Automação Industrial - Gestão Da Manutenção PDF

série AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Gestão da
Manutenção
série AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Gestão da
Manutenção
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
Diretoria de Educação e Tecnologia

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SENAI-DN – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
Série AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Gestão da
Manutenção
© 2012. SENAI – Departamento Nacional
© 2012. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul
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Esta publicação foi elaborada pela equipe da Unidade Estratégica de Desenvolvimento

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Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
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Unidade Estratégica de Desenvolvimento Educacional – UEDE/Núcleo de Educação a
Distância – NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
S491g
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional
Gestão da manutenção / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional do Rio Grande do Sul. Brasília: SENAI/DN, 2012.
71 p.: il. ( Série Automação Industrial)
ISBN 978-85-7519-573-4
1.Manutenção de Equipamento. 2.Manutenção Preventiva. 3. Manutenção

Corretiva. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional do Rio Grande do Sul. II. Título. III. Série.
CDU – 62-7
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Lista de ilustrações
Figura 1 - Exemplo de um processo de envase......................................................................................................19
Figura 2 - Evolução da manutenção...........................................................................................................................21
Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise de vibrações......................................................................25
Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia.................................................................................................26
Figura 5 - Aplicação da termografia...........................................................................................................................27
Figura 6 - Aplicação do ultrassom...............................................................................................................................27
Figura 7 - Análise de KPI..................................................................................................................................................29
Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase........................................................................29
Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes..................................................................................33
Figura 10 - Exemplo de TAG com significados........................................................................................................34
Figura 11 - Exemplo identificação de equipamento............................................................................................35
Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV...................................................................................................38
Figura 13 - Árvore de decisão para criticidade.......................................................................................................41
Figura 14 - Página de cadastro de equipamento..................................................................................................45
Figura 15 - Página de abertura de nota de manutenção....................................................................................46
Figura 16 - Página de abertura de OM......................................................................................................................47
Figura 17 - Página de confirmação de OM...............................................................................................................47
Figura 18 - Divisão dos custos de produção...........................................................................................................55
Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP.....................................................................................................56
Figura 20 - Fluxo do MASP.............................................................................................................................................57
Figura 21 - Pareto do exemplo.....................................................................................................................................58
Figura 22 - Espinha de peixe.........................................................................................................................................59
Figura 23 - Pilares do TPM..............................................................................................................................................65
Figura 24 - RCM e demais manutenções..................................................................................................................68
Quadro 1 - Exemplo de manutenção programada................................................................................................44

Quadro 2 - Pontuação da matriz GUT.........................................................................................................................60
Quadro 3 - Matriz de preferência..................................................................................................................................61
Quadro 4 - Fases da manutenção autônoma...........................................................................................................67
Tabela 1: Técnico em automação industrial..............................................................................................................12

Tabela 2: Valores para o cálculo do MTBF..................................................................................................................30
Tabela 3: Valores para o cálculo do MTTR..................................................................................................................30
Tabela 4: Grupo de falhas................................................................................................................................................36
Tabela 5: Descrição da falha...........................................................................................................................................36
Tabela 6: Amostra dos registros....................................................................................................................................37
Tabela 7: Análise de criticidade.....................................................................................................................................40
Tabela 8: Parte de um plano de manutenção..........................................................................................................44
Tabela 9: Fluxo de despesas “planejado X realizado”.............................................................................................53
Tabela 10: Causas de retrabalho...................................................................................................................................58
Tabela 11: Ações para eliminar o desarme do motor............................................................................................60
Tabela 12: Prioridade das ações....................................................................................................................................62
Tabela 13: Plano de ações...............................................................................................................................................62
Sumário
1 Introdução.......................................................................................................................................................................11
2 Introdução ao módulo de gestão da manutenção...........................................................................................15
3 Plano de manutenção..................................................................................................................................................19
3.1. Tipos de manutenção................................................................................................................................20
3.1.1 Manutenção corretiva..............................................................................................................22
3.1.2 Manutenção preventiva..........................................................................................................23
3.1.3 Manutenção preditiva..............................................................................................................24
3.1.4 Manutenção produtiva............................................................................................................27
3.2. Indicadores de desempenho da manutenção.................................................................................28
3.2.1. MTBF..............................................................................................................................................29
3.2.2 MTTR...............................................................................................................................................30
3.2.3. OEE.................................................................................................................................................31
3.3. Levantamento inicial.................................................................................................................................33
3.3.1. Cadastro de equipamentos...................................................................................................33
3.3.2. Histórico de falhas....................................................................................................................35
3.3.3. Manuais e demais documentações (o que procurar, como entender)..................37
3.4. Criticidade de máquina............................................................................................................................38
3.4.1. Critérios para criticidade........................................................................................................39
3.4.2. Periodicidade..............................................................................................................................42
3.4.3. Custos/material..........................................................................................................................43
3.4.4. Programação..............................................................................................................................43
3.5. Software de apoio.......................................................................................................................................44
3.5.1. Cadastramento..........................................................................................................................45
3.5.2. Criação de nota de manutenção.........................................................................................46
3.5.3. Criação de ordens de manutenção - OM..........................................................................47
3.5.4. Confirmação de OM.................................................................................................................47
3.6. Efetividade da manutenção....................................................................................................................48
3.7. Gestão do plano de manutenção.........................................................................................................48
4 Gestão do setor de manutenção.............................................................................................................................51

4.1 Headcount.......................................................................................................................................................51
4.2. Orçamento de despesas e investimento............................................................................................52
4.2.1. Despesas......................................................................................................................................54
4.2.2. Investimento...............................................................................................................................55
4.3. Programas de gestão da manutenção................................................................................................55
4.3.1. MASP.............................................................................................................................................56
4.3.2. TPM.................................................................................................................................................64
4.3.3. RCM................................................................................................................................................67
5 Considerações finais.....................................................................................................................................................73
Referências............................................................................................................................................................................75
Minicurrículo do Autor.....................................................................................................................................................77
Índice......................................................................................................................................................................................78
Introdução
Esta unidade curricular “Gestão da Manutenção” tem o objetivo de apresentar ao aluno os

processos relativos à manutenção de equipamentos e dispositivos em sistemas de controle
e automação, respeitando procedimentos e normas técnicas de qualidade, de saúde, de
segurança e de meio ambiente. O aluno conhecerá como um plano de manutenção é formulado,
considerando os tipos de máquinas, a equipe disponível, o orçamento, o conhecimento da
equipe, o histórico de falhas/performance e os tipos de manutenção disponíveis, entre outras
condições que serão abordadas.
O capitulo 2 apresenta uma introdução geral, fazendo uma breve contextualização do
cenário atual da gestão da manutenção nas empresas e no mercado de trabalho.
No capitulo 3, serão abordados o plano de manutenção, seus tipos e indicadores de
desempenho, bem como o levantamento inicial, a criticidade de máquina, o software de apoio,
a efetividade e o processo de gestão do plano de manutenção.
No quarto e último capítulo, o aluno estudará a gestão do setor de manutenção, o headcount,
o orçamento de despesas e investimentos e os programas de gestão de manutenção: MASP,
TPM e RCM.
A seguir, são descritos a matriz curricular dos módulos, as unidades curriculares previstas e
suas respectivas cargas horarias. (Tabela 1)
Tabela 1: Técnico em automação industrial
Módulos Denominação Unidades Curriculares Carga Carga Horária
Horária Módulo
Módulo Básico Fundamentos técnicos e • Fundamentos da Comunicação 100h 340h
científicos • Fundamentos da Eletrotécnica 140h
• Fundamentos da Mecânica 100h
Módulo Fundamentos técnicos e • Acionamento de Dispositivos 160 h 340h
Introdutório científicos Atuadores
• Processamento de Sinais 180 h
Específico I Manutenção e Implemen- • Gestão da Manutenção 34h 340 h
tação de equipamentos e • Implementação de Equipamentos 136h
dispositivos Dispositivos
• Instrumentação e Controle
• Manutenção de Equipamentos e 102h
Dispositivos 68h
Específico II Desenvolvimento de • Desenvolvimento de Sistemas de 100h 340h
sistemas de controle e Controle
automação • Sistemas Lógicos Programáveis 160h
• Técnicas de Controle 80h
Fonte: SENAI
Introdução ao módulo de
gestão da manutenção
Este módulo prepara o aluno para trabalhar em empresas que utilizem práticas de
manutenção já amplamente divulgadas e conhecidas no ambiente fabril. Apesar do tempo
gasto e do investimento que as empresas fazem para que essas práticas funcionem, a resistência
à mudança e a alta demanda do dia a dia nas empresas são as justificativas para que os
conceitos da gestão da manutenção não funcionem perfeitamente. Nas instalações industriais,
as paradas para manutenção constituem uma preocupação constante para a programação
de produção. Caso essas paradas ocorram aleatoriamente, os problemas serão inúmeros e os
custos exorbitantes.
A manutenção representa um conjunto de cuidados técnicos indispensáveis ao
funcionamento regular e permanente de máquinas, equipamentos, ferramentas e instalações.
Esses cuidados envolvem a conservação, a adequação e a restauração de máquinas e
equipamentos. Quando mantemos lubrificadas as engrenagens de uma máquina, por exemplo,
estamos conservando esse equipamento. Quando trocarmos o material das engrenagens para
que durem mais, estamos no processo de adequação. E, quando trocamos as engrenagens
quebradas, estamos restaurando essa máquina.
De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como

objetivos manter equipamentos e máquinas em condições de pleno
funcionamento para garantir a produção normal e a qualidade
VOCÊ dos produtos, bem como prevenir prováveis falhas ou quebras dos
SABIA? elementos das máquinas. Alcançar esses objetivos requer serviços de
rotina e reparos periódicos programados. A manutenção ideal de uma
máquina é a que permite alta disponibilidade para a produção, durante
todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado.
Caso as paradas para manutenção preventiva forem executadas, os custos serão menores
e a eficiência maior. Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos de
1960, o planejamento e a programação de manutenção. Planejar significa conhecer todos
os fatores que influenciam uma atividade e, a partir desses fatores, programar as atividades
com relação à duração, ao início, aos custos e à mão de obra necessários. Para o nosso estudo,
trabalharemos como as atividades de manutenção.
AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
16
1
FalhaS Neste módulo, estudaremos os processos relativos à melhoria continua. De
Ocorrências nos equipa- acordo com esse processo, nada está tão bom que não possa ser melhorado.
mentos que impedem seu
funcionamento.
Isso quer dizer que, em relação à manutenção, o planejamento deve ser
constantemente melhorado, a partir de revisões que são feitas com base nos
resultados obtidos, buscando a otimização da disponibilidade dos equipamentos
e dos custos de manutenção. Veremos que no processo de melhoria contínua,
as empresas estabelecem metas de curto, médio e longo prazo para esses
fatores. Além disso, revisam periodicamente essas metas, alterando-as para que o
processo nunca pare de evoluir.
Ainda neste módulo, estudaremos como um plano de manutenção pode
viabilizar o cumprimento das metas da empresa. Veremos que esse plano deverá
levar em consideração os tipos de máquinas, a equipe disponível, o orçamento,
o conhecimento da equipe, o histórico de falhas1 performance e os tipos de
manutenção disponíveis, entre outras condições que serão abordadas. Após
essa etapa, conhecermos como desenvolver um bom plano de manutenção,
analisando o que é preciso para que esse plano possa ser controlado e executado.
2 Introdução ao módulo de gestão da manutenção
17
Anotações:
Plano de manutenção
O ambiente que será utilizado na Situação de Aprendizagem e em todos os exemplos que

trabalharemos neste módulo está na Figura 1. Trata-se de uma envasadora de iogurte em que
poderemos exercitar todas as etapas de elaboração de um plano de manutenção e fazer a
gestão da manutenção desta planta.
Figura 1 - Exemplo de um processo de envase

Fonte: Autor
A construção de um plano de manutenção passa por diversas etapas, tendo como resultado
final uma tabela semelhante a um plano de ações. Apresentaremos alguns conhecimentos
necessários relativos às etapas da construção desse plano. Iniciaremos pelos tipos de
manutenção e suas particularidades.
20
2
Manutenção 3.1. Tipos de manutenção
Todas as ações necessárias
para que um item de um Existem diferentes maneiras de classificar os vários métodos de manutenção2. A
equipamento seja con-
servado ou restaurado de classificação que adotaremos abrange de forma suficiente todas as tarefas que compõem
modo a poder permanecer as atividades técnicas de manutenção. Apesar de alguns termos já serem comumente
de acordo com a condição
especificada. utilizados por várias pessoas em diferentes empresas, temos percebido que, em muitos
casos, falta um completo entendimento do seu real significado (Xenos, 1998).
Neste tópico abordaremos os quatro tipos de manutenção:
• Manutenção corretiva;
• Manutenção preventiva;
• Manutenção preditiva.
A manutenção corretiva é uma das principais causas de paradas não planejadas
de uma fábrica. Esses casos devem ser evitados, pois geram altas perdas de
produção e, consequentemente, altos custos. A manutenção corretiva, por si só,
é considerada de baixo custo; então, quando não ocasiona paradas de máquinas,
não se precisa preveni-la; mas, para a maior parte dos casos, precisa-se lançar mão
de técnicas de manutenção preventiva.
A manutenção preventiva tem um alto custo, pois, às vezes, substitui algum
item que talvez não tivesse necessidade imediata de substituição. Porém, em
relação ao resultado da fábrica, ela tem um custo baixo, pois é escolhido o melhor
momento para sua realização, o que evita desperdícios de tempo de produção
ou, pelo menos, reduz esse tempo.
A manutenção preditiva é um tipo de ação preventiva baseada no conhecimento
das condições de cada um dos componentes das máquinas e equipamentos. Esses
dados são obtidos por meio de um acompanhamento do desgaste de peças vitais
de conjuntos de máquinas e de equipamentos. Testes periódicos são efetuados para
determinar a época adequada para substituições ou reparos de peças. Normalmente,
esse tipo de manutenção é aplicado quando as peças são excessivamente caras, ou
quando uma parada programada do equipamento é muito difícil de ser realizada.
A manutenção preditiva exige alto conhecimento

da equipe técnica, bem como investimentos em
VOCÊ equipamentos que realizarão as medições periódicas
SABIA? de algumas características de máquinas críticas. Essas
medições poderão determinar o momento ideal para a
manutenção preventiva ou corretiva.
A manutenção produtiva, ao contrário dos tipos de manutenção anteriores

que visam somente à disponibilidade dos equipamentos, tem o objetivo de
otimizar os demais recursos da empresa, como custos, investimentos e mão de
obra. A manutenção produtiva é mais abrangente, pois afeta todas as áreas da
empresa. Como o seu próprio diz, essa manutenção tem o foco em produtividade.
3 Plano de manutenção
21
Em 17 de outubro de 1984, foi fundada a Associação Brasileira

de Manutenção (ABRAMAN), numa Assembleia no Clube de
Engenharia, com a presença dos segmentos mais representativos
da comunidade. No dia 26 de abril de 2012, a ABRAMAN, em
SAIBA Assembleia Geral Ordinária, aprovou a mudança de estatuto e de
MAIS nome da associação, passando a ser definida como Associação
Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos, a fim de estruturar
o desenvolvimento de novas atividades e ampliar o escopo de
atuação da associação. Visite o site: http://www.abraman.org.br/
Na Figura 2, pode-se ver como a manutenção evoluiu ao longo do tempo:

na primeira geração, era utilizada somente a manutenção corretiva; na segunda
geração, a preventiva; e na terceira geração, a preditiva já com análise e solução
das causas das falhas.
Terceira Geração
- Monitoração das condições
- Projeto visando à confiabilidade

Segunda Geração e facilidade da manutenção
- Estudos sobre riscos

- Revisões gerais programadas
- Computadores pequenos e rápidos
- Sistemas de planejamento e
controle do trabalho - Sistemas especialistas
Primeira Geração - Computadores grandes - Versatilidade e trabalho em equipe

e lentos
- Conserto após avaria - Modos de falha e análise dos efeitos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Figura 2 - Evolução da manutenção

Fonte: Silveira, 2011
CASOS E RELATOS
João era um especialista em manutenção. Assim quando teve a oportunidade

de adquirir um automóvel, programou-se para efetuar a manutenção de seu
veículo da seguinte forma (Xenos, 1998):
a) manutenção corretiva – somente trocaria as palhetas do limpador de para-
brisa quando não estivessem removendo bem a água da chuva. Da mesma forma,
as lâmpadas dos faróis e lanternas somente seriam trocadas após queimassem.
b) manutenção preventiva – periodicamente trocaria as pastilhas de freio, as
correias, o óleo, os filtros e outras peças críticas antes que o carro apresentasse falhas.
c) manutenção preditiva – periodicamente verificaria a profundidade dos
sulcos dos pneus, trocando-os somente quando atingissem um limite de vida
útil previamente especificado, que seria 02mm de profundidade.
22
Note que no caso que foi apresentado, a manutenção corretiva não é evitada a
qualquer custo, e sim planejada. Caso fosse uma empresa, a troca seria rápida e a
peça sobressalente estaria disponível no almoxarifado.
3.1.1 Manutenção corretiva
A manutenção corretiva é feita sempre depois que a falha ocorreu. A opção

por esse tipo de manutenção deve considerar fatores econômicos, mas não pode
ser relacionado somente ao custo de manutenção, deve-se considerar as perdas
de produção. Se o impacto da falha for baixo e a troca preventiva tiver custo alto,
vale a pena executar a manutenção corretiva no item que apresenta a falha.
De maneira geral, a parada de equipamentos por manutenção corretiva, que
normalmente não é planejada, é o que se busca evitar; porém, quando isso não é
possível, o que infelizmente é comum nas empresas, busca-se a máxima eficiência
do processo desse tipo de manutenção. Para que isso ocorra o mais rápido possível
e atenda às condições de segurança e meio ambiente, é preciso que a equipe
esteja treinada, que as ferramentas estejam disponíveis e que os itens danificados
tenham peças sobressalentes no almoxarifado. Desses três itens citados, o
mais simples de atender é a disponibilidades de ferramental para a equipe de
manutenção, porque o treinamento da equipe e os itens de almoxarifado já não
são tão fáceis de planejar e executar, além de dependerem de outras variáveis que
muitas vezes escapam do controle dos gestores da manutenção.
Em relação ao treinamento da equipe técnica, geralmente

são necessárias muitas horas de treinamentos caros, que
tornarão o profissional mais atrativo ao mercado de trabalho.
Para solucionar esse problema, a área de manutenção tem
FIQUE que envolver escolas, fornecedores, área de treinamento e a
ALERTA área de RH para desenvolver uma política de cargos e salários
que mantenha esse profissional na equipe, pois sua saída
resultará em mais treinamento para novatos e ainda mais
tempo de prática para que o pessoal esteja apto a solucionar
os problemas de forma rápida.
Os itens que devem estar estocados no almoxarifado representam dinheiro

parado que poderia estar sendo investido em alguma outra ação que desse retorno
financeiro. Desse modo, todas as empresas buscam cada vez mais a redução do
valor dos estoques. Entretanto, com a redução dos estoques, as empresas entram
em uma situação de risco que poderá causar a falta de um material que colocaria
a linha de produção novamente em operação, resultando em mais tempo e
dinheiro perdido. Então, a decisão sobre quando deve ser comprado determinado
item, bem como a previsão da quantidade necessária, são quetões complexas e
causas de equivocos no processo de manutenção.
23
Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas técnicas para minimizar a

incidência de parada por manutenção corretiva não planejada, incluindo as
manutenções preventiva e preditiva, que veremos a seguir.
3.1.2 Manutenção preventiva
A manutenção preventiva, que é feita periodicamente, dever ser a atividade

principal de manutenção em qualquer empresa. Na verdade, a manutenção
preventiva é o coração das atividades de manutenção. Ela envolve algumas tarefas
sistemáticas, tais como as inspeções, reformas e trocas de peças, principalmente.
Uma vez estabelecida, a manutenção preventiva deve ter caráter obrigatório.
Se compararmos os custos da manutenção preventiva com os da corretiva,
eles são mais caros, pois as peças têm de ser trocadas e os componentes têm de
ser reformados antes de atingirem seus limites de vida útil. Em compensação, a
frequência da ocorrência das falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos
aumenta, e também diminuem as interrupções inesperadas da produção. Ou seja,
se considerarmos o custo total, em várias situações a manutenção preventiva acaba
sendo mais barata do que a manutenção corretiva, pelo fato de se poder programar as
paradas dos equipamentos, em vez de ficar sujeito às paradas inesperadas por falhas.
Assim como os automóveis, os equipamentos industriais possuem diversos
procedimentos e recomendações apresentados em seus manuais, que deverão
ser seguidas por quem vai utilizá-los. Esses manuais, normalmente, informam o
procedimento da manutenção preventiva e a sua periodicidade (intervalo de execução).
Mas até mesmo os fabricantes dos equipamentos não conseguem especificar todas as
falhas que podem ocorrer e, consequentemente, nem todas as trocas necessárias para
que as falhas não ocorram. É a partir desse ponto que começa o trabalho da gestão
da manutenção que, além de garantir a execução dos pontos recomendados pelo
fabricante, fará a inserção de outras manutenções preventivas, com base em:
• histórico de manutenção;
• experiência de seu corpo técnico;
• processo de fabricação;
• produto fabricado;
• criticidade da operação;
• outros critérios a depender da empresa e do segmento atuante.
O objetivo fundamental da manutenção preventiva é a prevenção de desgaste
e a troca de itens antes que a falha ocorra, mas dependendo do item que deve ser
trocado ou do tempo de duração da parada da máquina, mesmo sendo uma parada
planejada, pode ser extremamente dispendioso para a empresa. Para esses casos,
temos a terceira técnica de manutenção que estudaremos a seguir, a preditiva.
24
3.1.3 Manutenção preditiva
A manutenção preventiva é a troca programada de um elemento,

independentemente da situação em que ele se encontra. Já a manutenção
preditiva utiliza alguma técnica de análise ou inspeção não destrutiva, ou seja,
mede alguma condição sem danificar o elemento em análise, que originará uma
tomada de decisão, que pode ser:
• substituição;
• alteração de alguma condição;
• programação da intervenção;
• alteração da periodicidade de inspeção;
• manter o processo de inspeção periódica, pois a análise não demonstrou
qualquer evidência de possível anomalia.
Dessa forma, são reduzidos os custos da manutenção preventiva e o tempo
perdido da manutenção corretiva.
As técnicas de manutenção preditiva têm sido cada vez

mais divulgadas até mesmo por alguns “especialistas”
em manutenção como algo bastante avançado e alheio
VOCÊ aos outros métodos de manutenção. Devido ao uso de
SABIA? tecnologia avançada, a manutenção preditiva costuma ser
tratada de forma diferenciada dentro das empresas – quase
como uma ciência avançada demais para ficar nas mãos de
qualquer pessoa.
Em muitas empresas, ainda é comum designar uma equipe independente de

engenheiros ou técnicos altamente especializados – com seus próprios sistemas e
métodos de controle – somente para cuidar da manutenção preditiva. Mesmo assim,
precisamos entender claramente que a manutenção preditiva é um dos elementos da
manutenção preventiva: ao colocarmos em prática a manutenção preditiva, suas tarefas
devem fazer parte do planejamento da manutenção preventiva, pois a manutenção
preditiva é mais uma maneira de inspecionar os equipamentos. Além disso, também
é possível prever o momento de reformar componentes mecânicos; entretanto, ainda
há algumas limitações de tecnologia e atualmente não é possível adotar a manutenção
preditiva para todo tipo de componente ou peça de um equipamento.
Dentre as principais técnicas de manutenção preditiva, podemos citar as
seguintes:
• análise de vibrações;
• tribologia;
• infravermelho (termografia);
• ultrassom.
25
A seguir, estudaremos cada uma dessas técnicas mais detalhadamente.
Análise de vibrações
A técnica da análise de vibrações parte do princípio de que toda máquina em

funcionamento produz vibração. A deterioração do funcionamento é identificada
por uma modificação da “distribuição da energia vibratória”, ou seja, conhecendo-
se o comportamento da vibração original ou ideal da máquina, podem-se
diagnosticar falhas com a identificação de mudanças no comportamento original,
e essas mudanças caracterizam-se normalmente por um aumento do nível de
vibração (Mirshawka, 1991).
A análise de vibrações pode ser utilizada para

VOCÊ diagnosticar falhas em elementos girantes, normalmente
motores ou algo movido por motores e pode detectar
SABIA? desalinhamentos, excentricidades, desbalanceamentos,
falhas de rolamentos, entre outros tipos de problemas.
Analisando a evolução das falhas, é possível fazer uma previsão do momento

ideal para a intervenção no equipamento. As empresas podem optar por adquirir
o sistema de análise de vibrações e treinar a sua equipe para coletar e analisar os
dados, ou, ainda, contratar outras empresas que o façam e ainda forneçam um
laudo que direcionará as ações de quem contratou o serviço.
A Figura 3 mostra um equipamento utilizado para a medição e coleta dos dados
de vibração, utilizando como sensor um equipamento chamado acelerômetro,
que é acoplado a uma base magnética que facilita a instalação.
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Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise de vibrações

Fonte: Anhui Rong Ri Xin Information Technology, 2012
26
Tribologia
A tribologia é uma técnica de análise do óleo lubrificante largamente utilizada

em equipamentos para a redução de atrito; ela deve ser feita periodicamente e
pode ser quantitativa ou qualitativa. A análise quantitativa avalia a quantidade
de elementos contaminantes presentes no óleo que poderão originar reações
químicas por calor excessivo ou por desgaste demasiado das peças lubrificadas.
O número resultante dessa análise será determinante para a tomada de decisão
em relação à intervenção ou não no equipamento.
A análise qualitativa verifica qual é o material das partículas encontradas
e determina qual elemento está sofrendo o desgaste excessivo. Analisa-se
também o formato da partícula e, com isso, pode-se definir, por exemplo,
se é a carga que é alta demais ou se é o lubrificante que está inadequado.
Com a experiência que já está acumulada em torno dessa técnica, é possível
estimar quando o equipamento entrará em falha e o que deve ser feito para
solucionar o problema encontrado.
Infravermelho (termografia)
A técnica de infravermelho (termografia) utiliza um equipamento

capaz de captar a radiação infravermelha que todos os corpos emitem e
mostrá-la com diferentes cores, fazendo com que seja possível evidenciar
elementos com temperatura anormal. A Figura 4 mostra um equipamento
de termografia, e a Figura 5 mostra a qualidade do diagnóstico que pode
ser realizado por meio dessa técnica, além dos problemas que poderão ser
evitados com o diagnóstico.
Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia

Fonte: PCE Intruments , 2012
27
Figura 5 - Aplicação da termografia

Fonte: Órbita Eletricidade, 2012
Ultrassom
A inspeção por ultrassom detecta sons produzidos por operações mecânicas

(rolamentos danificados), emissões elétricas (faiscamento, arco elétrico,
etc.) e fluxo de fluidos (vazamentos para atmosfera, válvulas, purgadores). A
detecção por ultrassom permite encontrar falhas em praticamente todos os
equipamentos existentes em um ambiente fabril e também detectar trincas em
sólidos. Comprovadamente, esse é o processo mais versátil para a localização de
vazamentos em uma instalação industrial. Na Figura 6, temos o exemplo de uma
inspeção para localizar vazamentos em sistemas de gás.
****
Figura 6 - Aplicação do ultrassom

Fonte: SKF, 2012
3.1.4 Manutenção produtiva
A manutenção corretiva, preventiva e preditiva têm seus pontos positivos e

negativos. O método mais primitivo de manutenção é a corretiva, e o mais moderno
é a preventiva – que inclui a manutenção preditiva. Entretanto, em um mesmo
equipamento, podem-se aplicar vários métodos de manutenção simultaneamente.
Essa combinação depende principalmente de aspectos econômicos, ou seja, devemos
sempre levar em consideração a relação entre os custos de manutenção e os custos
das perdas causadas pelas falhas.
28
4
KPI
KPI que vem do inglês “key A melhor manutenção será sempre a combinação mais
performance indicator” e adequada dos vários métodos, de acordo com a natureza e
significa “Chave indicadora VOCÊ criticidade do equipamento para a produção. A tendência
de desempenho” . SABIA? mundial é escolher, para cada caso, o método mais
adequado, eficiente e econômico, abandonando de vez a
discussão sobre qual manutenção é melhor.
A manutenção produtiva pode ser entendida como uma técnica que

consiste na melhor aplicação dos diversos métodos de manutenção, visando
a otimizar os fatores econômicos da produção, garantindo uma melhor
utilização e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo.
A técnica da manutenção produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida
dos equipamentos, desde a sua especificação até o sucateamento, e leva em
consideração os custos de manutenção e a produtividade do equipamento
ao longo das etapas do seu ciclo de vida. A técnica da manutenção produtiva
é uma “maneira de pensar”, em vez de um método de manutenção. Podemos
representar a manutenção produtiva como uma técnica que evolve todos os
métodos de manutenção.
O princípio da manutenção produtiva é que apenas as ações do
departamento de manutenção não são suficientes para melhorar o
desempenho dos equipamentos: ela busca uma estreita cooperação com
outros departamentos da empresa, principalmente com o de produção.
Afinal de contas, a operação dos equipamentos realizada pelo pessoal da
produção influencia diretamente os custos de manutenção.
Em resumo, o objetivo fundamental da manutenção produtiva não é apenas
evitar falhas nos equipamentos, e sim aplicar a melhor combinação dos métodos
de manutenção para que a produção não fique prejudicada, obtendo como
retorno um elevado resultado econômico para toda a empresa (Xenos, 1998).
3.2. Indicadores de desempenho da manutenção
Algumas empresas podem referir-se a indicadores de desempenho como o

KPI . Esses indicadores servem para demonstrar a meta a ser atingida e a situação
4
atual de alguns aspectos, que, para o nosso caso, serão aspectos de desempenho
relacionados à manutenção (Mobley, 2008).
Para exemplificar a análise de um KPI, vejamos a Figura 7 que demonstra o
comportamento do MTBF que é um indicador que será explicado a seguir.
29
MTBF do mês
250
200
Minutos
BOM
150 Meta
100 Resultado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Dia do mês
Figura 7 - Análise de KPI

Fonte: Autor
No gráfico, verifica-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resultado

(que no caso é “quanto maior melhor”) representado pela seta azul e os valores
registrados diariamente. Entendendo o significado do indicador e o funcionamento
do gráfico, toda a equipe de manutenção poderá verificar o desempenho da área
medido naquele intervalo de tempo.
Existem alguns indicadores de desempenho da manutenção que qualificarão
a efetividade do plano de manutenção e auxiliarão nos processos de decisão, e
é fundamental que eles sejam conhecidos e entendidos. Na Figura 8 temos um
exemplo de comportamento de um dia de trabalho do sistema da Figura 1que
será utilizado para evidenciar os indicadores de desempenho que iremos estudar.
A velocidade nominal dessa linha de produção é de 360 garrafas por hora.
Velocidade (grf/h)
400
350
300
250
200
150
100
50
0
00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 15:00 18:00 20:00 22:00 00:00
Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase

Fonte: Autor
A seguir, estudaremos os indicadores de desempenho da manutenção.
3.2.1. MTBF
A sigla MTBF vem do inglês “Mean Time Between Failures”, que significa
“tempo médio entre falhas”. Para mostrar de onde saem os números que
compõem esse índice, vamos analisar o gráfico da Figura 8 em que apresenta 5
falhas que ocorreram nos seguintes horários: 0:00, 08:00, 14:00, 17:30 e 23:45.
A Tabela 2 foi criada para auxiliar no cálculo do MTBF e mostra o tempo entre
as falhas do período em análise.
30
5
OEE Tabela 2: Valores para o cálculo do MTBF
A sigla OEE vem do inglês
overall equipment effecti- FALHA HORÁRIO INÍCIO HORÁRIO FIM TEMPO EM PRODUÇÃO
veness e significa eficácia DA FALHA DA FALHA OU TEMPO ENTRE AS FALHAS
global de equipamento 1 00:45
(Wikipedia, 2012A). 2 07:00 08:30 6:15 (entre a falha 1 e 2)
3 13:30 14:30 5:00 (entre a falha 2 e 3)
4 16:30 17:15 2:00 (entre a falha 3 e 4)
5 23:45 6:30 (entre a falha 4 e 5)
Fonte: Autor
O MTBF, nesse caso, que citamos como exemplo, levará em consideração o

tempo de produção entre as falhas, e o valor do índice será a média aritmética
desses tempos, sendo o MTBF do intervalo analisado igual a 4:56 horas, ou seja, a
linha para a cada 4:56 horas.
Outras formas podem ser utilizadas para calcular esse índice, mas utilizamos a
mais simples que facilita o entendimento e atende à necessidade do que o índice
deseja quantificar e evidenciar para possíveis tomadas de decisões das empresas.
O MTBF pode nos mostrar quão eficaz foi o reparo anterior,

VOCÊ a efetividade da manutenção preventiva, o fim da vida útil
SABIA? de um equipamento e a necessidade de investimento.
3.2.2 MTTR
Assim como o MTBF, a sigla MTTR vem do em inglês Mean Time To Repair que
em português significa tempo médio para reparo. A partir da Tabela 2 criamos a
Tabela 3, que servirá para evidenciar que o MTTR é o tempo médio para que o
reparo da linha ocorra.
Tabela 3: Valores para o cálculo do MTTR
FALHA HORÁRIO INÍCIO HORÁRIO FIM TEMPO DE LINHA

DA FALHA DA FALHA PARADA
1 00:45
2 07:00 08:30 1:30 (entre a falha 1 e 2)
3 13:30 14:30 1:00 (entre a falha 2 e 3)
4 16:30 17:15 0:45 (entre a falha 3 e 4)
5 23:45
Fonte: Autor
O MTTR avalia o tempo de reação da linha quando ocorre uma falha. Fazendo
a média aritmética dos tempos em que a linha fica parada e para o intervalo
analisado, teremos o resultado de 1:05, sendo esse o valor de MTTR. Vale comentar
também que as empresas podem utilizar outras formas de cálculo.
31
O MTTR avalia fundamentalmente a capacidade de reação da fábrica quando

da presença de um problema, sendo da disposição de peças de reposição para a
manutenção de equipamentos, conhecimento técnico da equipe de manutenção,
quantidade de pessoal corretamente dimensionado para a manutenção corretiva,
entre outros pontos.
3.2.3. OEE
O estudo do indicador OEE5 será mais aprofundado, pois é o índice que a

maioria das empresas está implantando. Ele serve para comparar empresas de
mesmos processos, podendo ser referência para evidenciar as melhores práticas
relacionadas à área industrial (basicamente manutenção e produção).
O OEE é calculado com base em três medidas:
• disponibilidade: esta medida avalia o tempo perdido em função das paradas
não planejadas, por exemplo, paradas de manutenção corretiva, em que
estava planejada a produção da linha, e esta não produziu;
• desempenho: avalia todo o momento em que a linha ou o equipamento não
está produzindo na velocidade previamente especificada como nominal;
• qualidade: subtrai do cálculo todo o produto rejeitado por problemas de qualidade.
Com essas três medições, calcula-se o percentual global de eficácia da produção,
que serve para fundamentar a decisão de onde os investimentos deverão ser focados
para melhorar o resultado da produção. O valor ideal possível é 100% e significa que,
no intervalo em que foi calculado, a produção ocorreu sempre com a velocidade
nominal, sem paradas não planejadas e nenhum produto rejeitado por qualidade.
Vamos então a um exemplo de cálculo de OEE, e para tal, usaremos o
comportamento da Figura 8, calculando o OEE do dia em questão. Vamos calcular
primeiramente a disponibilidade considerando que a linha estava programada
para produzir o dia inteiro, ou seja, 24 horas; então, somando todo o tempo de
parada, teremos:
1:00 + 2:00 + 1:30 + 1:00 + 0:15 = 5 horas e 45 minutos
Para fazer esse cálculo, precisamos converter os minutos em horas, dividindo
os 45 minutos por 60, o que resultará em 0,75 horas.
A contribuição da disponibilidade para o cálculo de OEE será:
disp.= (24 - 5,75) x 100% = 76 %

24
32
6
TAG Para o cálculo das perdas por desempenho, utilizaremos os períodos em que a
TAG quer dizer rótulo ou linha funcionou abaixo da velocidade nominal de 360grf/h, considerando ainda a
etiqueta em inglês.
velocidade em que produziu. Para isso, vamos calcular tudo o que foi deixado de
produzir por redução de velocidade, originando:
• 1ª redução – duração de 1:15 a 240 grf/h: era para ser produzido 1,25 horas
× 360 grf/h = 450 grf, e foi produzido 1,25 horas × 240 grf/h = 300 grf,
originando uma perda de 450 – 300 = 150 grf;
• 2ª redução – duração de 1:30 a 120 grf/h: era para ser produzido 1,5 horas ×
360 grf/h = 540 grf e foi produzido 1,5 horas × 120 grf/h = 180 grf, originando
uma perda de 540 – 180 = 360 grf;
• 3ª redução – duração de 0:45 a 50 grf/h: era para ser produzido 0,75 horas ×
360 grf/h = 270 grf e foi produzido 0,75 horas × 50 grf/h = 37 grf, originando
uma perda de 540 – 180 = 233 grf.
O total de perda por redução de velocidade foi 150 + 360 + 233 = 743 grf. No
período de 24 horas, deveriam ter sido envasadas 24 × 360 = 8.640 grf.
O percentual para compor o OEE final foi calculado da seguinte maneira:
Desemp. = (8640 - 743) x 100% = 91,1%

8640
Supondo que 200 grf tiveram problema de qualidade, a contribuição do fator
qualidade para o OEE ficaria:
Qual. = (8640 - 200) x 100% = 97,7%

8640
Então o OEE para este dia de produção ficará em:

%OEE=76%×91,1%×97,7%=67,6%
CASOS E RELATOS
Uma empresa estava com problemas nos seus custos de produção, e os

responsáveis analisaram o gráfico de OEE dos últimos meses, apresentado na
Figura 9. Desse modo, eles decidiram realizar um controle mais detalhado no
mês de julho, e registraram mais detalhadamente as paradas de equipamento,
para levantar as principais causas na queda do OEE.
33
80,0% 100%
95%
75,0%
90%
70,0% 85% %Disp.

% OEE
%Desemp.
% Meta 80%
65,0% %Qual.
75%
60,0% 70%
mar /12
ago /11
nov /11
mai /12
mar /12
dez /11
ago /11
nov /11
mai /12
out /11
jun /12
dez /11
abr /12
jan /12
out /11
jun /12
abr /12
fev /12
set /11
jan /12
fev /12
set /11
jul /11
jul /11
Figura 9 - Comportamento do OEE e seus componentes

Fonte: Autor
3.3. Levantamento inicial
O levantamento inicial fundamenta toda a estrutura de informações necessárias

para suportar o serviço de manutenção e a sua gestão. Deve ser entendido que
um levantamento inadequado pode comprometer a gestão dos custos e da
qualidade do serviço. A experiência dos profissionais mais antigos é fundamental
nessa etapa para garantir a qualidade e a quantidade de informações necessárias.
Na hipótese de no momento especificado para esse levantamento, a atividade
não ser corretamente executada, ao implementar ferramentas de gestão da
manutenção ou tipos de manutenções mais robustas, o levantamento deverá
ser refeito. Essa ação, provavelmente, irá requerer mais esforço do que seria
necessário se fosse corretamente realizada da primeira vez.
3.3.1. Cadastro de equipamentos
Para que o cadastramento atenda às demandas futuras em relação à gestão de

manutenção, é importante que cada item cadastrado seja único para poder ser
rastreado (localizado). Essa identificação utilizada nos equipamentos é comumente
chamada de TAG6 e é codificada para agrupá-los em classes. O agrupamento permite
que os usuários dos equipamentos identifiquem as características mais relevantes
apenas pelos TAGs. Isso não é uma regra, e algumas empresas optam por usar somente
números sequenciais; o essencial é que o TAG seja único no local onde é aplicado.
A codificação individualizada do equipamento que receberá manutenção
tem o objetivo de identificar, fazer o acompanhamento de custo, acompanhar
a eficiência e a incidência de falhas e mostrar quando o equipamento estiver
obsoleto. A codificação ainda tem outras funções menos expressivas, como a
organização dos arquivos de desenhos/manuais e a codificação e preparação do
estoque de sobressalentes (Ariza, 1978).
34
Nas empresas é comum que o material necessário para

manutenção seja chamado de sobressalente, como,
por exemplo, um mancal de rolamentos. Além disso,
VOCÊ essa nomenclatura pode especificar o almoxarifado (ex.:
SABIA? Almoxarifado de Sobressalentes) e o setor de compras também
(ex.: Compras de Sobressalentes). Este tipo de material também
é chamado de material não produtivo, pois não é matéria-prima
e não está ligado diretamente ao produto acabado.
Admitindo-se que, de maneira geral, os equipamentos industriais são formados

por conjuntos, e esses últimos por subconjuntos mecânicos, elétricos, hidráulicos,
pneumáticos e de instrumentação, pode-se criar uma forma de identificar esses
subconjuntos. Como equipamento entendemos conjuntos e subconjuntos; desse
modo, o detalhamento nunca chegará a atingir componentes puros. Para esses
sobressalentes, haverá uma codificação própria aproveitando a codificação-base do
equipamento, em se tratando de sobressalente específico, e uma codificação especial
para sobressalente normalizado (regido por uma norma ex.: ABNT) (Ariza, 1978).
Vamos considerar novamente o sistema da Figura 1, que já conhecemos,
supondo que ele esteja inserido em uma fábrica com mais 4 linhas de envase e
em uma empresa que tem 6 unidades no Brasil, de uma multinacional instalada
em 30 países diferentes. O sistema (software) de cadastramento de equipamentos
é global (o mesmo para todas as empresas do grupo), e essa condição deverá ser
considerada na etapa de criação da codificação e cadastramento.
Montando um exemplo de codificação (Figura 10), pode-se criar um código ou
Tag para o agitador do tanque de cozimento sendo BR-POA-L2-TQ001-A, que nos diz:
Fábrica de Porto Alegre Primeiro tanque
BR - POA - L2 - TQ - 001 - A
Divisões do Brasil Equipamento: tanque
Linha 2 da fábrica
Figura 10 - Exemplo de TAG com significados

Fonte: Autor
Pelo fato de o nosso exemplo ser de uma empresa global sediada em vários
países e ter um mesmo software que gerencia a manutenção em todas as unidades,
o código requer toda a extensão mostrada. Mesmo assim, essa complexidade pode
estar apenas no software, e não precisa ser levada a todos os níveis da empresa.
O “BR” identifica que é uma das fábricas do Brasil, porém as pessoas que vão lidar
com o equipamento já o sabem, assim como o “POA” (Porto Alegre); o “L2” é uma forma
de simplificar a linha do equipamento, mas dentro da unidade de Porto Alegre será
tratado com código único de modo que não será necessário identificar o equipamento
com o número da linha, pois terá somente um “TQ-001” na fábrica de Porto Alegre.
35
Já o “A” identifica um divisão do equipamento e servirá, dentro do software,

para isolar esse elemento, caso estejam ocorrendo muitas falhas. Nesse caso, não
seria necessário identificar no equipamento os conjuntos e subconjuntos, mas se a
empresa do exemplo optasse por esse tipo de identificação, o tanque ficaria como
mostrado na Figura 11.
TQ-001
Figura 11 - Exemplo identificação de equipamento

Fonte: Autor
3.3.2. Histórico de falhas
O histórico de falhas fundamenta muitas decisões relacionadas à gestão da

manutenção, investimentos em equipamentos, planos de manutenção preventiva
e preditiva. Apesar disso, é extremamente difícil criar um histórico com 100% de
confiabilidade, pois, além de refletir em pressões e cobranças para as áreas de
manutenção, as informações dependem normalmente da equipe técnica para serem
alimentadas nos sistemas da empresa. Essa equipe é resistente a esse tipo de atividade,
por tirar as pessoas do foco do dia a dia do trabalho, que é a execução das manutenções.
Criar um histórico de falhas e não utilizá-lo para análises

e melhorias é comum, mesmo em empresas de grande
porte. O que poderia ser um fator determinante para
FIQUE melhorar os resultados da área industrial, acaba sendo mais
ALERTA uma despesa e geração de tempo perdido pela equipe.
O detalhamento das falhas e manutenções realizadas é
fundamental, pelo menos para as paradas mais relevantes,
com o objetivo de as decisões serem mais acertadas.
Vamos então criar um cenário de histórico de paradas para a linha de produção

da Figura 1. Nesse exemplo foi criada uma tabela que os operadores de máquinas
deveriam preencher, classificando o grupo de falhas conforme a Tabela 4 e a
descrição da falha conforme a Tabela 5; outras informações como duração, data e
equipamento também serão registradas.
36
Tabela 4: Grupo de falhas
GRUPO FALHA DESCRIÇÃO
A Matéria prima
B Operacional
C Manutenção mecânico
D Manutenção elétrica
E Programada
F Externa
Fonte: Autor
Tabela 5: Descrição da falha
GRUPO CÓD. FALHA DESCRIÇÃO DA FALHA

A 001 Falta
A 002 Qualidade
B 003 Inesperiência do operador
B 004 Operação inadequada
B 005 Falta de operador
B 006 Parametrização incorreta
C 007 Rolamento trancado
C 008 Falta de lubrificação
C 009 Quebra de eixo
C 010 Rompimento de esteira

C 011 Vazamento
C 012 Sobrecarga no motor

C 013 Sistema pneumático
D 014 Motor queimado
D 015 Resistência queimada

D 016 Painel elétrico
D 017 Fuzível queimado
D 018 IHM
E 019 Treinamento
E 020 Reunião
E 021 Ginástica laboral
E 022 Manutenção preventiva
E 023 Calibração de instrumentos
F 024 Não necessita produção

F 025 Falta de energia elétrica
Fonte: Autor
37
Após 3 meses, foram registradas 119 paradas, com uma amostra na Tabela 6.
Tabela 6: Amostra dos registros
ITEM DATA LINHA EQUIPAMENTO DURAÇÃO GRUPO FALHA DESCRIÇÃO DA FALHA OBS.
1 01/02/2012 1 Rolhador 13 Operacional inesperiência do operador
2 01/02/2012 1 Tanque de cozimento 22 Operacional Parametrização incorreta
3 01/02/2012 1 Esteira de envase 34 Manutenção mecânico Rompimento de esteira
4 01/02/2012 1 Rolhador 23 Manutenção mecânico Sobrecarga no motor
5 01/02/2012 1 Esteira de envase 184 Externa Falta de energia elétrica
6 03/02/2012 1 Esteira de envase 16 Manutenção elétrica Painel elétrico
...
115 27/04/2012 1 Esteira de envase 63 Programada Manutenção preventiva
116 29/04/2012 1 Rolhador 20 Manutenção elétrica Fuzível queimado
117 29/04/2012 1 Esteira de envase 63 Programada Manutenção preventiva
118 30/04/2012 1 Esteira de envase 124 Matéria prima Qualidade
119 30/04/2012 1 Esteira de envase 39 Manutenção elétrica Resistência queimada
Fonte: Autor
As informações foram enviadas para cada gestor de área. No decorrer deste

livro veremos como tratar as informações levantadas.
3.3.3. Manuais e demais documentações (o que procurar, como

entender)
Todos os manuais e documentações das máquinas de produção

e equipamentos auxiliares serão constantemente necessários para o
planejamento das manutenções preventivas e preditivas, e também para
a execução das manutenções corretivas. Por isso, devem ser arquivados de
forma organizada e mantidos de maneira que não estraguem. Nos tempos de
hoje, é comum a disponibilização dos manuais técnicos através dos sites de
grandes e médios fabricantes, mas, para a manutenção corretiva em campo
(chão de fábrica), é fundamental a documentação em meio físico (papel). O
manual de uma máquina é um ótimo ponto de partida para a correta instalação
e planejamento da manutenção preventiva e, por isso, deverá ser levado em
conta na etapa de elaboração do plano de manutenção.
Para fundamentar essas afirmações, escolhemos o manual de um
equipamento muito comum na indústria; apresentaremos apenas a parte
que se refere à manutenção preventiva. Na Figura 12 temos o recorte do
manual de um chiller, que é um compressor utilizado para resfriamento por
meio da compressão de gases.
38
Inspecionar o painel de controle - A manutenção Trocando o filtro de óleo - Se OIL PRESSURE DELTA
consiste de uma limpeza geral e aperto de todas as
conexões. Aspire o gabinete para eliminar acúmulo de
P se aproximar do limiar de 18 psid (124 kPad) para o LOW
ditritos. Se o controle da máquina estiver com defeito, leia a OIL PRESSURE ALARM (alarme de pressão baixa do
seção Guia de Identificação e Soluçoes para os ajustes e óleo), troque o filtro de óleo de acordo com a necessidade.
verificação apropriados. Caso contrário, troque o filtro de óleo anualmente.
Troque o óleo após o primeiro ano de operação. Após,
As conexões de força em equipamentos recentemente troque o óleo pelo menos a cada 3 anos ou de acordo
instalados podem ceder e afrouxar após um mês de
com a necessidade. Contudo, se existir um sistema de
operação. Desligue a força e reaperte-as. Verifique
monitoramento de óleo contínuo e/ou uma análise de óleo
anualmente.
anual for realizada, o tempo entre as trocas de óleo pode
! CUIDADO ser prolongado. Consulte a seção “Especificações do óleo”
Verifique se a força para a central de controle está na página 76 para informações adicionais.
desligada quando as conexões dentro do painel de
controles forem limpas e apertadas.
Verificação mensal dos controles de segurança e

operação - Para garantir a proteção da máquina, o teste
automático dos controles deve ser feito pelo menos uma
vez por mês. Veja a Tabela 5 para as funções do teste de
controle.
Figura 12 - Recorte do manual do chiller23 XRV

Fonte: Carrier, 2012
Note que analisando somente esse trecho do manual podemos listar a

necessidade das seguintes manutenções periódicas:
• limpeza mensal do painel de controle;
• reaperto das conexões após o primeiro mês de funcionamento, e depois
anualmente;
• teste mensal dos sistemas de controle e segurança;
• troca anual do filtro de óleo ou quando ocorrer o alarme de pressão baixa;
• troca de óleo após o primeiro ano de utilização e troca a cada 3 anos; note
que, nesse requisito, faz-se uma chamada à manutenção preditiva, referindo-
se ao prolongamento da troca em caso de análise periódica.
Veja que em apenas um trecho do manual de um equipamento foram
identificados cinco itens de manutenção preventiva, que deverão constar no
plano de manutenção da fábrica que o utiliza.
3.4. Criticidade de máquina
A criticidade de uma máquina e/ou equipamento pode ser entendida como

um valor que identifica se um item é crítico ou não. Esse valor de criticidade
irá remeter o item a ações específicas relacionadas ao plano de manutenção.
Por exemplo, suponhamos que uma empresa tenha uma variação de 0 a 10
para o índice de criticidade, sendo 10 para muito crítico e 0 para não crítico.
Essa empresa determinou que os equipamentos avaliados com 10 terão
manutenção preditiva, quando aplicável, e preventiva. Além disso, que os
equipamentos avaliados com 5 a 9 terão manutenção preventiva a depender
do custo do item a ser trocado e que os equipamentos avaliados com 0 a 4
terão somente manutenção corretiva.
39
Cada empresa pode criar o seu critério para pontuação da

criticidade e o seu próprio fluxo de decisão a partir dessa
pontuação. Mostramos um exemplo, mas cada empresa
VOCÊ cria as suas próprias regras a partir das particularidades de
SABIA? seu mercado de atuação, suas máquinas de produção, seus
fornecedores e sua própria cultura que identificará quais os
pontos realmente importantes e, dessa forma, críticos para
a empresa.
3.4.1. Critérios para criticidade
Como vimos, os critérios podem depender de muitos fatores, porém o mais

importante é que esses critérios existam, pois poderão ser melhorados ao longo
do tempo. A seguir, são listados alguns critérios que uma empresa pode adotar e
suas definições:
• impacto: esse item pode avaliar se a falha do equipamento em análise irá
parar somente a máquina em avaliação, a linha inteira a que essa máquina
pertence ou a fábrica toda; assim pode-se ter um valor atribuído a cada uma
dessas condições;
• MTTR: é o tempo médio que se gastará para recolocar o equipamento em
operação;
• segurança:as empresas podem agregar o risco de acidentes aos seus
funcionários como um requisito para atribuir a criticidade de um
equipamento, quantificando o impacto na saúde ou até mesmo a vida de
pessoas no caso de falha (por exemplo, uma possível explosão, vazamento
de gases perigosos, etc);
• custo de manutenção por mês: avalia quanto se gasta para manter o item em
avaliação em funcionamento; caso o custo seja muito alto, pode-se decidir
por uma manutenção preventiva, ou optar por esperar pela quebra do item,
devido ao valor excessivo da preventiva;
• meio ambiente: o impacto ao meio ambiente, para o caso de uma falha de
uma máquina ou equipamento, também pode ser avaliado e quantificado
com base no risco ambiental associado à falha de algum dispositivo (por
exemplo, um vazamento, erro no tratamento de efluentes perigosos, etc);
• tempo médio de preventiva: esse item avalia quanto tempo será necessário
que a máquina fique parada para se executar a manutenção preventiva;
pode ser o mesmo tempo da corretiva, e sem outros impactos, sendo mais
interessante fazer somente a corretiva;
40
• qualidade do produto: esse item quantifica o impacto que uma falha causa
aos clientes ou até mesmo à imagem do produto ou da empresa, e também a
probabilidade de gerar riscos à saúde dos clientes. São atribuídos valores a esses
diferentes fatores que também impactarão no cálculo de criticidade de máquinas.
Podemos considerar ainda que, para cada um desses critérios, será dado um
peso que impactará no valor final do índice de criticidade.
Com base no que foi explicado até agora sobre criticidade, foi criada a Tabela
7 que exemplifica uma ferramenta de avaliação da criticidade de equipamentos.
Tabela 7: Análise de criticidade
REQUISITO CRITÉRIO NOTA PESO
Operação manual sem perda de produtividade 0
Operação manual com perda de produtividade 1
Impacto 5
Parada da linha 2
Parada de Todas as linhas 5
<30 min 0
>30 e <60 min 1
MTTR 2 3
>60 e <120 min
>120 min 4
Acidente para uma pessoa sem afastamento 1
Acidente para mais de uma pessoa sem afastamento 2
Segurança 5
Acidente para uma pessoa com afastamento 3
Acidente para mais de uma pessoa com afastamento 4
Custo de <R$ 1.000,00 0
manutenção > R$ 1.000,00 e < R$ 5.000,00 1
por mês >R$ 5.000,00 e < R$ 10.000,00 2 1
> R$ 10.000,00 3
Meio Sem impacto ambiental 0
ambiente Impacto ambiental já com contenção 1 3
Impacto ambiental sem contenção 3
> 120 min 0
Tempo médio > 60 e < 120 min 1
preventiva > 30 e < 60 min 2 2
< 30 min 4
Detectável facilmente antes de sair para o mercado 1
Qualidade de Média dificuldade para derecção 2
produto Muito difícil detectar 3 5
Já houve reclamação clientes 4
Fonte: Autor
A Tabela 7 é ilustrativa, mas poderia muito bem ser utilizada na realidade.

Vamos, então, montar um exemplo de análise de um compressor chiller
(mostrado anteriormente). A fórmula que utilizaremos para calcular a
criticidade será:
Critic.= Cr1XP1 + Cr2XP2+ ... +CrnXPn
Em que:
n = número de critérios;
Cr = é o critério;
41
P= é o peso atribuído ao critério.

Fazendo a avaliação, teremos:
• impacto: 5 – parada de todas as linhas;
• MTTR: 4 – tempo > 120 minutos;
• segurança: 1 – acidente para uma pessoa sem afastamento;
• custo de manutenção por mês: 1 – entre R$1.000,00 e R$5.000,00;
• meio ambiente: 3 – impacto ambiental sem contenção;
• tempo médio de preventiva: 2 – entre 30 e 60 minutos;
• qualidade de produto: 2 – média dificuldade de detecção do problema de
qualidade.
Calculando a criticidade com base na avaliação e nos pesos da Tabela 7,
teremos o seguinte resultado:
Critic.=5×5+4×3+1×5+1×1+3×3+2×2+2×5=66
Podemos transformar o resultado em um índice e, para tal, calculamos todos
os pontos disponíveis em criticidade, ou seja, o mais crítico possível seria:
Critic.Máx.=5×5+4×3+4×5+3×1+3×3+4×2+4×5=97
Então podemos considerar como índice de criticidade:
Ic = (Critic.) x 100% =
(Critic.Máx)
Resultando para o nosso caso:
Ic = 66 x 100% = 68%
97
A empresa que está definindo a forma de decidir a criticidade, deverá

ainda ter uma árvore de decisão, servindo como exemplo o fluxograma da
Figura 13.
Inicío
Ic<50% Aplicar somente a

Sim
manutenção corretiva
?
Não
Aplicar manutenção
Ic<90% Sim preventiva
?
Não
Aplicar todas as técnicas de

manutençao da empresa
Figura 13 - Árvore de decisão para criticidade

Fonte: Autor
42
7
Headcount Podemos ainda usar a lei de Pareto, que diz que 80% das consequências
Headcount é um termo advêm de 20% das causas, ou seja, 20% dos equipamentos analisados com os
inglês que significa “nú- critérios de criticidade são responsáveis por 80% dos problemas e perdas da
mero de funcionários” e é
comumente utilizado nas fábrica. Então, ao atuar sobre os 20% dos equipamentos avaliados como os mais
empresas quando é neces-
sário referir-se ao quadro críticos, resolveremos a maior parte dos problemas da fábrica. Poderemos aplicar
de pessoal ou quantidade a manutenção preventiva em 20% do total de equipamentos, começando do
de funcionários em funções
específicas. mais crítico para o menos crítico, e ainda verificar, desses 20%, qual o valor gasto
em manutenção preventiva e aplicar a manutenção preditiva nos 20% mais caros,
com o objetivo de reduzir os custos da preventiva.
Acabamos de dar dois exemplos de como utilizar o índice de criticidade, mas,
na prática, sabemos que cada empresa deve criar seu modelo.
3.4.2. Periodicidade
A periodicidade é o intervalo de tempo em que as manutenções serão

executadas; no caso das manutenções preventiva e preditiva, esta é uma
definição de planejamento que interfere no intervalo em que essas atividades
serão executadas, sejam intervenção de preventiva ou medições de preditiva.
A periodicidade deve ser modificada sempre que for necessário. Para o caso
de manutenção preventiva, se houver uma falha de um item antes da troca
programada, essa periodicidade deverá ser analisada e alterada se necessário,
para que não ocorra essa manutenção corretiva novamente. Para o caso da
manutenção preditiva, se for encontrada uma medição muito discrepante em
relação à última medição realizada, quer dizer que o intervalo está muito grande
e que as medições deverão ter o intervalo reduzido, para que não ocorra uma
manutenção corretiva antes que seja detectada e programada uma manutenção
oriunda das medições da manutenção preditiva.
Essas constatações devem ser consideradas para itens de mesma aplicação e
condições de uso, como, por exemplo, um redutor de uma esteira em uma linha que
seria inspecionado e falhou antes; se for decidido reduzir o intervalo de inspeção,
os redutores das demais linhas aplicados em esteiras semelhantes deverão ter a
mesma redução no intervalo de inspeção, a não ser que se constate um problema
de qualidade no item que falhou ou algo muito específico da sua aplicação.
Periodicidade é utilizada normalmente para especificar

um intervalo de tempo, citando como exemplo mensal,
FIQUE semestral, trimestral, etc. Algumas empresas podem chamar
essa condição de frequência, significando na prática a
ALERTA mesma coisa. Fisicamente, frequência é o inverso do
tempo (F=1⁄T); então quando nos referimos a aumentar a
frequência de medição, estamos reduzindo a periodicidade.
43
3.4.3. Custos/material
As manutenções preventivas programadas devem ser compatíveis com o

orçamento destinado a elas, assim como o custo de manutenção preditiva. Esse fator
influencia muito na gama de equipamentos que serão contemplados ou não pelos
programas de manutenção preventiva, pois se na etapa de definição da criticidade
forem apontados muitos equipamentos como críticos, ocorrerá o seguinte:
• ou a empresa aumentará o valor destinado à manutenção preventiva (o que
normalmente não ocorre);
• ouo gestor de manutenção deverá criar um critério para alocação dos
recursos financeiros que reflitam um melhor resultado para a empresa.
Esses resultados poderão ser medidos pelos indicadores mostrados no item ”3.2
Indicadores de desempenho da manutenção”. Esses mesmos indicadores servirão
para justificar o aumento dos recursos financeiros destinados à manutenção
preventiva, pois provarão que trazem retorno para a empresa – daí a importância
da correta utilização desses recursos.
3.4.4. Programação
Todos os itens descritos servem para chegar à etapa de programação da

manutenção que será realizada pela equipe de gestão da manutenção, podendo
também ser chamada de PCM (Planejamento e Controle da Manutenção), que é a
equipe de planejamento e controle da manutenção.
O plano de manutenção leva em consideração tudo o

VOCÊ que foi comentado/somado à equipe disponível para a
SABIA? execução, também conhecida como headcount7.
Dependendo do tamanho da empresa, a programação das manutenções é

uma atividade bastante complexa que necessita de softwares que auxiliam essa
atividade. Mesmo assim, a experiência do programador é fundamental para
um bom trabalho, pois a programação deve refletir na prática uma estabilidade
maior do maquinário de produção e uma utilização mais eficaz dos recursos de
manutenção, sejam esses financeiros ou de mão de obra.
Veremos como uma programação de manutenção funcionaria na prática.
Utilizaremos como exemplo duas manutenções mostradas na Tabela 8, a seguir.
44
Tabela 8: Parte de um plano de manutenção

MÁQUINA SUB - DESCRIÇÃO AÇÃO TEMPO DE PERÍODO DIAS
CONJUNTO EXECUÇÃO EXEC.
HH
Esteira Roletes Verificar se todos Troca do 5 Quinzenal 12,27
de os rolamentos rolamento
envase 6301 -2Z
Esteira Roletes Verificar rolamento Troca do 5 Quinzenal 12,27
de trancado ou rolamento
envase com ruído 6301 -2Z
Fonte: Autor
Essas duas manutenções preventivas serão inseridas de programa de

manutenção de um dos técnicos de manutenção preventiva, como mostra o
Quadro 1 a seguir.
9/7 10/7 11/7 12/7 13/7 14/7

2ª Feira 3ª Feira 4ª Feira 5ª Feira 6ª Feira Sábado
1ª 1
2ª 2
3ª
ITEM MÁQUINA SUB - DESCRIÇÃO AÇÃO

CONJUNTO
1 Esteira de Roletes Verificar se todos os Troca do
envase rolamentos rolamento
6301-2Z
2 Esteira de Roletes Verificar rolamento Troca do
envase trancando ou com ruído rolamento
6301-2Z
3
4
5
Quadro 1 - Exemplo de manutenção programada

Fonte: Autor
A Tabela 8 e o Quadro 1 representam, apenas, uma amostra do plano de

manutenção e da ordem de manutenção de uma empresa, pois ambos são muito
mais complexos na prática, e compreendem todos os equipamentos e todos os
dias da semana, respectivamente.
3.5. Software de apoio
Existem inúmeros softwares para auxiliar na gestão da manutenção. Na

maior parte dos casos, os software atendem aos pontos que listaremos como
importantes. Utilizaremos, como exemplo, um dos softwares mais empregados
na indústria, o SAP.
45
SAP é uma empresa alemã e significa systems, applications

and products in data processing, ou seja, sistemas,
VOCÊ aplicativos e produtos em processamento de dados.
SABIA? A SAP é um dos principais fornecedores mundiais de
software de ERP (Enterprise Resource Planning, que significa
Planejamento de Recursos Empresariais).
Os sistemas de ERP integram as mais diferentes áreas de uma empresa,

controlando estoques, vendas, compras, produção e manutenção. O SAP
tem um módulo do seu ERP específico para manutenção, que é nosso objeto
de estudo. Esse módulo é o PM, do inglês Plant Maintenance, que significa
Manutenção da Planta.
Estudaremos sucintamente algumas funções desse ERP, que serão análogas a
outros ERPs de mercado (Wikipedia, 2012C):
• cadastramento;
• criação de nota de manutenção;
• criação de ordens de manutenção (OM);
• confirmação de OM.
3.5.1. Cadastramento
A Figura 14 apresenta a página de cadastro de equipamento, que é o início do

processo de programação e criação de um plano de manutenção. Não detalhamos
os elementos dessa tela, apenas observamos as principais funções. Note que além
da aba de “Dados Gerais”, que está em evidência, temos que preencher as abas
“Localização”, “Organização”, “Dados adicionais 1” e “Garantia”.
Figura 14 - Página de cadastro de equipamento

Fonte: Autor
46
8
Defeito 3.5.2. Criação de nota de manutenção
Ocorrências nos equipa-
mentos que não impedem A nota de manutenção é o primeiro passo para a execução de uma manutenção
seu funcionamento, todavia
podem, a curto ou longo e pode ser criada manualmente (por exemplo, o operador do equipamento
prazo, acarretar sua indispo- identificou uma avaria e requisitou o conserto) ou automaticamente por meio de
nibilidade.
uma manutenção preventiva já programada.
Assim como no exemplo anterior, a Figura 15 ilustra o ambiente em que uma
nota de manutenção é criada manualmente.
Figura 15 - Página de abertura de nota de manutenção

Fonte: Autor
Uma das principais informações que a nota de manutenção contém é a

prioridade do serviço, que normalmente obedece a seguinte regra:
• Emergencial: o atendimento deve ser imediato, pois a produção parou ou há
condição insegura de trabalho.
• Urgência:
o atendimento deve ser o mais breve possível, antes de se
tornar uma emergência. É o caso de a produção ser reduzida ou estar
ameaçada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de ocorrer
condição insegura de trabalho.
• Necessária: o atendimento pode ser adiado por alguns dias, porém não deve
ser adiado mais que uma semana.
• Rotineira: o atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas não
deve ser omitido.
• Prorrogável: o atendimento pode ser adiado para o momento em que existam
recursos disponíveis e não interfira na produção e nem no atendimento das
prioridades anteriores. É o caso de melhoria estética da instalação ou defeito8
em equipamento alheio à produção.
47
3.5.3. Criação de ordens de manutenção - OM
Toda a atividade de manutenção deve ser realizada mediante uma OM ou

ordem de serviço (OS), que é criada pelo setor de manutenção a partir de uma
nota de manutenção ou de uma manutenção programada. Essa tela é mostrada
na Figura 16.
Figura 16 - Página de abertura de OM

Fonte: Autor
3.5.4. Confirmação de OM
Toda a OM criada deverá ser confirmada após a realização da manutenção com

as informações do que aconteceu durante a atividade e o resultado final. Essas
informações servirão como histórico para atividades futuras e deverão ter todas as
informações relevantes à manutenção executada, como duração do serviço, material
utilizado e técnico executor. A Figura 17 mostra um modelo desse tipo de tela.
Figura 17 - Página de confirmação de OM

Fonte: Autor
48
3.6. Efetividade da manutenção
A análise da efetividade da manutenção é fundamental para garantir que o

que foi planejado tenha sido realmente executado. Para tal, se não houve recursos
para avaliar 100% das OMs finalizadas, pode-se optar por uma amostragem dessas
ordens. É muito importante que a equipe de manutenção não abra mão dessa
avaliação, pois ela dá credibilidade ao sistema de manutenção.
Como sugestão de estratégia, pode-se auditar 100% das falhas reincidentes e
um percentual compatível com a equipe disponível. Nessa auditoria, é importante
avaliar a execução do trabalho quanto à qualidade, segurança, organização,
agilidade e meio ambiente. Agora, para os casos em que houver uma falha depois
da execução da ordem, deve ser considerada uma falha grave pelo setor de
manutenção e deve ser tratada urgentemente, pois invalida os benefícios gerados
pelas manutenções preventiva e preditiva. Essas constatações poderiam virar
também um indicador de desempenho do setor de manutenção que incentivaria
a busca da melhoria contínua.
3.7. Gestão do plano de manutenção
O que é fundamental gerir em relação ao plano de manutenção? Recursos

e execução. Os recursos podem ser divididos em financeiros, técnicos
(ferramental e equipamentos de medição/manutenção), materiais e humanos
(quantidade e qualidade das pessoas). Precisa-se avaliar se a quantidade de
pessoas e o conhecimento que elas possuem são compatíveis com o plano a
ser executado, ou ainda se o resultado dessa equipe ficou condizente com o
que foi planejado (no caso de execução). É preciso saber se o capital planejado
para executar a manutenção foi suficiente e corretamente gasto e, ainda, se
todas a peças necessárias para execução das preventivas e corretivas estavam
disponíveis, se o ferramental necessário foi encontrado de forma adequada e,
para as preditivas, se os equipamento de medição, caso necessário, estavam
disponíveis. Para uma grande empresa, é inviável controlar essa quantidade
de informações sem um bom software.
Para gerir todo esse plano, que é bem complexo, a maior parte das grandes
empresas tem, além de um bom software, um setor ou uma estrutura de
pessoas que compõe o PCM(Planejamento e Controle de Manutenção). Esses
profissionais apoiam o gestor de manutenção na criação e no controle desse
plano de manutenção, gerando e analisando os indicadores pertinentes à área de
manutenção – normalmente são técnicos de manutenção com muita experiência
e habilidades administrativas. Esses profissionais promovem as condições
necessárias para que as OMs sejam cumpridas, como disponibilizar o material que
será necessário.
49
Recapitulando
Neste capítulo, apresentamos os tipos de manutenção e a importância

da aplicação de cada um desses tipos no ambiente fabril. Analisamos seus
indicadores, por meio de levantamentos, como cadastro, históricos e manuais
das máquinas, equipamentos e dispositivos, os pontos críticos, sua periodicidade,
os custos e a programação da manutenção por meio de softwares como SAP.
Aprendemos, também, que o SAP permite gerar ordens de manutenção aos
diversos setores para a eficiente implantação da gestão de manutenção.
Gestão do setor de manutenção
O correto dimensionamento do número de funcionários na área de manutenção, assim

como em outras áreas, é fundamental para evitar desperdícios. Porém, a falta de colaboradores
nesse setor ou a distribuição incorreta entre os setores e diferentes horários pode causar
efeitos drásticos no resultado de uma unidade produtiva, pois são profissionais especializados
e, normalmente, não estão em grande número nas empresas. Por isso, ao se estruturar uma
área de manutenção, é extremamente importante o correto dimensionamento do headcount
de manutenção; quando as empresas pensam nisso, normalmente elas avaliam somente a
manutenção corretiva e esquecem as demais e, no momento do planejamento e da execução
das manutenções, acabam deixando de lado a preventiva e a preditiva com a justificativa de
que são manutenções não planejadas.
Os indicadores de desempenho da área de produção e do setor de

VOCÊ manutenção são importantes para comprovar os benefícios das
SABIA? manutenções planejadas e justificar o aumento ou a redução dos
recursos para aumentar a produtividade.
4.1 Headcount
Vamos montar um planejamento de headcount para a nossa linha em questão, considerando

que começaremos com um headcount abaixo da necessidade e mediremos os resultados para
decidir uma alteração futura, pois projetar um headcount com base em histórico de manutenção
é mais simples.
Uma vez terminado o plano de manutenção, calculou-se que são necessárias 850 horas de
trabalho de uma pessoa por mês para atender somente o plano de manutenção preventiva e
preditiva compatível com o orçamento disponível.
Um colaborador trabalha normalmente 44 horas semanais ou, em média, 198 horas/mês.
Então, para atender ao plano de manutenção seria necessário fazer o seguinte cálculo: 850/198
= 4,3 pessoas. Para o nosso caso, utilizaremos técnicos mecatrônicos que serão chamados
técnicos de manutenção, e não será necessário separá-los por especialidade (por exemplo,
mecânico e eletrônico).
52
Para atender às manutenções corretivas, vamos solicitar aos fabricantes

das máquinas os prováveis MTBFs e MTTRs para que possamos calcular
quantas horas de trabalho de uma pessoa serão necessárias para manter as
máquinas em operação. Como é sempre mais caro desligar um colaborador
do que contratar, vamos contratar o mínimo possível e utilizar a equipe
de manutenção preventiva para corretiva. Suponhamos que, ao final
dos cálculos, chegou-se a 500 horas de trabalho de uma pessoa; então,
precisaremos de 500/198 = 2,52. O total calculado ficou em 2,52 + 4,3 =
6,82 pessoas, sobre as quais a empresa decidirá conforme sua estratégia. Ela
pode começar com 3 pessoas (1 por turno se for 3) e ir agregando à equipe
de preventiva, provando a real necessidade por meio dos indicadores, ou,
ainda, contratar 6 pessoas para garantir todo o cumprimento das estimativas.
4.2. Orçamento de despesas e investimento
O setor de manutenção utiliza dois tipos de recursos financeiros: o de despesas

e o de investimento. Cabe mencionar que todo o recurso financeiro que foi
planejado, mas não utilizado, deixou de ser investido em algo e, portanto, gerou
desperdício de recursos; se foi gasto além do que foi planejado, provavelmente
é porque a empresa não gerou o lucro máximo possível; então, o ideal é sempre
acertar o plano financeiro. Como exemplo, vamos montar um plano de despesas
e de fluxo de execução conforme a Tabela 9. Antes, porém, precisamos entender
o que significam as colunas dessa tabela:
• mês: é o período planejado ou medido do ano em análise;
• planejado:é o valor estimado para o período. Por exemplo, para o mês
de abril, foi planejada uma despesa total de R$ 400.000,00. Note que o
planejador não considerou variação no fluxo de gastos, colocando sempre o
mesmo valor mensal; ao final, vamos analisar o impacto disso para a empresa;
• realizado: é o valor efetivamente gasto pela empresa no período mencionado.
Por exemplo, no mês de março, foi gasto R$ 100.000,00, gerando um erro de R$
300.000,00 somente neste mês, já que o planejado era um gasto de R$ 400.000,00;
• acumulado planejado: é o que efetivamente importa para o setor
financeiro da empresa; é o que deveria ser gasto até o período em
análise e é a soma dos valores planejados até o período em análise. Por
exemplo, em dezembro, teremos nesta coluna o valor de R$ 4.800.000,00
que seria o valor total gasto no ano;
• acumulado realizado: é a coluna em que são somados os valores realizados.
Por exemplo, em maio teremos R$ 350.000,00 gastos, quando o planejado
até este período seria de R$ 2.000.000,00.
4 Gestão do setor de manutenção
53
• erro acumulado: é a diferença entre o acumulado planejado e o

acumulado realizado; é o que realmente interessa ao setor financeiro
da empresa; note que em maio já se tem um erro de R$ 1.650.000,00
que deveria ter sido gasto, e não foi.
Tabela 9: Fluxo de despesas “planejado X realizado”
MÊS PLANEJADO REALIZADO ACUMULADO ACUMULADO ERRO ACUMULADO
PLANEJADO REALIZADO
Jan R$ 400.000,00 R$ 25.000,00 R$ 400.000,00 R$ 25.000,00 - R$ 375.000,00
Fev R$ 400.000,00 R$ 25.000,00 R$ 800.000,00 R$ 50.000,00 - R$750.000,00
Mar R$ 400.000,00 R$ 100.000,00 R$ 1.200.000,00 R$ 150.000,00 - R$ 1.050.000,00
Abr R$ 400.000,00 R$ 100.000,00 R$ 1.600.000,00 R$ 250.000,00 - R$ 1.350.000,00
Mai R$ 400.000,00 R$ 100.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ 350.000,00 - R$ 1.650.000,00
Jun R$ 400.000,00 R$ 200.000,00 R$ 2.400.000,00 R$ 550.000,00 - R$ 1.850.000,00
Jul R$ 400.000,00 R$ 600.000,00 R$ 2.800.000,00 R$ 1.150.000,00 - R$ 1.650.000,00
Ago R$ 400.000,00 R$ 800.000,00 R$ 3.200.000,00 R$ 1.950.000,00 - R$ 1.250.000,00
Set R$ 400.000,00 R$ 800.000,00 R$ 3.600,000,00 R$ 2.750,000,00 - R$ 850.000,00
Out R$ 400.000,00 R$ 1.000.000,00 R$ 4.000.000,00 R$ 3.750,000,00 - R$ 250.000,00
Nov R$ 400.000,00 R$ 800.000,00 R$ 4.400.000,00 R$ 4.550.000,00 - R$ 150.000,00
Dez R$ 400.000,00 R$ 250.000,00 R$ 4.800.000,00 R$ 4.800.000,00 R$
Fonte: Autor
Vamos exemplificar o impacto do mostrado na Tabela 9 para uma empresa. O

planejador do fluxo financeiro de despesas não considerou que a maior retirada de
materiais do almoxarifado se dá no segundo semestre do ano quando a empresa
vende menos e executa mais manutenções preventivas e corretivas. O setor
financeiro, ao receber o planejamento financeiro do ano mostrado na Tabela 9,
em novembro do ano anterior, optou por não fazer qualquer operação financeira
(investimentos para gerar algum tipo de retorno) com o valor planejado para
despesas de manutenção.
Uma vez passado todo o período apresentado na Tabela 9, em fevereiro do
ano seguinte, o setor financeiro realizou uma análise do fluxo financeiro do setor
de manutenção, complementando os dados da Tabela 9 e concluiu que:
• em janeiro, em vez de disponibilizar os R$ 400.000,00, a empresa poderia ter
investido R$ 375.000,00 em um rendimento de 1% ao mês e ter lucrado R$
3.750,00;
• em fevereiro, em vez de disponibilizar mais R$ 400.000,00, a empresa poderia
ter investido R$ 750.000,00 em um rendimento de 1% ao mês e ter lucrado
R$ 7.500,00;
• mantendo essa analise, o setor financeiro chegou a conclusão de que deixou
de ganhar R$ 110.250,00 por uma falha no planejamento.
Então, note o quanto é importante um correto planejamento financeiro para
uma empresa. Vamos explicar nos itens a seguir a aplicação e as diferenças do
capital planejado para despesas e o para investimento.
54
4.2.1. Despesas
Vamos entender um pouco sobre conceito de “ativos” de uma empresa.

“Ativos” são os bens de uma empresa, como prédios, máquinas, mesas, carros,
etc. Esses ativos vão perdendo o valor ao longo do tempo (assim como um carro
normal), e essa perda é chamada de depreciação do ativo. As empresas podem
utilizar esse valor da depreciação para ser abatido do seu imposto de renda, por
exemplo: uma empresa compra uma máquina no valor de R$ 1.200.000,00 e, após
um ano, consegue vender a máquina por R$ 1.000.000,00, ou seja, depreciou R$
200.000,00, e uma parte desse valor pode ser abatido do imposto de renda que a
empresa deve pagar.
Uma vez entendido o conceito de ativo, “despesa” é tudo aquilo que não
é gasto na aquisição de um ativo ou no aumento do valor original desse
ativo. Compra de cadeiras não é despesa, mas a troca do forro delas é, pois
não foi aumentado o valor original da cadeira e também não foi comprada
uma nova. Troca de um rolamento de uma máquina: a máquina é um
ativo, mas a troca do rolamento não aumentou seu valor inicial. Agora, se
instalarmos uma plataforma para auxiliar o operador em alguma operação
de abastecimento, essa plataforma mudará o valor original da máquina,
então será um investimento.
Normalmente, tudo o que é retirado do almoxarifado é

VOCÊ para manutenção ou limpeza dos ativos, não mudando o
SABIA? seu valor inicial; por isso, são despesas.
As despesas de manutenção fazem parte do custo de um produto acabado

para a empresa, conhecido como custo de produção, e é determinado pela soma
dos custos de:
• Mão de obra operacional;
• Matéria-prima;
• Manutenção;
• Insumos operacionais.
Dentro do custo de produção (CP) é desejável que a manutenção contribua
com a menor parcela possível. Considera-se ótima uma participação entre 8 e 12%,
conforme verificamos na Figura 18. Lamentavelmente, nas empresas brasileiras, o
custo da manutenção em geral fica acima dos 12%, chegando algumas ao índice
de 24% (Simonsen, 2004).
55
mão de obra
matéria-prima
insumos
6 a 12%
manutenção
Figura 18 - Divisão dos custos de produção

Fonte: Apostila – SENAISP
4.2.2. Investimento
Investimento é toda aquisição que a empresa faz de um bem ou de algo

que aumentará o valor de seu ativo. Em se tratando da área de manutenção, a
aquisição de uma máquina de solda é um investimento, mas os eletrodos não;
podemos, então tirar daí uma definição de consumo; algo que é consumido em
menos de um ano também não é ativo.
Para a empresa, quanto mais dinheiro gasto for classificado

como investimento, menos será pago de imposto de
renda, o que é interessante para empresa. Por exemplo,
VOCÊ se a proteção galvanizada de um maquinário que está
SABIA? corroída for trocada por aço inox, essa manutenção poderá
ser classificada como investimento, pois aumenta o valor
inicial do ativo, que era protegido por chapa galvanizada.
4.3. Programas de gestão da manutenção
Devido a toda complexidade envolvida no setor de manutenção, foram criadas

ou adaptadas algumas padronizações de formas de gestão que discutiremos a
seguir. São elas:
• MASP (metodologia de análise e solução de problemas);
• TPM (manutenção produtiva total);
• RCM (manutenção centrada na confiabilidade).
56
9
PDCA 4.3.1. MASP
O PDCA é uma ferramenta
de melhoria contínua que é MASP significa metodologia de análise e solução de problemas e trata-se de um
aplicada para resolver pro-
blemas graves de empresas grupo de técnicas organizadas para melhor tratar qualquer tipo de problema, servindo
e ainda deixá-las em fluxo perfeitamente à manutenção. Abordaremos algumas das técnicas utilizadas, e que
de acompanhamento e evo-
lução. PDCA vem do inglês juntas, levarão à resolução de problemas comuns à manutenção.
“plan – do – check – action”
e significa as etapas de Para a implantação das técnicas, é importante que a empresa crie equipes de
“planejamento – execução –
verificação – ação”. trabalho constituídas por profissionais de diferentes áreas e diferentes habilidades para
formarem as chamadas “equipes multidisciplinares”, como mostrado na Figura 19.
10
Melhoria contínua
Melhoria contínua é um
conceito que coloca proble-
mas graves em constante
observação e evolução para
que sejam minimizados
cada vez mais, fundamenta-
do no conceito de que não
existe nada que não possa
ser melhorado.
MASP
Figura 19 - Equipes multidiciplinares e o MASP

Fonte: Grupo Ferroeste, 2012
Para essas equipes, serão entregues problemas a serem solucionados.

Suponhamos que temos uma máquina com 60% de OEE e que vamos montar
uma equipe multidisciplinar para resolver esse problema, poderemos utilizar
um funcionário da área de qualidade, produção, manutenção, almoxarifado de
matéria-prima e até mesmo fornecedores de matéria-prima.
Essa equipe será responsável por executar as técnicas do MASP e, para isso,
deverá estar treinada, pois seus conhecimentos se complementarão, e o mais
importante é que, ao final, serão dividas entre o grupo as ações que solucionarão
o problema.
O fluxo que abordaremos está apresentado na Figura 20 e também é conhecido
como PDCA9, que é uma ferramenta de melhoria contínua10.
57
1 - IDENTIFICAÇÃO
2 - OBSERVAÇÃO
3 - ANÁLISE
4 - PLANO DE AÇÃO
5 - AÇÃO
6 - VERIFICAÇÃO
NÃO PROBLEMA
SOLUCIONADO?
SIM
7 - PADRONIZAÇÃO
8 - CONCLUSÃO
Figura 20 - Fluxo do MASP

Fonte: Rigoni, 2010
Então, agora vamos “ferramentar” o MASP, ou seja, explicaremos as formas de

efetuar os 8 passos mostrados na Figura 20.
Passo 1: Identificação
A identificação do problema pode ser realizada por meio dos indicadores de

desempenho, em que podemos utilizar os 60% de OEE em uma das máquinas da linha
de envase. Aproveitando que existe o OEE na linha, foi identificado que desses 40%
de perda, 30% estão relacionados à disponibilidade, sendo o equipamento rolhador o
objeto de estudo.
Passo 2: Observação
Devemos, agora, observar para identificar o que compõe esses 30% de

problemas e, preferencialmente, medir. Explicaremos como proceder para o caso
de ser possível a medição e para o caso de não se ter essa possibilidade.
58
11
brainstorming Caso seja possível fazer a medição, os operadores dos três turnos da máquina
O brainstorming é uma devem ser instruídos a registrar todas as causas de paradas e a sua duração
atividade em que pesso-
as de diferentes áreas de
durante quatro dias, resultando no resumo da Tabela 10.
conhecimento reúnem-se
para expor suas ideias ou Tabela 10: Causas de retrabalho
opiniões de forma livre e ITEM DESCRIÇÃO DA FALHA HORAS %
sem críticas, mas com um
1 Esteira desarmou motor 7,76 33%
objetivo em comum. Uma
dessas pessoas deve ser a 2 Rolhador desarmou o motor 5,88 25%
mediadora e registrar todas 3 Ajuste do torque 3,06 13%
as ideias; nesse momento 4 Rolha trancada 2,82 12%
não se discute se as ideias 5 Rolhador não desce 1,41 6%
apontadas são pertinentes 6 Rolamento do rolhador trancado 1,41 6%
ou não, isto será realizado 7 Rolhador não espulsa a grf 1,18 5%
após o brainstorming.
Total: 23,52 100%
Fonte: Autor
Representando graficamente, tem-se o Pareto da Figura 21.
100%
100%
95%
80% 89%
83%
71%
60%
58%
40%
33%
20%
0%
Rolhador desarmou o
Rolhador não desce

Ajuste do toque
Rolamento do rolhador
Rolha trancada
Rolhador não espulsa a grf

Esteira desarmou motor
trancado
motor
Figura 21 - Pareto do exemplo

Fonte: Autor
Esse Pareto nos mostra o caminho a ser percorrido para resolver 100% dos
problemas. Note que se resolvermos apenas a primeira causa, teremos 33% dos
problemas resolvidos, e, se formos até a quarta causa, resolveremos 83% dos
problemas; e é essa a nossa opção, por se tratarem dos problemas mais relevantes.
Porém, se não for possível fazer a medição, devemos juntar a equipe multidisciplinar
responsável pela solução do problema e fazer uma seção de brainstorming11, mas,
para isso, é importante que todos conheçam as classes de causas que podem estar
ligadas ao problema. Então, deve-se explicar o diagrama de Ishikawa – ou espinha de
peixe – também conhecido como diagrama de causa e efeito da Figura 22.
59
Grupo de causas
Método Máquina Medida
Efeito
Meio ambiente Mão de obra Material
Figura 22 - Espinha de peixe

Fonte: Djair, 2009
No diagrama espinha de peixe, o problema é identificado como o efeito

(“cabeça” do peixe). As “espinhas” do peixe correspondem as causas geradoras do
problema identificado que, nesse caso, são separadas em seis classes.
• mão de obra: são as causas provenientes do pessoal envolvido no processo
em que o problema se encontra. Por exemplo, a execução de operação é
diferente do especificado em procedimento;
• material: está ligada à matéria-prima utilizada no processo;
• método: o método de operação está errado e deverá ser alterado;
• máquina: tudo que está ligado às máquinas encarregadas das operações
relacionadas ao problema em análise;
• medida: causas ligadas aos sistemas de medição, sendo instrumentação de
processo ou de medição no produto.
• meio ambiente: tudo que está ligado ao ambiente, podendo ser vibração,
temperatura, umidade, etc.
Uma vez explicado esse processo à equipe, os profissionais saberão
apontar as causas ligadas às seis classes explicadas, e não somente a uma ou
duas, como seria o normal. Então, o mediador do brainstorming explicará o
objetivo da atividade e a regras, e as pessoas começarão a apontar as causas
das paradas do equipamento.
60
12
relé térmico Após o final da sessão de brainstorming, o mediador poderá listar todas as
O relé térmico é um com- causas em um quadro e a equipe realizará a avaliação conforme a matriz GUT
ponente elétrico em que se
pode ajustar o valor máximo
(gravidade, urgência e tendência), em que todos poderão votar em relação às
da corrente elétrica que causas, considerando a pontuação mostrada no Quadro 2.
uma carga (por exemplo
o motor elétrico) poderá
atingir antes de desarmar, PONTOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
impedindo que o motor seja
danificado.
precisa de ação ...irá piorar
5 extremamente grave
imediata rapidamente
...irá piorar em pouco

4 muito grave é urgente
tempo
3 grave o mais rápido possível ...irá piorar
...irá piorar a longo

2 pouco grave pouco urgente
prazo
1 sem gravidade pode esperar ... não irá mudar
Quadro 2 - Pontuação da matriz GUT

Fonte: Autor
A partir das pontuações, será decidido quais causas serão tratadas.

Na fase da análise serão decididas quais as ações a serem adotadas para
eliminar as causas. Para cada causa que se decidiu tratar, será realizada uma sessão
de brainstorming para gerar ações que eliminarão a causa. Vamos exemplificar o
tratamento da 1ª causa listada na Tabela 10.
A primeira causa é “Esteira desarmou motor”, que nos indica que o motor
elétrico apresentou sobrecarga e desarmou. Sabendo dessa causa, a equipe
multidisciplinar realizou um brainstorming para levantar as ações que farão o relé
térmico12 do motor parar de desarmar, gerando as ações da Tabela 11.
Tabela 11: Ações para eliminar o desarme do motor
ITEM AÇÃO
1 Verificar o sistema de lubrificação de esteira
2 Verificar rolamentos da esteira
3 Medir corrente do motor
4 Verificar o redutor
5 Verificar a folga da esteira
6 Limpar o transporte
7 Verificar se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas
8 Verificar se as guias inferiores da esteira
9 Redimensionar o motor
10 Aumentar o limite da corrente elétrica
Fonte: Autor
61
Uma vez que todas as ações foram listadas, a equipe irá decidir o que implementar
bem como a ordem de implementação, com base na matriz de preferências, que é uma
ferramenta que fará um exercício de importância entre as ações levantadas. O Quadro
3 mostra como ficou o preenchimento da matriz; note que as ações foram copiadas na
horizontal e na vertical, sendo que a diagonal da matriz pintada em amarelo não tem
resposta, pois é nesse espaço em que as ações se encontram. Então, vamos percorrer
as ações escritas horizontalmente. Começando pelo item 1, a pergunta é se “verificar o
sistema de lubrificação da esteira” deve ser executada antes de “verificar rolamentos da
esteira”. Nesse caso, decidimos que sim; então, é 1 ponto para o item 1 e 0 para o item 2.
E o preenchimento segue sucessivamente até o preenchimento total da matriz. Ao final,
cada item terá uma pontuação que representará a ordem de prioridade e execução, que
está representada na Tabela 12. Neste caso, a equipe decidiu executar apenas 50% das
ações, para depois avaliar se irá executar os outros 50%.
ITEM VERTICAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Verificar se guias laterais
Verificar guias inferiores
Redimensionar o motor
lubrificação da esteira
Verificar o sistema de
Aumentar o limite da
Verificar rolamentos
da esteira não estão

Limpar o transporte
Verificar o redutor
DESCRIÇÃO
muito apertadas
corrente elétrica
Verificar a folga
Medir corrente
DOS ITENS
da esteira
da esteira
da esteira
do motor
SOMA
1 Verificar o
sistema de 1 1 1 1 0 0 1 1 1 7
lubrificação
da esteira
2 Verificar
0 1 0 1 0 0 1 1 1 5
rolamentos
da esteira
3 Medir corrente
do motor 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
4 Verificar o redutor 0 1 1 1 0 0 1 1 1 6
5 Verificar a folga
0 0 1 0 0 0 1 1 1 4
da esteira
6 Limpar o
transporte 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
7 Verificar se guias 1 1 1 1 1 0 1 1 1 8
laterais da esteira
não estão
muito apertadas
8 Verificar guias 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2
inferiores
da esteira
9 Redimensionar
0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
o motor
10 Aumentar o
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
limite da
corrente elétrica
Quadro 3 - Matriz de preferência
Fonte: Autor
62
Tabela 12: Prioridade das ações

ORDEM ITEM AÇÃO SOMA
1ª 6 Limpa o transporte 9
2ª 7 Verificar se as guias laterais da esteira não estão muito apertadas 8
3ª 1 Verificar o sistema de lubrificação da esteira 7
4ª 4 Verificar o redutor 6
5ª 2 Verificar rolamentos da esteira 5
6ª 5 Verificar a folga da esteira 4
7ª 3 Medir corrente do motor 3
8ª 8 Verificar guias inferiores da esteira 2
9ª 9 Redimensionar o motor 1
10ª 10 Aumentar o limite da corrente elétrica 0
Fonte: Autor
Passo 4: Plano de ação
Nesta etapa do plano de ação, a equipe se comprometerá a resolver o problema

e dividirá os esforços necessários para tal. Esses planos seguem normalmente
o procedimento 5W2H, que dará uma visão de todos os impactos e recursos
necessários para a solução ou minimização do problema. O 5W2H é formado por
abreviações de palavras em inglês e seus significados estão explicados a seguir:
• What – O que (português): o que será feito para eliminar ou diminuir a causa,
podendo ser uma ou mais ações para cada causa;
• When – Quando (português): qual o prazo para a realização da atividade;
• Who – Quem (português): quem será o responsável, normalmente é um
integrante da equipe multidisciplinar;
• Why– Por que (português): qual o motivo da realização da atividade,
podendo ser a própria causa que esta ação está combatendo;
• Where – Onde (português): local em que será realizada a atividade;
• How – Como (português): como será realizada a atividade;
• How much – Quanto custa (português): quanto custará eliminar ou minimizar
a causa.
Na Tabela 13 tem-se o plano preenchido com o que foi mapeado até o momento.
Tabela 13: Plano de ações
POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO

CUSTA
Esteira Limpar o João 10/02/2012 Esteira de Jato d´água e R$ 300,00
desarmou transporte envase Sabão
motor
Esteira Verificar se as guias Ana 10/02/2012 Esteira de Medir com R$ 50,00

desarmou laterais da esteira não envase Poka-Yoke
Continua estão muito apertadas
motor
Esteira Verificar o sistema de Claudia 13/02/2012 Central de Ver pressão e R$ 200,00

desarmou lubrificação da esteira lubrificação entupimento
motor
63
POR QUE O QUE QUEM QUANDO ONDE COMO QUANTO

CUSTA
Continuação Tabela 13: Plano de ações
Esteira Limpar o João 10/02/2012 Esteira de Jato d´água e R$ 300,00
POR QUE transporte
desarmou O QUE QUEM QUANDO ONDE
envase COMO
Sabão QUANTO
motor CUSTA
Esteira
Esteira Limpar
Verificarose as guias João
Ana 10/02/2012
10/02/2012 Esteira
Esteira de
de Jato
Medird´água
com e R$
R$ 300,00
50,00
desarmou
desarmou transporte
laterais da esteira não envase
envase Sabão
Poka-Yoke
motor estão muito apertadas
motor
Esteira Verificar se as guias Ana 10/02/2012 Esteira de Medir com R$ 50,00
Esteira
desarmou
Verificar o sistema
laterais da de Claudia 13/02/2012
esteira não Central de
envase Ver pressão e
Poka-Yoke R$ 200,00
desarmou lubrificação
estão muito da esteira
apertadas lubrificação entupimento
motor
motor
Esteira
Esteira Claudia 13/02/2012
Verificar oosistema de Paulo
Verificar 13/02/2012 Centralde
Esteira de Ver pressão ee R$
Desmontar R$ 500,00
200,00
desarmou
desarmou lubrificação da esteira
redutor lubrificação
envase entupimento
verificar peças
motor
motor
Paulo 13/02/2012 Esteira Desmontar e R$ 500,00
Esteira
Esteira Verificar o
Verificar Paulo 17/02/2012 Esteira de
de Retirar esteira R$ 600,00
desarmou redutor
rolamentos da envase verificar peças
desarmou esteira envase e verificar
motor
motor um a um
Esteira Verificar Paulo 17/02/2012
Fonte: Autor Esteira de Retirar esteira R$ 600,00
desarmou rolamentos da envase e verificar
esteira
motor um a um
O método poka-yoke também é conhecido como “passa ou
não passa”; trata-se da criação de duas peças em que uma
SAIBA montará e outra não montará. Ambas são criadas no limite
MAIS dimensional do que será verificado, dando agilidade para o
teste e confiabilidade.
Passo 5: Ação
Nesta etapa, ocorre a execução do que foi planejado, e, necessariamente, os

prazos e execuções devem ser avaliados por um responsável, que pode ser um
integrante da equipe, dependendo do grau de autonomia da equipe. Para esse
acompanhamento, deverá ser inserida uma coluna no plano de ação, que pode
ser chamada de “status”, na qual será colocada a situação de cada ação.
Passo 6: Verificação
Uma vez executadas as ações, será verificada a sua eficácia, ou seja, se, após a
execução, o problema foi resolvido ou suficientemente reduzido. No caso da não
solução, note no fluxograma da Figura 20 que deveremos recomeçar o processo,
e, no caso de sucesso, vamos para o passo seguinte.
Passo 7: Padronização
É no momento da padronização que se criam as sistemáticas que garantirão

que o problema não voltará com as mesmas causas, ou seja, as cinco ações
tomadas deverão tornar-se periódicas, por exemplo, a limpeza das esteiras deverá
ter um método definido de execução e será realizada a cada 15 dias. Para as
demais ações, o mesmo deverá ocorrer.
64
Passo 8: Conclusão
Nesta etapa de conclusão, é feita uma reunião de fechamento em que o

MASP e seus resultados são analisados e, quando necessário, algum método
é reformulado.
4.3.2. TPM
O TPM, assim como outras siglas que já vimos, vem do em inglês total productive
maintenance e significa manutenção produtiva total. Essa sigla foi criada no Japão
com o intuito de reduzir a próximo de zero todas a perdas de uma fábrica.
De acordo com os criadores do TPM, uma empresa tem seis grandes perdas,
que são (Ortis, 2004):
• perdas por parada acidental: perdas de tempo devido à parada inesperada
do equipamento decorrente de quebra e falha durante o regime normal
de produção;
• perdaspor set-up e ajustes: perda de tempo existente entre o final da
produção de um produto e o início da produção do próximo produto,
inclusive os ajustes necessários para estabilização do processo;
• perdas
por pequenas paradas, ociosidade e operação a vazio: perdas de
produção por pequenas paradas devido a problemas temporários;
• perdas por baixa velocidade: perdas de produção em função de a máquina
estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada;
• perdas
por partida da produção: perdas de tempo causadas pelos
procedimentos de partida após o período planejado de inatividade;
• perdas por defeito e retrabalho: perdas de produção devido à fabricação de
produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperação.
O TPM é constituído de uma série de manuais que definem como a maior
parte de uma fábrica deve operar. Para empresas que querem avaliar o seu grau
de atendimento desses procedimentos, existe um comitê auditor mundial que
avalia e qualifica a empresa.
A representação clássica do TPM é a de uma construção com oito pilares que
apoiam o sistema, como mostra a Figura 23 a seguir. Esses pilares dão origem aos
oito manuais.
65
TPM
Manutenção da
meio ambiente
administrativa
Manutenção
treinamento
Manutenção
Segurança e
Educação o
específica
planejada
autônoma
Melhoria
qualidade
Controle
inicial
Áreas
Figura 23 - Pilares do TPM
Fonte: Silva, 2012
Assim como em uma construção, no TPM cada um dos pilares tem uma
responsabilidade, como mostramos a seguir:
• manutenção autônoma: este pilar define as regras para que o pessoal
responsável pela operação das máquinas começe a se responsabilizar
também por sua manutenção, estabelecendo as metas para que esse estágio
seja alcançado;
• manutenção planejada: define como as manutenções que são previamente
agendadas deverão funcionar, tanto as de intervenção quanto as de
medição/inspeção, estabelecendo critérios de prioridade;
• melhoriaespecífica: quando um item de uma máquina ou etapa de um
processo que precisar ser modificado para não entrar mais em falha ou
aumentar sua produtividade, o pilar de melhoria específica definirá como
essa modificação deverá proceder, inclusive auxiliando se é realmente o
elemento em análise que deve ser modificado;
• educação e treinamento: para que todos esses pilares sejam implantados
adequadamente, é fundamental que a equipe seja treinada e preparada;
para isso, há um pilar específico, que define como as pessoas serão
preparadas para o TPM;
• controle inicial: com o advento da produção em lotes cada vez menores,
as trocas de produtos (ou set-ups) ficam cada vez mais frequentes, sendo
grande fontes de perdas. Para isso, o TPM tem um pilar específico que
define como minimizar essas perdas e otimizar os tempos de parada
para troca de produtos;
• manutenção da qualidade: este pilar define práticas que levarão as empresas
a ter zero defeito e zero retrabalho em seus produtos;
• áreasadministrativas: as áreas administrativas precisam também estar
focadas na produção e este pilar ou manual mostra como estas áreas deverão
funcionar a partir da implantação do TPM;
66
• segurança e meio ambiente: como o próprio nome diz o TPM também tem
um pilar para segurança no trabalho e meio ambiente que define as práticas
que devem ser utilizadas em relação a este assunto.
Esses pilares são relacionados entre si, mas, como cada um deles ainda é
dividido em fases, essa interdependência pode variar de fase para fase.
Para exemplificar as fases que compõem esses manuais, vamos detalhar o pilar
de manutenção autônoma no Quadro 4 (Suzuki, 1992), explicando cada fase
e mostrando o objetivo. Este pilar é o primeiro a iniciar a implantação e o mais
relevante em relação aos conceitos do TPM.
FASE ATIVIDADES OBJETIVO

1 – Realizara • Elimine pó e sujeira do corpo principal Prevenir deterioração acelerada através
limpeza inicial do equipamento. da eliminação de tensão ambiental de
• Exponha irregularidade como pequenos pó e sujeira.
defeitos, fontes de contaminação, Aumentar a qualidade do trabalho de
lugares inacessíveis e fontes de defeitos verificação e de reparo através da
de qualidade. eliminação de pó e sujeira.
• Elimine itens desnecessários ou Estabelecer as condições básicas do
raramente usados e simplifique o equipamento.
equipamento. Expor e tratar os defeitos escondidos.
2 – Identificar as • Reduzir o tempo de limpeza através da Aumentar a confiabilidade do
fontes de eliminação das fontes de poeira e sujeira, equipamento intrínseco pela
contaminação e prevenindo a dispersão e melhorando as prevenção da adesão de poeira e de
lugares partes que são difíceis de limpar, sujeira e controlandoos em suas fontes.
inacessíveis verificar, apertar ou manipular. Aumentar a preservação melhorando a
limpeza, verificação e lubrificação.
Criar equipamento que não exija
trabalho manual.
3 – Estabelecer • Formular os padrões de trabalho que Amparar as três condições básicas para
padrões de ajudem a manter os níveis de limpeza, manter o equipamento e prevenir a
limpeza e de lubrificação e de aperto com tempo e deterioração (limpeza, lubrificação e
inspeção esforço mínimo. aperto).
• Melhorar a eficiência do trabalho de Realizar verificação precisa por meio
verificação pela introdução de controles de controles visuais como placas com
visuais. nomes dos equipamentos e range de
operação correto expostos nos
calibradores.
• Fornecer treinamento em técnicas de Melhorar a confiabilidade pela
4 – Conduzir a
inspeção baseado em manuais de realização de inspeção geral e inversão
inspeção geral
inspeção. de deterioração para cada categoria de
do equipamento
• Conseguir que itens do equipamento equipamento (porcas, e parafusos,
individual fiquem em condições de sistemas de impulsão, etc).
apogeu pela sujeição delas á inspeção Permitir que qualquer pessoa realize a
geral. inspeção de confiabilidade através da
• Modificar o equipamento para facilitar a introdução dos controles visuais como
inspeção. Fazer uso extensivo de placas com os nomes dos
controles visuais. equipamentos, exibição da
especificação da correia V, tipo de
lubrificante e quantidade, alcance de
operação correta nos calibradores,
indicadores ON/OFF em válvulas,
indicadores da direção de rotação, fita
termocrômica, etc.
Fornecer instrução no desempenho do Melhorar a estabilidade total e a
5 – Realizar a
processo, na operação do processo, e no segurança dos processos através da
inspeção feral do
ajuste e em métodos de manipulação operação correra.
processo
de anomalias para melhorar a Afiar a precisão da inspeção do
confiabilidade operacional pelo processo pela extensão e melhoria
desenvolvimento da competência dos controles visuais, ex: indicadores
do processo do opreador. do conteúdo de tubulações e a direção
Prevenir duplicidade e omissões na de fluxo.
inspeção pela incorporação para Modificar o equipamento para torná-lo
padrões provisórios de limpeza e mais fácil de operar.
inspeção de equipamentos individuais
na inspeção de periódica e padrões de
substituição para áreas e processos
• Conseguir que itens do equipamento equipamento (porcas, e parafusos,
individual fiquem em condições de sistemas de impulsão, etc).
apogeu pela sujeição delas á inspeção Permitir que qualquer pessoa realize a
geral. inspeção de confiabilidade através da 67
• Modificar o equipamento para facilitar a introdução dos controles visuais como
inspeção. Fazer uso extensivo de placas com os nomes dos
controles visuais. equipamentos, exibição da
especificação da correia V, tipo de
lubrificante e quantidade, alcance de
operação correta nos calibradores,
FASE ATIVIDADES OBJETIVO
termocrômica, etc.
1 • Fornecer
Elimine póinstrução
e sujeirano
dodesempenho
corpo principaldo Prevenir
Melhorardeterioração acelerada
a estabilidade total e a através
5 –– Realizara
Realizar a
limpeza do equipamento.
processo, na operação do processo, e no da eliminação
segurança dosde tensão ambiental
processos através dade
inspeçãoinicial
feral do
• ajuste
Exponhae emirregularidade
métodos decomo pequenos
manipulação pó e sujeira.
operação correra.
processo
defeitos,
de fontes
anomalias de melhorar
para contaminação,
a Aumentar a qualidade
Afiar a precisão do trabalho
da inspeção do de
lugares inacessíveis
confiabilidade e fontespelo
operacional de defeitos processo pela
verificação extensão
e de e melhoria
reparo através da
de qualidade.
desenvolvimento da competência dos controles
eliminação devisuais, ex: indicadores
pó e sujeira.
• do
Elimine itensdo
processo desnecessários
opreador. ou do conteúdoasde
Estabelecer tubulações
condições e a direção
básicas do
raramente
Prevenir usados e simplifique
duplicidade e omissõesona de fluxo.
equipamento.
equipamento.
inspeção pela incorporação para Modificar
Expor o equipamento
e tratar para torná-lo
os defeitos escondidos.
mais fácil de operar.
2 – Identificar as • padrões
Reduzir oprovisórios de limpeza
tempo de limpeza e da
através Aumentar a confiabilidade do
fontes de inspeção
eliminação dedas
equipamentos individuais
fontes de poeira e sujeira, equipamento intrínseco pela
na inspeção ade
prevenindo periódicae emelhorando
dispersão padrões de as prevenção da adesão de poeira e de
contaminação e
substituição
partes que são para áreasde
difíceis e processos
limpar, sujeira e controlandoos em suas fontes.
lugares
inteiros.
verificar, apertar ou manipular. Aumentar a preservação melhorando a
inacessíveis
limpeza, verificação e lubrificação.
6 - Manutenção Alcançar uma manutenção de qualidade Apontar relacionamento entre o
Criar equipamento que não exija
autônoma e segurança pelo estabelecimento de equipamento e a qualidade e
trabalho manual.
sistema procedimentos claros e de padrões para estabelecer um sistema sistema
3 – Estabelecer • manutenção
Formular os padrões
autônoma deconfiável.
trabalho que Amparar as três condições básicas para
de qualidade de manutenção.
padrões de ajudem aos
Melhorar manter os níveis de
procedimentos delimpeza,
reinicio e manter eo melhorar
Revisar equipamento e prevenir
a planta eo a
limpeza e de lubrificação e de aperto
reduzir o trabalho no processo. com tempo e deterioração (limpeza,
plano do equipamento. lubrificação e
inspeção esforço mínimo.
Estabelecer um sistema se autogestão aperto). a manutenção e o controle
Padronizar
• para
Melhorar
fluxoadoeficiência do trabalho de
local de trabalho, Realizar
do verificação
equipamento de precisa por meio
transporte,
verificação pelaferramentas,
sobressalentes, introdução processos
de controlesde de controles
peças visuais
de reserva, como placas com
ferramentas,
visuais. produtos finais, informação, etc.
trabalho, nomes
processo dosnoequipamentos
trabalho, produtose range de
finais,
operação
informação, correto expostos
passagens, nos
equipamento
calibradores.
de limpeza, e assim por diante, e
• Fornecer treinamento em técnicas de Melhorar acontroles
introduzir confiabilidade
visuaispela
para tudo
4 – Conduzir a
inspeção baseado em manuais de realização
na área de de inspeção geral e inversão
trabalho.
inspeção geral
inspeção. de deterioração para cada categoria de
do equipamento
7 - Gestão Melhorar atividades
• Conseguir que itens edopadronizar
equipamento as Analisar
equipamentoas informações
(porcas, e de várias
parafusos,
autônoma melhorias
individual emfiquemlinhaemcom as políticas
condições de da maneiras
sistemas de para melhorar
impulsão, o equipamento
etc).
planta
apogeue pela
comsujeição
seus objetivos,
delas á einspeção
reduzir aumentar
Permitir que a confiabilidade,
qualquer pessoa segurança,
realize a
custos
geral. através da eliminação do manutenibilidade, qualidade
inspeção de confiabilidade e
através da
• desperdício do local de trabalho.
Modificar o equipamento para facilitar a operabilidade.
introdução dos controles visuais como
Melhorar
inspeção. oFazer
equipamento
uso extensivomantendo
de os Padronizar
placas comas osmelhoria
nomes dos dos
registros de manutenção
controles visuais. precisos equipamentos
equipamentos, e estender
exibição daa vida do
(ex: MTBF e analisando a informação equipamento
especificação da e verificar
correia V,os tipo
intervalos
de
neles). usando informação
lubrificante sólidapara
e quantidade, apontar
alcance de
os pontoscorreta
operação francos.nos calibradores,
Quadro 4 - Fases da manutenção autônoma
Fonte: Suzuki, 1992 termocrômica, etc.
Fornecer instrução no desempenho do Melhorar a estabilidade total e a
5 – Realizar a
O manual segurança dos processos através da
inspeção feral do de cada pilar detalha minuciosamente como cada fase deve ser
processo, na operação do processo, e no
ajuste e em métodos de manipulação operação correra.
processo
implantada, e as empresas,
de anomalias para ao decidir
melhorar umaa implantação deste da
Afiar a precisão porte,
inspeçãolançam
do mão
confiabilidade operacional pelo processo pela extensão e melhoria
de uma grande carga de treinamento para suas equipes. dos controles visuais, ex: indicadores
desenvolvimento da competência
do processo do opreador. do conteúdo de tubulações e a direção
O TPM possibilita Prevenira duplicidade
implantação parcial
e omissões na tantodede pilares quanto das fases
fluxo.
Modificar o equipamento para torná-lo
dentro de cada pilar. inspeção Mesmo assim, para
pela incorporação as interdependências deverão ser sempre
mais fácil de operar.
padrões provisórios de limpeza e
observadas, por exemplo,inspeção de não se podeindividuais
equipamentos implantar a manutenção pelos operadores
na inspeção de periódica e padrões de
de máquinas (pilar de manutenção autônoma) sem treiná-los para esta atividade,
substituição para áreas e processos
ou seja, sem o pilar de treinamento.
inteiros.
6 - ManutençãoAlcançar uma manutenção de qualidade Apontar relacionamento entre o

autônoma e segurança pelo estabelecimento de equipamento e a qualidade e
sistema procedimentos claros e de padrões para estabelecer um sistema sistema
4.3.3. RCM manutenção autônoma confiável. de qualidade de manutenção.
Revisar e melhorar a planta e o
Melhorar os procedimentos de reinicio e
reduzir o trabalho no processo. plano do equipamento.
A palavra RCM vem do inglês “reliability centered
Estabelecer um sistema se autogestão maintenance”
Padronizar a manutenção eeo controle
significa
para fluxo do local de trabalho, do equipamento de transporte,
“manutenção centrada na ferramentas,
sobressalentes, confiabilidade”.
processos Diferentemente
de do
peças de reserva, TPM, o RCM é
ferramentas,
trabalho, produtos finais, informação, etc. processo no trabalho, produtos finais,
aplicado somente para manutenção. informação, passagens, equipamento
de limpeza, e assim por diante, e
introduzir controles visuais para tudo
na área de trabalho.
7 - Gestão Melhorar atividades e padronizar as Analisar as informações de várias

68
O RCM foi criado para reduzir os custos das manutenções corretiva e preventiva
e das alterações de equipamentos em que é aplicado. Seu foco é nas funções mais
importantes do sistema ou equipamento em análise, evitando as tarefas que não
são estritamente necessárias.
Basicamente, a manutenção centrada na confiabilidade

consiste em entender as principais fontes de falhas e antecipá-
las na iminência de sua ocorrência; é uma sistemática para
definir as funções fundamentais de um equipamento e os seus
potenciais de falhas, e tem como objetivo preservar as funções,
VOCÊ e não o equipamento. Entende-se por falha a incapacidade
SABIA? de um determinado equipamento desenvolver normalmente
as atividades para as quais foi projetado. Esse tipo de falha,
também definido como falha funcional, tem sua severidade
variável, que vai do comprometimento do desempenho até
uma total incapacidade operacional.
Na Figura 24 pode-se ver que o RCM organiza as técnicas de manutenções já vistas,

complementando essas análises de confiabilidade que compõem a manutenção proativa.
RCM
Reativa Preventiva Preditiva Proativa

- Pequenos itens - Sujeito a desgaste - Modelo de falha - RCFA
- Não críticos - Modelo de falha randômica - FMEA/FMECA
- Sem consequência conhecido - Não sujeitos a - FTA
- Improvável falhar - Vida útil definida desgaste - Teoria da renovação (RT)
- Redundantes - Falhas induzidas - Exploração da idade (AE)
pela MP
Figura 24 - RCM e demais manutenções
Fonte: Abreu, 2009
O RCM é uma sistemática que define as funções fundamentais de um

equipamento e seus potenciais de falhas com o objetivo de preservar as funções,
e não o equipamento. O RCM é utilizado para definir uma programação de
manutenção que manterá o equipamento dentro dos níveis aceitáveis de operação,
com um nível aceitável de risco de falha e utilizando o mínimo necessário de
recurso financeiro (Weibull, 2012). Como o processo de RCM requer investimento
de tempo e recursos humanos, ele deve ser focado em equipamentos que trarão
maior retorno para a empresa – seja financeiro, de segurança, requisitos legais ou
outros critérios que a empresa defina como importantes. Um método de definição
de criticidade de equipamento já foi mostrado neste livro.
Uma vez definidos os equipamentos ou parte desses, a equipe que
implementará o RCM trabalhará com base na resposta de sete perguntas-chave:
69
1ª) “Quais são as funções associadas ao equipamento e de que forma deve

estar operando?”: Nesta pergunta, deveremos dissecar o equipamento e suas
funções; definiremos a função principal e abriremos as partes dele que executam
funções secundárias, mas que, juntas (sem abrir mão de nenhuma secundária),
fazem a função principal. Por exemplo: função principal, envase do iogurte em
200 ± 10mL em no máximo 10 segundos; uma função secundária: bomba de
iogurte, pressão de 3 ± 0,5bar e vazão mínima de 1,2 litros/minuto. Note que as
funções são especificadas com valores e em função do processo, ou seja, mesmo
que a vazão da bomba seja 10 litros/minuto, para a função não é necessário tanto
(Keeter; Plucknette, 2008);
2ª) “De que maneira o equipamento deixa de cumprir suas funções?”:
Esta pergunta deverá identificar a perda de uma função, e não o que está errado
com o equipamento. Uma boa resposta provavelmente não terá o nome do
equipamento nela. Por exemplo: não está bombeando o iogurte, não atinge a
vazão mínima de 1,2 litros/minuto, etc. Devem ser especificadas tantas quantas
forem necessárias;
3ª) “O que causa cada falha de função?”: Agora deveremos identificar o que
causa as falha em cada elemento. Por exemplo: parte: válvula; defeito: trancada;
causa: corrosão;
4ª) “O que acontece quando cada falha ocorre?”: Agora vamos apontar o
efeito de cada falha e, assim, deveremos apontar também:
• eventos que levaram à falha os efeitos imediatos notados de desgaste ou
falha iminente;
• primeiro efeito – é o efeito evidente para o operador da máquina no exercício
de suas funções normais;
• efeitos secundários – os efeitos da falha além do primeiro;
• eventos necessários para trazer o processo de volta às condições normais de
operação;
5ª) “Qual a consequência de cada falha?”: Neste momento, responde-se as
perdas econômicas, impactos na segurança e meio ambiente e outros fatores que
a empresa entenda como importantes;
6ª) “O que poderia ser feito para prever ou prevenir cada falha?”: Aqui
será decidido se ocorrerá a aplicação da manutenção preventiva ou preditiva já
explicada;
7ª) “O que será feito se uma ação proativa não for encontrada?”: Caso
ocorra que na sexta pergunta não tenha sido definido nenhum fator que leve
o equipamento para níveis aceitáveis de desempenho, a empresa deverá lançar
mão de uma alteração no equipamento - um novo projeto.
70
Caso as sete perguntas do RCM forem respondidas corretamente, haverá uma

utilização eficaz dos recursos e serão atingidas as metas da empresa em relação à
segurança, ao meio ambiente e ao risco operacional (produção). Para responder
as perguntas corretamente, é necessário que haja uma equipe multidisciplinar
que tenha uma compreensão completa de como os equipamentos funcionam, o
risco que a organização pode correr e objetivos de lucro.
Recapitulando
Foram apresentadas, neste capítulo, as ferramentas necessárias para

desenvolver, com eficácia, os programas de gestão de manutenção. Dentre
essas ferramentas, estudamos o MASP, que é a metodologia de análise de
falhas e soluções de problemas. O MASP faz o planejamento de todo processo
da manutenção que utiliza o PDCA como melhoria contínua. Vimos, também,
o importantíssimo TPM, a manutenção produtiva total, que possui oito pilares,
entre esses, a manutenção autônoma desenvolvida pelos próprios operadores
com o constante treinamento das equipes. Conhecemos, também, a RCM,
que é manutenção centrada na confiabilidade, definindo as funções de cada
equipamento e dispositivo e as possíveis falhas, reduzindo de forma eficaz os
custos de parada por quebra de equipamentos.
71
Anotações:
Considerações finais
Neste livro observamos a complexidade dos processos que envolvem o planejamento de

manutenção e a gestão de um dos departamentos mais importantes de uma empresa. Na
prática, diversas empresas optam por simplificar o processo de manutenção e gestão, o que
acarreta significativos desperdícios de recursos. Muitas vezes, quando a empresa se dá conta
do equívoco que cometeu, já é tarde de mais.
Estudamos o mapeamento do volume de trabalho, o planejamento dos recursos, a
programação das atividades e o seu gerenciamento. Verificamos formas de melhorar os
desempenhos de equipamentos e solucionar problemas graves. Estudamos, também, técnicas
de gestão da manutenção reconhecidas mundialmente como sendo boas práticas.
Devemos ainda atentar que para alcançar um patamar de excelência em manutenção, faz-
se necessário um investimento contínuo no aperfeiçoamento das técnicas, tanto de gestão
quanto de manutenção. Ressaltamos que na busca da excelência em manutenção, as pessoas
são peças-chave.
Os resultados obtidos com a adoção do planejamento de manutenção e gestão justificam os
investimentos, pois como os ativos terão maior duração, haverá melhores índices de produção
adequados aos custos. Além disso, como as possíveis aquisições de equipamentos estarão
adequadas a um planejamento bem elaborado, não haverá desperdício de investimentos.
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vimente Gerencial, 1998.
Minicurrículo do Autor
cristiano zanini nazario

Engenheiro em Mecatrônica, PUCRS. Mestrado em Engenharia Elétrica, PUCRS. Experiência de
14 anos em gestão de equipes da área Industrial, IT, metrologia e ensaio de produto. Envolvimento
direto nas áreas de qualidade, gestão ambiental, manutenção (corretiva, preventiva e preditiva) e
projetos de máquinas.
Índice
A
Análise de vibrações 30, 31
B
Brainstorming 64, 65, 66
C
Corretiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 37, 43, 44, 45, 48, 57, 58, 73
Critério 45, 47, 49
Criticidade 17, 29, 34, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 74
Custo 21, 26, 28, 29, 34, 39, 44, 45, 47, 49, 60
D
Desempenho 17, 34, 35, 37, 38, 49, 54, 57, 63, 73, 75
Despesas 17, 58, 59, 60
Disponibilidade 21, 22, 26, 29, 37, 38, 63
E
Efetividade 17, 35, 36, 54
F
Falhas 17, 21, 27, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 54, 73, 74, 75
G
Gestão 17, 21, 25, 29, 41, 49, 51, 55, 61, 75, 77
Gut 65, 66
H
Headcount 17, 57
Histórico 17, 22, 29, 41, 53, 57
I
Impacto 28, 45, 46, 47, 58, 59
Indicadores 17, 34, 35, 49, 54, 55, 57, 58, 63
Indicadores de desempenho 34, 49
Investimento 21, 36, 58, 59, 60, 61, 74, 77
K
Kpi 34, 35
M
Manutenção autônoma 71, 72, 73, 75
Masp 17, 61, 62, 63, 70, 75
Meio ambiente 17, 28, 45, 47, 54, 65, 72, 75
Melhoria contínua 22, 54, 62, 75
Mtbf 34, 35, 36
Mttr 36, 37, 45, 47
N
Nota de manutenção 51, 52, 53
O
Oee 36, 37, 38, 39, 62, 63, 80
Om 51, 53
Orçamento 17, 22, 49, 57, 58
Ordem de manutenção 50
Ordens de manutenção 51, 53, 55
P
Pareto 48, 64
Pdca 62, 75
Performance 17, 22
Periodicidade 29, 30, 48, 49, 55
Plano de ação 68
Plano de manutenção 17, 22, 25, 35, 43, 44, 49, 50, 51, 54, 57
Preditiva 26, 27, 28, 29, 30, 33, 41, 44, 45, 48, 49, 54, 57, 75
Preventiva 21, 26, 27, 28, 29, 30, 33, 36, 41, 43, 44, 45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 57, 58, 73, 75
Proativa 73, 75
Produtiva 26, 33, 34, 57, 61, 70, 75
Produtividade 26, 34, 57, 71
Programação 21, 30, 49, 50, 51, 55, 74, 77
Q
Qualidade 17, 21, 32, 37, 38, 46, 47, 49, 54, 62, 71
R
Rcm 17, 61, 73, 74, 75, 79
S
Segurança 17, 28, 44, 45, 47, 54, 72, 74, 75
Severidade 73
Sobressalente 28, 39, 40
T
Termografia 30, 32, 33
Tipos de manutenção 17, 22, 25, 26, 55
Tpm 17, 61, 70, 71, 72, 73, 75, 79
Tribologia 30, 32
U
Ultrassom 30, 33
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DO RIO GRANDE DO SUL
Claiton Oliveira da Costa

Coordenação do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Cristiano Zanini Nazario

Elaboração
Giancarllo Josias Soares

Revisão Técnica
Enrique S. Blanco
Fernando R. G. Schirmbeck
Maria de Fátima R.de Lemos
Design Educacional
Regina M. Recktenwald
Revisão Ortográfica e Gramatical
Camila J. S. Machado
Rafael Andrade
Ilustrações
Bárbara V. Polidori Backes

Tratamento de imagens e Diagramação
Isabel Del Ponte

Normalização
i-Comunicação
Projeto Gráfico
ISBN 978-85-7519-573-4
9 788575 195734

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Diretoria de Educação e Tecnologia

SENAI-DN – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Gustavo Leal Sales Filho

© 2012. SENAI – Departamento Regional do Rio Grande do Sul

Esta publicação foi elaborada pela equipe da Unidade Estratégica de Desenvolvimento

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional do Rio Grande do Sul

1.Manutenção de Equipamento. 2.Manutenção Preventiva. 3. Manutenção

Bibliotecário Responsável: Isabel Del Ponte - CRB 1599/10

Quadro 1 - Exemplo de manutenção programada................................................................................................44

Tabela 1: Técnico em automação industrial..............................................................................................................12

2 Introdução ao módulo de gestão da manutenção...........................................................................................15

4 Gestão do setor de manutenção.............................................................................................................................51

Esta unidade curricular “Gestão da Manutenção” tem o objetivo de apresentar ao aluno os

De modo geral, a manutenção em uma empresa tem como

O ambiente que será utilizado na Situação de Aprendizagem e em todos os exemplos que

Figura 1 - Exemplo de um processo de envase

A manutenção preditiva exige alto conhecimento

A manutenção produtiva, ao contrário dos tipos de manutenção anteriores

Em 17 de outubro de 1984, foi fundada a Associação Brasileira

Na Figura 2, pode-se ver como a manutenção evoluiu ao longo do tempo:

- Monitoração das condições

- Projeto visando à confiabilidade

- Estudos sobre riscos

Primeira Geração - Computadores grandes - Versatilidade e trabalho em equipe

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Figura 2 - Evolução da manutenção

João era um especialista em manutenção. Assim quando teve a oportunidade

3.1.1 Manutenção corretiva

A manutenção corretiva é feita sempre depois que a falha ocorreu. A opção

Em relação ao treinamento da equipe técnica, geralmente

Os itens que devem estar estocados no almoxarifado representam dinheiro

Por esses motivos, foram desenvolvidas muitas técnicas para minimizar a

3.1.2 Manutenção preventiva

A manutenção preventiva, que é feita periodicamente, dever ser a atividade

3.1.3 Manutenção preditiva

A manutenção preventiva é a troca programada de um elemento,

As técnicas de manutenção preditiva têm sido cada vez

Em muitas empresas, ainda é comum designar uma equipe independente de

A seguir, estudaremos cada uma dessas técnicas mais detalhadamente.

A técnica da análise de vibrações parte do princípio de que toda máquina em

A análise de vibrações pode ser utilizada para

Analisando a evolução das falhas, é possível fazer uma previsão do momento

Figura 3 - Exemplo de equipamento para análise de vibrações

A tribologia é uma técnica de análise do óleo lubrificante largamente utilizada

A técnica de infravermelho (termografia) utiliza um equipamento

Figura 4 - Exemplo de equipamento termografia

Figura 5 - Aplicação da termografia

A inspeção por ultrassom detecta sons produzidos por operações mecânicas

Figura 6 - Aplicação do ultrassom

3.1.4 Manutenção produtiva

A manutenção corretiva, preventiva e preditiva têm seus pontos positivos e

A manutenção produtiva pode ser entendida como uma técnica que

3.2. Indicadores de desempenho da manutenção

Algumas empresas podem referir-se a indicadores de desempenho como o

Figura 7 - Análise de KPI

No gráfico, verifica-se a meta, o sentido para demonstrar o bom resultado

Figura 8 - Comportamento de um dia do processo de envase

A seguir, estudaremos os indicadores de desempenho da manutenção.

O MTBF, nesse caso, que citamos como exemplo, levará em consideração o