UNIVERSIDADE DO CONTESTADO – UnC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PATRICIA GOETTEN

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

NA ÁREA DE COMPRAS DE UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS E SERVIÇOS
AUTOMOTIVOS

CAÇADOR – SC 2007
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PATRICIA GOETTEN

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

NA ÁREA DE COMPRAS DE UMA EMPRESA DE AUTOPEÇAS E SERVIÇOS
AUTOMOTIVOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para a obtenção de
conceito na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso, do curso de Administração
ministrado na Universidade do Contestado – campus Caçador sob orientação da
professora Cleusa Brandt Milis.

CAÇADOR – SC 2007
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PATRICIA GOETTEN

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de aprovação pela

Banca Examinadora para obtenção do título de:

Bacharel em Administração

E aprovado na sua versão final em 28/11/2007, atendendo ás normas da legislação

vigente da Universidade do Contestado e coordenação do curso de Administração.

____________________________________________ Paulo Cezar de Campos

Coordenador do Curso de Administração

BANCA EXAMINADORA:

______________________________________ Cleusa Brandt Milis

______________________________________ Almir Granemann dos Reis
______________________________________ Paulo Leveck
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“Anjos são aqueles que voam sobre nossas cabeças e nos protegem, mas quando
perdem suas asas andam entre nós e os chamamos de amigos. E essa palavra amigo
eu conheço bem, pois tive a oportunidade de conhecer você Tatiane Nazario, se hoje
estou próxima de me formar é graças a você com seu entusiasmo, sua alegria e suas
palavras que todos esses anos não me deixaram desanimar mesmo quando eu
achava que não iria conseguir você com sua doçura me mostrava que eu deveria ser
forte, porque nessa vida tudo passa. Hoje quero agradecer a Deus que colocou você
no meu caminho, pois sem você não estaria hoje onde estou”.
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AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer as pessoas que foram especiais. Primeiramente a minha

família. A minha mãe que hoje não está mais entre nós, mas que com certeza deixou
exemplos muito bons, que se hoje sou o que sou, devo muito a ela, que com sua
determinação, força de vontade, sempre batalhou para que eu tivesse tudo o que
precisava. Ao meu pai, que sempre esteve ao meu lado, me apoiando e me ajudando
dentro de suas possibilidades. A minha irmã, que sempre me deu força, me ajudando
nos momentos difíceis. A minha Vô, que hoje também não está mais entre nós, mas
que ficou muitas vezes esquecida, diante de trabalhos e provas. Aos meus amigos que
foram deixados de lado, mas que sempre estiveram juntos, me dando força, e
apoiando com seus braços sempre abertos quando eu mas precisava. Aos grandes
professores, que tive a honra de conhecê-los, os quais me auxiliaram nas horas em
que eu mais precisei o professor Marco Aurélio, professor Paulo Cezar Campos e a
professora Cleusa. E por fim, quero agradecer a Deus, por ter colocado em meu
caminho as pessoas acima citadas, por ter dado a oportunidade de adquirir tudo o que
eu preciso.
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RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo analisar a viabilidade da implantação de um

departamento de compras em uma empresa de autopeças e serviços automotivos. Os
procedimentos metodológicos utilizados foram de pesquisa bibliográfica com o
universo de pesquisa nas dependências da empresa. Com o presente trabalho obteve-
se o resultado de que é viável uma empresa dispor de um departamento de compras,
já que com a alta concorrência existente no mercado, torna-se importantíssimo ter o
melhor preço, mantendo-se a qualidade do produto.

Palavras-Chave: Compras, fornecedores, negociação.

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ABSTRACT

This study aimed to examine the feasibility of the establishment of a department of

purchases in a company of auto and auto services. The methodological procedures
used were bibliographic research with the universe of search at the company. With the
present work is the result obtained from a company that is feasible to have a
purchasing department, as with the high competition on the market, it is important to
have the best price, remaining quality.

Key-Words: Shopping, suppliers, trading.

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ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1. Ferramenta 5W2H traduzida. ...................................................................16

Quadro 2. O que pode e deve ser negociado em compras e vendas .......................29
Quadro 3. Processo de implantação Departamento de compras ..............................36
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................9
1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA ...........................................................................9 1.2.
PROBLEMA....................................................................................................10 1.3.
OBJETIVOS....................................................................................................10 1.3.1.
Objetivo Geral ..........................................................................................10 1.3.2.
Objetivos Específicos ...............................................................................11 1.4.
JUSTIFICATIVA..............................................................................................11 2.
REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................12 2.1.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS .................................................................12 2.1.1.
Objetivos de compras...............................................................................12 2.1.2.
Treinamento .............................................................................................13 2.1.3.
Qualidade.................................................................................................15 2.1.4.
Confiabilidade ..........................................................................................16 2.1.4.1.
Especificações ......................................................................................17 2.1.5.
Fornecedores ...........................................................................................18 2.1.5.1.
Seleção de Fornecedores .....................................................................19 2.1.5.2.
Classificação de Fornecedores .............................................................21 2.1.5.3.
Cadastro de Fornecedores....................................................................23 2.1.5.4.
Identificação de Fornecedores ..............................................................24 2.1.5.5.
Qualificação de Fornecedores ..............................................................25 2.1.6.
Negociação de Compras..........................................................................25 3.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................33 3.1.
NATUREZA DA PESQUISA ...........................................................................33 3.2.
Método de Pesquisa .......................................................................................33 3.3.
Universo..........................................................................................................33 3.4.
Técnica de Coleta de Dados...........................................................................34 3.5.
Técnica de Interpretação de Dados ................................................................34 4.
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO ............................................................................35 4.1.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS .................................................................35 5.
CONCLUSÃO........................................................................................................43 6.
REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO .......................................................................44 7.
APÊNDICE ............................................................................................................45
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1. INTRODUÇÃO

Todas as organizações necessitam de produtos e serviços procedentes de

fornecedores externos, para movimentar sua economia, e conseqüentemente elevar
seu crescimento. A importância das compras e dos suprimentos como função chave
na administração de uma empresa, pode ser enfatizada ao se considerar o custo total
de aquisição de materiais e serviços, o potencial de redução de custos nesta área é
considerável, e a função compras, tem parte vital a exercer na busca da especificação.
Na organização departamental, é importante considerar também os talentos e as
forças mais expressivas dos indivíduos de uma organização. Usar os melhores
talentos e habilidades disponíveis e, constantemente, esforçar-se para desenvolver os
indivíduos e o grupo inteiro, pois somente a boa estrutura organizacional por si não
assegurará o bom desempenho, são necessários as pessoas capazes e motivadas
para desenvolver a organização.

1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA

A administração de materiais é parte fundamental de qualquer organização que

produza itens ou serviços de valor econômico, sendo assim essencial não só às
indústrias de fabricação, como às de serviços; existe tanto em empresas que visem
lucro, como em setores públicos da economia. A administração de materiais é tão
essencial aos produtos de serviços, quanto aos de bens. Esta atividade engloba vários
setores dentro de uma organização, dentre eles está a atividade de compras. A
atividade de compras tem por finalidade suprir as necessidades da empresa, mediante
a aquisição de material e/ou serviços emanados das solicitações dos usuários,
objetivando identificar no mercado, as melhores condições comerciais e técnicas, já
que por sua vez, as compras representam um percentual bastante significativo sobre
os gastos gerais da empresa.
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O comprador na empresa é um dos elementos principais, para que esta obtenha bons
resultados em suas operações. Com o aumento da competição, da dificuldade das
empresas se livrarem da alta incidência da carga tributária, e tendo que satisfazer
consumidores cada dia mais exigentes e atentos, o profissional de compras, necessita
estar capacitado plenamente nas técnicas de gestão de estoques e compras.

1.2. PROBLEMA

A compra é vista pela organização bem sucedida de hoje, como uma atividade de
importância estratégica considerável. Entretanto, nem todas as empresas vêem as
compras como uma função desempenhada de forma melhor por um departamento
especializado. Um dos maiores desafios enfrentado pelos gestores é encontrar uma
forma ideal para a otimização de lucros. Atualmente a empresa trabalha com algumas
normas, mas de forma implícita, ou seja, nada escrito. Dificultando em determinados
momentos, a tomada de decisões, e ocasionando desconforto em certas situações.
Com base no que acima foi citado, como devemos transformar o setor de compras em
um centro de lucros, ao invés de um centro de custos?

1.3. OBJETIVOS

Os objetivos que guiarão o presente projeto estão dispostos a seguir.

1.3.1. Objetivo Geral

O presente projeto tem por objetivo analisar a viabilidade da implantação de um

departamento de compras.
11

1.3.2. Objetivos Específicos

•••

Pesquisar na literatura o funcionamento do departamento de compras e

suas especificações; Pesquisar na literatura política de norma, procedimento e um

plano de

negociação para a Gestão de Compras da empresa em estudo; Elaborar um plano de

atuação para o departamento de compras, com

base no estudo do objetivo anterior.

1.4. JUSTIFICATIVA

O mundo dos negócios é caracterizado pela competição. Para vencer a competição, é

necessário criar estratégias para estar à frente de seus concorrentes, bem como
utilizar o potencial de suas tecnologias, ocupar os espaços do mercado e explorar sua
área de abrangência com seus produtos. Em muitos casos fica evidente a
necessidade de repensar à empresa e levá-la a um outro posicionamento. Transformar
o setor de compras em um centro de lucros, é sem dúvida um desafio enfrentado por
muitos gestores, nesse cenário de alta concorrência um departamento de compras
bem estruturado pode fazer a diferença no mercado. O departamento de compras tem
que ser constituído de pessoas comprometidas, motivadas que possuam a mesma
visão de futuro da empresa, comprar na quantidade certa, no momento exato faz toda
a diferença. Atualmente ter um comprador treinado, habilidoso e comprometido com a
empresa, pode fazer com que ela desenvolva-se, pois comprando com preços mais
baixos, material de qualidade, fará com que ela passe a ser mais competitiva, diante
da concorrência.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. DEPARTAMENTO DE COMPRAS

A definição da função do departamento de compras é de “comprar a qualidade de

material correta, no tempo certo, na quantidade exata, da fonte certa, ao preço
adequado” (BAILY 2000, p.31). É percebido que comprar exige atenção redobrada e
criteriosa, pois a eficiência desse ato resulta em lucro. Os estudiosos das bases
científicas que norteiam as organizações têm atribuído às práticas de compra, a
mesma importância que as técnicas para dirigir a produção e as vendas. Toda
economia no custo das mercadorias e dos serviços, melhora a situação competitiva da
empresa. Preços menores nas compras, resultam em maiores lucros para a empresa.
Em conseqüência, a direção pode fazer com que os clientes participem destas
economias, mediante à redução dos preços de venda. Isto, por sua vez, permite que o
negócio conquiste maior área no mercado e que aumente o volume das vendas
(ENGLAND 1973, p.03).

2.1.1. Objetivos de compras

Segundo Ettinger (1975, p.04), o objetivo do departamento de compras é: 1. Assegurar

continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes
existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimento

alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas; 2.

Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao
menor custo; 3. Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros
departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para
assegurar a operação eficaz de toda a organização;
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4. Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o

alcance dos objetivos previstos; 5. O comprador bem preparado tratará de usar fundos
disponíveis do modo mais vantajoso para a empresa.

2.1.2. Treinamento

Segundo o site Wikipédia treinamento é definido como:

A prática de um conjunto de exercícios de uma forma progressiva, a ponto de melhorar
a performance para uma competição. Mas o treinamento também pode estar
relacionado ao mundo corporativo - quando envolve a prática de exercícios que
ajudam o crescimento global da empresa - ou ao universo educacional - quando está
diretamente ligado ao autodesenvolvimento humano, com ganho de novas habilidades
e conhecimentos pessoais.

O site Wikipédia relata ainda as quatro fases do Treinamento e Desenvolvimento;

1Levantamento de Necessidades O Profissional de Treinamento e

Desenvolvimento não deve desenvolver programas de aprendizagem sem antes

consultar seus clientes, sejam eles internos ou externos. Afinal, são eles quem
conhece seus negócios e podem melhor identificar as necessidades de
desenvolvimento de suas equipes. Sem mencionar que são eles quem arcam com
todos os investimentos desta capacitação. Existem métodos formais e informais para o
levantamento das necessidades de treinamento; 2- Desenvolvimento - Conhecendo-se
a necessidade de aprendizagem de seus funcionários e colaboradores, pode-se partir
para a próxima etapa: o

desenvolvimento dos programas. Você utilizará instrutores internos? Caso opte por
instrutores externos, vá ao mercado pesquisar as consultorias, os cursos e os MBAs
disponíveis. Investigue também as opções de treinamento à distância. Após encontrar
os programas, que a princípio atendem às necessidades levantadas, convide os
profissionais que os ministrarão para uma primeira entrevista, expondo sua demanda,
o perfil e as expectativas dos treinados e da organização. Solicite referências de
aplicação em outras empresas. Peça um orçamento, e lembre-se de que há muitos
detalhes a serem definidos e implementados por você;
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3- Aplicação - Concluída a etapa de desenvolvimento, chegou o momento de aplicar o

programa para uma turma-piloto. Escolha pessoas contributivas para esta primeira
turma, pois suas opiniões e sugestões poderão em muito ajudá-lo no melhoramento do
programa para as próximas turmas. Certifique-se, antecipadamente, de que as
instalações estejam preparadas e os equipamentos funcionando. O material de
retenção dos que estão treinando deve estar pronto, no máximo, em uma semana do
evento. O acompanhamento direto da turma-piloto, é de extrema importância, pois
este é o grande momento da verdade para o profissional de treinamento e
desenvolvimento. O sucesso desta turma ditará o futuro do programa para outros
grupos dentro da empresa. Durante a fase de desenvolvimento, você planejou,
detalhadamente, todo o programa que agora será aplicado. Por isso, assegure-se que
todo este planejamento seja cumprido, tanto no que diz respeito ao conteúdo
programático, carga horária e didática aplicada, como à infra-estrutura e custos; 4-
Mensuração - Você levantou as necessidades de treinamento e desenvolvimento de
pessoas dentro da empresa, desenvolveu programas que suprem esta demanda e
aplicou-os para uma turma-piloto. É imprescindível que se faça uma avaliação desta
turma-piloto, para que os ajustes necessários sejam incorporados às próximas turmas,
e para que se meça o custo-benefício do investimento. As quatro etapas do ciclo de
treinamento integram um processo dinâmico, assim como é o ambiente em que sua
empresa está inserida, que a cada dia se transforma mais rapidamente. O que era
bom há alguns meses , provavelmente, agora, terá de ser revisto, gerando novas
competências a serem desenvolvidas, para manter a sua empresa viva e rentável.
Para Davies (1976, p.64), uma das maiores contribuições para a tecnologia do
treinamento é o estabelecimento de objetivos a serem alcançados.Na situação de
treinamento, os objetivos deverão ser estabelecidos em termos de comportamento,
eles deverão descrever ações que possam ser vistas e medidas. Eles deverão
estabelecer o que o homem treinado deverá fazer no fim do curso. Segundo Davis
1976, p,64 o estabelecimento de um obejetivo tem três partes. a) b) c) A tarefa a ser
utilizada; As condições sob as quais ela será realizada.; O padrão de desempenho;
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Todos esses elementos devem estar presentes se queremos que o objetivo seja útil. O
propósito de um objetivo é restringir o treinamento ao necessário para atingir o alvo.

2.1.3. Qualidade

Segundo Baily, Farmer et al (2000, p. 118) qualidade é uma palavra com vários
significados e conotações, pode significar excelência, pode ser considerada como a
extensão pela qual um produto ou serviço obtém a satisfação do cliente, ou
simplesmente, “ajustamento ao propósito” ou “conformidade”.
Há o sentido radical (do latim qualis, de onde espécie) em que a palavra se refere à
espécie de coisa que desejamos. Coisas de diferentes espécies diferem de muitas
maneiras (BAILY 1979, p. 55).

Baily (1979, p.55) destaca como características de qualidade: Análise Química;

Dimensões Físicas; Resistência Tênsil; Dureza; Acabamento da Superfície; Cor;
Condutividade; Extensão de Fibra; Elasticidade; Capacitância. A filosofia de qualidade
assume um sentido mais amplo e está baseada no envolvimento ativo de todas as
pessoas. É dada atenção aos procedimentos e processos sistêmicos em vez do focar
os bens ou serviços fornecidos. A qualidade na cadeia de suprimentos significa que os
fornecedores, além dos clientes, estão envolvidos na determinação da qualidade. Os
fornecedores devem ser vistos como aliados nesse processo e não é mais apropriado
serem criticados sistematicamente pelos compradores. Segundo o site da Unicamp,
existe uma ferramenta chamada 5W2H que é utilizada para:
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Os projetos de melhoria de processos, como todo tipo projeto, exigem um

planejamento adequado do que deve ser feito, quando deve ser feito, como as tarefas
serão distribuídas entre os integrantes da equipe de melhoria, onde cada atividade
será realizada, como realizá-la e quais os custos envolvidos. Esse planejamento pode
ser detalhado ou refinado ao longo de todo projeto, envolvendo maior ou menor
detalhe, conforme necessário.

Quadro 1. Ferramenta 5W2H traduzida. Fonte: Gestão por processos - Unicamp.

What – o que deverá ser feito: refere-se á descrição da solução escolhida e a

subdivisão nas atividades que se fizerem necessárias para a sua implantação; Why –
por que deverá ser feito: justificativa para a realização da atividade, seus benefícios;
Who – quem deverá fazer: órgão ou pessoa responsável pela realização da atividade;
When – quando deverá ser feito: data de início e fim da atividade; Where – onde
deverá ser feito: local físico, área ou órgão onde a atividade será realizada ou seu
resultado implantado; How – como deverá ser feito: sub-atividades a serem cumpridas;
How Much – quanto deverá custar: estimativa de investimento requerido para a
realização da atividade ou implantação do seu resultado.

2.1.4. Confiabilidade

Baily, (1979, p.59) a noção de confiabilidade é análoga à de conformação. Assim

como a conformação indica quantas de um grande número de amostras estão
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dentro de limites aceitáveis, a confiabilidade indica durante quanto tempo se pode

confiar que uma amostra permaneça aceitável. Quando compramos algum produto
estamos comprando e pagando pela probabilidade de que a coisa continuará
funcionando durante um período previsível. Queremos e estamos dispostos a pagar
por alguma segurança de que a coisa funcionará satisfatoriamente durante seu tempo
de vida esperado. Consequentemente, os que fazem e fornecem tal equipamento têm
de desenhar confiabilidade em seu produto, e seus departamentos de compras têm de
comprar confiabilidade em materiais e componentes. Segundo Baily, (1979, p. 59)
assim, pois, no desenho para a confiabilidade e na compra para confiabilidade, é
importante graduar os defeitos em sua ordem de seriedade. Uma graduação típica
poderia ser: Crítica: o defeito poderia tornar o produto perigoso ou faze-lo deixar de
funcionar; De grande importância: o defeito não afeta materialmente a condição de uso
do produto. Portanto a definição-padrão de “confiabilidade” é: a probabilidade de que
uma função especificada seja executada sob condições estipuladas durante o tempo
indicado.

2.1.4.1. Especificações

È simplesmente uma descrição definitiva do que se deseja. O objetivo da

especificação interna é assegurar que o departamento de compras saiba exatamente
o que comprar; o objetivo da especificação externa é garantir que o fornecedor saiba
exatamente o que fornecer (BAILY, 1979, p. 61).
No setor de distribuição, que revende a mercadoria comprada, a seleção dos bens
especificados pelos fornecedores e o desenvolvimento dos bens especificados pelos
compradores são de importância central, refletem a política de merchandising da
organização ( BAILY, FARMER et al 2000, p. 124).

As especificações detalhadas e formais não são preparadas para a maioria das

compras relativamente sem importância. Se a qualidade estiver dentro da faixa
comercialmente exigida, é, geralmente, tarefa do departamento compras escolher a
marca apropriada. O departamento de compras age em nome da organização ao
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tomar tais decisões e deve ouvir as opiniões e obter apoio dos usuários antes de fazer
uma escolha final entre as alternativas disponíveis.

2.1.5. Fornecedores

Conforme o processo explicitado por Baily (2000, p.182), (qualidade, quantidade,

preço correto) o nosso sistema econômico permite negociação conforme “lei” de oferta
e procura, ou seja, saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um
comprador “(DIAS 1993, p. 293). Para tanto entenderemos que, faz parte da
negociação a imprescindível seleção de fornecedores. Somente assim, teremos
garantia de qualidade, preço, condições, entrega e serviços. Baily (2000, p.182) fez a
seguinte lista de atributos de um bom fornecedor: • • • • • • • • Entrega pontualmente;
Fornece qualidade consistente; Oferece bom preço; Fornece bom serviço; É
responsivo às necessidades do cliente; Cumpre o prometido; Dá apoio técnico;
Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.
Um sistema adequado de compras tem variações em função da estrutura das
empresas e em função de sua política adotada. De tempos em tempos este sistema
vem sendo aperfeiçoado acompanhando a evolução e progresso do mundo dos
negócios, mas os elementos básicos permanecem os mesmos.

Em relação a operação do sistema de compras, segundo Dias (1996 p.32):

Farrell (1983, p. 53) diz que em muitas organizações o setor ou departamento de

compras está centralizado. Percebe-se que centralizado ou não, sua efetividade pode
ser proveniente de quatro prerrogativas: Primeira, a seleção da fonte fornecedora é
assunto de inteira responsabilidade das compras, a decisão de onde, de quem
comprar é de inteira responsabilidade do encarregado de compras; Segunda, todos os
contatos com os vendedores e seus representantes devem ser feitos através do
departamento de compras, partindo da
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primeira entrevista à compra passando pelo processo de negociação e efetivação da

encomenda, o acompanhamento da entrega e a correspondência relativa aos
materiais e às compras; Terceira verificar os pedidos de aquisições, em vista das reais
necessidades; Quarta, os aspectos comerciais da compra estão inteiramente dentro
da jurisdição do departamento de compras. Esses incluem a forma de despacho e
assim por diante”. Portanto, para o comprador que se mantêm em busca da melhor e
mais vantajosa compra, essas prerrogativas podem lhe ser útil como uma forma de
exercer seu julgamento e tomar as suas decisões efetivas.

2.1.5.1. Seleção de Fornecedores

Selecionar fornecedores, segundo o site Smaonline, é reunir um grupo, do maior

tamanho possível, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das
normas e padrões pré-estabelecidos como adequados. A seleção de fornecedores
torna-se importante, pois com isso consegue-se melhores condições no aspecto em
geral, atingindo assim o preenchimento dos requisitos básicos. O objetivo principal,
segundo o site Smaonline, é :
Encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os produtos necessários
dentro das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, no tempo determinado,
com menores preços e/ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. E
que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento
contínua e ininterrupta.

O comprador funciona como interface entre o provável fornecedor e a empresa, ou

seja, coleta dados e informações cadastrais, visita às instalações, recebe amostra do
produto a ser fornecido. Esses parâmetros de avaliação seriam: a) Quanto ao preço;
b) Quanto à qualidade; c) Quanto às condições de pagamento; d) Quanto às
condições de embalagem e transporte.
20

Após a aprovação e o preenchimento de todos os quesitos, dá-se início ao

fornecimento normal. Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para avaliar se
há: a) Cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; b) Manutenção dos Padrões
de Qualidade estabelecidos; c) Política de Preços determinada; d) Assistência
Técnica. Além das classificações apresentadas, o site Smaonline, destaca ainda que
um bom fornecedor tenha os seguintes requisitos: o É honesto e justo em seus
relacionamentos com os clientes; o Tem estrutura e “know-how” (experiência)
suficiente; o Tem condições de satisfazer as especificações do comprador, nas
quantidades desejadas e nos prazos necessários; o Tem sólida posição financeira,
preços competitivos, constante

necessidade de desenvolvimento de seus produtos; e o Que seus interesses são

alcançados quando atende melhor seus clientes. O site Smaonline destaca como
procedimento de classificação de fornecedores a análise dos fatores seguintes: a)
Habilidade técnica – O fornecedor tem a habilidade técnica para produzir ou fornecer o
produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria
para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas
perguntas são importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor
no sentido de que ele forneça as melhorias de produto que poderão aumentar ou
reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir
mudanças na especificação do produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo. b)
Capacidade de produção – A produção deve ser capaz de satisfazer às especificações
do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor número
possível de defeitos. Isso significa que as dependências utilizadas para produção do
fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O
fornecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produção
competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para
garantir uma entrega
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pontual. Esses elementos são importantes porque garantem que o fornecedor possa
suprir a qualidade e a quantidade desejadas. c) Confiabilidade - Ao selecionar um
fornecedor, é desejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e
financeiramente sólido. Se a relação deve continuar, deve haver uma atmosfera de
confiança mútua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para
permanecer no negócio. d) Serviço pós-venda – Se o produto tem natureza técnica ou
provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve
ter um bom serviço de atendimento pós-venda. Isso deve incluir um atendimento bem
organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes. e) Localização do
fornecedor – Algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja próximo ao
comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localização próxima
auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem
ser entregues rapidamente. f) Outras considerações – Algumas vezes, outros fatores,
tais como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido
de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados. g) Preço – O
fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso não significa
necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor
para fornecer as mercadorias necessárias na quantidade e na qualidade exigidas, no
tempo desejado, e também quaisquer outros serviços necessários.

2.1.5.2. Classificação de Fornecedores

A classificação de fornecedores é essencial para o bom funcionamento de toda a

empresa, sendo principal função do departamento de compras. Segundo o site
Smaonline, deve ser classificada toda empresa interessada em suprir as necessidades
de outra em termos de: o Matéria-Prima; o Produtos (resultado de processos de
produção, manufatura e/ou

industrialização);
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o Serviços; e o Mão-de-Obra Os principais fatores para analise da eficiência de um

departamento ou setor de compras, segundo o site Smaonline, está diretamente ligada
ao grau de atendimento da demanda e ao relacionamento entre o comprador e o
fornecedor, que devem ser os mais adequados e convenientes. Sendo que a
classificação pode ser: a) Fornecedores Monopolistas – São os fabricantes de
produtos e prestadores de serviços exclusivos atuantes dentro do Mercado. b)
Fornecedores Habituais – São normalmente os fornecedores tradicionais que sempre
são consultados numa coleta de preços, eles possuem uma linha de produto/serviço
padronizada e bastante comercial. Geralmente são os

fornecedores que prestam melhor atendimento, pois sabem que existe concorrência e
que seu volume de vendas está ligado a qualidade de seus produtos e ao tratamento
dado ao cliente. c) Fornecedores Especiais - São os que ocasionalmente poderão
prestar serviços, mão-de-obra e até mesmo a fabricação de produtos, que requerem
equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente não são
encontrados nos fornecedores habituais. A classificação de fornecedores é variada de
acordo com o grau de necessidade e importância dos produtos/serviços a serem
adquiridos, que, de acordo com o site Smaonline, pode ser diretamente ligado às
características do fornecedor, conforme abaixo: a) Se é um fabricante, revendedor,
distribuidor, ou representante; b) Se o produto a ser adquirido é especial ou de linha
normal; c) Se todo o processo de fabricação é realizado internamente, não
dependendo de terceiros; d) Se existem lotes mínimos de fabricação ou independente
das quantidades vendidas; e) Grau de assistência técnica; f) Análise de capacidade de
produção e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente; g) Análise da
procedência da Matéria-Prima e qualidade.
23

2.1.5.3. Cadastro de Fornecedores

O termo cadastro, segundo dicionário Aurélio (1986, p.309), vem do francês, significa
registro que bancos ou casas comerciais mantêm de seus clientes, da probabilidade
mercantil e situação patrimonial deles, etc. FERREIRA (1998 p.32), concorda com
essa definição. Segundo Verlangieri, no site Guialog, o trabalho de cadastramento de
novos fornecedores deve ser rigoroso, conforme algumas premissas como:
Procure conhecer a empresa em geral, como passado, proprietários, linha de produtos
que comercializa, etc. Cuidado com empresas de linha de produtos muito genérica,
pois quem diz que conhece muito, geralmente conhece um pouco de cada coisa.
Empresas especializadas em determinados grupos de produtos são mais confiáveis e
poderão lhe atender melhor. Tem muitas empresas que tem vários nomes, mas que no
fundo é uma só. Fique atento, pois em um processo de compra, poderá ter 3
consultados, sendo que 2 são do mesmo grupo. Neste caso, um irá cotar mais caro
para evidenciar o preço do outro.

O site Smaonline, define o cadastro de fornecedores como um dos processos

primordiais do setor ou departamento de compras quando então existem condições de
escolher o fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado produto. Destaca
ainda que é através desse cadastro é que se realizará a seleção dos fornecedores que
atendam às condições básicas de uma boa aquisição: preço, prazo para entrega,
prazo de execução, qualidade e condições de pagamento. O cadastro do
departamento de compras deve ser constituído por um registro de no mínimo 03 (três)
fornecedores para cada tipo de Material/Serviço. O site Smaonline, diz que não é
recomendável uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem
qualquer alternativa. O site Smaonline destaca as inúmeras vantagens que esse
critério pode acarretar para a área de compras: Maior segurança no ciclo de reposição
de material e no fornecimento do serviço; Maior liberdade de negociação e
consequentemente um potencial de redução de preço de compra; Maiores
oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com as

necessidades da empresa. O único caso em que não há vantagens em trabalhar com

mais de um fornecedor, segundo site Smaonline, são os casos dos Fornecedores
Monopolistas, das situações de produtos patenteados ou de processo de fabricação
exclusivo.
24

Uma das alternativas bastante utilizadas são as alternâncias de fornecedores,

reciclando-os a cada determinado período. A organização do cadastro, segundo site
Smaonline, deve ser por fornecedor e outra por tipo de material. Sendo: o O cadastro
de fornecedor reúne fichas de diversos fornecedores, contendo seus dados cadastrais
e especificando os materiais que fabricam, ou que representam; o O cadastro de
material são fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e dos quais se
podem adquirir. A necessidade desses dois cadastros é devida a situações em que o
comprador desconhece o fornecedor de determinado produto; nesse caso ele deve
consultar o cadastro de material. A fonte de informação para o cadastro e para analise
do fornecedor, segundo site Smaonline, é também acompanhar as suas entregas,
tendo como finalidade registrar as compras efetuadas, os recebimentos, as
devoluções, as alterações ou variações de preço e condições de pagamento, os
cancelamentos e as alterações de prazos de entrega.

2.1.5.4. Identificação de Fornecedores

O site Smaonline diz que uma das principais responsabilidades do departamento ou

setor de compras é continuar a pesquisa de todas as fontes disponíveis de
fornecimento. Os fatores que podem ajudar na identificação de fontes de fornecimento
são: o Pessoal de vendas da empresa fornecedora; o Catálogos; o Revistas
especializadas; o Listas telefônicas especializadas; o Informação obtida junto ao
pessoal de vendas da empresa compradora; o Internet (sites de busca)
25

2.1.5.5. Qualificação de Fornecedores

A avaliação de fornecedores deve ser ponderada por fatores quantitativos e

qualitativos. Alguns fatores como, por exemplo, competência técnica e capacidade de
instalação para atender a produção desejada, qualificação econômico-financeira,
regularidade fiscal, dentre outros que, conforme site Smaonline, combinados acabam
por construir um Método de Classificação que geralmente leva a seleção das melhores
empresas. Outros critérios, segundo o site Smaonline, também podem ser utilizados
para qualificação dos fornecedores, tais como: a) Critérios para a seleção de
empresas críticas, ou seja, aquelas que são responsáveis pelos produtos estratégicos
indispensáveis à boa atuação da empresa; b) Avaliação de desempenho de entrega
de produtos e serviços (indicadores da qualidade quantidade prazo e outros aspectos);
c) Item 7.4.1 da Norma Brasileira da ABNT NBR ISO 9001: 2000 que tratam do
Processo de Aquisição e se reporta também sobre a seleção de Fornecedores,
segundo o Sistema de Gestão da Qualidade; d) Processo de Aquisição; e)
Desenvolvimento do Sistema da Qualidade de Fornecedores, Prestadores de Serviço;
f) Informações da Aquisição; g) Verificação do Produto Adquirido; h) Qualidade dos
Produtos Recebidos; i) Acompanhamento / Monitoramento dos Fornecedores,
Prestadores de Serviço.

2.1.6. Negociação de Compras

Bratt (2000, p. 15) os departamentos de compras, materiais e suprimentos

desempenham na empresa um papel de embasamento. É a partir dali que se
desenvolverão os demais passos e procedimentos internos na empresa.
26

Uma compra mal feita poderá ter um efeito cascata internamente na empresa, com
todos seus resultados negativos. Ao contrário, uma compra bem feita dificilmente
deixará de gerar lucros diretos ou indiretos. Comprar bem envolve diversos aspectos
como, por exemplo, a avaliação da boa qualidade do bem, mercadoria, produto ou
serviço adquirido, a correta quantificação das compras, um devido timing (quando
comprar), acompanhado de uma certeira análise de valores a desembolsar. “Negociar
é obter acordo de mútuo interesse e, se houver conflitos, adotar padrões corretos,
passando por cima das propostas individuais” (STUKART, 2001, p 58). Segundo
Martinelli (2002, p. 18) a busca de relações duradouras nas negociações pode levar as
novas negociações no futuro, além de manter e inclusive aperfeiçoar o contato já
existente entre as partes no processo. Esse esforço para atender as várias partes
envolvidas leva ao que, na literatura, é chamado de “ganhaganha”. Visto que numa
negociação devem-se sempre buscar a satisfação de ambos os lados envolvidos, que
significa o “ganha-ganha”, deve-se procurar continuamente aplicar a visão sistêmica
no processo, pois ela apresenta uma visão mais global da negociação, possibilitando
enxergar, de maneira mais clara, os diferentes envolvidos, direta e indiretamente, no
processo de negociação, bem como seus principais interesses e as diversas
alternativas possíveis para a solução do conflito. “As negociações foram definidas
como o processo de solucionar ao mesmo tempo programas de Compra e Venda, com
o objetivo de se alcançar um acordo mutuamente satisfatório (HEINRITZ, FARELL,
1977, p 301). Martinelli (2002, p. 42) a ética é uma questão importante nas
negociações. Como a negociação normalmente é parte de um processo competitivo,
no qual as partes estão lutando por recursos escassos e para conseguirem o melhor
acordo possível, elas freqüentemente podem estar dispostas a se mover, de um
comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar
como desonesto, dependendo, evidentemente, do ponto de vista de quem o avalia. A
ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais como a
formação filosófica e religiosa, sua experiência, valores pessoais, dentre outros
aspectos importantes.
27

Um dos principais motivos pelos quais as pessoas se envolvem em comportamentos

não éticos é a busca de vantagem, em termos de poder. Essa é uma atitude típica de
um comportamento “ganha-perde”. Dado que informação gera poder, a parte que é
capaz de manipular melhor as informações é capaz de ganhar uma vantagem, ao
menos temporária, sobre a outra. Por outro lado, é muito comum os negociadores
guardarem certas informações, escondendo-as do outro, com intuito de ter uma
posição mais forte para poder barganhar. As táticas antiéticas podem levar ao
sucesso, mas apenas no curto prazo, bem como também à vingança por parte da
vítima. Do ponto de vista do negociador, a principal motivação para utilizar um
comportamento antiético é aumentar o poder e o controle. Segundo Stukart (2001, p.
62), podemos distinguir quatro fases em uma negociação: consulta, estratégica, tática
e manutenção do acordo. Na primeira fase, de consulta e levantamento de
informações. Devemos negociar sempre que houver valores significativos ou prazos
de entrega médios e longos envolvidos. Para avaliar o grau de interesse da
negociação, devemos analisar se estamos lidando com uma transação simples,
importante, ou complexa. Dependendo da classificação da negociação (simples,
importante ou complexa), estabelece-se o número de negociadores. É indispensável
que vendedor e comprador conheçam o artigo, serviço ou projeto que desejam vender
ou comprar, sua função e aplicação. O mercado também deverá ser levado em
consideração, a inflação, para a piora da qualidade, variações desnecessárias nos
produtos para aumentar os preços, mais intermediários, fundação de novas firmas e
aumento dos estoques à medida que a psicose inflacionária cresce. O preço pode
variar conforme a natureza do produto (ponto do ciclo de vida, da diferenciação, da
inovação, etc.), elasticidade da demanda (relativa ao preço) e de variáveis internas
(porcentagem de utilização da capacidade, saúde financeira, controle de custos, etc.),
mas o preço final será fixado pela empresa vendedora. O fornecedor é outro ponto
importante na fase de consulta e levantamento, para avaliarmos um fornecedor,
precisamos levar em conta o cadastramento feito pela empresa, as estatísticas
conforme o ramo de negócios, o balanço do fornecedor e sua avaliação.
28

Uma empresa organizada dispõe de um cadastramento de clientes e fornecedores,

tanto tradicionais como em potencial, com todas as informações para uma tomada de
decisão. Para a avaliação de um fornecedor novo de um material importante, é
indispensável uma visita a sua fábrica e elaboração de um relatório detalhado,
referências de outros clientes e informações bancárias e balanço do fornecedor.
Nessa fase deve-se levar em consideração a concorrência, concorrências diligentes
com firmas idôneas e competitivas são essências à negociação do comprador, para
descobrir novas fontes supridoras e eventuais materiais alternativos. Na segunda fase,
a estratégia. A fase estratégica é talvez a mais importante para o sucesso nas
negociações. Vamos avaliar nosso poder de barganha e o do outro, escolher nossa
atitude básica e determinar nossas metas. Quando estamos na fase I, de consulta e
levantamento de informações, geralmente ficamos sabendo o que é mais explicito,
porém nada sobre os interesses não declarados ou aquilo que uma das partes quer
esconder. No entanto, essa informação pode ser essencial para a negociação, e por
isso devemos tentar por todos os meios obtê-la, ou pelo menos inferi-la, e ao mesmo
tempo evitar fornecer nossa informação-chave ao concorrente.
Grande parte da arte de negociação consiste da habilidade em determinar esses
pontos fortes ou fracos antecipadamente, e explora-los em seu próprio benefício. Ao
mesmo tempo, evidentemente, devem-se esconder as próprias fraquezas (HEINRITZ,
FARELL, 1977, p. 306).

Uma informação que confere vantagem ao comprador na negociação é saber o ponto

de resistência do vendedor, ou seja, o valor mínimo pelo qual faria a venda. “O
segredo do negócio é saber alguma coisa que ninguém mais sabe” (STUKART, 2001,
pg 82). Se o comprador tiver urgência de um material, terá poder inferior, mas só se o
vendedor souber disso. Se o vendedor tiver excesso de estoque para desovar e o
comprador perceber, terá poder superior. Porém nenhuma decisão pode ser melhor do
que as informações sobre as quais se baseia. Quanto mais conhecimento e
informação tiverem, tanto melhores serão suas decisões e seu poder.
29

O que pode e deve ser negociado em compras e vendas Especificação Quantidade

Entrega (prazo e local) Qualidade adequada e uniforme Quantidade necessária e
econômica Entrega pontual, de preferência no lugar de consumo. Custo global Menor
custo global para o comprador e para o vendedor, condições orçadas sem
modificações.
Quadro 2. O que pode e deve ser negociado em compras e vendas Fonte: Negociar –
Técnicas para comprar e vender melhor

As metas nas especificações podem ser definidas como obter qualidade adequada e
uniforme, em consonância com as especificações, verificar a exeqüibilidade (amostras,
visita às instalações industriais, etc.) e conseguir esclarecimentos e eventuais
sugestões do vendedor. Deve-se procurar qualidade ligeiramente superior à
especificada sem maior custo e que aumente a margem de segurança, trata-se de
uma vantagem quando uma proposta é elaborada para substituir um artigo por outro
mais econômico, com a mesma finalidade indicada nos orçamentos ou por análise de
valor. A qualidade é outro item a ser avaliado. Qualidade é definida como a adequada
adaptação do material ou serviço o seu uso e ao grau de satisfação das exigências do
usuário. “Qualidade não custa nada, o que custa é a qualidade inadequada”
(STUKART, 2001, p. 89). Considere que a qualidade adequada pode representar,
tanto para o vendedor quanto para o comprador, uma melhoria do processo de
produção com menor custo; redução de refugos, sucatas, reparos, adaptações e
devoluções de clientes; melhoria das relações com o cliente e aumento de vendas e
lucro. Para que uma negociação torne-se eficiente é necessário estabelecer metas. Se
estabelecermos limites sem alternativas, poderemos ser induzidos a negociar
posições, o que seria um erro fatal. Precisamos sempre negociar nossos interesses.
Por isso, o líder da negociação – ou a diretoria – deve estabelecer metas que reflitam
os interesses reais, como qualidade fora de série, quantidades além da possibilidade
rotineira do fornecedor, um fornecimento rápido na data estipulada,
30

custo baixo para ser possível competir, condições de pagamento, dadas às

disponibilidades, levar em conta a informação-chave e outros interesses especiais.
Nunca tome como meta apenas o preço menor. Discuta o custo global, que inclui
qualidade, quantidade, embalagem e prazo de entrega. Quanto mais itens discutir,
tanto mais amplo será o campo para obter vantagens. Na terceira fase a tática (a
reunião). Tática é a execução dos planos estratégicos, adaptada às circunstâncias.
Quanto mais táticas conhecemos, menos surpresas teremos. A chave para usar a boa
tática é flexibilidade e bom senso comercial. Segundo Descartes (1637, p. 85) as
diretrizes básicas que devemos seguir são: Jamais acolher alguma coisa como
verdadeira, que eu não conheça como tal, ou seja, verificar continuamente os dados e
argumentos apresentados por nosso interlocutor; Dividir cada uma das dificuldades em
tantas parcelas quantas possíveis e necessárias forem para melhor resolve-las,
também conhecida como “tática salame”, interessante para casos complexos;
Conduzir meus pensamentos por ordem, começando pelos objetivos mais simples
para subir pouco a poço (cada item após aquele de que depende), ou tratar primeiro
dos casos simples e onde há concordância; Fazer em toda parte enumeração tão
completas e revisões tão gerais que eu tenha a certeza de nada omitir, ou seja,
preparar-se bem para a negociação. Nunca se deve entrar em uma reunião sem estar
bem preparado. Só pode convencer quem está convencido. Deve-se conhecer a
própria meta, defender seus interesses mais importantes e dizer não a propostas
contrárias a esses interesses prioritários. Ouça mais do que fale e pergunte muito
sobre cada item negociado. Não faça aos outros o que não quer que façam a você.
Conseguimos o máximo quando evitamos brigas. Não tire conclusões antes de ouvir
todos os fatos. “Descobrir os interesses do outro é imprescindível para o sucesso na
negociação” (STUKART 2001, p. 113).
31

Na discussão o primeiro ponto diz respeito à qualidade e às especificações. Cada

caso é um caso. A meta deve se obter a qualidade mais adequada a nosso uso. O
segundo é a qualidade. Precisamos verificar se a capacidade produtiva do fornecedor
é suficiente para atender o volume necessário, ou se trata de um item a ser recebido
por ele de terceiros. O terceiro ponto é a entrega. Precisamos verificar se o prazo
indispensável para nós é exeqüível par o fornecedor e se o local de entrega é
conveniente. O quarto ponto é o custo global. Coloque a sua frente, na mesa, os
documentos com os dados comprobatórios dos seus argumentos. Mostre que quer
negociar de maneira aberta e aumente sua credibilidade. Comprometa-se somente
depois de ter certeza de que a solução é adequada para ambas as partes. Não se
deixe impressionar por chantagem emocional. Conscientize-se de que não há
problemas, só soluções. Não defenda inicialmente suas idéias, peça conselho e
críticas. Quando todos os pontos da agenda de negociação tiverem sido esclarecidos,
compreendidos, resumidos e aceitos por todos os participantes, e os resultados de
eventuais ajustes de diferenças forem inequívocos, a negociação vai para o
encerramento, isto é, o mútuo acordo obtido. A proposta de encerramento deve
mencionar em resumo os interesses atendidos de seu interlocutor. Em grande parte
dos casos, o acordo se segue naturalmente. Um negociador deve ter a arte de
conseguir vantagens deixando o outro com a impressão de ter ganhado. Quando o
negócio for considerado fechado, deixe uma boa impressão, agradeça à outra parte
pelo tempo dedicado a você, mencione as vantagens de acordo para ambos, expresse
seu desejo por novos negócios úteis e justos no futuro. Consideramos um bom acordo
se ambos: Obtêm o que precisam; Concluem que o acordo é justo; Preservam sua
reputação; Procuram cumprir o acordo; Voltam a negociar no futuro.
32

Um mau negócio deixa a outra parte insatisfeita e ela encontrará um jeito de

transformá-lo, seja por qualidade inferior, seja por atrasos, ou rompê-lo. Quarta fase a
manutenção do acordo. Da reunião saiu um rascunho todos os detalhes negociados,
de preferência assinado por ambas as partes. Para pequenos valores, especificações
simples e conhecidas, assim como prazos curtos de execução, o acordo pode ser
resumido verbalmente e eventualmente gravado. É aconselhável sempre redigirmos o
documento de ratificação do acordo para não esquecermos nenhum detalhe ou
nuança de nosso interesse. Certamente, o meio mais usual no comércio é a contra-
assinatura do comprador numa proposta de venda ou a emissão de um pedido de
compra com a assinatura do vendedor como confirmação. Em muitos casos os
contratos são precedidos de uma carta de intenção. Em geral, o acompanhamento da
execução de um contrato não é feito pelo negociador, que, todavia é responsável pela
completa realização do acordo. Os prazos de entrega são seguidos por um serviço de
follow-up, as quantidades são verificadas por controladores de pesos e embalagens, a
qualidade é examinada por um laboratório de testes, e os valores e as condições de
pagamento são fiscalizadas pela contabilidade. Quando a data de entrega do pedido
ou contrato já venceu, é bom lembrar ao fornecedor as inconveniências de um atraso,
tanto para ele quanto para o cliente. Um fornecedor com muitos pedidos atrasados
dará preferência de entrega aos clientes que mais pressionarem ou mais importante.
Mudanças nas leis ou instruções de uma autoridade pode nos forçar a renegociar
detalhes de um contrato. Não é, em princípio, responsabilidade do comprador
qualquer diferença imposta pelo subfornecedor do provedor contratado (Stukart, 2001,
p. 78).
33

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1. NATUREZA DA PESQUISA

Esta pesquisa será desenvolvida na forma qualitativa analisando os dados e

processos já existentes. Segundo Oliveira (1943, p.117) a análise qualitativa:
Possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese
ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos de mudança, criação da formação de opiniões de determinado grupo e
permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos
comportamentos ou atitudes dos indivíduos.

3.2. Método de Pesquisa

O procedimento a ser utilizado no presente trabalho será bibliográfico. Oliveira (1943,

p.119) define a pesquisa bibliográfica como pesquisa que tem por finalidade conhecer
as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado
assunto ou fenômeno.

3.3. Universo

A coleta de dados como fonte deste trabalho será nas dependências de uma empresa
de autopeças e serviços automotivos.
34

3.4. Técnica de Coleta de Dados

Este estudo é baseado em análise documental e pesquisa bibliográfica. Oliveira (1943,

p.119) diz que a pesquisa bibliográfica normalmente é realizada em bibliotecas
públicas, faculdades, universidades e, especialmente, naqueles acervos que fazem
parte do catálogo coletivo e das bibliotecas virtuais.

3.5. Técnica de Interpretação de Dados

As técnicas de análise e interpretação de dados são consideradas interpretativas e

descritivas. Oliveira (1943, p.114) diz que o estudo descritivo possibilita o

desenvolvimento de um nível da análise em que se permite identificar as diferentes

formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação.
35

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO

4.1. DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Em um ambiente altamente competitivo, onde os preços dos produtos e serviços não

são mais controlados pelas organizações, e sim pelo mercado, diante da lei universal
da “Oferta e Demanda”. O lucro obtido pelas empresas não está somente associado
no aumento das receitas, mas também na redução de custos. A função compras é um
segmento essencial do departamento de materiais, tem por finalidade suprir as
necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las
no momento certo com as quantidades corretas, contudo a empresa não possui um
departamento de compras estruturado, as compras são efetuadas de acordo com a
necessidade, ou seja, de acordo com as vendas ou mesmo pedidos em especial por
clientes. A inexistência do departamento de compras quebra o fluxo, resultando em
maiores custos para a empresa, falta de material, e ausência da construção de
alianças de relacionamento com os fornecedores. Como é o caso da empresa em
foco. O departamento de compras desempenha um papel importante nas
organizações, a eficiência desse departamento resultará em lucro ou prejuízo para a
empresa. Uma compra sendo bem administrada buscando sempre o melhor preço,
qualidade, pode tornar a empresa mais competitiva no mercado.

4.1.2 Padrões

A criação de padrões para o processo de compras vem contribuir ainda mais para a
otimização dos lucros. Sugere-se a implantação de cotações de preços de no mínimo
três fornecedores, bem como a criação de arquivos com informações de compras,
armazenadas, organizadas e acessíveis, a empresa pode ter facilmente os dados de
desempenhos dos fornecedores e uma visão integrada dos contratos
36

vigentes, possibilitando a definição de estratégias, de suprimentos efetivas e

coerentes. A fim de sugerir melhorias em todos os processos do departamento de
compras, sugere-se o estudo sobre a implantação da ferramenta 5W2H, conforme
tabela abaixo. Processo O que Plano de qualidade Estruturar o departamento de
compras, treinar o

comprador, definir o procedimentos. Porque Menores custos de aquisição; Melhores

negociações; Construção de parcerias; Melhor gerenciamento global da empresa;
Melhor conhecimento das atividades de negociação por parte do comprador Quem
Quando Onde Como Quanto custa Administração da empresa juntamente com
comprador No prazo de seis meses. A ser definido Através de cursos disponibilizados
por uma instituição A ser levantado no decorrer da implantação

Quadro 3. Processo de implantação Departamento de compras Fonte: O autor.

A utilização da ferramenta de qualidade 5W2H dentro da empresa tem como o objetivo

de conscientizar, e mostrar as pessoas envolvidas no processo exatamente o que se
deseja dentro da organização, e porque será efetuado o novo procedimento. Em
seguida, vem a ligação do departamento de compras com o estoque, ligação esta
muito importante, pois proporciona um fluxo bom para que a produção da empresa
não pare. E também, como o estoque faz solicitações programadas com prazos
determinados, isso possibilita que o departamento de compras tenha tempo hábil para
fazer orçamentos e negociações eficientes. E todos esses processos não existem na
empresa. Hoje a empresa disponibiliza de um sistema gerencial chamado Questor
Light, esse sistema permite a verificação do estoque, existem também relatórios dos
quais é possível fazer uma análise dos produtos em falta no estoque, podendo com
37

isso elaborar uma cotação de preços com tempo, e focando ainda nos produtos com
mais giro no estoque, porém, não está sendo utilizada na sua total capacidade.
Sugere-se que sejam emitidos relatórios diários dos produtos constantes no estoque, e
dos produtos em falta no estoque, contribuído assim para que seja efetuado compras
com mais tempo, evitando compras de última hora, das quais não há um processo, de
negociação sendo adquirido o produto com valor superior. O departamento de
compras deve-se estar sempre atento ao estoque, compras em excesso pode levar as
empresas a sua falência. O controle do estoque através do sistema utilizado pela
empresa, vem somente agregar valor já que esse departamento é responsável pelo
menos três quartos, parte do capital de uma empresa, que estão representados por
suas aquisições em produtos, máquinas e ferramentas. Desta forma, podemos
verificar quão importante, hoje em dia é a Administração de Materiais. Minimizar
custos com estoques sem giro é outro papel do departamento de compras, de nada
adianta comprar produtos para se aproveitar o preço, se os mesmos têm pouco giro
dentro da empresa.

4.1.3. Comprador

Para que o departamento de compras obtenha o resultado desejado, faz-se

necessário que a organização tenha um gestor treinado, e comprometido com o
sucesso da mesma. Na empresa em foco, não há um comprador especifico, as
compras são efetuadas por duas pessoas, sendo que nenhuma delas é responsável
pelo setor. Mesmo levando em consideração as competências técnicas, o aspecto
humano é o principal fator decisório em qualquer empresa. Algum tempo atrás ter um
departamento de compras, ou mesmo um gestor específico para essa área, era tido
como desperdício de dinheiro, porém hoje em dia com a alta concorrência, a idéia de
possuir um departamento, tornou-se imprescindível para uma empresa que tenha foco
no futuro, e no seu crescimento. Notando-se a importância de se ter um gestor para
que esse setor obtenha o lucro esperado, sugere-se a especialização de somente um
comprador, que poderá
38

ser avaliado dentro do grau de comprometimento com a empresa. Sugere-se ainda

que este gestor passe por um treinamento, do qual seja mostrado a ele a visão da
empresa, as suas metas e objetivos, para que este saiba quão importante será o seu
papel dentro da organização. Segundo o site Wikipédia é considerado treinamento, a
prática de exercícios que ajudam o crescimento global da empresa - ou ao universo
educacional - quando está diretamente ligado ao auto-desenvolvimento humano, com
ganho de novas habilidades e conhecimentos pessoais. Propõe-se ainda que o
treinamento seja realizado dentro de uma instituição de ensino, para que o comprador
tenha conhecimento das atividades de negocição, e gerenciamento do departamento
de compras como um todo.

4.1.4. Fornecedores

O responsável pelo gerenciamento de compras, deve levar em consideração ainda o

desenvolvimento de relações fortes e duradouras com fornecedores. Segundo o site
Smaonline, uma das principais responsabilidades do departamento ou setor de
compras é continuar a pesquisa de todas as fontes disponíveis de fornecimento. A
empresa na atualidade, trabalha com dois às vezes, três fornecedores. Esses
fornecedores são de longa data, não há renovação dos mesmos. As compras são
efetuadas via telefone, em alguns casos, em que há um número maior de produtos, a
compra é efetuada via fax. Sugere-se que sejam avaliados antigos fornecedores, e
identificados novos, através da internet, catálogos e listas telefônicas especializadas.
Logo após a identificação, vem o processo de seleção de novos fornecedores, a
seleção corresponde às atividades necessárias para o planejamento e negociação
com os principais fornecedores da empresa. A seleção de fornecedores torna-se
importante, pois com isso conseguem-se melhores condições no aspecto em geral,
atingindo assim o preenchimento dos requisitos básicos. Nesse aspecto devem-se
levar em consideração os seguintes
39

critérios de avaliação como tecnologia, qualidade, compromisso, desempenho de

entrega e custo. Na empresa não há um padrão para que a seleção de fornecedores
seja feita de forma correta. A seleção é feita conforme visita de representantes na
empresa, porém por não possuir um comprador especifico, muitas vezes os cartões e
os catálogos de novos fornecedores são deixados de lado em gavetas, e até mesmo
em porta-cartão. Neste caso propõem-se a criação de padrões de seleção de
fornecedores, com base na tecnologia, qualidade, compromisso, desempenho de
entrega e custo, localização. A tecnologia hoje é considerada uma habilidade
importante para um fornecedor, o fornecedor que busca seu desenvolvimento
tecnológico pode com mais eficácia repassá-los aos seus clientes que
conseqüentemente estes podem fazer um processo de inovação continuamente. A
qualidade é outro fator a ser analisado profundamente, porque é através da qualidade
dos produtos vendidos, que a empresa pode obter o reconhecimento dos seus
produtos, e assim se manter competitiva no mercado. Nos dias atuais exigem
flexibilidade e agilidade em resposta aos requerimentos do mercado. O sucesso nos
negócios não é conseguido a qualquer custo, mas sim há um custo aceito pelo
mercado. Neste ambiente de competitividade, as empresas são cada vez mais
obrigadas a ter custos considerados adequados no mercado. O aprimoramento
contínuo dos processos torna-se capaz de otimizar estes custos. A empresa deve
ainda levar em consideração o prazo de entrega de seus fornecedores, para que o
cliente não venha a sofrer com o atraso da mercadoria, comprometendo a
credibilidade da empresa no mercado. Nesse parâmetro é importante também verificar
a localização do fornecedor, pois quanto mais longe estiver o fornecedor da empresa
destino, mais tempo o material levará para chegar, e são raras às vezes que o cliente
estará esperando esses produtos. O cadastramento de fornecedores é outra
ferramenta pouco lembrada na empresa, por possuir fornecedores de longa data, não
há um banco de dados de novos. Sugere-se que na hora da avaliação dos novos
fornecedores, o comprador faça programações de visitas aos novos fornecedores com
o intuito de analisar suas instalações, verificar se a empresa é idônea no mercado,
observar a forma de atendimento da empresa com os demais clientes. Logo após
propõem-se que o
40

gestor elaborare um arquivo dos catálogos de todos os prováveis fornecedores, bem

como o cadastramento no sistema de todos eles. Com a busca de novos fornecedores
abre-se um leque para novas opções de compras. A adoção de uma política de gestão
de fornecedores permite a empresa monitorar o desempenho dos principais parceiros
de negócios, bem como qualificar e incluir novos fornecedores. De acordo com Porter
(1986, p.103), o divisor de águas entre o sucesso e o fracasso, é o resultado que é
obtido através da qualidade, onde um diferencial neste aspecto, com relação aos
concorrentes, torna-se vantagem competitiva. A correta avaliação das empresas que
poderão ser parceiras, ou seja, deve haver uma preocupação em como avaliar quem
será o fornecedor. Como já foi observado, o processo de suprimento envolve muito
mais do que simplesmente a escolha isolada de um fornecedor, ou contratado para
cada nova exigência, Envolve relacionamentos contínuos, com fontes preferenciais
que estejam realmente fornecendo bens, serviços e decisões a respeito de como
alocar os negócios disponíveis, em que condições eles devem ser feitos e com quem
serão feitos. Para tanto, torna-se indispensável à avaliação dos fornecedores, como
condição para o desenvolvimento e manutenção dos parceiros das organizações.
Propõe-se que seja efetuado um estudo da possibilidade de implantação do
questionário básico de avaliação de fornecedores, conforme apêndice 01. Essa
avaliação pode atribuir notas, de acordo com a observação do avaliador em cada
quesito, e um peso, também atribuído a cada quesito, como forma de realizar uma
média, em que os mais importantes terão maior peso na média final. Com isso é
possível que a empresa obtenha ganhos econômicos significativos, através de uma
maior integração entre empresa e fornecedor, gerando ganhos para ambas as partes,
por meio de troca de conhecimentos, que pelo lado fornecedor significa economia de
recursos em investigação de possíveis falhas e suas causas, enquanto que pelo lado
empresa represente a possibilidade de compartilhar custos menores com seus
clientes, já que os clientes são a razão de ser das empresas. Segundo Porter (1986
p.104) ambos os lados buscam a criação de um novo relacionamento que traga
benefícios mútuos, e ambos as partes devem abrir mão do interesse pessoal e
independência em favor da confiança, a fim de se obter uma aliança.
41

Neste cenário competitivo, pode-se afirmar que, atualmente, o foco no estreitamento

dos laços de parceria entre fornecedor e cliente, tem sido uma das maiores
preocupações das organizações. A geração de valor tem como ponto de partida, um
outro patamar de relacionamento com o cliente, que possibilita a visualização de todos
os aspectos tangíveis e intangíveis de suas necessidades, para além daquilo que ele
mesmo possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com
os fornecedores deve ser uma meta, de igual importância a àquelas almejadas junto
aos seus clientes.

4.1.5. Negociação

Segundo Bratt (2000, p. 15) os departamentos de compras, materiais e suprimentos

desempenham na empresa um papel de embasamento. É a partir dali que se
desenvolverão os demais passos e procedimentos internos na empresa. Uma compra
mal feita poderá ter um efeito cascata internamente na empresa, com todos seus
resultados negativos. Ao contrário, uma compra bem feita dificilmente deixará de gerar
lucros diretos ou indiretos. Na empresa, a parte de negociação é raramente realizada,
esta ferramenta é utilizada quando o cliente apresenta um orçamento pronto do
concorrente com o valor mais baixo, ou mesmo quando é verificado que na compra
anterior, o preço estava com o valor inferior ao novo valor. O procedimento de
negociação é reativo, mas para o funcionamento correto deveria ser pró-ativo. A
negociação pode variar de acordo com a quantidade de compradores e fornecedores,
a definição do modelo mais apropriado deve levar em consideração fatores como a
natureza do bem adquirido, ciclo de vida do produto, custo da procura e custo de
venda. Nesta etapa o comprador não deve negociar com a atenção voltada apenas
para o preço, pois uma das primeiras coisas que sofre prejuízo é a qualidade do
produto que se está adquirindo. O fornecedor sentindo-se lesado por ter perdido no
preço, vai procurar uma redução no padrão de qualidade e com isso irá oferecer
somente especificação básica, com materiais mais baratos.
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Neste ponto é importante que o comprador tenha em mente, que os custos de seus
fornecedores também serão seus próprios custos. Sugere-se que sempre que houver
valores significativos, ou prazos de entrega médios e longos envolvidos, sejam feitas
negociações. Para o sucesso nas compras é necessária uma boa negociação. A
negociação consiste em chegar a um acordo mútuo em que ambas as partes saiam
satisfeitas. O comprador deverá conhecer bem o produto que estará negociando, para
que depois não haja ressentimentos. O primeiro passo é levar em consideração o
mercado, a inflação, a concorrência e a necessidade do produto. De nada adianta
obter um preço adequado em um determinado produto com baixo giro no estoque, e
ainda tentar uma negociação, se o produto estiver acima do valor esperado. O
comprador deve obter a maior quantidade de informações que possam lhe conferir
vantagens na negociação, uma delas é saber o ponto de resistência do vendedor, ou
seja, o valor mínimo, pelo qual faria a venda. Procurar saber o tamanho do estoque do
vendedor pode ajudar na hora da negociação, não se deve focar somente no menor
valor, mas sim no melhor valor, pois quando a negociação é baseada somente em
preço, uma das primeiras coisas que sofre prejuízo é a qualidade do produto que se
está adquirindo. O fornecedor, de maneira natural, vai procurar uma redução no
padrão de qualidade e oferecer somente a especificação básica com os materiais mais
baratos, e a qualidade deve ser levada em consideração, de nada adianta um bom
valor se a qualidade do produto não for adequada. O negociador deve estabelecer
metas e dizer não as que forem contrárias as suas, nessa etapa deve-se ouvir mais do
que falar, deixar o vendedor expor suas pretensões, prestar atenção em tudo e
perguntar quando necessário.
43

5. CONCLUSÃO

O objetivo geral que guiou o presente TCC, foi de analisar a viabilidade da

implantação de um departamento de compras. Para alcançar o referido objetivo, este
foi dividido em três objetivos específicos que serão concluídos neste capitulo. O
primeiro objetivo específico, foi pesquisar na literatura o funcionamento do
departamento de compras e suas especificações, este objetivo foi alcançado com
êxito, foi pesquisado todo o funcionamento e as especificações necessárias para um
departamento de compras. O segundo objetivo especifico foi pesquisar na literatura
política de norma, procedimento e um plano de negociação para a Gestão de Compras
da empresa em estudo, obteve-se êxito também na pesquisa do segundo objetivo. O
terceiro objetivo foi elaborar um plano de atuação para o departamento de compras,
com base no estudo do objetivo anterior, propõem-se um plano de atuação para que o
comprador possa por meio da negociação tornar a compra mais eficiente e minimizar
custos. Sugere-se que para as compras em geral, seja efetuado uma negociação entre
o comprador e o fornecedor com o objetivo de obter o menor custo do produto. Através
deste trabalho concluiu-se que do ponto de vista pessoal e profissional, pode-se
constatar que não é possível ter lucros, sem que sejam efetuados parâmetros de
controles de qualidade. A implantação de um departamento de compras faz-se
necessário para que o proprietário possa maximizar os lucros, minimizando assim
perdas desnecessárias, perdas essas que podem fazer diferenças na hora de investir
o capital da empresa.
44

6. REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO

BLATT, Adriano. Negociação Financeira: Aplicada à vendas e compras. São Paulo:

Ed. STS, 2000. DAVIES, Ivor K. A organização do treinamento. São Paulo, McGraw-
Hill do Brasil, 1976 ENGLAD, Wilburb. O método de Compras. Sao Paulo: Editora
Brasiliense, 1973. ETTINGER, Karl E. Compras e Estoques. São Paulo: Ibrasa, 1975.
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Científica. São Paulo: Pioneira, 1943. PORTER, M.E. Estratégia Competitiva: Técnicas
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et.al. Compras: Princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000. PETER, Baily,
FARMER, David. Compras Princípios e técnicas. São Paulo: Ed. Saraiva, 1979.
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Paulo: ed nobel, 2001. TREINAMENTO. Disponível em:
("http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento") Acessado em 12/11/2007.
VERLANGIERI,Marcos Valle. Compras e Fornecedores. Disponível em:
(http://www.guialog.com.br/ARTIGO280.htm) acesso em 25/10/2007.
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7. APÊNDICE

01. Questionário de Avaliação de Fornecedor 1) O fornecedor possui boa localização?

( ) sim ( ) não

2) O fornecedor é idôneo no mercado? ( ) sim ( ) não

3) Possui capacidade de produção do produto? ( ) sim ( ) não

4) A entrega é feita de acordo com o combinado? ( ) sim ( ) não

5) Os preços dos produtos estão de acordo com que à empresa espera? ( ) sim ( )
não

6) O prazo para pagamento é satisfatório? ( ) sim ( ) não

7) Os produtos são de qualidade? ( ) sim ( ) não

8) Possui garantia nos seus produtos? ( ) sim ( ) não

9) A garantia é realizada com rapidez? ( ) sim ( ) não

10) A armazenagem dos produtos é feita de forma correta pelo fornecedor? ( ) sim ( )
não

11) O frete pode ser negociado com o fornecedor? ( ) sim ( ) não

12) Os produtos possuem manuais e especificações? ( ) sim ( ) não

13) Tem sólida posição financeira? ( ) sim ( ) não

14) Possui um serviço de pós-vendas? ( ) sim ( ) não

15) È flexível nas negociações?

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( ) sim

( ) não

16) Possui vendedores treinados? ( ) sim ( ) não

17) O horário de atendimento satisfatório? ( ) sim ( ) não

18) Possui catálogos de seus produtos? ( ) sim ( ) não

19) As cotações de preços são repassadas em tempo hábil? ( ) sim ( ) não

20) A empresa faz promoções de seus produtos? ( ) sim ( ) não