JULIANA CARDOSO LEITE

GESTÃO DA QUALIDADE EMPREGADA COMO FATOR DE

PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL

GOVERNADOR VALADARES
2019
 JULIANA CARDOSO LEITE

GESTÃO DA QUALIDADE EMPREGADA COMO FATOR DE

PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Faculdade Pitágoras, como requisito parcial
para a obtenção do título de graduada em
Engenharia de Produção.

Orientador: Diego Costa

GOVERNADOR VALADARES
 2019

JULIANA CARDOSO LEITE

GESTÃO DA QUALIDADE EMPREGADA COMO FATOR DE

PRODUTIVIDADE INDUSTRIAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Faculdade Pitágoras, como requisito parcial
para a obtenção do título de graduado em
Engenharia de Produção.

BANCA EXAMINADORA

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)

 Cidade, dia de mês de ano (Fonte Arial 12)

Substitua as palavras em vermelho conforme o

local e data de aprovação.

LEITE, Juliana Cardoso. Gestão da qualidade empregada como fator de

produtividade industrial. 2019. Número total de folhas. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade Pitágoras, Governador
Valadares, 2019.

RESUMO

Desde a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no ano de

1991, a difusão de novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção
tornaram-se elementos indispensáveis à produtividade das indústrias brasileiras.
Dessa forma, com o presente trabalho buscou-se determinar de que maneira a
gestão da qualidade é capaz influenciar as atividades industriais como fator de
produtividade. Todavia, o caráter da pesquisa foi norteado por revisões literárias
consolidadas, cuja metodologia empregada consistiu na utilização das bases de
dados Scientific Eletronic Library Online (SCIELO) e Google Acadêmico no período
de 2000 a 2017. Contudo, é possível inferir que, através do referencial teórico
pesquisado, ganhos de produtividade são verdadeiramente alcançados por meio de
programas de gestão da qualidade, desde que, anterior à fase de implantação sejam
identificadas quais ferramentas são mais adequadas ao processo produtivo, além
das necessidades e expectativas da organização, uma vez que, não existe uma
única metodologia ou ferramenta que se adeque perfeitamente à realidade de todas
as empresas.

Palavras-chave: Gestão da qualidade; Ferramentas da qualidade; Produtividade.

LEITE, Juliana Cardoso. Gestão da qualidade empregada como fator de
produtividade industrial. 2019. Número total de folhas. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade Pitágoras, Governador
Valadares, 2019.

ABSTRACT

Since the creation of the Brazilian Quality and Productivity Program in 1991, the
diffusion of new concepts of quality, management and organization of production
have become indispensable elements for the productivity of Brazilian industries.
Thus, the present study aimed to determine how quality management is capable of
influencing industrial activities as a productivity factor. However, the character of the
research was guided by consolidated literary reviews, and the methodology used
consisted of the use of the Scientific Eletronic Library Online (SCIELO) and Google
scholar databases from 2000 to 2017. However, it is possible to infer that, through
the theoretical framework researched, productivity gains are actually achieved
through quality management programs, provided that, prior to the implementation
phase, the tools are better suited to the production process, in addition to the needs
and expectations of the Organization, since there is no methodology or tool that
perfectly fits the reality of all companies.

Key-words: Quality management; Quality tools; Productivity.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Modelo de uma folha de verificação........................................................14

Figura 2 – Diagrama de Causa e Efeito....................................................................16
Figura 3 – Esquema simples de um fluxograma.......................................................17
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ISO International Organization for Standardization
SCIELO Scientific Eletronic Library Online
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................9

2 GESTÃO DA QUALIDADE......................................................................................10

3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE.........................................................................15

4 GESTÃO DA QUALIDADE NA ATIVIDADE INDUSTRIAL....................................20

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................25

REFERÊNCIAS..........................................................................................................26
1. INTRODUÇÃO

No Brasil, em 1990, a gestão de qualidade ganhou destaque por meio da

globalização econômica. Ao passo que, em 1991, a criação do Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade, difundiu os novos conceitos de qualidade, gestão e
organização da produção com o objetivo de auxiliar a produtividade das indústrias
brasileiras (MARQUES, 2014).
Todavia, o tema foi escolhido em consonância à gestão da qualidade como
ferramenta capaz de impulsionar a produtividade industrial. Pois, ao adotá-la como
estratégia de negócio é possível obter redução de custos por retrabalho, alcançar
resultados esperados e ainda obter a melhoria de serviços e produtos difundidos.
Contudo, o setor industrial passou a adotar sistemas de gestão da qualidade
baseados em normas internacionais, com o objetivo de proporcionar melhores
condições produtivas e garantir a sua permanência no mercado. Assim, de que
forma a gestão da qualidade é capaz influenciar as atividades industriais como fator
de produtividade?
Para responder tal questão, como objetivo geral do trabalho buscou-se
determinar a função da gestão da qualidade e sua importância em âmbito industrial
como fator de produtividade, através de revisões literárias consolidadas. Ao passo
que os objetivos específicos foram pautados em: conceituar gestão da qualidade,
apresentar as principais ferramentas relacionadas à produtividade e por fim,
demonstrar a importância da gestão da qualidade para a atividade industrial.
O presente trabalho por sua vez, consiste em uma revisão literária norteada
pela inclusão de referências bibliográficas e trabalhos publicados nos idiomas
português e inglês, artigos, dissertações de mestrado, entre outros, provenientes
das bases de dados Scientific Eletronic Library Online (SCIELO) e Google
Acadêmico no período de 2000 a 2017.
 10

2. GESTÃO DA QUALIDADE

2.1 BREVE HISTÓRICO DA QUALIDADE

Considera-se que a divisão histórica da qualidade migrou entre três grandes

eras. A primeira ficou conhecida por era da inspeção, a segunda como controle
estatístico da qualidade e a última, a era da garantia da qualidade.
Entretanto, o marco inicial da era da inspeção deu-se com os artesãos e
artífices ainda na Idade Média, que eram os encarregados pela fabricação de
produtos naquela época. Além disso, por meio de padrões rudimentares da
qualidade foram determinados para serviços e bens, os níveis básicos de
desempenho da mão de obra e definidos as condições gerais para o trabalho
humano (PALADINI, 2004).
Contudo, a inspeção formal tornou-se necessária com o surgimento da
produção em larga escala e o surgimento de peças permutáveis. Pela primeira vez,
a qualidade foi entendida como responsabilidade gerencial e como uma variável
independente. Sob o ponto de vista do controle da qualidade, o principal ganho foi o
surgimento de um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios no início do
século XIX (GARVIN, 2002).
Nessa primeira era da qualidade o foco estava orientado para a verificação do
produto um a um, de modo que o produto não apresentasse nenhum defeito ao
chegar até o cliente.
A era do controle estatístico da qualidade, como ficou conhecida a segunda era, foi o
período de aperfeiçoamento da inspeção através de técnicas estatísticas. Devido o
aumento exponencial da produção, a inspeção individual dos produtos tornou-se
inviável.
Com isso, surgiram novos elementos da qualidade, tais como: a quantificação dos
custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e
o zero defeito (CARVALHO; PALADINI, 2005). Por fim, já na era da garantia da
qualidade, ampliou-se o sentido sobre a qualidade, e dessa forma era possível
garantir a qualidade geral do produto ou do serviço final em todas as fases do
processo produtivo.
2.2 CONCEITOS DE QUALIDADE
 11

De acordo com Garvin (2002) qualidade é um conceito que apresenta diversas

interpretações e por isso, para que se adquira um papel estratégico é fundamental
ter uma compreensão empresarial do termo.
Todavia, o conceito de qualidade passou por um processo evolutivo, isto é, sofreu
diversas modificações ao longo do tempo, a fim de para acompanhar as
necessidades e preferências dos clientes. Sendo assim, o conceito de qualidade
mais aceitável, é aquele que incorpora a diversidade de itens e o processo evolutivo,
sempre com o foco no cliente (PALADINI, 2004).
Entende-se por Gestão da Qualidade, o conjunto de atividades que visa dirigir
e controlar uma organização com foco na qualidade, que envolve desde o
planejamento, controle, até a garantia e a melhoria da qualidade, ao passo que em
todas as etapas procura-se obter a melhoria da qualidade (PALADINI et al., 2012).
Por fim, é de fundamental importância a manutenção de um espírito de equipe
dentro da organização, porque todos são responsáveis pela gestão da qualidade.
Assim, ao manter-se uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos, até que
se atinjam os externos, é possível assegurar a satisfação de todos (MARY; LONGO,
1996).
Ao passo que, Slack et al (1996),define qualidade a satisfação almejada pelos
consumidores a fim de obter bens e serviços que apresentem erros. Já, para
Rothery (1993), qualidade visa garantir conformidade às exigências dos
consumidores de modo que o produto fabricado possa executar apropriadamente a
função designada.
Contudo, os objetivos e conceitos sobre a qualidade são diversos, podendo
ser definidos a produtos, processos, clientes mercados, indústrias e entre outros. Até
em uma mesma empresa pode-se encontrar percepções de significados diferentes
de melhoria da qualidade de um produto ou serviço, e com isso serem adotadas
políticas discrepantes em cada uma de suas áreas (NEVES, 2002).

Segundo Crosby (1979), para assegurar as ações das empresas e a

participação da gerencia, foi desenvolvido um programa de quatorze pontos para
melhorar a visão da qualidade e destacar a prevenção dos produtos e não a
detecção dos defeitos, com isso trouxe a mudança cultural da organização e não
somente dados estatísticos.
 12

Dentro dos quatorzes pontos apresentados na melhoria da qualidade, era

observado o comprometimento da administração da indústria com a qualidade,
sendo por setores, formação de grupos para implantar a conscientização sobre a
importância da conformidade, para requisitos do processo do produto no custo da
não conformidade, na melhoria individual estabelecidas por metas na intenção do
dia “zero defeito” na repetição constante para que todos percebam a mudança, a
renovação e o compromisso com o programa.
Deming (1990) considerou que para um produto ter qualidade, é necessário
primeiro satisfazer seus clientes, pois a qualidade é definida por quem a avalia.
Deming destacava a importância da necessidade de treinamento e educação para
controlar o processo produtivo de uma indústria ou uma empresa, com o empenho
de todos. Ele também apresentou quatorze mandamentos que baseiam sobre a
sobrevivência e a competitividade e os princípios constituem a base para a
transformação da indústria, essa ação pretendia manter a empresa em atividade e
proteger os investidores e os empregos.
Entretanto, para Juran (1993), o processo do planejamento da Qualidade
envolve vários procedimentos e é feito por três etapas: planejamento, controle e
melhoria. O planejamento favorece vinte e dois padrões de qualidade para a
satisfação do cliente, determinar quem é e quais são as suas necessidades.
O controle depende do processo anterior conhecido como manutenção dos
padrões, uma comparação da etapa anterior para obter os resultados no processo
atual avaliando através do desempenho da qualidade do processo, desempenho do
processo com as metas de qualidade e a ação corretiva nas não conformidades.
A melhoria por sua vez, vem por meio de trabalho em grupo, gerenciamento
da qualidade definindo a estrutura organizacional, avaliação dos fornecedores para
melhorar a qualidade dos produtos e serviços fornecidos atendendo as
necessidades exigidas pelos clientes.
A busca pela perfeição para agradar os clientes está cada vez mais exigente
e consciente pelas empresas e indústrias, sobre o que elas têm para oferecer.
Buscam a eliminação de retrabalho e visa o defeito zero.
Araújo(2007) destaca dois pontos de vista da Qualidade: quem produz e
quem consome. O que produz segue a norma padrão, procedimento de fabricação e
possui uma visão direta. Onde a qualidade deve estar em conformidade com
 13

especificações para a produção. Quem consome tem uma visão subjetiva, sobre o
que ele espera do produto, e como a qualidade atende as suas expectativas.
Chiavenato (2003) defende que a Gestão de Qualidade é aplicação de
melhoria contínua, refere-se a exigências dos clientes, ter como objetivo o
atendimento e a necessidade do usuário, total características de um produto ou
serviço.
O conceito de qualidade existe na figura do cliente sendo como interno ou
externo, onde aponta uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes, cada
empregado é um cliente anterior, o que recebe a entrada, e um fornecedor posterior,
para onde entrega as saídas, caracterizando o núcleo da qualidade total.
Assim, para garantir a total satisfação do cliente com bens e serviços
produzidos a Gestão de Qualidade depende da sobrevivência das organizações,
possuindo característica intrínseca de qualidade, produtos entregues dentro do
prazo e preços que os clientes possam pagar.
Segundo Paladini (2000), no âmbito industrial, a Gestão da Qualidade
concentra-se no processo produtivo, através do qual é possível gerar um produto
perfeitamente favorável ao uso. Dessa maneira, a qualidade em si, reflete no
produto, que é o resultado final do processo.
Indubitavelmente, inúmeras razões corroboram para a importância da
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade no setor industrial, tais como:
mercados e consumidores mais exigentes por qualidade; inserção de conceitos
como foco no cliente e melhoria contínua dos processos; entre outros (CARPINETTI,
2012).

Entretanto, a fim de aliar teoria e prática às diretrizes básicas da Gestão da

Qualidade faz-se o uso de ferramentas e de programas de gestão. Assim, a
associação dessas ferramentas concomitantemente do compromisso dos
colaboradores com a qualidade, resultam em sistema de gestão bem sucedido
(PALADINI et al., 2012).
No setor industrial o conceito de qualidade está diretamente relacionado à
ausência de defeitos, pois, um produto defeituoso não adequar-se à finalidade a que
se destina. Além disso, a Gestão da Qualidade confere aos produtos uma marca
 14

específica, diferenciando-os no mercado, de modo que, a fidelidade do consumidor

seja conquistada (PALADINI, 2000).
Ainda de acordo com o mesmo autor, a Gestão da Qualidade divide-se
basicamente em duas áreas básicas de atuação: uma global e outra operacional. É
função a Gestão da Qualidade no âmbito global junto à alta administração da
empresa definir as políticas da qualidade, e no operacional desenvolver, inserir e
avaliar os programas de qualidade.
Sendo assim, o advento da globalização do mercado, novas abordagens
tangenciadas pela questão da qualidade, têm ganhado destaque no cenário
industrial. Dessa forma, por meio de uma gestão de qualidade eficaz, é possível
manter em ascensão a produtividade desse setor.
Por fim, de acordo a Associação Brasileira de Normas Técnicas, ABNT (2011),
atualmente, no Brasil, existem cerca de 1100 empresas habilitadas no padrão
normativo da International Organization for Standardization – ISO 9001:2000 e 5424
empresas habilitadas no padrão normativo da ISO 9001:2008.

3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

3.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

As folhas de verificação são formulários usados para registro de dados que

serão avaliados para tornar fácil a sua busca. Contudo, o objetivo é organizar,
aperfeiçoar e simplificar o registro das informações por meio de coleta de dados
(AGUIAR, 2002). Após definir os dados, é construída a coleta de dados, dependendo
do objetivo é estipulado o tipo de folha de verificação a ser usado.
 15

De acordo com Kume (1993), quando for preciso coletar dados, é importante
esclarecer a sua finalidade e ter valores que reflitam claramente os fatos. Em
situações reais, é fundamental que os dados sejam coletados de maneira simples e
em um formulário fácil de usar.
Basicamente, uma folha de verificação é um formulário de papel que possui
itens já verificados impressos, inicialmente é importante garantir a objetividade na
recolha de dados, definindo com certeza quais os dados serão necessários recolher
conforme exemplificado na Figura 1 (VIEIRA, 2000).

Figura 1 – Modelo de uma folha de verificação

Fonte: Grupo Voitto (2018).

Qualquer que seja a finalidade da coleta de dados é necessário que o método

de registro seja planejado. Somente assim a aplicação dos dados se torna simples e
imediata.
3.2 DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto é um gráfico de barras na vertical, onde as informações

são vistas de formas claras, a coleta de dados quando deseja priorizar causas ou
problemas relativos a um determinado tema, permite estabelecer metas numéricas
possíveis de serem alcançadas (WERKEMA, 1995).
O inicio de Pareto foi desenvolvido por Joseph Juran no ano de 1950. Utilizou
a “Teoria das Elites” desenvolvida pelo sociólogo e economista Vilfredo Pareto, que
se trata da teoria de interação entre massas e elite (CARPINETTI, 2010).
Pareto mostra com essa teoria que a maior perda referente a problemas de
qualidade vem dos pequenos problemas, numero de peças defeituosas, peças
 16

retrabalhadas, peças sucateadas e peças não conforme que chegam até os clientes,
havendo solução de 4 a 5 peças defeituosas podendo representar 80 a 90% de
perdas que afetam as indústrias. A construção de um gráfico Pareto vem dos
seguintes passos (CARPINETTI, 2010):

a) coletar os dados no local, defeito, quantidade de vezes que ocorreu o

defeito;
b) definir o período de tempo em que os dados serão coletados, horas, dias
ou semanas;
c) frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultante de um
processo, selecionar os tipos de problemas ou causas que se deseja comparar,
ocorrência de problema;
d) listar na ordem decrescente da esquerda para a direita as categorias no
eixo horizontal na ordem de frequência da ocorrência e custos;
e) na parte superior de cada categoria desenhar um retângulo cuja altura
representa o custo ou a frequência para aquela categoria;
f) no topo do triangulo mais alto, deve adicionar uma linha para representar a
frequência cumulativa das categorias;
g) numero de ocorrências selecionadas ou custos.

3.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA)

O diagrama de causa e efeito foi criado em 1943 pelo Dr. Ishikawa, sendo
nomeado posteriormente por “Diagrama de Ishikawa”. Em 1962 Juran batizou esse
diagrama por “Diagrama espinha de peixe”. Cada problema possui diferentes
categorias de causas, podendo formar outras descobertas de causas conforme
ilustrado pela Figura 2 (RODRIGUES, 2010).

Figura 2 – Diagrama de Causa e Efeito

 17

Fonte: GP4US (2018)

Segundo Ishikawa (1993), as categorias de causas são denominadas

processos. Sendo assim, o processo não se refere somente ao processo de
fabricação, mas a tudo o que envolve o processo, como venda pessoal, política,
administração, governo e entre outros.
O mesmo autor afirma que o “processo é um conjunto de fatores de causa,
precisa ser controlado para que se obtenham bons produtos e efeitos”. Entretanto,
devem-se procurar estes fatores de causa importante, diretamente com pessoas que
operam estes processos, buscar operários, engenheiros por exemplo.
Porém, as ideias apresentadas devem ser estatisticamente analisadas para
verificar a sua viabilidade econômica, sendo assim, seria inviável controlar todos
estes fatores de causa, como uma causa e os custos envolvidos no processo.

3.4 FLUXOGRAMA

O fluxograma documenta um processo, mostrando as suas etapas e o que é

realizado em cada uma, é definido como um resumo ilustrativo do fluxo de várias
operações de um processo conforme pode ser observado na Figura 3.

Figura 3 – Esquema simples de um fluxograma

 18

Fonte:
Google (2019).

O fluxograma é uma excelente ferramenta para analisar processo, destaca

Lucinda (2010), que permite a rápida compreensão das atividades que
envolvemtodas as partes envolvidas. É uma ferramenta fundamental para o
processo de planejamento tanto quanto para o processo de aperfeiçoamento, o
processo de planejamento é uma elaboração do processo e o processo de
aperfeiçoamento é uma analise critica e alterações do processo.
O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um
determinado processo, permitindo verificar os pontos que merecem atenção especial
por parte da equipe, basicamente é formado por três etapas: início (entrada), o
assunto que será analisado no planejamento; o processo: consiste no envolvimento
dos módulos que englobam o assunto e todas as operações que compõem o
assunto. Fim (saída): onde não existem mais ações a ser analisadas.
De acordo com SEBRAE (2005) essa ferramenta é utilizada para entender e
identificar as oportunidades de melhoria, facilitar a comunicação entre as pessoas
envolvidas no processo, desenhar um novo processo onde as melhorias já estão
incorporadas e divulgar as informações do processo.
3.5 FERRAMENTA “5W1H”

O 5W1H é uma ferramenta estratégica de qualidade total, principalmente na

área de produção. Onde estabelece um plano de ação a um curto espaço de tempo
quando algo esta saindo do controle planejado. Em outras áreas da indústria essa
ferramenta foi muito utilizada como o setor produtivo, pois permite organizar um
conjunto de ações planejadas de forma clara e objetiva (RODRIGUES, 2010).
 19

Já Werkema (2005) enfoca a utilização dos 5W1H para elaborar o plano de

ação. A autora afirma que: “Para cada tarefa constante do plano de ação, deverá ser
definido o 5W1H: O que será feito?, Quando será feito?, Quem fará?, Onde será
feito?, Por que será feito? e Como será feito?”
Sendo assim tem o plano de ação, onde através de um questionamento
permite orientar e identificar diversas ações a serem implantadas e os responsáveis
por cada tarefa a ser executada. A estrutura desse plano permite identificar as
etapas necessárias para a implantação das ações, cujo significado das siglas é:

a) how – (método), como devera ser realizado cada etapa/tarefa;

b) what – (etapas), o que será feito;
c) when – (tempo), quando as tarefas deverão ser executadas;
d) where – (local), onde cada etapa é executada;
e) who – (responsabilidade), quem realizara as tarefas;
f) why – (justificativa), por que a tarefa deve ser executada.

Trata-se, portanto, de técnicas importantes utilizadas em projetos nas

indústrias, gestão de qualidade ou organizações como um todo. Através das
perguntas acima obtemos respostas e conseguimos eliminar qualquer duvida ou
questionamento que possa aparecer na implantação do processo.
De acordo com Colenghi (1997), “as respostas a estes questionamentos
fornecem subsídios para meios mais adequados e controles mais eficazes para que
se desenvolva o processo”. Dessa forma, o que será feito ficara bem claro, quem
são os responsáveis, quando colocado em pratica e onde serão aplicados.

4. GESTÃO DA QUALIDADE NA ATIVIDADE INDUSTRIAL

De acordo com Paladini (2000), no âmbito industrial, a Gestão da Qualidade

concentra-se no processo produtivo, através do qual é possível gerar um produto
perfeitamente favorável ao uso. Dessa maneira, a qualidade em si, reflete no
produto, que é o resultado final do processo.
Indubitavelmente, inúmeras razões corroboram para a importância da
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade no setor industrial, tais como:
 20

mercados e consumidores mais exigentes por qualidade; inserção de conceitos

como foco no cliente e melhoria contínua dos processos; entre outros (CARPINETTI,
2012).
Entretanto, a fim de aliar teoria e prática às diretrizes básicas da Gestão da
Qualidade faz-se o uso de ferramentas e de programas de gestão. Assim, a
associação dessas ferramentas concomitantemente do compromisso dos
colaboradores com a qualidade, resultam em sistema de gestão bem sucedido
(PALADINI et al., 2012).
No setor industrial o conceito de qualidade está diretamente relacionado à
ausência de defeitos, pois, um produto defeituoso não adequa-se à finalidade a que
se destina. Além disso, a Gestão da Qualidade confere aos produtos uma marca
específica, diferenciando-os no mercado, de modo que, a fidelidade do consumidor
seja conquistada (PALADINI, 2000).
Ainda de acordo com o mesmo autor, a Gestão da Qualidade divide-se
basicamente em duas áreas básicas de atuação: uma global e outra operacional. É
função a Gestão da Qualidade no âmbito global junto à alta administração da
empresa definir as políticas da qualidade, e no operacional desenvolver, inserir e
avaliar os programas de qualidade.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gestão da qualidade e produtividade são conceitos que se relacionam

intimamente em todas as atividades de uma organização, desde a entrada de
insumos até a entrega do produto final, no atendimento ao cliente, como também na
capacitação de recursos humanos, quer seja no planejamento estratégico ou no
controle financeiro e orçamentário, enfim envolvem a organização como um todo.
O propósito deste trabalho foi determinar como a gestão da qualidade é capaz
de provocar um aumento na produtividade industrial. De início realizou-se uma
pesquisa bibliográfica, no intuito de, através do referencial teórico encontrar a base
necessária para que fossem alcançados todos os objetivos, desde a conceituação
do tema, apresentação das principais ferramentas até a demonstração da
importância da gestão da qualidade para âmbito industrial.
Pode-se inferir, portanto que a pesquisa mostrou-se relevante, ao contribuir
como base teórica, através de revisões bibliográficas consolidadas. Sugere-se como
 25

pesquisa futura, o desenvolvimento um estudo de caráter prático, através de

pesquisas de campo, com a aplicação de entrevistas e questionários, por exemplo, a
fim de identificar com maior precisão até que ponto a gestão da qualidade total pode
influenciar na produtividade de uma determinada organização.

REFERÊNCIAS

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 26

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