MACROPROCESSOS

EM GESTÃO DE
PESSOAS
AULA 03
ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 1

 MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho é o primeiro elemento que deve ser estudado, para a

definição das condições sob as quais se vai buscar trazer novos colaboradores para a
empresa. Quando existe abundância da oferta de mão-de-obra, o comportamento dele é
extremamente favorável às organizações, a medida em que praticamente não é necessário
esforço para buscar associados.
Ou seja, qualquer processo de divulgação, simples e de baixo custo, para a maioria
das instituições, mesmo as que não são muito atraentes, gera procura de postos de
trabalhos pelos profissionais no mercado. Mais ainda, as empresas podem se dar ao luxo
de proceder a seleção severa dos candidatos, de modo a ficar com os melhores.
Inversamente, quando não existe quase oferta, há uma dificuldade grande em
se buscar empregados. Baixo desemprego significa dificuldades e, nesses casos, as
organizações devem mostrar condições atraentes, fazer divulgação ampla e reduzir as
dificuldades no processo de seleção. Eventualmente, nessas circunstâncias, pode-se ter
grandes dificuldades para se trazer novos colaboradores com um alto nível.
A divulgação por intermédio de associados da empresa, para terceiros e, inclusive
parentes e amigos, é prática utilizada em algumas empresas para recrutamento, seja ele
pontual ou permanente.
Alguns fatores que devem ser examinados para a avaliação da disponibilidade são:
Localização – É difícil se conseguir mão-de-obra qualificada em alguns lugares no
país. Várias empresas têm desistido de ampliar seus negócios ou instalar novas fábricas
em algumas localidades, por não haver ali pessoal operacional qualificado. Algumas
multinacionais desistiram de abrir seus negócios em certas regiões do país por essa razão,
dentre outras.
Época – Quando próximo do final do ano, pessoal para trabalhar em lojas e em
indústrias, às vezes, começam a escassear devido ao maior movimento, com maior
consumo de bens.
As tendências hoje são:
• Migração do setor secundário para o terciário;
• Sofisticação ou maiores exigências aos candidatos;
• Ascensão do capital intelectual;
• Globalização.

Essas direções vêm a alterar as condições de oferta e demanda de mão-de-obra.

2 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

Situações possíveis:
1. Muita procura de empregados:
• Altos custos de recrutamento; buy-in ;
• Seleção mais flexível;
• Ênfase no recrutamento interno;
• Alta rotatividade/recrutamento permanente.

2. Muita procura por empregos:

• Baixos custos de recrutamento, procura espontânea;
• Seleção rigorosa;
• Recrutamento e seleção permanentes;
• Rotatividade provocada, otimização de talentos.

3. Oferta de mão-de-obra sem qualificação.

O mercado de trabalho é o cenário externo em que a organização está inserida. É

um fator independente e determinante das estratégias da organização para atrair, recrutar
e selecionar seus colaboradores. O maior esforço será demandado quando houver pouca
disponibilidade de mão-de-obra. E vice-versa.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 3

 As organizações de telefonia móvel, quando vieram se instalar no Brasil, trouxeram
uma enorme demanda de mão-de-obra especializada, que deveria estar preparada para
trabalhar nesse setor.
A disponibilidade de profissionais, contudo, era muito menor que essa demanda
inesperada. Esse cenário de escassa disponibilidade tinha, desse modo, do outro lado
uma enorme demanda inesperada, o que causou um desequilíbrio igualmente muito
grande.

Duas foram as consequências imediatas e facilmente perceptíveis, a queda das

exigências de qualidade da mão-de-obra, flexibilidade de critérios, e o aumento dos
salários. Sendo assim, passou-se a pagar muito por pouca competência. Em boa parte dos
casos, isso ainda é verdadeiro, bastando verificar os lugares de destaque que as empresas
de telefonia móvel ocupam nos Procons.

ATRAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA

A rigor, a atração despertada por uma empresa no mercado de mão-de-obra

depende da imagem que ela projeta, o que está fora da área de influência da área de
R.H., pelo menos em parte. Dependerá mais da atuação de marketing e de produção que
de R.H. propriamente. No que tange à produção, estão aspectos substantivos, como a
qualidade de produtos ou serviços, atendendo a expectativas e especificações de clientes,
consumidores e usuários.
Algumas organizações têm um apelo enorme sobre os profissionais em geral, pois
passam uma imagem de vencedoras, de alta tecnologia e de organizações sólidas, que
irão oferecer oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional na própria
instituição, em função do seu sucesso no mercado. Estabilidade e segurança também são
fatores que atraem profissionais.
Essa imagem é conquistada, nesse caso, pelo desempenho de seus produtos ou
serviços. No que se refere à Marketing, convém lembrar que grandes organizações têm
um setor que trata somente de publicidade institucional, de tal modo que a imagem da
empresa é permanentemente trabalhada junto à sociedade, fazendo com que ela seja
feita como uma organização com aquelas qualidades já mencionadas. Bem feito, esse
trabalho ajudará profundamente o trabalho de recrutamento de colaboradores.

4 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

 R.H. pode auxiliar a área responsável à provocar o mercado, indicando que fatores
podem atrair os seus profissionais, como segurança, crescimento e desenvolvimento da
própria instituição impactam a todos, não apenas consumidores e fornecedores, mas
também a futuros associados.
No que tange ao papel direto de R.H. para atrair profissionais, está em oferecer
certas condições que preencham requisitos ligados às necessidades das pessoas, quanto
à sobrevivência, segurança, crescimento e ao relacionamento profissional e social, ao ego
e, finalmente, a autorrealização.
Essas necessidades são, a medida do possível, satisfeitas por meio do uso da “caixa
de ferramentas de recompensa”, apresentada no Tópico II, “Remuneração e Retenção”.
O uso correto dessas ferramentas permite não apenas a retenção dos talentos, mas,
também, a atração de novos colaboradores, conforme o mercado tenha conhecimento
do que a empresa oferece.
Evidentemente, o tratamento interpessoal dado aos candidatos ao emprego
também influenciará, futuramente, aqueles que tenham chegado a ter contato com a
instituição.

Relembrando, veja figura a seguir:

A empresa deverá fazer com que o mercado tenha conhecimento das vantagens
e benefícios que ela oferece, seja em remuneração, benefícios diretos ou indiretos, etc.
Isso contribuirá para fazer com que haja mais profissionais interessados em ingressar na
organização.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 5

 Grande parte do papel de desenvolvimento da imagem da empresa extrapola a área
de Recursos Humanos da organização. Na verdade, isso compete a Marketing, em relação
ao que tange à visibilidade, especificamente a área de Publicidade Institucional. Essa
clareza será mantida pela viabilidade real da organização, ainda uma responsabilidade de
Marketing, bem como e, principalmente, da área de produção da organização.

Organizações como a SHELL, a IBM, assim como grande parte das multinacionais,
tem uma imagem de muita solidez e potente crescimento. Isso faz com que tenham um
assédio permanente de alunos de instituições, como a FGV e outras do mesmo porte.
Anúncios que são publicados por essas instituições têm uma resposta maior que a
da média das organizações em geral.
Dessa maneira, o trabalho de RH é facilitado, já que o recrutamento está praticamente
assegurado.

RECRUTAMENTO INTERNO

O recrutamento interno é utilizado quando se busca, para cargos na organização,

empregados que já estejam trabalhando ali em cargos hierarquicamente inferiores.
Busca-se, no banco de competências da empresa , pessoas com perfil para ocupar essas
posições. Conhecendo-se antecipadamente as funções que estarão vagas no futuro, pode-
se depois de identificar candidatos com potencial para elas dar a capacitação necessária,
se for o caso, preparando-os para ocupá-las e quando estiverem prontos, seleciona-se o
melhor para a posição.
A preferência pelo recrutamento interno cria um clima extremamente favorável,
já que as perspectivas de carreira se apresentam com frequência para aqueles que se
encontram na empresa. Além disso, os empregados selecionados para esses cargos

6 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

já têm experiência na instituição, essa demandaria tempo para ser adquirida por
novos colaboradores. Finalmente, a sintonia e adaptação desses funcionários já foram
comprovadas, o que é uma incógnita em candidatos externos.
Para esse recrutamento, deve-se fazer a divulgação da vaga existente com a
possibilidade de preenchimento aberta a qualquer dos empregados da organização.
Candidatos identificados pela área de R.H. devem ser chamados para participar dessa
seleção, sendo que eles já têm a seu favor a identificação de seus perfis, como sendo
adequados ou apropriados à vaga aberta.
A abertura do processo de seleção interna deve ser divulgada amplamente, com
toda a transparência, para que o clima de honestidade e a integridade do processo de
seleção não sejam contestados. A preferência da empresa por empregados que tenham
perfil mais em sintonia com o perfil do cargo e, portanto, candidatos que já entram com
“vantagem” no processo de seleção devem ser do conhecimento de todos, a medida em
que esse critério conste das políticas da organização, divulgados por toda a instituição.
Por outro lado, deve-se tomar cuidado para evitar que o acesso a cargos mais altos
da organização seja uma regra geral, e não apenas uma situação preferencial. Ou seja,
busca-se internamente o candidato ideal à posição. Não havendo tal candidato, não se
deve improvisar alguém para o cargo. Não se trata de uma “reserva de mercado”.
A política de reserva de mercado tem diversos inconvenientes, faz com que se
coloquem pessoas sem perfil adequado em posições mais importantes na empresa, cria
uma acomodação nos empregados, fazendo com que deixem de dar importância ao seu
próprio desenvolvimento de competências, faz com que se deixe de trazer oxigênio para a
empresa, mediante o recrutamento de pessoas com experiências e competências diversas
daqueles que somente tem a própria instituição em que já trabalham como referência.

O recrutamento interno deve ser utilizado, preferencialmente, pelas vantagens que

apresenta quanto ao clima organizacional, fazendo com que os empregados percebam as
possibilidades de desenvolvimento que se apresentarão, corriqueiramente. Deve ser feito
em função dos perfis adequados, mas não como via única para o preenchimento de cargos
de nível intermediário e superior, por ser desfavorável, nesse caso, ao desenvolvimento
dos RH da empresa e inviabilizar a sua oxigenação.

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 Organizações americanas, como a New-Holland, e europeias, como a SHELL, na
verdade em sua maioria, usa o recrutamento interno para preenchimento de vagas, como
parte do planejamento de carreira dos profissionais das empresas.
Existe um programa permanente de planejamento e desenvolvimento de carreiras
e o aproveitamento, dos talentos existentes nos quadros dessas instituições.
Por outro lado, há programas permanentes de desligamento, com a busca externa
de novos talentos, que entram nas empresas como trainees. Há, ainda, por causa disso os
buy-ins eventuais, realizados sempre que necessário.

RECRUTAMENTO EXTERNO

O recrutamento externo é feito para o preenchimento dos cargos da empresa, em
geral, especialmente quando não se pode preencher com a seleção interna. Podemos
usar os serviços de terceiros, proceder ao recrutamento direto, utilizar uma empresa
especializada ou deixar esse recrutamento e seleção a cargo de terceiros.
Nesse último, estaremos evitando o contato inicial com o mercado, em que
permitimos que todos tenham conhecimento do processo de busca de profissionais.
Estamos, assim, buscando evitar tentativas de burla ao sistema, com solicitações “políticas”
e tentativas de apadrinhamento.
E, ainda, utilizando especialistas para tal e evitando ter de montar estrutura
específica para esse fim, quando ela não exista.
O inconveniente é que não temos controle do que ocorre e pode ser deixada de
fora alguma fonte que preferiríamos utilizar, eventualmente.
A opção do recrutamento terceirizado pode ser estendida à seleção, deixando-se
todo o processo em mãos da consultoria. O controle sobre ele se torna mais difícil.
No caso da terceirização, deve ser fornecido o perfil desejado para o candidato ao
cargo à consultoria, e ela deve fornecer dados sobre a metodologia que será utilizada,
para aprovação pela empresa. Por fim, os pretendentes selecionados devem ter o perfil o
mais próximo do já especificado.
A empresa deve solicitar à consultoria um número mínimo de 3 candidatos
selecionados, para que ela possa finalizar o processo e escolher um deles. Do mesmo
modo, a consultoria deve se responsabilizar pela reposição dele, ao menos uma vez.

8 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

 No caso de se optar pelo desenvolvimento do processo internamente, é conveniente
que se disponha de uma estrutura para isso. A improvisação ou a montagem de uma
programação para um único processo de seleção não costuma dar certo, além de ter um
custo muito elevado.
Para o recrutamento e seleção externos, temos de ir ao mercado, por meio das
fontes de recrutamento ou fazer o aberto, utilizando os meios de comunicação formais,
visivelmente jornais.
As fontes de recrutamento podem ser, dependendo dos cargos e das situações:
• Conselhos regionais, conselhos de classe;
• Sindicatos;
• Associações de classe;
• Agências públicas;
• Faculdades e afins;
• Escolas técnicas;

Amigos e parentes de empregados da empresa. Ainda que no passado tenha sido

política se evitar familiares na empresa, desde a experiência japonesa com o uso deles e
com resultados extremamente positivos, a prática tem sido adotada em diversos lugares.
Uma outra fonte de recrutamento são outras empresas, eventualmente em processo
de desligamento de empregados e fazendo seu outplacement . Funcionários são, muitas
vezes, desligados em função de falta de sintonia com o perfil estratégico da organização,
ainda que tendo alto potencial. Isso pode ocorrer por mudança de perfil estratégico da
instituição, fazendo com que profissionais qualificados e com alta competência fiquem
sem harmonia com o novo perfil.
Ocorre, também, de empresas em processo de incorporação terem parte de
seus colaboradores desligados, por falta de sintonia com a cultura da organização
incorporadora. Há aquelas que, habitualmente, cedem empregados umas às outras, seja
em caráter permanente, seja por períodos de tempo específicos.
Por fim, há instituições que praticam recrutamento permanente, visando estar
sempre substituindo funcionários que apresentam baixo desempenho ou potencial. A
intenção é sempre otimizar o desempenho de RH.
O recrutamento deve ser atrativo e seletivo ao mesmo tempo. Deve-se buscar atrair
o número máximo de candidatos, mas apenas aqueles que tenham o perfil adequado
ao cargo a ser preenchido. Procurar fazer com que haja abundância quantitativa, sem o
pesadelo de se ver uma enchente de pessoas sem sintonia se candidatando à posição a
ser preenchida.
O lado atrativo dessa busca se fará mediante a divulgação nos veículos apropriados.
A medida que estamos recrutando pessoas em uma escola técnica, o anúncio deve enaltecer

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 a empresa como centro de tecnologia, possibilitando aprendizagem e crescimento
tecnológico.
Ao passo que se o recrutamento está sendo feito pelo jornal, buscando-se
candidatos para uma posição gerencial na área administrativa, o crescimento gerencial
pode ser um ponto a favor.
Nos 2 casos, um anúncio institucional da organização fazendo referência a pontos
de destaque da empresa pode ser relevante, a medida em que as pessoas percebam se
tratar de uma instituição estável e saudável, preferencialmente em crescimento.
Por outro lado, deve-se bloquear ou refrear o entusiasmo de aventureiros, que
respondem a qualquer tipo de anúncio, esperando apenas que a sorte os favoreça.
Requisitos importantes devem ser destacados, para evitar esse problema. Itens, como
“Imprescindível desenvoltura em...” ou “Não serão considerado candidatos sem...”. E,
ainda, é melhor publicar um anúncio em inglês quando a fluência no idioma é imperativa.
Frequentemente, características ou traços intangíveis são mais relevantes que
os convencionais. Assim, podemos enfatizá-los, ao invés desses outros. Por exemplo,
perseverança, disposição para lidar com situações de stress, capacidade de solucionar
problemas de modo independente, etc., podem ser traços a serem exigidos em anúncios
e que tendem a desestimular aventureiros ou pessoas que enviam currículos sem
compromisso algum.

O recrutamento externo pode ser realizado diretamente ou por meio de terceiros. No

segundo caso, deve-se fazer com que a consultoria contratada obedeça fielmente ao perfil
definido do cargo, verificando se a metodologia é apropriada. Desvencilhando-se das
dificuldades do processo, ao mesmo tempo a empresa dificulta o seu controle já que ele
passa a ser totalmente conduzido pela consultoria. No recrutamento direto, a organização
deve identificar as fontes apropriadas e procurar usar os meios mais adequados para
otimizar o processo, atraindo quantitativamente e seletivamente, simultaneamente, os
candidatos ao cargo.

10 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

 Eventualmente, vemos anúncios nos jornais recrutando algum profissional para
uma posição de mais destaque e que traz, como informação “Todos os profissionais de
nossa empresa estão a par deste processo de seleção”. Isto que dizer que foi feito um
recrutamento interno e o mesmo não apresentou candidatos suficientemente qualificados
ou com potencial para a posição.
Assim, a empresa sai em busca do profissional, no mercado. Na maioria das vezes,
esses anúncios trazem a exigência de alguns requisitos seletivos, exigidos de modo a
desencorajar os aventureiros, que mandam currículos para qualquer anúncio que surja.
Em outros anúncios, verificamos “a empresa que estamos representando é uma
organização multinacional...”, etc. Nessa situação, temos uma instituição que optou por
fugir do assédio direto de candidatos, deixando esse trabalho para a empresa especializada
em recrutamento e seleção.

SELEÇÃO

O processo de seleção demanda uma série de passos para ser executado. Eles são:
• A definição quantitativa e qualitativa dos profissionais a serem selecionados.
Quando do processo de levantamento dos perfis dos profissionais, deve ser
estudado o plano estratégico e organizacional da instituição, bem como a programação
de saídas, dos cargos a serem preenchidos, de qualquer natureza, seja aposentadorias,
desligamentos, promoções, etc. Deve ser levantado um quadro completo de demandas
para o futuro, de modo a se evitar a repetição frequente do processo . Essas medidas já
devem ter sido tomadas antes de todo o processo, mas devem ser observadas, mais uma
vez.
• Definição de critérios.
Seleção rigorosa, buscando-se um perfil totalmente em sintonia com requisitos
exigidos, em níveis muito altos ou exigências menores, potencial com perspectivas para
fazer carreira na empresa e não apenas preencher aquele cargo. Definição de prioridades
em termos de perfil, ou seja, se a dimensão atitudinal, estratégica, deve prevalecer sobre a
organizacional, etc. Quando, inversamente, deve-se privilegiar o fator know-how, focando
mais no cargo a ser preenchido que no potencial do candidato para fazer carreira.
• Metodologia a utilizar.

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 A metodologia a utilizar dependerá dos critérios estabelecidos. Testes psicotécnicos,
psicológicos e psicométricos têm sido cada vez menos utilizados, sendo que alguns deles,
muito populares no passado, foram completamente desmoralizados, estando inclusive
em relação divulgada no site do Conselho Federal de Psicologia, como ineficazes ou
como trazendo resultados não confiáveis.
Há, em uso, ferramentas para apontar características mais pronunciadas nas
pessoas, que permitem avaliar com relativa precisão, o grau de acerto é superior a 80%,
o comportamento provável do examinado em determinadas condições. Um dos mais
conhecidos é o PPA, da Thomas International. Outro é o da PI, Predictiv Index.
Esses não são testes customizados, isto é, apontam apenas as características que
estão buscando identificar e que são padrão. No caso de a empresa desejar identificar
certas características específicas, é importante verificar se elas estão incluídas naquelas
investigadas pelas ferramentas utilizadas.
Metodologias mais confiáveis fazem uso de avaliações cruzadas utilizando mais
de uma ferramenta ou tecnologia. Eventualmente, mais de um método é usado, todos
inseridos em um mesmo projeto ou processo de seleção.
A seguir, um quadro que mostra as dimensões ou níveis do perfil profissional e
organizacional.

Encontram-se as 3 setas superiores, a esquerda, os traços de perfil utilizados para

definição dos requisitos básicos para cada cargo, em função das descrições feitas. A

12 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

direita, os definidos pela organização, junto as 3 setas superiores que ali se encontram e
que determinam os atributos requeridos dos profissionais.
Esse quadro é examinado em detalhes no tópico IV – “Gestão de Desenvolvimento
e Carreiras”.

O processo de seleção deve seguir alguns passos para ser efetivo. São eles, a
definição dos selecionados, dos critérios da seleção e da(s) metodologia(s) a utilizar.
Podem ser utilizadas métodos e ferramentas já existentes, padronizadas, ou customizados.
Essas últimas, elaboradas para identificar detalhes específicos da organização. A seleção
pode ser direcionada para traços do perfil “intangíveis”, como atitudes e aptidões, visando
candidatos com maiores perspectivas de carreira, ou para traços ligados ao know-how,
como instrução e experiência.

O processo de seleção das empresas de ponta privilegia, cada vez mais, jogos e
simulações e “brincadeiras” para identificar o perfil atitudinal, de aptidões e de habilidades
dos candidatos que estão sendo avaliados.
Essa ênfase na metodologia decorre do fato de ser mais fácil mudar ou acrescentar
qualificações formais, conseguintes de treinamento ou experiência do que tentar mudar,
atitudes, aptidões ou desenvolver habilidades que implicam na dimensão psicomotora e
dependem de traços pessoais.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 13

 FERRAMENTAS E INSTRUMENTOS
PARA SELEÇÃO

As ferramentas e instrumentos para a seleção devem ser escolhidas com cuidado,

selecionadas dentre as existentes ou desenhadas especificamente para o fim a que se
destinam.

PRIMEIRA AVALIAÇÃO

Para avaliação de perfil atitudinal ligado ao estratégico da instituição fazemos uso

de ferramentas reflexivas ou “recreativas” , em que o lúdico predomina.
Nas reflexivas, criamos situações em que o candidato deve optar por alguma
alternativa em que ele se identificará com valores, crenças ou revelará preferências. São
situações-problema, que devem demandar discussões em grupo, fazendo com que as
soluções surjam com certa dificuldade, preferencialmente exigindo o uso do consenso,
para forçar a defesa de pontos de vista.
Os temas são, normalmente, polêmicos, envolvendo vidas a serem salvas, questões
sociais ou outros com igual teor.
Algumas ferramentas normalmente utilizadas para a avaliação do perfil atitudinal
e de aptidões dos candidatos, reflexivos e “recreativo”, lúdico, são:

O transplante de rim de um paciente

Objetivos:
Os objetivos podem ser vários, dentre eles fazer com que o examinando
demonstre preferência por esse ou aquele paciente, identificando-se com os seus traços
ou características.
Comentário:
É uma ferramenta extremamente robusta e versátil, permitindo que se alterem
características dos participantes, para fazer com que se pareçam mais ou menos com
aqueles perfis que buscamos identificar. Mais apropriada para verificação de atitudes,
valores.
Processo:
Os participantes devem se dividir em grupos e se colocarem como membros de um
comitê de um hospital em que há uma lista de espera para receber um rim transplantado.
O comitê deve definir quem deverá receber o rim, sendo que os demais a espera irão
morrer.

14 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

 Há 4 pacientes, cada um com um perfil pessoal e profissional diferente. No caso,
os personagens são complexos, com defeitos e qualidades, sendo que a interpretação do
que é positivo ou negativo é contextual.
Qual deveria receber o órgão e por quê?
A decisão tem de ser por consenso e os grupos de candidatos a discutirem o
problema deve ser de pelo menos 4, em cada mesa.
Observadores treinados fazem o registro das manifestações dos candidatos, em
maior ou menor sintonia com aquelas características buscadas. Os registros permitem
que se faça uma avaliação métrica, com a classificação deles.

Janela de JOHARI
Objetivos, para a seleção:
Aumentar o conhecimento que se tem das pessoas, quanto a características e traços
de personalidade. É ferramenta aberta, que permite identificar estilos mais agressivos,
passivos, proativos, etc. Serve para diversos propósitos.
Tem o inconveniente de não poder ser aplicada a grupos que não se conhecem,
sendo mais facilmente aplicável para a seleção interna, em que as pessoas já se conhecem
e têm opinião formada, uns a respeito dos outros.
Quando aplicada em seleção externa, em que os candidatos não se conhecem, isso
deve ocorrer no final de uma sessão de avaliação, quando todos já terão se exposto uns
aos outros.
Processo:
Os participantes do exercício, dinâmica, instrumento, reúnem-se em grupos de 4
ou 5 e é pedido a cada um que avalie os demais colegas e, também, que se autoavalie,
selecionando o que lhe pareça mais semelhante consigo, um animal, um instrumento
musical e um prato de comida, conforme tabela a seguir. O participante deve,
obrigatoriamente, escolher uma alternativa de cada um dos elementos.
Cada escolha deve ser discutida com o grupo. Os observadores poderão identificar
as manifestações que estejam surgindo e que se sintonizem com as características
requeridas nos candidatos.
Características a registrar, por exemplo: pró-atividade/agressividade, relacionamento
e autocontrole.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 15

 Instrumento Prato de
ELEMENTO: Animal
musical comida
PARTICIPANTE:
João
Paulo
Ana
Carla

A pontuação deve ir de 0, para quem não apresentou a característica, a 5, para

quem a apresentou de forma frequente e intensa. Esse critério de escore é utilizado em
todos os instrumentos.

Torre
Objetivos:
Podem ser vários os objetivos, como verificar foco em resultados, na qualidade, na
otimização de recursos, iniciativa, trabalho em equipe, entre outros. Serve para a admissão
na empresa e porta de entrada na “escada” que leva a posições mais altas na organização.
Identifica, também, aqueles que são candidatos a porta de saída.
Comentário:
Ferramenta bastante completa, para observação de foco de atenção ou preocupação,
além de outras características. Mais voltada para identificação de aptidões e habilidades.
Processo:
É colocado à disposição dos grupos de, no mínimo, 4 pessoas o material com que
vão trabalhar, a “sucata”, constituída por garrafas pet vazias, caixas de ovos, caixas de
fósforos, além de outros materiais, como cartolina, elástico, clips, cola e tesouras.
Inicialmente, os grupos deverão “disputar” esse material, que estará colocado em
um único amontoado. Deverão construir torres, uma por grupo, com características de
solidez, estética e caracterização, deve parecer uma torre e não outra coisa qualquer. O
tempo é limitado e os recursos também.
Como no caso anterior, os observadores treinados fazem o registro das
manifestações dos candidatos, visando às caraterísticas estipuladas. É feita, igualmente, a
classificação dos candidatos. Ferramentas desse tipo são utilizadas, também, para verificar
a habilidade de expressão e comunicação, de trabalhar em equipe, etc.
A metodologia descrita anteriormente levanta perspectivas usando dados obtidos
em observação de comportamento real, ainda que em condições “de laboratório”. É, a
medida do possível, objetiva.
Os dados obtidos com esse levantamento e avaliação são cruzados com outras

16 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

três abordagens:

SEGUNDA AVALIAÇÃO

Realizada pelos observadores/avaliadores, os quais acompanham tudo que ocorre

nos grupos, preenchendo as fichas e tabelas utilizadas. Ao lado da observação, são
registrados comentários com as impressões que ele tem e faz do comportamento de cada
participante durante a aplicação de todas as ferramentas e instrumentos. Normalmente,
de 10 a 12 recursos são aplicados.
Os dados dessa avaliação são chamados de “hot-data”, dados “quentes” ou
observados no calor dos acontecimentos, com a interpretação e não somente o registro
do que ocorreu.

TERCEIRA AVALIAÇÃO

Heteroavaliação
A heteroavaliação é feita se solicitando a cada um dos participantes que coloque
sua opinião selecionando palavras ou frases, de uma lista previamente preparada, em que
estão misturadas com outras, as características que se busca encontrar nos candidatos.
Cada um dos participantes do processo recebe a lista, colocando seu nome no
topo. Em seguida, com todos sentados em um círculo, cada um passa a sua lista para a
pessoa a sua direita. Essa, verifica o nome que está na extremidade e escolhe as palavras
que mais lembram a pessoa a ser avaliada. Coloca, então, um risco vertical ao lado de
cada palavra ou frase que escolha, sendo que essa quantidade é limitada.
Isso é feito repetidamente, até que todos tenham avaliado a todos. As listas são
então recolhidas e as escolhas tabuladas, quantificação das opiniões.

QUARTA AVALIAÇÃO

A listagem que circulou para a heteroavaliação volta a circundar, sendo que, dessa
vez cada um, além de colocar seu nome no extremo, escolhe as palavras ou frases que
mais lhe cabem.
Novamente, as listas são recolhidas e os dados tabulados.

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 QUINTA AVALIAÇÃO

Ainda que seja fortemente impregnada de subjetivismo, muitas vezes, a avaliação

pela entrevista se faz necessária, tanto pela necessidade de se avaliar o candidato
por pessoa(s) com quem ele vai trabalhar quanto para verificar se há um mínimo de
identificação e empatia entre o ele e a área onde vai trabalhar, caso seja admitido.

Know-how
O fator know-how , que trata de instrução, experiência, e passado profissional, é
avaliado mediante o exame do currículo com a eventual verificação da veracidade dos
dados, pela comprovação da titulação declarada, assim como pelo contato com empresas
em que o candidato tenha trabalhado e que tenha mencionado.

Condicionamento físico e psicológico

O fator “condicionamento físico e psicológico” tem sua avaliação feita por exames
médicos. Quando necessário e demandado pelas características do cargo, é feito o exame
de condicionamento físico, por fisioterapeuta e/ou professor de educação física, que
poderão fornecer o(s) laudo(s) correspondente(s).
Quanto ao exame de condicionamento psicológico, ele é feito de diversas
maneiras, por alguma condição que comprove a presença de características buscadas,
como determinação, disciplina e perseverança. A conquista de alguma competição de
grande porte, como a de um campeonato nacional de natação, acusa a presença disso,
sem o qual o tal título não seria alcançado. A graduação de faixa-preta em uma arte
marcial, como o Karatê, da mesma forma assegura a presença desses aspectos.
Outro meio de se verificar esses e outras características é por meio de algumas
ferramentas, dinâmicas, em que o candidato tem de enfrentar situações desconfortáveis
psicologicamente, como a crítica de seus colegas ou competidores pelo cargo, ou outras
de natureza semelhante.
Algumas tarefas sem solução possível, associadas à pressão que se coloque sobre
os candidatos, como o fator tempo, podem ser utilizadas.

Outras ferramentas ou técnicas

Algumas empresas, a exemplo do que faziam algumas multinacionais de ponta, já há
vários anos, levam candidatos a posições de maior destaque a eventos sociais, facilitando
ou estimulando a sua descontração, inclusive a fazer uso de bebida alcoólica, de modo
a ver como se comportam nestas situações. A ideia é se prevenirem contra possíveis
desvios de comportamento social de seus gerentes, a medida em que representam a

18 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

empresa em muitos desses acontecimentos. Avalia-se, então, o comportamento social do
profissional.

A seleção das ferramentas deve ser feita se utilizando aquelas já existentes,

adaptando-se ou se desenvolvendo outras novas. Há ferramentas e instrumentos para
cada finalidade, desde a avaliação atitudinal até a verificação do condicionamento.
O cruzamento de métodos de avaliação, com ferramentas e técnicas de cunho e
abordagem diferenciados, dá maior credibilidade e confiança ao processo seletivo.

São exemplos dessas ferramentas algumas referidas anteriormente, como a “Torre”

e o “Rim”.

“O que mais importa é o perfil de habilidades e atitudes da pessoa, sua expectativa

e sua vontade de crescer e aprender.”
Adriana Tieppo, diretora de Recursos Humanos da Boehringer Ingelheim, citada na
revista “Profissional & Negócios”.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 19

 Procure identificar, na sua empresa, se ela exerce atração sobre profissionais no
mercado de trabalho. Verifique se existe um marketing institucional que favoreça esse
processo de “sedução”.
Veja quais os métodos de seleção que ela utiliza e discuta sua efetividade. Indague,
ainda, a pessoas de fora da organização e que tiveram contato com a instituição, o que
pensam do RH da empresa.

No próximo tópico, veremos como proceder para o desenvolvimento de

colaboradores na organização, tanto no seu aspecto profissional, quanto no planejamento
e desenvolvimento de carreiras.
Vamos verificar a sintonia de perfis e potenciais dos colaboradores, sua harmonia
ou não com cargos existentes na organização e suas perspectivas de desenvolvimento para
ocupá-los. Examinaremos sua sintonia estratégica, verificando a importância da adesão
de valores e atitudes da pessoa com os da organização e a sintonia tática, analisando
aptidões do profissional e as habilidades psicomotoras com aquelas demandadas pelos
cargos.
Ainda, aspectos relacionados com o condicionamento físico e psicológico
requisitados por funções da instituição e a situação dos profissionais. Finalmente, vamos
verificar o know-how pretendido pelos cargos e os profissionais que os detêm nas
empresas.
Averiguaremos como se elabora e se implanta um Banco de Competências com
seus perfis de cargos e dos profissionais.

20 MACROPROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS

 ALMEIDA, WALNICE. Captação e Seleção de Talentos. Ed. Atlas.
ROSENBERG, DEANNE. Contratando a Melhor Pessoa. Negócio Editora.

AULA 03 - ATRAÇÃO, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 21