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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

EDSON DIAS LENGRUBER BITENCOURT

PLANO DE NEGÓCIO

PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM

Macaé- RJ
2017
EDSON DIAS LENGRUBER BITENCOURT

PLANO DE NEGÓCIO
PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado


ao Curso de Administração, da Universidade
do Sul de Santa Catarina, como requisito
parcial à aprovação na disciplina de Trabalho
de Conclusão de Curso II.

Orientadora: Prof ͣ. Fabiana Witt

Macaé- RJ
2017
EDSON DIAS LENGRUBER BITENCOURT

PLANO DE NEGÓCIO
PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM

Este trabalho de pesquisa na modalidade de


Plano de Negócio foi julgado adequado à
obtenção do grau de Bacharel em
Administração e aprovado em sua forma final
pelo Curso Superior de Administração da
Universidade do Sul de Santa Catarina.

Macaé- RJ, 25 de junho de 2017.

Prof ͣ. e orientadora Fabiana Witt


Universidade do Sul de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela minha saúde física e mental para a conclusão deste curso ao
longo desses sete anos de vida acadêmica. Estendo esse agradecimento a minha esposa e a
minha família, que mesmo ausente e longe, sempre estiveram prontos para me darem
conselhos e entenderam minha ausência.
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 07
1.1 TEMA E PROBLEMA ................................................................................................... 07
1.2 OBJETIVO ............................................................................................................................................ 07
1.2.1 Objetivo geral........................................................................................................................................07
1.2.2 Objetivos específicos ..........................................................................................................................07
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................................. 08
2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO.............................................................................................................. 08
2.1 NOME DA EMPRESA ....................................................................................................................... 09
2.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL ............................................................................................................... 09
2.3 PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA .............................................................................. 09
3. PLANO ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 09
3.1. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE ..........................................................................................09
3.2. ANÁLISE DO SETOR ...................................................................................................................... 12
3.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO ................................................................. 13
3.4 A MATRIZ SWOT ............................................................................................................................... 14
3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 14
3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 14
4. PLANO DE MARKETING ............................................................................................ 15
4.1 ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................................... 15
4.1.1 Descrição dos produtos ................................................................................................ 15
4.1.1.1 Características dos serviços ....................................................................................................... 15
4.1.1.2 Diferenciais dos serviços em relação à concorrência ............................................. 16
4.1.1.3 Principais produtos substitutos e complementares ................................................ 16
4.1.2 Análise do mercado consumidor ................................................................................................. 16
4.1.3 Análise dos fornecedores .................................................................................................................17
4.1.4 análise detalhada dos concorrentes .............................................................................19
4.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .............................................................................. 21
4.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING .................................................. 21
4.3.1 Objetivos de marketing ................................................................................................................... 21
4.3.2 Estratégias de marketing ............................................................................................. 22
4.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing ..................................................................... 22
5 PLANO DE OPERAÇÃO ..................................................................................................................... 23
5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) ........................................................................... 22
5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO .................................................................................................... 23
5.2.1 Equipamentos e tecnologia necessária ...................................................................................... 23
5.2.2 Processo de produção....................................................................................................................... 24
5.2.3 Projeto de construção civil / arquitetônico ............................................................................. 24
5.2.4 Projeção de mão-de-obra ............................................................................................................... 25
5.3 LOCALIZAÇÃO .................................................................................................................................. 26
6 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................................................... 26
6.1 INVESTIMENTO INICIAL .......................................................................................... 26
6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ............................................................................... 28
6.3 RECEITAS .............................................................................................................................................. 28
6.3.1 Preços estimado dos serviços ........................................................................................................ 28
6.3.2 Receita mensal/anual prevista ...................................................................................................... 28
6.4 CUSTOS ................................................................................................................................................... 28
6.4.1 Custos operacionais anuais do futuro empreendimento ................................................... 29
6.4.2 Custos fixos e variáveis ................................................................................................ 29
6.5 Projeção do fluxo de caixa .............................................................................................. 29
6.6 Projeção do demonstrativo de resultados (DRE) ......................................................... 31
7 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................. 31
7.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA ......................................................................................................... 31
7.1.1 Ponto de equilíbrio ....................................................................................................... 31
7.1.2 Taxa de lucratividade ...................................................................................................................... 32
7.1.3 Taxa do retorno do investimento ................................................................................ 32
7.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) .............................................................. 32
7.1.5 Taxa Interna de Retorno ................................................................................................................ 33
7.1.6 Valor Presente Líquido ................................................................................................ 34
7.2 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE .................................................................................. 36
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 38
8.1 AVALIAÇÃO SOCIAL ..................................................................................................................... 38
8.2 AVALIAÇÃO ECONÔMICA ......................................................................................................... 39
9 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 40
7

1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMA
A crise econômica tem feito consumidores mudarem alguns hábitos para economizar
dinheiro. Se antes a primeira opção das pessoas era comprar um objeto de uso cotidiano novo
quando o antigo quebrava, agora, eles já pensam em recuperar. Um estudo da Federação do
Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo indica que o conserto destes
produtos vem crescendo. Em 2014, os brasileiros gastaram mais de R$ 6,5 bilhões em
reparos. Para o economista Fabio Pina, da FecomercioSP, a crise favorece o aumento da
demanda na assistência técnica. “Hoje, com a falta de emprego e a instabilidade econômica,
as pessoas não se aventuram a comprar coisas que elas podem consertar”.

1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo geral
Baseado nesse dados de conserto e manutenção, o novo negócio focará na
manutenção que exige usinagem de pequeno porte, onde se retirará um parafuso quebrado e
recuperar-se-á uma rosca danificada, ao invés de comprar um cabeçote de automóvel ou cubo
de roda novo, por exemplo; usinar-se-á outra bucha da balança da suspensão de um
automóvel, ao invés de comprar toda ela só pelo fato de existir folgas nos elementos
oscilantes; soldar-se-á um eixo para recuperar o diâmetro interno de um rolamento que já não
cumpre sua finalidade, ao invés de comprar outro eixo ou até mesmo produzi-lo.
Enfim, esse são pequenos exemplos da usinagem de pequeno porte voltada a
manutenção de pequenos elementos mecânicos que compõem um todo, que são de suma
importância para o funcionamento de todo conjunto e que se fossem adquiridos direto ao
fabricante/ concessionária poderiam ser de custo superior a manutenção, além de não possuir
em estoque e terem que ser encomendados, ou em alguns casos, não vendidos em partes
componentes, e sim somente em seu conjunto como todo, inviabilizando a aquisição do
mesmo face a depreciação do bem.

1.2.2 Objetivos específicos


Os principais produtos que teriam seus componentes reparados/ usinados pela PAI E
FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM seriam componentes mecânicos
(metálicos ou não) de veículos, motocicletas, face a dificuldade das montadoras hoje em
manterem um estoque de peças de reposição diante da diversidade de modelos lançados
8

anualmente e que cessam sua produção precocemente diante do mundo capitalista consumista
atual. Por fim, não nos limitaremos a somente este ramo nos reparos, mas também a qualquer
componente mecânico de pequeno porte que necessite de algum processo de conformação
mecânica de usinagem. Nosso produto será disponibilizado como serviço de usinagem de
acordo com a necessidade a particulares (pessoas físicas) e pequenas indústrias (pessoas
jurídicas).

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS


Este estudo está classificado como pesquisa aplicada de natureza empírica
prática, pois faz uso da realidade social de muitos da sociedade brasileira, mas tem como
finalidade buscar soluções práticas atuais que atendam os interesses dos brasileiros que
enfrentam a atual crise no país. Atendendo a necessidade de funcionamento de diversos bens
que utilizamos no cotidiano, com serviço personalizado, específico e de valor inferior a
aquisição de um novo bem.
O problema de pesquisa terá uma abordagem qualitativa para entender as
tendências do comportamento social em relação aos bens de uso cotidiano e com tais
resultados é possível passar para a abordagem quantitativa com a aplicação de um
questionário estruturado para observar o comportamento desse consumidor como um todo e
atender as necessidades de maneira satisfatória.
Os objetivos serão abordados de maneira descritivo-explicativa uma vez que não
basta descrever as necessidades brasileiras, mas faz-se necessário entender todos os fatores
que contribuem para que o Brasil prefira consertar ao adquirir um novo, bem como a maneira
de satisfazer as novas necessidades havidas a partir dessa mudança.
Quanto aos procedimentos adotados de coleta de dados, a pesquisa adotará
abordagens bibliográficas e documentais, a partir de material já publicado e disponibilizado
de fontes de informação que não receberam tratamento analítico.
As unidades de análise serão brasileiros que optam pela não compra de
componentes mecânicos, podendo repará-lo. Os dados, por sua vez, serão coletados através
de análise documental e observação passiva de dados publicados nas redes de informação
nacional.

2 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
9

Empresa de manutenção mecânica, para reparo mecânico, baseado na usinagem como método
de conformação. Oferecendo serviços personalizados, dos quais podem ser de consultoria de
reparo e o reparo propriamente dito.

2.1 NOME DA EMPRESA


O nome da organização: PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E
USINAGEM.

2.2 CONSTITUIÇÃO LEGAL


A constituição legal: Empresas de Pequeno Porte (EPP´s) com seu limite de
faturamento até R$ 1.200.000,00 por ano.

2.3 PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA


Proprietário (s) da organização: Edson Dias Bitencourt (pai) e Edson Dias
Lengruber Bitencourt (filho).

3 PLANO ESTRATÉGICO
3.1 ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE
Tabela 1 – Análise de fatores:
Fatores Aspectos analisados

A inflação continuará alta em 2016, o ritmo será bem menor do que foi
em 2015, alavancada pelo aumento de preços controlados, como o da energia e
Econômicos gasolina. A crise econômica de 2016 tem como característica principal a perda de
credibilidade, não só no governo, como também de sua política econômica. A
perda do grau de investimento do Brasil fará com que a moeda americana suba
ainda mais.

Verificar junto ao contador se a empresa está de acordo com a definição


de empresa de pequeno porte, bem como se não está inclusa em qualquer das
vedações prevista na Lei Complementar nº 123/2006 (Lei do Simples Nacional);
Além da Lei Federal 12.291, de 20 de julho de 2010 – Determina obrigatoriedade
Político-legais aos estabelecimentos comerciais e de prestação de serviços em manter uma cópia
do Código de Defesa do Consumidor (CDC) à disposição no local. Sempre
conforme a Lista de serviços anexa à Lei Complementar nº 116, de 31 de julho de
2003, especificadamente o Nr 14.01 – Lubrificação, limpeza, lustração, revisão,
carga e recarga, conserto, restauração, blindagem, manutenção e conservação de
máquinas, veículos, aparelhos, equipamentos, motores, elevadores ou de qualquer
objeto (exceto peças e partes empregadas, que ficam sujeitas ao ICMS).
10

Tabela 1 – Análise de fatores:


(conclusão)
O Brasil é o país do “jeitinho”, famosos mundialmente por “dar um
jeitinho para tudo” e pela nossa “malandragem”, o brasileiro com a improvisação
Socioculturais e sua criatividade, características do jeitinho, é ao mesmo tempo algo que
podemos sentir orgulho e vergonha, pois ao mesmo tempo que o jeitinho se refere
a uma habilidade refinada para a resolução criativa de problemas, também se
refere à nossa capacidade engenhosa de agir corruptamente para obter benefícios
pessoais. Pensando desta forma que culturalmente ao invés de comprarmos um
novo equipamento, seja lá o que for, estudamo-lo minuciosamente com intuito de
Socioculturais plotarmos qual componente está prejudicando o seu funcionamento eficaz,
juntamente com um método de reparar esta deficiência. Pensamento intensificado
ultimamente mediante a crise econômica que abala financeiramente cada
trabalhador que “se vira no dia a dia” para sobreviver, sustentar sua família e
manter seus equipamento de uso diário em condições de uso.

A globalização e a logística atual permite as grandes montadoras de


produtos acabados mundiais produzirem seus bens manufaturados em qualquer
lugar do mundo, baseado no custo mínimo de produção, matéria prima e MO, o
que nem sempre coincidem com a qualidade esperada do consumidor e
Tecnológicos durabilidade do bem. A grande quantidade de recalls realizados ultimamente
mesmo com a tecnologia empregada do início ao fim ao projeto demonstra-nos
que a maior preocupação é o baixo custo de produção nada alinhado a
durabilidade do bem, o que vem enaltecer o serviço personalizado e especializado
oferecido de manutenção e recuperação. Além desta preocupação dos grandes
fabricantes, visualizamos que os estoque reduzidos de peças de reposição de baixa
qualidade técnica não suprem a demanda consumista e muita das vezes exigente
quanto a rusticidade/ durabilidade/ funcionalidade.
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

3.2 ANÁLISE DO SETOR

Para cada afirmação, atribuir notas:


1 > se a afirmação é absolutamente falsa
2 > se a afirmação é falsa
3 > se a afirmação for parcialmente falsa e parcialmente correta
4 > se a afirmação é correta
5 > se a afirmação é totalmente correta
Se a afirmação não se aplica ao setor, colocar 1

Tabela 2 – Intensidade da força dos setores analisados.


INTENSIDADE DA
FORÇA

BAIXA 00 - 34
MÉDIA 35 - 70
ALTA 71 - 100
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
11

Tabela 3 – FORÇA 1 - POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE NOVOS


CONCORRENTES
FATORES NOTA
A É possível ser pequeno para entrar no negócio. 3
B Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas, ou os clientes não são fiéis. 3
C É necessário baixo investimento em infraestrutura, bens de capital e outras despesas para 3
implantar o negócio.
D Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 5
E Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa. 1
F O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento. 5
G Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de 1
novas empresas.
H Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos. 1
I É improvável uma guerra com os novos concorrentes. 1
J O mercado não está saturado. 5
TOTAL 28
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
Intensidade da FORÇA 1 = Total – 10/ 40 (100)= 45 (MÉDIA)

Tabela 4 – FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES NO


SETOR
FATORES NOTA
A Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho 3
e recursos.
B O setor em que se situa o negócio mostra um lento crescimento. Uns prosperam em 3
detrimento de outros.
C Custos fixos altos e pressão no sentido do vender o máximo para cobrir estes custos. 1
D Acirrada disputa de preços entre os concorrentes. 1
E Não há diferenciação entre os produtos comercializados pelos concorrentes. 3
F É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio. 1
TOTAL 12
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
Intensidade da FORÇA 2 = 12 – 6/ 24 (100)= 25= (BAIXA)

Tabela 5 – FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS


FATORES NOTA
A Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. 3
B Produtos substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio. 5
12

Tabela 5 – FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS


(conclusão)
C Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos 5
produtos.
D Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão, aumentando a 1
concorrência.
TOTAL 14
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
Intensidade da FORÇA 3 = Total – 4/ 16 (100) = 62,5= (MÉDIA)

Tabela 6 – FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES


FATORES NOTA

A Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços 1
menores.
B Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos do comprador. 4
C Produtos que os clientes compram das empresas do setor são padronizados. 5
D Clientes não têm custos adicionais significativos, se mudarem de fornecedores. 5
E Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no setor. 1
F Produto vendido pelas empresas do setor não é essencial para melhorar os produtos do 1
comprador.
G Clientes são muito bem informados sobre preços, e custos do setor. 5
H Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 1
TOTAL 23
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
Intensidade da FORÇA 4 = Total – 8/ 32 (100)= 46,88= (MÉDIA)

Tabela 7 – FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES


FATORES NOTA
A O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas 5
empresas fornecedoras.
B Produtos adquiridos pelas empresas do setor não são facilmente substituídos por outros. 5
C Empresas existentes no setor não são clientes importantes para os fornecedores. 1
D Materiais/ serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos 3
negócios no setor.
E Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados. 3
F Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 1
G Ameaça permanente dos fornecedores entrarem no negócio do setor. 1
TOTAL 19
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
Intensidade da FORÇA 5 = Total – 7/ 28 (100) = 42,86= (MÉDIA)
13

Na análise estratégica do setor proposto por meio do modelo das forças competitivas
de Porter obtivemos um grau médio em todas as forças analisadas, exceto na Força 2
(Rivalidade entre as Empresas Existente), onde o risco calculado foi baixo, sendo analisados
os seguintes fatores: grande número de concorrentes, setor em que se situa o negócio mostra
um lento crescimento, custos fixos altos, diferenciação entre os produtos comercializados e
dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.

3.3 ANÁLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO

Tabela 8 – Aspectos analisados nas áreas internas.


Áreas Aspectos analisados
Instalação industrial que permite o desempenho dos trabalhos
pertinentes;
Equipamentos em condições de realizarem o processo produtivo
adequado;
Planejamento e controle da produção com menor emprego de matéria
Produção
prima;
Qualidade dos serviços de recuperação;
Custos de produção mínimo, porém aliados a qualidade final do reparo (tão
bom ou melhor ao original);
Organização, evitando perca de componentes;
Matéria-prima mínima para trabalho semestral estimado (estoque de
matéria prima necessário);
Pesquisa em fóruns de manutenção e tutoriais de soluções diversas;
Confiabilidade nos fornecedores de materiais (propriedades exigentes nos
componentes mecânicos).
O Grau de motivação dos funcionários deve ser elevado, haja vista a
demanda de desafios para que busquemos alternativas com custo benefício
Recursos atraente a manutenção e reparos demandados dos clientes;
Humanos Remuneração fixa mais 10% do produzido;
Serviços por competência, baseado na satisfação do cliente em
solução com custo benefício acessível;
Clima de trabalho harmônico (empresa familiar).
Lucratividade da empresa baseado na demanda de manutenção do
público consumidor;
Grau de endividamento mínimo;
Finanças Custos mínimo possível em tornar disponível o componente mecânico
danificado; Baixa capacidade de investimento em qualificações técnicas da
MO.

Buzz Marketing baseado na referência pela excelência nos serviços


Marketing prestados na disponibilização do componente mecânico danificado e na
satisfação do cliente após devido reparo.
14

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

3.4 A MATRIZ SWOT

Tabela 9 – Matriz Swot.


Ambiente interno
Pontos fortes Pontos fracos
Capacidade inovação na correção de erros de Operações não padronizadas que demandam certo
projeto; tempo para execução;
Serviço personalizado baseado na qualidade e Demanda de MO qualificada e experiente para que
satisfação do cliente, onde o objetivo é a não se inutilize o objeto indisponível
recuperação da funcionalidade do produto temporariamente;
danificado com o uso; Divulgação dos serviços (marketing frágil).
Qualidade superior (durabilidade) do produto
recuperado original sobre o “paralelo” ou até
mesmo o original com erro de projeto que não
previu uma fadiga precoce de algum componente.
Ambiente e externo
Oportunidades Ameaças
Crise econômica; Grande produtores de componentes mecânicos em
Aumento do número de desempregados; larga escala e baixo preço final ao consumidor
Desvalorização da moeda nacional (Real); (made in China) ou vulgo “paralelo”.
Mercado consumidor crescente em itens
facilitadores de tarefas do dia a dia.

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

3.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


Ampliar as campanhas publicitárias nos jornais de bairro, com a divulgação dos
serviços e experiências adquiridas dos principais itens recuperados e colocados em
disponibilidade de uso até o próximo ano. Para isso, utilizando também a internet como meio
de divulgação dos serviços prestados, como sites de divulgação de serviços/ produtos OLX e
MercadoLivre, não sendo referência apenas no bairro no ramo de manutenção, mas também
sendo acessível ao território nacional por meio da rede internacional de computadores com os
reparos mais comuns divulgados. Com tudo, aumentando seu faturamento em R$
1.000.000,00/ ano e atingindo seu lucro em 30%.

3.6 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO


O posicionamento estratégias será o atendimento personalizado, baseado na
estratégia da diferenciação, buscando a disponibilização do bem avariado do cliente mesmo
que dependamos de serviços especializados de outros profissionais, baseado na diferenciação
15

do serviço comum prestado por inúmeros profissionais trocadores de peças, afrochadores e


apertadores de parafuso que não priorizam o custo benefício da manutenção, sendo uma
alternativa a aquele cliente sem poder aquisitivo em adquirir um produto novo, mas
dependente do mesmo e disposto a empenhar certo valor (inferior ao novo e/ou com qualidade
superior ao oferecido no mercado) a torna-lo disponível ao uso novamente. Não
exclusivamente adotando apenas esta estratégia, nos alinharemos estrategicamente também no
enfoque de serviços de conformação mecânica de usinagem propriamente dito com parcerias/
terceirizações de serviços que necessitem de técnicas em eletrônica/ elétrica/ robótica, sempre
focando na disponibilização do bem avariado conferido sobre nossa assistência em
disponibilizá-lo ao uso.

4 PLANO DE MARKETING
4.1 ANÁLISE DE MERCADO
4.1.1 Descrição dos produtos
Serviços de reparos e fabricação, mediante seguinte operações nas máquinas
operatrizes: Torno: usinagem (peça cilíndrica), rosqueamento (porcas, parafusos – medidas
interna e externa), fabricação de peças (polia em V, polia com 5 ou mais PK, embuchamento
de polias, bucha de arranque, alternador, buchas de caixa de direção hidráulica e mecânica,
ventilador, máquinas operatrizes, usinagem em eixo gasto e preenchido com solda, usinagem
em peça para engrenagem) e fabricação em geral de pequenos componentes mecânicos.

4.1.1.1 Características dos serviços


I. Fresa (dente reto): elaboração de engrenagens (interno e externo), rasgo de
chaveta, faz bloqueamento até 100 mm, faceamento de placas para ferramenta de coluna,
elaboração de peças poligonais, parafusos sextavados e etc.
II. Retífica- Plaina: acabamento em peças, afiação de ferramentas de cortes, matrizes,
punções, gabaritos, perfis e etc.
III. Plaina: qualquer rasgo de chaveta, modelagem de chapas de aço, elaboração de
punções para matrizes e etc.
IV. Ferramentaria: ferramentas para ourives e afins, corte e estampo, retífica
cilíndrica de rolos de laminadores, reposição de peças (laminador e ferramentas),
fabricação de ferramenta para bater corrente/ cordões (0,30 mm até 1 mm/ 1 mm até 4
mm), punções de gravuras de tamanhos reduzidos etc.
16

V. Peças para máquina de corrente: espiral, pinça de transporte, cunhos, mordente,


talhadeira de corte, excêntrico e etc.
Observação aos itens IV e VI: mercado em declínio devido à crise econômica e a
ascensão industrial chinesa com a invasão de bijuterias e “semi jóias” chinesas, são serviços
que possuímos experiências em realizar (origem profissional) e poderíamos atender clientes
específicos, mas não será o foco da empresa.

4.1.1.2 Diferenciais dos serviços em relação à concorrência


A concorrência trabalha com as mesmas máquinas operatrizes que podem
confeccionar os mesmos produtos, porém possuem maquinário velho desgastado que
influenciará na precisão e acabamento dos produtos finais, além de funcionários não
comprometidos em solucionar o problema do cliente.

4.1.1.3 Principais produtos substitutos e complementares


Componentes mecânicos automobilísticos possuem a concorrência de produtos
semelhantes de qualidade muita das vezes inferior ou duvidosa, produtos esses importados da
China que invadem o mercado de reposição nas lojas de autopeças, além do mercado ilegal de
peças de carro de origem de furtos e roubos.

4.1.2 Análise do mercado consumidor


A crise econômica enfrentada pelo país somado ao alto índice de desemprego
resultou em que o consumidor brasileiro não permanecesse aquecendo a indústria
automobilística como no passado recente de crédito facilitado, digamos assim, e passasse a
realizar mais manutenção no seu automóvel, afinal ele permanecerá mais anos com seu carro.
A queda na venda de carros novos está ajudando outro ramo, o da manutenção
automobilística e venda de autopeças. Na reportagem do g1, vemos bem o que está
acontecendo no atual mercado de automóveis que vem aumentar a demanda de nossos
serviços:

Não era bem só uma peça nova que o comerciante Ezequiel Lobo queria levar
para casa. E tem muito mais gente fazendo a mesma coisa: pegando fila para
dar uma recauchutada na caranga. No meio desse vai e vem de clientes, a loja
de peças para automóveis engatou a quarta marcha e acelerou as vendas.
Quem também está correndo nessa é a empresa que desmonta o
veículo antigo, dá um grau na peça e revende. A peça não é zero bala,
mas sai mais barato. Ônibus e caminhões que são arrematados em
leilões têm peças que estão boas e recebem uma etiqueta do Detran.
17

O estoque tem cerca de 9 mil itens diferentes. Antes, cada item


demorava, em média, um mês para ser vendido. Agora, a média é de
20 dias. Mas tem peça que nem para por lá. É o caso do eixo, que não
fica mais do que um ou dois dias. Alguns já têm donos e só falta o
pessoal vir buscar.
O vice-presidente da empresa, Arthur Rufino, diz que o movimento aumentou
tanto que eles nem conseguiram dar conta.
No ano passado, o setor de peças de reposição, que são as que o
consumidor compra direto na loja, faturou 4,7% a mais que em 2014. Já
as vendas pras montadoras de veículos caíram. O faturamento foi 25,4%
menor em 2015 do que no ano anterior. É que como tem menos gente
disposta a comprar carro novo, as fábricas diminuíram a produção e,
consequentemente, reduziram a compra de peças.
Para Letícia Costa, especialista no mercado automotivo, o segmento de
autopeças vai sofrer menos do que o setor como um todo. Isso graças ao
pessoal que vai ser obrigado a comprar peça nova para o carro antigo,
mas ela prevê que não vai ser tranquilo passar pelos tempos de economia
difícil.
"Por um lado vou comprar mais porque fico mais tempo com o carro, por
outro vou gastar menos porque tenho menos dinheiro para gastar. No
agregado o setor sofre menos porque, em termos nominais, vê um
crescimento de vendas, porém, em termos reais, considerando a inflação,
tenho queda na venda", diz Letícia Costa, sócia da Prada Assessoria.
Por enquanto, quem está comemorando pra valer é o Uanderson, que
estava desempregado havia dois meses e conseguiu o trampo graças às
vendas das peças usadas. “Cresce a procura por autopeças com a crise
da indústria automobilística.” (Barros, 2016)

Diante do exposto a PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM


possui um grande potencial em crescer junto a nova demanda do mercado automobilístico
nacional, haja vista que muitas peças usadas, mas em condições de uso, que estarão sendo
vendidas para atender à crescente demanda de reposição, podem estar com desgaste natural e
precisar de reparos, por exemplo, buchas folgadas, engrenagens quebradas, roscas com filetes
esmagados e etc. Além desses pequenos reparos para se disponibilizar o componente 100%,
teremos também peças de reposição que terão sua fabricação descontinuada e/ ou demora
acima do normal na importação, haja vista o declínio das vendas de veículos e por
conseguinte de suas peças.

4.1.3 Análise dos fornecedores

Tabela 10 – Fornecedores:
EMPRESA/ ENDEREÇO PRODUTOS/ PREÇ PRAZ AVALI TELEFONE
CONTATO MATERIAIS O O AÇÃO
TENAX Rua Leonor Aço carbono + + + (21) 3865-4400
(Viviane) Mascarenhas, (21) 3865-4426
Bonsucesso
TUPAÍBA Bonsucesso Aço carbono - - - (21) 2560-6887
(João)
18

Tabela 10 – Fornecedores:
(continuação)
Ferro Velho *** Alumínio - + + (21) 2501-6360
(21) 2501-1885

Ferro Velho Freguesia Aço carbono - - - (21) 2425-084


(21) 3327-653
SUPERAÇO Penha Aço inox e + + + ***
(Vitor, Alumínio
Marcos)
Rose Av. Guilherme Chapa de Aço + + + (21) 2270-7005
Maxuel carbono
INCONPLAT Inhaúma Polímeros - + - (21) 2289-8148
ICOS (21) 2269-4295
(Marcelo)
CINPLAST Bonsucesso Polímeros + + + (21) 2270-0346
(21) 3888-3330
Bejamim Estrada Velha Polímeros - + - (21) 2669-4841
Pavuna
Anderson Aço carbono + + + (21) 2590-3012
FERRO 3 Rua Barreiro, Aço carbono + + + (21) 2573-7580
ASES Bonsucesso
ÓLEO *** Óleo + - + (21) 2597-2318
LUBRIFICA (21) 2158-6565
NTE (21) 8122-4287
(Macário)

Óleo Sgt Silva Nunes, Óleo + + + (21) 2564-0979


Quimatic Bonsucesso
(Luciene)
Jô Rua Carolina Chapa de Aço - + - (21) 3391-7840
Amado, 139, carbono (21) 3391-0207
Madureira
Samuel Rua do Rubins, Ligas de Aço - - - (21) 3372-4700
1157, Rocha carbono
Miranda

Almeida Rua general Ligas de Aço (21) 2580-1868


Bruce, 102, São carbono
Cristóvão
ALUMÍNIO Alumínio e - - - (21) 3459-7481
(Mauricio) * Latão (21) 7708-2465

MAENFE * Chapas + - - (21) 3451-8487


(Eliete) diversas
Lúcio/ Marcelo Rua José dos Bronze - - - (21) 2595-6127
Reis 2453,
Inhaúma
BIOMETAL Rua Guatemala 206 ferro diversos - - - (21) 2560-0144
B, Penha
19

Tabela 10 – Fornecedores:
(conclusão)
REDEMETAL Ligas de Aço - - - (11) 6099-0300
* carbono

(11) 3811-1000
MOD MIX (11) 3811-1010
(Renato) SP Bucha de ++ - + (11) 3811-1001
bronze
METALAK Penha Latão, Cobre e ++ - + (21) 2480-6100
Bronze

VICTAMEA Belizara Pena, 708, Ligas de Aço ++ - + (21) 2590-6768


Penha carbono (21) 2590-0825

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

4.1.4 Análise detalhada dos concorrentes

Tabela 11 – Análise de Concorrentes:


Item Sua empresa Concorrente A Concorrente B Concorrente C
Produto PAI E FILHO RAIMUNDO E Araújo Torneiro MN USINAGEM
TORNEARIA, JOÃO
MANUTENÇÃO E TORNEARIA
USINAGEM
Atinge todo o bairro, Atinge todo o Atinge todo o Atinge todo o
Participação do bairros vizinhos, bairro e bairros bairro e bairros bairro e estado do
mercado estado do RJ e vizinhos vizinhos RJ
(em vendas) território nacional

Atendimento Loja Loja Loja Loja


Atendimento pós- Loja Loja Loja Loja
venda
Localização Bairro da Bairro do Tanque Bairro da Bairro da Taquara
Taquara – Zona – Zona Oeste do Taquara – Zona Oeste do
Oeste do RJ RJ – Zona Oeste do RJ
RJ

Divulgação Cartão de visista, “boca-boca” Banner, Cartão de Cartão de visita e


OLX, Mercado Livre visita e “boca- “boca-boca”
e “boca -boca” boca”

Garantias Disponibilidade de Disponibilidade de Disponibilidade Disponibilidade


oferecidas uso do uso do produto de uso do produto de uso do produto
produto recondicionado recondicionado recondicionado
recondicionado
20

Tabela 11 – Análise de Concorrentes:


(continuação)
Política de crédito Pagamento 30, 60 e Não há (pagamento Não há Pagamento 30, 60
90 dias a grandes a vista) (pagamento a e
empresas vista) 90 dias a grandes
empresas
Preços Preços diferentes Preços diferentes Preços diferentes Preços diferentes
para cada Prod, de para cada Prod, de para cada Prod, de para cada Prod, de
acordo com material acordo acordo acordo
a ser utilizado e hora com material a ser com material a ser com material a ser
trabalhada no utilizado e hora utilizado e hora utilizado e hora
recondicionamento trabalhada no trabalhada no trabalhada no
recondicionamento recondicionament recondicionament
o o

Qualidade dos Grande precisão, Precisão de Precisão de Grande precisão,


produtos centésimo de décimos de décimos de centésimo de
milímetro milímetro milímetro milímetro

Reputação Referência em Referência em Referência em Referência em


estamparia diversa e usinagem de usinagem de usinagem de
usinagem de peças manutenção rápida manutenção grandes projetos
de reposição de com pequenas rápida com
caixa de direção precisão pequena precisão
e hidramáticos de (parafusos, roscas, (parafusos,
Auto soldas e roscas, soldas e
embuchamentos) embuchamentos)
Tempo de entrega Até 1 dia em Até 1 dia em Até 1 dia em Até 5 dias em
pequenas pequenas pequenas pequenas
manutenções e manutenções e manutenções e manutenções e
serviços serviços serviços serviços

Canais de venda Loja e Internet Loja Loja Loja


utilizados (OLX e Mercado
Livre)

Capacidade de Variado Variado Variado Variado


produção

Recursos 3 funcionários 2 funcionários 2 funcionários 8 funcionários


humanos
Métodos Dono gerente Sócios gerentes Sócios gerentes 1 gerente
gerenciais contratado
21

Tabela 11 – Análise de Concorrentes:


(conclusão)
Métodos de Máquinas operatrizes Máquinas Máquinas Máquinas
produção operadas operatrizes operatrizes operatrizes
manualmente operadas operadas operadas
manualmente manualmente manualmente e
por CNC
(Comando
Numérico
Computadorizado
)
Estrutura Empresa de nível Empresa de nível Empresa de nível Empresa de nível
econômico local local local local
financeira

Flexibilidade Há limite de Há limite de Há limite de Há limite de


produção de produção de produção de produção de
acordo com a acordo com a mão acordo com a mão acordo com a
mão de obra de obra de obra prioridade de
produção
(preferência
grandes projetos e
contratos
Formas de por preço por preço ofertado por preço ofertado por preço
competição ofertado ofertado

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

4.2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO


Obter o maior número de clientes fiéis (oficinas de Auto especializadas/ loja de
autopeças usadas/ mecânicos/ revendedores de carro/ particulares), sendo uma alternativa as
peças de reposição originais, com a mesma qualidade ou até mesmo superior, priorizando o
custo e o benefício, com durabilidade além dos produtos “paralelos” (não originais) ofertados
no mercado.

4.3 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING


4.3.1 Objetivos de marketing
Primeiro Objetivo: Ser uma tornearia mecânica de referência na usinagem de
manutenção no Estado do RJ com serviços personalizados.
Segundo Objetivo: Oferecer produtos mecânicos automotivos de qualidade igual
ou superior ao original das montadoras, sendo uma alternativa aqueles componentes que
não fabricam mais, e, ou, possuem problemas crônicos de desgastes precoces, sanando
22

esses erros de projetos, além de ser referência em personalizações e adaptações, sem


negligenciar as exigências na segurança.

4.3.2 Estratégias de marketing


Produto: Manutenção de pequenos componentes mecânicos, baseado na usinagem de
materiais (aço carbono, ligas especiais e polímeros) para que voltem a disponibilidade de uso,
sendo utilizados de maneira eficiente para o devido fim que foi projetado.
Preço: Mais acessível e de maior qualidade que o da concorrência.
Promoção: Divulgação em revistas de bairro e na Internet.
Distribuição: Atendimento em nível regional (RJ) de serviços personalizados, e,
nacional de componentes mecânicos de Auto que evidenciam desgastes crônicos já
conhecidos por especialistas da área e necessitam do processo de conformação mecânica de
usinagem para tornarem disponíveis ao uso novamente.

4.3.3 Ações e mecanismos de controle de marketing


Tabela 12 – Fatores de Marketing:
Objetivo(s) Estratégia(s) de Ações de Responsável Prazo de Mecanismos
de marketing marketing execução de controle
marketing

Ser reconhecido no Divulgação dos Proprietário 2 anos Indicadores de


bairro nos serviços serviços em (gerente) novos clientes
de usinagem em jornais de bairro (semestral)
geral e redes sociais
Ser referência em Pesquisar e Proprietário 2 anos Indicadores de
usinagem na estudar os (gerente) novos clientes
Ser uma reparação de principais danos (semestral)
tornearia componentes nos
mecânica automobilístico componentes
personalizados do mercado
de
referência Reconhecimento no Observar as 5 anos Indicadores de
nacional segmento principais novos clientes
automobilístico de tendências do Proprietário (anual)
alta performance ramo (gerente)
(reparos e adaptações
personalizadas)
Referência nacional Proprietário 10 anos
(gerente)
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
23

5 PLANO DE OPERAÇÃO
5.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA)

Atendimentos de clientes por dia (Clientes/ Dia):


Ótimo= 08 (oito) clientes
Ideal= 06 (seis) clientes
Normal= 04 (quatro) clientes
Baixo= 02 (dois) clientes

5.2 TECNOLOGIA E OPERAÇÃO

5.2.1 Equipamentos e tecnologia necessária

Equipamentos: 01 (um) esmeril; 01 (uma) fresadora convencional tipo


ferramenteira, 01 (uma) furadeira universal usada, 01 (uma) serra, 01 (uma) plainadora usada,
01 (uma) retífica usada e 02 (dois) tornos mecânicos usados (agilidade no atendimento dos
pedidos).

Tabela 13 – Equipamentos a serem adquiridos:


Quant Descrição Valor Total (R$)
01 Esmeril novo 200,00
02 Torno mecânico usado (Valor Unit.: 27.000,00
R$13.500,00)
01 Fresadora usada 10.000,00
01 Furadeira universal usada 3.000,00
01 Retifica usada 2.500,00
01 Plainadora usada 2.500,00
01 Compressor 10 pés 1.300,00
01 Micrometro (0- 25mm) 85,00
01 Micrometro (20–50mm) 200,00
01 Micrometro (50–150mm) 238,00
01 Paquímetro (0-150mm) 192,00
01 Paquímetro (0-180mm) 268,90
01 Paquímetro (0-250mm) 350,00
01 Serra 2.500,00
01 Relógio comparador de metrologia 170,00
03 Broca 4 a 6mm 30,00
05 Broca 7 a 12 mm 132,50
03 Broca 13 a 16 mm 180,00
01 Broca de centro 60,00
06 Macho 4 a 6 mm (Valor unit.: R$22,67) 136,00
15 Macho 7 a 12 mm (Valor unit.: R$32,67) 490,00
09 Macho 13 a 16 mm (Valor unit.: R$60,00) 540,00
24

Tabela 13 – Equipamentos a serem adquiridos:


(conclusão)
02 Bedame (NVidia) (Valor unit.: R$22,00) 44,00
01 Bitz 3/8 22,00
01 Pastilha facear 18,00
01 Pastilha pra rosca mm 18,00
01 Pastilha pra rosca polegada 18,00
01 Ferramenta facear Interno-pequena 10,00
01 Ferramenta facear Interno-média 15,00
01 Ferramenta facear Interno-grande 18,00
01 Fresa de quatro cortes tamanho pequeno 25,00
01 Fresa de quatro cortes tamanho médio 60,00
01 Fresa de quatro cortes tamanho grande 120,00
01 Óleo solúvel (5l) 60,00
Total (R$) 52.482,40
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

5.2.2 Processo de produção


Torno: usinagem em série (peça cilíndrica), rosqueamento (porcas, parafusos –
medidas interna e externa), fabricação de peças (polia em V, polia com 5 ou mais PK,
embuchamento de polia, bucha de arranque /alternador/ caixa de direção hidráulica e
mecânica ventilador/ máquinas operatrizes; usinagem em eixo; usinagem em peça para
engrenagem;
Fresadora (dente reto): elaboração de engrenagens (interno e externo); rasgo de
chavetas; faz bloqueamento até 100 mm; faceamento de placas para ferramenta de coluna;
elaboração de peças poligonais; parafusos sextavados;
Retifica-Plaina: acabamento em peças; afiação de ferramentas de cortes, matrizes,
punções, gabaritos e perfis;
Plaina: qualquer rasgo de chaveta; modelagem de chapas de aço; elaboração de
punções para matrizes.

5.2.3 Projeto de construção civil / arquitetônico


Galpão com 100 metros quadrados com piso impermeável para que o solo não seja
contaminado com óleos, graxas e fluídos industriais. Vestiário ao fundo e estacionamento a
frente para clientes e descarga de material. Nesta instalação trabalharão: o gerente (dono),
atendente (sócio), 02 (dois) torneiros (operadores de torno mecânico) e um fresador (operador
de fresadora universal).
25

Quadro 1 – Layout do galpão.


E
BANHEIRO S
T M T FRESA
O R O DORA
I
R L R
N N B
A
O O N
C
A
D
A
BANCADA BANCA
F
ESCRITÓRIO DA U
R
A
D
ATENDIMENTO E
I
R
A

ESTACIONAMENTO
DESCARGA MATERIAL

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

5.2.4 Projeção de mão-de-obra


Gerente (sócio majoritário) - coordenador dos trabalhos em geral, compra de
insumos, orçamentos e parcerias, tudo auxiliado pelo sócio que desempenha a função de
atendente;
Atendente (sócio) - atender os clientes, apresentando soluções para a
disponibilização do composto mecânico danificado, confeccionando esboços e desenhos
técnico que subsidiem aos operadores de máquina a confecção dos componentes para a
disponibilização do produto danificado ou indisponível ao uso, mas também, coordenar os
trabalhos em geral, a compra de insumos, orçamentos e parcerias, em substituição ao gerente;
02 (dois) torneiros (operadores de torno mecânico) - confeccionar (usinar) no torno
mecânico o componente estabelecido no orçamento (tipo, formato e matéria-prima) para que
haja a disponibilidade do produto e o componente mecânico venha estar disposto ao uso com
segurança novamente. Com a experiência já adquirida no ramo, há a necessidade de que haja
dois operadores e duas máquinas deste tipo para atender uma maior demanda, e que a
produção simultânea de pelo menos dois tipos diferentes de serviços seja possível, agilizando
o atendimento;
(01) um fresador (operador de fresadora universal) - confeccionar (usinar) na
fresadora universal o componente mecânico estabelecido no orçamento (tipo, formato e
matéria-prima) para que haja a disponibilidade do produto e o componente mecânico venha
estar disposto ao uso com segurança novamente. Com a experiência já adquirida no ramo,
sabemos que a demanda de operações para este tipo de maquinário no atendimento ao
26

segmento de prestação de serviços que estamos nos propondo a oferecer é menor, a


disponibilidade de um só maquinário e operador virá a atender a nossa demanda de prestações
de serviço.

Figura 1- Organograma da empresa.

GERENTE

ATENDIMENTO
(ORÇAMENTO)

TORNEIRO TORNEIRO FRESADOR

Fonte: Elaboração do autor, 2017.

5.3 LOCALIZAÇÃO
O local será no bairro da Taquara, Zona Oeste do Rio de janeiro-RJ, onde já
possuímos um terreno, porém será feito um Check-list qualitativo para análise de localização:

1) O valor do aluguel é competitivo? Não haverá ônus a empresa, terreno


próprio(Custo/benefício).
2) O espaço físico é adequado? O atual espaço é suficiente para demanda.
3) O local fica em uma região movimentada? Sim, próximo as principais vias que cruza a
região metropolitana da cidade do Rio de Janeiro, como linha Amarela, Vermelha e a Av
Brasil.
4) O seu negócio é permitido na região? Sim, inclusive há três concorrentes no bairro.
5) Existe estacionamento para clientes? Sim.
6) O local é de fácil acesso? Sim, as vias expressas da cidade desembocam no bairro,
facilitando o acesso do cliente e dos fornecedores.
7) O local é de fácil acesso para os funcionários? Sim, com transporte público
alimentadores dos corredores de acesso da Transcarioca e Transolímpica passando na porta.
8) O imóvel é novo e de boa aparência? 10 anos de uso, porém com boa aparência.
9) As instalações estão em boas condições? Sim.
10) O imóvel é seguro e bem protegido? Sim.

6 PLANO FINANCEIRO
6.1 INVESTIMENTO INICIAL
Com intuito de ser uma tornearia mecânica de referência na usinagem de manutenção
no Estado do RJ com serviços personalizados, iremos oferecer produtos mecânicos
automotivos de qualidade igual ou superior ao original das montadoras, sendo uma alternativa
27

aqueles componentes que não fabricam mais, e, ou, possuem problemas crônicos de desgastes
precoces, sanando esses erros de projetos, além de ser referência em personalizações e
adaptações, sem negligenciar as exigências na segurança. Com isso, havemos a necessidade
inicial de adquirir os seguintes itens que compõe o investimento inicial do empreendimento:

Tabela 14 – Equipamentos a serem adquiridos e investimento inicial:


Quant Descrição Valor Total (R$)
01 Esmeril novo 200,00
02 Torno mecânico usado (Valor Unit.: 27.000,00
R$13.500,00)
01 Fresadora usada 10.000,00
01 Furadeira universal usada 3.000,00
01 Retifica usada 2.500,00
01 Plainadora usada 2.500,00
01 Compressor 10 pés 1.300,00
01 Micrometro (0- 25mm) 85,00
01 Micrometro (20–50mm) 200,00
01 Micrometro (50–150mm) 238,00
01 Paquímetro (0-150mm) 192,00
01 Paquímetro (0-180mm) 268,90
01 Paquímetro (0-250mm) 350,00
01 Serra 2.500,00
01 Relógio comparador de metrologia 170,00
03 Broca (4 a 6mm) 30,00
05 Broca (7 a 12 mm) 132,50
03 Broca (13 a 16 mm) 180,00
01 Broca de centro 60,00
06 Macho (4 a 6 mm)- Valor Unit.: R$22,67 136,00
15 Macho (7 a 12 mm)- Valor Unit.: R$32,67 490,00
09 Macho (13 a 16 mm)- Valor Unit.: R$60,00 540,00
02 Bedame (NVidia)- Valor Unit.: R$22,00 44,00
01 Bitz 3/8 22,00
01 Pastilha facear 18,00
01 Pastilha pra rosca mm 18,00
01 Pastilha pra rosca polegada 18,00
01 Ferramenta facear (Interno-pequena) 10,00
01 Ferramenta facear (Interno-média) 15,00
01 Ferramenta facear (Interno-grande) 18,00
01 Fresa de quatro cortes tamanho pequeno 25,00
01 Fresa de quatro cortes tamanho médio 60,00
01 Fresa de quatro cortes tamanho grande 120,00
01 Óleo solúvel (5l) 60,00
Diversos Mobília 5.000,00
- Capital de Giro 20.000,00
- Imprevistos 10.000,00
28

Tabela 14 – Equipamentos a serem adquiridos e investimento inicial:


(conclusão)
Total (R$) 87.482,40
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

6.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO


Utilizaremos recursos financeiros próprios.

6.3 RECEITAS
Baseado na capacidade de trabalho de cada funcionário e a média cobrada por sua
força de trabalho no mercado metalúrgico, temos 8 horas x R$ 80,00= R$ 640,00/ dia, sendo 3
colaboradores, totalizando R$ 1.920,00/ dia de receita em serviços prestados. Considerando
22 dias trabalhados/ mês, teremos R$ 42.240,00 mensais e R$ 506.880,00 anuais.

6.3.1 Preços estimado dos serviços


A hora/ máquina/ profissional é calculada em R$ 80,00 (oitenta reais por hora). Das
oito horas trabalhadas ao dia, em média, cada operário efetivamente opera seu maquinário por
cinco horas, onde as outras três é gasta com análise, preparação do maquinário/ ferramentas,
ajustes e metrologia. Pois bem, o orçamento é baseado na carga horária gasta (usinagem,
análises e preparações) pelo profissional para que o bem esteja disponível novamente.

6.3.2 Receita mensal/anual prevista


A receita mensal baseada na capacidade de trabalho de cada funcionário (22 dias x 8
horas x R$ 80,00= R$ 14.080,00), totalizando R$ 42.240,00/ mês, R$ 506.880,00/ ano.
Totalizando R$ 1.520.640,00 anuais a organização.

6.4 CUSTOS
Tabela 15 – Custos, seus tipos e valores:
Item de custo operacional Tipo de custo Valor ($) *
Papel A4 Administração 15,90
Café da manhã (café + pão) Fabricação 60,00
Copo de café pequeno Vendas 2,40
descartável
Copo médio 250 ml Vendas 5,70
Celular Administração 150,00
Água Administração 60,00
Telefone Administração 80,00
29

Quadro 2 – Custos, seus tipos e valores:


(conclusão)
Luz Administração 280,00
IPTU Administração 75,00
Colaboradores (03 funcionário) Fabricação 9.000,00
Pró-labore (02 sócios) Administração 8.000,00
TOTAL (R$) 17.729,00
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

6.4.1 Custos operacionais anuais do futuro empreendimento


6.4.2 Custos fixos e variáveis
Tabela 16 – Custos Fixos e Variáveis:
Item de custo Custo fixo ($) * Custo variável ($) *
Salários R$ 17.000,00 mensal/ ---
R$ 204.000,00 anual
Insumos --- R$ 5.000,00 mensal/
R$ 60.000,00 anual
Propagandas R$ 500,00 mensal/ R$ ---
6.000,00 anual
Luz, Telefone, Agua e R$ 600,00 mensal/ R$ ---
Esgoto, Internet 7.200,00 anual
Manutenção preventiva R$ 250,00 mensal/ ---

R$ 3.000,00 anual
Tributos --- R$ 4.709,76 mensal/

R$ 56.517,12 anual
Aluguel R$ 0,00 mensal/ R$ 0,00
anual
Total R$ 18.350,00 mensal/ R$ 9.709,76 mensal/
R$ 220.200,00 anual R$ 116.517,12 anual
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

6.5 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA


Tabela 17 – Fluxo de Caixa:
Pré- Jan. Fev. Mar. Outros Total
abertura meses
Recebimentos

Receitas à vista 126.720,00 126.720,00 126.720,00 1.140.480,00 1.520.640,00


80.000,00 80.000,00 80.000,00 720.000,00 960.000,00
60.000,00 60.000,00 60.000,00 540.000,00 720.000,00
Receitas a prazo - - - - -
30

Tabela 17 – Fluxo de Caixa:


(conclusão)
(a) Receita total 126.720,00 126.720,00 126.720,00 1.140.480,00 1.520.640,00
(vendas)

Pagamentos - - - - -
Custos
operacionais
Variáveis
Compras à vista 5.000,00 5.000,00 5.000,00 45.000,00 60.000,00
Compras a prazo - - - - -

Comissão de - - - - -
vendas
Tributos (PIS, 4.709,76 4.709,76 4.709,76 42.387,84 56.517,12
ISS, etc.)
Atividades - - - - -
terceirizadas
Outros custos - - - - -
variáveis

Total de custos 9.709,76 9.709,76 9.709,76 87.387,84 116.517,12


operacionais
variáveis
Custos
operacionais
Fixos
Aluguel 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Pró-labore 8.000,00 8.000,00 8.000,00 72.000,00 96.000,00

Tributos (IPVA, 75,00 75,00 75,00 675,00 900,00


IPTU, etc.)
Despesas 30,00 30,00 30,00 270,00 360,00
bancárias
Mensalidade 80,00 80,00 80,00 640,00 960,00
internet
Salários 9.000,00 9.000,00 9.000,00 81.000,00 108.000,00

Outros custos 1.165,00 1.165,00 1.165,00 10.485,00 13.980,00


fixos
Total de custos 18.350,00 18.350,00 18.350,00 165.150,00 220.200,00
operacionais fixos

(b) Custo Total 28.059,76 28.059,76 28.059,76 252.537,84 336.717,12


(CF + CV)
(c) Investimento 67.482,40

Saldo de caixa (a- 20.000,00 51.177,84 149.838,08 248.528,32 840.489,76 1.136.470,48


b-c) 4.457,84 56.398,08 108.338,32 419.979,76 575.800,48
-15.542,16 16.398,08 48.338,32 239.979,76 335.800,48
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
31

6.6 PROJEÇÃO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE):


Tabela 18 – Demonstrativo de Resultados (DRE):
Demonstrativo de Resultado do Mensal Anual
Exercício (DRE) – em R$
Receita Total (RT) R$ 126.720,00 (otimista) R$ 1.520.640,00 (otimista)
R$ 80.000,00 (mais provável) R$ 960.000,00 (mais provável)
R$ 60.000,00 (pessimista) R$ 720.000,00 (pessimista)
(-) Custo Variável (CV) R$ 9.709,76 R$ 116.517,12
(=) Lucro Bruto (LB) R$ 117.010,24 (otimista) R$ 1.404.122,88 (otimista)
R$ 70.290,24 (mais provável) R$ 843.482,88 (mais provável)
R$ 50.290,24 (pessimista) R$ 603.482,88 (pessimista)
(-) Custo Fixo (CF) R$ 28.059,76 + R$ 336.717,12 +
R$ 408,33 (depreciação)= R$ 4.900,00 (depreciação)=
R$ 28.468,09 R$ 341.617,12
(=) Lucro Operacional (LO) R$ 88.542,15 (otimista) R$ 1.062.505,76 (otimista)
R$ 41.822,15 (mais provável) R$ 501.865,76 (mais provável)
R$ 21.822,15 (pessimista) R$ 261.865,76 (pessimista)
(-) Imposto de Renda (IR) R$ 13.281,32 (otimista) R$ 159.375,84 (otimista)
R$ 6.273,32 (mais provável) R$ 75.279,84 (mais provável)
R$ 3.273,32 (pessimista) R$ 39.279,84 (pessimista)
(-) Contribuição Social (CS) R$ 13.281,32 (otimista) R$ 13.281,32 (otimista)
R$ 6.273,32 (mais provável) R$ 6.273,32 (mais provável)
R$ 3.273,32 (pessimista) R$ 3.273,32 (pessimista)
(=) Lucro Líquido R$ 61.979,51 (otimista) R$ 743.754,12 (otimista)
R$ 29.275,51 (mais provável) R$ 351.306,12 (mais provável)
R$ 15.275,51 (pessimista) R$ 183.306,12 (pessimista)
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

7 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS


7.1 AVALIAÇÃO ECONÔMICA
7.1.1 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio é o montante mínimo que será produzido e vendido, em um
determinado período, a fim de que todos os custos do projeto sejam liquidados. Nesse quesito,
todos os custos são cobertos, porém não existe lucro. Entretanto, o ponto de equilíbrio
empenha-se em apresentar o comportamento do lucro em função do grau de atividade. O
ponto de equilíbrio da PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM será
calculada pela seguinte fórmula:
PE = (CF / RT – CV) x 100
PE = Ponto de Equilíbrio
CF = Custo Fixo
RT = Receita Total
32

CV = Custo Variável
Analisaremos o mês de janeiro:
Custo Fixo: R$ 18.350,00
Receita Total: R$ 126.720,00 (otimista), 80.000,00 (mais provável), 60.000,00 (pessimista)
Custo Variável: R$ 9.709,76 (considerados insumos + tributos da capacidade máxima de
produção)
PE = (18.350,00/ 126.720,00 - 9.709,76) X 100
PE (otimista) =15,68% mensais
PE = (18.350,00/ 80.000,00 - 9.709,76) X 100
PE (mais provável) = 26,11% mensais
PE = (18.350,00/ 60.000,00 - 9.709,76) X 100
PE (pessimista) = 36,49% mensais
Consideramos sempre o máximo no custo fixo (luz e manutenção, por exemplo) e
variável (insumos e tributos), variando apenas as possíveis receitas. Assim, chegamos a
quantidade mínima a ser produzida e vendida para que possamos cobrir todos os custos sem
lucro (36,49%), porcentagem mínima que é capaz de honrar com o máximo da capacidade de
produção, custos com luz, água, insumos e tributos para o máximo de produções. Devemos
sempre considerar o máximo no custos, pois nem sempre a receita condiz com o que se
realmente produziu, evitando assim falsas perspectivas.

7.1.2 Taxa de lucratividade


Lucratividade = (Lucro Líquido Anual / Receita Total) x 100.
Lucro Líquido: R$ 743.754,12 (otimista), R$ 351.306,12 (mais provável), R$ 183.306,12
(pessimista).
Receita Total: R$ 1.520.640,00 (otimista), R$ 960.000,00 (mais provável), R$
720.000,00 (pessimista)
Lucratividade = (743.754,00/ 1.520.640,00) x 100
Lucratividade (otimista) = 48,91% anuais
Lucratividade = (351.306,12/ 960.000,00) x 100
Lucratividade (mais provável) = 36,59 % anuais
Lucratividade = (183.306,12/ 720.000,00) x 100
Lucratividade (pessimista) = 25,46% anuais
33

Lucratividade é uma técnica de análise de investimento, onde tivemos, em um


ambiente pessimista uma lucratividade de 25,46% em um ano não muito bom para a
economia.

7.1.3 Taxa do retorno do investimento

ROI = (Lucro Líquido Mensal / Investimento Inicial) X 100


Lucro Líquido: R$ 61.857,01 (otimista), R$ 29.275,51 (mais provável), R$
15.275,51 (pessimista).
Investimento Inicial: R$ 87.482,40
ROI = (61.857,01/ 87.482,40) X 100
ROI (otimista) = 70,71% ao mês
ROI = (29.275,51/ 87.482,40) X 100
ROI (mais provável) = 33,47% ao mês
ROI = (15.275,51/ 87.482,40) X 100
ROI (pessimista) = 17,46% ao mês
Quanto maior a taxa de retorno do investimento de um projeto, maior a sua
viabilidade econômica, onde visualizamos 17,46% no mês pessimista.

7.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback)


PRI = Investimento Inicial / Lucro Líquido Mensal
Lucro Líquido: R$ 61.857,01 (otimista), R$ 29.275,51 (mais provável), R$
15.275,51 (pessimista)
Investimento Inicial: R$ 87.482,40
PRI = R$ 87.482,40/ R$ 61.857,01
PRI (otimista) = 1,41 meses
PRI = R$ 87.482,40/ R$ 29.275,51
PRI (mais provável) = 2,98 meses
PRI = R$ 87.482,40/ R$ 15.275,51
PRI (pessimista) = 5,73 meses
O payback é relativamente baixo e em menos de 1 ano, a empresa consegue
equilibrar os seus custos e receitas.

7.1.5 Taxa Interna de Retorno


34

7.1.6 Valor Presente Líquido


Taxa Mínima de atratividade (TMA): Geralmente, a TMA utilizada em micro e
pequenas empresas é a taxa de remuneração da poupança, a SELIC, ou qualquer outra taxa
segura de remuneração de investimento no mercado. Para este cálculo, usarei a TMA de 20%
ao ano, idêntica a opção de aplicar o dinheiro no mercado financeiro.

VPL = - FC0 + FC1/(1+i)¹ + FC2/(1+i)² + ...+ Fcn/(1+i)n


1 2 3

VPL= - 87.482,40 + 51.177,84/ (1,2) + 149.838,08/ (1,2) + 248.528,32/ (1,2) +


4 5 6

347.188,56/ (1,2) + 445.848,80/ (1,2) + 544.509,04/ (1,2) +


7 8 9 10

643.169,28/ (1,2) + 741.829,52/ (1,2) + 840.489,76/ (1,2) + 939.150,00/ (1,2) +


11 12

1.037.810,24/ (1,2) + 1.136.470,48/ (1,2) =


- 87.482,40 + 42.648,20 + 104.054,22 + 143.824,26 + 167.432,76 + 179.176,63 + 182.354,98
+ 179.496,74 + 172.525,84 + 162.892,55 + 151.677,97 + 139.676,79 + 127.462,73= R$
1.665.741,26 (otimista)
Além desta fórmula, podemos também utilizar a calculadora Hp 12C para efetuarmos
os cálculos de TIR/ VPL, método pelo qual optaremos para calcularmos os diferentes cenários
financeiros.

Cálculo TIR/ VPL Hp 12C (otimista)


f- FIN- REG- g- END
Investimento Inicial: R$ 87.482,40 CHS- g- Cfo
01) 51.177,84- g- CFj
02) 149.838,08- g- CFj
03) 248.528,32- g- CFj
04) 347.188,56- g- CFj
05) 445.848,80- g- CFj
06) 544.509,04- g- CFj
07) 643.169,28- g- CFj
08) 741.829,52- g- CFj
09) 840.489,76- g- CFj
10) 939.150,00- g- CFj
11) 1.037.810,24- g- CFj
12) 1.136.470,48- g- CFj
35

20- i
f- NPV= VPL= R$ 1.665.741,26 (podemos visualizar que o valor é idêntico ao da fórmula
acima)
TIR=1.665.741,26- f- IRR= 139,38%

Cálculo TIR/ VPL Hp 12C (mais provável)


f- FIN- REG- g- END
Investimento Inicial: R$ 87.482,40 CHS- g- Cfo
01) 4.457,84- g- CFj
02) 56.398,08- g- CFj
03) 108.338,32- g- CFj
04) 160.278,56- g- CFj
05) 212.218,80- g- CFj
06) 264.159,04- g- CFj
07) 316.099,28- g- CFj
08) 368.039,52- g- CFj
09) 419.979,76- g- CFj
10) 471.920,00- g- CFj
11) 523.860,24- g- CFj
12) 575.800,48- g- CFj
20 i
f- NPV= VPL= R$ 735.650,22
TIR=- f- IRR= 79,27%

Cálculo TIR/ VPL Hp 12C (pessimista)


f- FIN- REG- g- END
Investimento Inicial: R$ 87.482,40 CHS- g- Cfo
01) -15.542,16- g- CFj
02) 16.398,08- g- CFj
03) 48.338,32- g- CFj
04) 80.278,56- g- CFj
05) 112.278,80- g- CFj
06) 144.159,04- g- CFj
36

07) 176.099,28- g- CFj


08) 208.039,52- g- CFj
09) 239.979,76- g- CFj
10) 271.920,00- g- CFj
11) 303.860,24- g- CFj
12) 335.800,48- g- CFj
20- i
f- NPV= VPL= R$ 337.556,31
TIR=- f- IRR= 50,68%

7.1.5 Taxa Interna de Retorno


Resultado TIR= 193,82% (otimista)
Resultado TIR= 79,27% (mais provável)
Resultado TIR= 50,68% (pessimista)
Nos diferentes cenários, a TIR é maior que a TMA.

7.1.6 Valor Presente Líquido


Resultado VPL = R$ 1.665.741,26 (otimista)
Resultado VPL = R$ R$ 735.650,22 (mais provável)
Resultado VPL = R$ 337.556,31 (pessimista)
O VPL é sempre positivo.

7.2 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE


Tabela 19 – Indicadores financeiros:

Análise em diferentes cenários


Cenários
Indicador
Pessimista Mais provável Otimista
TIR (%) 50,68% 79,27% 193,82%
VPL (R$) 337.556,31 735.650,22 1.665.741,26
Payback 5,73 meses 2,98 meses 1,41 meses
PE (%) 36,49% mensais 26,11% mensais 15,68% mensais

Fonte: Elaboração do autor, 2017.


37

Tabela 20 – Perspectiva financeira:


Projeção Vol. Perspectiva de crescimento (%)
vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Otimista 1.520.640,0 30 10 8 5 5
0

(+) provável 960.000,00 20 8 5 5 5


(63,13%)

Pessimista 720.000,00 50 20 10 10 10
(47,35%)
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Tabela 21– Perspectiva Otimista:


Investimento R$ 87.482,40
Inicial
Otimista Perspectiva de crescimento (%)

Vol. vendas 20 8 5 5 5
R$ 1.520.640,00 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Receita R$ 1.976.832,00 R$ 2.147.515,20 R$ 2.319.316,42 R$ 2.435.282,24 R$ 2.557.046,35

Custos R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12


Variáveis
Custos Fixos R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00
Lucro antes R$ R$ R$ R$ R$
dos Impostos 1.640.114,88 1.810.798,00 1.982.599,30 2.098.565,12 2.220.329,23
Impostos (30% R$ 492.034,46 R$ 543.239,40 R$ 594.779.79 R$ 629.569,54 R$ 666.098.77
sobre o lucro)
Lucro Líquido R$ R$ R$ R$ R$
1.148.080,42 1.267.558,60 1.387.819,51 1.468.995,58 1.554.230,46
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Tabela 22 – Perspectiva mais provável:


Investimento R$ 87.482,40
Inicial
(+) provável Perspectiva de crescimento (%)

Vol. vendas 30 10 8 5 5
R$ 960.000,00 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Receita R$ 1.248.000,00 R$ 1.372.800,00 R$ 1.482.624,00 R$ 1.556.755,20 R$ 1.634.592,96

Custos R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12


Variáveis
Custos Fixos R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00
Lucro antes R$ 911.283,00 R$ R$ R$ R$
dos Impostos 1.036.083,00 1.145.907,00 1.220.038,20 1.297.875,96
Impostos (30% R$ 273.384,90 R$ 310.824,90 R$ 343.772,10 R$ 366.011,46 R$ 389.362,88
sobre o lucro)
Lucro Líquido R$ 637.898,10 R$ 725.258,10 R$ 802.134,90 R$ 854.026,74 R$ 908.513,08
Fonte: Elaboração do autor, 2017.
38

Tabela 23 – Perspectiva pessimista:


Investimento R$ 87.482,40
Inicial
Pessimista Perspectiva de crescimento (%)

Vol. vendas 50 20 10 10 10
R$ 720.000,00 Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Receita R$ 1.080.000,00 R$ 1.296.000,00 R$ 1.425.600,00 R$ 1.568.160,00 R$ 1.724.976,00
Custos R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12 R$ 116.517,12
Variáveis
Custos Fixos R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00 R$ 220.200,00
Lucro antes R$ 743.283,00 R$ 959.283,00 R$ R$ R$
dos Impostos 1.088.883,00 1.231.443,00 1.388.259,00
Impostos (30% R$ 222.984,90 R$ 287.784,90 R$ 326.664,90 R$ 369.432,90 R$ 416.477,70
sobre o lucro)
Tabela 23 – Perspectiva pessimista:
(conclusão)
Lucro Líquido R$ 520.298,10 R$ 671.498,10 R$ 762.218,10 R$ 862.010,00 R$ 971.781,13
Fonte: Elaboração do autor, 2017.

Baseado no volume de vendas e na perspectiva de crescimento ao longo dos anos,


chegamos aos quadros (quadro 6 ao 10) que englobam a análise de sensibilidade, onde temos
a máxima capacidade de produção dos colaboradores na perspectiva otimista (100%). Em
seguida, temos as perspectivas mais provável e pessimista, com 63,13% e 47,35%,
respectivamente, de capacidade de produção e volume de vendas. Baseado nesses dados,
projetamos os valores ao longo dos anos da PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E
USINAGEM, mas sempre considerando o máximo gasto com insumos e impostos (custo
variável), pois devemos estar sempre preparados a máxima capacidade de produção da
organização.

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
8.1 AVALIAÇÃO SOCIAL

Custos Sociais: Se por um lado encontramos benefícios ao inaugurar um


empreendimento, também encontramos alguns desafios, que se traduzem em alguns custos e
mão de obra adicionais, tais como:

Resíduos produzidos: A PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E


USINAGEM, produzirá artefatos mecânicos para a indústria leve e automotiva,
principalmente, a produção de componentes mecânicos pelo método da usinagem gera
resíduos, limalhas e cavacos de materiais ferrosos (aços e ferros em geral) e não ferrosos
(alumínio, bronze, latão, cobre e polímeros, principalmente). Estes resíduos metálicos serão
39

vendidos a empresas de reciclagem que compram sucatas de diversos tipos de metal, os


resíduos de fluídos de corte e óleos lubrificantes serão armazenados devidamente em seus
recipientes originais de quando foram comprados para recolhimento e aproveitamento pelos
fabricantes para que sejam reciclados.

Benefícios Sociais: Foram adquiridos ao bairro de Taquara- RJ, com a instalação da


PAI E FILHO TORNEARIA, MANUTENÇÃO E USINAGEM: novo ponto de emprego a área
de usinagem, indústria leve, manutenção e conformação mecânica de materiais; maior
contribuição para com os cofres públicos no que se referem à arrecadação de impostos;
valorização de um ponto comercial nobre na Região da Zona Oeste do Rio de Janeiro; e um
melhor aproveitamento da vida útil de diversos componentes mecânicos reparados, um ganho
ímpar, difícil de mensurarmos, quanto ao que podemos nos referir: meio ambiente/ lixo
industrial.

8.2 AVALIAÇÃO ECONÔMICA

O ponto de equilíbrio pessimista é 36,49% mensais, ou seja, é a quantidade mínima a


ser produzida e vendida para que possam ser cobertos todos os custos sem lucro.
O tempo de recuperação do investimento, tempo despendido, para que os recursos
aplicados no empreendimento retornem à empresa são de 5,73 meses no cenário financeiro
pessimista; 2,98 meses no cenário financeiros mais provável; e 1,41 meses, no cenário
otimista, e em termos de viabilidade econômica, um projeto é mais atrativo quanto menor for
o tempo de recuperação do investimento.
Em termos de avaliação econômica, quanto maior a taxa de retorno do investimento
de um projeto, maior a sua viabilidade econômica, no nosso empreendimento temos os
seguintes resultados: 70,71% ao mês (otimista), 33,47 % ao mês (mais provável) e 17,46% ao
mês (pessimista).
Da mesma forma que a taxa de retorno do investimento, a taxa de lucratividade é
uma técnica de análise de investimento, onde obtivemos as seguintes análises: lucratividade
no cenário otimista de 48,91% anuais, lucratividade no cenário mais provável de 36,59 %
anuais e lucratividade no cenário pessimista de 25,46% anuais. Quanto ao aspecto econômico
e financeiro, foi verificado quanto a lucratividade do empreendimento em situações otimistas,
prováveis e pessimistas, e em todas estas, a rentabilidade se manteve a cima da média,
levando-se a uma consideração bastante positiva em relação a continuidade do projeto.
40

O VPL reflete a riqueza em valores monetários do investimento, e é medida pela


diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa,
segundo uma determinada taxa de desconto, a qual consideramos em 20% utilizada em micro
e pequenas, também chamada de taxa mínima de atratividade (TMA), idêntica a opção de
aplicar o dinheiro no mercado financeiro. O VPL encontrado no cenário otimista foi de R$
1.665.741,26, no cenário mais provável foi de R$ 735.650,22 e no cenário mais pessimista foi
de R$ 337.556,31.
A TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno que utilizada como a taxa de
desconto, resulta em VPL igual a zero, representa a taxa de desconto que iguala, em um único
momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa. Os resultados otimistas de TIR
foram de 193,82% (otimista), os resultados mais prováveis de TIR foram de 79,27% e os
resultados pessimistas de TIR foram de 50,68%.
Ao ser analisado todos os aspectos, financeiros, econômicos, contábeis,
administrativos e sociais, foi verificado que é viável continuar a implementação deste
negócio. Nos diferentes cenários, a TIR é maior que a TMA, o VPL é positivo, o payback é
relativamente baixo e em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus custos e
receitas. Além de contribuir para o desenvolvimento econômico da Região Oeste- RJ e do
bairro da Taquara, é altamente rentável aos sócios do projeto, então, este projeto deve ser
aceito!

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