Elementos  de  gestão  dos  empreendimentos  culturais    

 
Romulo  Avelar  
  
 

 
 
Novos  tempos  na  gestão  de  empreendimentos  culturais  
 

Nos   últimos   tempos,   o   setor   cultural   brasileiro   vem   experimentando   um   processo   acelerado  
de   expansão,   beneficiado   por   um   afluxo   crescente   de   recursos.   Apesar   das   turbulências  
provocadas  pela  crise  mundial,  são  nítidos  os  avanços  e  a  multiplicação  de  oportunidades  na  
área.  
Seguindo   uma   tendência   global,   o   setor   se   ampliou   de   maneira   surpreendente,   gerando  
postos   de   trabalho   num   ritmo   cada   vez   mais   acelerado.   O   êxodo   compulsório   de  
profissionais   da   cultura   diminuiu   consideravelmente   em   várias   capitais   e   mesmo   algumas  
cidades   do   interior   experimentam   novos   tempos,   em   que   se   torna   possível   a   um   artista,  
produtor  ou  gestor  desenvolver  seu  trabalho  sem  a  necessidade  de  afirmação  prévia  em  um  
grande  centro.  
Entretanto,   se   o   momento   é   positivo   e   favorável   ao   surgimento   de   experiências   bem-­‐
sucedidas   pelos   quatro   cantos   do   país,   a   manutenção   de   grupos   e   entidades   culturais   e   a  
continuidade  de  suas  iniciativas  continuam  sendo  enormes  desafios  para  seus  produtores  e  
gestores.  Os  editais  de  financiamento  se  multiplicam,  os  recursos  começam  a  irrigar  a  área  e  
os   resultados   se   tornam   aos   poucos   mais   visíveis,   mas   a   profissionalização   efetiva   ainda   é  
uma   realidade   distante   da   grande   maioria   daqueles   que   se   aventuram   por   esse   caminho.   Os  
empreendedores  culturais  brasileiros  seguem  aos  sobressaltos,  obrigados  a  conviver  com  o  
fantasma  da  descontinuidade  e  com  a  incômoda  sensação  de  “fim  de  linha”  a  cada  resultado  
negativo   de   edital,   a   cada   reunião   de   negociação   de   patrocínio   frustrada.   Quanto   mais   se  
afasta   dos   grandes   centros   urbanos,   maior   a   dificuldade   daqueles   que   atuam   na   área   em  
identificar   um   fio   de   meada   para   a   costura   de   um   trabalho   mais   profissional.   A   criação  
acontece  com  espontaneidade  e,  em  muitos  casos,  com  bastante  originalidade,  mas  perde  
em  força,  com  frequência,  pela  carência  de  referências  técnicas  e  estéticas.  Artistas,  grupos  
e   instituições   culturais,   alheios   também   a   uma   série   de   parâmetros   básicos   do   campo   da  
gestão,   empreendem   grandes   esforços   de   criação   e   produção,   mas   com   resultados   muitas  
vezes  frustrantes.  
É  claro  que  não  se  pode  desconsiderar  os  avanços  significativos  que  vêm  ocorrendo,  tanto  
na  esfera  das  políticas  quanto  na  própria  organização  dos  profissionais  da  cultura.  Os  últimos  
anos  foram  de  grandes  articulações  pela  construção  de  um  modelo  mais  justo  e  eficaz  para  o  
setor,   num   processo   de   amadurecimento   que,   embora   não   tenha   a   velocidade   que   todos  
desejariam,  é  claramente  perceptível.  
Entretanto,   a   cultura   ainda   tropeça   no   amadorismo   e   na   falta   de   informação,   seja   nas  
capitais  ou  no  interior.  Além  disso,  ressente-­‐se  pela  fragilidade  de  alguns  elos  de  sua  cadeia  
produtiva.   Definitivamente,   não   há   como   pensar   em   sustentabilidade   para   um   setor  
obrigado   a   conviver   com   pontos   vulneráveis   e   sempre   prestes   a   se   romper   quando  
submetidos  ao  menor  esforço.  O  pior  é  que  boa  parte  daqueles  que  trabalham  na  área  tem  
  
 

baixa   percepção   da   urgência   de   se   fortalecer   tais   pontos,   com   a   criação   de   cursos   de  

produção   e   gestão   cultural.   No   âmbito   da   cultura,   persiste   certa   tendência   a   visualizar  
apenas   a   área   finalística,   ou   seja,   os   produtos   finais   e   os   responsáveis   diretos   por   sua  
concepção.   Essa   ênfase   excessiva   naquilo   que   é   levado   aos   olhos   e   ouvidos   do   público   é   até  
compreensível,   na   medida   em   que   o   trabalho   de   criação   representa   a   própria   essência   do  
setor.   No   entanto,   é   imprescindível   identificar   e   conferir   o   devido   valor   a   outros   elos   menos  
visíveis,  mas  essenciais  para  a  viabilização  de  carreiras  sustentáveis  e,  em  última  instância,  
para  a  construção  de  um  cenário  cultural  mais  vigoroso  no  país.  
 

O  cerco  burocrático  
O   fazer   artístico   e   cultural   no   Brasil   sempre   foi   marcado   por   boas   doses   de   informalidade.  
Naturalmente,   este   fato   se   deve   à   própria   natureza   do   povo   brasileiro   e,   claro,   ao   caráter  
fluido  e  subjetivo  da  criação.  Não  é  novidade  a  grande  rejeição  de  muitos  artistas  e  mesmo  
de   outros   profissionais   da   área   por   quaisquer   caminhos   que   busquem   conferir   mais  
objetividade  aos  processos  de  trabalho.  
Entretanto,   é   preciso   observar   que,   cada   vez   mais,   o   excessivo   apego   à   informalidade   se  
torna  uma  barreira  à  profissionalização  no  campo  da  cultura.  Nesses  novos  tempos,  há  um  
forte   cerco   burocrático   que   gradativamente   se   fecha   em   torno   dos   empreendedores   da  
área.  A  cultura  brasileira  vive  a  era  dos  editais,  que,  por  um  lado,  torna  mais  democrático  o  
acesso   aos   recursos,   mas   que,   por   outro,   cria   novos   desafios   para   artistas,   produtores   e  
gestores.  Cada  vez  que  um  empreendedor  busca  recursos  públicos  para  a  realização  de  um  
projeto,   traz   no   “pacote”   pesadas   obrigações,   materializadas   na   forma   de   prestações   de  
contas  repletas  de  armadilhas.  

Produzir   cultura   hoje   é,   pois,   algo   completamente   diferente   do   que   era   há   dez   anos.   No  
passado,   de   um   jeito   ou   de   outro,   o   próprio   artista   era   capaz   de   conduzir   sua   carreira,  
sozinho   ou   amparado   apenas   por   um   produtor.   No   entanto,   não   há   como   fechar   os   olhos  
para  a  nova  realidade  que  se  desenha:  a  gestão  de  um  empreendimento  cultural,  por  menor  
que   seja   seu   porte,   vem   ganhando   contornos   cada   vez   mais   complexos.   Não   há   mais   espaço  
para   improvisos   e,   sobretudo,   para   aventuras   solitárias.   O   êxito   de   um   projeto   cultural   exige  
diferentes  competências,  que  dificilmente  serão  encontradas  em  uma  única  pessoa.  A  chave  
para   pensar   uma   carreira   sólida   e   sustentável   está   no   trabalho   coletivo,   em   que   se   mesclam  
habilidades   criativas   e   técnicas,   mas   também   capacidade   de   planejamento,   gestão,  
produção,   elaboração   de   projetos   e   comunicação,   além   de   determinados   conhecimentos  
jurídicos.  Não  basta  a  um  músico  ser  um  grande  criador  ou  um  virtuose  em  seu  instrumento,  
se  outras  tantas  competências  não  estiverem  a  serviço  de  sua  carreira,  se  não  tiver  ao  seu  
lado  uma  equipe  apta  a  buscar  e  gerir  recursos,  a  responder  às  demandas  de  comunicação  e  
a  lidar  de  maneira  profissional  com  as  engrenagens  da  burocracia  pública.  
Para   que   se   tenha   ideia   do   volume   de   atividades   envolvidas   no   cotidiano   de   uma   carreira  
musical,   a   título   de   exemplo   são   apresentadas,   no   Quadro   1.1,   demandas   de   trabalho   não  
artístico  cujo  cumprimento  é  imprescindível  nos  dias  atuais,  mas  que,  aos  olhos  de  um  leigo,  
quase  sempre  são  “invisíveis”.  
  
 

Quadro  1.1  –  Exemplos  de  atividades  cotidianas  de  uma  carreira  musical  

Elaboração de projetos para leis Pesquisa de editais de

Planejamento
de incentivo financiamento

Elaboração de documentos para Elaboração de portfólios e

Busca de recursos
captação de recursos materiais para venda de shows

Controle de logomarcas de
Venda de shows Atendimento aos patrocinadores
patrocinadores e parceiros

Elaboração de relatórios e Administração da agenda de

Montagem de checklists
prestações de contas shows

Realização de acertos de Administração de recursos

Realização de compras
produção financeiros

Contatos com o escritório de

Administração de pessoal Realização de pagamentos
contabilidade

Controle de equipamentos e Coordenação de montagens e Comercialização de produtos

materiais desmontagens dos artistas

Produção de gravações Controle da logística das viagens Controle da comunicação interna

Organização da memória da
Divulgação Organização do clipping
carreira

Manutenção de site e blog Atendimento direto ao público Programação visual

Representação do artista ou
Condução de assuntos jurídicos Organização de arquivos
grupo

 
O   exemplo   apresentado   acima   apenas   reforça   a   necessidade   de   se   tratar   com   a   devida  
atenção  o  processo  de  montagem  de  uma  equipe  de  trabalho.  É  evidente  que  o  talento  e  a  
capacidade   de   criação   continuam   sendo   os   elementos   primordiais   para   o   êxito   de   uma  
carreira,   mas   é   importante   que   os   artistas   compreendam   que   a   tão   desejada  
sustentabilidade   virá   não   apenas   por   sua   excelência   no   plano   artístico,   mas   também   pelo  
estabelecimento   de   parcerias   com   bons   profissionais   de   áreas   como   a   comunicação,   a  
administração,  o  direito  e  o  design  gráfico.  
 
  
 

Naturalmente,   essa   tendência   não   se   aplica   somente   ao   universo   da   cultura.   Segundo  

Lacombe   e   Heilborn   (2006,   p.   521),   as   organizações   buscam   cada   vez   mais   o   trabalho  
coletivo,  com  a  formação  de  equipes  multidisciplinares.  
A   razão   disso   é   simples:   o   aumento   do   conhecimento   obriga   a   especializações  
maiores.   Por   outro   lado,   aumenta   a   complexidade   dos   problemas   e   das  
oportunidades,   abrangendo,   cada   vez   mais,   aspectos   e   especialidades  
diferentes.   Em   consequência,   somente   equipes   multidisciplinares   têm  
condições   de   atuar   com   eficiência   e   eficácia   na   solução   dessas   situações  
complexas:  a  realidade  é  multidisciplinar.  (Grifo  dos  autores.)  
 
O  recrutamento  de  pessoas  para  a  equipe  de  trabalho  deve  partir,  portanto,  de  uma  reflexão  
aprofundada   sobre   as   competências   necessárias   ao   sucesso   do   empreendimento.   A  
bagagem   técnica   dos   profissionais   deve   ser   tomada   como   requisito   fundamental   e,   no  
processo   seletivo,   priorizada   em   relação   aos   critérios   pessoais   e   afetivos   usualmente  
adotados  pelos  artistas.  O  importante  é  que,  assim  como  no  trabalho  criativo,  também  seja  
buscada  excelência  nas  demais  atividades  envolvidas  no  fazer  artístico-­‐cultural.  
Nesse  sentido,  uma  carreira  artística  precisa  ser  tratada  em  bases  empresariais.  As  funções  e  
responsabilidades   devem   ser   bem   definidas   e   entregues   a   profissionais   que   realmente  
possam   contribuir   para   a   obtenção   de   bons   resultados   em   seus   respectivos   campos   de  
atuação.   Quando   a   “cozinha”   da   produção,   da   gestão   e   da   comunicação   está   bem   resolvida,  
o  artista  tem  muito  mais  tempo  para  mergulhar  de  corpo  e  alma  numa  sala  de  ensaios,  na  
certeza  de  que,  lá  fora,  alguém  continua  em  contato  com  o  mundo  real.  
Cabe  alertar,  no  entanto,  que  nessa  busca  pela  profissionalização  da  gestão,  é  preciso  evitar,  
a  todo  custo,  que  a  burocracia  se  sobreponha  ao  artístico.  A  arte  e  a  cultura  devem  sempre  
ser   tratadas   como   protagonistas   e   a   produção   e   a   gestão,   como   áreas   de   suporte.   Ambos   os  
lados   precisam   estar   atentos   para   que   jamais   se   perca   o   “frescor”   criativo   que   move   a  
carreira.  
  
 

O  trabalho  de  produção  e  gestão  

 

A  produção  e  a  gestão  sempre  foram  pontos  cruciais  na  vida  de  todo  artista,  embora  este  fato  nem  
sempre   seja   percebido   ou   devidamente   reconhecido.   Desde   os   tempos   das   grandes  
gravadoras  e  companhias  teatrais  e  cinematográficas,  elas  estavam  lá,  ocultas  e  distantes  da  
luz   dos   refletores,   mas   sempre   criando   o   suporte   para   o   momento   mágico   do   encontro   com  
o  público.  
Mudaram-­‐se   os   tempos   e   o   próprio   modelo   de   produção,   que   saltou   de   um   formato  
altamente  excludente,  em  que  algumas  poucas  estrelas  tinham  direito  ao  apoio  e  aos  afagos  
de  um  grande  staff  de  profissionais,  para  outro,  mais  acessível,  em  que  os  artistas  se  tornam  
os   responsáveis   pela   condução   de   sua   carreira   e   pela   composição   de   equipes   capazes   de  
empreendê-­‐la.  
Além   disso,   o   próprio   conceito   de   sucesso   sofreu   mudanças   consideráveis   nos   últimos  
tempos.   A   velha   indústria   de   ídolos   impostos   pela   mídia   de   forma   massificada   vem  
gradativamente   cedendo   espaço   para   o   surgimento   de   uma   oferta   incrivelmente  
diversificada   de   bens   culturais.   Torna-­‐se   cada   vez   mais   nítido   o   fenômeno   da   pulverização  
das  grandes  estruturas  em  microindústrias  de  cultura  e  entretenimento.  Desde  o  surgimento  
da   Web   2.0,   as   pessoas   não   mais   precisam   dominar   tecnologias   complexas   para   colocar  
conteúdo  no  ar,  o  que  facilita  a  interação  de  um  artista  com  seu  público,  mesmo  que  isso  se  
dê  num  círculo  mais  restrito.  
Segundo  Anderson  (2006,  p.  6),  os  inúmeros  mercados  de  nicho,  somados,  ganham  volume  
suficiente  para  fazer  frente  aos  grandes  hits.  O  público  exige  cada  vez  mais  opções  e  abraça  
a  diversidade,  abrindo  espaço  para  o  surgimento  de  um  grande  mosaico  de  “minimercados  e  
microestrelas”.  
Embora   naturalmente   ainda   exista   demanda   para   a   cultura   de   massa,   é   preciso  
compreender  que  os  novos  tempos  exigem  novos  arranjos  e  novas  posturas.  É  preocupante  
perceber   que   grande   parte   dos   artistas   brasileiros   ainda   se   guia   por   uma   cartilha  
ultrapassada   e   espera,   com   total   credulidade,   que   um   dia   seu   talento   será,   enfim,  
“descoberto”.   Acalentam   a   visão   romântica   de   que   um   produtor   experiente   e   bem   sucedido  
irá  aparecer  do  nada,  reconhecer  seu  imenso  valor  artístico  e  alçá-­‐los  à  condição  de  estrelas.  
Passam   uma   vida   inteira   aguardando   esse   momento   que   dificilmente   virá.   Casos   raros   como  
o   de   Marisa   Monte,   que   teve   ascensão   meteórica   ao   ser   lançada   pelo   produtor   Nelson  
Motta,  contribuem  decisivamente  para  a  alimentação  dessa  fantasia  coletiva.  
Na   vida   real,   entretanto,   não   se   pode   esperar   por   milagres.   A   maioria   dos   artistas   que  
alcançam   o   sucesso   estrutura   sua   carreira   de   forma   lenta   e   gradual,   conquistando   aos  
poucos   novos   espaços,   amparados   por   um   trabalho   ordenado   e   eficiente   de   produção   e  
distribuição.  Algumas  vezes,  esse  processo  chega  a  se  estender  por  décadas,  notadamente  
nos  casos  em  que  os  artistas  vivem  distantes  da  mídia  dos  grandes  centros.  
  
 

 
É   preciso,   portanto,   que   os   artistas   abracem   o   desafio   de   construir   sua   carreira,   passo   a  
passo.  Nesse  sentido,  a  composição  da  equipe  talvez  seja  o  primeiro  deles,  começando  pelos  
produtores  e  gestores.  Sem  um  trabalho  consistente  nesse  campo,  dificilmente  uma  carreira  
se  sustenta,  num  tempo  que  ganha  contornos  cada  vez  complexos  e  turbulentos.    
 

Produtor  x  gestor:  definindo  papéis  

Inicialmente,   é   importante   buscar   entendimento   claro   sobre   o   perfil   dos   produtores   e  
gestores  culturais  e  sobre  suas  atribuições.  Quem  são  esses  profissionais?  Qual  é  sua  esfera  
de   atuação?   Qual   é   o   seu   papel?   Obter   respostas   a   essas   perguntas   é   fundamental   não  
somente  para  as  pessoas  que  se  dedicam  a  essas  profissões  ou  pretendem  abraçá-­‐las,  mas  
também   para   todos   aqueles   que   se   envolvem   com   o   fazer   cultural,   sejam   eles   artistas,  
pesquisadores,  administradores,  empresários  ou  agentes  públicos.  Até  hoje  as  funções  dos  
produtores  e  gestores  são  cercadas  de  dúvidas,  mesmo  para  aqueles  que  vivem  o  cotidiano  
da  área.  
Os  diagramas  apresentados  nas  figuras  2.1  e  2.2  buscam  lançar  um  pouco  de  luz  sobre  essas  
questões.  Neles  estão  representados  os  diversos  agentes  envolvidos  no  processo:  os  artistas  
e   demais   profissionais   da   cultura,   responsáveis   pela   criação   e   pela   execução   de   ações  
culturais;   as   empresas   patrocinadoras,   que   incentivam   projetos;   o   Poder   Público,   a   quem  
cabe   a   formulação   e   a   implementação   de   políticas   para   o   fomento   e   o   financiamento   do  
setor;  a  mídia,  que  promove  a  difusão  das  realizações;  os  espaços  culturais,  que  abrigam  o  
que   é   produzido;   e   o   próprio   público,   beneficiário   das   ações   empreendidas.   Vale   observar  
que   são   universos   diferentes   entre   si,   com   particularidades   divergentes   e   realidades  
frequentemente   conflitantes.   Cada   um   desses   setores   tem   sua   linguagem   própria,   muitas  
vezes   incompreensível   para   pessoas   que   pertençam   ao   outro   universo.   Como   exemplo,   é  
possível   citar   as   enormes   dificuldades   que   os   artistas   têm   para   compreensão   da   lógica  
empresarial  e  vice-­‐e-­‐versa.  
 

Figura  2.1  –  O  “lugar”  do  produtor  cultural  

  
 

O   produtor   cultural   é   um   agente   que   deve   ocupar   a   posição   central   nesse   processo,  
desempenhando   o   papel   de   interface   entre   os   profissionais   da   cultura   e   os   demais  
segmentos.   Nessa   perspectiva,   precisa   atuar   como   “tradutor”   das   diferentes   linguagens,  
contribuindo   para   que   o   sistema   funcione   harmoniosamente.   Sua   primeira   função   é   a   de  
cuidar  para  que  a  comunicação  e  a  troca  entre  os  agentes  ocorram  de  modo  eficiente.  
 

   

Figura  2.2  –  Os  “lugares”  do  gestor  cultural  

Assim   como   ocorre   com   o   produtor,   ao   gestor   cultural   também   cabe,   com   frequência,   o  
papel   de   interface.   Isso   acontece   quando   ele   se   propõe   a   desenvolver   projetos   ou  
administrar  grupos,  instituições  ou  empresas  culturais  que  tenham  que  lidar,  em  seu  dia-­‐a-­‐
dia,  com  artistas,  outros  profissionais  da  cultura  e  patrocinadores  públicos  ou  privados.  No  
entanto,   o   gestor   cultural   pode   estar   presente   também   em   outros   contextos,   como  
contratado   de   uma   empresa   para   o   trato   das   questões   relativas   ao   patrocínio   à   cultura,  
como   agente   vinculado   a   órgão   público   ou   como   administrador   de   um   espaço   cultural  
privado,  público  ou  pertencente  a  organização  não-­‐governamental.  
Se,  por  um  lado,  essa  função  de  “tradução”  de  linguagens  está  bastante  presente  nas  rotinas  
de   trabalho   dos   produtores   e   gestores,   por   outro,   também   se   destacam   as   atribuições  
cotidianas  inerentes  ao  campo  da  administração.  É  preciso  observar  que  produção  e  gestão  
cultural   são   atividades   essencialmente   administrativas.   A   consciência   desse   fato   é   ponto  
primordial   para   o   sucesso   de   qualquer   empreendimento   na   área.   Infelizmente,   ainda   hoje  
existe  certo  pudor,  notadamente  entre  os  artistas,  de  reconhecer  a  importância  de  utilizar  
técnicas  e  princípios  da  administração  em  benefício  de  seu  trabalho.  Persiste  o  preconceito  
de  que  a  estruturação  das  atividades  de  produção  e  gestão  em  bases  profissionais  provoca,  
necessariamente,   conflitos   com   o   processo   de   criação.   Na   verdade,   a   experiência   tem  
mostrado   que,   ao   contrário,   a   correta   utilização   de   tais   técnicas   abre   novas   perspectivas  
para   os   criadores,   na   medida   em   que   os   liberta   de   uma   série   de   amarras   de   ordem  
operacional   e   burocrática.   A   equipe   de   criação   do   Grupo   Corpo,   por   exemplo,   pode   se  
  
 

dedicar   integralmente   às   suas   funções   diretamente   relacionadas   com   a   dança,   porque  

dispõe  de  uma  sólida  base  administrativa.  A  profissionalização  da  produção  e  da  gestão  da  
Companhia,   desde   os   seus   primeiros   tempos,   na   década   de   1970,   foi   certamente   um   dos  
aspectos  que  tornaram  possível  o  sucesso  de  sua  trajetória.  (Avelar,  p.  50)  
Feitas   essas   considerações   preliminares   sobre   os   papéis   desempenhados   pelos   produtores   e  
gestores,  é  possível  buscar  uma  síntese  de  suas  funções  com  as  definições  apresentadas  no  
Quadro  2.1.  
 

Quadro  2.1  –  Definições  

Produtor cultural Gestor cultural

Profissional que cria e administra Profissional que administra grupos e

diretamente eventos e projetos culturais,
intermediando as relações dos artistas e
demais profissionais da área com o Poder
Público, as empresas patrocinadoras, os
espaços culturais e o público consumidor
de cultura.
instituições culturais, intermediando as
relações dos artistas e dos demais
profissionais da área com o Poder
Público, as empresas patrocinadoras, os
espaços culturais e o público consumidor
de cultura; ou que desenvolve e
administra atividades voltadas para a
cultura em empresas privadas, órgãos
públicos, organizações não-
governamentais e espaços culturais.

É   importante   observar   que   as   fronteiras   entre   as   atividades   de   produção   e   gestão   são  

bastante   tênues.   Em   diversas   situações,   um   mesmo   profissional   pode   atuar  
simultaneamente   como   produtor   e   gestor,   acumulando   as   duas   funções.   Assim,   a   divisão   do  
campo   de   trabalho   dos   empreendedores   culturais   entre   produtores   e   gestores   é   algo   que  
acaba   por   suscitar   muitas   dúvidas   e   algumas   discussões   polêmicas.   Seria   esta   separação  
apenas  uma  questão  irrelevante  de  nomenclatura,  ou  existem  diferenças  reais  nos  perfis  e  
nas  funções  desses  profissionais?  (Avelar,  p.  50-­‐52)  
 
  
 

Etapas  de  uma  produção  

 

Produzir  é  administrar  recursos  e  potencialidades,  visando  à  obtenção  de  bens  ou  serviços.  É  
cuidar   de   todos   os   detalhes   da   organização   para   que   o   resultado   final   seja   atingido   com   a  
máxima  eficiência,  ao  menor  custo  possível.    
Nesse   sentido,   o   êxito   de   qualquer   atividade   de   produção   condiciona-­‐se   à   existência   de  
perfeito  encadeamento  de  todas  as  ações  programadas.  Sob  esse  aspecto,  a  elaboração  de  
um  produto  ou  evento  cultural  não  difere  da  produção  de  um  bem  de  consumo  ou  de  um  
serviço   qualquer.   Produzir   arte   e   cultura   também   demanda   a   execução   de   atividades   em  
sequência   lógica   e   racional.   A   despeito   de   toda   a   informalidade   que   caracteriza   o   setor,   é  
preciso   perceber   que,   quando   se   trata   desse   campo,   nada   pode   ser   conduzido   casualmente.  
A  organização  do  trabalho  é  fator  de  sucesso  também  no  universo  cultural.  Compreender  a  
existência   de   etapas   em   uma   produção   é,   portanto,   o   ponto   de   partida   para   uma   atuação  
eficiente  dos  profissionais  da  área.  
O  processo  de  produção  pode  ser  dividido  em  três  fases  distintas:  pré-­‐produção,  produção  e  
pós-­‐produção,  conforme  descrito  no  Quadro  3.1.  
 

Quadro  3.1  –  Etapas  de  uma  produção  

Etapa de planejamento, na qual se desenvolvem atividades
como análise do contexto, definição das diretrizes do trabalho
a ser executado e elaboração do projeto. É o momento em
Pré-produção
que se definem pontos fundamentais como equipe,
atribuições, orçamento, cronograma e estratégias de
captação de recursos, entre outros.

Fase de execução, na qual são implementadas as atividades

Produção
planejadas para a materialização do projeto.

Etapa conclusiva do trabalho, dedicada à desmobilização dos

Pós-produção recursos empregados, aos acertos de contas e à elaboração
de relatórios finais.

Para  efeito  didático,  é  possível  estabelecer  marcos  divisórios  dessas  etapas.  Esses  limites  
correspondem  a  ações  que,  uma  vez  empreendidas,  conduzem  imediatamente  à  fase  seguinte,  
conforme  demonstrado  no  diagrama  apresentado  na  Figura  3.1.  

 
  
 

Figura  3.1  -­‐  Etapas  de  uma  produção  

A   etapa   de   pré-­‐produção   vai   desde   a   concepção   da   ideia   até   o   momento   em   que   o  

empreendedor   firma   algum   compromisso   que   torna   o   projeto   irreversível.   A   assinatura   de  
contratos,   que   caracteriza   o   primeiro   marco   divisório   do   projeto   (Figura   3.1),   pode   selar  
compromissos  de  diferentes  naturezas,  como  o  fechamento  de  um  patrocínio,  o  acerto  de  
datas   em   um   espaço   cultural   ou   a   contratação   de   um   fornecedor   ou   artista.   No   momento  
em   que   uma   dessas   obrigações   é   assumida,   o   trabalho   entra   automaticamente   na   fase   de  
produção.  
A   partir   daí   está   em   jogo   a   capacidade   do   profissional   de   honrar   o   compromisso   firmado.  
Mesmo   que   se   trate   de   um   acordo   verbal,   procedimento   ainda  comum   na   área   da   cultura,   é  
necessário   que   o   responsável   pela   iniciativa   se   esforce   pelo   cumprimento   daquilo   que   foi  
acertado.   Afinal,   sua   credibilidade   depende   fundamentalmente   de   suas   atitudes   e   de   sua  
conduta  em  relação  aos  parceiros.  
Aqui   reside   um   dos   grandes   problemas   da   produção   cultural   brasileira.   É   comum   artistas,  
produtores   ou   gestores   assumirem   compromissos   irreversíveis,   sem   que   a   fase   de   pré-­‐
produção   tenha   sido   cumprida   em   sua   totalidade.   Partem   para   a   execução   do   projeto   como  
um   avião   que   decola   sem   plano   de   voo,   numa   viagem   às   cegas.   Quase   sempre   essa   ação  
impulsiva   acaba   custando   caro   aos   envolvidos   e   resultando   em   perdas   na   qualidade   do  
empreendimento  ou  mesmo  em  prejuízos  financeiros.  São  frequentes  os  relatos  de  eventos  
não   realizados   ou   ações   malsucedidas   cujo   fracasso   pode   ser   creditado   a   atitudes  
precipitadas.   A   decisão   de   assumir   compromissos   somente   deve   ser   tomada,   portanto,   após  
o   cumprimento   de   uma   série   de   procedimentos   que   compõem   a   fase   de   pré-­‐produção.  
(Avelar,  p.  173)  
 

 
  
 

 
Pré-­‐produção:  um  momento  crucial  para  o  êxito  do  projeto  
A  pré-­‐produção  é  o  momento  de  definir  estratégias  para  a  transformação  da  ideia  em  algo  
exequível.   Dedicar   atenção   especial   a   essa   etapa   é   fator   essencial   para   que   o  
empreendimento  tenha  sucesso.  
Muitas  pessoas  –  os  artistas,  em  particular  –  têm  dificuldade  de  trazer  para  o  plano  real  seus  
desejos   e   divagações.   Frequentemente   se   lançam   em   buscas   desordenadas,  
desconsiderando  a  necessidade  de  estabelecer  métodos  racionais  de  trabalho  e  de  analisar  
previamente   o   contexto.   São   muitas   as   boas   ideias   e   até   carreiras   que   se   perdem  
exatamente  por  falta  de  habilidade  em  planejar  e  traçar  diretrizes.  
A   pré-­‐produção   é   exatamente   o   momento   do   planejamento.   Na   prática,   o   produtor   ou  
gestor   deve   tentar   antever   seu   projeto   concluído,   com   a   máxima   riqueza   de   detalhes.  
Precisa   buscar   respostas   para   algumas   perguntas   relativas   ao   produto   final:   o   que,   como,  
quando,  onde,  quem,  por  que  e  para  que.  Ao  refletir  sobre  tais  questões,  poderá  tornar  mais  
explícitos   seu   próprio   objetivo   e   as   estratégias   a   serem   adotadas   para   atingi-­‐lo.   Mais   do   que  
simples   exercício   de   futurologia,   esse   procedimento   o   levará   à   tomada   das   primeiras  
decisões  e  à  definição  de  contornos  reais  para  o  empreendimento.  A  antecipação  deve  ser  
minuciosa,  para  que  a  projeção  se  aproxime  o  máximo  possível  do  resultado  final.  
Obviamente,   o   imponderável   precisa   ser   levado   em   conta.   É   natural   que   ocorram   alterações  
ao   longo   da   execução   do   trabalho,   e   que   ele   tenha,   quando   concluído,   configurações   bem  
distintas   da   ideia   original.   A   realidade   é   dinâmica   e   exige   dos   empreendedores   posturas  
maleáveis.   As   linhas   de   um   projeto   têm   que   ser   revistas   sempre   que   ocorrer   alguma  
mudança   significativa   no   ambiente.   Um   dos   grandes   benefícios   do   planejamento   é  
exatamente   o   de   proporcionar   ao   gestor   maior   agilidade   e   segurança   para   a   tomada   de  
decisões  e  para  a  efetivação  das  alterações  necessárias,  diante  de  fatos  inesperados.  Quem  
planeja  reduz  o  impacto  de  eventuais  turbulências.  (Avelar,  p.175)  
A  pré-­‐produção  de  um  projeto  cultural  envolve,  naturalmente,  uma  série  de  procedimentos,  
entre  os  quais  se  destacam:  

• realização  de  estudos  preliminares;  

• verificação  dos  direitos  autorais  envolvidos;  
• montagem  da  equipe  de  trabalho;  
• criação  de  instrumentos  burocráticos  de  controle;  
• elaboração  do  plano  de  comunicação;  
• montagem  do  cronograma;  
• montagem  do  orçamento;  
• elaboração  de  projetos  para  a  busca  de  recursos  e  parcerias;  e  
• captação  de  recursos.  
 
  
 

De   todos   esses   procedimentos,   cabe   aqui   destacar   a   criação   de   instrumentos   burocráticos  

de  controle  ou,  simplesmente,  checklists,  por  seu  forte  poder  estruturante.  
 

O  emprego  de  checklists  

A   produção   cultural   tem   como   particularidade   certo   desequilíbrio   no   que   tange   à  
distribuição  do  volume  de  trabalho  ao  longo  do  tempo.  Devido  à  própria  natureza  da  área,  
não   existe   um   fluxo   regular   de   atividades.   Produzir   significa   alternar   fases   de   relativa  
tranquilidade   com   outras   de   intensa   movimentação.   Uma   vez   deflagrada   a   etapa   de  
produção   propriamente   dita,   as   demandas   por   ações   específicas   se   intensificam   num  
crescendo   para,   às   vésperas   do   lançamento,   abertura   ou   estreia,   atingir   picos   de   trabalho  
bastante   estressantes.   É   nesses   momentos   de   grande   tensão   que   costumam   ocorrer   os  
problemas   mais   graves.   Nessas   ocasiões,   pequenos   enganos   ou   esquecimentos   podem  
assumir   grandes   proporções   e   até   mesmo   gerar   desgastes   irreversíveis.   Confiar   apenas   na  
memória   pode   não   ser   uma   prática   adequada   em   circunstâncias   tão   adversas.   É  
recomendável,   portanto,   a   criação   de   mecanismos   de   verificação   e   acompanhamento   de  
todas  as  atividades:  os  checklists.  
Um   checklist   bem   elaborado   é   um   precioso   instrumento   de   mapeamento   dos   caminhos   a  
serem   trilhados   e,   principalmente,   de   controle.   É   construído   para   dar   confiabilidade   ao  
processo   de   produção   e,   consequentemente,   maior   qualidade   ao   resultado   final.   Outro  
efeito   positivo   do   emprego   da   ferramenta   é   a   difusão   das   informações   entre   as   pessoas  
diretamente   envolvidas.   O   registro   do   andamento   de   todas   as   ações   possibilita   à   equipe  
identificar  as  providências  pendentes  e  favorece  a  tomada  de  decisões,  principalmente  em  
momentos  críticos,  reduzindo  os  riscos  da  centralização  excessiva.  

Boa   parte   das   falhas   na   condução   de   projetos   culturais   se   deve   ao   pouco   cuidado   com  
detalhes.  Ainda  são  muitas  as  produções  em  que  os  imprevistos  se  colocam  como  regra,  por  
simples   descuido,   despreparo   ou,   na   pior   das   hipóteses,   por   negligência.   Um   produtor  
precisa   ter   boa   percepção   sobre   fatores   críticos   e   antever   aquilo   que   possa   vir   a   ser  
problema,  acrescentando  cada  um  desses  pontos  ao  checklist.  (Avelar,  p.180)  
Tome-­‐se  como  exemplo  o  caso  da  produção  de  um  evento  ao  ar  livre  que,  em  determinada  
edição,   enfrente   problemas   com   uma   chuva   inesperada.   É   possível   que   os   realizadores  
tenham   que   se   desdobrar,   com   urgência,   para   conseguir   algumas   lonas   plásticas   para  
proteção   dos   equipamentos.   Desse   modo,   é   recomendável   acrescentar   no   checklist   a  
inclusão   de   tais   lonas   no   material   a   ser   levado   para   as   próximas   edições,   a   fim   de   que   a  
situação  de  risco  não  volte  a  se  repetir.  
O   ponto   de   partida   para   a   montagem   de   um   instrumento   dessa   natureza,   na   fase   de   pré-­‐
produção,   é   a   identificação   das   rotinas   específicas   do   trabalho   a   ser   realizado.   É   preciso  
levantar   cuidadosamente   todos   os   procedimentos   fundamentais   para   a   concretização   do  
projeto,  a  fim  de  que  o  roteiro  se  torne  realmente  confiável.  O  passo  seguinte  é  organizar  as  
informações   em   formulários,   facilitando   o   lançamento   dos   dados   e   a   consulta   pelos  
integrantes  da  equipe.  O  instrumento  deve  ser  aperfeiçoado  ou  adaptado  a  cada  produção,  
  
 

com   a   ampliação   e   a   supressão   de   itens,   tendo   em   vista   o   caráter   particular   da   nova  

proposta.    
À   medida   que   avança   a   carreira   do   empreendedor,   os   checklists   vão   se   tornando   mais  
extensos  e  ganhando  detalhes  cada  vez  mais  refinados.  Há  que  se  ressaltar,  no  entanto,  que  
tais   instrumentos,   por   si,   não   garantem   eficácia   no   controle   dos   empreendimentos.   É  
essencial  que  seja  instituído  o  hábito  de  consultá-­‐los  e  atualizá-­‐los  cotidianamente,  para  que  
produzam  efeito.  
 

Produção:  o  momento  da  materialização  do  projeto  

A  produção  propriamente  dita  é  o  momento  de  concretizar  aquilo  que  foi  projetado  durante  
a  pré-­‐produção.  É  uma  fase  em  que  as  tensões  e  os  prazeres  naturais  do  processo  criativo  se  
mesclam   com   a   premência   do   tempo   e   com   os   obstáculos   comuns   a   qualquer  
empreendimento.  A  atmosfera  é  de  grande  expectativa  em  torno  dos  resultados.  
Uma  imagem  que  traduz  com  fidelidade  o  que  se  passa  durante  a  fase  de  produção  é  a  de  
um   furacão.   No   início,   a   brisa   é   leve   e   tudo   está   tranquilo.   À   medida   que   a   equipe   envolvida  
começa  a  atuar,  a  demanda  por  providências  vai  crescendo.  Os  ventos  ganham  força  quando  
a   montagem   caminha   para   sua   etapa   final   e,   às   vésperas   da   estreia   ou   lançamento,   a  
tempestade  já  se  formou,  atingindo  seu  grau  máximo.  Tudo  gira  com  grande  velocidade,  e  o  
produtor  está  lá:  no  “olho  do  furacão”.  É  preciso  manter  o  perfeito  entrosamento  da  equipe  
e  controlar  todas  as  atividades  e  demandas  para  que,  passada  a  tormenta,  o  trabalho  chegue  
ao  público  conforme  o  planejado.  
Todos  aqueles  que  já  estiveram  no  olho  desse  furacão  sabem  da  importância  de  se  realizar  
uma   pré-­‐produção   bem   feita.   Chegar   ao   momento   crítico   das   vésperas   da   estreia   com   as  
questões   estruturais   resolvidas   é   essencial   para   que   se   possa   atender   com   eficiência   e  
serenidade  ao  excesso  de  demandas  da  reta  final.  (Avelar,  p.219)  
A  produção  de  um  projeto  cultural  envolve  uma  série  de  procedimentos,  entre  os  quais  se  
destacam:  

• busca  de  apoios  e  permutas;  

• controle  de  cronograma;  
• gestão  orçamentária;  
• organização  de  documentos  para  futuras  prestações  de  contas;  
• divulgação;  
• realização  propriamente  dita  do  projeto;  
• distribuição.  
 

 
  
 

 
Pós-­‐produção:  investimento  no  futuro  
A   pós-­‐produção,   etapa   final   de   um   projeto   cultural,   tem   início   quando   se   encerra   o   trabalho  
artístico.  O  produtor  tem  agora  algumas  tarefas  não  muito  prazerosas  a  cumprir.  É  preciso  
reunir   as   energias   que   sobraram   e   promover   uma   verdadeira   “limpeza   da   casa”.   Além   da  
desmontagem   da   estrutura   física   utilizada   para   a   produção,   é   hora   de   fazer   uma   série   de  
acertos,   organizar   a   documentação   do   projeto,   promover   reflexões   sobre   a   produção   e  
elaborar  relatórios,  tarefas  que  exigem  atenção,  empenho  e  paciência.  
Uma   primeira   ação   importante   da   etapa   de   pós-­‐produção   é   a   eliminação   de   eventuais  
pendências.  Tudo  aquilo  que  foi  emprestado  ou  alugado  deve  ser  devolvido,  naturalmente  
em  bom  estado  de  conservação.  Chamar  a  atenção  para  a  importância  desse  tipo  de  cuidado  
pode   parecer   um   tanto   óbvio.   Entretanto,   na   prática,   são   frequentes   as   falhas   dessa  
natureza  cometidas  pelas  equipes  de  produção,  seja  por  cansaço  e  saturação  nessa  fase  final  
ou,  simplesmente,  por  negligência.  
Da   mesma   forma,   é   preciso   efetuar   com   cautela   os   acertos   de   contas,   para   que   nenhum  
compromisso   financeiro   deixe   de   ser   cumprido.   Na   perspectiva   do   credor,   a   menor   dívida  
não   saldada   assume   grandes   proporções.   Qualquer   pequeno   deslize   nesse   terreno   pode  
abalar  a  credibilidade  do  produtor,  pelo  menos  no  universo  imediato  daquele  que  se  sentiu  
lesado.  
A  apresentação  de  relatórios  para  os  parceiros,  sejam  eles  privados,  públicos  ou  do  terceiro  
setor,   é   outro   procedimento   imprescindível   na   pós-­‐produção.   Do   ponto   de   vista   daqueles  
que   gerenciam   patrocínios   dentro   das   empresas   ou   instituições,   trata-­‐se   de   um   instrumento  
essencial   para   a   própria   realimentação   do   financiamento   e   para   a   preservação   das   fontes.  
Um  relatório  bem  estruturado  é  fundamental  para  a  comprovação  de  que  os  recursos  foram  
bem   empregados   e   renderam   bons   frutos.   Contribui   também   para   que   os   dirigentes   das  
instituições   financiadoras   se   convençam   de   que   vale   a   pena   continuar   investindo   nas  
iniciativas  dos  responsáveis  pelo  empreendimento.  
A  pós-­‐produção  é  também  o  momento  de  conclusão  das  prestações  de  contas  relativas  aos  
recursos   públicos   obtidos   para   o   projeto   por   intermédio   de   leis   de   incentivo   ou   de  
mecanismos  como  fundos,  editais  e  prêmios  culturais.  Na  verdade,  trata-­‐se  aqui  apenas  do  
fechamento   do   processo   para   envio   aos   órgãos   públicos,   uma   vez   que   o   trabalho   de  
organização   dos   documentos   deve   ter   sido   iniciado   no   momento   do   primeiro   depósito   na  
conta  do  projeto,  ainda  no  início  da  etapa  da  produção.  
Nesses   casos,   o   empreendedor   deve   seguir   rigorosamente   as   instruções   fornecidas   pela  
entidade  responsável  pelo  financiamento  e  apresentar  a  documentação  exigida,  num  curto  
espaço   de   tempo   após   o   encerramento   do   prazo   de   realização   estipulado.   O   grau   de  
complexidade  da  prestação  de  contas  varia  de  acordo  com  a  instituição  financiadora,  o  que  
exige  atenção  às  instruções  normativas  publicadas  e  às  orientações  contidas  nos  formulários  
específicos  disponibilizados  para  esse  fim.  
  
 

 
Por  fim,  uma  iniciativa  simples,  mas  que  pode  trazer  resultados  surpreendentes,  é  o  envio,  
após  o  encerramento  do  projeto,  de  uma  carta  ou  cartão  a  todas  as  pessoas  incluídas  na  lista  
de   agradecimentos.   Essa   atitude   simpática,   embora   pouco   usual,   costuma   ser   muito   bem  
recebida  e  abrir  novas  perspectivas  de  parcerias  futuras.  (Avelar,  p.263)  
 

   
  
 

 
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