Josiane Isabel

Programa de Especialização em Gestão de Negócios – Processor
PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS:

uma proposta para a Processor
Isabel Cristina Reis Oliveira Cauduro

Josiane Quadros
2016
PROGRAMA DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS – PROCESSOR
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS:

uma proposta para a Processor
Isabel C. R. O. Cauduro
Josiane Quadros
Porto Alegre
2016
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Isabel C. R. O. Cauduro
Josiane Quadros
PROGRAMA FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS: uma proposta para a Processor
Projeto Aplicativo apresentado ao

Programa de Gestão de Negócios da
Fundação Dom Cabral/Processor.
Professora Orientadora: Marta Demattos

Sponsor: Kelen Silva
Porto Alegre
2016
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DEDICATÓRIA
Aos executivos que se colocam em uma posição livre para transcender seus limites
na busca pelo aperfeiçoamento pessoal e profissional, almejando o crescimento da
sua organização, buscando o exercício da liderança para fazer a diferença em seu
mercado de atuação.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos a nossa orientadora e a todos que, de alguma forma, contribuíram

para este Projeto.
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EPÍGRAFE
“O conhecimento por si não cria valor. O valor é criado quando o conhecimento é

utilizado na construção de planos de ação cuja execução é garantida pela liderança.”
Vicente Falconi.
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RESUMO
Com um mercado cada vez mais globalizado, com as novas lógicas de consumo,
onde o que vale é a experiência de consumo e, onde não existe mais fidelidade de
clientes, o importante é entregar valor. E para entregar valor, é preciso que as
empresas invistam fortemente na formação do capital humano, hoje considerado a
maior vantagem competitiva. São as pessoas que fazem a diferença. E para formar
pessoas e ter perpetuidade as empresas precisam dedicar tempo e orçamento para
isto. Este estudo tem o propósito de apresentar uma proposta de formação de
lideranças, baseado na lógica de que o gestor deve buscar continuamente o seu
autodesenvolvimento e que deve se comprometer na formação de novas lideranças,
a fim de garantir a disseminação dos valores da organização e também de viabilizar
o crescimento sustentável, que leve a perpetuidade da empresa. Cabe ao gestor e a
área de RH das empresas gerenciar o conhecimento da organização e garantir a
aplicabilidade e a eficácia do plano de capacitação dos seus colaboradores. Para
conhecer como o mercado corporativo forma suas lideranças realizamos uma
pesquisa com cinco empresas, onde constatamos a importância de ter um programa
específico de formação de lideranças, com um Sponsor e com o engajamento da
alta administração. Nesta pesquisa evidenciamos que os programas devem estar
diretamente relacionados com o planejamento estratégico das organizações. Ou
seja, a formação gera aprendizado, que só faz sentido para o negócio, se aplicado
no ambiente de trabalho e se, transformado em resultado. Também foi evidenciado,
no estudo teórico realizado, a importância do coaching, do feedback e do
reconhecimento por atingimento de resultados, a fim de dar visibilidade da evolução
e de manter o colaborador engajado com seu processo evolutivo e o da empresa. O
programa a ser apresentado pode ser aplicado em qualquer empresa, que tenha
interesse em estruturar um programa de formação de lideranças, para o atingimento
de seus objetivos estratégicos. O mesmo apresenta em sua estrutura conceitos
como o 6D´s, vinculado ao método de transformação do aprendizado em resultado e
o método 70:20:10, que sustenta o fato de que 70% do aprendizado acontece no
ambiente de trabalho, 20% por meio do coaching e interações com os colegas e,
apenas, 10% pela formação tradicional, como por exemplo, a sala de aula.
Palavras chaves: Liderança. Aprendizado. Objetivos estratégicos.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de agenda do Líder...................................................... 21

Figura 2 - A Gestão................................................................................... 21
Figura 3 - Prática do método para gerar conhecimento............................ 26
Figura 4 – Conhecimento.......................................................................... 27
Figura 5 - 70:20:10.................................................................................... 28
Figura 6 - 6Ds........................................................................................... 33
Figura 7 – D1............................................................................................. 35
Figura 8 - 6Ds – As seis disciplinas que transformam o aprendizado
para o negócio........................................................................................... 37
Figura 9 – Identificação de comportamento – Nível 3............................... 51
Figura 10 – Síntese das etapas de mensuração de resultados de
Phillips........................................................................................................ 54
Figura 11- Estrutura do BSC..................................................................... 57
Figura 12 - Etapas de T&D com ROI e BSC............................................. 59
Figura 13 – Capacitação............................................................................ 68
Figura 14 – Trilhas da Academia Processor.............................................. 70
Figura 15 - Estrutura Hierárquica do Grupo Processor............................. 70
Figura 16 – Economia do conhecimento................................................... 77
Figura 17 – Soluções e práticas para compartilhamento do
conhecimento............................................................................................. 78
Figura 18 – Módulos.................................................................................. 82
Figura 19 – Fluxograma............................................................................. 89
Figura 20 – Governança............................................................................ 90
Figura 21 – Gestão do conhecimento........................................................ 90
Figura 22 – Cronograma............................................................................ 97
Figura 23 – Orçamento.............................................................................. 98
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Desenvolvimento pessoal..................................................... 42

Quadro 2 – Parâmetros........................................................................... 47
Quadro 3 - Fatores e variáveis a serem pesquisados na Avaliação de
Nível 1..................................................................................................... 49
Quadro 4 – Níveis de avaliação.............................................................. 55
Quadro 5 – Proposta de integração mensuração T&D com BSC........... 58
Quadro 6 – Proposta............................................................................... 84
Quadro 7 – Proposta............................................................................... 85
Quadro 8 – Riscos................................................................................... 98
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Escala de avaliação de comportamento – Nível 3................... 51
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMA American Marketing Association

AMBA Association of MBAs
BSC Balanced Scorecard
EPIs Equipamentos de Proteção Individual
FDC Fundação Dom Cabral
MBA Master Business Administration
PA Projeto Aplicativo
PAEX Parceiros para a Excelência
RH Recursos Humanos
ROI Retorno do Investimento Realizado
T&D Treinamento e Desenvolvimento
UTD Update Processor
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................... 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................... 15
2.1 LÍDER E LIDERANÇA.......................................................... 15
2.2 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER.......................................... 18
2.3 PROCESSO DE FORMAÇÃO CONTÍNUA DO INDIVÍDUO
NA ORGANIZAÇÃO............................................................. 23
2.3.1 O processo de avaliação desempenho nas
organizações....................................................................... 29
2.4 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELO EXEMPLO.................. 31
2.5 LIDERANÇA NA PRÁTICA, MEDIDA POR RESULTADO... 32
2.5.1 O modelo 6D’s..................................................................... 33
2.5.2 A avaliação de resultados de T&D.................................... 47
2.6 CÁLCULO DO RETORNO DO INVESTIMENTO
REALIZADO (ROI)................................................................ 48
2.6.1 Níveis de avaliação propostos por Kirkpatrick e
Phillips................................................................................. 48
2.6.2 Os diferentes níveis de avaliação..................................... 54
2.6.3 Integração da mensuração de resultados de
treinamento com BSC – Balanced Scorecard.................. 56
2.6.3.1 Introdução ao BSC – Balanced Scorecard........................... 56
2.6.3.2 Premissas para mensuração de resultados e ROI
integrado ao BSC.................................................................. 57
3 REALIDADES EMPRESARIAIS.......................................... 60
4 MODELO CONCEITUAL...................................................... 65
5 REALIDADE ATUAL DA EMPRESA................................... 68
6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO................................................. 74
6.1 GAPS IDENTIFICADOS....................................................... 74
6.2 PROPOSTA DO PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE
LIDERANÇAS PROCESSOR............................................... 76
6.3 INDICADORES DE CONTROLE (KPIS).............................. 81
6.4 CALCULO DO RETORNO DE INVESTIMENTO.................. 83
| 11 |
6.5 ANÁLISE DA VIABILIDADE DO PROGRAMA DE

FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS PROCESSOR................... 86
7 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO........................................... 88
7.1 ESTRATÉGIAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO... 88
7.2 PREMISSAS OPERACIONAIS............................................. 88
7.3 GOVERNANÇA PARA O PROJETO.................................... 89
7.4 MECANISMOS PARA GESTÃO DO PROJETO.................. 91
7.5 EQUIPE PARA IMPLANTAÇAO........................................... 91
7.6 GESTÃO DOS STAKEHOLDERS NA IMPLANTAÇÃO....... 92
7.7 EVENTOS MACRO E CRONOGRAMA PROPOSTO.......... 92
7.7.1 Desenvolvimento do programa......................................... 92
7.7.2 Pré-Lançamento.................................................................. 94
7.7.3 Lançamento de Turma........................................................ 95
7.7.4 Inauguração e execução de turma.................................... 95
7.7.5 Acompanhamento do aprendizado................................... 96
7.7.6 Conclusão do módulo........................................................ 97
7.7.7 Cronograma proposto........................................................ 97
7.8 ORÇAMENTO E INVESTIMENTOS..................................... 97
7.9 RISCOS E GESTÃO DOS RISCOS..................................... 98
7.10 BENEFÍCIOS ESPERADOS................................................. 99
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.............................. 100
REFERÊNCIAS.................................................................... 103
ANEXO A – ENTREGA........................................................ 105
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1 INTRODUÇÃO
A liderança é um fator chave de sucesso para empresas que estão em franca

expansão. Não basta ter processos estruturados, instruções de trabalho, se não
houver equipe treinada, engajada com a causa da empresa, uma equipe de gestão
presente, assertiva e com capacidade de tomada de decisão, para garantir agilidade
e diferencial competitivo no seu mercado de atuação.
Formar lideranças tem se mostrado um grande desafio para as empresas. Para

tanto, muitos fatores estão envolvidos, como ter políticas de retenção de talentos,
programas de formação técnica e comportamental, desenvolverem senso de
responsividade, dar visibilidade da causa que move a empresa, sua missão, seus
valores, dar espaço para a delegação (empowerment), etc. Todos estes fatores são
importantes de serem considerados pelas empresas que buscam a formação de
líderes para seu processo de crescimento.
O desenvolvimento deste trabalho foi baseado no anseio da Processor em

desenvolver e aplicar um Programa de Formação de Lideranças, com o objetivo de
formar os gestores atuais, bem como as próximas gerações de gestores, garantindo
o alcance dos objetivos estratégicos e de expansão do Grupo Processor.
A Processor tem crescido anualmente a taxas superiores ao mercado de tecnologia,

e isto tem acelerado a necessidade de se ter uma estrutura de gestores com alta
qualificação e capacidade de tomada de decisão rápida, a fim de atender a
velocidade do negócio e deste mercado.
Atualmente a empresa já possui várias iniciativas de formação de seus

colaboradores, mas não de forma estruturada para a formação de lideranças. A
proposta deste Projeto Aplicativo é de criar um programa consistente de formação
executiva, que considere as práticas de gestão atuais da empresa, bem como as
competências necessárias para o exercício atual e futuro da liderança e apoiar a
Processor para que esta necessidade não seja um limitador para a expansão dos
negócios.
| 13 |
Para tanto, esse trabalho foi estruturado da seguinte forma: descrição de conceitos e
métodos referentes a formação e desenvolvimento de lideranças, com ênfase no
método 6Ds, buscando trazer conhecimento, para ser utilizado como base para a
formatação do projeto aplicativo. A solução proposta levou em consideração além do
conhecimento adquirido no referencial teórico, as pesquisas de campo realizadas
para o referencial prático, onde tivemos a oportunidade de interagir com cinco
grandes empresas do mercado corporativo, em segmentos diferenciados. Utilizamos
os dados coletados nas pesquisas para criação do modelo conceitual, o qual foi
confrontado com a realidade atual de nossa empresa, no que tange a formação de
lideranças e modelos vigentes de capacitação. A partir da análise critica realizada
entre os modelos de mercado e o cenário atual de nossa empresa, estruturamos a
proposta de solução deste projeto aplicativo, bem como sua implantação. O
programa proposto leva em consideração que o sucesso do mesmo se dá a partir do
atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Ou seja, a eficácia do
programa é medida a partir do atingimento dos indicadores de faturamento, EBTIDA
e satisfação (FES). Nos próximos capítulos detalhamos o modelo proposto,
buscando incentivar as empresas a implantar um modelo de formação de lideranças
baseada em resultado organizacional.
| 14 |
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 LÍDER E LIDERANÇA
Por muito tempo, a liderança foi estudada e entendida como um traço da

personalidade, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas da
pessoa. Atualmente, muitas abordagens entendem que as competências de
liderança dependem da aprendizagem social do indivíduo, podendo ser
desenvolvida e aperfeiçoada. De qualquer forma, a liderança sempre foi muito
associada a funções específicas, ou seja, é líder quem ocupa de maneira outorgada
uma determinada posição na estrutura organizacional. A este respeito, Senge (1999)
aponta que muitas vezes, a palavra líder assume o sinônimo de gerente, ou de um
executivo do alto escalão da organização.
Considerando este ponto de vista, os programas de formação de liderança deveriam

ser chamados de desenvolvimento de executivos, caso contrário se exclui a
possibilidade de desenvolvimento de tantos líderes, já que se foca e dá-se
possibilidade somente a alguns escolhidos. Esta colocação é muito pertinente, pois
se observa constantemente nas organizações, colaboradores com atuação em
diversos níveis que, ou por um maior conhecimento técnico, ou por demonstrarem
determinadas atitudes, ou ainda por ambos os motivos, mostram-se líderes no
contexto onde estão inseridos, independentemente do nível hierárquico. Ou seja, a
liderança transcende a função outorgada e está presente nos diferentes níveis
hierárquicos das organizações. Bazzo (2011) aponta que estes líderes que atuam
em níveis técnicos exercem uma influência decisiva no grupo, por exemplo, “ao
expressar uma ideia útil, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o grupo a
formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões proveitosas ao líder estatutário.”
(BAZZO, 2011, p. 62)
Contudo, conforme aponta Moreira (2010), quando o sujeito exerce uma função
estratégica – de nível institucional – em uma organização, a capacidade de liderança
passa a ser fundamental para a viabilização das demandas organizacionais. Conger
(2004) relata que muitos estudos têm sido feitos sobre modelos e estilos de
liderança, bem como sobre os fatores que modelam o seu desenvolvimento, no
| 15 |
entanto, o número de líderes ainda é escasso. Para este autor, é extremamente

difícil para o líder possuir e utilizar toda esta variedade de modelos e estilos de
liderança propostos pela literatura. Tal habilidade exigiria que os indivíduos fossem
capazes de:
a) Reconhecer uma nova situação que demande uma mudança no seu

estilo de liderança e,
b) Ter a sofisticação de entender qual abordagem de liderança é mais
apropriada para uma situação específica.
Cumpridas estas duas etapas, seria necessário ao líder ter a capacidade de adaptar
seu comportamento a um modo de liderança novo. Sendo assim, Conger (2004)
afirma que uma das áreas mais promissoras para futuras pesquisas é o estudo
sobre a capacidade de desenvolver um estilo de liderança altamente versátil, capaz
de adaptá-lo à situação, contexto e relações com os quais precisa lidar. Para
Sampaio (2004), a capacidade de adaptar o estilo de liderança à situação é
possibilitada por esta ser um fator interpessoal de influência, uma competência em
transformar o conhecimento em ação, tendo como resultado um determinado
desempenho.
Assim, a liderança é entendida como um fenômeno social e que ocorre somente no

interior de grupos sociais, mas é também uma qualidade social, ou seja, é um
conjunto de traços de personalidade que faz do indivíduo um líder no contexto em
que se encontra. Deste modo, a liderança é um processo contínuo de escolhas que
permite ao indivíduo atingir os seus objetivos, em um ambiente interno e externo
hostil e em constante mudança. “Líderes conduzem mudanças” (SENGE, 1999, p.
85), e isso é o que mais caracteriza os líderes atuais. No entanto, o autor faz uma
crítica que quando esta afirmação está associada aos profissionais do alto escalão,
cria-se o mito do líder-herói. E a crise que ocorre nas instituições está exatamente
ligada a este mito, por se esperar que a mudança venha sempre de cima, porém as
ideias desses líderes-heróis normalmente não são implantadas ou estão ligadas a
efeitos negativos, como corte de custos, por exemplo.
| 16 |
“Liderança trata de trazer energia para criar – sobretudo para criar algo muito
importante” (SENGE, 1999, p. 88), essa é a definição que o autor acredita ser a
buscada de fato para a resolução das questões humanas. A liderança geralmente
diminui quando a tensão criativa perde a sua força. Essa correlação entre a
liderança e a criatividade de fato pode ser observada, contudo o autor não aprofunda
sobre o tema e seus efeitos.
Conger (2004) reforça o conceito de que existe a necessidade da formação da

liderança. Segundo ele, a liderança é uma possibilidade para a maioria das pessoas
e, mesmo se parte desta capacidade for determinado geneticamente, de todo modo
ela pode ser moldada. O fator determinante para o desenvolvimento ou não da
liderança pessoal, segundo este autor, é a educação. Dependendo do modo como é
educado, estimulado e desenvolvido, o indivíduo possui maior possibilidade de
desenvolver a atitude de liderança, demonstrando a importância do estímulo
ambiental no qual o sujeito se encontra.
Segundo Meneghetti (2008) o termo Líder, propriamente, indica o dirigente, a

pessoa-vetor, aquele que controla as operações. “É uma capacidade de síntese de
um contexto de relações. É o centro operativo de mais relações e funções”. Centro
operativo não significa que é um indivíduo que se coloca sobre os outros e
comanda; O líder é alguém que constrói a função, repara-a quando necessário e a
aperfeiçoa, portanto, é um artesão. Segundo o autor é alguém que sabe fazer a
relação com vantagem, com ganho. É um vetor proporcional de mais pontos de
força. É uma pessoa que, estabelecido um escopo, busca e cria os meios e as
pessoas funcionais ao escopo. Centro operativo significa, também, que o líder é o
estrategista econômico dos meios para alcançar o escopo.
Assim como Conger (2004), Meneghetti (2008) descreve sobre a necessidade de

desenvolver o líder. O líder, para o autor, não é apenas vocação ou capacidade
superior da natureza. As competências de um líder devem ser desenvolvidas
continuamente, buscando sua expandir suas competências e também capacitá-lo no
processo de disseminação da liderança.
| 17 |
2.2 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Segundo Falconi (2009) o líder para as organizações é o veículo para atingir metas.
“Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo” (FALCONI,
2009, p. 14). Para ele, quem não alcança metas, não é líder. Se ser um bom líder é
conseguir resultados por meio das pessoas, então a pessoa do líder deve investir
uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto,
para o autor, o tema formação de pessoas é um ponto central na agenda do líder.
Para o autor as seguintes ações devem fazer parte da agenda do líder:
a) Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas que

sejam críveis e desafiadoras. Essas metas devem ser calculadas a
partir de lacunas previamente identificadas.
b) Promover o domínio do método pela equipe com crescimento
constante nas técnicas e recursos de análise bem como em um
adequado gerenciamento de rotina.
c) Promover a aquisição de Conhecimento Técnico pela equipe.
d) Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema de
recrutamento e seleção (padronizar o processo). Participar do
recrutamento e seleção da equipe, e selecionar, entre os recrutados,
pessoas excepcionais, garantindo um crescimento mais rápido para
elas, uma vez que, segundo Falconi (2009), algumas poucas pessoas
excepcionais fazem a grande diferença em uma organização.
e) Participar das várias formas de treinamento da equipe, exercendo a
função de professor em alguns casos. É preciso, também, estabelecer
e melhorar continuamente um treinamento especial para as pessoas
excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas excepcionais existem
pouquíssimas “super” excepcionais. Para o autor, essas pessoas são
imperdíveis e podem mudar a história de uma organização. É
necessário, ainda, entender o processo de aprendizado humano e que
o aprendizado de uma empresa é a somatório do aprendizado das
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pessoas. Entender o conceito de potencial mental humano, como

formulado por Maslow1, citado por Falconi (2009), e a necessidade de
que as pessoas tenham condições de aprender continuamente. Este
aprendizado deve ser realizado, preferencialmente, por meio do
método de solução de problemas, com metas bem estabelecidas.
f) Inspirar as pessoas. As pessoas não trabalham somente pelo dinheiro
e pelo que recebem. O ser humano gosta de realizar sonhos. Por isso,
segundo o autor, o líder precisa sonhar grande, promover o sonho e
inspirar pessoas. Segundo ele, sonhar grande dá o mesmo trabalho
que sonhar pequeno.
g) Fazer coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar da equipe e
aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O coaching é um
treinamento no trabalho.
h) Promover a meritocracia. Garantir o estabelecimento e melhoria
contínua de um sistema de avaliação de desempenho (padronizar o
processo). Promover uma avaliação de desempenho do time de forma
honesta e construtiva, dando feedback contínuo (pelo menos uma vez
por ano). Demitir quando necessário. Afastar de 5 a 10% por ano
daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espaço para novos
valores e dando a oportunidade para que os demitidos possam
encontrar tarefas que amem fazer e nas quais possam ser mais felizes
e valorizados.
i) Alinhar os interesses das pessoas com os da organização, por meio de
um sistema de incentivos.
j) Cuidar da cultura predominante na organização, trabalhando no sentido
de fixar valores que garantirão o futuro da empresa. Estes valores
devem estar incluídos nos quesitos da avaliação de desempenho.
k) Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as metas e
atribuindo valor aos que as superam.
l) Promover a cultura de tomar decisões com base em fatos e dados.
Incentivar a prática da análise e da síntese, como elemento principal do
planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exigir a
1
Maslow – estudo do comportamento humano (motivação humana – teoria de Maslow).
| 19 |
apresentação das análises nas reuniões. Valorizar a honestidade

intelectual. Valorizar a busca da verdade contida nos fatos e dados.
m) Promover uma cultura de “enfrentamento dos fatos” que valorize a
verdade e não tem medo de ver os fatos como são. É uma cultura onde
se espera que os gerentes comuniquem, para o time de cima, não
somente os bons resultados, mas também o que não está indo bem e
precisa ser visto como é, de tal modo que possa ser ajustado. Uma
cultura onde se valorize a busca de fatos e a análise dos eventos, e
não somente opinião e intuição.
Os pontos destacados acima pelo Falconi (2009), como sendo essenciais na agenda
do líder, reforça sua visão de que o gestor, o líder deve inspirar seus colaboradores,
ele deve estar atento a cultura da empresa, deve direcionar a equipe para a lógica
do alto desempenho e isto deve ser reconhecido a partir da lógica de meritocracia.
Suas ações devem ser orientadas a fatos e dados, buscando sempre exercer a
liderança pelo exemplo, buscando melhoria contínua e constante realização de
coaching para que seus colaboradores busquem suas metas.
Abaixo o modelo de agenda proposto pelo autor, considerando três grandes temas:
a) Alcançar metas – a boa gestão é a que traz resultados para a

organização;
b) Com o time – a relevância do gestor na formação de seus
colaboradores;
c) Fazendo o certo – exemplifica a lógica da liderança pelo exemplo
| 20 |
Figura 1 - Modelo de agenda do Líder.
Fonte: Falconi (2009).
Enfim, de acordo com Falconi (2009), o líder deve desenvolver continuamente a

liderança, conhecimento técnico e método, como representado na Figura 2
abaixo.
Figura 2 - A Gestão.
| 21 |
Os fundamentos da gestão defendida por Falconi são explicados da seguinte forma

por ele:
Liderança – “O líder é o único agente de mudanças na organização”. (FALCONI,

2009, p. 16).
Conhecimento técnico – “É o conhecimento relacionado com o processo no qual o

indivíduo trabalha.” (FALCONI, 2009, p. 19).
Método – “é o caminho para o resultado. Uma sequência de ações necessárias para

se atingir certo resultado esperado.” (FALCONI, 2009, p. 20). O método então é a
essência do gerenciamento.
Collins caracteriza o líder em 5 níveis, sendo o nível 1 o indivíduo capaz, que

contribui produtivamente com seu talento, conhecimentos, habilidades e bons
hábitos de trabalho. Nível 2 é aquele líder que sabe trabalhar em equipe. Possui
competências pessoais que contribuem para o grupo atingir seus objetivos e atua
bem com os demais em situações coletivas. Nível 3 é o administrador competente,
que sabe organizar pessoas e recursos de maneira eficiente e eficaz para atingir
objetivos predeterminados. O Nível 4, vai um passo além e torna-se um líder eficaz
que catalisa a adoção de uma visão clara e irresistível, estimula todos a se
comprometerem com essa visão e promove padrões de desempenho mais elevados.
E por fim, o nível 5, que é o líder que sabe como construir excelência duradoura com
uma mistura paradoxal de humildade pessoal e determinação profissional.
Para o autor o líder de nível 5 deve buscar resultados sustentados, ter em mente a
necessidade de formar pessoas e preparar sucessores, ser modesto, ser responsivo,
ou seja, não terceirizar responsabilidades e ter foco na organização. A ambição do
líder é a organização.
Segundo Fleury e Fleury (2001), o líder deve buscar o engajamento de todos para
enfrentar os desafios e oferecer soluções aos problemas do presente, como um
caminho para realização de um futuro compartilhado, motivando cada um a realizar
seu potencial e a apresentar suas melhores contribuições e esforços. Em meio às
| 22 |
dificuldades e problemas que surgem no cotidiano, o líder não busca identificar

culpados, mas tem consciência de que sua missão é agir sobre o processo
imperfeito. Sua ação é legitimada na medida em que age com transparência,
integridade e consistência, reduzindo ambiguidades diante das incertezas, ou seja,
ainda que atravessando tempos difíceis, a ação coletiva deve estar comprometida
com uma direção orientada por valores compartilhados. Para a autora, é
competência essencial do líder, portanto, construir uma visão de futuro mesmo que
haja grande incerteza. O líder aponta o caminho pela ação baseado em valores.
Nesse sentido, a liderança baseada em valores é identificada principalmente em
meio às crises de mercado, é possível identificar com mais facilidade onde está o
valor efetivo dos investimentos na gestão, na cultura organizacional, e reconhecer
quem são os líderes, os verdadeiros agentes de mudança que promovem a coalizão,
em momentos de crise.
Fleury e Fleury (2001) destacam alguns dos comportamentos da liderança baseada

em valores:
a) Cria uma visão de futuro compartilhada;

b) Forma equipes de trabalho com identidade, não apenas grupos;
c) Em meio a incerteza, age baseada em princípios norteadores;
d) Confere autonomia, ajudando o outro a se desvelar no exercício de
suas próprias virtudes;
e) Conduz o grupo, aumentando a moral da equipe;
f) Age com transparência e integridade;
g) Busca reduzir ambiguidades;
h) Gera comunicação eficaz;
i) Entende seu papel como transitório e situacional;
j) Forma sucessores de forma espontânea
2.3 PROCESSO DE FORMAÇÃO CONTÍNUA DO INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Drucker (1996) cita a importância do gerenciamento de si mesmo na formação dos

indivíduos, com um exemplo prático:
| 23 |
No domingo à noite, depois de colocarem as crianças na cama e em vez de

se sentarem na frente da TV, os executivos devem pegar uma folha de
papel e escrever: “De quais informações eu preciso para realizar meu
trabalho? Quem pode fornecê-las? Quando tenho de recebê-las? De que
forma?”. Em seguida, devem pegar outra folha e tentar responder a estas
questões: “Quais informações estou devendo? Para quem? Quando posso
entregá-las? ”. Quando tiverem reﬂetido a fundo sobre tudo isso, precisam
procurar as pessoas com que trabalham chefe, colegas, subordinados – e
apresentar-lhes as conclusões. (DRUCKER, 1996)
De acordo com Peter Druker (1996) hoje os executivos têm de assumir duas novas
responsabilidades. Uma é a responsabilidade pela informação para si e para a
empresa. A outra é a responsabilidade por seu próprio aprendizado contínuo. Os
líderes não podem esperar que alguém lhes diga o que precisam fazer.
Segundo a ontopsicologia2, conforme o autor Antonio Menegheti (2008), a formação

de líderes baseia-se em quatro pilares: formação continuada por toda a vida, o
denominado life long learning; disciplina e a necessidade de autoconhecimento e de
auto realização, sendo que estes dois últimos estão diretamente ligados à formação
continuada.
Segundo Falconi (2009), uma organização é uma máquina de acumulo de

conhecimento e uma organização que acumula mais conhecimento e que é capaz
de utilizá-lo de forma disciplinada terá melhores resultados. De acordo com o autor,
existem alguns fatores básicos que são importantes para o acúmulo desta riqueza:
a) Tempo, pois o conhecimento é acumulado por meio do ser humano e

este tem certa velocidade de aprendizado característica de cada um.
Existe uma curva de aprendizado. É importante recrutar pessoas de
elevado potencial mental para certas posições.
b) Metas bem distribuídas para todas as pessoas da empresa que sejam
a força matriz para a aquisição do conhecimento. Isto implica na
necessidade de um Gerenciamento pelas Diretrizes.
2
Ontopsicologia é uma ciência interdisciplinar e epistêmica cujo objetivo é a investigação e a
demonstração da capacidade de conhecer o real de modo reversível.
| 24 |
c) Cultura de insatisfação e voltada para desempenho e busca contínua

de melhores resultados, inclusive inovação, questionando sempre o
nível atual. É preciso criar uma cultura de indignação com o status quo.
d) Elevada motivação do pessoal, para isso as políticas de recursos
humanos devem desenvolver saúde mental em toda a organização.
e) Sistema de padronização bem estabelecido, pois o padrão é o registro
do conhecimento assimilado na prática. O padrão é o Registro do
conhecimento explícito. Isto implica em um Gerenciamento da Rotina
exemplar.
f) Baixo turnover de pessoal. A mente humana é o registro do
conhecimento tácito.
Dessa forma, o gerenciamento do aprendizado de uma empresa deve ser continuo.
A pré-condição para isto, conforme definido por Falconi (2009), é a prática do

método, da seguinte maneira:
a) Metas bem estabelecidas para todos;

b) Prática da análise e síntese (novos conhecimentos a partir da
informação e da aquisição de conhecimento técnico);
c) Execução;
d) Acompanhamento dos resultados e da execução;
e) Difusão das novas práticas por meio da padronização.
Uma organização que consegue difundir a prática do método por todas as pessoas é
a verdadeira “Organização de Aprendizado”, como esquematizado na figura 3 e
como proposto por Senge (1999). A figura mostra, no método, quatro pontos em que
o conhecimento é criado (ponto 1), aprendido (ponto 2), copiado (ponto 3) e
difundido (ponto 4). Para Falconi (1999), todas as formas de aquisição do
conhecimento, tem o mesmo valor, sendo que o importante é transformar o novo
conhecimento em resultado.
| 25 |
Figura 3 - Prática do método para gerar conhecimento.
Falconi (2009) afirma que quanto mais conhecimento as pessoas adquirem ao longo
do método, mais resultados as organizações terão. Para o autor, existe uma relação
linear entre resultado e conhecimento. O conhecimento de sala de aula é importante,
mas é diferente do conhecimento adquirido na prática do método apresentado na
Figura 3, que é o mais eficaz, segundo o autor.
Ainda sobre o contexto da necessidade da busca do conhecimento contínuo, é

importante destacar que o aprendizado e a busca pelas competências profissionais
ocorrem, primordialmente, pelas experiências e vivências no ambiente
organizacional. As empresas devem avaliar em seus programas de capacitação
novos formatos de assimilação do conhecimento e refletir acerca das práticas de
desenvolvimento do capital humano, conforme proposto pelo autor do modelo
70:20:10 (JENNINGS; WAGNIER, 2011).
Para o autor, o aprendizado não pode ser visto como uma atividade isolada, de sala
de aula, segmentada do ambiente profissional. Hoje o profissional tem acesso a
informação através de vários dispositivos e vários formatos como: internet, redes
| 26 |
sociais, comunidades de aprendizagem e este novo cenário amplia e acelera o seu

processo de aprendizado. A relação com o trabalho e o aprendizado acontece não
só dentro da organização, mas em muitos momentos de interação social.
Segundo Cross (2007), especialista renomado em aprendizagem informal,

aproximadamente 80% do desenvolvimento de competências profissionais acontece
de maneira informal. Os 20% restantes são resultados de iniciativas mais
estruturadas de treinamento.
Colaborando com esta linha de avaliação, na disciplina de Gestão do Conhecimento

apresentada no Programa de Especialização em Gestão de Negócios da FDC, foi
amplamente discutido os conceitos de conhecimento tácito e explicito. Sendo o
tácito, o conhecimento individual, difícil de ser formalizado e traduzido, como ideias,
insights valores, julgamentos, experiência, habilidade (Know how), rede social. Já o
conhecimento explícito é o adquirido pela educação formal, factual, muitas vezes é
chamado de informação, como por exemplo: documentos corporativos, informações
em correio eletrônico, base de dados da empresa (Figura 4).
Figura 4 – Conhecimento.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1999, p. 61).
“Entender o conhecimento tácito representa transformar a organização em um

organismo vivo, no lugar de apenas uma máquina de processamento de
informação.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1999).
| 27 |
Nesta linha, existe um modelo semelhante à proposta de Cross (2007), que é o

modelo 70:20:10. Este modelo surgiu na metade dos anos 1990 com o trabalho de
Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo. Um livro publicado por
Eichinger e Lobardo em 1996 estabelece as bases do modelo (Figura 5)
considerando que os gerentes bem-sucedidos atribuem a aquisição de suas
competências da seguinte forma:
a) 70% de missões difíceis e desafios profissionais;

b) 20% vindo de colegas e superiores;
c) 10% à formação tradicionais e leituras.
Esses modelos não tem a pretensão de ser algo fechado, de ser uma regra efetivas,
mas sim de validar o fato de que a aprendizagem não é propriedade apenas da
formação estruturada e tradicional.
Figura 5 - 70:20:10.
Fonte: Eichinger e Lobardo (1996).
| 28 |
Ainda, é importante destacar, como apontado por Cross (2007), que o

desenvolvimento de competências deve evoluir de uma lógica de meio para uma de
resultado. As empresas estão repensando suas medidas de mensuração de
desempenho, apontando para maior produtividade e trabalho colaborativo,
investindo em gerar ambientes de trabalho que propiciem aprendizagem, apoiando
seus colaboradores a desenvolver seu trabalho e a revertê-lo em melhores
resultados.
2.3.1 O processo de avaliação desempenho nas organizações
Existem várias literaturas sobre metodologias para avaliação de desempenho nas

organizações. Entretanto, destaca-se neste trabalho a metodologia 20/70/10 de Jack
Welch (2013), o principal responsável pelo sucesso da General Eletric (GE). A
principal característica desta regra é definir visivelmente a relação custo/benefício
das pessoas que trabalham dentro de uma empresa. Dessa forma, pode-se focar
naqueles que irão trazer os melhores resultados para a organização. A regra
utilizada por Welch (2007), afirma que existe um forte desequilíbrio entre esforços e
resultados e, entre ações e objetivos alcançados. A sua tese é que uma minoria de
colaboradores provoca os melhores resultados, em contrapartida, uma maioria
necessita de maiores atenções e acompanhamentos e, outra minoria deverá ser
colocada a disposição do mercado. Para isto, a utilização da regra pode ser
fundamental para o sucesso de uma empresa.
De acordo com a regra 20/70/10, vinte por cento dos colaboradores são as “joias”
das organizações e devem ser tratados como as peças fundamentais e essenciais
para a saúde empresarial. Este grupo é o que o autor chama de “a locomotiva” da
equipe. Este grupo seleto de colaboradores deverá ser tratado de forma
diferenciada, ou seja, com incentivos, prêmios, certificados, gratificações, benefícios
adicionais e até uma remuneração extra se possível. Para este grupo de
colaboradores o endomarketing é essencial para mantê-los na empresa. O papel de
quem administra os recursos humanos é atrair, desenvolver e reter esses talentos,
portanto, o tratamento dispensado a este grupo deverá ser feito com muito carinho e
atenção. Está provado através de pesquisas que o preço para recrutar, selecionar,
| 29 |
contratar e desenvolver um novo talento em potencial é cinco vezes maior do que

manter o atual na empresa.
Setenta por centro dos colaboradores são definidos como intermediários e são
importantes para qualquer empresa, seria o “combustível” da organização e sem ele
a “locomotiva” não funciona. Este grupo deve ser administrado e gerenciado com
muita cautela. O treinamento para este grupo é tão importante quanto o ar que eles
respiram. Sem eles a empresa morre junto. Para este grupo é recomendado muito
treinamento, acompanhamento e um feedback apurado sobre as diversas funções
realizadas por eles. O ideal é que haja mecanismos claros de avaliação de
desempenho para a melhoria de alguns, que provavelmente migrarão para o grupo
seleto e, para outros, a oportunidade de receber um “cartão amarelo” antes de uma
possível demissão. Para este grupo, que sempre será a maioria, o treinamento é à
base de sustentação e a manutenção deles. Para este grupo a orientação é
treinamento.
Dez por cento dos colaboradores estão no grupo que demonstra desempenho fraco
e é a causa da maior parte dos problemas das organizações. São características
deste grupo: falta de ética, pouca aderência à cultura e missão da empresa, falta de
engajamento e falta de comprometimento com aquilo que fazem.
Conclusão do método:
Segundo Puia (2013), a motivação aliada à qualificação de talentos são os únicos

meios pelos quais as organizações alcançam os resultados pretendidos. Neste caso,
a empresa deve dar a devida importância ao ambiente corporativo, pois é nele que
ocorrem as relações profissionais entre as pessoas. O ambiente corporativo possui
duas dimensões, o tangível e o intangível. É primordial a qualidade desses dois
canais de comunicação interna, abastecido de identidade, linguagem de fácil
compreensão e maneira como os diversos indivíduos atuantes se comunicam e
produzem na empresa.
Para Puia (2103) os critérios de avaliação sugeridos para aplicação desta

metodologia:
| 30 |
a) As avaliações devem ser feitas de forma coerente e bem definida e

de acordo com a função e os recursos de cada colaborador. A diferenciação
entre os grupos requer muita cautela.
b) Avaliar aspectos quantitativos como, por exemplo, quantidade de
visitas, ligações, pedidos, dias de trabalho, contratos assinados,
abordagens realizadas, etc.
c) Avaliar critérios qualitativos como, por exemplo, descontos aplicados,
visitas x pedidos, vendas de mix de produtos, etc.
d) Avaliar aspectos interpessoais, aderência à cultura da empresa.
Como o colaborador se relaciona com os colegas, comunicação, espírito de
equipe, colaboração, etc.
e) Avaliar aspectos motivacionais, como atitudes, vontade, iniciativa,
disposição para aprender e ambição para crescer profissionalmente.
Os artigos publicados sobre esta metodologia em geral indicam que as organizações

que aplicam este método geram uma cultura de desenvolvimento e evolução, que
impulsionam as empresas para a direção desejada.
2.4 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELO EXEMPLO
A liderança se estabelece pelo exemplo, pela reversibilidade e coerência entre

discurso e ação. Para exigir comportamento responsável da equipe, se faz
necessário que o executivo que está liderando a equipe demonstre responsabilidade
em suas ações diárias, em suas decisões. Deve haver coerência.
Covey (2002) compara a liderança com um fósforo. “O fogo de um fósforo pode

acender uma vela e iluminar um quarto que está escuro, mas é necessário riscá-lo
para que pegue fogo”. O mesmo acontece com um líder, que precisa encontrar o
próprio fogo, nesse caso a própria voz– e, então, ser capaz de riscar outros fósforos,
ou seja, inspirar os colaboradores a achar a voz deles.
Os executivos líderes devem incentivar suas equipes a buscar resultado, onde ele
mesmo transparece para sua equipe suas conquistas.
| 31 |
Para Drucker (1996), é importante lembrar que o exemplo vem de cima: se o gestor
se interessa em conhecer os meandros dos processos para melhorar o todo, a
equipe sente-se interessada em fazer o mesmo. Portanto, muito mais do que painéis
ou quadros distribuídos pela empresa com as mensagens centrais, a participação e
atuação dos executivos são, na visão do autor, infinitamente, mais importantes e
envolventes. O colaborador precisa sentir-se parte da Organização, e cabe ao líder
integrá-lo. Então, é papel do gestor, não só definir valores e missão, mas aplicá-los
no dia-a-dia, buscando ser o exemplo.
2.5 LIDERANÇA NA PRÁTICA, MEDIDA POR RESULTADO
Para Macneil e McClean (2006), o aprendizado da liderança ocorre através da

experiência, do envolvimento em oportunidades de praticar as próprias habilidades,
e da própria liderança.
As pesquisas realizadas por Gambone et al. (2004) mostram que quando os jovens
são engajados em autênticas experiências nas quais exercitam a liderança, ou seja,
quando possuem voz ativa, influência e poder de decisão, os resultados são mais
efetivos e promissores no desenvolvimento da liderança do que quando se realiza
experiências de formação com experiências fictícias e simulação de tomada de
decisões.
Segundo Peters (200?), grandes líderes “entregam”, geram resultados. Os líderes

precisam vencer. Isso parece obedecer a uma razão psicológica profunda, que
certamente está no epicentro da liderança eficaz em tempos confusos e ambíguos.
Os líderes produzem resultados. Os líderes precisam produzir resultados! E são
indivíduos que veem o copo meio cheio, não meio vazio. São otimistas. Creem que
as pessoas “comuns” podem estar à altura das circunstâncias.
E o que um líder deve fazer. Criar um sistema que atribua a todos as metas que
sejam críveis e desafiadoras; promover o domínio do método pela equipe com
crescimento constante nas técnicas e recursos de análise; promover a aquisição de
recurso técnico pela equipe; garantir o estabelecimento e melhoria continua de um
sistema de recrutamento e seleção, selecionando pessoas excepcionais e garantir a
| 32 |
estes um crescimento mais rápido; participar das várias formas de treinamento de

sua equipe exercendo a função de professor em alguns casos, e reconhecer que as
pessoas tem a necessidade de aprender continuamente (FALCONI, 2014).
O líder deve medir o resultado de sua equipe, através de um programa de avaliação

de desempenho, dando feedback periódico. Sempre que a probabilidade do
resultado não seja de êxito, o executivo líder deve entrar em ação, buscando
reposicionar equipe e redefinir ações.
2.5.1 O modelo 6D’s
Seguindo este tema, o livro de Wick, Pollock e Jefferson (2011) aborda o conceito
6D´s, que são seis disciplinas que transformam educação em resultados para o
negócio. Segundo o autor o capital humano é a mais importante fonte de vantagem
competitiva, demandando investimentos constantes para a atualização dos
colaboradores.
Figura 6 - 6Ds.
Fonte: Wick, Pollock e Jefferson (2011).
D1 – Determinar os resultados (Preparar)
| 33 |
Todo APRENDIZADO e DESENVOLVIMENTO precisam ter metas estabelecidas,

colocadas em posição e definidas com antecipação. “Se você não sabe para onde
está indo, provavelmente irá acabar em algum outro lugar.” (CAMPBELL, 1974).
Se um programa define metas para o seu final, está propiciando provavelmente a

aquisição de habilidades. Na opinião de Campbell (1974) definir metas apenas para
o fim do programa é um erro.
Conforme definido por Wick, Pollock e Jefferson (2011), as habilidades aprendidas

precisam ser aplicadas no trabalho, para melhorarem o desempenho e beneficiarem
o negócio. Os objetivos devem ser claros. Tanto o professor quanto o aprendiz
devem ser capazes de articular as mudanças que a intervenção deve produzir, bem
como elas devem beneficiar a empresa.
Segundo os autores os resultados devem ser definidos/determinados em termos de

mudanças comportamentais que atendam às necessidades do negócio. Para tanto,
as seguintes questões devem ser respondidas:
a) Quais são as mudanças esperadas?

b) Como elas beneficiarão a empresa?
c) O que os participantes farão diferente e melhor quando o conhecimento
for transferido e aplicado na empresa?
Para Wick, Pollock e Jefferson (2011) o valor do programa deve ser comunicado ao
aprendiz e ao seu gerente, que precisam estar convencidos do valor em aplicar
aquilo que se aprende, para que tomem isso como uma prioridade.
Os autores perguntam: Qual é a linha de chegada para o aprendizado? E

respondem: ela não se encontra no final do programa, mas muito mais tarde, no
emprego, após a transferência do aprendizado. Sendo assim, para eles programas
eficientes definem suas metas em termos de comportamentos no trabalho e de
resultados empresariais; programas menos eficientes meramente definem o que
será aprendido ou coberto.
| 34 |
Os autores apresentam alguns exemplos de Metas de Aprendizado Tradicional x

Meta dos Resultados Empresariais:
Metas de aprendizado tradicional:
a) Tempo: fim de curso

b) Foco: habilidades e capacidades
c) Ex.: Ser capaz de aplicar o modelo Six Sigma a um processo
empresarial.
Metas dos Resultados Empresariais:
a) Tempo: no trabalho
b) Foco: comportamentos e resultados
c) Ex.: Reduzir o número de erros no processo de entrada dos pedidos ao
aplicar as ferramentas e processos do Six Sigma.
De acordo com Wick, Pollock e Jefferson (2011), a escuta é extremamente

importante na D1. Por isso, os autores definiram a Roda de Planejamento de
Resultados para preparar um programa de capacitação, determinando os resultados
esperados (Figura 7).
Figura 7 – D1.
| 35 |
D2 – Uma experiência completa (Desenhar)
A Disciplina 2, conforme Wick, Pollock e Jefferson (2011), significa gerenciar todo o

processo de maneira integral e sistêmica, para planejar ativamente e influenciar o
que acontece antes e depois dos limites tradicionais da educação corporativa.
Para os autores, o desenho de qualquer iniciativa precisa incluir o processo inteiro,

ser uma experiência completa de aprendizagem, com o antes e o depois, que são
tão importantes quanto o durante.
Nesse caso os desafios, conforme Wick, Pollock e Jefferson (2011), são:
a) Sair de entrega de programa para entrega de resultados.

b) Substituir desenho instrucional por desenho de experiência.
c) Sair da sala de aula normal para outros ambientes de aprendizagem.
d) Ampliar perspectivas de quando, onde e como o aprendizado ocorre.
Para criar a experiência completa é necessário, segundo os autores, passar por

quatro fases da aprendizagem visando a melhoria da performance, como pode ser
visto na Figura 8. Cada uma dessas fases está descrita a seguir.
| 36 |
Figura 8 - 6Ds – As seis disciplinas que transformam o aprendizado para o negócio.
Fase I: Preparação
Como indicado por Wick, Pollock e Jefferson (2011), a preparação para um

programa é altamente relevante e requer ações diversas que são essenciais para o
valor final do programa. As ações elencadas pelos autores são:
Criar expectativa positiva no participante: utilidade prática do programa,

material consistente, atividades relevantes, marca forte do programa,
informações coerentes, processo de seleção transparente, atratividade do
convite, dentre outros.
Mudar o foco das “características” do programa (duração, ementas, metas,)

para o valor dos benefícios do programa, para o participante e para a
empresa.
Definir resultados empresariais, a linha de chegada, não deixar dúvidas

sobre o que se espera deles, bem como a responsabilidade de aplicar o que
se aprendeu para melhorar a performance.
Assegurar o apoio dos gerentes de linha (gestores).
| 37 |
Atividades e experiências com estímulo à curiosidade e imaginação, sair da

zona de conforto, como leituras, atividades online, entrevistas, garantindo
que cada minuto gasto agregará valor.
Fase II: Aprendizado
Nessa fase, de acordo com Wick, Pollock e Jefferson (2011), é preciso:
Garantir congruência entre as experiências do aprendizado e os resultados

finais para o negócio.
Construir e reforçar o trabalho preparatório da Fase I.
Adotar metodologias e estratégias de aprendizagem adequadas para os

comportamentos e competências demandados.
Construir cadeias de valor mostrando os elos entre a fase II e os resultados

desejados para o negócio.
Respeitar os princípios da educação de adultos (Andragogia).
Preparar gestores e outras pessoas chave para apoio à transferência do

aprendizado de forma que eles cumpram seus papéis.
Tornar a transição da fase II para a III sólida e sem emendas .
Fase III: Transferência
Para Wick, Pollock e Jefferson (2011), esta é a parte mais importante de todo o
processo do aprendizado e é uma forma de action learning, na qual as pessoas
continuam a avançar em compreensão, competência e conhecimentos ao aplicar o
aprendizado emergente, da fase instrucional, a problemas e metas da vida real.
Na opinião dos autores, a transferência do aprendizado é o elo mais fraco da maioria

dos programas de treinamento e sua maior barreira é a falta de reforço no trabalho.
Na visão deles, os gerentes e o ambiente de trabalho precisam ser preparados para
dar apoio à transferência do aprendizado, para estimularem os novos
comportamentos e reforçá-los com feedback contínuo.
Segundo os autores, o período pós-curso é considerado “terra de ninguém”, e tanto

os gerentes de linha como a área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
precisam assumir essa responsabilidade de apoio à transferência e pelos resultados.
| 38 |
Wick, Pollock e Jefferson (2011) acreditam que os gestores subestimam a própria

influência sobre os resultados. Junto com T&D, eles precisam dar assistência rápida
e com facilidade, para as primeiras tentativas de aplicação do conhecimento dos
participantes, para que estes não desistam de suas tentativas e retornem ao
comportamento anterior.
Fase IV: Realização
Na fase IV se completa o ciclo do aprendizado. “Realizar” significa “levar a cabo com

sucesso, concretizar”. De acordo com os autores, a realização só é possível quando
há um padrão claro de performance e quando essa performance é de alguma forma
avaliada. Essa é a linha de chegada para o aprendizado.
Para isso, como aponta os autores, é preciso informar aos participantes como e
quando serão avaliados, deixar as expectativas explícitas e ter metas claras, para
que a avaliação se torne uma experiência de aprendizagem. E, para que a avalição
cumpra sua meta de apoiar o aprendizado, precisa mensurar comportamentos,
competências e resultados que o programa tencionava favorecer. Daí a importância
da seleção tanto de métodos instrucionais como de métodos de avaliação, como
esclarece os autores.
Na visão de Wick, Pollock e Jefferson (2011), o processo de avaliação fomenta o

aprendizado, pois exige a recuperação de informação do que foi aprendido e
proporciona feedback em relação à performance, essencial para o aperfeiçoamento.
Para os autores, a linha de chegada, definida como a obtenção de resultados (e não

o último dia do curso), é resultado de um desafio estimulante assumido pelo
participante e o gerente, no intuito de transformar o aprendizado em mudanças
comportamentais que irão gerar resultados para o negócio. Sendo assim, a
experiência completa do processo de aprendizado vai muito além do escopo
tradicional de profissionais de educação corporativa.
| 39 |
D3 – Direcionar a aplicação (Direcionar)
Para os autores, o modo de ensinar irá determinar, em grande parte, a aplicação.

Wick, Pollock e Jefferson (2011) chamam atenção para os seguintes aspectos da
entrega do aprendizado que potencializam a aplicação de novos conhecimentos e
habilidades para o trabalho do indivíduo na organização:
Gap entre aprender e aplicar: o desafio é entregar o programa de forma que

haja uma ponte entre o aprendizado e a ação. Quanto maior a lacuna entre
a aprendizagem e a ação, menos participantes dão o salto para atingir os
resultados.
Motivação para aprender é condição sine qua non de uma educação

eficiente. Atividades práticas durante o curso são vitais, mas a aplicação no
trabalho é essencial para o aprendizado contínuo.
Os alunos são mais motivados a aprender – a aplicar o que aprenderam, se

forem convencidos de que aquilo produzirá um resultado a que eles deem
valor.
A motivação depende da crença de que o esforço irá melhorar o desempenho e de

que ele irá levar à recompensa, assim como o valor pessoal atribuído à recompensa.
De acordo com o autor a motivação é o produto de três fatores: o tanto que a pessoa
valoriza o potencial resultado, o quão ela acredita que o resultado está ligado à
performance e o quanto ela acredita que o esforço requerido irá produzir melhorias.
Quanto maior a força de cada elemento, maior será a motivação geral. Porém, se
um desses elementos faltar, a pessoa não estará motivada, mesmo que duas de três
condições sejam cumpridas. (Expectancy Model / Vroom).
Um dos princípios da educação de adultos é que eles querem saber por que estão
sendo solicitado a aprender algo – como isso se relaciona a eles, seu trabalho,
negócio – antes que estejam dispostos a aprender a usar. A necessidade de saber
afeta a motivação para aprender, os resultados do aprendizado, a motivação pós-
treinamento e o uso do conteúdo transmitido (KNOWLES; HOLTON; SWANSON,
2005). Alguns dos princípios da educação de adultos definidos pelos autores são:
a) Adultos são práticos e dão muita importância à relevância.

b) Adultos são orientados por metas.
c) Adultos aprendem a partir da experiência.
| 40 |
d) Adultos precisam ser respeitados.

e) Adultos são autônomos e autodirecionados.
Sendo assim, ao se definir a aplicação de um programa de capacitação é preciso

considerar alguns pontos importantes definidos por Wick, Pollock e Jefferson (2011):
a) Consideração da relevância e uso percebidos.

b) Designers e instrutores precisam responder aos participantes o
que há de interesse deles.
c) Temas e atividades devem ser mapeados para uma cadeia de
valor que conecte o aprendizado às ações requeridas no trabalho,
compartilhado com participantes e superiores.
d) Seleção de metodologias que facilitem a transferência e
forneçam know-how e prática para a aplicação.
e) Participantes devem estabelecer metas desafiadoras sobre
aplicação do aprendizado para acelerar seu desenvolvimento
pessoal e sucesso do negócio.
Para aplicar a terceira disciplina, de acordo com os autores, os professores precisam

estar suficientemente informados sobre o negócio para trazerem exemplos
relevantes, os quais facilitarão as discussões sobre os desafios do negócio.
As expectativas de acompanhamento das necessidades precisam ser estabelecidas

no início do programa e reforçadas ao longo do processo. Se o curso utiliza líderes
seniores como professores, estes devem articular as melhorias que estão
procurando com a aplicação que esperam após o curso (WICK; POLLOCK;
JEFFERSON, 2011).
Na opinião dos autores, a maior falha na maioria dos programas corporativos

educacionais é que o acompanhamento dos objetivos estabelecidos pelos
participantes não é esperado nem reforçado pelas empresas.
Wick, Pollock e Jefferson (2011) definem a diferença entre Programas Eficientes e

Programas Eficientes de acordo com as possibilidades de aplicação do
conhecimento adquirido, conforme pode ser visto no Quadro 1.
| 41 |
Quadro 1 – Desenvolvimento pessoal.
Para os autores, as melhores práticas para fortalecer os objetivos pós-curso incluem:
 Dar exemplos de excelentes metas no pós-curso.

 Criar um template para estabelecer metas, por exemplo: “Nas
próximas ...........semanas, eu vou fazer..........para ................”.
“Meu sucesso será medido por ..........................................”
 Participantes devem compartilhar suas metas com seus pares, ou
pequenos grupos, e trabalharem juntos para melhorá-las.
 Pedir ao participante para explicar aos colegas por que a meta é
importante não só para ele, mas também para o negócio.
| 42 |
D4 – A transferência do aprendizado (Definir)
Para o avanço do aprendizado é preciso impulsionar sua transferência. Segundo

Wick, Pollock e Jefferson (2011), empresas eficazes em transformar aprendizados
em resultados o fazem pela implementação de sistemas e processos que impelem a
transferência e aplicação do mesmo.
Normalmente, como indicam os autores, programas educacionais corporativos

terminam no último dia de aula, tanto na visão do professor como dos alunos.
Objetivos e metas dos participantes não são medidas e acompanhadas. Ou seja, a
transferência do aprendizado não acontece. Isso é o oposto do que acontece com os
objetivos do negócio, cujo alcance é esperado, medido, monitorado e
recompensado. Wick, Pollock e Jefferson (2011) chamam a atenção para como a
performance da empresa seria afetada se os objetivos do negócio fossem tratados
como os objetivos de aprendizagem dos participantes: os gerentes seriam
demandados a estabelecer metas financeiras, mas não seriam responsáveis por
alcançá-las.
Assim, cada programa deveria ter:
a) Período de preparação.
b) Semanas múltiplas – incluindo a de preparação e de aplicação pós-
programa.
c) Prática pós-programa, como parte integral do curriculum do curso.
d) Preparação para o pós-curso, da mesma forma que se prepara o curso.
Wick, Pollock e Jefferson (2011) definem as seguintes questões para serem

lembradas em programas eficientes:
a) Como ajudar a garantir que os alunos irão perseguir seus objetivos de

aprendizagem?
b) Como iremos seguir medir e recompensar os progressos?
| 43 |
c) Como iremos envolver os gerentes dos participantes e outros

mentores?
Segundo os autores, para se obter resultados é preciso ter planos específicos e

ferramentas para gerir o período pós-aulas. Algumas best practices são: uso de
sistema de lembretes online, atribuição de responsabilidade, aprendizagem
compartilhada, apoio ao desempenho, coaching – enfim, qualquer follow-up é melhor
que nenhum.
Na opinião de Wick, Pollock e Jefferson (2011), o que acontece fora das salas de
aula é tão parte da responsabilidade da organização do aprendizado como o que
acontece durante as aulas. Nesse sentido, deveria ser planejado, gerido e avaliado
com o mesmo cuidado.
Alguns pontos importantes na perspectiva dos autores:
a) O aprendizado por si só é insuficiente para produzir mudança efetiva.

b) Prática, prática, prática. Qualquer prática? Não, a prática deliberada ou
profunda.
c) Prática deliberada ou profunda: trata-se da repetição que se concentra
tanto na técnica quanto nos resultados. Exige concentração intensa,
feedback de desempenho e tempo para reflexão: o que contribuiu para
um resultado positivo e deve ser mantido? O que afastou o resultado
desejado e deve ser evitado ou atenuado?
d) Não existem atalhos para ser tornar altamente qualificado em qualquer
campo: é preciso muita prática.
e) O ambiente de transferência afeta consideravelmente a possibilidade
de o aprendizado gerar ou não uma melhoria significativa no
desempenho.
De acordo com autores, os fatores que afetam a transferência do aprendizado

são os seguintes:
| 44 |
a) Superar a inércia: ações repetidas com frequência são convertidas em

hábitos que podem ser executados sem pensar – sem muito
pensamento consciente. E aí fica difícil mudá-los. Há muita inércia
pessoal e organizacional que resiste à mudança. (1ª Lei de Newton).
b) Uma abordagem multifacetada é necessária para superar a inércia e a
resistência à mudança (uma combinação certa de fatores que
proporcionem potência suficiente para que o motor da mudança
desloque a organização para um novo nível/ patamar).
c) A motivação para transferir o aprendizado é influenciada pela
autoconfiança dos participantes.
Enfim, para Wick, Pollock, Jefferson (2011), o custo real de não fazer nada para
melhorar a transferência do aprendizado é maior do que aquele com que qualquer
empresa pode arcar.
D5 – Apoio à performance (Dar)
Na visão dos autores, a transferência do aprendizado e os resultados da educação

corporativa são potencializados quando os participantes são apoiados no processo
de acompanhamento pós-curso.
Sistemas de acompanhamento tecnológico podem emitir lembretes dos

compromissos assumidos durante o curso, mas, na opinião deles, o envolvimento
ativo do gerente (chefia imediata) pode ser muito mais eficiente. Só de saber que o
gerente recebe atualizações em progress reports, por meio da ferramenta de
acompanhamento online, a taxa de transferência do aprendizado para o local de
trabalho aumentará. Lembrando o velho ditado:“Tudo o que é inspecionado é
respeitado.”
Ainda, para Wick, Pollock, Jefferson (2011), o suporte ativo dado pelo gerente
superior deveria também incluir reconhecimento e recompensa para os aprendizes
que obtiveram sucesso na transferência e aplicação do aprendizado.
| 45 |
Como indicado por eles, se os participantes pudessem ser convencidos de que seu
gerente recompensaria o esforço para desenvolver novos comportamentos, não
mais teriam que serem convencidos a participarem de programas de treinamento,
sem contar que o nível de atenção deles daria um salto.
Para Wick, Pollock e Jefferson (2011), além do seu gerente, o aprendiz deveria ter
acesso a um coach, com quem poderia periodicamente rever o progresso, revisar
metas, bem como inventar um novo plano estratégico de desenvolvimento. Colocar
em ação o aprendizado adquirido no curso com os colegas pode também ter um
papel de manter em alta a motivação e gerar ideias.
D6 – Documentar os resultados (Documentar)
A sexta disciplina implica em documentar os resultados de forma convincente, com

relevância e credibilidade, assim justificando o investimento contínuo e apoiando o
permanente aperfeiçoamento (WICK; POLLOCK; JEFFERSON, 2011).
No final é preciso, segundo os autores, responder às seguintes questões: O

aprendizado final fez diferença? Ajudou a organização a atingir suas metas?
Segundo eles, a única justificativa plausível para o contínuo investimento de tempo e

dinheiro em programas de treinamento e desenvolvimento é o fato de produzirem
efeitos positivos sobre o sucesso da organização.
De acordo com Wick, Pollock e Jefferson (2011) as atividades de aprendizagem

competem por recursos corporativos com outros departamentos, necessidades e
oportunidades. Por isso, precisam agregar valor para o negócio – daí a importância
de se documentar os resultados, uma vez que líderes buscam dados confiáveis,
convincentes e relevantes.
Naturalmente, como apontam os autores as definições de sucesso podem variar, de

programa para programa: mudança de comportamento? Uma melhor percepção por
parte dos stakeholders? Uma medida quantitativa de impacto? Mas, no final, o que
importa é mensurar para o cliente, levando a uma ação fundamentada.
| 46 |
Como indicado por eles, os apoiadores querem ver evidências de melhoria de

desempenho, não parâmetros internos de treinamento (Quadro 2).
Quadro 2 – Parâmetros.
2.5.2 A avaliação de resultados de T&D
De acordo com Wick e Jefferson (2009), os princípios básicos que simplificam a

tarefa de decidir como avaliar melhor os resultados dos programas de T&D devem
ser o alicerce de qualquer plano para avaliar os resultados de um treinamento. Uma
avaliação eficaz é relevante, crível, convincente, eficiente.
Como visto, a melhor prática é encorajar, recompensar e avaliar até onde aplicam o
que aprenderam para mudar comportamentos.
São muitos os métodos de avaliação, como: pesquisas e entrevistas com

participantes e seus gerentes, sistemas de acompanhamento online, avaliações em
tempo real. E, o mais importante, e talvez o mais difícil de tudo: determinar que
aprendizados finais ocorreram devido à participação em um programa de
desenvolvimento. (POLLOCK; JEFFERSON; WICK, 2011).
Para o autor, os sistemas de acompanhamento e sistemas de avaliação precisam

ser desenhados para apoiar as análises e melhorias contínuas, para que o
aprendizado organizacional seja capaz de avaliar a força das metas, o valor das
ações e a qualidade do coaching e suporte.
| 47 |
2.6 CÁLCULO DO RETORNO DO INVESTIMENTO REALIZADO (ROI)
2.6.1 Níveis de avaliação propostos por Kirkpatrick e Phillips
De acordo com Leme (2010), ao longo dos anos vários modelos de mensuração de
resultado de treinamentos foram desenvolvidos. A metodologia de Donald
Kirkpatrickn (1996) foi pioneira e serviu como base para os demais. Essa
metodologia, segundo o autor, considera quatro níveis de avaliação dos
treinamentos:
a) Reação – observação da reação positiva dos participantes;

b) Aprendizagem – avaliação do nível de compreensão do conhecimento
com base no envolvimento dos participantes;
c) Comportamento - medição da transferência do aprendizado;
d) Resultado - análise dos resultados em relação aos objetivos iniciais,
incluindo a avaliação do treinamento e do reforço posterior a ele.
Em 1996, segundo Leme (2010), Jack Phillips apresentou uma evolução do modelo
de Kirkpatrick (1996) inserindo um quinto nível, o ROI – retorno sobre investimento –
uma métrica financeira que analisa os valores dos benefícios trazidos pelo programa
em relação ao investimento realizado. Assim, os níveis de avaliação de Phillips,
citado por Leme (2010), são apresentados da seguinte forma:
a) Reação, Satisfação e Ação Planejada - reação sobre o programa,

incluindo o valor percebido;
b) Aprendizado - aprendizado com conteúdo e materiais, incluindo a
segurança na utilização do que foi aprendido;
c) Aplicação e Implementação - Aplicação do aprendizado adquirido no
ambiente de trabalho, incluindo o progresso na implementação;
d) Impacto - consequências do uso do aprendizado adquirido nos
indicadores do negócio;
e) Retorno sobre Investimento (ROI)- comparação dos benefícios do
programa em relação aos custos de investimento.
| 48 |
Detalhando um pouco mais cada nível, tem-se conforme apresentado por Leme
(2010):
1) Avaliação Nível 1: Reação, Satisfação e Ação Planejada: É a avaliação

realizada ao término dos treinamentos. Em geral, busca identificar oportunidades
de melhoria de fatores e variáveis específicas para proporcionar ajustes no
evento como um todo (LEME, 2010).
Quadro 3 - Fatores e variáveis a serem pesquisados na Avaliação de Nível 1.

Fatores Variáveis
Facilitador - Domínio sobre o assunto
- Cumprimento do programa
- Administração do tempo
- Relacionamento com o grupo
- Didática
- Esclarecimento de dúvidas
Material didático - Qualidade da apostila
- Qualidade do material audiovisual
- Material de apoio
Programa - Conteúdo programático
- Carga Horária
- Grau de agregação de valor
- Facilidade de aprendizado
- Metodologia
- Exercícios práticos
- Aplicabilidade
Local - Instalações
- Facilidade de acesso
Organização - Atendimento
- Organização
- Pontualidade
Geral - Atendimento das expectativas
| 49 |
- Nota geral do evento

Fonte: Leme (2010, p. 55-56).
Para a avaliação destes fatores, Leme (2010) chama atenção para a necessidade de
definir uma escala de avaliação que não seja longa. Para o autor deve-se evitar a
escala de 0 a 10, pois normalmente é dispersiva e potencializa o uso das notas
centrais, que podem não representar a realidade.
2) Avaliação Nível 2: Aprendizado: Refere-se a avaliação do conteúdo do

treinamento, e tem o objetivo de certificar se o conteúdo foi aprendido e
absorvido pelo treinado. (LEME, 2010). Podem ser aplicados testes de avaliação
de conhecimento de cunho teórico ou prático. Uma outra forma é fazer uma pré-
avaliação do conhecimento, antes do treinamento, e outra após.
Um treinamento comportamental também pode ter avaliação de aprendizado. Leme

(2010) ressalta que uma questão fundamental é que tanto para os treinamentos
técnicos ou comportamentais, a avaliação de aprendizagem não deve ser aplicada
imediatamente após a realização do treinamento, justamente para que possa ser
avaliada a aderência do treinamento, ou seja, o que realmente foi internalizado pelo
colaborador que participou. Para o autor, o prazo médio para a avaliação da
aderência do treinamento técnico é de 30 dias e comportamental é de 60 dias, após
a realização dos mesmos.
3) Avaliação Nível 3: Comportamento: Segundo Leme (2010), o objetivo desta

avaliação é identificar quais as mudanças de comportamento que o treinamento
gerou. E para que isto aconteça é necessário saber quais são os
comportamentos que o treinamento irá trabalhar. Este levantamento pode ser
feito através dos seguintes passos:
| 50 |
Figura 9 – Identificação de comportamento – Nível 3.
Após o
Indentificar a
treinamento,
Indentificar os freqüencia
voltar a identificar
Indentificar o comportamentos apresentada
a freqüencia
treinamento que o treinamento destes
apresentada
irá trabalhar comportamentos
destes
por treinamento
comportamentos
Fonte: Leme (2010, p. 61).
Outro ponto importante a ser observado na avaliação do comportamento é a escala

que será usada. Leme (2010) sugere o uso da escala de 0 a 5, citando que esta
escala não tem alternativa central quando aplicada a uma grade de respostas,
defendendo que a clareza na redação do comportamento é fundamental para
auxiliar na redução da subjetividade.
Tabela 1 - Escala de avaliação de comportamento – Nível 3.

Alternativa Referência Equivalência em Pontos
Todas as vezes 100% 5
Muitas vezes 80% 4
Com frequência 60% 3
Poucas vezes 40% 2
Raramente 20% 1
Nunca 0% 0
Fonte: Leme (2010).
Leme (2010) recomenda que a avaliação comportamental, tanto a pré (gap inicial)
como a pós-treinamento (gap reduzido), seja efetuada pelo gestor do colaborador,
| 51 |
visto que é ele quem normalmente demanda o treinamento. O autor ressalta que o
objetivo é especificamente verificar o quanto o treinamento proporcionou de
melhoria, ou não, do comportamento trabalhado.
4) Avaliação Nível 4: Impacto: O objetivo é identificar quais são os impactos que o

treinamento está proporcionando na qualidade, na redução de custos, na
satisfação do cliente ou dos colaboradores, enfim, quais são os resultados que
estão ocorrendo de acordo com a proposta de treinamento (LEME, 2010).
Duas são as formas possíveis para avaliar os impactos, de acordo com Leme
(2010):
a) Realizar pesquisa com o treinado e seu superior, coletando as

percepções de cada um do quanto o treinamento impactou no trabalho
ou negócio. Porém, é uma forma de avaliação subjetiva.
b) Acompanhar a mensuração dos indicadores que irão acompanhar o
resultado do treinamento. Certamente para esta avaliação, parte-se da
premissa de que ao definir o treinamento os seus indicadores serão
definidos conjuntamente. Leme (2010) cita alguns exemplos: um
treinamento de segurança do trabalho pode ser medido pelo indicador
Índice de Acidente de Trabalho ou pelo indicador de Conformidade de
Utilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). Um
treinamento de atendimento ao cliente pode ser medido pelo indicador
de Satisfação do Cliente. Um para retenção de clientes será medido
pelo Índice de Retenção, entre outros.
Segundo o autor, os indicadores escolhidos deverão ter sua evolução acompanhada

por um período pós-treinamento, também previamente definido.
5) Avaliação Nível 5: Retorno sobre Investimento (ROI): É um indicador

financeiro que tem como objetivo mensurar qual é a taxa de retorno obtida para
cada unidade monetária que foi investida (LEME, 2010).
| 52 |
Para calcular o ROI é preciso identificar os seguintes componentes, conforme Leme

(2010):
a) Valor dos benefícios - é o total dos benefícios que o treinamento

proporcionou convertidos em uma unidade monetária. Ex: qual valor
(unidade monetária) que se obteve com o aumento das vendas,
economia de peças que deixaram de ser rejeitadas, redução de
acidentes de trabalho etc.
b) Valor investido – é o total dos investimentos realizados para a

execução do treinamento convertido na mesma unidade monetária
utilizada no cálculo do Valor dos Benefícios. Neste cálculo podem
constar: custo do instrutor, valor/hora dos profissionais que estavam
presentes, a produção que deixam de fazer, os custos da instalação da
organização etc.
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠−𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜

ROI= X 100
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜
Segundo o autor, nem sempre o cálculo do valor investido e de benefício é simples,

pois muitas vezes existem fatores externos, variáveis não controláveis e até fatores
pessoais que impactam nos resultados. Porém, isto não torna impossível a medição
do ROI, apenas dá-se a necessidade de ter outras formas de mensurar o retorno do
treinamento, como é proposto por Leme (2010): integrar a mensuração de resultados
de treinamento e o Balanced Scorecard (BSC), como será abordado no tópico 2.6.3.
Para diminuir a complexidade do cálculo do Valor dos Benefícios e do Valor

Investido, Leme (2010) aponta alguns passos importantes:
a) Parametrizar o que entra e o que não entra no cálculo e a fórmula do

cálculo;
b) Parametrizar valores dos benefícios;
c) Estabelecer os prazos mínimo e máximo para o cálculo do ROI;
| 53 |
d) Registrar os fatores externos que possam ter influenciado no resultado

do ROI.
E por último, Leme (2010) ainda alerta que neste cálculo “o ótimo é inimigo do bom”.
Para sintetizar o acima exposto, a figura abaixo apresenta de maneira sintética as

etapas de mensuração de resultados de treinamentos indicadas por Philips (ano).
Figura 10 – Síntese das etapas de mensuração de resultados de Phillips.
2) Levantamento de dados
1) Planejamento •Coletar dados durante a implementação da solução
•Desenvolvimento e evolução de planos e •Coletar dados após a implementação da solução
de dados para a linha de base •Reação e ação planejada
•Insumo e indicadores •Aprendizagem
•Aplicação e implementação
•Impacto nos negócios e consequências
•Isolar os efeitos da solução
3) Análise de Dados 4) Roi 5) Relatórios

•Converter dados em valor monetário •Identificar aspectos intangíveis •Elaborar relatórios e comunicar
•Calcular o retorno sobre investimento resultados
•Comunicaar e informar grupos alvo
Fonte: Affero Lab (2014).
2.6.2 Os diferentes níveis de avaliação
A Affero Lab (2014) ressalta que trabalhar a avaliação por níveis facilita a análise
dos dados relacionados a um programa de treinamento. Cada nível proporciona
informações importantes sobre as etapas do processo, como pode ser visto no
quadro 5 a seguir. Mas, isso não quer dizer que todo programa precisa fazer um
estudo abrangente de ROI.
| 54 |
Quadro 4 – Níveis de avaliação.

Níveis de Avaliação Necessidade de Exemplos de Objetivo
Avaliação
1 – Reação 90 a 100% - Observar a relevância e
a importância para o
trabalho
- Analisar a eficácia do
treinador
- Recomendar aos outros
2 – Aprendizagem 60 a 80% - Traduzir os feedbacks
em ação
- Envolver os membros da
equipe
- Revelar os pontos fortes
e fracos
3 – Aplicação 30% - Concluir e ajustar o plano
de ação
- Identificar barreiras e
facilitadores
- Mostrar aperfeiçoamento
das habilidades
4 – Impacto 10 a 20% - Crescimento das vendas
e satisfação dos clientes
- Redução dos custos
- Retenção dos talentos
5 – ROI 5 a 10% - Mensurar os impactos,
converter em valores e
comparar os custos de
todo o programa
Fonte: Affero Lab (2014).
| 55 |
2.6.3 Integração da mensuração de resultados de treinamento com BSC –

Balanced Scorecard
A seguir é apresentada a integração da mensuração de resultados de treinamento

com BSC
2.6.3.1 Introdução ao BSC – Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard – BSC – é um instrumento de gestão de estratégia

empresarial desenvolvido por Norton e Kaplan (1992), que se utiliza de indicadores
para certificar se a estratégia da empresa está sendo cumprida.
Os criadores da metodologia a conceberam de forma que houvesse uma ampliação

de visão para outros fatores, além dos financeiros, que são responsáveis pela saúde
e continuidade de uma organização. Norton e Kaplan (1992) identificaram quatro
perspectivas básicas que permeiam a estratégia empresarial:
a) Financeira – o que empresa deve conquistar ou manter para ser bem-

sucedida financeiramente;
b) Clientes – como a empresa deve ser vista e percebida por seus
clientes para que ela possa cumprir sua visão;
c) Processos – processos internos da empresa que são necessários para
atingir a excelência nas operações;
d) Pessoas e aprendizagem – Aspectos que os colaboradores devem ser
supridos e as capacidades necessárias para que possam atender as
exigências das demais perspectivas.
Leme (2010) ao propor esta integração entre mensuração de resultados de

treinamentos e BSC, destaca que alguns fatores são tangíveis, mas outros são
intangíveis e, independente desta origem, ambos precisam ser contemplados pelo
instrumento de gestão da estratégia empresarial. O autor ainda deixa expresso que
a forma de mensurar fatores intangíveis para compor o BSC é a avaliação
qualitativa, dada por pesquisa de satisfação e de mercado.
| 56 |
A ordem dos indicadores também não é aleatória:
Os indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e

satisfaz seus clientes. Isto por sua vez só ocorre se os processos internos
estiverem alinhados para alcançar a excelência. A excelência nos processos
internos é a consequência de pessoas motivadas e competentes, além de
sistemas que respondam adequadamente às necessidades organizacionais.
(LEME, 2010, p. 87-88).
O autor ressalta que pela estrutura do BSC o investimento em capital humano é

fundamental para o desenvolvimento e perpetuação da empresa. São as pessoas
que fazem e que são a empresa. De forma sintética a estrutura do BSC é organizada
da seguinte forma:
Figura 11- Estrutura do BSC.
visão
perspectivas
fatores criticos
de sucesso
objetivos
estratégicos
metas
projetos/ações
Fonte: Leme (2010).
2.6.3.2 Premissas para mensuração de resultados e ROI integrado ao BSC
Um dos principais desafios do Recursos Humanos (RH) para ter uma visão e uma
atuação estratégica está na identificação de métricas alinhadas aos objetivos
organizacionais e ao desempenho esperado no curto e longo prazos. “A integração
significa identificar quais são os pontos comuns nas ferramentas e como fazer com
| 57 |
que elas caminhem juntas, tornando-as únicas, rumo a mesma direção,

proporcionando que os objetivos da organização sejam alcançados.” (LEME, 2010,
p. 97).
Para Leme (2010), como os objetivos estratégicos organizacionais estão no BSC é a

Mensuração de Resultados de Treinamento que deve se integrar à ferramenta de
gestão empresarial. E os resultados dos treinamentos e sua melhoria para a
organização deve ser feita através de indicadores. É completamente diferente
apresentar à alta direção o “aumento de vendas”, “impacto na satisfação de
clientes”, “redução de custos” do que apresentar apenas o número de horas de
capacitação executadas.
A proposta de Leme (2010) para a integração dos Níveis de Avaliação de

Treinamento de Kirkpatric e Phillips com o BSC é a seguinte:
Quadro 5 – Proposta de integração mensuração T&D com BSC.

Financeira Clientes Processos Pessoas/Aprendizagem
Reação X
Aprendizagem X
Comportamento X
Resultados X X X X
ROI X
Fonte: Leme (2010).
O BSC pode ser estruturado para a organização, e também para cada área da
empresa, desde que os BSCs das áreas estejam alinhados com o da macro
estratégia organizacional. E quanto mais os indicadores de resultado de um
treinamento estiverem voltados aos de tendência (que indicam que a estratégia está
sendo cumprida), mais assertiva e estratégica será sua escolha, mensuração e
integração com o BSC (LEME, 2010).
| 58 |
Figura 12 - Etapas de T&D com ROI e BSC.
Levantamento de
Preparação para o
Necessidades de Execução Avaliação
Treinamento
Treinamento
•Avaliação das •Identificação dos •Comunicação e •Avaliação Nivel 1 -
responsabilidades Indicadores de convocação; Reação;
pelo colaborador; Resultados e •Aplicação de •Avaliação Nivel 2 -
•Avaliação das Comportamentos Avaliações pré- Aprendizagem;
responsabilidades Alinhados com o BSC; treinamento; •Avaliação Nivel 3 -
pelo Gestor; •Pesquisa no mercado •Execução do Comportamento;
•Detalhamento dos de treinamentos treinamento. •Avaliação Nível 4 -
gaps - o que treinar e compatíveis ou Resultados;
comportamentos elaboração do
•Avaliação Nível 5 -
específicos; treinamento interno;
ROI;
•Consolidação das •Definição da logística
•Divulgação de
necessidades pela e infraestrutura de
Resultados.
área de T&D; treinamento;
•Definição das •Parametrização das
prioridades de avaliações pré e pós-
treinamento. treinamento;
•Parametrização dos
valores para ROI.
Fonte: Leme (2010, p. 1014).
Neste processo, como destaca o autor, é importante também considerar a

aprendizagem informal. Aquela que ocorre nas relações cotidianas de trabalho, na
hora do café ou do almoço com o colega, e também novas formas de
compartilhamento de informação e conhecimento devem ser sempre pensadas e
consideradas, para que também possam na medida do possível transformar-se em
conhecimento tácito.
De acordo com Leme (2010), é preciso que a área de Recursos Humanos

estabeleça indicadores alinhados com a estratégia da empresa, com um plano de
comunicação consistente, divulgação dos resultados, ações pertinentes, para que a
empresa perceba o valor da educação continuada, inclusive para a sustentabilidade
organizacional, e que seus gestores se sintam responsáveis pelo processo de
aprendizado empresarial e gestão de pessoas.
Com base no estudo teórico fomos ao mercado para avaliarmos o como as

empresas estão estruturando e verificando o seu processo de formação do capital
humano.
| 59 |
3 REALIDADES EMPRESARIAIS
Apresentamos neste capítulo o resultado das pesquisas realizadas a fim de

identificarmos como algumas empresas de grande porte formam suas lideranças.
Para tanto, encaminhamos a pesquisa para 5 empresas, todas com mais de 1000
colaboradores, dos seguintes segmentos: Financeiro, Saúde, Serviços, Industria e
Construção Civil.
Obtivemos retorno de 5 empresas, sendo que os nomes das mesmas foram

preservados por questões de confidencialidade. As entrevistas foram realizadas
durante o mês de março de 2016, com os respectivos cargos executivos:
a) Empresa segmento Financeiro: realizado uma visita presencial com a Diretora

de Gestão de Pessoas e aplicado questionário por email. Esta empresa
compartilhou material interno contendo a tabela de competências a serem
desenvolvidas por nível hierárquico;
b) Empresa segmento Saúde: realizado entrevista com o superintendente
executivo e aplicada o questionário por e-mail;
c) Empresa segmento Serviços: realizado contato telefônico com o Vice
Presidente Executivo e aplicado o questionário, o qual foi respondido pelo
Vice Presidente de Pessoas;
d) Empresa segmento Indústria: realizado contato telefônico com o Coordenador
do Centro de Soluções Compartilhadas e aplicado o questionário por e-mail;
e) Empresa segmento da Construção Civil: realizado contato com a Presidente
do Conselho de Administração e aplicado questionário por e-mail.
A pesquisa contemplava as seguintes perguntas:
a) Como está estruturada a área de treinamento da empresa? Existem

programas de capacitação? Existe algum programa específico para
formação de lideranças? Como são identificadas as lideranças na
empresa?
b) Qual a estratégia de formação das lideranças da empresa? Como ela é
definida e quais são os pilares de conhecimento? Existe um
alinhamento entre a formação e os objetivos estratégicos do negócio?
| 60 |
c) Qual a participação dos gestores na definição dos programas de

capacitação? Como são avaliados os gaps de conhecimento?
d) É utilizada alguma metodologia para o desenvolvimento e
acompanhamento da performance das lideranças?
e) Como é feito o acompanhamento da carreira dos líderes? A empresa
utiliza coaching externo?
f) A empresa acredita na utilização de novas tecnologias para maximizar
a aprendizagem dos profissionais? Quais? Treinamentos com
plataformas de compartilhamento, mobile ou ações usando redes
sociais?
g) Que recomendações você daria para criação de um Programa de
Formação de Lideranças?
Ao analisarmos as quatro pesquisas realizadas identificamos que todas as empresas

possuem programas de formação de acordo com as competências necessárias para
cada cargo. Todas mencionaram que possuem trilhas de formação, com
segmentações similares, contemplando formação técnica, comportamental, funcional
e de líderes.
Especificamente para a formação de lideranças, todas as empresas pesquisadas

mencionaram que possuem programas específicos, que foram desenvolvidos
internamente com apoio de parcerias externas. Foram citados: coaching executivo,
empresas de formação como a Fundação Dom Cabral, Programa Cenex, Pós-
graduação e MBA e treinamentos com a Hay Group. Uma das empresas mencionou
ainda que encaminha os líderes em formação para consultoria externa, para
aplicação de testes (Pieron).
A pesquisa evidenciou que todas as empresas possuem orçamento específico para

formação das lideranças e uma delas inclusive mencionou que possui verba
específica para incentivar as pessoas a estudarem fora do país.
Com relação a definição dos treinamentos, as empresas destacaram que

consideram os seguintes pontos: os desafios do negócio, as necessidades de cada
área, o planejamento estratégico e ainda a disponibilidade de orçamento.
| 61 |
Com relação a estratégia de formação das lideranças da empresa, duas empresas

responderam que a estratégia de formação está ligada a sustentabilidade do
negócio. Uma empresa respondeu que o Planejamento estratégico serve como base
e a quarta empresa mencionou que sua estratégia de formação leva em conta a
metodologia 70:20:10, que é aplicada da seguinte forma: 70% do tempo dedicado a
projetos “on the job”, 20% com coaching interno e 10% com formação externa, seja
por um programa de treinamento formal, seja por uma iniciativa própria de
desenvolvimento.
Ainda sobre a estratégia de formação de lideranças destacamos a citação da

executiva da empresa de construção civil:
A estratégia de formação das lideranças da xxx é totalmente ligada a

sustentabilidade do negócio, ou seja, formar líderes (chamamos mais de
gestores) capazes de garantir a manutenção de processos de
desenvolvimento e retenção de profissionais que gerem resultado. Também
com o objetivo de sustentação trabalhamos com os gestores a formação de
seus sucessores.
A estratégia é definida a partir do planejamento estratégico da empresa
(total alinhamento), sua Visão e sua Missão.
A executiva destaca ainda que:
Como pilares para o desenvolvimento dos gestores foram adotados os

valores da empresa assim com o seu código de ética. O objetivo desta
estrutura é formar líderes que sustentem o crescimento da empresa
garantindo a manutenção do seu “ DNA.
Com relação a participação dos gestores todas as empresas afirmaram que existe o
envolvimento do gestor nos programas de desenvolvimento, de forma geral, e de
formação de lideranças, mais especificamente. Abaixo as respostas obtidas para
este ponto:
Empresa de Serviços:
Eles identificam talentos nas áreas e atuam no plano de desenvolvimento

individual (PDI) de cada membro da equipe. Também levantam as
necessidades de desenvolvimento, com base no histórico de avaliações de
competência que fazemos anualmente e, por fim, também levam em conta
as necessidades de cada área e a capacitação das pessoas. Temos
estruturas de “business partners” de RH em cada área, onde as consultoras
os apoiam nessa discussão.
| 62 |
Empresa da Construção Civil:
Os gestores são avaliadores não somente dos programas como também

dos seus resultados. No caso do Programa Pró Líder, o participante é
convidado a formatar trabalhos teórico/práticos que são apresentados aos
gestores. Estes gestores, como em uma banca de avaliação, apresentam
suas críticas e sugestões, vivendo assim a transformação dos participantes.
Os GAP’s de conhecimento e de comportamento são avaliados através de
uma avaliação anual de competências da qual todos os funcionários
participam. Nesta avaliação são comparadas as competências técnicas e
comportamentais desejadas para os cargos tendo como resultado o nível de
desenvolvimento do ocupante (funcionário). Chamamos este resultado de
nível de prontidão.
Empresa Financeira:
Participação direta por meio da avaliação dos resultados e das
competências do xxxx (anexo) Como são avaliados os gaps de
conhecimento? PDI-Plano de Desenvolvimento Individual, este é construído
no início do ano e acompanhado durante o clico de desempenho.
Empresa Indústria: “Os Gestores fornecem inputs para as áreas de capacitação e

treinamento porém são apenas uma parte do processo que utiliza métodos
específicos para identificação das necessidades dos colaboradores e gestores. ”
Como metodologia de apoio para o desenvolvimento e acompanhamento da

performance da liderança, foi comentado nas respostas a realização de pesquisa de
engajamento para a medição de resultado dos gestores (avaliação periódica de
desempenho). Uma empresa também comentou que aplica o conceito de
Meritocracia em todos níveis procurando reconhecer os melhores desempenhos
oferecendo-lhes oportunidades de crescimento.
Referente ao acompanhamento da carreira dos líderes, no geral as empresas

mencionaram que existe o acompanhamento dos gestores imediatos, que usam
feedback e coaching. A empresa do segmento de serviços mencionou que possui 2
comitês: o Comitê de Pessoas, onde em reuniões mensais com as lideranças de
cada área, cobrem os principais assuntos de pessoas que ocorrem no mês, com
análise de indicadores da área, necessidade de recrutamento, de reforço, projetos e
acompanhamento da carreira das pessoas; e o Comitê de Desenvolvimento de
Pessoas (CDPs), que se reúne anualmente, onde o foco é avaliar cada gestor sob
as lentes de desempenho e comportamento, buscando identificar talentos e
| 63 |
necessidades de reforço. As discussões acerca das pessoas são registradas e os

gaps apontados se constituem em importantes elementos para a construção do
plano de desenvolvimento das lideranças.
No que tange ao questionamento realizado sobre a utilização de tecnologias,

conforme questão 6, as empresas entrevistadas afirmam de um modo geral que
utilizam ferramentas de e-learning e algumas estão avaliando soluções que
envolvam as redes sociais e dispositivos móveis para agregar as plataformas
existentes.
As empresas fizeram as seguintes recomendações para a criação de um programa

de formação de liderança:
a) O motor para o desenvolvimento contínuo dos profissionais deve ser o

acompanhamento genuíno e o feedback, com orientações e
experimentações práticas;
b) Deve ser evidenciado no programa quais os critérios para participação,
mostrando transparência para a organização;
c) Ter um orçamento próprio para o programa. Capacitação exige tempo
e dinheiro.
d) Que o programa de formação esteja intimamente ligado aos valores da
organização. E que a liderança cumpra seu papel personificando os
valores através de atitudes de forma a serem reconhecidos pelos
demais como verdadeiros representantes dos valores genuínos da
empresa.
A partir das informações coletadas na aplicação da pesquisa e do estudo realizado

com base na bibliografia do referencial teórico e orientações, desenvolvemos o
modelo conceitual descrito no próximo capítulo.
| 64 |
4 MODELO CONCEITUAL
Para o desenvolvimento de um Programa de formação de lideranças entendemos

que existe uma necessidade primária de alinhamento com as expectativas da alta
administração. Entender quais as necessidades do negócio, quais as competências
necessárias e quais os desafios que estão pela frente.
O plano de formação deve refletir também os valores da organização, quais são as

atitudes esperadas frente aos desafios e como representamos a organização e a
direcionamos para o atingimento de seus objetivos estratégicos.
Para o desenvolvimento e aplicabilidade deste projeto entendemos que é

fundamental considerar alguns pontos críticos que podem impactar na aprovação e
sucesso deste plano. São eles:
a) Engajar o Sponsor no desenvolvimento do plano a fim de garantir que

todas as disciplinas relativas a formação dos colaboradores está
contemplada no projeto, conforme instrução de treinamento e
desenvolvimento atual da empresa;
b) Definir o papel da liderança na construção e acompanhamento deste
programa de formação;
c) Deixar muito claro para o presidente que formar lideranças (na
Processor tratamos como gestores) requer tempo, dedicação
continuada e orçamento específico.
d) Estruturar o plano contemplando um conjunto de competências que
proporcionem a evolução profissional em âmbito técnico, funcional e
comportamental.
e) Estabelecer um método de aplicação e acompanhamento alinhado a
lógica de gestão e do RH da empresa.
f) Garantir que os tempos de formação sejam respeitados para que o
próximo passo dos participantes seja não exclusivamente pelo
potencial e por alguma tarefa executada com sucesso, mas pela
preparação recebida através do projeto de formação.
| 65 |
g) O programa deve contar com formação externa e interna, inclusive

considerando a formação acadêmica como um dos pilares basilares
para a participação do programa.
Como fator chave para o sucesso de um Programa de Formação de Liderança,

considera-se:
a) O plano de formação deve refletir também os valores da organização,

quais são as atitudes esperadas frente aos desafios vinculados ao
mercado.
b) O plano deverá avaliar tanto aspectos comportamentais, técnicos e
sensoriais.
c) Qualificação dos instrutores alinhados ao objetivo da empresa.
d) Credibilidade do programa.
e) Disponibilidade de tempo dedicado exclusivamente ao programa.
Infraestrutura necessária:
a) Deveremos ter a estrutura física disponível para a realização dos

treinamentos.
b) Ter um investimento dedicado ao programa.
c) A infraestrutura deverá disponibilizar as ferramentas tecnológicas
adequadas de acordo com as necessidades do programa.
Aspectos essenciais para o desenvolvimento do programa:
a) Convênios com instituições e entidades para o desenvolvimento de

conteúdo curricular.
b) Network com líderes empresarias do mercado de atuação.
c) Ter política de retenção dos executivos participantes do programa.
d) Criar um modelo formal de avaliação para acompanhamento da
evolução dos participantes.
e) Ter como base a Proposta de valor da empresa soberana a qualquer
conteúdo que seja aplicado.
| 66 |
f) Criar um mecanismo que não permitam que o repasse do

conhecimento seja restrito as práticas e experiências internas da
empresa, buscando sempre referências externas
g) O Programa de Formação de Lideranças deverá conter indicadores de
controle que estejam diretamente ligados aos objetivos estratégicos da
empresa. Estes indicadores são acompanhados inclusive no pós
programa de formação, garantindo a aplicabilidade do aprendizado. No
referencial teórico apresentamos o modelo sugerido pelo Leme (2010)
para integração dos níveis de avaliação de treinamento de Kirkpatrick e
Philips, com BSC.
Alinhado à Proposta de Valor da Processor o programa de formação de lideranças a

ser proposto considera a transformação do aprendizado para o negócio de acordo
com a metodologia 6D´s, que transformam educação em resultados para negócio,
defende a ideia de que o capital humano é a mais importante fonte de vantagem
competitiva.
Como um dos aspectos essenciais de um Programa de formação de líderes

considera-se a aplicação da metodologia 6D´s, que transforma educação em
resultados para negócio e defende a ideia de que o capital humano é a mais
importante fonte de vantagem competitiva, como foi apresentado no capítulo 2 desse
trabalho.
Além do controle de assertividade via indicadores é importante que haja uma

medição do retorno sobre o investimento realizado no plano de formação (ROI), visto
que o objetivo maior da aplicação do programa é o atingimento dos objetivos
estratégicos do negócio. O modelo de cálculo do ROI foi amplamente apresentado
no capítulo 2 deste trabalho, conforme modelo proposto por Leme (2010).
Considerando as premissas apresentadas acima para o modelo conceitual proposto,

avaliaremos no próximo capítulo o cenário atual da Processor. A avaliação foi feita a
partir da aplicação do mesmo modelo de questionário aplicado às empresas de
mercado selecionadas.
| 67 |
5 REALIDADE ATUAL DA EMPRESA
Para avaliarmos o momento atual da Processor aplicamos ao setor de recursos

humanos a mesma pesquisa utilizada nas empresas, que participaram do nosso
benchmarking. Abaixo o resultado da pesquisa:
Em março de 2016 aplicamos junto a gestora do RH da Processor o questionário

apresentado no capítulo 3. O principal objetivo da aplicação deste questionário foi
verificar o nível de aderência do sistema de formação Processor aos conceitos de
formação estudados bem como as práticas adotadas pelo mercado.
Abaixo as respostas obtidas com a aplicação do referido questionário:
a) Como está estruturada a área de Treinamento da empresa? Existem

programas de capacitação?
Área de capacitação pertence a estrutura RH e Desenvolvimento Estratégico abaixo

do Pilar de Administração e Pessoas e contempla:
Figura 13 – Capacitação.
Fonte: Grupo Processor (2016).
| 68 |
A empresa promove o desenvolvimento e formação de lideranças através de

programas internos de formação como Academia Processor (programa com as
trilhas de formação), Especialização em gestão de Negócios e programas de
formação em parceria com a FDC, UTD, Cine Proc (estudo de filmes) e livros com
foco no desenvolvimento e formação de lideranças. Além de treinamentos
presenciais e online disponibilizados por parceiros de negócios.
Abaixo a descrição detalhada destas iniciativas de formação já praticadas pela

Processor:
a) CineProc –análise de filmes com o apoio técnico especializado

(cinelogia);
b) Programa Mérito – Programa motivacional, meritocrático, com critérios
objetivos, que visa incentivar os colaboradores a contribuírem para a
melhoria contínua das operações do Grupo Processor, bem como para
seu próprio autodesenvolvimento, incentivando e premiando pela
realização de cursos, treinamentos e certificações. O programa cobre
toda a estrutura hierárquica do Grupo Processor;
c) Grupo de estudos – são recomendados livros de alguns autores de
referência para posterior trabalho em grupo. Alguns grupos de estudo
já realizados: Grupo de estudos Falconi e Grupo de estudos Peter
Drucker;
d) Pós-Graduação da Fundação Don Cabral - Programa de formação e
especialização em Gestão de Negócios com investimento cooperado
entre empresa e colaborador, a fim de formar os colaboradores chave
da organização;
e) Update Processor (UTD) – encontros semanais de 1 hora para
repasse de assuntos importantes para todos os colaboradores repasse
de conhecimento de produtos, de mercado e concorrência. Este
programa é aberto a qualquer colaborador e sua divulgação é via
intranet.
f) Academia Processor – a academia Processor visa capacitar,
desenvolver e formar os talentos do Grupo Processor nas tecnologias,
produtos, serviços e processos que permeiam a organização. Na
| 69 |
academia são disponibilizadas informações sobre a cultura da

empresa, seus valores, premissas básicas de gestão, comportamento e
postura utilizados no dia-a-dia da organização.
Figura 14 – Trilhas da Academia Processor.
Figura 15 - Estrutura Hierárquica do Grupo Processor.
| 70 |
b) Existe algum programa específico para formação de lideranças? Como são

identificadas as lideranças na empresa?
As lideranças são identificadas com base em Meritocracia, ou seja, o quanto o

profissional está engajado com as políticas, diretrizes e valores da empresa,
engajam e motivam pessoas e geram resultados para a organização e através da
participação no Programa Mérito, que é analisado periodicamente.
c) Qual a estratégia de formação das lideranças da empresa? Como ela é

definida e quais são os pilares de conhecimento? Existe um alinhamento entre
a formação e os objetivos estratégicos do Negócio?
A empresa investe constantemente na formação das liderançasatravés dos

programas citados acima, e da análise dos resultados e performance individual, que
ocorrenas revisões do Planejamento Estratégico. Nestas revisões periódicas, a
diretoria avalia a performance das lideranças, em conjunto com a gestão de RH, a
qualindica as linhas de formação conforme a área e e objetivos estratégicos da
organização.
d) Qual a participação dos gestores na definição dos programas de capacitação?

Como são avaliados os gaps de conhecimento?
Os gestores têm espaço para trabalhar em conjunto com a área de RH/Capacitação

na definição de programas de formação ou treinamentos específicos alinhados às
necessidades da área e em conformidade com os objetivos de negócio e resultados
da empresa. Os gaps de conhecimento são avaliados conforme a necessidade do
negócio. Como trabalhamos de forma muito dinâmica os gaps são avaliados e
tratados conforme a necessidade.
e) É utilizada alguma metodologia para o desenvolvimento e acompanhamento

da performance das lideranças?
A performance e o desempenho das lideranças são medidos através da participação

no Programa Mérito, onde se evidencia o quanto o profissional está engajado com o
| 71 |
desenvolvimento e capacitação da sua equipe, o nível de satisfação dos clientes

com a área/equipe além do quanto o próprio profissional vem se aperfeiçoando e
preparando para evoluir pessoal e profissionalmente. A partir desta análise e da
pontuação que é realizada pela gestão da área em conjunto com o RH e
apresentada à diretoria, inicia-se a analise das possíveis oportunidades de evolução
para os profissionais classificados entre os 20% e 70% de aproveitamento e são
organizados planos de ação para a recuperação dos profissionais classificados entre
os 10% de aproveitamento, conforme metodologia de avaliação de performance do
Jack Welch.
f) Como é feito o acompanhamento da carreira dos líderes? A empresa utiliza

coaching externo?
O desenvolvimento e evolução de carreira dos líderes é acompanhada através da

Pesquisa IProc onde o próprio profissional informa para a empresa qual o seu
momento de carreira, como está se preparando e capacitando para a empresa e se
gostaria de mudar de área/região de atuação. Com base nestas informações, a
empresa coordena as ações em conjunto com o profissional de forma a atender as
necessidades do profissional alinhadas às necessidades e oportunidades
disponíveis na empresa. A empresa não dispõe de programa de coaching externos,
mas oportuniza aos profissionais através da diretoria momentos de coaching
direcionados para as lideranças.
g) A empresa acredita na utilização de novas tecnologias para maximizar a

aprendizagem dos profissionais? Quais? Treinamentos com plataforma de
compartilhamento, mobile ou ações usando redes sociais?
Sim, a empresa acredita e promove o uso da tecnologia e redes sociais como forma
de compartilhamento de informações e promoção da aprendizagem e incentiva seus
profissionais a buscar por meiodestes meios de informações, capacitações e
materiais que ajude no desenvolvimento de habilidades e competências essenciais
para promover sua formação pessoal e profissional.
| 72 |
h) Que recomendações você daria para criação de um Programa de Formação

de Lideranças?
Entendo que além das ações já existentes na organização, o uso de uma plataforma
de capacitação estruturada e online poderia apoiar e otimizar o trabalho de formação
não só das lideranças, mas de todos os profissionais da empresa.
Com a aplicação do questionário junto a gestão do RH da Processor, identificou-se

que a empresa já possui várias iniciativas e programas de formação, com ênfase
para a Academia Processor. No entanto identificou-se que existe uma lacuna no que
tange a estruturação de um programa de formação de lideranças. Para isto
sugerimos que seja inserido nas Trilhas um programa para tal formação,
complementando o quadro apresentado na Figura 15, o qual apresentamos na
Proposta de solução
| 73 |
6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
A proposta de solução a ser abordada a seguir, considera: os gaps atuais da

empresa Processor, a importância de observar como o conhecimento é construído
em uma organização e seus tipos, a necessidade de ter um time dedicado ao
programa, bem como um ferramental tecnológico que sustente o programa e uma
política clara de mensuração de resultados.
6.1 GAPS IDENTIFICADOS
Atualmente a formação de lideranças da Processor é baseada em um programa de

formação desenvolvido internamente, com gerenciamento a partir do RH. Neste
programa a criação de materiais, sua estrutura, abordagens e execuções são em
sua grande maioria realizados através de repasses dos próprios colaboradores
chave de cada área. O programa atual de formação, não analisa a capacidade do
colaborador responsável pelo repasse do conhecimento. Não existe a garantia de
que o repasse está sendo feito de forma eficaz, mesmo com a aplicação de algumas
provas para confirmação da absorção do conhecimento.
O próprio RH tem um perfil muito administrativo, não tem a formação ou experiência

necessária para a orientação de profissionais de um perfil mais gerencial. Este gap
hoje é percebido por muitos colaboradores, o que muitas vezes fragiliza as iniciativas
da área.
Com relação à identificação dos potenciais líderes/gestores, não existe um método

definido para isto. O próprio corpo diretivo da empresa, no seu dia-a-dia e até
mesmo em um formato mais intuitivo, identifica profissionais que estão mais
engajados, que se destacam em suas áreas de atuação, que se mostram aderentes
a cultura da empresa. E a partir desta identificação individual, o gestor traz para as
reuniões de gestão, quando identifica uma oportunidade ou vaga interna,
recomendando o referido profissional identificado. Em muitas vezes este formato tem
funcionado, mas ele é baseado na percepção individual.
| 74 |
Existe na empresa um conceito de grupo de gestores e táticos, estabelecendo a

lógica formal para o número 2 de cada gestor, mas esta linha de sucessão, não está
aplicada para a camada abaixo do tático de forma explicita, existe um
direcionamento, mas não um grupo de formação com este viés.
A Processor possui ferramental de alto nível para controle da formação do

profissional. O Programa Mérito é um programa muito completo, que traz
informações importantes sobre o controle de certificações do profissional, da sua
participação em treinamentos. No entanto não existe uma política definida que
oriente ou direcione a evolução profissional. Não existe uma comunicação direta e
transparente sobre quais são os requisitos para a evolução de um cargo. Ou seja,
uma matriz que evidencie que competências devem ser desenvolvidas para o
desenvolvimento da gestão executiva. Existem requisitos de função, mas eles são
mais direcionados a capacidade de execução e não direcionados a busca de
conhecimento e experiências que levem a formação do gestor.
A maior parte do conhecimento gerado é baseada na experiência interna dos

gestores da empresa, com algumas palestras externas, mas mais em função de
iniciativas individuais do que em função de uma sistemática de formação.
Desta forma, entendemos que existe uma oportunidade de aprimorar o programa

atual de formação de colaboradores da empresa, dando foco na formação e
atualização dos gestores atuais, bem como na captação e formação dos gestores
sucessivos.
Para tanto, entende-se que a empresa já possui ferramentas e conteúdos

importantes para o desenvolvimento do Programa de Formação de Líderes,
bastando, entretanto, inserir disciplinas e metodologia para formação de gestores,
com uma gestão dedicada e capaz de qualificar este perfil de profissional tão
importante para a continuidade da empresa.
| 75 |
6.2 PROPOSTA DO PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS

PROCESSOR
Considerando que 80% do nosso conhecimento é tácito e 20% é explícito e que não
temos condições de criar processos e documentar todo o conhecimento tácito, com
isto faz-se necessário a criação de modelos e ambientes que permitam a
colaboração entre os colaboradores, sejam em interações diretas ou mesmo com
ferramental que possibilite e incentive o compartilhamento de experiências e
práticas, com indivíduos com a pré-disposição para que isto se viabilize.
E que para a Processor, como avaliado na disciplina de Gestão de Conhecimento é

urgente pensar neste tema, considerando os seguintes pontos:
a) “A fonte básica de toda a vantagem competitiva está na capacidade

relativa da empresa de aprender mais rápido do que seus
concorrentes.”
b) “Para se manterem competitivas – até mesmo para sobreviverem – as

empresas deverão converter‐se em organizações baseadas em
conhecimento e com bastante rapidez.” (DRUCKER, 1996).
c) “A nova era econômica, a era da competição, será baseada em

conhecimento e não mais em recursos.”
No cenário da economia do conhecimento, é importante considerar as redes e o

conhecimento adquirido através dos ambientes colaborativos. Na figura 16 é
ilustrado a importância da geração do conhecimento considerando as diferentes
fases da economia do conhecimento.
| 76 |
Figura 16 – Economia do conhecimento.
Fonte: Adaptado de Tissen, Andriessen e Deprez (2000).
Ainda sobre este contexto a Processor é uma empresa voltada para a inovação
incremental com os objetivos vinculados a diferenciação e rentabilidade, temos os
seguintes comportamentos presentes:
a) Conhecimento como principal recurso estratégico.

b) A busca do aprendizado é um dos principais processos.
c) O compartilhamento do conhecimento faz parte do trabalho da grande
maioria dos colaboradores.
d) Adotamos uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como
forma de buscar a competitividade.
e) Desenvolvemos habilidade de aprender mais rápido que os nossos
competidores.
Seguindo a mesma linha proposta no programa de Formação Dom Cabral, na

disciplina de Gestão do Conhecimento, evidencia-se que existe uma evolução na
aquisição do conhecimento a medida que é expandimos evoluímos saindo de um
ferramentas, como portais, fóruns, etc, para o compartilhamento facilitado um a um,
onde temos mentoria e coaching por exemplo. Abaixo o esquema adaptado por
Vestal (2005).
| 77 |
Figura 17 – Soluções e práticas para compartilhamento do conhecimento.
Fonte: Dom Cabral (2016).
O primeiro passo para o desenvolvimento de um Programa de Formação Lideranças

para a Processor é definir um Sponsor Master, responsável pelo acompanhamento e
direcionamento do programa junto ao time diretivo da Processor, conforme indicado
como uma premissa do Modelo Conceitual definido neste projeto.
O Sponsor Master terá como principal função garantir que o programa seja aderente
aos interesses da alta administração e que o mesmo seja efetivo em seu propósito
de formação de gestores, para garantir o crescimento sustentável da empresa,
alinhado aos valores e lógicas de atuação da organização.
A orçamentação do Projeto, bem como análise de riscos, definição de cronograma e

recursos envolvidos na aplicação do Programa e de responsabilidade do Sponsor.
Considerando que a Proposta de valor da Processor tem como essência e foco

“Envisionar e integrar soluções que revolucionam a produtividade dos negócios de
nossos clientes” e como “Praticamos uma TI de resultados que empodera pessoas,
otimiza processos e inovam relações através de cloud transformation”, sugerimos
como uma boa prática, a criação de um núcleo de Gestão de Conhecimento.
Naturalmente, a formação de lideranças, assim como a própria Academia Processor
| 78 |
faria parte deste programa maior de Gestão do Conhecimento. Neste grupo teríamos
um time interdisciplinar e interdepartamental, com os seguintes papeis cross:
Diretor de conhecimento – Chefe executivo de conhecimento: a tarefa desse

gestor será a de conscientizar toda a empresa da importância do conhecimento
como recurso e, assim, mobilizar esforços. Ele deve ajudar todos os gerentes a
traduzir as metas da empresa em objetivos do conhecimento viáveis. Deve identificar
ilhas de conhecimento e construir pontes entre elas, através de meios e tecnologias
disponíveis na empresa, assim como propor a adição nos programas formais. Esta
posição pode ser do responsável pela área de capacitação da empresa, desde que
este possua a influência necessária em todas as camadas da empresa.
Especialista em área de conhecimento – desenvolver áreas de competência sob a

liderança de especialistas em áreas de competência. A tarefa deste profissional será
de interligar os especialistas da empresa em um campo específico. Ele será
responsável pela montagem de toda a Infraestrutura de criação de conhecimento:
grupos de informação, conferências, workshops etc. bem como o detalhamento do
conteúdo curricular das disciplinas que estarão contidas nos macros tópicos.
Especialista inter‐áreas – a função básica desse profissional será estabelecer

contatos e identificar novas oportunidades de negócio (“farejar” ativos de
conhecimento não utilizados para torná‐los conhecido das áreas de competências).
Esse profissional deverá estar vinculado aos times que propõe a inovação na
empresa.
Pela nossa proposta, para participar do programa de Formação de Liderança,

sugere-se que oo colaborador atenda aos seguintes requisitos:
a) Ser indicado por um gestor para participar do Programa de Formação

de Liderança;
b) Ter participado de todos os módulos da Academia Processor
pertinentes a sua área de atuação;
c) Assinatura de Termo de Compromisso e Responsabilidade com a
empresa;
| 79 |
d) Permanecer na empresa pelo período mínimo determinado pela alta

administração
e) Ter terceiro grau completo;
f) Ter feito pelo menos um MBA.
Caso seja identificado por uma necessidade de negócio, um profissional, que não
possua todos esses requisitos, propõem-se que no convite realizado para o
colaborador assumir a nova função, seja definido em conjunto, um prazo para que
estes requisitos estejam atendidos e, só após a aquisição de todos integralmente se
fará a alteração funcional, por exemplo, somente passará de gerente a diretor com a
conclusão dos requisitos. Neste caso, o gestor que indicou o colaborador junto com
o representante do RH serão definidos como gestores responsáveis pelo
desenvolvimento e acompanhamento deste colaborador.
Quando a vaga necessária não for preenchida por um colaborador existente no

quadro de profissionais, faz-se necessária a mesma linha de formação e incluindo os
mesmos prazos. Considerando que a Academia Processor é um programa de
formação interna do grupo, este novo colaborador será incluído automaticamente no
calendário de formação da empresa, seguindo o mesmo processo. Dessa forma
esse procedimento passa a ser uma linha evolutiva constante no programa de
cargos e salários da empresa, o colaborador pactua com a empresa a sua linha de
formação e a empresa com o colaborador.
Faz se necessário a criação de um fluxograma de formação para a substituição ou

adição de pessoas vinculadas ao grupo tático, de forma que sempre tenhamos uma
estrutura que permita a oxigenação e também a substituição imediata com pessoas
preparadas para assumirem novos desafios.
O Programa de Formação de Liderança Processor terá em seu conteúdo curricular

disciplinas para o desenvolvimento de competências nos seguintes macros tópicos:
 Conhecimento Processor:
 Melhores Práticas em Gestão:
 Produtividade:
| 80 |
 Networking:
 Conhecimento cognitivo:
O detalhamento dos atributos a serem desenvolvidos em cada área de

conhecimento será de responsabilidade do núcleo de Gestão de Conhecimento.
6.3 INDICADORES DE CONTROLE (KPIS)
O desenvolvimento do Programa de Formação deve conter metas de aprendizado,

que estejam conexas às metas da empresa. Os indicadores de controle a serem
aplicados para o Programa, para medir o índice de eficiência, serão vinculadas as
melhorias convertidas para a empresa.
Para cada módulo do Programa de Formação serão definidos os objetivos a serem

acompanhados. Por exemplo, após a realização de uma Trilha de Vendas, haverá a
medicação pelos responsáveis da Trilha as melhorias identificadas nos indicadores
da área de Vendas, como por exemplo, crescimento de faturamento, redução de
erros operacionais, redução de retrabalho, etc.
Cada módulo deverá ser desenvolvido considerando as necessidades da empresa,

as melhorias a serem trazidas para a empresa e/ou áreas e quais os critérios de
sucesso.
O Plano para o Desenvolvimento de cada Módulo do Programa de Formação deverá

aplicar a Roda de Planejamento de Resultados de Wick, Pollock, Jefferson (2011),
apresentada no capítulo 2 do Referencial Teórico e adaptada para a realidade
Processor.
| 81 |
Figura 18 – Módulos.
Fonte: Programa de Formação Dom Cabral (2016).
Sugerimos que seja criado indicadores para medição do desempenho executivo,

baseado em 5 áreas: liderança, estratégia, gestão de pessoas com base no
relacionamento com os públicos internos e externos, indicadores operacionais e
capacidade de inovação. Para cada uma dessas áreas deverão ser levados em
conta os seguintes aspectos:
Liderança: medir a capacidade do gestor no processo de tomada de decisão, na

sua capacidade em orientar a equipe, definir próximos passos, fazer com que os
colaboradores consigam minimizar suas lacunas e potencializar seus pontos fortes.
Medir o quanto o executivo foi ativo nos movimentos evolutivos da empresa em um
determinado período de tempo. Tudo isto deve ser convertido em perguntas
pragmáticas com avaliação sustentada através de evidências e o quanto ele é
reconhecido como um líder pelo seu time e pela empresa.
Estratégia: mensurar a capacidade do executivo de definir estratégias que levem a

obtenção de resultados seja operacional, seja de crescimento e direcionamento da
organização. O quanto o executivo colabora no crescimento da organização. Qual a
sua capacidade lógica e sua capacidade de transferir seu conhecimento em ações
que gerem resultado. Qual é seu nível de interação com os demais gestores, sua
capacidade de entender a linha de atuação de cada área, a fim de garantir a
execução da estratégia empresarial.
| 82 |
Gestão de pessoas com base no relacionamento com os públicos internos e

externos: avaliar a inteligência emocional do gestor, sua capacidade de motivar
pessoas, de lidar com conflito de interesses, de manter a equipe produtiva e coesa.
Considerando também o seu nível de relacionamento com os públicos externos, com
sua própria equipe e parceiros, sendo eles clientes ou fornecedores, enfim todos que
podem contribuir para o seu próprio resultado a curto, médio e longo prazo.
Indicadores Operacionais: manter controle dos indicadores de resultado da sua

área de atuação, envolvendo os principais KPIS, por exemplo, faturamento, EBTDA,
satisfação de clientes, horas de treinamento, marketshare, etc. Este tipo de indicador
geralmente é o mais utilizado pelas empresas para medir a performance do gestor.
Inovação: avaliar constantemente o que pode ser melhorado em seus próprios

processos, inputs e outputs do que pode fazer diferente ou de forma inovadora,
incentivar que sua equipe também trabalhe neste formato. É importante que haja a a
participação em fóruns e discussões internas e externas de forma contínua a fim de
viabilizar uma constante evolução.
6.4 CÁLCULO DO RETORNO DE INVESTIMENTO
Considerando que a Processor hoje em seu programa de fidelização, Mérito, utiliza o

FES (Faturamento/EBTIDA/Satisfação de clientes) como formato de medição para
proporcionar e promover a meritocracia na empresa, entendemos que o retorno de
investimento da capacitação pode utilizar os mesmos meios para a sua medição,
seguindo a linha de Leme (2010) como foi vista no referencial teórico (capítulo 2).
A nossa proposta é criar uma maneira uniforme de medição, seguindo os critérios

definidos pela empresa e as 5 métricas apresentadas no referencial teórico:
1) Reação, Satisfação e Ação Planejada - reação sobre o programa,

incluindo o valor percebido;
2) Aprendizado - aprendizado com conteúdo e materiais, incluindo a
segurança na utilização do que foi aprendido;
| 83 |
3) Aplicação e Implementação - aplicação do aprendizado adquirido no

ambiente de trabalho, incluindo o progresso na implementação;
4) Impacto - consequências do uso do aprendizado adquirido nos
indicadores do negócio;
5) Retorno sobre Investimento (ROI) - comparação dos benefícios do
programa em relação aos custos de investimento.
Com o objetivo de propor uma fórmula de medição clara e vinculada aos objetivos
estratégicos da empresa, propõe-se:
Quadro 6 – Modelo de Medição Processor.

Reação, Satisfação e Pesquisa de satisfação do Avaliação numérica de 1
Ação Planejada módulo a5
Aprendizado Avaliação do instrutor x Avaliação numérica de 1
avaliação pratica do a5
conteúdo
Aplicação e Com base em uma Avaliação numérica de 1
Implementação avaliação prévia do gestor a5
e do aluno.
Avaliar os mesmo itens
ao final do treinamento e
após 30 e 60 dias. Com
pontuações objetivas
Impacto - Resultados direto Avaliação numérica de 1
vinculados aos objetivos a5, sendo dada por um
individuais e de equipes. ranking de percentual
Medição do antes e
depois. Exemplo na área
de delivery qual o
acréscimo de
oportunidades de
melhorias identificadas.
Em vendas qual o índice
de conversão realizado
| 84 |
Retorno sobre Com base nos itens Nível geral de retorno,

Investimento (ROI) acima gerar uma média considerando os itens
de evolução por abaixo relacionados e
colaborador com pesos 2x na medição
de resultados
Pontuação no programa Garantir que o programa Com base no resultado
Mérito de capacitação esteja final gerar um número de
pontuando para avaliação pontos, conforme critérios
geral do colaborador de pontuação já definidos
para a capacitação no
programa interno da
empresa.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Quadro 7 – Modelo de avaliação Processor.

Níveis de Avaliação Necessidade de Exemplos de Objetivo
Avaliação
1 – Reação 90 a 100% - Observar a relevância e
a importância para o
trabalho
- Analisar a eficácia do
treinador
- Recomendar aos outros
2 – Aprendizagem 60 a 80% - Traduzir os feedbacks
em ação
- Envolver os membros da
equipe
- Revelar os pontos fortes
e fracos
3 – Aplicação 30% - Concluir e ajustar o
plano de ação
- Identificar barreiras e
facilitadores
| 85 |
-Mostrar aperfeiçoamento
das habilidades
4 – Impacto 10 a 20% - Crescimento das vendas
e satisfação dos clientes
- Redução dos custos
- Retenção dos talentos
5 – ROI 5 a 10% - Mensurar os impactos,
converter em valores e
comparar os custos de
todo o programa
Devemos no momento da implantação considerar o custo de cada módulo com base

na fórmula abaixo:
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜𝑠 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓í𝑐𝑖𝑜𝑠−𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜

ROI= X 100
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜
6.5 ANÁLISE DA VIABILIDADE DO PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE

LIDERANÇAS PROCESSOR
Através do controle destes indicadores a alta administração consegue detectar

eventuais lacunas de gestão e agir na formação e desenvolvimento contínuo do
executivo para sustentação da organização.
Cada indicador deverá ter uma definição clara e objetiva de seu conceito, qual o
formato de avaliação, quais as evidências necessárias, para que a mensuração seja
o menos subjetiva possível. Também é importante que este direcionamento esteja
intrinsicamente vinculado ao Programa Mérito.
Existe viabilidade e necessidade para a implementação deste projeto na empresa. O

principal impacto vincula-se ao tratamento estratégico deste programa.
| 86 |
Com a aplicação do modelo proposto de retorno de investimento para o Programa

de Formação de Lideranças, conforme previsto no Modelo Conceitual, entendemos
que atenderemos os objetivos estratégicos da organização, que é o principal ativo
da solução proposta. A partir desta premissa apresentaremos as fases previstas
para a implantação do projeto.
| 87 |
7 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
O modelo de implantação sugerido para o Programa de Formação de Lideranças

leva em consideração que a eficácia do mesmo se dá a partir de sua relação estreita
com o atingimento dos objetivos estratégicos do negócio. Para tanto apresentamos
as estratégias, ferramentais, estimativas de custo de implantação e manutenção,
equipe envolvida para governança do programa, além de observar os riscos
envolvidos na implantação do referido projeto.
7.1 ESTRATÉGIAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
O sucesso da aplicação deste projeto se dá primordialmente a partir do engajamento

efetivo da alta administração, a fim de viabilizar o atingimento dos objetivos
estratégicos da organização.
O comitê do programa precisa ter um papel estratégico e reconhecido pela empresa,

em especial pelos stakeholders da organização.
Outra estratégia importante é de que o retorno de investimento deve ser

continuamente acompanhado e divulgado, buscando um contínuo alinhamento com
interesses da organização. Para tanto se faz necessário que os indicadores de
mensuração sejam definidos de forma clara e objetiva, além de serem
constantemente revisados.
7.2 PREMISSAS OPERACIONAIS
Algumas premissas devem ser observadas para o desenvolvimento e aplicação do

projeto proposto a fim de garantir o retorno esperado pela alta administração. Para
tanto, destacamos abaixo as principais premissas a serem monitoradas:
| 88 |
Figura 19 – Fluxograma.
Alinhamento Definição
Criação do Comitê
Estratégico Ferramental
Lancamento de Desenvolvimento
Pré lancamento
Turma do Programa
Inauguração de Acompanhamento Conclusão do

Turma do Aprendizado Módulo
7.3 GOVERNANÇA PARA O PROJETO
O comitê deve desenvolver uma Governança para a gestão deste Projeto. Os

gestores da empresa são os corresponsáveis pelo Programa de formação, mesmo
que não participem diretamente do comitê, a fim de garantir a integração e
alinhamento entre o aprendizado e o ambiente de trabalho. O gestor é peça
fundamental na realização de coaching e feedback, sendo responsável direto pela
evolução do colaborador em formação.
A definição do comitê será feita pela direção da empresa, por votação.

Apresentamos o organograma e modelo de governança proposto:
| 89 |
Figura 20 – Governança.
Figura 21 – Gestão do conhecimento.
Portal Gestão do Conhecimento: Programa de Formação de Lideranças Processor

Ferramental
Intranet Processor
Matriz
Critérios de Plano de Método de Plano de
Armazename Critérios de indicadores
Avaliação de Cronograma Comunicaçã Acompanhamen Reconhecimen
nto Conteúdo Participação por
sucesso o to to
Disciplina
Sistema Mérito
Termo de Gestão de Evidências de Controle de Autoavaliação Cockpit do
Participação Feedback Aprendizado Assiduidade do aluno aluno
BPM
Fluxo de rotinas de
Requisições Atividade Prévia Pesquisa de Satisfação
acompanhamento
PPM
Controle de Indicadores
| 90 |
7.4 MECANISMOS PARA GESTÃO DO PROJETO
O primeiro passo para a implantação do programa é a criação de um comitê para

desenvolvimento e gestão do Programa de Formação de Lideranças da Processor.
Sugere-se que o comitê seja composto pelo Sponsor do Programa e por um gestor
de cada área da empresa.
Nesta etapa são definidos os recursos envolvidos para apoio e desenvolvimento do

programa, como representantes do time de marketing, controladoria, etc. Estes,
juntamente com o Sponsor do projeto serão os responsáveis pelo contínuo
alinhamento do programa com os objetivos do negócio, bem como pela condução do
programa em si, considerando o desenvolvimento de conteúdo, políticas, termos de
compromisso, pesquisas de satisfação, avalições e feedbacks e todas as rotinas e
conteúdo vinculados a este programa serão sustentados pelas ferramentas já em
uso na Processor.
Para gestão do programa se faz necessário a utilização de um Portal para Gestão do

Conhecimento Processor. Este portal será desenvolvido em plataforma Sharepoint,
com integração das ferramentas Processor, como o Mérito e o PPM (Processor
Permance Management – solução de Business Inteligence).
7.5 EQUIPE PARA IMPLANTAÇAO
Sugerimos que a equipe de implantação seja composta pelos papeis abaixo

arrolados, os quais foram descritos no item 6.2 da Proposta de Solução:
a) Sponsor Master
b) Diretor de conhecimento
c) Especialista em área de conhecimento
d) Especialista inter‐áreas.
| 91 |
7.6 GESTÃO DOS STAKEHOLDERS NA IMPLANTAÇÃO
A gestão dos stakeholders será realizada pelo comitê, e em especial pelo Sponsor
Master, onde o mesmo deverá garantir o envolvimento efetivo dos gestores e o
alinhamento estratégico.
O Sponsor será responsável pela apresentação executiva do andamento do

Programa nas reuniões da alta administração.
As apresentações serão sempre objetivas, com síntese através de indicadores de

performance.
É importante que o programa seja constantemente revisado, a fim de garantir a

aderência aos objetivos e direcionamentos estratégicos da organização.
Qualquer ajuste ou divergência identificada durante o programa deve ser

compartilhada com o Comitê Executivo em primeira instância e com a alta
administração nos casos em que o ajuste ou divergência impacte em algum objetivo
estratégico.
7.7 EVENTOS MACRO E CRONOGRAMA PROPOSTO
Detalhamos abaixo os principais eventos a serem seguidos para o desenvolvimento

do Programa de Formação Processor e uma sugestão de cronograma, o qual poderá
ser ajustado no decorrer do plano de implantação
7.7.1 Desenvolvimento do programa
A Processor já possui muito conteúdo de treinamento, como por exemplo, a

Academia Processor. Nesta etapa o Comitê Executivo montará um time para revisão
e atualização dos conteúdos já existente, fazendo os ajustes necessários, sempre
levando em consideração que todo conteúdo deve reforçar a proposta de valor da
Processor.
| 92 |
Todos os conteúdos serão revisados, com a homologação do gestor diretamente

vinculado ao conteúdo da disciplina e do Sponsor. Após homologação, todo o
conteúdo, será publicano no respectivo módulo do Portal e ficará disponível para
todos os participantes da formação.
Após revisão e criação do conhecimento que temos dentro de casa, o próximo passo
é avaliar que parcerias deverão ser buscadas a fim de complementar o conteúdo
previsto para formação das lideranças. Será avaliado também a contratação de
coaching e ou a realização a partir do CEO.
Nesta etapa serão desenvolvidas todas as regras, políticas e documentos vinculados

ao programa. Tudo ficará armazenado no Portal, com acesso restrito quando for o
caso.
Abaixo as principais atividades que deverão ser desenvolvidas nesta fase:
a) Revisão dos conteúdos programáticos existentes;

b) Centralização do conteúdo programático no Portal Gestão de
Conhecimento;
c) Definição dos indicadores de sucesso para cada módulo do Programa;
d) Definição das métricas para cada indicador de controle;
e) Avaliação do ferramental Processor para sustentação do Programa e
eventuais custos com customizações;
f) Definição e implantação dos fluxos e rotinas de acompanhamento do
programa;
g) Criação e publicação dos Termos vinculados ao Programa (Termo de
Participação;
h) Criação e publicação do Cronograma do Curso (pré-implantação e
delivery do Programa);
i) Criar um Plano de Comunicação;
j) Definir método de acompanhamento da performance dos
colaboradores em formação:
| 93 |
k) Implementar o método de acompanhamento de performance no

ferramental de Business Process Management (BPM) da Processor,
garantindo o workflow e a gestão deste processo;
l) Criação de uma base de Referências Bibliográficas para acesso dos
alunos para desenvolvimento das atividades prévias;
m) Criar uma cockpit para acompanhamento da performance do
colaborador em formação;
n) Criação de um plano de reconhecimento por atingimento de resultado.
7.7.2 Pré-Lançamento
Esta fase é de muita relevância e deve ser bem estruturada e apoiada pela área de
marketing, uma vez que existe a necessidade de transmitir de forma clara e
assertiva para os colaboradores a relevância desta formação.
Participar deste programa é um grande diferencial para o colaborador. Esta iniciativa

eleva ainda mais a posição da Processor que é amplamente reconhecida pelo
mercado de TI pela sua capacidade de gestão e expansão.
Sugerimos que seja feito um evento interno de apresentação dos propósitos deste
programa para que haja o entendimento e engajamento de todos.
No pré-lançamento dever ser formalizadas claramente as regras e condições de

participação. Nesta etapa é aberto a fase de inscrição, sendo que a aprovação para
participação passa pelos critérios apresentados. Não basta realizar a inscrição. Os
norteadores dos critérios consideram meritocracia, comprometimento e postura
alinhada aos valores da Processor.
Após realização do evento, todas as informações pertinentes a regras e condições

serão registradas na intranet para que todos possam avaliar e assimilar todos os
pontos.
A participação neste programa tem como prerrogativa que o colaborador firmará um

compromisso de prazo de atuação com a empresa e resultado.
| 94 |
7.7.3 Lançamento de Turma
Nesta fase o comitê convoca os gestores para uma reunião para realização da
triagem dos possíveis candidatos. É neste momento que o gestor pode fazer sua
indicação de colaborador para realização do programa de formação de liderança
Processor.
As principais atividades vinculadas a esta fase são:
a) Divulgação dos colaboradores selecionados para participação do

programa;
b) Definição do cronograma e demais informações para início das
atividades de formação;
c) Definição dos palestrantes para cada módulo, com reserva de agenda;
d) Alocação de todos os recursos necessário para realização do módulo,
tais como reserva de salas, materiais de apoio.
7.7.4 Inauguração e execução de turma
Recomendamos que a abertura do módulo seja feita pelo gestor mais vinculado a
área de conhecimento a ser desenvolvida para que ele faça um discurso
motivacional. O discurso do gestor e o seu comprometimento com o programa é de
fundamental relevância, pois acreditamos muito na liderança pelo exemplo. Sendo
assim, se o colaborador não perceber engajamento da gestão é provável que ele
também não dê a devida relevância ao programa.
Na aula inaugural é fundamental que sejam apresentados os objetivos a serem

alcançados. Deve ser dito explicitamente para os participantes que a formação vai
além do encontro em si, a avaliação e o aprendizado continua no ambiente de
trabalho, e o colaborador deve sinalizar ao seu gestor direto caso não sinta este
alinhamento.
Além dos objetivos, neste momento devem ser apresentados os critérios de

avaliação a serem utilizados durante a jornada de aprendizado. Será disponibilizado
| 95 |
acesso a bibliografias que visam apoiar os colaboradores na busca e aprimoramento

do conhecimento. Lembrando que o programa visa instrumentalizar o colaborador na
sua busca por formação, mas que a responsabilidade primeira de formação é do
próprio colaborador.
Também será trabalhada atividades prévias para balizamento de conhecimento. O

formato será livre.
7.7.5 Acompanhamento do aprendizado
Deverá ser formatada uma metodologia para acompanhamento do aprendizado. É

fundamental que haja rotinas de acompanhamento no ambiente de trabalho para
validar se o conhecimento que está sendo construído está se revertendo em
resultado efetivo.
Nesta etapa acontece a aplicação do feedback mútuo, ou seja, o colaborador

formaliza no Sistema Mérito sua avaliação sobre o módulo e as atividades de
acompanhamento no ambiente de trabalho e, recebe o feedback da sua
performance durante o período de aprendizagem.
Os feedbacks podem acontecer durante vários momentos do programa, não ficando

restrito a esta fase, no entanto, existe a exigência de haver pelo menos um feedback
formal antes da conclusão do módulo.
No Sistema Mérito o colaborador em formação terá acesso ao Cockpit do Aluno,

onde ele terá disponível o controle de sua performance, com dados relativos à sua
avaliação, assiduidade, etc.
Será de responsabilidade do colaborador em formação registrar as evidências do

seu aprendizado desenvolvidas no seu ambiente de trabalho. Essas evidências
deverão ser confirmadas pelo gestor do colaborador.
O reconhecimento pelo aprendizado será evidenciado também via sistema Mérito,

quando for o caso.
| 96 |
7.7.6 Conclusão do módulo
Com o objetivo de buscar a melhoria contínua no processo de aprendizagem, iremos

realizar uma pesquisa de satisfação com os colaboradores que realizaram o módulo.
A partir do feedback dos colaboradores, poderemos enriquecer a nossa base de
conhecimento e avaliação geral proposta no cálculo de ROI, utilizando
principalmente o item de aplicação e implementação e impacto para rodar o PDCA.
Além disto, nesta etapa será apresentada pelo comitê, ao grupo estratégico, o
retorno do investimento realizado.
Nessa fase o Sponsor e os respectivos gerentes envolvidos serão os responsáveis

por documentar os resultados obtidos. Esta atividade deverá ser finalizada em até 60
dias após o término do módulo. Este período se faz necessário para que o gestor
tenha tempo de avaliar se efetivamente o colaborador conseguiu aplicar o
conhecimento adquirido. Uma vez documentado, recomenda-se que seja dado um
feedback conclusivo para o colaborador.
7.7.7 Cronograma proposto
Figura 22 – Cronograma.
Cronograma Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12 Mês 13 Mês 14
7.7.1 Desenvolvimento do Programa
7.7.2 Pré-Lançamento
7.7.3 Lançamento de Turma
7.7.4 Inauguração e Execução de Turma
7.7.5 Acompanhamento do Aprendizado
7.7.6 Conclusão do Módulo
7.8 ORÇAMENTO E INVESTIMENTOS
Sugerimos como uma avaliação inicial para a controladoria da empresa a seguinte

previsão orçamentária:
| 97 |
Figura 23 – Orçamento.
Tipo Valor Ano Observações
Equipe envolvida
Profissional do grupo gestor alocado 25% de seu tempo mensal,
podendo ser diferentes gestores de acordo com a necessidade de
Diretor de conhecimento R$ 90.000,00 conhecimento
Especialista em área de conhecimento + Inter-àreas R$ 240.000,00 Dois Profissionais dedicados - salário mensal de R$ 4.000,00
Consultoria Externa
Verba anual para contratação de consultoria especializada na
formação de gestores R$ 25.000,00
Verba para contratação de Instrutores Externos R$ 40.000,00
Worshops de mercado R$ 15.000,00
Materiais
Verba para criação e publicação dos materiais digitais R$ 15.000,00
Desenvolvimento
Adequação de Sistemas e Portais R$ 25.000,00
Infraestrutura
Locação de salas/espaços, bem como de infraestrutura de apoio,
como computador, data-show, iluminação, som etc. para realização
das atividades R$ 25.000,00
Deslocamento, hospedagem e alimentação R$ 20.000,00
Emissão de certificado de participação R$ 3.000,00
Reprodução de materiais R$ 5.000,00
Endo-Marketing
Programa motivacionais e de acompanhamento R$ 15.000,00
Estimativa Anual R$ 518.000,00
* os investimentos são estimados para definição orcamentária inicial e preve que teremos o uso da estrutura Processor, após o primeiro ano de execução poderemos
planejar de forma mais efetiva o investimento necessário
Deve-se observar ainda no quesito investimento, que esta proposta de formação

possui um custo importante no que tange a dedicação de tempo de profissionais de
alta performance.
7.9 RISCOS E GESTÃO DOS RISCOS
O desenvolvimento de um projeto de formação de lideranças trás alguns riscos, uma

vez que seus resultados são apurados no médio e longo prazo. Destacamos os
principais riscos a serem observados:
Quadro 8 – Riscos.
Risco Mitigação
Engajamento dos gestores Acompanhamento do plano de

capacitação pelos gestores em
reuniões periódicas, propostas
| 98 |
pelo comitê
Investimento envolvido Sensibilizar periodicamente a

Controladoria dos resultados
esperados pelo programa
Engajamento dos participantes Monitoramento e feedback a partir

do Programa Mérito
Medição efetiva do retorno do investimento O Sponsor apresentar

constantemente para a alta
direção os indicadores
7.10 BENEFÍCIOS ESPERADOS
Listamos abaixo os principais benefícios esperados a partir da aplicação do

programa de formação proposto:
a) Atingimento dos objetivos estratégicos (FES–

Faturamento/EBTIDA/Satisfação
b) Eficiência operacional, através da aplicação continua de PDCA
c) Fidelização dos colaboradores e engajamento com a proposta de valor
da empresa
d) Pessoas preparadas para a sustentação do crescimento da empresa
| 99 |
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O desenvolvimento desta proposta de projeto para formação de lideranças nos

possibilitou ampliar nossos conhecimentos sobre a relevância do gestor manter o
seu autodesenvolvimento constantemente e da importância do seu papel na
formação de novos executivos, que venham a desempenhar papéis de liderança na
organização.
Segundo os principais autores apresentados neste trabalho, como Peter Drucker,

Meneghetti e Falconi, o gestor deve liderar e ter conhecimento técnico e método.
Estas competências são essenciais para o atingimento das metas da empresa, pois
entendemos que o gestor eficaz é aquele que traz resultado para a organização seja
através do cumprimento demetas ou pela sua liderença junto aos seus
colaboradores.
A formação só faz sentido se revertida no crescimento da organização. Para tanto,

se reconhece a importância da liderança pelo exemplo. É a partir deste princípio que
o aprendizado se dissemina. Estes aspectos foram amplamente considerados na
proposta de formação aqui arrolada.
Além da utilização dos referenciais teóricos, realizamos a aplicação de pesquisas

com empresas de grande porte, a fim de mapear a realidade do mercado
corporativo. As pesquisas com as cinco empresas reforçaram a necessidade de o
programa de formação de liderança estar alinhado ao planejamento estratégico da
empresa.
O modelo conceitual proposto foi baseado nas metodologias como a 6Ds (seis
disciplinas), a qual se apoia na transformação do conhecimento em resultado, no
conceito de absorção do aprendizado conhecido como 70:20:10, nas práticas
pesquisadas e em todas as disciplinas estudadas no Programa de Especialização da
Fundação Dom Cabral, o que nos permitiu propor um programa de formação de
lideranças aplicável a qualquer organização e que tenha como diferencial não
apenas seu conteúdo programático, mas o propósito de qualificar pessoas para o
atingimento dos objetivos estratégicos do negócio.
| 100 |
Após a definição do modelo conceitual desse projeto, fizemos o mapeamento da

situação atual da empresa Processor, que é o alvo principal de aplicação deste
estudo. Identificamos, através de pesquisa aplicada internamente, a oportunidades
de melhoria nos programas de formação da Processor.
Comparando-se a realidade atual da empresa com o modelo conceitual definido,

foram identificados os gaps e a partir daí foi construída uma proposta para a
Processor. O programa proposto tem o objetivo de sustentar o crescimento da
organização, o atingimento dos indicadores estratégicos, mas também sustentar os
valores, as atitudes, o DNA da empresa. Através das lideranças é que a proposta de
valor da organização se constrói.
Entendemos que a proposta de solução apresentada é aderente e viável e que

apoiará a tarefa de disseminar a proposta de valor da Processor para os nossos
colaboradores, clientes e parceiros de negócios, além de capacitar os atuais e
futuros gestores.
Os resultados esperados a partir da aplicação deste programa são pessoas

preparadas para os desafios propostos pela empresa; maior engajamento dos
colaboradores e aumento de produtividade; mais agilidade e sustentação no
processo de crescimento da empresa; aumento da eficácia operacional e do
resultado (EBITDA).
Recomendamos para o desenvolvimento deste programa que seja criado um comitê,

o qual será o responsável pelo constante alinhamento com os objetivos estratégicos
da organização, bem como o responsável pelo desenvolvimento do programa,
garantindo a aderência das disciplinas à proposta de valor da empresa, medindo sua
eficácia a partir dos resultados atingidos.
Desta forma acreditamos que o modelo proposto de formação de lideranças é

fundamental para disseminar nossa proposta de valor, visto que a Processor se
destaca no mercado na prestação de serviços de Tecnologia da Informação e busca
| 101 |
sempre resultados crescentes de sua operação, com um desafio constante de

crescimento muito acima da média de mercado.
| 102 |
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Academy of Management Executive, v. 18, n. 3, 2004.
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CROSS, Jay. Informal learning: rediscovering the natural pathways that

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LOMBARDO, Michael M.; EICHINGER, Robert W. The career architect development

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WICK, Cal; POLLOCK, Roy; JEFFERSON, Andy. Seis disciplinas para uma
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| 104 |
ANEXO A - ENTREGA
| 105 |

Josiane Isabel

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Programa de Especialização em Gestão de Negócios – Processor

PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS:

Isabel Cristina Reis Oliveira Cauduro

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS:

PROGRAMA FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS: uma proposta para a Processor

Projeto Aplicativo apresentado ao

Professora Orientadora: Marta Demattos

Agradecemos a nossa orientadora e a todos que, de alguma forma, contribuíram

“O conhecimento por si não cria valor. O valor é criado quando o conhecimento é

Palavras chaves: Liderança. Aprendizado. Objetivos estratégicos.

Figura 1 - Modelo de agenda do Líder...................................................... 21

Quadro 1 – Desenvolvimento pessoal..................................................... 42

Tabela 1 - Escala de avaliação de comportamento – Nível 3................... 51

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMA American Marketing Association

6.5 ANÁLISE DA VIABILIDADE DO PROGRAMA DE

A liderança é um fator chave de sucesso para empresas que estão em franca

Formar lideranças tem se mostrado um grande desafio para as empresas. Para

O desenvolvimento deste trabalho foi baseado no anseio da Processor em

A Processor tem crescido anualmente a taxas superiores ao mercado de tecnologia,

Atualmente a empresa já possui várias iniciativas de formação de seus

2.1 LÍDER E LIDERANÇA

Por muito tempo, a liderança foi estudada e entendida como um traço da

Considerando este ponto de vista, os programas de formação de liderança deveriam

entanto, o número de líderes ainda é escasso. Para este autor, é extremamente

a) Reconhecer uma nova situação que demande uma mudança no seu

Assim, a liderança é entendida como um fenômeno social e que ocorre somente no

Conger (2004) reforça o conceito de que existe a necessidade da formação da

Segundo Meneghetti (2008) o termo Líder, propriamente, indica o dirigente, a

Assim como Conger (2004), Meneghetti (2008) descreve sobre a necessidade de

2.2 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Para o autor as seguintes ações devem fazer parte da agenda do líder:

a) Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas que

pessoas. Entender o conceito de potencial mental humano, como

apresentação das análises nas reuniões. Valorizar a honestidade

a) Alcançar metas – a boa gestão é a que traz resultados para a

Figura 1 - Modelo de agenda do Líder.

Fonte: Falconi (2009).

Enfim, de acordo com Falconi (2009), o líder deve desenvolver continuamente a

Fonte: Falconi (2009).

Os fundamentos da gestão defendida por Falconi são explicados da seguinte forma

Liderança – “O líder é o único agente de mudanças na organização”. (FALCONI,

Conhecimento técnico – “É o conhecimento relacionado com o processo no qual o

Método – “é o caminho para o resultado. Uma sequência de ações necessárias para

Collins caracteriza o líder em 5 níveis, sendo o nível 1 o indivíduo capaz, que

dificuldades e problemas que surgem no cotidiano, o líder não busca identificar

Fleury e Fleury (2001) destacam alguns dos comportamentos da liderança baseada

a) Cria uma visão de futuro compartilhada;

2.3 PROCESSO DE FORMAÇÃO CONTÍNUA DO INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO

Drucker (1996) cita a importância do gerenciamento de si mesmo na formação dos

No domingo à noite, depois de colocarem as crianças na cama e em vez de

Segundo a ontopsicologia2, conforme o autor Antonio Menegheti (2008), a formação

Segundo Falconi (2009), uma organização é uma máquina de acumulo de

a) Tempo, pois o conhecimento é acumulado por meio do ser humano e

c) Cultura de insatisfação e voltada para desempenho e busca contínua

Dessa forma, o gerenciamento do aprendizado de uma empresa deve ser continuo.

A pré-condição para isto, conforme definido por Falconi (2009), é a prática do

a) Metas bem estabelecidas para todos;

Figura 3 - Prática do método para gerar conhecimento.

Fonte: Falconi (2009).

Ainda sobre o contexto da necessidade da busca do conhecimento contínuo, é

sociais, comunidades de aprendizagem e este novo cenário amplia e acelera o seu