer com que os Coordenadores de equipe e a Supervisão das
áreas mantenham uma cultura voltada para a identificação dos Desperdícios e Perdas
ao longo do processo. A partir desses princípios passa-se a apresentar a metodologia
do Trabalho e seus resultados.
Na dimensão da produção enxuta, conforme Wekerma (2006), a empresa
define alguns princípios como o Gerenciamento baseado em decisões na filosofia de
longo prazo, mesmo que seja um gasto de curto prazo; Criação de um processo de
fluxo contínuo para que os problemas venham à tona; Uso do sistema de puxar, para
evitar superprodução; Busca do equilíbrio na carga de trabalho sem pressa;
Construção de uma cultura de parar para resolver problemas, de modo a se ter
qualidade certa na primeira vez; Melhoria contínua com base em processos e tarefas
padronizadas; Uso de controle visual para que os problemas não fiquem escondidos;
Uso de tecnologia testada e confiável para pessoas e processos.
Para Werkema (2006),a formação de líderes que entendam todo o processo e
sejam multiplicadores; Desenvolvimento de pessoas e equipes excelentes, que sigam
a filosofia da empresa; Respeito à rede de relacionamentos de parceiros e
fornecedores, em termos de desafiá-los e ajudá-los a melhorar; Entendimento global
das situações do dia a dia; Tomar decisões, devagar, na base do consenso,
considerando todas as opiniões, contudo, as implementações devem ser rápidas;
Tornar-se uma organização de aprendizagem, por meio da reflexão contínua e
melhoria contínua.
Segundo Campos (2004), a empresa terá como termômetro máximo do
sucesso da implementação da produção enxuta, o feedback do cliente externo e neste
contexto, uma maneira de garantir um sistema de comunicação ampla é dividir a
informação sobre as reclamações dos clientes, seus questionamentos e retorno de
produtos com defeito, na perspectiva de mudar e não apenas colocar num relatório ou
num quadro de avisos para o pessoal ler ou ver. A qualidade significa zero
reclamações, zero dúvidas, zero defeitos. Não se poder ser “mais ou menos” com os
clientes.
Em contrapartida, conforme Chiavenato (2004), a empresa dará regular aos
colaboradores, e abre oportunidade para sugestão de ideias, envolve-os em decisões
sobre funções; canais de comunicação, motivação, valorização honorífica por um
trabalho bem feito; remuneração de forma competitiva, treinamento, reciclagem e até
 34

educação em todos os níveis corporativos, tornando-se uma organização do

conhecimento.
Cabe ressaltar que ao se trabalhar com produção enxuta se deve ter em mente
como o mercado atual está e neste aspecto verifica-se que a tecnologia da informação
e comunicação é o suporte básico para as empresas competitivas, de modo que não
se pode abrir mão dela ou a força de vendas não terá competitividade, segundo
Werkema (2006), a tecnologia exige funcionários qualificados, investimento em
equipamentos que impactam no custo relativo.
 35

4. ANALISAR OS IMPACTOS DIRETOS DA FERRAMENTA NA MELHORIA DA

PRODUTIVIDADE

Para Corrêa e Corrêa (2006), a partir da identificação de um problema ou de

uma oportunidade de melhoramento, as várias fases são cumpridas em sequência e
continuamente, ou seja, planejar – nesta fase, o processo ou a situação é estudada,
identificando os problemas e as formas de resolvê-los. As necessidades e as
expectativas dos clientes, tanto internos quanto externos, são consideradas.
Verifica-se que haverá um aumento na eficácia do grupo de trabalho (10%),
segundo Chiavenato (2004), o que implica mais conhecimento sobre os processos,
mais comunicação, mais combate a desperdícios e mais produtividade, o que impacta
na satisfação do cliente e na competitividade da empresa.
Com a implementação objetiva e com a criação de um programa de treinamento
que permita às equipes de trabalho adquirirem competências múltiplas, verificou-se
conforme Chiavenato (2004), que com o senso de competência e habilidades, está
atrelado ao treinamento e ao processo de educação e busca constante do
conhecimento, relevante para as organizações de aprendizagem.
De acordo com Muchinsky (2004), no desenvolvimento organizacional, o
campo denominado treinamento e desenvolvimento, trata da aprendizagem que
promove o aumento de desempenho, habilidades, saberes no contexto da
organização. Em algumas organizações, aprendizagem e desenvolvimento é usado
no lugar de treinamento e desenvolvimento, a fim de enfatizar a importância da
aprendizagem para a organização e para o indivíduo. Pode-se usar o termo
desenvolvimento de recursos humanos, que é possível verificar um aumento e 60%
que haverá um aumento na quantidade de horas anuais de treinamento, o que implica
mais conhecimento sobre os processos, reciclagem, novos saberes o que impacta na
satisfação do cliente e na competitividade da empresa.
A norma ISO 10015, conforme Brasil (2008) enfatiza a contribuição do
treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a
tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. O treinamento,
portanto, deve suprir competências necessárias para que os funcionários atuem com
eficiência e eficácia.
Para alcançar a redução do custo da qualidade, por meio do combate ao
desperdício, tem a ver com o senso de produção enxuta, ou seja, economizar e
 36

combater tosos os tipos de desperdício. Na verdade, hoje, se busca o Lean

Manufacturing ou produção enxuta e livre de desperdício, conforme afirma Werkema
(2006).
Conforme Werkema (2006), as perdas são culturais e se torna difícil e exige
muito esforço mudar a cultura de uma organização. Não bastam slogans e banners
ou um amontoado de programas.
Neste aspecto, são alguns passos importantes para a implementação do Lean
Manufacturing determinar que aspectos da produção enxuta se encaixam na
organização, priorizando de acordo com necessidades e habilidades; dividir os
recursos humanos em grupos, de acordo com a similaridade de treinamentos
necessários; - identificar o programa e criar uma matriz; decidir se vai usar consultoria
externa ou não, e desenvolver uma programação de acordo com áreas ou pessoas.
Para Robbins (2000), quanto à organização e gestão, já não é eficaz impor pela
hierarquia, mas possibilitar participação de todos, de forma horizontalizada,
descentralizada e, ao invés de controlar e punir deve-se formar e orientar. No caso da
cadeia de comando, as características desejáveis são: flexibilidade, polivalência,
poder de integração, autocontrole, formação de equipe, competência, estar pronto
para aprender sempre, iniciativa, empreendedorismo, gestão do aleatório, pró-ação,
raciocínio, comunicação, atenção e formação contínua onde com esta proposta é
possível obter um aumento de produtividade entre 40% até 80% dependendo do
processo em que se foi abordado o treinamento.
 37

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho permitiu demonstrar que a implementação da Ferramenta

5S com uma iniciativa que causa motivação organizacional na medida em que traz
benefícios para a empresa e os seus colaboradores, por meio de atividades como:
analisar ambiente interno e externo da empresa; aplicar variados instrumentos de
pesquisa para identificar práticas de motivação organizacional; ordenar dados
coletados; analisar e tirar conclusões sobre dados coletados; planejar melhoria.
O trabalho atingiu seus objetivos a na medida em que oferece subsídios para
que a empresa tenha maior motivação organizacional, o que impacta na sua
produtividade e competitividade e, também, porque vai ao encontro com sua política
de qualidade, em que se destaca a gestão excelente de pessoas e atendimento a
exigências dos clientes.
Pude concluir que com os resultados da pesquisa haverá aumento na eficácia
do grupo de trabalho, o que implica mais conhecimento sobre os processos, mais
comunicação, mais combate a desperdícios e mais produtividade, o que impacta na
satisfação do cliente e na competitividade da empresa; haverá um aumento na
quantidade de horas anuais de treinamento, o que implica mais conhecimento sobre
os processos, reciclagem, novos saberes e mais compreensão sobre os 5S, o que
impacta na satisfação do cliente e na competitividade da empresa e Verifica-se que
haverá uma queda substancial no custo da qualidade, o que implica maior
rentabilidade do negócio, satisfação do cliente e na competitividade da empresa.
 38

REFERÊNCIAS

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BOHLANDER, G.; SENELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Thomsom Learning, 2003.

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9001/2008. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.

CAMPOS, V.F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). MG: INDG,
2004.

CHIAVENATO. Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações:

manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

FRANCO, D.H. Tecnologias e Ferramentas de Gestão. São Paulo: Alínea, 2005.

MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da produção e operações. São

Paulo: Saraiva, 2009.

MUCHINSKY, P.M. Psicologia organizacional. São Paulo: Thomson, 2004.

RABAGIO, M.O. Ferramentas de avaliação com foco em competências. Rio de

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ROBBINS, S.R. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2000.

ULRICH, D. Os campeões de recursos Humanos: Inovando para obter melhores

resultados. São Paulo: Futura, 2008.

WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do lean Manufacturing.

São Paulo: Werkema, 2006.