UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS - UEMG

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ESTUDO DO ARTIGO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DMAIC

PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO EM UMA
INDÚSTRIA MOAGEIRA DE TRIGO

Divinópolis/MG
2018
 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS - UEMG
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ESTUDO DO ARTIGO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DMAIC

PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MANUTENÇÃO EM UMA
INDÚSTRIA MOAGEIRA DE TRIGO

Trabalho apresentado a Universidade do Estado

de Minas Gerais, como parte das exigências do
curso de Engenharia de Produção, para aprovação
na disciplina Processo de Fabricação.

Orientador: Prof.

Divinópolis/MG
2019
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 3
2 RESUMO 4
3 ANÁLISE CRÍTICA 10
REFERÊNCIA 12
1 INTRODUÇÃO

O Trabalho de Conclusão de Curso objeto de estudo foi elaborado por Andressa

Barreto Lima e Edwin Vladimir Cardoza Galdamez no estado do Paraná pela Universidade
Estadual de Maningá no curso de Engenharia de Produção.
Aborda a aplicação da metodologia DMAIC que é uma ferramenta da metodologia
Lean Six Sigma para a elaboração de um plano de manutenção de uma indústria moageira de
trigo situada no estado do Paraná que adquiriu em equipamento obsoleto que pertencia a uma
empresa que estava a mais de 30 anos inativa.
2 RESUMO

Sabendo da importância da produção e exportação de trigo para a economia nacional,

e das transformações que o mercado de farinha de trigo passa desde 2007, os autores
realizaram uma pesquisa-ação referente à aplicação de metodologia Define, Measure,
Analyse, Improve, Control – DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar), entre
outras ferramentas, que permitem trabalho com dados quantitativos e qualitativos, para propor
um plano de manutenção que objetiva reduzir perdas resultantes de paradas não programadas
em uma indústria moageira de trigo (uma Cooperativa) cujo nome não é citado e está situada
no estado do Paraná, que é o maior produtor de trigo do país.
O cenário da empresa antes da realização do estudo era de ausência de uma gestão de
manutenção, equipamentos antigos, paradas não programadas e manutenções corretivas
frequentes que aumentavam os custos da produção significativamente.
O referencial teórico trouxe definições de gestão da manutenção, que se refere a um
aglomerado de técnicas que permitem o funcionamento adequado das máquinas e
equipamentos através de cuidados ligados à conservação, substituição, restauração, adequação
e prevenção. Uma abordagem mais aprofundada dos sistemas de gestão da manutenção TPM -
Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) que busca a melhoria contínua
do sistema produtivo almejando que os equipamentos sejam disponibilizados de maneira mais
eficiente possível, e o outro sistema detalhado foi a TQMain - Total Quality Maintenance
(Qualidade Total na Manutenção) que baseia-se no ciclo PDCA (Planejar, Executar, Checar e
Agir) aplicado às atividades de manutenção.
A ferramenta chave para o trabalho foi o Lean Six Sigma onde o Lean deriva do
Sistema Toyota de Produção e busca a eliminação de processos que não agreguem valor para
o cliente garantindo maior eficiência para a empresa, e o Six Sigma (Seis Sigmas) que é uma
ferramenta baseada em um parâmetro estatístico que analisa a variabilidade de um processo,
com base na curva normal que é identificada pelos parâmetros estatísticos: média e desvio
padrão. Então essa junção que criou o programa Lean Six Sigma (LSS) conta com ferramentas
da qualidade que auxiliam na melhoria contínua da empresa, pois dão embase para uma
tomada de decisão mais eficiente.
Dentro do LSS a metodologia DMAIC cujas siglas significam Define (Definir),
Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar) foi a
utilizada na pesquisa com o objetivo de solucionar os problemas existentes na empresa. Ela é
divida em cinco etapas sendo elas:
  Etapa D – Definir: Os problemas são identificados e a equipe de atuação é
estruturada definindo a meta do projeto. Ao analisar o problema é elaborado
um cronograma passível de alterações durante o andamento do projeto.
 Etapa M – Medir: É realizada a análise dos dados (coletados ou já existentes) a
fim de identificar quais são as prioridades e os impactos das variáveis do
problema identificando também as tarefas que são capazes de agregar valor, e
as que não são.
 Etapa A – Analisar: O processo que gera o problema prioritário é analisado a
fundo, através do uso de ferramentas como o fluxograma.
 Etapa I – Melhorar: Busca a criação de ideias que consigam eliminar as causas
do problema prioritário iniciando o teste piloto das soluções identificadas.
 Etapa C – Controlar: Na quinta etapa é verificado se as metas foram atingidas e
através disso são elaboradas as padronizações e realizado o monitoramento do
desempenho do processo objetivando alcançar a meta.
Os autores definiram a pesquisa como uma pesquisa-ação e contou com um dos
pesquisadores atuando como facilitador para a equipe de aplicação.
A fábrica onde o estudo foi aplicado é uma indústria produtora de farinha de trigo,
conforme citado anteriormente e sua capacidade de produção é de 250 toneladas por dia.
Apesar de contar com uma estrutura física nova os equipamentos são antigos, pois foram
adquiridos de uma empresa que ficou inativa aproximadamente 30 anos.
Logo no início das operações da Cooperativa constatou-se através de um estudo de
matriz causa e efeito e do gráfico de Pareto que para garantir a melhoria dos processos
produtivos seria necessário priorizar a parte de maquinários e manutenção criando o setor de
Gestão da Manutenção. Essa escolha foi embasada na situação dos equipamentos que já
estavam obsoletos e suas frequentes falhas tinham impacto direto na produtividade da
empresa.
Com o problema definido foram estruturadas as ações a serem executadas. Iniciando
com o ciclo DMAIC (já definido anteriormente) na etapa definir foi utilizada a ferramenta
SIPOC que é um acrônimo formado por Supplier (fornecedor), Input (entradas), Process
(processo), Output (saídas) e Custumer (cliente). Essa ferramenta permitiu determinar o início
e o fim do processo e demais itens citados acima, e com isso identificar os macroprocessos
dentro da industria, e também a ausência de outros subprocessos de extrema relevância para
uma adequada gestão da manutenção, como por exemplo manutenção preventiva, preditiva,
plano de manutenção e indicadores para monitoramento de equipamentos.
Outra ferramenta utilizada na etapa definir foi a árvore de requerimentos onde
determinadas variáveis definiram restrições, melhorias e seus desejos com a gestão da
manutenção. Referente à “Segurança” e “Qualidade” foi destacado que as alterações
propostas para os equipamentos não poderiam desobedecer as normas de segurança nem
comprometer a qualidade do produto final. Quanto a variável de “Processo” permitiu
identificar possíveis melhorias a fim de otimizar o processo de manutenção e reduzir as
paradas não planejadas.
Após a conclusão da primeira etapa, deram sequencia e a seguinte de medir entrou em
ação, e o primeiro passo foi a elaboração de um mapa mental que contou com o envolvimento
de diversos colaborados, de gerentes aos de chão de fábrica para a definição das etapas a
serem realizadas. Foram estabelecidas 7 etapas com as propostas e ações descritas abaixo.
 Etapa 1: Realizar o mapeamento do processo com o intuito de compreender o fluxo de
processo e dividir em subprocessos que facilitam a compreensão do funcionamento da
fábrica e a definição de pontos de ação para a manutenção.
 Etapa 2: Levantamento dos equipamentos que contou com o auxílio de um mecânico e
do gerente de produção e devido à idade avançada da maioria dos equipamentos foi
difícil levantar algumas informações necessárias, e esse processo durou
aproximadamente 3 meses, mas depois desse período e com a ajuda dos envolvidos,
conseguiram realisar o levantamento e constataram 332 equipamentos existentes na
planta e os mesmos foram divididos por processos. A codificação dos equipamentos
ocorreu de forma padrão, similar à existente na empresa. Cada equipamento recebeu
uma etiqueta referente à sua codificação e foram registrados através de fotografias
para facilitar os processos seguintes.
 Etapa 3: Elaboração de uma ficha técnica para cada equipamento que permite anotar
todo o histórico de ocorrências do mesmo, como manutenções realizadas, históricos de
paradas e peças que foram substituídas. Com o levantamento desses dados foi possível
levantar alguns indicadores como quantidade de parada por equipamento, quantidade
de tipos de paradas e o tempo médio entre falhas. Esse levantamento foi denominado
registro de paradas e através dele foi possível iniciar as etapas do DMAIC analisar e
melhorar. Foi elaborado um gráfico de Pareto que permitiu constatar quais
equipamentos representavam 80% das falhas e que eles estavam concentrados no setor
de moagem que é o setor que representa maior valor agregado para a indústria. Foi
 observado também que 59,88% das paradas ocorreram para a realização de
manutenções corretivas
 Etapa 04: Realização das análises preventivas e preditivas que irão compor o plano de
manutenção da empresa. Com base nos dados encontrados pelas paradas da fábrica foi
possível obter para monitoramento de indicadores como: tempo médio entre falhas
(MTBF), tempo médio de reparo (MTTR), disponibilidade (D) e índice de
indisponibilidade (I) de cada equipamento. Para o indicador MTBR quanto maior o
número, melhor ele pode ser considerado, pois significa que o equipamento ficou um
tempo maior funcionando adequadamente. A figura 01 apresenta o gráfico de tempo
médio entre falhas de maio a setembro, onde pode ser notado um aumento relevante
em julho, porém como estava no começo da implantação esse patamar possivelmente
foi alcançado devido aos erros dos colaboradores que se esqueceram de anotar as
informações necessárias, somente nos meses de agosto e setembro os valores
começaram a ser confiáveis. A figura 02 traz os indicadores do tempo médio para
reparo (MTTR) e para esse indicador uma redução é um dado significante, pois indica
uma otimização do tempo para realização dos reparos, e como pode ser observado
apresentou os mesmos problemas do indicador MTBF que devido à falta de costume
dos colaboradores os dados não são precisos e a acuracidade só começou a ser notada
a partir de agosto e setembro. Com as paradas realizadas também foram solicitadas
análises preditivas como a análise termográfica e a elaboração do plano de
lubrificação que contaram com o auxílio de empresas terceirizadas e dos mecânicos.

Figura 01: Gráfico do tempo médio entre falhas (MTBF) mensal e acumulado.

Fonte: LIMA; GALDAMEZ, 2017.

 Figura 02: Gráfico da média dos tempos técnicos de reparação (MTTR) mensal e acumulado.

Fonte: LIMA; GALDAMEZ, 2017.

 Etapa 05: Classificação ABC. Com a listagem e classificação dos equipamentos

através da codificação os mesmos foram classificados através da curva ABC, onde os
equipamentos eram dispostos de acordo com o seu nível de importância para o
processo, onde os que estavam na categoria A representavam os equipamentos mais
críticos cuja parada implica em maiores perdas para a empresa, os que estão na
categoria B são os medianos e na C os com criticidade menor. A partir do
levantamento e dessa definição foi constatada a seguinte classificação: 19,57% de
ativos classificados como críticos A, 28,99% de ativos críticos B e 47,10% de ativos
classificados como críticos C. Ao considerar a análise de criticidade, de gargalos e
paradas dos equipamentos constatou-se que os equipamentos com maior número de
paradas e que representam gargalos de produção estão nas criticidades A ou B, e
foram elaboradas análises de falhas específicas para os mesmos devido à sua
importância.
 Etapa 06: Análise de Falhas. Essa ferramenta permitiu listar os componentes que
compõem a estrutura dos equipamentos com o objetivo de identificar quais devem ser
verificados com o intuito de elaborar o plano de manutenção. Durante o levantamento
foi observado precariedade de alguns componentes, e foi solicitado uma análise de
vibração que, dos 73 equipamentos que foram monitorados identificou 7 que
precisavam de uma ação urgente e 23 que estavam em estado de alerta e que
precisariam de uma monitoria constante. A análise de falhas identificou também que
alguns mecânicos não dispunham de todas as ferramentas necessárias para a execução
 de suas atividades, foi elaborado então um levantamento para a aquisição dessas
ferramentas com o objetivo de evitar falhas futuras.
 Etapa 07: Elaboração do plano de manutenção que encerra o DMAIC com a etapa
final de controlar, embasado nas informações coletadas através das análises preditivas,
preventivas e análise de falhas. Esse plano tem como objetivo antecipar os problemas
através de um monitoramento contínuo dos equipamentos e buscando sua execução
rigorosa que permitirá a redução das paradas temporárias da fábrica para o menor
índice possível.
Terminada as sete etapas que foram estabelecidas no mapa mental, os autores
deixaram pontos para a execução de trabalhos futuros, pois devido ao pouco tempo, eles
conseguiram elaborar o plano de manutenção, mas não houve a execução do mesmo.
Como conclusão do trabalho foi identificada a importância do mesmo, pois permitiu à
Cooperativa ter uma visão melhor do que acontece, tentando superar as barreiras impostas
pela idade dos equipamentos e buscando a otimização dos processos para conseguir aumento
da produtividade da empresa.
Viu-se a importância da utilização de cada uma das ferramentas do modelo Lean Six
Sigma que possibilitaram conhecer as rotinas da empresa assim como as dificuldades
encontradas por todos os envolvidos no processo. Algumas ferramentas como o levantamento
e codificação dos equipamentos; matriz de criticidade e análise de falhas permitiram
levantamento de dados a serem monitorados através da execução do plano de manutenção.
O trabalho limitou-se às soluções teóricas, pois é apenas o início de uma implantação
de um plano de manutenção de máquinas e equipamento, deixando para a Coopetativa as
diretrizes a serem seguidas caso haja interesse da empresa em aplicá-lo otimizando seus
processos de manutenção garantindo aumento de sua produtividade, vale ressaltar que o
modelo criado pode ser estendido para as demais unidades da empresa.
3 ANÁLISE CRÍTICA

O trabalho foi desenvolvido no ano de 2017, o que permitiu abordagens atualizadas

dos temas propostos, pode ser observada uma atenção dos autores ao desenvolverem um
referencial teórico condizente com a parte de desenvolvimento, o que permitiu um
entendimento claro do que estava sendo feito e quais os objetivos pretendiam alcançar com
aquela aplicação.
Apesar das adversidades encontradas para a elaboração do trabalho como ausência de
registros anteriores, equipamentos obsoletos, falta de uma gestão de manutenção tendo que
começar do zero, conseguiram desenvolver a metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Melhorar, Controlar) que faz parte do programa de Lean Six Sigma.
Com o auxílio dos colaboradores da empresa e o trabalho de um pesquisador que
atuou como facilitador conseguiram aos poucos implantar ferramentas como o mapeamento
do processo que permitiu definir quais eram os processos mais importantes para a empresa,
realizar o levantamento de todos os equipamentos (o que foi dificultado devido à idade dos
mesmos que como descrito no resumo pertenciam a uma indústria não funcionava há
aproximadamente 30 anos), realização da codificação dos mesmos, e a criação da ficha de
verificação, que permitiu o começo do levantamento de dados para conseguir elaborar o plano
de manutenção, que era o objetivo dos autores.
Também foram realizados os levantamentos de paradas, os estudos de tempos e a
geração dos indicadores de manutenção tempo médio entre falhas (MTBF), tempo médio de
reparo (MTTR), Disponibilidade (D) e índice de indisponibilidade (I) dos equipamentos, nos
meses inicias os dados não eram confiáveis devido à falta de experiência dos colaboradores
com as novas funções.
Os equipamentos também foram separados de acordo com sua criticidade para o
processo através da curva ABC, e foram realizadas manutenções preventivas e preditivas
durante os processos de levantamento de dados.
Ao final, conseguiram elaborar o plano de manutenção para a Cooperativa, porém o
trabalho limitou-se à parte teórica devido às limitações como recursos financeiros e humanos
e o pouco tempo. Então não temos o desfecho, para saber se o plano foi implantado e quais
resultados trouxeram.
Como os autores pertencem ao curso de Engenharia de Produção, temos a explicação
da abordagem mais voltada para a gestão da manutenção do que da execução da mesma. E
devido às limitações descritas acima, podemos dizer que o trabalho foi muito bem elaborado,
e houve uma atenção dos pesquisadores durante todo o processo, cabendo agora à empresa a
decisão de implantar ou não o plano de manutenção para tentar minimizar os prejuízos
decorrentes das paradas de produção devido à precariedade dos equipamentos existentes.
REFERÊNCIA

LIMA, A. B., GALDAMEZ, E. V. C. Aplicação da Metodologia DMAIC para Elaboração de

um Plano de Manutenção em uma Indústria Moageira de Trigo. 2017. Trabalho de Conclusão
de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Universidade Estadual de Maringá,
Maringá, 2017.