UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESTUDO DOS INDICADORES UTILIZADOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES PARA

MONITORAMENTO DA QUALIDADE

RODRIGO VILLA NOVA BARBOSA PANZA

RIO DE JANEIRO
2014
ESTUDO DOS INDICADORES UTILIZADOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES PARA
MONITORAMENTO DA QUALIDADE

RODRIGO VILLA NOVA BARBOSA PANZA

Projeto de Graduação apresentado ao curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Engenheiro.

Orientador: Jorge dos Santos

Rio de Janeiro
2014
ESTUDO DOS INDICADORES UTILIZADOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES PARA
MONITORAMENTO DA QUALIDADE

Rodrigo Villa Nova Barbosa Panza

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PATE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Examinada por:

__________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc (Orientador)

__________________________________________
Profª. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc

__________________________________________
Profª. Isabeth Mello, M.Sc

__________________________________________
Profª. Wilson Wanderley da Silva

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

AGOSTO DE 2014

ii
Panza, Rodrigo Villa Nova Barbosa
Estudo dos indicadores utilizados em obras de
edificações para monitoramento da qualidade / Rodrigo Villa
Nova Barbosa Panza – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola
Politécnica, 2014.
X, 53 p.: il.; 29,7cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia Civil, 2014.
Referências Bibliográficas: p. 46-50
1. Indicadores 2. Medição de Desempenho 3. Qualidade
4. Estudo de Caso
I. Santos, Jorge dos. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Estudo dos indicadores utilizados em obras de edificações
para monitoramento da qualidade.

iii
 AGRADECIMENTOS

À Deus, pela força e saúde para chegar até aqui, mesmo diante de todas as dificuldades.

Aos meus pais e irmã, por todo o amor e carinho sempre demonstrados, além de todos os
esforços feitos para que eu pudesse chegar até aqui.

Ao professor Jorge dos Santos, pela oportunidade e ensinamentos oferecidos ao longo desse
trabalho.

Aos colaboradores das empresas que auxiliaram no desenvolvimento do estudo dessa

pesquisa.

Aos meus amigos de UFRJ, pela alegria e companheirismo nesses últimos 5 anos.

Aos meus gestores e líderes da RJZ Cyrela/Living, por todas as oportunidades dadas para
que eu tornasse o profissional que sou hoje, em especial a Brunno Vivas, Felipe Kumstat,
Juliane Freire, Nalda Ferreira e Hugo Poubel.

Aos demais colegas de RJZ Cyrela/Living, por todo o apoio e companheirismo demonstrados
nesses quase 3 anos de empresa.

A todos os demais professores do curso de Engenharia Civil, com seus ensinamentos ao

longo do curso.

A todos aqueles que, direta ou indiretamente, auxiliaram na conclusão desse trabalho e dessa
etapa da minha vida.

iv
Resumo do projeto de graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção de grau de Engenheiro Civil.

Estudo dos indicadores utilizados em obras de edificações para monitoramento da

qualidade

Rodrigo Villa Nova Barbosa Panza

Agosto / 2014

Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil

Atualmente, a concorrência no mercado da engenharia civil mostra-se cada vez maior e mais
exigente. O aumento de competitividade entre as empresas do setor e a necessidade de
corresponder as necessidades de um perfil cada vez mais exigente faz com que as empresas
sejam cada vez mais obrigadas a se modernizarem. Tal modernização passa por dois fatores
essenciais: o aumento da eficiência de seus processos e um melhor monitoramento e controle
dos procedimentos operacionais e gerenciais da obra. O uso de um sistema de indicadores
para o controle desses processos e procedimentos surge então para atender a essas
condições impostas pelo mercado. Essa pesquisa tem o objetivo de identificar os principais
indicadores utilizados pelas empresas para monitorar o desempenho de suas obras e verificar
a eficiência dos mesmos dentro dos requisitos de qualidade dessas organizações. Como
metodologia de pesquisa, adotou-se o estudo de caso, através de entrevistas e conversas
com os colaboradores envolvidos no processo de geração de indicadores, bem como na
análise de documentos do sistema de gerenciamento da qualidade das empresas. Será
observado que a implementação dos uso de sistemas de indicadores nas empresas mostrou-
se vantajoso e eficiente no processo de gestão da obra, beneficiando a empresa e seus
colaboradores.

Palavras chave: Indicadores; Medição de Desempenho; Qualidade; Prazo; Custo;

v
Abstract of graduation project submitted to Polytechnic / UFRJ as a part of the requirements
for the degree of Civil Engineer.

Study of the indicators used in construction of buildings for quality monitoring

Rodrigo Villa Nova Barbosa Panza

August / 2014

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering

Currently, competition in the civil engineering market shows becoming larger and more
demanding. The increased competition between companies in the industry and the need to
meet the needs of an increasingly demanding profile makes companies are increasingly forced
to modernize. Such modernization involves two essential factors: increasing the efficiency of
its processes and better monitoring and control of operational and management procedures of
the work. The use of a system of indicators to control these processes and procedures then
arises to meet the conditions imposed by the market. This research aims to identify the key
indicators used by companies to monitor the performance of their work and check their
efficiency within the quality requirements of these organizations. As a research methodology,
we adopted the case study, through interviews and conversations with the employees involved
in the generation of process indicators, as well as document analysis of the management
system of quality businesses. It will be observed that the implementation of the use of indicator
systems in enterprises proved advantageous and efficient in the management of the
construction process, benefiting the company and its employees.

Keywords: Indicators; Performance Measurement; Quality; Period; Cost

vi
 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1
1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA .................................................................................................. 1
1.2. JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA ................................................................. 2
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................ 2
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................................... 3
2. INDICADORES DA QUALIDADE - CONTEXTUALIZAÇÃO.................................................... 4
2.1. A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ............................. 4
2.2. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ................... 5
2.3. AS FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ............................. 6
2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO................................................... 7
2.5. CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................... 8
2.6. INDICADORES DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................... 10
3. GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: MEDIÇÃO E MONITORAMENTO.. 12
3.1. DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE .......................................... 12
3.2. AS NORMAS ISO 9000 .................................................................................................. 13
3.3. A GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................... 17
3.4. MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, METAS E
INDICADORES DA QUALIDADE ............................................................................................... 18
4. METODOLOGIAS PARA DEFINIÇÃO DE METAS E INDICADORES.................................. 20
4.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS .......................................................................................... 20
4.2. ANÁLISE DE SISTEMAS GERENCIAIS ........................................................................ 20
4.3. SISTEMA SMART OU PIRÂMIDE DE DESEMPENHO ................................................. 22
4.4. MODELO QUANTUM DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ............................................ 24
4.5. BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 27
4.6. DISCUSSÃO SOBRE OS MODELOS ............................................................................ 30
4.7. O MÉTODO SEIS SIGMA ............................................................................................... 31
5. ESTUDO E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA DE CASOS DE APLICAÇÃO DOS INDICADORES
DA QUALIDADE ............................................................................................................................. 34
5.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS .......................................................................................... 34
5.2. DELINEAMENTO DO ESTUDO ..................................................................................... 34
5.3. ANÁLISE DE RESULTADOS ......................................................................................... 36
5.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO ..................................................................... 43
6. CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................... 46
ANEXO I – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS .................................................. 51
ANEXO II – CÁLCULO DOS INDICADORES UTILIZADOS PELA EMPRESA A......................... 52
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Análise de Sistemas Gerenciais (SINK e TUTTLE, 1993 - Adaptado) .. 5

Figura 2 - O ciclo PDCA (ANDRADE, 2003) ........................................................................ 15
Figura 3 - Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade, com analogia ao ciclo PDCA (ABNT,
2008 - Adaptado) ................................................................................................................. 16
Figura 4 - Modelo da Pirâmide de Desempenho (COSTA, 2003) ......................................... 23
Figura 5 - Modelo Quantum de Medição de Desempenho (HRONEC, 1994) ....................... 25
Figura 6 - Perpectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997) ...................... 27
Figura 7 - Relação entre as perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON,
1997) ................................................................................................................................... 29
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Relação entre rendimento e nível sigma (FINAMORE, 2008) ..................................... 32

Tabela 2 - Principais Indicadores de Prazo Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte: Análise
de documentos do SGQ das empresas entrevistadas; TODESCO e BOGONI, 2011) ................ 37
Tabela 3 - Principais Indicadores de Custo Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte: Análise
de documentos do SGQ das empresas entrevistadas; TODESCO e BOGONI, 2011) ................ 38
Tabela 4 - Principais Indicadores de Qualidade Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte:
Análise de documentos do SGQ das empresas entrevistadas; TODESCO e BOGONI, 2011) ... 39
Tabela 5 - Principais Indicadores de Meio Ambiente Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte:
Análise de documentos do SGQ das empresas entrevistadas) .................................................... 40
Tabela 6 - Principais Indicadores de Saúde e Segurança do Trabalho Utilizados nas Empresas
Estudadas (Fonte: Análise de documentos do SGQ das empresas entrevistadas) ..................... 41
 1. INTRODUÇÃO

1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA

A concorrência cada vez mais acirrada no mercado da construção civil tem feito as
empresas intensificarem a busca por processos mais eficientes e por procedimentos que
integrem a boa qualidade do serviço oferecido com diminuições de custo e prazo.
O desenvolvimento dos conceitos de Sistemas de Gestão da Qualidade,
principalmente pela indústria automobilística (mas posteriormente expandida para outros
setores econômicos, entre eles o da construção civil), fomentado pela globalização da
economia, pela escassez de recursos e pela maior exigência por parte do cliente final quanto
à qualidade do produto foi o responsável por tal demanda (LANTELME, 1994).
Na indústria da construção civil brasileira, o surgimento do Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-h) teve vital importância no sentido de organizar
as construtoras em busca de melhorar a qualidade do habitat e modernizar a produção através
da avaliação da conformidade de processos, procedimentos, materiais, tecnologias, entre
outros (BASÍLIO, 2010).
O sistema de certificação do PBQP-h é fortemente baseado na Norma ISO 9001, que
estabelece que uma organização deve medir e monitorar informações sobre seus produtos e
a avaliação dos seus clientes quanto aos mesmos, além de comprovar a qualidade de seus
processos no Sistema de Gestão da Qualidade da empresa de atingir os resultados
desejados, podendo isso ser feito através de medições e auditorias internas (COSTA, 2003;
LIMA, 2005).
Dessa maneira, as empresas tem identificado a medição de desempenho através de
indicadores de qualidade como a principal ferramenta de controle e monitoramento dos
empreendimentos executados (TODESCO e BOGONI, 2011). Tal ferramenta é de vital
importância para que as empresas tenham uma gestão eficaz no cenário em que estão
inseridas (HOLANDA, 2007).
A medição de desempenho é um tema que vem sendo estudado nos meios acadêmico
e empresarial e é elemento essencial para o gerenciamento das empresas, pois fornece
informações que auxiliam no planejamento e controle dos procedimentos gerenciais, bem
como no traçado de objetivos e metas estratégicas (HOLANDA, 2007).
No passado, as empresas tomavam decisões com base apenas em dados financeiros,
provenientes apenas dos setores de contabilidade da empresa (MIRANDA et al, 1999). Hoje,
porém, é sabido que é necessário incorporar nesse modelo de indicadores puramente
financeiros outros indicadores que sejam capazes de medir o nível de conformidade do
produto final, o nível de satisfação dos clientes, entre outros (KAPLAN e NORTON, 1997).

1
 1.2. JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA

Os indicadores de desempenho vêm sendo estudados por diversos autores em

diversos segmentos da indústria, pois fornecem informações vitais para o controle de
processos e monitoramento de metas e objetivos. Entretanto, é possível notar que diversas
empresas, inclusive no ramo de construção civil não possuem sistemas de medição eficientes,
muitas vezes por não saber o que e como medir (TODESCO e BOGONI, 2011). Além disso,
muitas vezes os processos de medição não são alinhados com o processo de negócio, que
modo que não refletem os objetivos estratégicos e caminhos críticos da empresa, não sendo
possível seu total aproveitamento nos processos gerenciais de organização (COSTA, 2003).
Muitas empresas utilizam sistemas de medições que indicam apenas resultados de
ações já realizadas, não focando a visão estratégica e não conseguindo obter informações
que permitam maior flexibilidade de resposta e flexibilidade na resolução de problemas, de
modo que se consegue apenas minimizar desvios, mas não buscar processos de melhoria
contínua (NEELY, 1999).

1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA

A partir do que foi apresentado no tópico anterior, foi definido que o objetivo dessa
pesquisa é identificar os principais indicadores de desempenho utilizado pelas
construtoras para o monitoramento da qualidade de seus empreendimentos e buscar
analisar a eficiência dos mesmos dentro dos Sistemas de Gestão da Qualidade das
mesmas.
Essa pesquisa tem como objetivos específicos:
• Verificar as características das empresas estudadas quanto ao uso de indicadores
de desempenho para monitoramento de suas obras e processos
• Identificar os principais indicadores utilizados para monitoramento da qualidade
dessas empresas
• Verificar a eficiência dos indicadores para os objetivos e metas gerenciais das
empresas

2
 1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

Esse trabalho apresenta a seguinte estrutura:

O presente capítulo apresenta a contextualização, a justificativa, os objetivos e as
delimitações da pesquisa.
O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre a medição e os
indicadores de desempenho, mostrando suas características, funções, definições e
classificações, bem como seu posicionamento dentro do mercado da construção civil.
O terceiro capítulo trata da importância do sistema de gestão da qualidade através de
processos de medição e monitoramento na construção civil, definindo importantes conceitos
como objetivos e metas.
O quarto capítulo demonstra as principais metodologias utilizadas para a definição de
metas e indicadores, apresentando um comparativo entre os métodos.
O quinto capítulo mostra, a partir de um estudo, os principais indicadores utilizados
pelas empresas de construção civil, bem como sua eficiência dentro dos Sistemas de Gestão
da Qualidade das mesmas.
Por fim, o sexto capítulo apresenta as considerações finais e as recomendações para
trabalhos futuros.

3
 2. INDICADORES DA QUALIDADE - CONTEXTUALIZAÇÃO

2.1. A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Diversas mudanças foram observadas nos sistemas de medição de desempenho das

empresas nos últimos anos (COSTA, 2003). Os primeiros procedimentos de medição foram
desenvolvidos pela Dupont e pela GM ainda no início do século 20 (NEELY, 1999). Até o final
dos anos 80, as medições eram feitas utilizando-se apenas dados financeiros, buscando
medir a produtividade física, tendo como motivo a predominância de pensamentos fordista e
taylorista de padronização em massa e eficiência. (BONNELLI et al, 1994).
Esse tipo de medição, considerando apenas dados contábeis, não possibilita a
avaliação do grau de competitividade da empresa no atual contexto de mercado (JOHNSON,
1990). Além disso, os dados são de alto custo para obtenção, difíceis de quantificação e rápida
desatualização (GHALAYINI et al, 1997). Para atender a nova demanda do cliente final, tais
indicadores não são adequados (COSTA, 2003).
A partir do momento em que houve uma mudança na mentalidade gerencial das
empresas face ao crescimento da produtividade no mercado, começou-se a se buscar novas
formas de se medir o desempenho dos processos produtivos. Essa mudança começou a ser
observada nos anos 50 pelas empresas que adotaram o Toyotismo, frente a necessidade de
se introduzir filosofias de gestão e produção com metas de redução de estoque, flexibilidade
e melhor atendimento aos requisitos do cliente final, como a Gestão da Qualidade Total e o
Just In Time (COSTA, 2003).
Devido ao aumento da competitividade, as empresas começaram a não mais se
basear na competição financeira, mas sim no estabelecimento do estratégias de diferenciação
e flexibilidade, que influenciou nos sistemas de medição de desempenho ao ser necessário
introduzir medidas quantitativas e qualitativas nas avaliações de desempenho dos
procedimentos (NEELY, 1995).
Além disso, outros fatores atribuídos ao aumento da competição e ao desenvolvimento
dos indicadores são a explosão tecnológica, a equalização de recursos e a introdução de
novos valores sociais na empresa (COSTA, 2003).
Por volta da década de 80, portanto, começaram a surgir estudos para o
desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho atribuída a indicadores
financeiros e não-financeiros, possibilitando as empresas de fazerem inclusive previsões e
tendências (KAPLAN e NORTON, 1992; apud COSTA, 2003), estudos esses conduzidos por
estudiosos das áreas de gestão de negócios e finanças ou por empresas visando melhorar
seu projeto de medição (NEELY, 1999).

4
 2.2. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

O processo de medição de desempenho consiste em definir o que deve ser medido e

recolher dados que passam por um criterioso processo de avaliação de desempenho,
processo esse onde os dados são comparados com padrões, especificações, requisitos e
valores pré-definidos para a verificação do atendimento às necessidades e expectativas do
cliente e dos processos (COSTA, 2003).
Dessa forma, os processos e o sistema organizacional são testados quanto a sua
capacidade de organização e aos seus níveis de desempenho esperados, além de serem
identificadas as necessidades de feedback e maior alocação de recursos (SINK e TUTTLE,
1993).
Alguns autores já destacaram anteriormente a necessidade de integração da melhoria
contínua, bem como do dinamismo dos sistemas de medição, para permitir revisões
sistemáticas de áreas críticas, decisões e resultados. Além disso, as medidas devem ser
selecionadas para fornecer informações preventivas para as estratégias a serem adotadas,
ao invés de focar em resultados passados (GHALAYINI et al, 1997).
Um modelo de sistema de medição proposto por alguns autores denominado Análise
de Sistemas Gerenciais está apresentado na Figura 1 e mostra claramente a necessidade
que existe de transformar dados em informações que serão utilizados na retroalimentação
dos processos (SINK e TUTTLE, 1993).

Figura 1 - Modelo de Análise de Sistemas Gerenciais (SINK e TUTTLE, 1993 - Adaptado)

5
 O modelo é dividido em cinco etapas, definidas a seguir (NAVARRO, 2005):

a) Definição do sistema alvo, que consiste em compreender o sistema ou processo que

está sendo analisado, buscando compreendê-lo da maneira mais ampla possível,
analisando-se objetivos a curto, médio e longo prazo, problemas internos, atividades
e fins envolvidos e níveis atuais de desempenho;
b) Análise do sistema de medição utilizado, identificando meios de melhorar o sistema
organizacional;
c) Determinação do que deve ser medido, identificando as necessidades de informação
(indicadores) de cada unidade do sistema;
d) Determinação dos requisitos de dados, para criação de indicadores identificado na
etapa anterior, devendo existir preocupação com o acesso, a disponibilidade, a
qualidade e a confiabilidade dos dados;
e) Transformação dos dados em informações, utilizando ferramentas e métodos
adequados.

2.3. AS FUNÇÕES DOS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

A medição de desempenho pode exercer muitos papéis no processo gerencial (SINK

e TUTTLE, 1993). Ela tem como produto final o indicador, que é uma medida de visibilidade
que demonstra o desempenho de uma empresa diante da medição de uma característica
específica, indicando pontos fortes e fracos e permitindo a organização de estabelecer
prioridades e programas de melhorias, indicando setores onde possíveis intervenções são
mais importantes (COSTA, 2003).
A medição como controle de processos é largamente utilizada para previsão,
estimativa e solução de problemas, controlando a variação através de pré-estabelecidos
(SINK e TUTTLE, 1993; apud NUINTIN, 2007).
A medição de desempenho também auxilia a orientar melhorias, indicando onde
atenção e recursos devem ser concentrados e verificando o impacto de estratégias sobre o
desempenho de processos e da organização (COSTA, 2003).
Os indicadores, portanto, passam a ter um papel fundamental no processo. Sempre
que uma melhoria estiver sendo implantada, é essencial que indicadores de desempenho
associadas a essa melhoria sejam monitorados e divulgados (SINK e TUTTLE, 1993).
A medição de desempenho pode auxiliar também na implantação de novas
estratégias, direcionando os responsáveis pelas mesmas a refletir sobre as relações de causa
e efeito e de custo-benefício (SCHIEMANN e LINGLE, 1999).

6
 Para a construção de um sistema de desempenho, é necessário aumentar a
participação das pessoas quanto ao entendimento e uso das informações, alinhando
estratégias e comportamentos (SCHIEMANN e LINGLE, 1999) e atuando como facilitador da
comunicação e da aprendizagem organizacional (LANTELME, 1999).
Os sistemas de medição vem ampliando cada vez mais seu papel dentro das
organizações e incorporando-se ao gerenciamento dos negócios (COSTA, 2003).

2.4. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Diversos autores contribuíram para definir o que são os indicadores de qualidade.

Os indicadores são uma informação estruturada que avalia componentes importantes
de serviços, produtos, métodos ou processos de produção, buscando continuamente a
aperfeiçoar operações e processos (PALADINI et al., 2005).
Tais ações só são possíveis pois os indicadores são uma forma de medir uma situação
atual contra outras previamente estabelecidas, possibilitando assim o planejamento e
organização de estratégias e tomadas de decisão (NUINTIN, 2007).
Os indicadores ainda devem ser considerados parte integrante do processo de
planejamento e controle, fornecendo meios de avaliar dados a serem utilizados como
informação estratégica na definição de ações a serem adotadas na empresa (NEELY, 1999;
SINK e TUTTLE, 1993).
Os indicadores são elaborados de maneira definida, seguindo uma composição lógica
bem estruturada (PALADINI et al, 2005).
De maneira geral, os indicadores devem possuir as seguintes características
essenciais e básicas (PALADINI et al, 2005):

a) Todo indicador é definido em bases quantitativas, fazendo dele portanto um

mecanismo mensurável;
b) Todo indicador avalia o impacto do produto final sobre o consumidor, seja de forma
direta (número de vendas, satisfação do cliente) ou indireta (melhorias no processo
produtivo que influenciam nas estratégias de venda da empresa, por exemplo);
c) Todo indicador deve expressar a avaliação feita de forma simples;
d) Todo indicador deve expressar uma avaliação direta;
e) Todo indicador deve expressar uma avaliação atual;
f) Todo indicador deve ser compreendido por todos;
g) Todo indicador deve estar adequação à situação, ao contexto e à organização onde
está sendo usado;
h) Todo indicador deve ser representativo;

7
 i) Todo indicador deve utilizar informações já disponíveis na avaliação da qualidade;
j) Todo indicador deve ser representado por dispositivo de rápida visualização e
compreensão;
k) Todo indicador deve priorizar o processo que o gerou, mesmo que avalie produtos ou
parte deles

2.5. CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Assim como sua definição, diversas classificações foram atribuídas por alguns
estudiosos aos indicadores de desempenho, de acordo com suas finalidade e características.
Lantelme (1994), classificou os indicadores em dois grupos distintos, assim definidos:

a) Indicadores de desempenho específicos: fornecem informações para o gerenciamento

dos processos individuais estratégicos da empresa, o que possibilita seu uso para
planejamento, controle e melhoria contínua dos procedimentos que a empresa adota
(LANTELME, 1994);
b) Indicadores de desempenho globais: fornecem informações sobre a empresa em
relação ao meio ao qual esta se insere, possuindo assim caráter mais agregado e
homogêneo, permitindo assim a comparação, podendo ser setoriais ou voltados a toda
empresa (LANTELME, 1994).

A autora também classifica os indicadores por sua eficácia ou eficiência. Eficácia se

refere ao atendimento dos requisitos do cliente, enquanto eficiência é uma medida do uso dos
recursos para que se atinjam os requisitos do cliente (NEELY et al, 1996; apud COSTA, 2003).
Lantelme (1994) então classifica os indicadores como a seguir, destacando que não existem
diferenças rígidas entre elas:

a) Indicadores de qualidade: medem a eficácia em se atingir os requisitos do cliente

(LANTELME, 1994);
b) Indicadores de produtividade: medem a eficiência do projeto em se obter os resultados
esperados (LANTELME, 1994).

Porém, os indicadores de qualidade e produtividade devem estar integrados na gestão

da obra, pois o conceito de qualidade deve englobar a melhoria da produtividade (SUKSTER,
2005).

8
 Por isso, Lantelme (2001) volta a definir nova classificação em trabalho posterior,
buscando integrar os indicadores aos gerenciadores dos seus processos, determinada como:

a) Indicadores de produto: avaliam se as características do produto atendem aos

requisitos estabelecidos pelo cliente (LANTELME, 2001; apud TODESCO e BOGONI,
2011);
b) Indicadores de processo: avaliam se as características do processo atendem aos
requisitos do cliente (LANTELME, 2001; apud TODESCO e BOGONI, 2011).

Kaplan e Norton (1997), por sua vez, classificaram os indicadores em:

a) Indicadores de resultado: indicam se os objetivos maiores das estratégias das

empresas e as iniciativas de curto prazo estão atendendo os resultados esperados
(KAPLAN e NORTON, 1997);
b) Vetores de desempenho: fornecem para a empresa informações sobre previsões e
tendências e geralmente são setorizados, específicos para cada unidade de negócio
(KAPLAN e NORTON, 1997).

Oliveira et al. (1995) definiram os indicadores como:

a) Indicadores estratégicos ou gerenciais: acompanham e impulsionam a implantação de

novas estratégias nas empresas (OLIVEIRA et al., 1995);
b) Indicadores operacionais: são função das tarefas e objetivos dentro de cada
procedimento, devendo ser coerentes com as estratégias adotadas (e,
consequentemente, com os indicadores estratégicos) (OLIVEIRA et al., 1995).

Observa-se, portanto, que as várias classificações desenvolvidas têm como proposta

oferecer as melhores informações para o usuário, na medida que existem diferentes ângulos
de visão para cada medida (COSTA, 2003). A autora então define um novo sistema de
classificação por indicadores específicos, de modo que se possa analisar as empresas como
um todo, mas existindo a possibilidade de os indicadores serem utilizados para comparações
internas e externas. A classificação determinada foi:

a) Indicadores estratégicos e operacionais: vinculados às estratégias das empresas

(COSTA, 2003);
b) Indicadores de processo e produto: vinculados a avaliação do produto final e dos
processos que o geraram (COSTA, 2003);

9
 c) Indicadores principais e secundários: vinculados a avaliação dos próprios indicadores
em relação à sua importância aos processos gerenciais, podem ser caminhos críticos
(principais) ou processos de apoio (secundários) (COSTA, 2003).

2.6. INDICADORES DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Estudos indicaram que o processo de implantação de medição de desempeno

utilizando sistemas de indicadores de qualidade em construtoras enfrentou dificuldades,
apontadas a seguir (LANTELME et al., 2001):

a) Falta de conhecimento e experiência de profissionais do setor para coleta,

processamento e avaliação de dados;
b) Falta de estratégias para auxílio na seleção de medidas e escolha de indicadores;
c) Tempo em excesso entre a coleta de dados e a disponibilidade de informação para o
processo de tomada de decisões, tornando os dados menos confiáveis;
d) Dificuldade de incorporação das atividades de medição em seus processos e
procedimentos, devido à falta de recurso humano e de tempo e a deficiências no
acesso aos dados;
e) Falta de estrutura para introdução dos indicadores, devido ao ônus representado pela
atividade de coleta aos funcionários da empresa;
f) Necessidade de resultados a curto prazo, contrastando com o tempo necessário para
que um sistema de medição requer para que se percebam os resultados, incorrendo
assim na interrupção do processo de medição;
g) Acomodação por parte da alta direção das empresas quando se constata que seus
indicadores são mais satisfatórios que a média do mercado, não propiciando assim o
desenvolvimento de processos de melhoria contínua.

Existem, portanto, barreiras estruturais e comportamentais na implantação de

sistemas de medição de desempenho, representadas pela forma de execução e pelo
comportamento e atitudes dos gerentes das organizações, que impõe barreiras à coleta de
dados e à utilização dos mesmos no processo de tomada de decisões (LANTELME et al.,
2001).
Alguns estudos indicam que determinados setores das empresas de construção civil
são essenciais para a análise e elaboração dos indicadores como Projetos, Suprimentos,
Assistência Técnica, Planejamento e Vendas, Produção, Recursos Humanos e Administração
(HOLANDA, 2007).

10
 Observou-se também que os indicadores devem, em sua essência, serem capazes de
medirem o desempenho das etapas de projetos, quantificar e caracterizar desvios, medir a
satisfação do cliente quanto ao produto final, medir o desperdício gerado pelas atividades do
setor, entre outros (HOLANDA, 2007).

11
 3. GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL: MEDIÇÃO E
MONITORAMENTO

3.1. DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Diversos autores contribuíram para a definição do conceito de qualidade.

Para uns, qualidade é a composição total de características de marketing, engenharia,
produção e manutenção de um produto ou serviço para a total satisfação das expectativas do
cliente (FEIGENBAUM, 1986).
Alguns autores, por sua vez, definem qualidade a partir das características do produto
e a ausência de defeitos nos mesmos (JURAN, 1992), enquanto outros, por sua vez,
destacam a subjetividade da definição e definem qualidade como o nível de satisfação do
consumidor com o produto (CAMPOS, 1999).
Outros autores identificam a definição de qualidade através de suas dimensões, sendo
algumas mensuráveis e outras preferências pessoas do consumidor. Essas dimensões
podem ser identificadas como desempenho, características, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida (GARVIN, 1992).
A NBR ISO 9000:2005 (ABNT, 2005) define qualidade como o grau no qual um
conjunto de caraterísticas inerentes satisfaz a requisitos.
O controle de qualidade surgiu com o advento da produção em massa, porém este
limitava-se apenas à inspeção e a atividades como contagem e reparos (GARVIN, 1992).
A partir da década de 50, a qualidade passou a ser uma disciplina com implicações
mais abrangentes para o gerenciamento de processos, alcançando da etapa de projetos até
a utilização do cliente final e passou a envolver todos os setores da empresa (GARVIN, 1992).
Nessa época, buscou-se atingir a qualidade através de medidas como a quantificação dos
custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade e a ausência
de defeitos (filosofia do “zero defeito”) (SUKSTER, 2005).
O início dos anos 60, porém, marca a entrada no mercado do conceito japonês de
gestão da qualidade. Diferentemente do modelo ocidental, o estudo das estratégias de
qualidade é voltado ao cliente ao invés de ao produto e é baseado em estratégias como o
treinamento, a participação de todos os colaboradores da empresa, a liderança e
envolvimento da alta direção da empresa e a melhoria contínua (PICCHI, 1993). A abordagem
japonesa, por ser mais ampla que suas antecessoras, ganhou cada vez mais adeptos, por
estar mais ligada à lucratividade e às estratégias empresariais e mais atenta às necessidade
do cliente e à melhoria contínua (GARVIN, 1993).

12
 Atualmente verifica-se a chamada gestão estratégica da qualidade, baseada em
alguns pontos principais, como o foco total na expectativa do cliente e a necessidade de se
sobrepor a concorrência no que diz respeito à satisfação oferecida pelos produtos.

3.2. AS NORMAS ISO 9000

3.2.1. ASPECTOS GERAIS

A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização criada no

final da década de 40 com o intuito de coordenar e unificar as normais industriais
internacionais (SUKSTER, 2005).
Em 1987, a ISO aprovou e publicou a série ISO 9000, que trata de sistemas de gestão
utilizados pelas empresas para projetar, produzir e fornecer produtos. As normas pertencentes
a essa série fornecem orientações sobre gestão da qualidade e dão suporte para os sistemas
de gestão das empresas (SUKSTER, 2005).
Conforme previsto na NBR ISO 9001:2008, as normas da família NBR ISO 9000 foram
desenvolvidas para apoiar organizações de todos os tipos e tamanhos na implementação e
operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes e são constituídas por:

a) NBR ISO 9000: descreve os fundamentos de um sistema de gestão da qualidade e

estabelece a terminologia para esses sistemas (ABNT, 2005);
b) NBR ISO 9001: especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade onde
uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que
atendam aos requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis e objetiva
aumentar a satisfação do cliente (ABNT, 2008);
c) NBR ISO 9004: fornece as diretrizes que consideram a eficácia e a eficiência do
sistema de gestão da qualidade, tendo como objetivo melhorar o desempenho da
organização e a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas (ABNT, 2010);
d) NBR ISO 19011: fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade
e gestão ambiental (ABNT, 2011).

Conforme a NBR ISO 9000:2005, para conduzir e operar com sucesso uma
organização, é necessário dirigi-la e controla-la de maneira transparente e sistemática. O
sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido
para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo,
as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de uma organização inclui, entre
outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade (ABNT, 2005).

13
 Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados e considerados pela ISO
para compor os requisitos de norma de certificação de sistemas de qualidade e estão
identificados na NBR ISO 9001:2008 (ABNT, 2008):

a) Foco no cliente;
b) Liderança;
c) Envolvimento de pessoas;
d) Abordagem de processo;
e) Abordagem sistêmica para a gestão;
f) Melhoria contínua;
g) Abordagem factual para tomada de decisões;
h) Benefícios mútuos nas relações com fornecedores.

3.2.2. MELHORIA CONTÍNUA

O princípio da melhoria contínua citado no item anterior pode ser definido como um
processo de inovação focado e contínuo envolvendo toda a organização (BESSAN et al.,
1994). São observadas em muitas organizações atividades de "combate a incêndios", que
visam o restabelecimento do desempenho a um nível anterior caracterizado apenas por um
tipo de controle de processo em um nível reativo. Porém, as atividades de melhoramento não
se restringem apenas ao controle do processo, mas a ações que visam à criação organizada
de mudanças benéficas e a obtenção de níveis inéditos de desempenho, mais perto da
perfeição como jamais havia acontecido, sendo um sinônimo de inovação (GONZALEZ e
MARTINS, 2007).
A NBR ISO 9001:2008 explicita, em seu item 8.5.1, que uma organizações deve
continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da
política da qualidade e análise de dados, entre outros (ABNT, 2008).
Uma das principais ferramentas para a implementação e manutenção do princípio da
melhoria contínua é o ciclo PDCA. O PDCA foi desenvolvido na década de 30 como sendo
um ciclo de controle estatístico do processo que pode ser repetido continuamente e passou a
ser aplicado aos conceitos de gestão da qualidade na década de 50. O PDCA pode ser
definido como um instrumento de controle e melhoria de processos, um método de
gerenciamento para embutir qualidade ao produto final e para se atingir as metas atribuídas
ao sistema (ANDRADE, 2003).
O PDCA é a abreviação para as palavras, em seu idioma de origem, Plan, Do, Check
e Act (Planejar, Executar, Verificar e Atuar). É um ciclo dinâmico, pois ao se terminar um ciclo,
automaticamente se começa o próximo (ANDRADE, 2003).

14
 Figura 2 - O ciclo PDCA (ANDRADE, 2003)

A NBR ISO 9001:2008 destaca o PDCA no seu item 0.2 como ferramenta para a
manutenção do modelo de gestão da qualidade e o alcance da melhoria contínua dos
processos, definindo para tal cada um dos módulos básicos do ciclo como a seguir (ABNT,
2008):

a) Plan: estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de

acordo com requisitos do cliente e da política da empresa (ABNT, 2008);
b) Do: implementar os processos (ABNT, 2008);
c) Check: monitorar e medir processos e produtos em relação aos requisitos dos produtos
e relatar os resultados (ABNT, 2008);
d) Act: executar ações para promover continuamente a melhoria de desempenho do
processo (ABNT, 2008).

Um modelo de sistema gestão da qualidade é apresentado na norma e cada um dos

passos pode ser associado ao PDCA, conforme apresentado na figura 3. A “Responsabilidade
da Administração” está relacionada ao módulo Plan, pois é a alta gerência das empresas que
definem quais são os objetivos a serem alcançados e os processos necessários para tal. A
“Gestão de Recursos” e a “Realização do Produto” são análogos ao módulo Do, pois são os
processos sendo implementados. A “Medição, Análise e Melhoria” se refere ao módulo Check
e o ciclo é fechado com o processo de “Melhoria Contínua do SGQ” análogo ao módulo Act,
reiniciando o ciclo e provendo continuidade à gestão da qualidade (ANDRADE, 2003).

15
Figura 3 - Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade, com analogia ao ciclo PDCA (ABNT,
2008 - Adaptado)

3.2.3. MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Outros aspectos importantes da norma NBR ISO 9001:2008 dizem respeito a medição
e monitoramento dos componentes do sistema de gestão.
A norma preconiza, no seu item 5.2, que é responsabilidade da direção da organização
focar o SGQ no cliente, assegurando que seus requisitos sejam determinados e atendidos
como forma de garantir a satisfação desse cliente, sejam esses requisitos declarados ou não
para o uso pretendido ao produto. Além disso, a empresa deve buscar monitorar a percepção
do cliente em relação ao atendimento aos seus requisitos, através de pesquisas de opinião,
reinvindicações de garantia, entre outros, e esse monitoramento é uma das medições de
desempenho a serem realizadas pelo sistema de gestão da qualidade dessa empresa (ABNT,
2008).
Além disso, de acordo com o item 5.4.1, é também responsabilidade da alta direção
da empresa assegurar que os objetivos da qualidade sejam estabelecidos nas funções e nos
níveis pertinentes para atender aos requisitos do produto.
Os itens 8.2.3 e 8.2.4, por sua vez, dizem respeito ao monitoramento e medição dos
processos e produtos. Em relação aos processos, a norma cita que a organização deve aplicar
métodos de monitorar e medir os processos do sistema de gestão da qualidade,
demonstrando a capacidade desses processos em alcançar os resultados planejados e

16
especificando as modificações e ações corretivas a serem tomadas quando os requisitos não
são atendidos. Sobre os produtos, a norma diz que a organização deve monitorar e medir as
características dos produtos para verificar o atendimento destes aos requisito do cliente. Um
produto não pode ser entregue ou liberado ao cliente desde que todas as providências
necessárias e planejadas sejam satisfeitas (ABNT, 2008).
Ainda em relação ao produto, a norma descreve em seu item 8.3 as ações que devem
ser tomadas em caso de produto não conforme. Além da identificação e controle para evitar
o uso não pretendido, deve ser estabelecido um procedimento documentado definindo as
responsabilidades e, quando aplicável, deve ser dado algum tratamento à não conformidade
do produto, tais como eliminação da não conformidade ou impedimento do uso para aplicação
original (ABNT, 2008).

3.3. A GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

A construção civil possui algumas características próprias que dificultam a aplicação

de métodos e ferramentas de qualidade desenvolvidos para outros contextos, existindo
portanto uma necessidade de um cuidadoso processo de transposição de conceitos (SOUZA,
2004). Porém, grandes esforços estão sendo feitos no sentido de se desenvolver iniciativas
de melhoria da qualidade (SUKSTER, 2005).
Para que esse processo transcorra, algumas peculiaridades da construção civil,
apresentadas a seguir, devem ser inteiramente compreendidas (SOUZA, 2004).

a) Caráter nômade da construção;

b) Criação de produtos quase sempre únicos;
c) Baixa qualificação da mão de obra
d) Produção centralizada
e) Responsabilidades dispersas e pouco definidas.

Esses fatores evidenciam os principais problemas das empresas de construção civil

para a implementação de sistemas de gestão da qualidade. Por ser uma indústria ainda muito
conservadora, de uma maneira geral, é resistente a mudanças e possui características que
justificam seu atraso em relação à outras indústrias no que diz respeito a Qualidade (FARIA
e ARANTES, 2012).
Possui caráter artesanal, que fornece produtos únicos, com cada obra possuindo suas
próprias características, com produção centrada formada por mão de obra com baixo grau de
instrução, em condições muitas vezes inadequadas de trabalho, o que dificulta a motivação e
o comprometimento com metas de qualidade. Cada canteiro de obra resulta em um produto

17
individualizado, de forma contrária a uma linha de produção contínua (FARIA e ARANTES,
2012).
Por fim, a produção de uma obra é um processo segmentado, que envolve várias
etapas e agentes intervenientes, o que faz com que o desenvolvimento desse produto sob a
ótica da garantia da qualidade seja uma atividade de alto grau de complexidade, graças a
multiplicidade de interfaces e de interesses a serem conciliados (FARIA e ARANTES, 2012).
Em relação a ISO 9001, alguns aspectos desfavoráveis fazem com que o processo de
implantação seja dificultado. É possível destacar a falta de comprometimento da alta gerência
das empresas para a necessária mudança cultural a ser implementada, que veem a
certificação e o próprio processo de implantação de um sistema para gerenciamento da
qualidade como um fim e não como um meio para se alcançar melhores resultados. Outros
fatores indicados são a falta de mão de obra especializada para implantação de um SGQ, a
falta de clareza de como a certificação pode melhorar de forma global a gestão da empresa e
a dificuldade de implantação da certificação, por envolver certa burocracia e relação
custo/benefício não perceptível a curto prazo (SOUZA e TANABE, 2006).
Outro ponto a ser observado é a manutenção da certificação ISO 9001. O alto custo
para a manutenção do sistema pode ser destacada como o principal obstáculo, mas é possível
destacar também a demanda de tempo, de treinamentos e de registros para manter o sistema
funcionando. O não atendimento a esses fatores faz com que as empresas percam suas
certificações nas auditorias realizadas periodicamente para aferir a manutenção do sistema
de gestão implantado (COSTAL e MARTINS, 2011)

3.4. MEDIÇÃO E MONITORAMENTO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, METAS E

INDICADORES DA QUALIDADE

Dentro do contexto de medição e monitoramento de desempenho, é necessário definir,

diferenciar e correlacionar três importantes conceitos: objetivo, meta e indicador de qualidade.
Objetivos e metas podem ser definidos como alvos, resultados buscados através de
determinados processos. Os objetivos são caracterizados como um alvo qualitativo e
representam o acompanhamento a ser dado a evolução de um determinado processo, produto
ou negócio. Meta, por sua vez, é um alvo quantitativo, com a função de dar número e prazo
aos objetivos a serem alcançados. (NÓBREGA, 2012).
Indicadores, por sua vez, são formas de representação quantificáveis das
características de produtos e processos. São utilizados para controlar e melhorar o
desempenho e a qualidade dos produtos e processos da organização (TAKASHINA e
FLORES, 2005).

18
 Assim, o indicador, além das definições já abordadas em itens anteriores, é o índice a
ser utilizado para indicar o número que vai compor a meta (NÓBREGA, 2012).
Os indicadores, portanto, devem estar alinhados e explicitar os objetivos estratégicos
da empresa, identificar processos críticos, estabelecer metas e analisar os dados coletados a
fim de apoiar ou abonar a tomada de decisões estratégicas (COSTA, 2005).

19
 4. METODOLOGIAS PARA DEFINIÇÃO DE METAS E INDICADORES

4.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

Nos últimos anos, os acadêmicos vêm dando grande atenção para a importância da
seleção de um conjunto balanceado de medidas que leva em consideração tanto medidas
financeiras quanto outras ligadas à satisfação do cliente, à motivação, à aprendizagem
organizacional, à eficiência de processos internos, ao meio ambiente e aos fornecedores. A
seguir são apresentados os principais modelos, estruturas e abordagens encontrados para a
concepção, implementação e uso dos sistemas de indicadores de desempenho, tanto na
construção civil quanto no mercado em geral.

4.2. ANÁLISE DE SISTEMAS GERENCIAIS

Sink e Tuttle (1993) desenvolveram uma abordagem para o desenvolvimento de

medições vinculadas a um processo estruturado de melhoria do desempenho. Esta
metodologia constitui-se em um processo em cinco etapas baseado no modelo de Sistema
Gerencial proposto pelos autores, já mostrado anteriormente e que serve como base para
vários outros modelos (LANTELME, 1994; COSTA, 2003).
Segundo os autores, torna-se mais fácil implantar ou melhorar um sistema de medição
quando já existe na empresa uma orientação para melhoria, pois desta forma cria-se uma
motivação natural para a medição, a necessidade de "feedback" (LANTELME, 1994; COSTA,
2003).
Uma fase de preparação deve anteceder a criação ou melhoria de um sistema de
medição. Esta etapa inclui a formação da equipe que será envolvida no desenvolvimento do
sistema e a criação de um clima adequado para a medição (LANTELME, 1994; COSTA,
2003).
Como orientação básica, devem ser envolvidas no desenvolvimento do sistema de
medição todas as pessoas que serão afetadas ou irão usar as medidas, tais como gerentes e
funcionários diretamente responsáveis pelo processo que se quer medir, consultores em
medição e gerentes ligados a alta direção da empresa e, ainda, clientes internos ou externos.
Em outras palavras, além dos especialistas em medição deve-se envolver no
desenvolvimento dos sistema pessoas com bom conhecimento do processo a ser medido
(SINK e TUTTLE, 1993; apud COSTA, 2003).
É fundamental também criar uma cultura e um clima adequado para o sucesso ou
fracasso do sistema de medição, pois superar a resistência a medição e seu aspecto por

20
vezes ameaçador é algo que exige “paciência, persistência, conhecimentos e habilidade”
(SINK e TUTTLE, 1993; apud COSTA, 2003).
Desta forma, os autores salientam a importância de conscientização e educação
quanto aos conceitos, princípios e estratégias de medição (LANTELME, 1994; COSTA, 2003).
A primeira etapa do Modelo inclui definir e delimitar, de modo concreto, o sistema
organizacional (ou o processo) para o qual o sistema de medição será desenvolvido, que os
autores denominam sistema alvo (SINK e TUTTLE, 1993; apud LANTELME, 1994; apud
COSTA, 2003).
Sink e Tuttle (1993) apontam duas abordagens possíveis. Na primeira, parte-se da
empresa como um todo e em seguida trabalha-se de cima para baixo decompondo-a em
processos menores. Para que esta abordagem seja eficaz, implica ter pessoas na empresa
conscientes e treinadas nas técnicas de medição. A segunda abordagem, prioriza somente
alguns sistemas organizacionais (processos) dentro da empresa, por exemplo, aqueles que
têm maior necessidade de melhoria ou representam áreas com maior incidência de custos ou
apresentam melhor reação à implantação de medidas (SINK e TUTTLE, 1993; apud
LANTELME, 1994; apud COSTA, 2003).
Uma vez selecionado o sistema alvo, deve-se buscar melhor compreendê-lo,
analisando, por exemplo, as atividades desenvolvidas, os produtos e os insumos utilizados,
clientes e fornecedores, os objetivos a curto, médio e longo prazo e seus problemas internos
(SINK e TUTTLE, 1993; apud LANTELME, 1994; apud COSTA, 2003).
A segunda etapa concentra-se na identificação dos modos para melhorar o
desempenho da empresa ou do sistema organizacional que está sendo analisado. O fato
desta etapa estar incluída no desenvolvimento do sistema de medição justifica-se pela
preocupação dos autores com o desenvolvimento de medidas que auxiliem eficazmente a
melhoria do desempenho (SINK e TUTTLE, 1993; apud LANTELME, 1994; apud COSTA,
2003).
A terceira etapa concentra-se em determinar o que medir. Deve-se determinar que
critérios, medidas e indicadores devem ser acompanhados segundo as necessidades de
informação (SINK e TUTTLE, 1993; apud LANTELME, 1994; apud COSTA, 2003).
A quarta etapa requer a determinação dos dados que serão necessários para criar as
medidas ou indicadores identificados na etapa anterior. Esta é uma etapa extremamente difícil
do processo pois requer a preocupação com a acessibilidade, disponibilidade, qualidade e
confiabilidade dos dados. Nesta etapa devem ser identificadas as necessidades de dados,
fontes, procedimentos de coleta, métodos de armazenagem e recuperação dos dados e
mesmo a necessidade do desenvolvimento de novos procedimentos para coleta dos dados
(SINK e TUTTLE, 1993; apud LANTELME, 1994; apud COSTA, 2003).

21
 A última etapa trata da transformação dos dados nas informações necessárias.
Consiste no exame de técnicas, ferramentas e métodos para a conversão dos dados em
informações. Nesta etapa deve-se considerar o armazenamento, processamento,
recuperação e representação da informação, determinando-se os procedimentos a adotar em
termos de quem vê as informações, em que formato, com que frequência, os "softwares" mais
adequados, a manutenção do banco de dados, entre outros (SINK e TUTTLE, 1993; apud
LANTELME, 1994; apud COSTA, 2003).
É importante considerar nesta etapa as necessidades de informação do usuário,
principalmente, para se determinar a forma de representação e frequência de relatórios. Este
modelo enfatiza a ideia de vinculação das medições ao processo de melhoria de desempenho
e discute diversas questões a se considerar para as etapas de coleta, processamento e
avaliação dos dados (SINK e TUTTLE, 1993; apud COSTA, 2003).

4.3. SISTEMA SMART OU PIRÂMIDE DE DESEMPENHO

Cross e Lynch (1995) propuseram o Sistema SMART (Strategic Measurement and

Reporting Technique), desenvolvido pelos Laboratórios Wang, devido à insatisfação dessa
organização com as medidas tradicionais. Posteriormente, o sistema foi revisado e
denominado de Pirâmide de Desempenho (Performance Pyramid) (LYNCH e CROSS, 1995;
apud COSTA, 2003).
O sistema está focado na estratégia geral da empresa, sendo orientado ao cliente
externo. Os conceitos adotados na construção do sistema foram adaptados da engenharia
industrial, principalmente da filosofia da Gestão da Qualidade Total. A pirâmide de
desempenho representa a empresa em quatro diferentes níveis e fornece uma estrutura de
comunicação em duas direções: da alta gerência para o nível operacional e vice-versa
(COSTA, 2003).

22
 Figura 4 - Modelo da Pirâmide de Desempenho (COSTA, 2003)

No nível superior está localizada a visão do negócio, que é articulada pela direção da
empresa. No segundo nível, localizam-se os objetivos para cada unidade de negócio, que são
definidos em termos de marketing e finanças. A partir da definição dos objetivos e metas, as
estratégias são formuladas, descrevendo como os mesmos deverão ser atingidos. No terceiro
nível, cada um dos processos essenciais que apoiam os negócios são definidos em termos
de satisfação do cliente, flexibilidade e produtividade. Na base da pirâmide, os objetivos são
convertidos em critérios operacionais específicos: qualidade, entrega, tempo de ciclo e perda
para cada um dos departamentos ou componentes do sistema de negócios da empresa. A
pirâmide também pode ser vista a partir de três perspectivas: clientes, direção e funcionários
(COSTA, 2003).
A pirâmide é usada como um sistema que descreve como os objetivos são
comunicados para as equipes e como as medidas podem ser disseminadas para os vários
níveis da organização (LYNCH e CROSS, 1995; apud COSTA, 2003).
Para Lynch e Cross (1995), a medição de desempenho é uma importante ferramenta
de gestão, que tem papel crítico no desenvolvimento de vantagem competitiva para a
empresa. O desenvolvimento desse sistema depende de alguns fatores, que esses autores
julgam como essenciais (LYNCH e CROSS, 1995; apud COSTA, 2003):

a) Compreensão da visão e dos objetivos estratégicos da organização e descrição de

mapas com os fluxos de trabalho e os processos chaves;

23
 b) Criação e adoção da aprendizagem na organização, através de contínuas ações
relativas à revisão dos objetivos estratégicos, buscando chegar a um consenso para a
introdução de mudanças;
c) Foco em esforços no lado da pirâmide que é voltado ao mercado, através da
identificação contínua das necessidades dos clientes;
d) Interpretação das forças que dirigem a organização (satisfação do cliente, flexibilidade
ou produtividade), ao invés de priorizar atividades operacionais diárias;
e) Avaliação das operações diárias relativas aos critérios de qualidade, tempo de ciclo e
perdas simultaneamente.

Um dos pontos fortes do sistema de Pirâmide de Desempenho é a integração de

objetivos da organização com as medidas de desempenho voltadas ao nível operacional. Em
seus estudos, os autores destacam, também, a necessidade dos sistemas de medição serem
dinâmicos, buscando identificar medidas relevantes, que atuem pró-ativamente para
mudanças desse sistema. No entanto, o sistema Pirâmide de Desempenho não fornece
mecanismos para identificar esses indicadores chaves de desempenho, nem explicita como
integrar os conceitos de melhoria contínua (GHALAYINI et al.,1997).

4.4. MODELO QUANTUM DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

O Modelo Quantum de Medição de Desempenho é “uma abordagem sistemática,

lógica, coerente e abrangente para desenvolvimento, implementação e utilização das medidas
de desempenho” (HRONEC, 1994; apud LIMA, 2005).
Esse modelo é constituído por quatro elementos distintos, os geradores, os
facilitadores, o processo e a melhoria contínua, definidos a seguir (LIMA, 2005):

a) Geradores: o gerador dos indicadores de desempenho é a estratégia, que deriva de

três fontes: liderança da empresa, os interessados (clientes internos e externos) e as
melhores práticas do ambiente (concorrência, regulamentação, disponibilidade de
recursos e de mercado, entre outros). Assim, se os indicadores forem desenvolvidos
corretamente, estarão induzindo a se alcançar a estratégia da empresa em diferentes
níveis e processos da organização (HRONEC, 1994; apud LIMA, 2005);

b) Facilitadores: representados pela comunicação, pelas recompensas, pelo treinamento

e pelo benchmarking. Ajudam a empresa a desenvolver, implementar e utilizar com
sucesso as medidas de desempenho, e devem ser utilizados em todo o Modelo
(HRONEC, 1994; apud LIMA, 2005);

24
c) Processo: refere-se aos processos críticos que a empresa deve focalizar para
conseguir entender e melhorar a organização. Isso também faz com que a
administração dê prioridade no desenvolvimento, instalação e utilização dos
indicadores de desempenho nas áreas críticas para a organização (HRONEC, 1994;
apud LIMA, 2005);

d) Melhoria contínua: está relacionada à contínua revisão e melhoria das medidas de

desempenho. Isso porque, frequentemente, é necessário que haja um ajuste dessas
medidas por falta de compreensão das atividades-chave ou das próprias medidas
desenvolvidas para monitorar essas atividades. Além disso, o processo de melhoria
contínua, como pode ser visto na figura, retroalimenta a estratégia da empresa,
fazendo com ela seja alterada, caso necessário, e, consequentemente, que haja uma
alteração em todas as etapas do Modelo (HRONEC, 1994; apud LIMA, 2005).

Figura 5 - Modelo Quantum de Medição de Desempenho (HRONEC, 1994)

25
 A base do Modelo é a estratégia da empresa que, como foi dito anteriormente, se
dissemina pela organização através dos indicadores de desempenho. Por sua vez, a
estratégia é gerada por três principais fontes: a liderança, os interessados e as melhores
práticas (HRONEC, 1994; apud LIMA, 2005).
Após essa etapa, os facilitadores (comunicação, treinamento, recompensa e
benchmarking) são aplicados para apoiar o processo de implementação das medidas de
desempenho, que deve ser acompanhado por mudanças na organização (HRONEC, 1994;
apud LIMA, 2005);
Em seguida são definidas as metas, que são os resultados do desempenho desejado
para o futuro e devem ser desenvolvidas interativamente, pela administração (partindo dos
objetivos e do processo de benchmarking) e pelo pessoal responsável pelos processos, que
precisam ser capazes de atingir os valores estipulados. O autor define desempenho quantum
como a meta global para uma empresa (LIMA, 2005).
A definição dos processos críticos auxilia na definição prioritária dos indicadores de
desempenho, isto é, para quais processos deve-se desenvolver, implementar e utilizar as
medidas de desempenho. A definição dos processos também ajuda na definição dos tipos de
metas a serem estabelecidas, fazendo com que as mesmas sirvam de sustentação às
estratégias da organização (LIMA, 2005).
Definidos os processos críticos da organização, é possível empregar as medidas de
desempenho de output, que monitoram o desempenho de um processo e são utilizadas para
controlar recursos. Essas medidas normalmente devem ser definidas para três dimensões:
qualidade, tempo e custo (LIMA, 2005).
A etapa seguinte é a identificação das atividades-chave dentro dos processos críticos
que, segundo o autor, é a etapa crucial para a integridade do processo ou de seu output. Para
sua identificação podem ser utilizadas ferramentas de gestão e planejamento, como diagrama
de afinidade, diagrama de inter-relacionamento, diagrama de árvore, entre outras (LIMA,
2005).
Por fim, é possível definir as medidas de desempenho do processo, que têm a
finalidade de controlar e monitorar as atividades-chave. Após a sua definição, passa-se para
a etapa de implementação de todos os indicadores de desempenho desenvolvidos durante o
processo. Fecha-se o Modelo com o processo de melhoria contínua, retroalimentando todo o
processo (LIMA, 2005).
Esse Modelo é uma importante contribuição para sistemas de medição de
desempenho. Entretanto, o Modelo Quantum de Medição de Desempenho é fácil de ser
verbalizado, porém difícil de ser implementado (HRONEC, 1994). Embora isso ocorra em
quase todos os modelos de sistemas de indicadores de desempenho, o Modelo Quantum

26
deixa bem claro quais os elementos que a empresa deve priorizar para conseguir obter o
desempenho desejado. Há uma grande preocupação com o foco no cliente, com o processo
de mudança e de melhoria contínua que deve haver na organização (LIMA, 2005).

4.5. BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido inicialmente por Kaplan e Norton e,

desde então, vem sendo frequentemente aplicado em diferentes organizações. É uma das
abordagens mais citadas na literatura. Seu foco consiste em traduzir a visão da organização
em possíveis ações concretas, através do estabelecimento de metas e indicadores de
desempenho (COSTA, 2003).
O sistema de medição do Balanced Scorecard deve apresentar um conjunto
balanceado de medidas financeiras e não financeiras, vinculadas a quatro perspectivas
importantes para o negócio da empresa: finanças, clientes, processos internos, aprendizagem
e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997; apud COSTA, 2003).

Figura 6 - Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1997)

A perspectiva financeira deve estabelecer os objetivos financeiros de longo prazo da

empresa e serve de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas. Segundo
os autores, as estratégias e as iniciativas devem permitir que a unidade de negócio alcance
seus objetivos financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997; apud COSTA, 2003).
A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em prover produtos e
serviços que atendam a necessidade do cliente. O objetivo principal é a identificação dos
segmentos de clientes e do mercado em que a empresa deseja atuar. As medidas podem

27
estar associadas à participação de mercado, satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade (KAPLAN e NORTON, 1997; apud COSTA, 2003).
A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos críticos nos
quais a empresa deve alcançar a excelência. Os autores recomendam uma cadeia de valor
genérica para estes processos internos. A cadeia inicia com um processo de inovação através
da identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes, desenvolvimento de novas
soluções para essas necessidades, seguidas dos processos de operação através da entrega
dos produtos e prestação de serviços aos clientes existentes, finalizando com o serviço pós-
venda ou pós-entrega (KAPLAN e NORTON, 1997; apud COSTA, 2003).
A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infraestrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Nessa perspectiva
analisam-se a motivação e a capacitação dos recursos humanos, a qualidade dos sistemas
de informação, as tecnologias e as capacidade para mudança e inovação (COSTA, 2003).
Porém, muitos autores citam a necessidade do Balanced Scorecard indicar outras
perspectivas, como fornecedores, colaboradores e empreendimento. Alguns apontam que o
modelo é muito genérico e as perspectivas podem ser diferentes nos diversos ambientes de
negócios. Além disso, um grande número de organizações e em particular, a indústria da
construção, trabalha com grande número de colaboradores e fornecedores e, para essas
empresas, a perspectiva de “empreendimento” e “fornecedores” poderiam ser incorporadas.
Outros autores destacam também que o Balanced Scorecard não analisa as perspectivas de
outros intervenientes no processo como a cadeia de suprimentos e a comunidade (COSTA,
2003).
Não existe, porém, segundo os próprios autores, uma fórmula que determine o número
de perspectivas a serem incorporadas no modelo e as mesmas podem variar de acordo com
as circunstâncias do setor e da estratégia da unidade de negócios (KAPLAN e NORTON,
1997; apud COSTA, 2003).
Os autores enfatizam que o sistema de medição deve tornar explícitas as relações
entre objetivos e medidas nas várias perspectivas. Esses autores destacam que a cadeia de
causa e efeito pode ser criada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas
do modelo, partindo da perspectiva de aprendizagem e crescimento, passando pelos
processos internos, clientes até a perspectiva financeira. Os autores apontam que a
construção dessas relações de causa e efeito gera um raciocínio sistêmico dinâmico, que
permite aos intervenientes da organização a compreensão de como as diversas variantes dos
processos se encaixam (KAPLAN e NORTON, 1997; apud COSTA, 2003).

28
 Figura 7 - Relação entre as perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON,
1997)

A organização, no entanto, é dinâmica, e por isso existem críticas quanto à

interdependência das perspectivas do Balanced Scorecard. Segundo alguns autores, a
interdependência existe quando a performance de uma atividade afeta os custos ou a
performance de outra. No caso do modelo, conforme pode ser observado na figura, a
perspectiva de aprendizagem e crescimento apenas direciona a perspectiva dos processos
internos que, por sua vez, direciona a perspectiva da satisfação dos clientes e, por último, a
perspectiva financeira. Porém, os objetivos das perspectivas podem influenciar uns aos
outros, não havendo, desse modo, rigidez no direcionamento das mesmas (NORREKLIT,
2000).
O Balanced Scorecard apresenta uma representação da dinâmica organizacional
através de um modelo linear das relações de causa-efeito. Contudo, sabe-se que uma
organização é um sistema complexo e dinâmico, sendo seus resultados não decorrentes de
uma sequência linear e simples de eventos, mas sim dos inter-relacionamentos contínuos e
simultâneos. A concepção dos mapas estratégicos do modelo, por ser estática e linear, é
incapaz de capturar os efeitos decorrentes do tempo, sendo portanto ineficaz para mostrar as
consequências dos objetivos estratégicos na organização ao longo do tempo (RICHMOND,
2001).
Apesar de algumas críticas, o modelo vem sendo adotado para viabilizar a gestão
organizacional como esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa, comunicar e

29
associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico, entre outros (KAPLAN e
NORTON, 1997; apud COSTA, 2003).
Uma das principais vantagens do BSC é o seu processo de construção, pois permite
às pessoas envolvidas entenderem a atual situação da organização e o que deve ser feito
para atingir os objetivos necessários para ser competitiva em longo prazo. Alguns
recomendam que o modelo seja usado como uma ferramenta adaptável a diferentes
situações, para que possibilite a discussão e a comunicação da visão e das estratégias à
organização (OLVE et al., 1999; apud COSTA, 2003).
Nesse sentido, a oportunidade da discussão e da comunicação da estratégia da
empresa, em diferentes funções, através de uma sistemática de reuniões é um dos principais
pontos positivos do Balanced Scorecard. Isso possibilita aos gerentes aprenderem e
revisarem suas estratégias, desenvolvendo, então, sistemas de controle mais eficazes. Como
consequência, este tipo de abordagem estabelece uma linguagem para discussão dentro da
organização, incentivando e facilitando o processo de aprendizagem organizacional (COSTA,
2003).

4.6. DISCUSSÃO SOBRE OS MODELOS

Pode-se observar em todos os modelos apresentados que os mesmos buscam suprir

a necessidade de medição de desempenho não só de caráter financeiro, mas também
direcionados a aspectos relacionados aos processos internos da empresa, à satisfação dos
clientes tanto internos quanto externos e à qualidade (LIMA, 2005).
Um outro ponto comum aos quatro modelos, é que eles abordam a estratégia da
empresa ou da unidade de negócio na etapa inicial, assim, a estratégia se torna ponto de
partida para a concepção de sistemas de medição de desempenho. Além disso, há uma
preocupação também, nos quatro modelos, de fornecer uma visão geral de toda a
organização e buscar a melhoria contínua dos processos (LIMA, 2005).
Apesar dos diversos estudos realizados, foi identificado que um dos problemas que
ainda persistem na medição de desempenho é como gerenciar a implantação dos sistemas
de indicadores (NEELY, 1999), e, também, como integrar as medidas e atualizar de forma
racional e sistemática os sistemas de indicadores das empresas de acordo com as mudanças
ocorridas no ambiente (GHALAYINI et al., 1997).
Embora sejam reconhecidos como bons exemplos de sistemas de medição de
desempenho, também apresentam falhas. Dos sistemas apresentados, os dois mais
criticados são o SMART e o Balanced Scorecard. Entretanto, essas críticas não desmerecem
os modelos, mas chamam a atenção para alguns pontos importantes (LIMA, 2005).

30
 O ponto forte do SMART é a sua tentativa de integrar objetivos corporativos com
indicadores operacionais. Entretanto, esse sistema não fornece um mecanismo para
identificar indicadores-chave de desempenho e também não integra explicitamente o conceito
de melhoria contínua (GHALAYINI et al., 1997).
Quanto ao Balanced Scorecard, o ponto crucial é a ligação das medidas das quatro
perspectivas em uma cadeia causal que atravessa toda a empresa (NORREKLIT, 2000).
Entretanto, a autora afirma que, na realidade, a relação existente entre as quatro perspectivas
do modelo não é causal, como explicitado no modelo, mas é uma relação lógica.
Dessa forma, a satisfação do cliente, por exemplo, não necessariamente implica em
bons resultados financeiros. Uma cadeia de ações que produz um alto nível de valor para o
cliente a custos baixos, leva a bons resultados financeiros. Isso não é uma questão de
causalidade, mas de lógica, isso porque, de acordo com a autora, os modelos de contabilidade
são lógicos, tendo como finalidade de criar racionalidade financeira na organização. Eles são
baseados em argumentos lógicos e não em observações empíricas. Assim, a certeza dos
resultados financeiros não pode ser provada através de observações empíricas porque os
resultados financeiros só podem ser alcançados através de cálculos de contabilidade
(NORREKLIT, 2000).
Um dos principais benefícios do Balanced Scorecard, por sua vez, é a integração de
quatro importantes perspectivas de desempenho em um relatório gerencial simples e fácil de
entender, segundo alguns autores. Entretanto, os mesmos autores afirmam que a principal
falha deste modelo é que o mesmo foi concebido originalmente para fornecer uma visão global
de desempenho aos gerentes e pode não ser aplicável a um nível operacional (GHALAYINI
et al., 1997).
Com a descrição dos quatro modelos, é possível perceber que, diferentemente de
décadas atrás, quando pertenciam à área da contabilidade e eram utilizados principalmente
para controle financeiro, os indicadores assumem novos papéis não só no monitoramento e
controle de processos mas também como facilitador da comunicação e da aprendizagem
organizacional (LIMA, 2005).

4.7. O MÉTODO SEIS SIGMA

O método Seis Sigma, lançado formalmente por Jack Welch em 1996 com o objetivo
de promover processos de melhoria contínua na General Electric, não pode ser definido como
um modelo para a geração de um sistema de indicadores. Em suma, pode-se dizer que o Seis
Sigma é uma metodologia estruturada, baseada no incremento de qualidade dos processos,
levando em conta todos os aspectos relativos ao negócio, que permite o monitoramento das

31
atividades, minimizando os desperdícios, otimizando recursos, incrementando a lucratividade
e aumentando a satisfação dos clientes (OLIVEIRA, 2009).
A abordagem Seis Sigma está se consolidando no mundo dos negócios e
possibilitando grandes conquistas às empresas, um método que se concentra na diminuição
ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas de um processo. Ela pode ser aplicada
na maioria dos setores da atividade econômica (FINAMORE, 2008).
O Seis Sigma pode atuar de várias formas, desde como meta para se atingir o “zero
defeito” (na verdade, o nível seis sigma implica em 3,4 defeitos por milhão, ou 99,99966% de
rendimento) até como medida de nível de qualidade (através da comparação da produtividade
dos processos através de um indicador de base única, o sigma) (OLIVEIRA, 2009).
Sigma (б) é uma letra do alfabeto grego e indica o estudo da variância de um processo.
Os processos estabelecidos são analisados e medidos de acordo om a qualidade das saídas
ou produto final, conforme a variância encontrada de um total mensurado. O processo é
classificado em um nível de Sigma específico indicando o estágio a qual o processo se
encontra e quanto está distante da perfeição, de acordo com uma curva gaussiana
(FINAMORE, 2008). A tabela 1 indica a distribuição de rendimentos em cada um dos níveis
sigma.

Tabela 1 - Relação entre rendimento e nível sigma (FINAMORE, 2008)

O Seis Sigma apresenta algumas peculiaridades, tais como (OLIVEIRA, 2009):

a) Integra diversas ferramentas para melhoria da qualidade;

b) Pode ser aplicado a qualquer setor dentro de uma organização;
c) Dá ênfase a aplicação do raciocínio estatístico;
d) Define uma estrutura interna à empresa que assegura a melhoria contínua e os
ganhos de produtividade;
e) Torna a filosofia da melhoria contínua das operações parte da cultura da empresa;
f) Exige um grande investimento inicial, mas pode acarretar em um ganho ainda
maior;

32
 g) Exige o envolvimento da alta direção e o entendimento de todos os colaboradores
dentro da empresa.

4.7.1. O DMAIC

O DMAIC pode ser definido como uma forma estruturada de desenvolvimento de

projetos Seis Sigma e é composto de cinco fases:

a) Define (Definir): nesta fase, definem-se os objetivos da empresa, as necessidade

do cliente e as especificações dos processos, levando em conta todas as inter-
relações desses três fatores;
b) Measure (Medir): nessa fase, o processo é mapeado e cada etapa deve ser medida
com precisão, identificando pontos críticos;
c) Analyze (Analisar): nessa fase, os resultados obtidos na etapa anterior são
analisados e são identificados as necessidades para que os requisitos sejam
atendidos;
d) Improve (Melhorar): nesta fase, eliminam-se as principais fontes de variação;
e) Control (Controlar): nesta fase, monitora-se então o desempenho do processo, de
forma a assegurar os ganhos de qualidade e produtividade e identificar os desvios
ou novos problemas, que venham a exigir novas ações corretivas e padronizações
de procedimentos.

33
 5. ESTUDO DE CASO E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA DE CASOS DE APLICAÇÃO
DOS INDICADORES DA QUALIDADE

5.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

O estudo aqui apresentado tem como objetivo, conforme indicado no item 1.3 desse
trabalho, identificar os principais indicadores de qualidade utilizados pelas construtoras para
o monitoramento da qualidade de seus empreendimentos e buscar analisar a eficiência dos
mesmos dentro de seus Sistemas de Gestão da Qualidade.
Uma dificuldade encontrada nessa etapa da pesquisa foi o acesso a informações
importantes do Sistema de Gestão da Qualidade das empresas, em função de que as mesmas
têm preocupação em divulgar seus dados no mercado e assumem assim um tratamento
confidencial. Para o levantamento dos dados aqui apresentados, foram realizadas entrevistas
com coordenadores, engenheiros e estagiários de grandes empresas presentes no mercado,
bem como análise de documentos pertencentes ao SGQ dessas empresas e revisão
bibliográfica em trabalhos técnicos que contivessem estudos de caso específico.
A análise dos documentos e a revisão bibliográfica tiveram como objetivo a obtenção
dos indicadores de desempenho mais utilizados, enquanto as entrevistas com os
colaboradores das empresas visaram analisar a importância do uso dos indicadores dentro
do escopo da gestão da qualidade nas obras dessas organizações.
Em relação as entrevistas realizadas, foram entrevistadas doze profissionais, sendo
quatro estagiários e oito engenheiros civis e coordenadores de obra com atuação em duas
construtoras de grande porte (Empresas A e B). Todos os estagiários já possuíam pelo menos
um ano dentro das empresas e estavam plenamente envolvidos nos procedimentos e
operações para a medição dos indicadores. Todos os engenheiros possuíam pelo menos dois
anos dentro das empresas e a maioria formou-se dentro delas, iniciando como estagiários ou
técnicos e chegando as cargos de engenheiros e coordenadores. As entrevistas foram feitas
de forma presencial, a partir de um questionário previamente elaborado e apresentando no
Anexo I, o que não impediu que novos questionamentos surgissem durante a realização das
entrevistas.
Para os dados apresentados sobre a Empresa C, foi realizada revisão bibliográfica de
casos de aplicação de indicadores de qualidade.

5.2. DELINEAMENTO DO ESTUDO

Uma obra de edificação é um empreendimento que exerce influência sobre diversos

aspectos do ambiente em que se encontra. Somado a isso há o fato de que esses

34
empreendimentos demandam um aporte muito grande de capital, materiais e mão de obra,
que precisam ser controlados em todas as fases da produção.
Os gestores de um empreendimento desse tipo, assim sendo, devem ser capazes de
administrar e controlar seus diversos efeitos. Além disso, devem garantir a qualidade do
produto final entregue aos clientes e atender os objetivos da empresa. Para isso, ele deve ter
acesso a dados que ilustrem, de maneira quantitativa e qualitativa, como o empreendimento
está se desenvolvendo.
O estudo foi feito com três empresas, a partir de entrevistas com profissionais que
trabalham nessas organizações, revisão bibliográfica de trabalhos técnicos com estudos de
caso específicos e análises em documentos e planilhas pertencentes ao SGQ dessas
empresas, apresentadas a seguir.

5.2.1. EMPRESA A

A empresa A é uma das maiores incorporadoras da América Latina, presente em 16

estados do país, contando com aproximadamente 10000 colaboradores diretos e indiretos.
Possui dois segmentos econômicos, um voltado para construções de alto padrão e outro
voltado para empreendimentos de médio padrão. Possui ainda um setor específico para
desenvolvimento de novas tecnologias e gerenciamento do seu Sistema de Gestão da
Qualidade. Trabalha somente com fornecedores homologados por esse setor, de forma a
garantir a utilização de materiais e serviços dos melhores fabricantes do país
Dentro do escopo do setor de qualidade e desenvolvimento tecnológico citada
anteriormente, está a análise e processamento dos indicadores gerados nas obras. Esses
indicadores são gerados a partir de coletas de dados por parte de estagiários e engenheiros.
Os indicadores obtidos na análise dos documentos do SGQ da empresa A são mostrados
no item 5.3, bem como a análise da eficiência dos mesmos dentro do SGQ da empresa, a
partir do resultado das entrevistas com seus colaboradores.
O método de cálculo dos indicadores da empresa A encontra-se no Anexo II.

5.2.2. EMPRESA B

A empresa B é uma das construtoras mais lucrativas do mercado em 2013. Tem sede em
São Paulo e atua em mais de 40 cidades brasileiras. Assim como a empresa A, possui setor
próprio para acompanhamento e desenvolvimentos de tecnologias de qualidade e atua
basicamente em empreendimentos de alto padrão econômico. É uma das mais maiores
construtoras e incorporadoras do país. Os dados e aferições necessários para a obtenção dos

35
indicadores de qualidade gerados nas obras são coletados por estagiários e a construção dos
indicadores é feita pelos engenheiros do produção das obras.
Os indicadores obtidos na análise dos documentos do SGQ da empresa B são mostrados
no item 5.3, bem como a análise da eficiência dos mesmos dentro do SGQ da empresa, a
partir do resultado das entrevistas com seus colaboradores.
O autor dessa pesquisa não teve acesso ao método de cálculo dos indicadores utilizados
pela empresa B.

5.2.3. EMPRESA C

A empresa C tem sede em Minas Gerais, mas possui grande destaque a nível nacional.
Os dados aqui representados são frutos de trabalhos de outros pesquisadores (TODESCO e
BOGONI, 2011) e consideram a atuação da organização na região de Curitiba, local de
realização dos referidos trabalhos. A coleta dos dados para a geração dos indicadores, assim
como nas demais organizações, também é feita por estagiários.
Os indicadores utilizados pela empresa C, obtidos na revisão bibliográfica da pesquisa de
Todesco e Bogoni (2011), são apresentados no item 5.3.
Os autores da referida pesquisa não explicitaram o método de cálculo dos indicadores
obtidos.

5.3. ANÁLISE DE RESULTADOS

Após a realização de entrevistas com os profissionais envolvidos com os processos de

construção e obtenção de dados na organizações citadas, da análise de documentos
pertencentes ao SGQ dessas organizações e da revisão bibliográfica de trabalhos com
estudos específicos a esse respeito, observou-se que os indicadores mais utilizados são
aqueles que demonstram os avanços físicos e os controles de custo da obra, além de serem
os que são expostos com maior frequência aos demais colaboradores. Além disso, percebeu-
se que indicadores relacionados ao meio ambiente e a segurança do trabalho ainda são pouco
relevantes diante dos demais. É possível perceber também que, devido ao fato de realização
de serviços com eficiência e eficácia já ser inclusive um diferencial no mercado competitivo
que se encontra a engenharia atualmente, os indicadores referente a qualidade e atendimento
aos procedimentos também tem importância característica.
Os principais indicadores de prazo utilizados por cada empresa são demonstrados na
tabela 2.

36
 INDICADORES DE PRAZO MAIS UTILIZADOS

EMPRESA INDICADOR
Andamento Físico e Caminho Crítico
Cumprimento de Programação Semanal
A Índice de Contratações no Prazo (MO)
Índice de Compras no Prazo (MAT)
Índice de Entrega de Projetos
Ciclo de Concretagem
B Efetivo da Equipe de Instalações
Avanço Físico
Avanço Físico (unidades executadas)
C
Percentuais Concluídos (por atividade)

Tabela 2 - Principais Indicadores de Prazo Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte:

Análise de documentos do SGQ das empresas A e B; Para a empresa C, TODESCO e
BOGONI, 2011)

Foi possível observar que as três empresas utilizam basicamente os mesmos indicadores.
As três avaliam o andamento físico da obra em relação ao que definem como meta em seus
cronogramas. Além do avanço físico geral, as empresas A e C medem o avanço físico
específico de cada um dos serviços executados no canteiro.
É possível perceber uma maior preocupação em relação a empresa A em medir em termos
de prazo os serviços relacionados a contratações de mão de obra e compras de materiais.
Em entrevistas e conversas com gerentes, coordenadores e engenheiros da empresa, é
possível notar que todos os esses colaboradores são capacitados a perceber e propagar para
outros colaboradores e clientes internos e externos que o sucesso ou fracasso de
cumprimento de prazo da obra passa pelo abastecimento do canteiro com os insumos
necessários para a execução dos serviços, bem como a mão de obra para executá-los.
Em relação ao custo, os principais indicadores utilizados pelas empresas são
apresentados na tabela 3.

37
 INDICADORES DE CUSTO MAIS UTILIZADOS

EMPRESA INDICADOR
Índice de Desvio do Orçamento
Previsão Financeira
Índice de Perda (Concreto)
A
Índice de Perda (Aço)
Histograma de MO (Quantidade)
Histograma de MO (Custo)
Perda de Concreto
Espessura de Contrapiso
Espessura de Gesso Liso
B
Espessura de Emboço Externo
Consumo de Água e Energia Elétrica
Avanço Financeiro
Avanço Financeiro da Obra
C Gasto com Horas Extras
Custo Efetivo por Unidade

Tabela 3 - Principais Indicadores de Custo Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte:

Análise de documentos do SGQ das empresas A e B; Para a empresa C, TODESCO e
BOGONI, 2011)

Foi possível observar aqui que, embora em sua essência cada um desses indicadores
meçam situações diferentes, vários deles possuem os mesmos objetivos e diretrizes de
análises.
Observa-se que os indicadores de perda de concreto e aço da empresa A, de perda de
concreto e espessura de gesso, contrapiso e emboço da empresa B e de custo efetivo por
unidade da empresa C tem como objetivo medir possíveis desvios de orçamento provocados
por maiores gastos com materiais, que acarretarão em menores margens de lucro no fim da
obra.
Nota-se também que os indicadores de custo e quantidade de histograma de mão de obra
da empresa A e gasto com horas extras da empresa C tem o objetivo de mensurar a dimensão
dos custos sendo utilizados para pagamento de mão de obra que podem vir a estar sendo
provocados por excesso ou falta desse recurso, que atem influência não só no custo, mas na
produtividade e qualidade do serviço executado.

38
 As três empresas tem também como iniciativa medir o avanço financeiro das obras.
Em relação à qualidade, os principais indicadores utilizados pelas empresas são
apresentados na tabela 4.

INDICADORES DE QUALIDADE MAIS UTILIZADOS

EMPRESA INDICADOR
Porcentagem de Itens Conformes
Índice de Cumprimento de Procedimento Operacional
A
Índice de Cumprimento de Treinamento
Índice de Cumprimento de Protótipo
Resultados de Testes Hidrostáticos
B Estanqueidade
Coeficiente de Variação do Nível da Laje
C Índice de Boas Práticas no Canteiro de Obras

Tabela 4 - Principais Indicadores de Qualidade Utilizados nas Empresas Estudadas (Fonte:

Análise de documentos do SGQ das empresas A e B; Para a empresa C, TODESCO e
BOGONI, 2011)

É possível perceber que as três empresas, novamente, utilizam indicadores que medem
diferentes situações mas que, em uma análise mais profunda, estão voltados para os mesmos
objetivos.
As três empresas, no quesito qualidade, medem o atendimento dos serviços executados
em suas obras aos seus procedimentos operacionais. Esse indicador é importante na medida
que pode demonstrar aos setores de assistência técnica que prestarão serviços aos
empreendimentos depois de prontos onde existem maiores probabilidades de patologias
futuras.
As empresas A e C realizam tal ação de maneira mais genérica, abrangendo todos os
procedimentos em um único indicador. Já a empresa B tem uma maior preocupação em medir
determinados serviços especificamente (instalações, lançamento de concreto e
impermeabilização).
Esses indicadores também são importantes para se traçar o perfil de capacitação da mão
de obra empregada nos serviços. A empresa A, inclusive, possui um sistema definido de
treinamento e verificação da eficácia da mão de obra empregada, que permite inclusive gerar
um indicar de cumprimento de treinamentos. Esse indicador é então cruzado com os
indicadores de cumprimento de procedimentos para aferir quais fornecedores precisam

39
qualificar melhorar sua mão de obra, quais procedimentos internos podem precisar de revisão,
entre outros.
Em relação ao meio ambiente, os principais indicadores utilizados pelas empresas são
apresentados na tabela 5.

INDICADORES DE MEIO AMBIENTE MAIS UTILIZADOS

EMPRESA INDICADOR
A Índice de Volume de Resíduo Gerado
B Volume de Entulho
C -N/A-

Tabela 5 - Principais Indicadores de Meio Ambiente Utilizados nas Empresas Estudadas

(Fonte: Análise de documentos do SGQ das empresas A e B; Para a empresa C, TODESCO
e BOGONI, 2011)

Em um momento da economia mundial em que é cada vez mais crescente a preocupação

com o meio ambiente, ainda são poucos os indicadores relacionados a esse aspecto dentro
do SGQ das empresas, resumindo-se basicamente a indicadores de volume de entulho
gerado em relação a área construída.
As empresas A e B possuem diversas iniciativas voltadas para o meio ambiente. A
empresa A possui parceria com algumas das principais universidades do país voltadas para
elaboração de projetos de aproveitamento da água da chuva e medição da emissão de
carbono (essa última inclusive como critério para seleção de fornecedores e revisão de
técnicas construtivas), enquanto a empresa B estuda o uso de uso de tecnologias de frenagem
degenerativa de elevadores e de retenção de águas de chuva e ar condicionado em seus
empreendimentos, mas tais soluções ainda estão em fase embrionária e não possuem escopo
suficientemente grande para serem transformados em indicadores.
Não foi detectado na empresa C qualquer indicador voltado a medições relacionadas ao
meio ambiente.
Em relação à saúde e segurança do trabalho, os principais indicadores utilizados pelas
empresas são apresentados na tabela 6.

40
 INDICADORES DE SEGURANÇA DO TRABALHO MAIS UTILIZADOS

EMPRESA INDICADOR
Número de Acidentes Próprios
A Número de Acidentes de Terceiros
Número de Autuações no MT
B -N/A-
C -N/A-

Tabela 6 - Principais Indicadores de Saúde e Segurança do Trabalho Utilizados nas

Empresas Estudadas (Fonte: Análise de documentos do SGQ das empresas A e B; Para a
empresa C, TODESCO e BOGONI, 2011)

Apenas na empresa A foram detectados indicadores para se medir aspectos relacionados

a segurança do trabalho. Os indicadores gerados retroalimentam o setor específico de saúde
do trabalho no escritório central da empresa e são utilizados para se verificar a necessidade
de um maior número de diálogos de segurança e saúde (DSS) ou a necessidade de se
abordar temas mais específicos, dependendo do contexto de cada obra.
É possível observar a abrangência que os indicadores podem provocar. Mesmo que as
empresas os classifiquem dentro de um determinado aspecto (custo, prazo, etc.), quase
sempre é possível utilizar os resultados obtidos em outras frentes. Por exemplo, embora a
empresa B classifique o indicador perda de concreto como um indicador de custo, em uma
análise mais profunda é possível associar a perda de concreto a qualidade do serviço de
forma ou da equipe de lançamento de concreto, por exemplo.
Existe também a consciência por parte de todos os colaboradores envolvidos que
indicadores ruins devem ser tratados. Dentro do SGQ das empresas A e B, por exemplo,
existem pontos específicos para elaboração de planos de ação com objetivos e prazos
relacionados a resolução das não-conformidades apontados pelos indicadores.
Quanto à coleta dos dados, a maioria é realizada principalmente pelos estagiários de cada
obra, principalmente aqueles relacionados a aspectos operacionais, dos serviços executados
em cada canteiro, mas também é possível observar que alguns deles são coletados
diretamente pelos coordenadores ou engenheiros de planejamento das obras. A periodicidade
depende de cada indicador, mas a maioria é coletada de forma semanal ou mensal.
Não existe em nenhuma das três empresas estudadas uma padronização do
procedimento de coleta de dados. No caso das empresas A e B, alguns procedimentos
operacionais de serviços executados no canteiro definem como estes devem ser verificados,
o que acaba por servir de base para coleta de dados para geração de indicadores, mas estes

41
não seguem um parâmetro ou preceito. O que existem dentro das três empresas, de modo
geral, são informações passadas aos gestores das obras de como devem ser lançados os
dados coletados, a maioria das vezes em planilhas eletrônicas ou na internet, porém não
existem manuais padronizados.
Mesmo sem existir uma padronização, os sistemas de coletas de dados estão
consolidados nas três empresas estudadas, bem como a publicação dos indicadores. As
equipes de engenharia nas obras, portanto, de uma maneira geral, sabem como devem ser
feitas a coleta dos dados e como são elaborados e calculados os indicadores propriamente
ditos.
As três empresas apresentam basicamente o mesmo esquema em relação aos
responsáveis pela coleta de dados e elaboração dos indicadores. No geral, os estagiários e
técnicos buscam as informações necessários para a alimentação de planilhas e
programações que exibem os índices desejados. Os engenheiros gestores, depois disso,
abastecem tais planilhas, gerando assim o indicador.
Em entrevistas e conversas com os responsáveis pela coleta e alimentação dos
indicadores, foram apontadas basicamente as mesmas dificuldades, destacadas a seguir:

a) Pouca prática e inexistência de treinamento/manual: como indicado anteriormente,

esse apontamento corrobora a necessidade de um processo bem definido de coleta
de dados, o que não ocorre ainda dentro das construtoras. Tal apontamento é
determinante no processo, pois a falta de um padrão ocasiona a variabilidade de dados
dependendo da pessoa que o coleta, o que pode afetar a credibilidade do indicador;
b) Falta de tempo: diante do dinamismo e dos prazos cada vez menores dentro das
obras, dedicar tempo para a coleta de dados para geração de indicadores torna-se
uma tarefa difícil e que pode, novamente, afetar a credibilidade do indicador gerado.
As construtoras vem driblando tal fato colocando colaboradores de seus
departamentos de qualidade para a obtenção dos dados, o que pode ser prejudicial
caso esse colaborador não tenha a real dimensão da obra, como normalmente tem os
estagiários residentes;
c) Pouco interesse por parte da diretoria: é importante que a alta administração das
empresas tenha interesse em relação aos indicadores para que as equipes das obras
sintam-se motivadas para a coleta e elaboração dos dados, o que tem sido cada vez
mais comum, devido à importância estratégica que os indicadores vem alcançando no
mercado.

Nas três construtoras estudadas, existe um departamento específico para recebimento,

análise, processamento e armazenamento dos resultados obtidos. De maneira geral, esse

42
departamento é também responsável por apresentar os dados aos demais colaboradores de
outras obras e fazer o benchmarking com outras empresas do ramo.
A análise dos indicadores sob um aspecto global, dentro de uma ótica de comparação
com outras empresas do mercado, ainda é pouco evoluído. Os relatórios de gestão anuais
das empresas privilegiam apenas os indicadores físicos e financeiros (e muitas vezes
considerando apenas índices voltados para os grandes acionistas e investidores, ignorando
aspectos operacionais e de gestão das obras). Todas as empresas, porém, possuem um
sistema consolidado de abastecimento contínuo de um banco de dados interno de indicadores
de desempenho. Esse sistema é importante pois permite avaliar em que índices as obras mais
bem sucedidas se destacaram, fornecendo assim possíveis diretrizes das demais
empreendimentos, gerando benefícios a médio e longo prazo.
Em relação à divulgação dos indicadores para os colaboradores e clientes da empresa,
as três empresas divulgam os mesmos através da internet e intranet. Tal fato possibilita ao
engenheiro de produção já dispor de uma base de comparação de sua obra em relação às
demais obras da empresa. As empresa A e B, além disso, dispõe de quadros de gestão dentro
das obras, porém não acessível para os trabalhadores voltados a produção.
As três empresas analisadas realizam reuniões para analisar os indicadores das obras,
porém na maioria das vezes apenas para tratar de resultados insatisfatórios. Esse cenário faz
com que sejam necessárias medidas corretivas, quando a adoção de medidas preventivas é
um processo menos agressivo para a obra. Além disso, esse fato pode ter como consequência
a desmotivação das equipes de administração dos empreendimentos, pois somente recebem
feedbacks quando há a presença de indicadores ruins.
Os colaboradores que auxiliaram no desenvolvimento desse trabalho foram unânimes ao
responder favoravelmente sobre a importância e eficácia da utilização de sistemas de
indicadores de desempenho. Todos afirmam o conceito de que os indicadores são
ferramentas de auxílio e elaboração de estratégias para planejamento e controle da obra,
corroborando a proposição de vários outros trabalhos apresentados no referencial teórico
dessa pesquisa.

5.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO

Após a análise do estudo apresentado no item anterior, é possível perceber que a empresa
A, além de utilizar os indicadores mais usuais, preocupa-se também em parametrizar
aspectos inerentes ao bom desenvolvimento dos processos construtivos, como a contratação
de mão de obra, compra de materiais e realização de protótipos.
A empresa B, é a que mais chega próxima de possuir um procedimento padronizando a
coleta de dados para geração dos indicadores. É possível perceber que, em seus indicadores

43
de qualidade, a empresa B privilegia a obtenção e utilização de diversos indicadores mais
específicos e operacionais, por acreditar que controlando atividades construtivas vitais do
canteiro em relação a sua qualidade de execução, o empreendimento terá uma resultado final
mais favorável, inclusive em relação aos índices de custo e prazo.
Em relação a empresa C, foi possível perceber um maior destaque no controle de
desempenho através de indicadores globais e gerenciais de andamento físico e controle de
custo.

44
 6. CONCLUSÃO

É possível concluir, depois das entrevistas com os colaboradores das empresas, que o
uso de indicadores tem eficiência imediata sobre o desenvolvimento da obra, otimizando
custos e reduzindo prazos, pois os mesmos auxiliam no controle de processos e etapas
construtivas, além de servir como base para planejamento estratégico das obras e das
empresas. É possível destacar também, devido a cada vez mais alta concorrência do
mercado, a necessidade de eficiência e qualidade dos processos e o avanço das técnicas
construtivas, que todos os profissionais do setor devem possuir conhecimento sobre o
desenvolvimento dos sistemas de indicadores e que este já é um diferencial para os
profissionais que querem se destacar e se manter no mercado atualmente.
Todos os gerentes e engenheiros que participaram desse estudo destacaram que, com o
advento do uso de indicadores, as obras passaram a dar mais atenção a quesitos como
desperdício de material e qualidade do serviço. Além disso, a agilidade na identificação de
problemas e da evolução dos empreendimentos também foi percebido como um fator
benéfico, mostrando assim que o uso dos indicadores é cada vez mais necessário para uma
obra com processos eficientes, eficazes e com qualidade.
Assim, respondendo à pergunta central desse trabalho, os principais indicadores utilizados
pelas construtoras para monitoramento do desempenho de suas obras são aqueles
relacionados à custo, prazo e qualidade. Embora essencialmente determinados indicadores
meçam serviços diferentes, vários deles possuem os mesmos objetivos, que são o de medir
o andamento físico da obra, desvios de orçamento de material e mão de obra e cumprimento
dos parâmetros dos procedimentos operacionais do SGQ de cada empresa.
Foi possível concluir também que o uso de indicadores, atualmente, é essencial para as
empresas que buscam processos eficientes e com qualidade, indicando então a importância
que os sistemas de medição de desempenho assumiram dentro dos Sistemas de Gestão da
Qualidade das organizações da construção civil, fornecendo bases para processos de
melhoria de procedimentos e tomadas de decisões de caráter estratégico.
Considerando a cada vez maior preocupação do mercado em relação à natureza e ao
meio ambiente, recomenda-se como sugestão de temas para trabalhos futuros a realização
de pesquisa de campo para identificação de indicadores de qualidade setorizando a
amostragem de construtoras por porte e segmento e a definição de um procedimento de
padronização da coleta de dados utilizados na alimentação dos indicadores.

45
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50
 ANEXO I – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS

1) Quais indicadores são coletados pela obra? Com que frequência é feita a coleta dos
dos necessários?

2) Existe algum manual ou procedimento documentado para a coleta dos dados e

geração destes indicadores?

3) Existe uma pessoa ou grupo responsável pela coleta dos dados? Quem é?

4) Como os dados levantados são processados e analisados?

5) Quais as maiores dificuldades encontradas durante a coleta de dados para geração

de um indicador?
( ) Falta de tempo hábil
( ) Pouca prática, inexistência de treinamento, inexistência de manual
( ) Documentos pouco práticos ou confusos
( ) Pouco interesse da diretoria/gerência
( ) Pouca colaboração dos funcionários de produção envolvidos

6) Para quem são enviadas essas informações?

7) É realizada alguma reunião periódica para que seja feita uma análise crítica de
desempenho baseada nos indicadores da obra?

8) Algum feedback com relação às informações é passado para a equipe da obra?

9) Existiram casos de caminhos ou decisões tomadas pela obra ou para a obra com o
auxílio de um resultado de indicador de desempenho?

10) A geração de indicadores de desempenho é importante para a obra? Por quê?

51
 ANEXO II – CÁLCULO DOS INDICADORES UTILIZADOS PELA EMPRESA A

INDICADORES DE CUSTO MAIS UTILIZADOS

INDICADOR CÁLCULO
Orçamento Corrigido
IDO 1,00
Índice de Desvio do Orçamento Orçamento Inicial
(Orçamento corrigido a partir da variação do INCC)

R$ Mensal Realizado
Previsão Financeira PF 1,03
R$ Mensal Previsto

Volume Solicitado
IPC !
Índice de Perda (Concreto) Volume de Projeto
(X depende da peça a ser concretada)

Índice de Perda (Aço) IPA Peso Entregue % Peso de Projeto 0

QT MO Realizada
Histograma de MO (Quantidade) HMO % QT 1,03
QT MO Previsto

R$ MO Realizada
Histograma de MO (Custo) HMO % R$ 1,03
R$ MO Previsto

52
 INDICADORES DE QUALIDADE MAIS UTILIZADOS
INDICADOR CÁLCULO

% Itens Conformes nas FVS

Porcentagem de Itens Conformes % IC . 85%
% Itens Totais nas FVS

Nº Procedimentos 100% Conformes

Índice de Cumprimento de Procedimento Operacional % POP . 85%
Nº Total Procedimentos Avaliados

Nº Funcionários Treinamento OK
Índice de Cumprimento de Treinamento % TREI . 85%
Nº Total Funcionários Avaliados

Nº Protótipos Realizados
Índice de Cumprimento de Protótipo % PROT . 85%
Nº Protótipos Previstos

INDICADORES DE SEGURANÇA DO TRABALHO MAIS UTILIZADOS

INDICADOR CÁLCULO

Número de Acidentes Próprios Nº Acidentes Próprios 0

Número de Acidentes de Terceiros Nº Acidentes Terceiros 0

Número de Autuações no MT Nº Autuações no MT 0

INDICADORES DE MEIO AMBIENTE MAIS UTILIZADOS

INDICADOR CÁLCULO
Volume Gerado
Índice de Volume de Resíduo Gerado VRG 70%
Volume Meta
(Volume Meta depende da fase e cronograma da obra)

53