TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E OS REFLEXOS NA EFICIÊNCIA

DA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL - ANAC
Julio Cesar da Silva – jcesars@ig.com.br – UFF/ICHS

Resumo
O objetivo deste trabalho é propor a implantação de um modelo de gestão por competências
na ANAC em busca da eficiência nos serviços prestados a sociedade. A gestão por
competências é uma ferramenta para o alcance dos objetivos estratégicos de uma organização
de maneira eficiente, criando e legitimando uma linguagem integrada entre as questões
técnicas e competências humanas e os potenciais de inovação e competências organizacionais.
O Projeto mapeamento de competências da Agência Nacional de Aviação Civil foi uma das
etapas para implantação da gestão por competências na ANAC e para cumprimento da
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, mas que devido a outras prioridades e
dificuldade de implementação, permanece na fase de pesquisa e desenvolvimento inicial, o
que cria barreiras para o alcance dos objetivos estratégicos da organização de maneira
eficiente.

Palavras-chave: Gestão por competências; Mapeamento; ANAC.

1 - Introdução

Qual a relação entre a gestão por competências com a eficiência dos serviços prestados
pela ANAC?
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, instituída pelo decreto n° 5.707
(2006) tem como uma de suas diretrizes a elaboração do plano anual de capacitação para
servidores da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. A capacitação no
decreto é entendida como um processo de aprendizagem, que ocorre de forma permanente e
deliberada, com o intuito de desenvolver competências institucionais através do
desenvolvimento de competências individuais, de habilidades e atitudes de servidores,
essenciais para o desempenho eficiente de suas funções, a fim de que os objetivos da
instituição sejam alcançados.
Para Pires e Macêdo (2006) a implantação deste novo modelo de gestão no contexto
público remete à tentativa de identificar e desenvolver competências necessárias para a
realização eficiente do trabalho de servidores públicos e, consequentemente, a busca por um
serviço mais qualificado e eficiente. Além disso, a gestão por competências promove a
institucionalização de um ambiente de trabalho mais dinâmico, comprometido, que busca o
aperfeiçoamento, a valorização e a qualificação dos seus servidores.
O objetivo geral do trabalho é propor a implantação de um modelo eficiente de gestão
por competências no ambiente de trabalho da ANAC, a partir do desenvolvimento de um
plano de ação que possa alinhar as competências individuais dos servidores aos objetivos
estratégicos da ANAC na busca da eficiência dos serviços prestados a sociedade.
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2 – Apresentação do Caso

A Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) é uma autarquia federal vinculada à

Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República (SAC-PR) e segue as orientações,
diretrizes e políticas estabelecidas pelo Governo Federal. Criada por meio da Lei nº 11.182 de
2005, a ANAC iniciou suas atividades em 2006, com a promulgação do Decreto nº
5.731/2006, em substituição ao extinto Departamento de Aviação Civil (DAC), então
subordinado ao Comando da Aeronáutica.
Dentro da sua missão, que é garantir a todos os brasileiros a segurança e a excelência
da aviação civil, a ANAC possui atribuições de regulação, de fiscalização das atividades de
aviação civil e de infraestrutura aeronáutica e aeroportuária no Brasil, visando manter a
continuidade na prestação dos serviços de transporte aéreo, zelar pelo interesse dos usuários
da aviação civil no Brasil e fazer cumprir a legislação do setor. A ANAC tem como objetivos
estratégicos a redução do nível de acidentes aéreos, a ampliação das rotas e frequências
internacionais e o aumento do número de passageiros transportados em busca ao atendimento
eficiente e eficaz da sociedade.
Ao longo dos anos, a ANAC tem reforçado sua atuação na normatização e na
fiscalização da prestação dos serviços aéreos e aeroportuários, tendo como marco a
publicação da Resolução nº 141, de 9 de Março de 2010. Essa norma sinaliza a percepção da
Agência de que os usuários de transporte aéreo estão se tornando cada vez mais exigentes, e
demandam serviços públicos de qualidade.
De acordo com o Relatório de Atividades (2014) da ANAC, a frota de aeronaves
registradas no Brasil totaliza 21438. A ANAC conta com 1950 colaboradores, entre
servidores (efetivos, requisitados e comissionados), estagiários e terceirizados que podem
atuar nas atividades de regulação, entretanto destes 1950 colaboradores somente 571 são
qualificados como Inspetor de Aviação Civil que é a pessoa credenciada pela ANAC, como
seu representante, autorizada a realizar as atividades de fiscalização, garantindo a segurança
da aviação civil brasileira. Levando em conta o número de aeronaves e o número de
servidores capacitados a realizar as fiscalizações, torna-se necessário utilizar as competências
desses servidores da melhor maneira possível para otimizar as ações de fiscalização.
O campo de atuação da ANAC é altamente especializado, uma vez que se trata de um
setor altamente intensivo em tecnologia, com inovações constantes, e que demanda vultosos
investimentos e prazos de retorno alongados, e para isso a ANAC possui dentro do seu corpo
técnico, servidores capacitados e qualificados para as atribuições que são designadas a
Agência, já que buscou trazer em seus concursos profissionais de diversas áreas de formação,
com ou sem experiência em aviação civil, como Engenheiros Aeronáuticos, Técnicos em
Manutenção de Aeronaves, Pilotos, Analistas Administrativos, Técnicos Administrativos,
Pedagogos, Psicólogos e outros de áreas afins e não afins, além de novos talentos que estão
iniciando suas carreiras. O que se observa dentro da Agência é que os servidores não andam
satisfeitos com o modelo de gestão em vigor, já que não há um banco de conhecimentos e
nem mapeamento de competências, o que traz como consequência a designação de
profissionais com competências “x” para realizarem atividades “y”, quando profissionais com
competências “x” devem ser alocados em atividades “x”.
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Dia a dia profissionais com grande capacidade em específicas áreas são alocados em
áreas que não são afins, exemplo que se pode citar são os servidores formados em engenharia
que são designados como gestores, sem ter conhecimento e/ou formação na área da
Administração Pública e sem ter nunca atuado nesta área. Eles ficam gerenciando os
processos e os servidores, sem o conhecimento necessário de como funcionam esses
processos dentro de uma Administração Pública. Por outro lado, há uma carência de
engenheiros nas Gerências de Cerificação e Produtos onde processos técnicos de
desenvolvimento de aeronaves são tramitados para regulamentação e parecer da Agência, e
onde, pelas suas competências, deveriam estar os engenheiros “gestores”.
Nas áreas de fiscalização onde deveria ser requerida uma priori especialização e
experiência para realização das atividades propostas, como por exemplo, acompanhamento de
operações em voo, onde deveriam ser utilizados os pilotos concursados pela Agência e os
técnicos em manutenção com longa experiência em manutenção de aeronaves, são colocados
profissionais de áreas não afins, como por exemplo, servidores sem a formação técnica
específica e sem experiência anterior na área de aviação, o que logicamente não traz
resultados positivos para a Agência, já que o profissional em questão não possui a capacidade
de identificar possíveis violações técnicas na operação, além de transparecer ao regulado a
fragilidade do sistema.
Os servidores que deveriam realizar essas fiscalizações muitas vezes são alocados nos
aeroportos para orientar passageiros em busca de seus direitos, referente a atrasos,
cancelamentos, extravios de bagagem, etc, o que também não contribui positivamente para o
alcance dos objetivos estratégicos da Agência. Quando os gestores são questionados sobre
essas decisões, fica evidenciado que eles não conhecem a capacidade e qualificação de seus
servidores e muito menos que tipo de serviço eles estão sendo designados a realizar, já que
não existe gestão por competências na Agência e muito menos um banco de conhecimentos.
Existem ações pontuais e individuais em algumas Gerências na busca de melhor
adequar os servidores as suas atividades, como exemplo a pesquisa de satisfação realizada no
final de 2012 na qual os servidores de determinados setores foram convidados a responder um
questionário com as seguintes perguntas:

- Quais atividades que desempenha no setor?

- Das atividades que desempenha, quais as que mais gosta?
- Das atividades que desempenha, quais as que menos gosta?
- Qual atividade do setor que não realiza, mas gostaria de realizar?
- Qual atividade do setor não realiza e não gostaria de realizar?

Entretanto, não houve feedback sobre o resultado desta pesquisa, e quando

questionados os gestores não deixam claro a conclusão e o que supostamente foi feito para
modificar o quadro. Baseado nas conversas informais, fica a impressão que o resultado não
foi dos melhores, além do que muitos servidores deixam transparecer que deixaram de
responder o questionário por acharem que “nada iria se modificar”.
Adicionalmente, a gestão de conhecimento foi implantada há pouco tempo na Agência
e por ainda não ter identificado os conhecimentos tácito e explícito de cada servidor, não
consegue capacitar e compartilhar esses conhecimentos adequadamente com todos, conforme
suas competências. Para mitigar a situação do servidor sem formação específica e sem
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experiência fazer um acompanhamento técnico em uma operação de uma aeronave, a gestão

de conhecimento coloca o servidor em um curso técnico de especialização de aeronaves, que
logicamente não corrige o problema, pois mesmo com o curso o servidor precisa de
experiência para por em prática o que aprendeu e logicamente por ser uma atividade
puramente técnica o resultado só é alcançado a longo prazo, além do mais o próprio servidor
acaba se sentindo “desconfortável” para exercer a função que foi designada e com isso perde-
se o profissional, a atividade e o investimento em treinamento que poderia ser dado a outro
servidor interessado que logicamente está alocado a realizar outra atividade que não lhe é
afim.
Desta maneira, com a implantação do modelo de gestão por competências na Agência,
poderá ser identificado quais competências são necessárias para o cumprimento de cada
processo organizacional, com foco no cumprimento da missão da ANAC, nos seus objetivos
estratégicos, na qualidade das atividades realizadas e no desempenho institucional, buscando
desenvolver nos servidores que desempenham atividades nesse processo aquelas que ainda
não foram desenvolvidas, adequando as capacidades dos servidores as necessidades da
Agência. Os servidores devem estar capacitados e motivados para executar adequadamente
suas atribuições. Para isso, deve-se garantir o desenvolvimento das competências, a
motivação e o comprometimento do servidor.

3 – Referencial Teórico

A teoria descreve a importância do uso adequado das competências das pessoas para o
sucesso das organizações. Desta maneira, usando a teoria como referencial, serão definidos os
conceitos de competência e o uso da gestão por competências na realização de serviços e
processos com eficiência, para poder articular ao problema apresentado e com isso traçar um
plano de ação para tratar o problema.

3.1 – Gestão por Competências

O conceito de competência individual é definido como “O conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que justificam o alto desempenho de um indivíduo” (FLEURY e
FLEURY, 2001, p.185). De acordo com essa fundamentação teórica, o conceito de
competência individual fica relacionado a aquele indivíduo que tem uma visão estratégica do
todo, sabendo como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, em
um determinado contexto profissional, mobilizando recursos, integrando saberes múltiplos e
complexos, engajando-se e assumindo responsabilidades.
A competência organizacional segundo Prahalad e Hamel (1990), pode ser definida
como uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-
fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas
habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia. Uma
competência organizacional não é apenas o conjunto das competências individuais é mais do
que isso, uma vez que é composta por uma harmonia difícil de vários recursos em rotinas.
Para Fontoura (2010), as competências técnicas podem ser entendidas como todas as
competências obtidas através da educação formal, treinamentos e experiência profissional.
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Essas competências ocorrem devido à escolaridade, exigida formalmente para o pleno

desenvolvimento das atribuições de um cargo nas organizações. Para obter essas
competências são necessários treinamentos essenciais para um constante aprimoramento
profissional, por meio de cursos específicos, habilitações profissionais e especializações. A
competência técnica deve ser vista como a competência existente, ou seja, a de fator humano
nas organizações.
Brandão e Guimarães (2001) destacam que o modelo de gestão baseado em
competências tem sido implantado por inúmeras organizações para planejar, captar,
desenvolver e avaliar competências imprescindíveis para a obtenção das metas
organizacionais. Este modelo propõe a obtenção de resultados a partir da gestão estratégica de
pessoas baseado em mapeamento de competências.
Para Tsufa (2011, p.92), são poucas organizações públicas que possuem mapeamento
de competências:

Certamente, dentro de cada organização, existem técnicos, gestores e

empreendedores. O problema é que não há tempo para mapeamentos estratégicos de
pessoas. Nesse contexto, percebemos pessoas hábeis ocupando funções que não lhes
rendem, e pessoas competentes que desenvolvem muito bem suas funções, porém,
odeiam o que fazem. A visão estratégica deve nortear o caminho da organização,
estabelecer objetivos e metas, além de mapear competências necessárias para o
alcance da visão. É sabido que as organizações governamentais estão repletas de
intraempreendedores em potencial, mas que ainda não tiveram oportunidade para
florescer suas vocações. Somente a implantação profissional de gestão por
competências pode ajudar a reduzir essa dissonância.

No contexto das grandes transformações que marcaram, recentemente, o mundo do

trabalho, faz-se necessária a formação de servidores que tenham perfil multifuncional e sejam
detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes para o desempenho de suas
funções, mas também habilidades e atitudes compatíveis com os postos a serem ocupados.
De acordo com Pantoja et al. (2012) a implantação deste novo modelo de gestão
enfrenta dificuldades decorrentes da rigidez imposta pela legislação e cultura características
do serviço público brasileiro. O fato desse modelo de gestão ser relativamente recente e
complexo tem contribuído para a insegurança quanto à sua eficácia e a maneira de se aplicar
esse novo modelo de gestão. Um requisito para o sucesso da implantação deste modelo de
gestão está baseado na estrutura organizacional adotada pela instituição. Instituições públicas
com estrutura organizacional verticalizada, baseada em diferentes níveis hierárquicos, é um
modelo de estrutura difícil de enquadrar o modelo de gestão por competências. Neste formato
os cargos são privilegiados, as responsabilidades e remunerações baseadas no cargo, e não nas
habilidades e competências do profissional. O modelo de estrutura matricial ou
horizontalizado favorece a implantação deste novo modelo de gestão, já que apresentam
características como facilidade de comunicação e delegação de tarefas.
Catelli et al. (2001) comenta que a eficiência é o processo pelo qual a organização
maximiza seus fins com uso mínimo de recursos. Diz respeito ao método, ao modo certo de
fazer as coisas. É a relação entre volumes produzidos/recursos consumidos, ou seja, o nível de
eficiência de uma organização está relacionado com os recursos consumidos/utilizados e com
os serviços prestados. Os níveis de eficiência impactam nos resultados de uma organização.

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 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

Para Pires e Macêdo (2006), a implantação do modelo de gestão por competências

remete à tentativa de identificar e desenvolver competências necessárias para a realização
mais eficiente de serviços ao cidadão.
Fontoura (2010, p.51) destaca que:

É primordial ter o entendimento da importância de uma organização ser

administrada através da gestão por competências, sabendo que o profissional
competente não é somente aquele que detém habilidades e atitudes, mas sim aquele
que possui o conhecimento fundamentado em experiências práticas que foram
adquiridas durante e no decorrer do seu desenvolvimento no trabalho embasado em
competências técnicas e comportamentais desenvolvidas pela gestão da organização.
Investir em pessoas significa investir em resultados, já que os resultados são feitos
pelas pessoas. As lideranças têm responsabilidade por grande quantidade de pessoas,
por isso precisam de investimentos contínuos, para influenciarem e inspirarem suas
equipes a produzirem excelência em resultados.

Coelho e Fuerth (2009) destacam que as organizações que possuem implantadas

modelos de gestão por competências possuem vantagens no desenvolvimento e na qualidade
dos seus processos. Seus funcionários conseguem desenvolver atividades mais complexas, já
que são identificadas suas aptidões e com isso são desenvolvidos processos de aprimoramento
contínuo, trazendo ganhos aos funcionários e consequentemente a organização que consegue
atingir seus objetivos organizacionais.

4 – Plano de Ação

Para êxito de um plano de ação, as causas raízes do problema devem ser identificadas,
corrigidas e monitoradas continuamente, e desta maneira, dentro dos objetivos estratégicos da
ANAC e buscando identificar e desenvolver competências necessárias para realização mais
eficiente dos serviços na Agência, conforme Pires e Macêdo (2006), será elaborado um plano
de ação para levantar e avaliar as competências dos servidores, reposicionar os servidores de
acordo com suas competências, identificar as lacunas de competências e promover ações de
desenvolvimento e monitoramento com o objetivo de minimizar ou sanar essas lacunas.
Tsufa (2011), deixa claro que são poucas organizações públicas que possuem
mapeamento de competências, visto que a ANAC não se enquadra neste contexto por não
possuir mapeamento de competências, o plano de ação terá um mapeamento de competências
que busque identificar as lacunas ou gaps, ou seja, a diferença entre as competências
necessárias para concretizar os objetivos estratégicos da Agência e as competências internas
já existentes na ANAC, incorporado as seguintes fases:
1) Capacitar a equipe de mapeamento de competências visando torná-los aptos a
identificar as competências técnicas necessárias para o desempenho das atribuições
dos servidores;
2) Disseminar a importância do mapeamento de competências e da gestão de
competências para a Agência;
3) Identificar as competências organizacionais conforme os objetivos estratégicos da
ANAC;
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4) Identificar e avaliar as competências individuais dos servidores através das tarefas que
eles realizam, do nível de formação, da experiência, da preparação para realizar tais
tarefas;
5) Identificar o nível de satisfação dos servidores com suas atuais funções
desempenhadas;
6) Identificar as lacunas (gaps) através da análise dos resultados dos itens anteriores;
7) Identificar ações proativas e reativas dos gestores que contribuem para mudanças no
cenário;
8) Promover ações de desenvolvimento e melhorias contínuas para a diminuição ou a
extinção das lacunas (gaps);
9) Avaliar periodicamente a gestão destas competências, como está influenciando no
ambiente interno, inclusive identificando o quanto os gestores são capazes em tirar
melhores resultados das competências de suas equipes, dando os desafios corretos para
cada membro, oferecendo o tipo de acompanhamento/reconhecimento diferenciado
para cada perfil de competências;
10) Avaliar periodicamente a gestão destas competências, como está influenciando no
ambiente externo da ANAC;
11) Reciclar servidores para uma gestão adequada ao plano em busca de melhorias;
12) Dar feedback e visibilidade aos servidores dos resultados atingidos e juntos buscar
melhorias no processo.

O modelo gerencial 5W1H, apresentado abaixo, descreve mais detalhadamente o

plano de ação.

Quadro 1: PLANO DE AÇÃO 5W1H (Continua)

WHAT? WHERE? WHY? WHEN? WHO? HOW?

FASES
O QUE? ONDE? POR QUÊ? QUANDO? QUEM? COMO?
Capacitar a equipe
Através de Cursos de
de mapeamento de
mapeamento de competências
Setor competências, Organizações
e gestão por competência, e
1 Capacitar Focais Gestão de visando torná-los Imediato terceirizadas como
workshop com organizações
Pessoas aptos a identificar as a ENAP e ANEEL
que já possuam a gestão por
competências
competências implantada
técnicas

Para apresentar a
importância do
Disseminar a
Todos os mapeamento de Dentro de 3 Cursos, seminários, dinâmicas
importância da Focais da Gestão
2 Setores da competências para meses após a elaborados pelos focais da
gestão por de Pessoas
ANAC implantação da capacitação Gestão de Pessoas
competência
Gestão por
competência

Preferencial
durante
Identificar Para definir as
elaboração do Gestores/ Focais da Através de Reuniões
3 objetivos Gerências competências
Plano de Gestão de Pessoas gerenciais
estratégicos organizacionais
Trabalho
Anual

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 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

Quadro 1: PLANO DE AÇÃO 5W1H (Continuação)

WHAT? WHERE? WHY? WHEN? WHO? HOW?

FASES
O QUE? ONDE? POR QUÊ? QUANDO? QUEM? COMO?
Em campo
durante
Identificar realização Identificar quais
2 meses após a Focais da Gestão Através de entrevistas e
4 competências das indivíduos possuem
capacitação de Pessoas análise curricular
individuais atividades competências
inerentes a
ANAC
Em campo
durante
Identificar nível realização Para melhor adequar
2 meses após a Focais da Gestão
5 de satisfação dos das as pessoas aos Através de entrevistas
capacitação de Pessoas
servidores atividades serviços
inerentes a
ANAC
Para definir Após Cruzando as informações de
capacitação de identificar competências organizacionais
acordo delimitação objetivos Gestores/ Focais da necessárias aos objetivos
6 Identificar gaps Gerências
de competências estratégicos e Gestão de Pessoas estratégicos com as
individuais e competências competências individuais
organizacionais individuais existentes

Identificar ações Para programar

2 meses após a Focais da Gestão
7 dos gestores para Gerências treinamentos Através de entrevistas
capacitação de Pessoas
o cenário atual específicos

Promover ações Para

Todos os A cada 6 Focais da Gestão Através de cursos, seminários
8 de redução/extinção
setores meses de Pessoas e dinâmicas
desenvolvimento dos gaps
Em campo
durante Medição das metas já
Para buscar
Avaliar os realização alcançadas através de
melhorias nas ações A cada 3 Gestores/ Focais da
9 resultados das indicadores de desempenho /
para redução dos meses Gestão de Pessoas
internos atividades entrevistas com servidores e
gaps
inerentes a gestores
ANAC
Público que
Avaliar os Pesquisas na internet e em
utiliza Para buscar eficácia A cada 3 Gestores/ Focais da
10 resultados campo quando da prestação de
serviços da com eficiência meses Gestão de Pessoas
externos serviços
ANAC
Anualmente e
Para otimização dos
Todos os por
Reciclar resultados e Focais da Gestão Através de cursos, seminários
11 Setores da necessidades
servidores redução/extinção de Pessoas e dinâmicas
ANAC identificadas
dos gaps
no processo
Apresentar Todos os 30 dias após
Para dar visibilidade Gestores/ Focais da Apresentação de gráficos de
12 resultados Setores da avaliação dos
e buscar melhorias Gestão de Pessoas desempenho e satisfação
(Feedback) ANAC resultados

Conforme Pantoja et al. (2012), a implantação do plano na Agência encontrará

barreiras em virtude da legislação e cultura do serviço público brasileiro, e além disso, a
estrutura verticalizada com diversos níveis hierárquicos dentro da Agência oferece resistência
as mudanças, mas a equipe de mapeamento de competência será responsável em introduzir
essa nova cultura aos gestores, através de treinamentos, utilizando como referencial teórico
Coelho e Fuerth (2009) e Fleury e Fleury (2001), por exemplo.

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 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

Como prevê Fontoura (2010), o ciclo das tarefas do plano deverá receber
investimentos contínuo para evitar que surjam novos eventos ou eventos anteriormente
identificados voltem a ocorrer.
O conjunto de fases do plano de ação está alinhado ao alcance dos objetivos
estratégicos da ANAC, já que viabiliza a aquisição e o aprimoramento das competências
requeridas no desempenho das tarefas atribuídas aos seus servidores, incorporando novas
atitudes e modificando comportamentos, fatores necessários para o alcance destes objetivos.

5 – Conclusão

O mapeamento de competências irá gerar um banco de conhecimentos e a

possibilidade de identificar as competências individuais dos servidores para implantação do
modelo de gestão por competências. O resultado revelará o nível de formação, de capacitação,
habilidades e atitudes, além das experiências anteriores dos servidores. Com a delimitação dos
objetivos estratégicos será possível alinhar esses objetivos com as competências individuais e
identificar as possíveis lacunas (gaps) no processo.
O nível de satisfação dos servidores na realização das suas tarefas será outro ponto
importante para alinhar servidores em suas respectivas funções, conforme suas competências,
expectativas e necessidades da Agência. Dos gestores será possível identificar os pontos
positivos e negativos que afetam o desempenho da equipe e com isso buscar as alterações
necessárias, inseminando a importância das pessoas como maior ativo da Agência pois
investir em pessoas é investir em resultados.
Desta maneira, as ações corretivas ao problema serão traçadas e um planejamento
contínuo de capacitação para os servidores da Agência, através de trilhas de aprendizagem e
conforme competências individuais identificadas, será implementado, incluindo nesse
treinamento os gestores, que são responsáveis em tirar o melhor de sua equipe e com isso
atender os objetivos estratégicos da organização. Também deverá ser definido a realização de
um monitoramento contínuo em campo através de entrevistas e pesquisa de satisfação de
acordo com as competências individuais e organizacionais necessárias para realização de cada
tarefa, com a finalidade de verificar o andamento dos resultados e correções necessárias que
devem ser realizadas no processo. Com a gestão de competências implantada e todas as ações
em prática espera-se atingir os objetivos estratégicos da Agência de maneira eficiente e
consequentemente a eficiência na prestação de serviços a sociedade.

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 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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