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INFORMÁTICA APLICADA

1. Revisão das Metodologias de Planejamento;

2. Software MS-PROJECT -
INFORMÁTICA APLICADA (“Hands on” – Projeto Modelo Estábulo);
3. Controle de Obras;
Professor: Murilo Chibinski 4. Gestão Integrada (Modeos de Relatórios);
Eng.º Civil 5. Encerramento;
Msc. Engenharia Civil
Esp. Engenharia Segurança do Trabalho

Planejamento de Obras P.D.C.A.

Função do Planejamento: Estratificar

Estratificar oo Projeto
Projeto Obra
de modo que o Gestor adquira um alto grau de
conhecimento do empreendimento, o que lhe
ser maisnaeficiente
permite ser mais eficiente condução nados
Condução
Tra
dos Trabalhos.
(MATTOS, Dórea Aldo. 2010)

Questionamentos Fundamentais ao EAP – Estrutura Analítica

Planejamento de Obras de Partição de Projeto
A EAP é uma estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual
O que move o mundo? decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho
progressivamente menores.

É por meio da elaboração da EAP que organiza-se um

Quais as Perguntas que o Planejamento precisa que
respondam?
• Qual é o Escopo do Projeto?
• Qual a Finalidade do Empreendimento?
• Quais os Parâmetros que governam o Projeto?
• Quais são as metas principais a serem atingidos?
planejamento e um orçamento já que esta é a maneira mais
prática de realizar a identificação dos pacotes de trabalho,
ou seja, das atividades.
A EAP organiza, portanto progressivamente o processo de
desdobramento do trabalho, permitindo que o rol de
atividades seja facilmente checado e corrigido.

1
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EAP
Na realização do planejamento é necessário subdividir
o escopo em partes menores. Esse processo é
chamado de decomposição, o objetivo é
transformar o escopo total da obra em partes
menores que sejam mais simples e mais fáceis de
manejar. Facilitando assim a coleta de dados e as
operações sistêmicas necessárias para realizar o
controle de Empreendimentos.
EAP
Três regras são aplicáveis na constituição da
EAP:
1. O Nível superior da EAP significa o escopo
total.
2. Cada Nível representa um aprimoramento de
detalhes do nível imediatamente superior.
3. Regra dos 100%:- A soma de todas as
caixinhas devem significar 100% do escopo
total da obra.

Como Estamos Organizados Como Fazemos?

Hoje com o Last Planner System pensamos em Três Níveis:
1. Estratégico; Escopos e Metas

2. Tático; Metodologia, Recursos e Restrições

FLUXOGRAMA
3. Operacional; Pacotes de Trabalho
Requisitos

Teorias de Elaboração de Resumo das Teoria de

Planejamento de Obras Planejamento

Os sistema de planejamento hoje existentes aplicados

a construção civil demonstram-se de forma
ineficientes e ineficazes para controlar e assim
gerar planejamentos que transpareçam o bojo total
da obra.
Muito deste resultado é devido o fato desses métodos
de planejamento terem sidos gerados dentro da
Industria Automobilística e assim não configuram
com o dinamismo necessário a construção civil.

2

Teorias de Elaboração de
Planejamento de Obras
Dentre as Teorias de Planejamento existentes, uma fora criado
dentro do ambiente da Construção Civil, desenvolvida pelo
IGLC –International Group Lean Construction – e baseado no
Sistema Toyota de Produção (STP).
O LAST PLANNER SYSTEM, traz entre suas envoltórias que a EAP
do planejamento deve ser definida pelo nível de Operações a
serem realizadas, a necessidade de prever as atividades de
Fluxo e a medição da produção através de um indicador,
chamado PPC – Percentual de Plano Concluído.
Planejamento no Longo
Prazo
O planejamento no Longo Prazo determina
diretrizes gerais a serem gerenciada no
projeto, definindo portanto:
1. Produto, Público alvo e o Escopo total;
2. Metas de Prazo, Custo e Rentabilidade;
Planejamento de Médio Prazo
O Planejamento de Médio Prazo quando define
recursos deve ser extraído do orçamento, pois
o mesmo define as quantidades e tipos de
recursos necessários para o desenvolvimento
de cada operação a ser realizada na obra.
No Last Planner esta operação sistêmica deve
ser organizada no nível de operações a serem
realizadas, ou seja, prevendo o fluxo entre as
atividades.
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Hieraquização do Planejamento
Last Planner tem como Hierarquia de planejamento a
seguinte divisão:
Planejamento de Médio Prazo
O Planejamento de Médio Prazo ocorre depois
de ter-se definido o de longo prazo, este é o
elo de ligação entre os níveis Operacional e
Estratégico, este sendo mau dimensionado ou
com elos de ligação entre a continuidade de
produção mau determinados podem gerar um
erro na leitura das informações coletadas.
Este nível define Recursos e Restrições.
Planejamento de Médio Prazo
O Planejamento de Médio Prazo deve produzir portanto
três tipos de planejamento:
1. Planejamento Físico: Operações a serem realizadas;
2. Planejamento de Compras: Disponibilidade de
recursos em obra descontado do seu tempo de Lead
Time:
3. Planejamento Financeiro: Planejamento de Contas a
Pagar a partir das condições de Pagamento e o
Planejamento de Receita a partir da correlação dos
itens de Valor Agregado identificados no Projeto.
3
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Hieraquização do
Planejamento Roteiro do Planejamento

Este níveis de Planejamento representam: a) Identificação das Atividades;

Planejamento Mestre Escopo e Metas b) Definição das Durações;
Plan. Lookahead Recursos e Restrições c) Definição da precedência;
Plan. Operacional Ações a serem d) Montagem do Diagrama de Rede;
realizadas e) Identificação do Caminho Crítico ou Cadeia mais
Longa;
f) Geração do Cronograma e Cálculo de Folgas;

Sistemas de Gerenciamento
Conceitos:
Planejamento e Controle de Obras:
O Gerenciamento de um projeto deve cercar o 1. Sistema Operacional: Detalhamento da Obra;
projeto de maneira global. Deste modo, a visão
macro da obra deve ser construída com dados REDE PERT
coletados e gerados em obra transferidos entre os
níveis de planejamento sem perda de Rede de Precedência será:
TI - Termino Inicio
característica ou de qualidade de informação. II – Inicio Inicio
TT – Termino Termino
IT – Inicio Termino

Método do Caminho Crítico Método do Caminho Crítico

O método do caminho crítico ou critical path

method (CPM) é a sequência de atividades, ou dos
pacotes de trabalho, que governa a evolução de
projeto no decorrer do tempo, sendo este a
sequência mais longa do projeto.
“O caminho crítico é, portanto a sequência de
atividades que comanda o projeto do ponto de
vista de tempo. É importante identificar o
caminho crítico porque um atraso nele fatalmente
significa um atraso no prazo de conclusão.
O caminho crítico é a sequência de atividades que
concorrem para a determinação da duração total.
Ele é o conjunto de atividades que define o prazo
total da rede. Antes desse prazo, o projeto não
pode ser concluído de acordo com os dados
informados.
(MATTOS, 2010, p. 153)

4

Método do Caminho Crítico
O uso do cronograma de Gantt é uma ferramenta
Uma conclusão importante que decorre é a de que o
caminho crítico é justamente a sequência que une os
eventos cujos tempos mais cedo e mais tarde são
iguais. Portanto sendo cedo igual a tarde, o evento
não tem flexibilidade temporal (folga) e, se não for
atingido exatamente naquele instante, atrasará o
projeto todo.” (MATTOS, 2010, p. 153)
Informática Aplicada
2. MS - Project
Salvar o Projeto
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Método do Caminho Crítico
utilizada com frequência por empresas, pois além
de ser bastante disseminada é visualmente
atrativa e apresenta uma leitura fácil e apresenta
de maneira simples e imediata a posição em
relação à evolução das atividades no decorrer do
tempo. “Qualquer pessoa com um mínimo de
instrução pode manusear um cronograma e dele
extrair informação sem dificuldade” (MATTOS,
2010, p. 202).
2.2. Salvar o Projeto
Salvar o Projeto
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Salvar o Projeto 2.3 Iniciando o Projeto

Pronto!!! A última
revisão estará salva!!

2.3 Iniciando o Projeto 2.3 Iniciando o Projeto

2.3 Iniciando o Projeto 2.3.1. Calendário

Após ter realizado estas duas operações é

importante determinar alguns parâmetros
básicos como por exemplo:

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2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

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2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

Falta Tabular Seus Dias de Trabalho;

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2.3.1. Calendário 2.3.1. Calendário

Este é o Calendário do Seu Projeto???

NÃOOOOO!!!!

2.3.2. Determinação da E.A.P.: 2.3.2. Determinação da E.A.P.:

Duas coisas são

Três regras são importantes referente
aplicáveis na a EAP:da
constituição Decomposição do Escopo de Projeto
EAP:
Qual
1. a Característica
O Nível superior daComum que Irá Agrupar
EAP significa o escopo Deve ocorrer no mínimo em três Níveis:
os total.
Pacotes de Trabalho?
2. Cada Nível representa um aprimoramento
de detalhes do nível imediatamente superior.
3. Regra dos 100%:- A soma de todas as
caixinhas devem significar 100% do escopo
total da obra.

2.3.2. Determinação da E.A.P.: 2.3.2. Determinação da E.A.P.:

Digitem agora a EAP do Projeto Modelo
Estábulo
Digitaram?

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2.3.2. Determinação da E.A.P.: 2.3.2. Determinação da E.A.P.:

Sequencialmente, repita a operação colocando
os pacotes de trabalho em azul claro da E.A.P.
indicada dentro dos pacotes de trabalho em azul
escuro.

2.3.2. Determinação da E.A.P.: 2.3.2. Determinação da E.A.P.:

2.3.2. Determinação da E.A.P.: 2.3.2. Determinação da E.A.P.:

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2.3.2. Determinação da E.A.P.:
Teoria das Restrições
A teoria das restrições é parte de um método de
planejamento denominado corrente crítica, que busca
identificar “gargalos” produtivos que determinam o
andamento do projeto, que acabam assim governando o
cronograma.
O método da corrente crítica analisa, portanto no contexto
do planejamento os recursos e restrições através da
teoria das restrições, sendo que esta introduz o conceito
da criação de uma rede de precedência à necessidade de
avaliar a lógica do empreendimento juntamente com as
restrições físicas e a disponibilidade dos recursos
necessários(MATTOS, 2010, p. 379).
Teoria Restrições
A Teoria das Restrições parte do princípio que todo o sistema produtivo
tem pelo menos uma restrição que afete seu fluxo produtivo, esta
busca então a maximização do desempenho de uma Corrente ou
Cadeia de atividades tem cinco etapas que devem ser utilizadas
como uma estratégia de aprimoramento do ciclo produtivo:
a) identificar a restrição do sistema
b) explorar a restrição,
c) subordinar e sincronizar os recursos à restrição,
d) elevar a restrição, se a restrição for alterada,
e) voltar à primeira etapa.
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2.3.2. Determinação da E.A.P.:
Pronto
determinei
minha
E.A.P.
Teoria Restrições
O Autor da Corrente crítica trata-se do físico israelense Elibayahu
M. Goldratt que com ideias inovadoras introduziu no ambiente
fabril a teoria das restrições. “Segundo o qual em qualquer tempo
há sempre uma pequena quantidade de fatores que representam
limitações ao pleno desenvolvimento da produção”(MATTOS,
2010, p. 379).
Teoria das Restrições
“Define-se como restrição qualquer fator que impeça um
sistema de atingir seu grau máximo de desempenho. A
Teoria das Restrições ( ou TheoryofConstraints – TOC) parte
da premissa de que todo sistema deve ter pelo menos uma
restrição que afete seu fluxo produtivo. Se assim não fosse,
o fluxo cresceria indefinidamente ou então seria nulo, pois
o fluxo máximo de produção não consegue ultrapassar o
fluxo que atravessa o recurso com menor capacidade
(gargalo). A analogia de um projeto com uma corrente
revela que sua restrição é o elo mais fraco, aquele que
determina a resistência do sistema. Sob o ponto de vista do
prazo, a restrição de um projeto é a sequência mais longa
de atividades, aquela que comanda o prazo total.”
(MATTOS, 2010, p.380)
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2.3.3. Rede de Precedência:

Teoria das Restrições
Utilizar a teoria das restrições para definição de
uma sequência lógica entre as atividades é uma
forma de transferir para o caminho crítico do
projeto as restrições operacionais através do uso
de uma rede nivelada dos recursos do projeto,
pois uma vez que o Método do COM “considera a
relação lógica entre as atividades para
determinar o caminho crítico(sequência de maior
duração da rede), o CCPM define a corrente
crítica como a cadeia mais longa a partir da rede
nivelada para os recursos do projeto (resource-
constrained schedule)” (MATTOS, 2010, p. 381).
A rede de precedência de um projeto deverá
ser determinada pelo sequenciamento lógico
das atividades respeitando as restrições
técnicas, físicas e logísticas existente entre os
pacotes de trabalho.
Obviamente que cada projeto terá a sua
especificidade e é quase impossível querer
sugerir ou determinar um modelo de
planejamento que seja aplicável a qualquer
tipo de edificação do ponto de vista de
identificação dos pacotes de trabalho.

2.3.3. Rede de Precedência: 2.3.3. Rede de Precedência:

Contudo, padronizar o processo sistêmico de Um tanto redundante afirmar, mais uma rede
planejamento, obtendo o mesmo padrão de entrega do de precedência obviamente deverá ser
plano da obra é possível aplicando o Sistema de formada de Predecessoras e Sucessoras..
Sucessoras.
Planejamento Operacional da Construção Civil-
SPOCC. Estas podem ter duas classificações básicas:
Outros métodos de planejamento como o Caminho
Crítico (CPM) e a Corrente Crítica (CCPM), também • Mandatórias;
sistematizam a construção da rede de precedência. Os
três Sistemas de Planejamento aqui expostos utilizam • Conveniência;
a ferramenta de cronograma de Gantt como
representação gráfica da rede de precedência do
planejamento.

2.3.3. Rede de Precedência: 2.3.3. Rede de Precedência:

Estas podem ter duas classificações básicas:
• “default” do software a ligação do tipo TI.
• Mandatórias;
a) Término – Inicio (TI)

• Conveniência;

a) Término – Inicio (TI);

b) Inicio – Inicio;
c) Término Término (TT);
d) Início Término (IT);

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2.3.3. Rede de Precedência: 2.3.3. Rede de Precedência:

Outra forma de realizar o vínculo é utilizar o
ícone de Vincular Tarefas

2.3.3. Rede de Precedência: 2.3.3. Rede de Precedência:

Digitem a Coluna
• Verifique que possui duas forma de realizar a Predecessora
mesma contagem de tempo!!!! conforme segue

2.3.3. Rede de Precedência: 2.3.3. Rede de Precedência:

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2.3.3. Rede de Precedência:
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
A ferramenta de planejamento MS-Project 2016,
fornece um leque de opções para contabilizar a
distribuição dos pacotes de trabalho e dos
eventos existentes no projeto ao longo do tempo.
Além da latência, que contabiliza um tempo
necessário entre as atividades. Uma das
ferramentas disponíveis no software é a criação
de diferentes calendários que podem ser
atribuídos nas atividades.
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
• Para utilizar novos calendários, vamos
aprender agora a inserir uma nova tarefa.
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2.3.3. Rede de Precedência:
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
Eventos como Cura, Escoramento
(Cimbramento), resultados de Corpos de Prova
(Mód. De Elasticidade para Pisos), etc... Ao
invés de você contabilizar com o tempo em uma
latência, você pode criar a atividade na E.A.P. e
atribuir um calendário que esteja coeso com a
contagem do tempo. Para isso, primeiro
necessita-se aprender como inserir uma nova
tarefa.
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
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2.3.4. Utilizando ≠ Calendários: 2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:

2.3.4. Utilizando ≠ Calendários: 2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:

2.3.4. Utilizando ≠ Calendários: 2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:

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2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
O Status de execução do cronograma da obra
está:
1. Com sua EAP determinada e revisada;
2. Com os calendários de contagem de tempo
tabulados e determinados para cada Pacote
de trabalho da EAP, e para o projeto como
um todo.
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2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
2.3.4. Utilizando ≠ Calendários:
Falta ser realizado no processo de construção do
cronograma:
3. Formatar visão gráfica do Cronograma de
Gantt;
4. Determinar as Durações;
5. Atribuir Recursos necessários (Custos);
6. Salvar linha de Base;
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2.3.4. Utilizando ≠ Calendários: 2.3.5. Configuração do

Cronograma de Gantt

2.3.5. Configuração do 2.3.5. Configuração do

Cronograma de Gantt Cronograma de Gantt

2.3.5. Configuração do 2.3.5. Configuração do

Cronograma de Gantt Cronograma de Gantt

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2.3.5. Configuração do 2.3.5. Configuração do

Cronograma de Gantt Cronograma de Gantt

Clique em OK e Confira como ficou no

Gráfico!!

2.3.5. Configuração do
2.3.6. Atribuindo Durações
Cronograma de Gantt

2.3.6. Atribuindo Durações 2.3.6. Atribuindo Durações

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2.3.6. Atribuindo Durações 2.3.6. Atribuindo Durações

2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

• Favor realizar o IN PUT de Dador conforme à

figura!!!

2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

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2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

Para arrumar esta situação, você deve voltar lá na

Planilha de Recursos e cadastrar a quantidade de cada
trabalhador que eu tenho. Quando você cadastra,
realiza o “in put” com 100%, para cada uma unidade
cadastre mais 100%, ou seja, 2 trabalhadores 200%.

2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

Perfeito, agora volte na visão Uso da Tarefas, e

digite 129,45 horas em servente de piso e será
que dará certo? A resposta é Não. Você
disponibilizou na planilha de recursos 6
serventes, porém não alocou no pacote de
trabalho. Para realizar à alocação, clique em
Informações da Tarefa e em seguida ao abrir a
janela clique em Recursos.

2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

• Termine de alocar os recursos nas atividades.

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2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.7. Atribuindo Recursos

2.3.7. Atribuindo Recursos 2.3.8. Modo de Exibição

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2.3.9. Salvando Linha de Base 2.3.9. Salvando Linha de Base

No Menu Principal selecione Projetos e em seguida

clique no Botão Definir Linha de Base.

3. Controle do MS-Project 3. Controle do MS-Project

3.1 Linhas de Andamento 3.1 Linhas de Andamento

3. Controle do MS-Project Curva “S”

3.1 Linhas de Andamento

A Curva “S” nada mais é que a representação da curva

de “Gauss” acumulada de um projeto. Um projeto tem
a sua evolução em decorrência da quantidade trabalho
executado, é característico, no entanto que o ritmo de
trabalho executado seja mais lento no início de um
projeto uma vez que existem poucas atividades
ocorrendo simultaneamente. MATTOS, 2010, p.257).

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Curva “S”
Curva “S” Curva de Gauss

Sendo assim após o período inicial começam a ser

desenvolvidas atividades em paralelo aumentando a
quantidade de trabalho executado, porém
aproximando-se do fim de um projeto a quantidade de
trabalho começa a decrescer. Esse aspecto lento-
rápido-lento no decorrer do tempo denota em uma
curva de Gauss.(MATTOS, 2010, p.257).
Curva de Gauss geométrica
Fonte: MATTOS, Aldo.D. (2010, p.257)

CURVA “S” Conceitos:

Planejamento e Controle de Obras:
Quando pensa-se em
uma análise macro 2. Curva “S”: Controle Físico Macro da Obra
de um projeto
onde procura-se Simplificadamente pode-se dizer
visualizar o que a curva acumulada de uma
trabalho
acumulado e o curva de Gauss é uma curva “S”, o
custo acumulado, a ponto máximo da curva de Gauss
curva apresentada corresponde o ponto de inflexão
assemelha-se a (mudança de concavidade) da curva
letra “S”, daí o “S” e que esta geralmente reflete o
nome curva
“S”.(MATTOS, 2010) progresso lento-rápido-lento do
projeto, por este motivo adquire um
aspecto sinuoso (MATTOS, 2010).

Conceitos: CURVA “S”

Planejamento e Controle de Obras:
2. Curva “S”: BASE LINE
O método da Curva “S” é o utilizado para
representação gráfica do valor agregado, pois
a curva “S” gerada no início de um projeto
representa a linha de base do projeto, sendo
assim quando realiza-se o acompanhamento
do projeto e plota-se este valor em um gráfico
é possível realizar a comparação previsto
versus realizado do projeto como um todo.

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3.2. Avanço Físico – Construção

CURVA “S” da Curva “S”

Tendo em vista que a Curva “S” com o Método

do Valor Agregado são representações gráficas
utilizadas para obter uma curva do planejado
que sirva de comparação para o controle do
acompanhamento da obra o sistema de
planejamento (SPOCC) prevê a utilização deste
método como resposta automática a
retroalimentação de um cronograma.

3.2. Avanço Físico – Construção 3.2. Avanço Físico – Construção

da Curva “S” da Curva “S”

3.2. Avanço Físico – Construção

da Curva “S” Conceitos:
Planejamento e Controle de Obras:
3. Valor Agregado:
1. Fluxo de Caixa: Condições de Pagamento;
2. Entregáveis;
3. Controle do Contrato Macro da Obra;

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Sistemas de Controle – EVA Earned Planejamento e Controle de Obras:

Quadro 02 – Resumo e dos Parâmetros do EVA
Value Analysis
FONTE: CHIBINSKI (2012, p. 53
3. Valor Agregado:

Figura – Curva “S” e Parâmetros do EVA

FONTE: CHIBINSKI (2012, p. 54)

3.5. Indicadores do Valor 3.5. Indicadores do Valor

Agregado Agregado

3.5. Indicadores do Valor Curva “S”

Agregado
Curva S do Planejamento Físico Reprogramado
110%

PROGRESSO FÍS. ACUM. REPROG.

100%
PROGRESSO FÍS. PERÍODO REPROG.
90%
PROGRESSO FÍSICO NO ACUMULADO

80% PROGRESSO FÍSICO NO PERÍODO

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12

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Curva S do Planejamento Financeiro Reprogramado

R$12.693.976,85 R$12.714.316,98 Curva "S" do Progresso de Desembolso Monetário da Obra e o Regime de Caixa
R$13.000.000,00
R$12.500.000,00 R$12.023.484,44 R$350.000,00
R$12.000.000,00
R$11.500.000,00 R$11.183.398,58
R$11.000.000,00 R$300.000,00
R$10.500.000,00
R$10.000.000,00 R$9.478.368,67
R$9.500.000,00 R$250.000,00
R$9.000.000,00
R$8.500.000,00 R$8.000.058,84
R$8.000.000,00 Total do Orçam. REPROG. R$200.000,00
R$7.500.000,00
R$7.000.000,00 R$6.508.584,50
R$6.500.000,00 Total do Orçam. Mês a Mês REPROG. R$150.000,00
R$6.000.000,00 R$5.409.129,49
R$5.500.000,00
R$5.000.000,00 Total do Orçamento
R$100.000,00
R$4.500.000,00 R$4.005.706,73
R$4.000.000,00 Total do Orçamento Mês a Mês
R$3.500.000,00 R$50.000,00
R$3.000.000,00 R$2.588.631,28
R$2.500.000,00
R$2.000.000,00 R$1.554.960,97 R$-
R$1.500.000,00 abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun
R$762.859,02
R$1.000.000,00
R$500.000,00 R$-R$127.143,17
Acumulado Mês Acumulado Simulação Mês Simulação
R$-

Curva "S" Progresso do Valor Agregado IDC -IDP

R$700.000,00

R$600.000,00

R$500.000,00

R$400.000,00

R$300.000,00

R$200.000,00

R$100.000,00

R$-
abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13

Acum. Simulação Mês a Mês Siml. Mês a Mês Acumulada

Linha de Base Linha de Base

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Linha de Base
Conceitos:
Planejamento e Controle de Obras:
5. Produtividade;
1. Composições;

2. Índice vs Produtividade;

EXERCÍCIOS: EXERCÍCIOS:
1) Para uma alvenaria com bloco de 14x19x39, b) Qual o valor do m² de alvenaria sabendo que o
Descrição
com Unidade
juntas Consumo 17kg de
de 1cm, que consome Kg de
Bloco argamassa 12,88
custaR$R$0,21
2,80 e o R$bloco
36,05custa
BlocoargamassaUn.pronta por m², 10 minutos 12,9 de R$2,80 por unidade? Tendo 156% de Encargos
servente, 30 minutos de oficial. Pede-se: Sociais e a seguinte17,51
Massa tabela
R$ de honorários:
0,21 R$ 3,68
Massa Kg 17,5
a) Qual a composição para um m² de alvenaria? PISO Construção Civil junho
Valor Hora
Sabendo que hpara os materiais é necessário incluir
Pedreiro 0,5 Pedreiro 2015 0,5 R$ 18,56 R$ 9,28
um desperdício de 3% nos materiais. SERVENTE 5,14
Servente h 0,17 MEIO PROFISSIONAL 5,56
Servente
PROFISSIONAL 0,167 R$ 13,16 R$ 2,19 7,25
CONTRA-MESTRE 10,1
MESTRE b) Valor m² R$ 51,20 14

EXERCÍCIOS: EXERCÍCIOS:
3. Dado os seguintes indicadores determine e
2) Em uma determinada obra o avanço físico mês preencha o quadro com às produtividades do
à mês com um ritmo inicial mais lento, logo servente e do pedreiro e a produção de cada
utiliza-se um coeficiente de forma 2 (dois), um em um dia de trabalho? Utilize
porém se quer obter um pareleleismo nas arredondamento de duas casas depois da
atividades logo no inicio, então um ponto de vírgula.
n Avanço Físico
inflexão igual à 40%. 0 0,00%
Alvenaria m² Indices Produtividades
Produtividades
Pedreiro H 0,9 1,111111111
a) Qual é o avanço físico mês1 à mês? 11,17% Servente H 0,98 1,020408163
2 32,48% Forma m²
Carpinteiro H 1,5 0,666666667
3 58,22% Ajudante H 1,2 0,833333333
4 83,52% Armadura KG
5 100,00% Armador H 0,833333333 1,2

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Conceitos: Acompanhamento e Fiscalização de

Planejamento e Controle de Obras:
6. Indicadores; Obras
Das metodologias de planejamento e controle de
1. PPC; obras, verifica-se que o Caminho Crítico e a
Corrente Crítica permitem que seja realizado a
2. IDP;
projeção através da análise das durações e a partir
3. IDC; TENDÊNCIAS dai determinar uma data. Já a Curva “S”
apresenta uma totalização do avanço pretendido a
partir de uma métrica período a período.

Acompanhamento e Fiscalização de Acompanhamento e Fiscalização de

Obras Obras
INDICADORES:
Este métodos contudo não apresentam tendências.
Porém os métodos do do Last Planner e do Em termos de análise do Valor Agregado:

Valor Agregado , este utilizando a Curva “S”

para totalizar o avanço, já o Last Planner,
realizando as medições através de uma rede de
precedência determinada. São os métodos que
trazem INDICADORES. Apresentando portando
tendências para avaliação dos resultados
determinísticos da obra.

Acompanhamento e Fiscalização de Acompanhamento e Fiscalização de

Obras Obras
INDICADORES:
INDICADORES:
Em termos de análise do Valor Agregado:
Em termos de análise do avanço físico da obra temos:

No Last Planner

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