Livro de padroes-ECC PDF

PADRÃO HDI PARA
GESTÃO DE EVENTOS
Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas

Recursos • Processos e Procedimentos
Resultados da Satisfação das Pessoas • Resultados da

Satisfação do Cliente • Resultados de Desempenho
PADRÃO HDI
PARA ECC - Gestão de
Eventos
Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas
Recursos • Processos e Procedimentos
MELHORES PRÁTICAS PARA

Gestão de Eventos - ECC - EVENT CENTER CERTIFICATION
Satisfação das Pessoas • Satisfação do Cliente

Resultados de Desempenho
PADRÃO HDI PARA GESTÃO DE EVENTOS - ECC
Índice
Sobre o HDI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Sobre a UBM Tech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Categorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Níveis de Maturidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.0 Liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.010 Alinhamento com a Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.020 Integração com o Padrão HDI para Gestão de Eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.040 Promoção do Trabalho em Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.050 Marketing e Promoção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.0 Estratégia e Política. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.010 Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.020 Metas e Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.030 Planos Operacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.040 Compromisso do Stakeholder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.050 Planos de Melhoria do Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.060 Definição dos Serviços da Gestão de Eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.070 Segurança de Informação e dos Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.0 Gerenciamento de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.010 Descrição das Funções . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.020 Planos de Capacitação e Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.025 Planos de Capacitação Contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.040 Gestão de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.050 Gestão da Satisfação da Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.060 Programa de Remuneração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
HDI Brasil ® Todos os Diretos Reservados

3.070 Programas de Reconhecimento e/ou Recompensa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.080 Gestão da Força de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.090 Programa de Retenção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.0 Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.010 Diferenças entre Gestão de Eventos x Monitoração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.020 Classificação de Fornecedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.030 Ônus e Bônus - Fornecedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.040 Catálogo de Serviços de Negócio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.050 Catálogo de Serviços Técnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.060 Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.070 Sistema / Ferramenta de Gestão de Eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.080 Sistema / Ferramenta de Gestão do Serviço - Integrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.090 Sistema /Ferramenta de Gestão do Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.100 Recursos do Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.110 4.110 Ferramenta/Sistema de Relatório. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.0 Processos e Procedimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.010 Gestão da Disponibilidade dos Serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.020 Gestão da Satisfação do Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.030 Centro de Suporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.040 Gerenciamento de Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.050 Macroatividades do Processo. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.060 Gestão de Níveis de Serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.065 Gestão de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.070 Gestão da Segurança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.080 Gestão de Liberação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.090 Gestão de Fornecedores de TI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.095 Macroatividade: Revisar Indicadores do Processo e Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
5.100 Macroatividade: Analisar Indicadores, Metas e Tendências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.110 Macroatividade: Elaborar/Revisar Planos de Melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.120 Macroatividade: Plano de Ação Eficaz?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.125 Gestão de Capacidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.130 Gestão de Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.140 Gestão de Mudanças. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.150 Gestão da Configuração e Ativos de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4
Padrão HDI para Gestão de Eventos - ECC - Event Center Certification
5.160 Gestão Financeira. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

5.170 Gestão da Continuidade do Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5.180 Gestão da Garantia de Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.010 Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.020 Turnover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.030 Ausência Não Planejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.040 Utilização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.020 FCS - Fatores Críticos de Sucesso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.030 Resultados do Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
8.0 Resultados de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
8.010 Número e percentual de eventos que resultaram em incidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
8.013 Número e Porcentagem de Eventos Causados por Problemas Existentes (ECPE) . . . . . . . . . . . 49
8.016 Número e Porcentagem de Eventos Repetidos ou Duplicados (NPERD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
8.020 Número e Porcentagem de Eventos Indicando Problemas de Desempenho (NPEPD). . . . . . . . . 50
8.030 Número e Porcentagem de Eventos que Indicam Potencial Problemas de Disponibilidade (NPE-
DIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
8.040 Melhoria da satisfação do cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
8.050 Número e Proporção de Eventos em Comparação com o Número de Incidentes (NPECI). . .. . . 52
8.055 Escalação Hierárquica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
8.060 Número de Eventos por Categoria (NECAT). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
8.070 Número de Eventos por Importância (Prioridade ou Impacto) - (NEPI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8.080 Número e Porcentagem de Cada Tipo de Evento por Plataforma ou Aplicativo - (NPETIPO) . . . 54
8.085 Número de Eventos por Tipo (Alertas, Informacional, Exceção). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
8.090 Número ou Percentual de Eventos com Respostas Automáticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
8.100 Número de Eventos que Geraram Mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
8.110 Número de Eventos que Geraram Problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
8.120 Percentual de Eventos Realizados Dispatcher para Incidentes de forma Assertiva . . . . . . . . . . . 56
8.130 Número ou Percentual de Eventos Fechados com a Anuência da area de Incidentes. . . .. . . . . . 57

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Gestão de qualidade de serviços de TI (Tecnologia da Informação).
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tional Quality Award, reconhecido prêmio concedido anualmente a empresas americanas que demon-
stram excelência em termos de ações, administração e resultados na qualidade de produtos, serviços e
da própria empresa.
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dation for Quality Management, ou Fundação Europeia para a Gestão pela Qualidade) é uma fundação
europeia baseada em Bruxelas, que foi fundada em 1988 por 14 empresas europeias. O objetivo desta
organização com fins não lucrativos é promover um quadro metodológico para a avaliação da melhoria
da qualidade.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas DEVOPS - (uma amál-
gama de “desenvolvimento” [development] e “operações” [operations]) é uma prática de engenharia
6
de software que possui o intuito de unificar o desenvolvimento de software (Dev) e a operação de

software (Ops). A característica principal do movimento DevOps é defender fortemente a automação e
o monitoramento em todas as fases da construção do software, da integração, teste, liberação para im-
plantação e gerenciamento de infraestrutura. DevOps pretende fornecer, em ciclos de desenvolvimen-
to menores, frequência de implantação aumentada, liberações mais seguras, em alinhamento próximo
com os objetivos de negócio.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas Design Thinking (é o
conjunto de métodos e processos para abordar problemas relacionados a futuras aquisições de infor-
mações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerado a
capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no
centro do desenvolvimento de um projeto.
PROGRAMA GOVERNANÇA DE TI

Sobre o HDI e HDI Brasil

O HDI é uma associação profissional mundial de certificação para a área de TI da sua organização de TI.
Facilitando a colaboração e o networking, o HDI patrocina renomadas conferências e eventos, produz
publicações e pesquisas da área, certifica e treina milhares de profissionais a cada ano. O HDI também
conecta provedores de soluções com profissionais por meio de parcerias industriais e serviços de
marketing. Direcionado por um painel internacional de especialistas e profissionais do setor, o HDI é o
principal recurso para as melhores práticas e tendências emergentes.
O HDI Brasil possui seus próprios grupos de discussão, chamados Strategic Advisory Board, Field
Advisory Board, Software Advisory Board e Governo Advisory Board. Esses grupos se reúnem também
trimestralmente para revisão dos conteúdos e documentos, adequando-os para o mercado nacional.
O HDI Brasil possui o Programa de Governança de TI intitulado de ITGC (IT Governance Certification),
este programa é composto de 15 processos da área de TI, conforme demonstrado abaixo:
PROCESSOS DE ENTREGA DE SERVIÇOS
Gestão de Capacidade
Gestão de Níveis de serviços
Gestão de Reporte dos serviços
Gestão de Segurança da informação
Gestão de Continuidade e Disponibilidade
Orçamento e contabilidade
PROCESSOS DE CONTROLE
Gestão de Configurações
Gestão de Mudanças
PROCESSOS DE LIBERAÇÃO
Gestão de Liberação
PROCESSOS DE RESOLUÇÃO
Gestão de Incidentes
Gestão de Problemas
PROCESSOS DE RELACIONAMENTO
Gestão de Relacionamento com o Negócio
Gestão de Fornecedores
Melhoria contínua
8
Para cada um desses processos, separadamente ou no todo, aplicam-se as 4 fases do programa de

certificação, conhecido como:
• Fase I ‒ Assessment HDI para os processos de Governança de TI, que se resume a uma análise de
maturidade do seu processo e respectivos gaps.
• Fase II ‒ Execução do Plano de Ação, trata-se da implementação do processo. O HDI confecciona

todo o material do processo de acordo com as 7 melhores práticas mencionadas, incluindo
workshop para o time técnico, aderência da ferramenta ao processo e operação assistida do
processo em execução.
• Fase III ‒ Pré-Auditoria, coleta de evidências na inclusão do toolkit para análise e preparação
para a auditoria.
• Fase IV ‒ Auditoria, trata-se da auditoria em si, composta por entrevistas, tabulação e

apresentação de resultados.
ROADSHOW HDI é uma iniciativa de visitar localidades em território nacional, realizando eventos
gratuitos em todo o país para gestores da nossa área, com cases de sucesso, debates e palestras para
enriquecimento do mercado local. São 24 eventos por ano, 12 cidades brasileiras.
O HDI Brasil possui a única revista impressa do setor, a Support World Brasil, com 3.000 exemplares,
lançada em junho de 2011, em que aborda assuntos relevantes para o dia a dia dos profissionais de
suporte.
Sobre a UBM Tech

A UBM Tech é uma empresa de mídia global que fornece informações, eventos, treinamentos, serviços
de dados e soluções de marketing para o setor de tecnologia. Suas marcas de mídia e serviços de infor-
mação informam e inspiram os tomadores de decisão em todo o mercado da tecnologia - engenheiros
e profissionais de design, software e desenvolvedores de jogos, provedores de soluções e integrado-
res, executivos de rede e comunicações, e profissionais de tecnologia de negócios. Marcas de mídia
do UBM Tech líderes do setor inclui EE Times, Interop, Black Hat, InformationWeek, Game Developer
Conference, CRN e DesignCon. As informações dos produtos da empresa incluem serviços de pesquisa,
educação, treinamento e serviços de dados que aceleram a tomada de decisão para compradores de
tecnologia. A UBM Tech também oferece uma gama completa de serviços de marketing com base em
seu conteúdo e tecnologia de conhecimento do mercado, incluindo eventos personalizados, soluções
de marketing de conteúdo, desenvolvimento da comunidade que exigem programas de geração de va-
lor. UBM Tech é uma parte da UBM (UBM.L), um fornecedor global de mídia e serviços de informação
com uma capitalização de mais de US $ 2,5 bilhões.

Agradecimentos
O HDI agradece às seguintes pessoas e suas empresas pelo seu tempo e auxílio em participar do Padrão
HDI para os Processos de TI 2017, Subcomissão de Revisão:
Abby Adeniji, Independent Consultant Paul M. Dooley, Optimal Connections, LLC Rick
Patti Albright, HDI Joslin, HDI
Terry Allen, NuSystems Consulting John Livingston, Medical Mutual
Roy Atkinson, HDI Steve Matthews, DorLind LLC
Kim Bialek, The Travelers Companies Laura Bullock, Simone Moore, Help Desk Association Australasia
Stonemor Partners LP Artur Sygnatowicz, HDI Poland
Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil Tatsumi Yamashita, HDI Japan
John Custy, JPC Group
O HDI também reconhece os seguintes indivíduos e representantes das empresas (mostrados pelo
tempo de participação), que anteriormente serviram no desenvolvimento e manutenção do Padrão HDI
para Governança de TI (ITGC). O HDI agradece por suas contribuições e serviços ao setor.
O “Strategic Advisory Board (SAB)”, O “Workplace Advisory Board (WAB)”,

conselho estratégico do HDI no Brasil: conselho sobre Field Support do HDI no
• PRESIDENTE: Brasil:
THIBOR SZOKE ‒ B3
• PRESIDENTE:
• VICE-PRESIDENTE:
SANDRO FARIA ‒ GEMALTO
LEANDRO JARDINI ‒ ALGAR
• ALEX CHIARELLO ‒ GRUPO BOTICÁRIO PETER VICENTAINER ‒ BTG PACTUAL
• CLAUDIA MELLO ALVES ‒ ITAÚ
• ALISSON FERINI
• CLAUDIA FABIANA PETINI ‒ T-SYSTEMS
• ARTHUR NIGOGHOSIAN ‒ IBM
• DOUGLAS BARUL ‒ DXC
• EWERSON LAGE ‒ DXC
• FRANCISCO JUNIOR - RNP
• DANIEL DONAIRE ‒ ELO
• KATIA MANIGLIA ‒ BOSCH
• FABIO TAVARES ‒ CAPGEMINI
• MARIA GORETI DE MACENA ‒ TIVIT
• FABIO LUIZ WAGNER RIBEIRO - TELEFONICA
• OSCAR SARQUIS ‒ BANCO DO NORDESTE
• JOSIVAN SABINO ‒ FIRJAN
• OSVALDO BRANCAGLIONE
• MARCELO BAIOCHI ‒ VMWARE
• VAGNER BAPTISTELLI ‒ ONZE & ONZE
• ODENIL MONTEIRO ‒ TIVIT
• PAVIO MUNIZ ‒ CAPGEMINI
• POLICARPO MOSER ‒ T-SYSTEMS
• ROSÂNGELA VIEIRA COSTA ‒ VEXIA
10
Agradecimentos
O “Software Advisory Board (SOAB)”, O “Advisory Board de Governo (AGOV)”,
conselho sobre suporte técnico para a conselho com o objetivo de contribuir
indústria de software do HDI no Brasil: para a melhoria contínua dos serviços de
• PRESIDENTE: TI no Governo
GIULIANO MACHADO ‒ MEGA SISTEMAS
• VICE-PRESIDENTE: • PRESIDENTE:
FERNANDO HANSEN ‒ METADADOS RODRIGO LEÃO ‒ BNDES
• GUSTAVO RIOS ‒ VTEX RICARDO VAZ ‒ TRIBUNAL DE CONTAS DO
• IVAN ALMEIDA ‒ PC SISTEMAS ESTADO DE SÃO PAULO (TCE SP)
• JONAS VOLTZ ‒ GVDASA • BRENO COSTA ‒ TRIBUNAL DE CONTAS DA
• LUCIOLA EBONI - TOTVS UNIÃO (TCU)
• NETO RODRIGUES ‒ LINX • CARLOS CONSTANTINO M. NASSUR ‒
• MARCELO MARTINS ‒ SENIOR CÂMARA DOS DEPUTADOS
• RAFAELA BLACUTT ‒ RESULTADOS • EDNILSON CUNHA ‒ CAIXA ECONÔMICA
DIGITAIS FEDERAL
• SANDRINA GRUBBA ‒ CONTA AZUL • FERNANDO ESCOBAR
• LUCIANO MARTINS ‒ IPLANRIO
• MARCELO DE ASSIS CUNHA ‒ CVM -
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS
• VALDECY URQUIZA JÚNIOR ‒ POLÍCIA
FEDERAL
• VINÍCIUS DE FARIA SILVA ‒ MINISTÉRIO
DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO
E GESTÃO
11

Introdução
O Padrão HDI para Gestão de Eventos foi desenvolvido e é mantido pelo Comitê de Normas de Certifica-
ção Internacional HDI (ICSC - HDI International Certification Standards Committee). O ICSC é um painel
de especialistas do setor e profissionais de todo o mundo que trabalham em conjunto para promover as
boas e as melhores práticas da profissão de suporte. Em adição ao Padrão HDI para Gestão de Eventos,
o ICSC também desenvolveu padrões de certificação de profissionais para funções individuais dentro da
Gestão de Eventos.
O Padrão HDI para Gestão de Eventos é um agregado das boas e melhores práticas encontradas em vá-
rios frameworks, padrões e metodologias, o que representa a perspectiva única da Gestão de Eventos. O
Padrão HDI para Gestão de Eventos reflete a mudança nas melhores práticas no setor e alinha as ativida-
des no padrão com aquelas encontradas em versões atuais de outros padrões do setor (ISO/IEC 20000,
ANSI/SHRM-09001-2012), estruturas (ITIL® 2011, COBIT® 5), e metodologias (KCSSM).
O Padrão HDI para Gestão de Eventos foi desenvolvido em 2015 como base para Certificação da adoção
de uma Gestão de Eventos e o cumprimento com as boas e as melhores práticas para o setor de suporte.
Enquanto a base para o Padrão era um programa de Certificação para reconhecer Gestão de Eventos que
alcançassem resultados positivos por meio da adoção das boas e melhores práticas, o valor do Padrão
foi provado que se estende muito além da certificação. Líderes de suporte podem alavancar o Padrão
como a experiência embalada de uma vasta associação de especialistas do setor ao guiar suas organiza-
ções por meio da expansão e melhoria dos serviços contínuos. O Padrão pode ser usado para ajudar na
avaliação das operações existentes no desenvolvimento de consolidação e estratégias de terceirização,
como um guia na concepção de uma nova Gestão de Eventos, ou como uma base para uma avaliação do
estado atual e análise de gaps de uma Gestão de Eventos existente.
O valor que a Gestão de Eventos ganha a partir do Padrão HDI para Gestão de Eventos varia de acordo
com sua maturidade e objetivos do negócio. Gestão de Eventos relatou perceber benefícios como au-
mento da consistência do serviço, aumento da satisfação do cliente e das pessoas, maior produtividade,
maior eficiência e eficácia, redução de custos unitários e tempo de inatividade do usuário final, aumento
da capacidade de satisfazer os requisitos de conformidade e melhor rentabilidade. Ao manter-se atuali-
zada com as melhores práticas do setor, uma Gestão de Eventos pode posicionar-se como um parceiro
valioso, tanto dentro da organização de suporte como na organização geral.
A Gestão de Eventos pode ser usada de forma independente ou contar com o HDI para assessoria. A
Gestão de Eventos também pode passar por uma auditoria de certificação para se tornar uma Gestão de
Eventos Certificada pelo HDI e alcançar o reconhecimento como líder dentro de sua organização e do seu
setor. Alguns líderes de suporte têm relatado usar a meta de alcançar a certificação da Gestão de Eventos
HDI como um meio de conduzir processos e serviços e melhorar o trabalho em equipe.
O Padrão HDI para Gestão de Eventos foi projetado para estar em conformidade com os padrões de
qualidade internacionais existentes, como os da EFQM (European Foundation for Quality Management),
o Malcolm Baldrige National Quality Awards do National Institute of Standards and Technology (NIST),
e ISO 9000. A organização do Padrão está baseada no Modelo de Excelência da European Foundation
12
for Quality Management (EFQM), com modificações para atender às exigências de qualidade da Gestão
de Eventos. O Padrão é análogo à ISO 9000 na medida em que requer processos e procedimentos que
documentados e seguidos produzem os resultados esperados.
O Padrão é atualizado periodicamente para se manter atualizado com o setor de suporte em constante
evolução e amadurecimento.
Como você pode utilizar o Padrão HDI para Gestão de Eventos?
• Avaliando sua organização baseado no padrão publicado.
• Contratando o HDI para conduzir uma avaliação e obtendo orientação para melhorias.
• Auditando sua Gestão de Eventos (HDI-ECC) para reconhecer o compromisso da sua Gestão de Even-
tos para a excelência do serviço e ser reconhecido como um líder no setor de suporte.
Realizar a Gestão de Eventos é uma jornada de melhoria contínua e mudanças constantes. O HDI reco-
menda que os profissionais de Eventos aproveitem o Padrão HDI regularmente para avaliar seu status
atual, desenvolver uma análise de gaps e analisar os planos de melhoria contínua de serviços para atingir
a maturidade desejada.
O Padrão HDI para Gestão de Eventos está organizado em oito categorias representando cinco capacita-
dores e três resultantes. Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um contendo quatro
níveis de maturidade.
Categorias
O Padrão HDI para Gestão de Níveis de Serviços está organizado em oito categorias representando cinco
capacitadores e três resultantes. Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um contendo
quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Abaixo estão cinco categorias que representam capacitadores de maturidade, qualidade e/ou atividades.
São elas:
• Liderança
• Estratégia e Política
• Gerenciamento de Pessoas
• Recursos
• Processos e Procedimentos
13

Resultantes
Abaixo estão três categorias que representam os resultados ou desempenho em relação às metas ou aos
objetivos. São elas:
• Resultados da Satisfação das Pessoas

• Resultados da Satisfação do Cliente
• Resultados de Desempenho
FACILITADORES Resultantes
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS
RESULTADOS DE DESEMPENHO
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTRATÉGIA E POLÍTICA
RECURSOS
LIDERANÇA
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Níveis de Maturidade
Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um com quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Capacitadores
são:
1. Iniciante – Existem reconhecimento do valor da atividade e o início dos planos de melhoria.

2. Com Algum Progresso – Existe evidência de que a atividade está sendo realizada e revisada para
melhoria e que há alguns exemplos de implementação ou resultados bem-sucedidos.
3. Com Progresso Considerável – Existe evidência de que a atividade está sendo desempenhada
consistentemente e revisada regularmente. Existem exemplos de melhorias, embora a implemen-
tação possa não ser global ou aplicada em todo o seu potencial por toda a organização.
4. Totalmente Realizado/Otimizado – O resultado é globalmente implementado, existem esforços
de melhoria contínua e é difícil imaginar uma melhoria significativa.
Resultantes
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Resultantes são:
1. Mensurado – Dados de desempenho são coletados e relatados com determinada regularidade

(ex.: por mês, trimestre, semestre ou por ano).
2. Comparação com Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho são
comparados com metas/objetivos definidos.
3. Rumo a Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho estão rumo a
metas/objetivos estabelecidos, ao longo dos últimos seis meses (ou períodos de relatórios equiv-
alentes).
4. Consistentemente atingindo metas/objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desem-
penho foram alcançados ou excedidos com relação a metas/objetivos estabelecidos, em pelo
menos nove dos últimos doze meses (ou períodos de relatórios equivalentes).
15

Atividades
1.0 Liderança
A liderança define como gerentes e profissionais conduzem suas empresas em direção ao sucesso, inspi-
rando e motivando funcionários. Líderes eficientes conduzem a formulação e a evolução das declarações
de objetivo e asseguram-se de que elas são comunicadas e compreendidas em toda a empresa. Como
indivíduos, eles fornecem apoio e incentivo absolutamente evidentes e as equipes procuram realizar suas
tarefas por completo.
Habilidades importantes de liderança inclui o incentivo ao trabalho significativo em equipe, resolução de

questões de comunicação, determinação de necessidades de recursos, determinação de prioridades e as-
suntos prioritários e a capacidade de gerar um ambiente de cooperação e entusiasmo.
1.010 Alinhamento com a Organização

A gestão do processo promove uma compreensão clara da relação de serviços da Gestão de Eventos a
funções essenciais, processos e atividades da organização.
A Gestão do processo de Eventos pode descrever pelo menos três dos fatores mais
1 importantes para o sucesso da organização.
A Gestão do processo de Eventos entende e pode declarar as funções, processos e
2 as atividades que são críticas para o sucesso da organização.
A equipe da Gestão de Eventos entende e pode declarar como falhas nos serviços
3 suportados podem impactar a organização.
A liderança do processo de eventos ajusta serviços em resposta às mudanças nos

4 requisitos da organização e/ou clientes.
16
1.020 Integração com o Padrão HDI para Gestão de Eventos

A Gestão do processo de Eventos desenvolve e promove uma compreensão da relação da Gestão de
Eventos com o Padrão HDI para Gestão de Eventos (ex.: todos os recursos internos, e se aplicável, os
externos que fornecem suporte).
A liderança da Gestão de Eventos exibe uma compreensão clara de como o processo

EVE (Gestão de Eventos) interage com outros grupos da organização conforme Pa-
1 drão HDI. Compreendendo as Macroatividades do EVE: Central de Serviços, Geren-
ciamento de Operações de TI e Gerenciamento Técnico/Aplicação.
A equipe da Gestão de Eventos pode articular uma compreensão clara das necessida-
2 des de outros grupos conforme Padrão HDI.
A liderança da Gestão de Eventos e a equipe se comunicam ativamente com a gerên-
3 cia e as equipes de outros grupos conforme Padrão HDI.
Para antecipar integralmente e apoiar as mudanças planejadas, um representante
4 da Gestão de Eventos é ativamente envolvido nos processos de liberação e controle,
pois se entende que cada mudança pode influenciar nas atividades de monitoração.
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos

A Gestão do processo de Eventos estabelece efetivamente a alocação e o alinhamento de recursos (ex.:
pessoas, processos e tecnologia).
Uma metodologia é utilizada para determinar o tipo e a quantidade de pessoas,

1 processos e recursos de tecnologia para fornecer serviços da Gestão de Eventos .
A metodologia leva em conta o cumprimento das metas de nível de serviço estabe-

2 lecidas e metas operacionais.
A alocação de recurso é revisada regularmente para acomodar as mudanças nos

3 requisitos da organização e/ou clientes.
Requisitos de atribuição dos recursos estão alinhados para definir as metas de nível
4 de serviço definidas que suportam diretamente as metas e os objetivos estabele-
cidos.
17

1.040 Promoção do Trabalho em Equipe

A Gestão do processo de Eventos promove e defende ativamente o trabalho em equipe em toda a or-
ganização de suporte.
Há definições claras de como os tipos de monitoração estão estruturados, tipo:

1 Alerta e Evento.
Evento esta subdivido seguindo os critérios: 1 - Eventos de operação normal ou
informacional (exemplo: Login de um usuário), 2 - Eventos de exceção (Exemplo:
2 Consumo de recursos além do esperado) e 3 - Eventos não usuais (Exemplo: Con-
sumo de memória 5% acima do esperado por um breve espaço de tempo).
Este tipo de estruturação de monitoração está compreendido por todos os profis-
3 sionais que lidam direta ou indiretamente com a área de Gestão de Eventos.
É possível evidenciar tal estrutura da monitoração, onde para cada categoria Alerta
4 / Evento estão definidos e correlacionados com o catálogo de serviços (visão cliente
e visão técnica).
1.050 Marketing e Promoção

Todos na organização são responsáveis pelo aumento da visibilidade e o reconhecimento da Gestão de
Eventos como um parceiro valioso dentro do departamento, em outros grupos de suporte e na orga-
nização. O valor da Gestão de Eventos deve ser reconhecido em um nível superior e visível em toda a
organização.
A Gestão do processo de Eventos garante que as atividades estejam ativas para

1 comunicar e promover o papel da Gestão de Eventos na organização toda.
A Gestão do processo de Eventos e a equipe promovem o papel da Gestão de Even-
2 tos e sua função incentivando o uso apropriado por clientes e usuários.
Sucessos e melhorias na Gestão de Eventos são comunicados regularmente pelo
3 gerente e/ou os profissionais da Gestão de Eventos dentro do departamento e para
outros grupos que prestam suporte para promover o valor da Gestão de Eventos .
A Gestão do processo de Eventos participa (ou é representada) nas atividades para
4 promover o valor da Gestão de Eventos em toda a organização.
18
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação

A Gestão do processo de Eventos promove e facilita ativamente a distribuição e a comunicação das in-
formações do desempenho da Gestão de Eventos tanto dentro da Gestão de Eventos e da organização,
como para outros grupos de suporte.
Os resultados de desempenho da Gestão de Eventos do mês anterior são distribuí-

1 dos e comunicados para toda a organização de TI com frequência.
Os resultados de desempenho da prestação dos serviços do trimestre anterior são
2 distribuídos e comunicados para todas as áreas de TI com frequência.
O progresso da Gestão de Eventos para atingir os objetivos táticos são rastreados
3 e comunicados para todos no centro de suporte e outros grupos de suporte regu-
larmente.
O progresso da Gestão de Eventos para atingir as metas e objetivos estratégicos são
4 rastreados e comunicados aos profissionais, a outros grupos de suporte e clientes
regularmente, pelo menos duas vezes ao ano.
2.0 Estratégia e Política

A missão, a visão, as metas e os objetivos das funções da Gestão de Eventos devem dar uma
sustentação clara e eficiente para o objetivo do negócio da empresa como um todo. Assim como em
qualquer negócio, todas as metas e atividades devem contribuir com a capacidade da empresa de atin-
gir os objetivos estabelecidos. Também é essencial que todas as funções do suporte sejam totalmente
integradas com o restante da TI.
Políticas e estratégias devem traduzir os propósitos e objetivos em planos que possam ser postos em
prática, mensurados e avaliados conforme a necessidade, para chegar aos resultados desejados. Planos
específicos, políticas e procedimentos devem ser estabelecidos de modo a definir um caminho para a
conquista das metas da empresa. Para serem funcionais, os planos devem conduzir à conquista de resul-
tados mensuráveis e devem ser coerentes com os planos maiores da empresa.
19

2.010 Objetivo
O objetivo da Gestão de Eventos dentro da organização deve ser estabelecido, documentado, comunica-
do e revisado para uma melhoria contínua. Existem muitas abordagens e modelos diferentes que podem
ser empregados, o que inclui o desenvolvimento de declarações de visão, missão, propósito, valores
fundamentais, filosofia de serviço, filosofia de gestão e outras declarações. A abordagem e o modelo da
Gestão de Eventos devem estar alinhados com os da organização.
O objetivo e metas da Gestão de Eventos é comunicado dentro e fora do de-

1 partamento e os profissionais podem articular sua própria compreensão do seu
significado.
Objetivos táticos específicos para a Gestão de Eventos são definidos e documenta-
2 dos.
O objetivo da Gestão de Eventos é alinhado com o objetivo da organização do pro-
3 cesso e o objetivo da organização.
Uma atividade para analisar o alinhamento do objetivo da Gestão de Eventos ao

4 objetivo da TI e o objetivo da organização é feita pelo menos uma vez por ano.
2.020 Metas e Objetivos

As metas específicas e os objetivos para A Gestão de Eventos são estabelecidos para refletir o objetivo
da Gestão de Eventos.
Está ativa uma lista de políticas que regem e dão direcionamento sobre o processo
1 de Gestão de Eventos.
Existe um documento com as políticas publicadas para a área de TI e para os pro-
2 fissionais.
Estão ativas Política de Ferramentas e Instrumentos / Política de Análise de Tendên-
3 cias e Política de Metas e Relatórios.
As políticas da Gestão de Eventos são revisadas para uma melhoria contínua pelo
4 menos uma vez por ano.
20
2.030 Planos Operacionais

A Gestão de Eventos desenvolveu e mantém um plano que define as atividades necessárias para a cor-
reta operação de forma contínua a Gestão de Eventos. O plano operacional suporta o cumprimento das
metas e dos objetivos definidos e comunicados da Gestão de Eventos.
A Gestão de Eventos tem políticas operacionais, procedimentos operacionais-padrão

1 e/ou outras informações que controlam a operação diária da Gestão de Eventos.
A Gestão de Eventos tem um plano operacional documentado que é comunicado e
2 entendido pelos profissionais da Gestão de Eventos.
O plano operacional da Gestão de Eventos é atualizado regularmente, conforme as
3 mudanças ocorrem no ambiente da Gestão de Eventos.
O plano operacional da Gestão de Eventos é revisado para uma melhoria contínua

4 pelo menos uma vez por ano.
2.040 Compromisso do Stakeholder

A Gestão de Eventos solicita e usa a colaboração do stakeholders ativamente para melhorar os serviços
e o desempenho da Gestão de Eventos.
A gestão e os colaboradores da Gestão de Eventos podem identificar imediatamente

1 e definir os stakeholders do processo.
A Gestão de Eventos solicita ativamente a colaboração do stakeholder em suas me-
2 tas e planos.
Os stakeholders são convidados a participar no desenvolvimento dos planos de

ação que resultam de sua colaboração. A TI apresenta a flexibilidade necessária
3 para: Reconhecer e atender a novos requisitos de Negócio / Identificar e apresentar
oportunidades de melhoria contínua em seus serviços, de forma a entregar mais
valor a custo justificável.
A Gestão de Eventos dá feedback aos stakeholders ativamente com relação aos

4 resultados dos planos de ação implementados como resultado de sua colaboração.
21

2.050 Planos de Melhoria do Serviço

A Gestão de Eventos deve rever e analisar o desempenho para identificar as oportunidades de melhoria.
Planos de melhoria de serviço são desenvolvidos e documentados para definir o foco da melhoria, o ob-
jetivo, os recursos necessários, as atividades, os prazos e os resultados esperados (medições do sucesso).
A Gestão do processo de Eventos identifica iniciativas para melhorar os serviços da

1 Gestão de Eventos.
Planos de melhoria do serviço são documentados, desenvolvidos para a maioria das
2 iniciativas de melhoria, incluindo as medidas de sucesso e a conclusão esperada.
O progresso para a realização de planos de melhoria de serviços é medido, monito-
3 rado e comunicado regularmente em tempo hábil.
Os procedimentos para o desenvolvimento e acompanhamento de planos de melho-

4 ria de serviços são revistos pelo menos uma vez por ano para a melhoria contínua.
2.060 Definição dos Serviços da Gestão de Eventos

A Gestão de Eventos deve manter uma lista dos serviços prestados em termos que possam ser facilmen-
te entendidos pelos profissionais da Gestão de Eventos, clientes e usuários.
Uma lista dos serviços que a Gestão de Eventos fornece à organização é publicada
1 para todos os stakeholders.
A lista dos serviços incluem detalhes (por exemplo: disponibilidade contratada,
informações de contatos, serviços subjacentes, etc.) que são apropriados para o
2 ambiente e definidos em uma terminologia facilmente entendida por clientes e
usuários.
A lista dos serviços é fonte e referência primária para todos os serviços da Gestão
3 de Eventos.
A lista dos serviços é regularmente revisada e atualizada conforme os serviços e/

4 ou ICs (Itens de Configuração - CMDB) são introduzidos, alterados e/ou retirados.
22
2.070 Segurança de Informação e dos Sistemas

A Gestão de Eventos deve suportar e cumprir a exigência de segurança organizacional para garantir a
confidencialidade, integridade de dados organizacionais, do cliente e do usuário que estão sendo pro-
cessados e transmitidos pela Gestão de Eventos, assim como os sistemas e dados necessários para a
operação bem-sucedida da Gestão de Eventos.
A Gestão de Eventos compreende de que este processo é um mediador entre o Clien-

1 te e o Negócio para a gestão de sustentação dos serviços.
A liderança da Gestão de Eventos garante recursos (pessoas, sistemas, infraestrutu-
2 ra e financeiro) para a realização de tais atividades.
Os profissionais do processo compreendem que a Gestão de Eventos tem como
3 finalidade interagir de forma efetiva, assertiva e com velocidade no tratamento das
distorções e comportamentos dos serviços.
A gestão promove ações para garantir o papel do processo como mediador entre
4 os Clientes e o Negócio.
3.0 Gerenciamento de Pessoas

A responsabilidade mais importante da gerência de suporte é a criação de um ambiente motivador para
o pessoal (equipe), de modo que tenham o melhor desempenho possível. O papel e as responsabilida-
des da equipe, assim como os processos de suporte, devem ser documentados de maneira adequada. A
equipe de suporte deve ter e manter o conjunto de habilidades necessárias para responder de maneira
eficiente aos pedidos de assistência feitos pelos clientes.
Um feedback significativo sobre o desempenho, reconhecimento por parte dos companheiros de tra-
balho e da gerência, uma boa comunicação coorporativa e oportunidades para o crescimento técnico e
profissional são comprovadamente motivadores.
23

3.010 Descrição das Funções

As descrições das funções fornecem um recurso claro e conciso tanto para as pessoas como para a gestão.
São usadas para recrutar, orientar e criar metas de desempenho. Toda a gestão e os profissionais da Gestão
de Eventos devem ter uma descrição precisa da função que descreva o papel, responsabilidades e requisi-
tos (ex.: habilidades, nível de formação, certificações, capacidades físicas, etc.) para sua função.
Uma descrição da função (ou equivalente) é documentada para cada profissional da

1 Gestão de Eventos e fica acessível a todos da Gestão de Eventos .
As descrições das funções para cada profissional da Gestão de Eventos são revisa-
2 das pelo menos uma vez por ano pela equipe da Gestão de Eventos e pela gestão.
As descrições das funções para cada profissional da Gestão de Eventos refletem
3 com precisão as atuais funções, responsabilidades e exigências dos cargos descri-
tos.
As descrições das funções são revisadas pelos profissionais da Gestão de Eventos e
4 pela gestão (Recursos Humanos) pelo menos uma vez por ano.
3.020 Planos de Capacitação e Orientação

Os planos para capacitação e orientação são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de trei-
namento durante o período de orientação para cada cargo para garantir que as competências técnicas,
profissionais e de atendimento ao cliente, necessárias para começar a trabalhar em um cargo na Gestão
de Eventos, sejam fornecidas.
A gestão está capacitada para o Gerenciamento Técnico, Gerenciamento de Aplica-

1 tivo e também para com o Gerenciamento de Operações de TI.
A gestão executa as atividades de: Fase de Desenho de Serviço e Fase de Transi-
2 ção de Serviço, Testes dos eventos e procedimentos de tratamento, Tratamento de
eventos, usualmente em um Centro de Controle de Operações (NOC).
Analisa e avalia o desempenho dos serviços contra os ANSs - Acordos de Níveis de
3 Serviços, ANOs - Acordos de Níveis Operacionais e os CAs - Contratos de Apoio.
Conduz ações necessárias para manter ou melhorar os níveis de serviços prestados

4 .
24
3.025 Planos de Capacitação Contínua

Planos de capacitação contínua são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de treinamento
previstas para melhorar as competências existentes nas pessoas para a sua posição atual. Planos de ca-
pacitação contínua podem também incluir certificação ou treinamento e os objetivos relacionados com
as metas de desenvolvimento de carreira.
Existe um conjunto de habilidades para o cargo existente e é atualizado para refletir as
1 mudanças das exigências de qualificações e competências, sempre que forem feitas alte-
rações no ambiente de suporte e/ou serviços suportados.
Existe uma análise de gaps para a função que identifica lacunas onde é necessária capa-
2 citação para atender às exigências, e há evidência de que alguma capacitação em curso
seja planejada.
As habilidades abaixo são percebidas na gestão:
- Talentos de Gestão de Relacionamentos: apresentação, comunicação, bom ouvinte e
3 negociação.
- Um bom entendimento dos serviços do provedor de TI e fatores qualificadores, para
entender como os requisitos do Cliente irão afetar a entrega.
As habilidades abaixo são percebidas na gestão:
- Um entendimento dos negócios do cliente e como a TI contribui para a entrega daquele
4 produto ou serviço.
- Paciência, tolerância e resiliência.
- Conhecimento e experiência de contratos e/ou papéis de gestão de fornecedores.
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira

Oportunidades de desenvolvimento da carreira são fundamentais para motivar e reter pessoas,
melhoram a habilidade dos profissionais da Gestão de Eventos e aumentam a satisfação e o enga-
jamento das pessoas.
Uma discussão sobre desenvolvimento de carreira é formalmente iniciada pelo menos
uma vez por ano por um representante dos Recursos Humanos, com cada profissional da
1 Gestão de Eventos. Cada equipe é incentivada a declarar suas preferências pessoais para
o desenvolvimento de carreira no contexto da organização.
Discussões sobre desenvolvimento de carreira são formalmente documentadas e in-
cluem metas e objetivos relevantes. Objetivos de formação ou certificação específica
2 identificadas no plano de desenvolvimento de carreira devem estar alinhados a um ob-
jetivo de desenvolvimento de carreira (por exemplo, atender aos requisitos para ser ele-
gível para uma posição diferente).
O progresso no sentido de cumprir as metas e os objetivos estabelecidos nos planos de de-
senvolvimento de carreira é formalmente discutido, pelo menos uma vez por ano por um
3 representante dos Recursos Humanos, com cada equipe da Gestão de Eventos, e os planos
de carreira documentados são atualizados de acordo.
Plano de desenvolvimento de carreira está integrado com o processo de avaliação de
4 desempenho.
25

3.040 Gestão do Desempenho

Gestão de desempenho é o sistema de manter ou melhorar o desempenho no trabalho, por meio da
utilização de processos de planejamento de desempenho, juntamente com coaching, mentoring e
feedback contínuo.
Um processo de gestão de desempenho documentado é realizado pelo menos uma

1 vez por ano.
A Gestão do processo de Eventos fornece aos profissionais da Gestão de Eventos
2 feedback eficaz (isto é, em tempo útil, construtivo, específico e equilibrado) nas re-
uniões de avaliação de desempenho formal, pelo menos uma vez trimestralmente.
Os principais critérios de desempenho no trabalho devem estar alinhados com os
3 objetivos da Gestão de Eventos e metas organizacionais.
O processo de avaliação de desempenho é integrado com o processo de revisão de
4 remuneração (ou seja, os ajustes de remuneração estão ligados a classificações e/ou
cumprimento de metas de desempenho no trabalho).
3.050 Gestão da Satisfação da Equipe

A Gestão do processo de Eventos pode melhorar o local de trabalho, obtendo regularmente feedback da
satisfação da equipe da Gestão de Eventos. Medição e análise de tendências, feedback dos profissionais
levam a taxas de retenção mais elevadas, menor absenteísmo, maior produtividade, melhor atendimento
ao cliente e moral mais elevado. Os resultados devem ser revisados e publicados para apoiar a equipe do
centro, permitindo que sejam envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e identifiquem oportuni-
dades específicas para a melhoria.
Pelo menos um processo está ativo para obter feedback da satisfação da equipe da
1 Gestão de Níveis de Serviços.
O feedback da satisfação da equipe da Gestão de Níveis de Serviços é compilado e
2 comunicado ao pessoal da Gestão de Níveis de Serviços em tempo hábil.
A gestão do GNS age diretamente em resposta ao feedback da satisfação da equipe
3 do processo GNS em tempo hábil.
Um processo para a coleta mensurável do feedback da satisfação da equipe da Ges-

4 tão de Níveis de Serviços é feito pelo menos uma vez por ano.
26
3.060 Programa de Remuneração

Um programa de Compensação competitivo é um contribuinte essencial para aumentar a produtividade
pessoal da Gestão de Eventos, aumentar a retenção de pessoas e melhorar a satisfação pessoal.
O salário dos colaboradores da Gestão de Eventos sempre é comparação com po-

1 sições semelhantes dentro do mesmo setor da economia e área geográfica para
determinar a competitividade.
2 O programa de remuneração incluem elementos que incentivam o desempenho.
O programa de remuneração recompensa o pessoal da Gestão de Eventos com base
3 na realização das metas de desempenho individuais, da Gestão de Eventos e da or-
ganização.
4 A revisão da remuneração está integrada com o processo de gestão de desempenho.
3.070 Programas de Reconhecimento e/ou Recompensa

Programas contínuos de reconhecimento e/ou recompensa para a equipe da Gestão de Eventos podem
incentivar a melhora na qualidade, segurança e atendimento ao cliente; maior motivação pessoal; atrair a
equipe desejada, retenção de colaboradores-chave; produtividade alta; aumento da competitividade, re-
ceitas e rentabilidade e redução do estresse, absenteísmo e turnover. Programas de reconhecimento e/ou
recompensa devem ser entendidos como justos e possíveis, e fazem as pessoas se sentirem valorizadas e
apreciadas. A disponibilidade de prêmios e incentivos vinculados ao reconhecimento pode ajudar a manter
a equipe motivada em tempos econômicos fracos.
Programas de reconhecimento e/ou recompensa estão ativos para reconhecer indi-

1 víduos e equipes dentro da área de TI para as realizações e contribuições.
Programas de reconhecimento e/ou recompensa são documentados e suficiente-
2 mente financiados e são usados regular e consistentemente.
A equipe da Gestão de Eventos participa do desenvolvimento e manutenção contí-
3 nua dos programas de reconhecimento e/ou recompensa.
A liderança da Gestão de Eventos analisa o impacto dos programas de reconhecimen-
4 to e/ou recompensa e os relatórios de resultados relevantes pelo menos uma vez por
ano.
27

3.080 Gestão da Força de Trabalho

O processo de gestão de força de trabalho para Gestão de Eventos está focado em prever com preci-
são e agendar o número certo de colaboradores com as habilidades certas, na hora certa para atender
às metas do nível de serviço.
O nível de pessoal para A Gestão de Eventos é determinado utilizando um ou

1 mais métodos ou modelos que representam o volume de trabalho e o tempo
de trabalho envolvido.
A programação para o pessoal da Gestão de Eventos é determinada usando um ou
2 mais métodos ou modelos formais que respondem pelo cumprimento de metas de
nível de serviço estabelecidas.
O processo de gestão da força de trabalho é documentado e seguido consistente-
3 mente.
O processo de gestão da força de trabalho é revisado para uma melhoria contínua

4 pelo menos uma vez por ano.
3.090 Programa de Retenção

Programas de retenção regulares contínuos para o pessoal da Gestão de Eventos reduzirão a incidência do
volume de negócios não planejados e/ou negativos, em particular do pessoal-chave, resultando em econo-
mia de custos relacionados ao recrutamento e treinamento, e aumento consistente dos serviços de Gestão
de Eventos , diminuindo a perda de conhecimento e talento.
Há atividades de retenção ativas e regularmente são realizadas para identificar fun-

1 cionários que estão em risco de sair da empresa.
Há um programa de retenção documentado que é constantemente seguido pela Ges-
2 tão do processo de Eventos.
O plano incluem critérios para identificar metas de retenção-chave (ou seja, pessoal
e/ou posições que são de missão crítica, gerar receita, tem alto impacto no cliente,
3 leva à inovação, etc.), e identificação de metas de retenção foi conduzido dentro dos
últimos doze meses.
A Gestão do processo de Eventos analisa o impacto do programa de retenção e
4 apresenta resultados relevantes para a administração sênior, pelo menos uma vez
por ano.
28
4.0 Recursos
A operação do suporte deve ter acesso aos recursos e às ferramentas necessárias para alcançar os ob-
jetivos estabelecidos. Esses recursos e ferramentas podem ser relacionados à infraestrutura da empresa
ou podem ser específicos para o suporte. Eles incluem: recursos humanos e financeiros, instalações
físicas, infraestrutura e processos de comunicação, conhecimento e competências organizacionais espe-
cializadas, ferramentas de hardware e software e/ou parceiros terceirizados.
A tecnologia do suporte, como sistemas de gerenciamento de serviço, bases de conhecimento, ferra-
mentas de autoreparo, ferramentas de monitoração e distribuidores automáticos de chamadas podem
gerar melhorias significativas na eficiência da Gestão de Eventos e na produtividade do cliente dos aler-
tas e eventos, o que se traduz diretamente em economia e/ou melhores serviços.
4.010 Diferenças entre Eventos x Monitoração

A Gestão do processo de Eventos demonstra uma compreensão realista da diferença entre Eventos e Mon-
itoração.
A liderança e equipe da Gestão de Eventos exibe uma compreensão clara das

1 diferenças entre realizar a Gestão de Eventos x Monitoração.
Para a equipe, esta claro que a Gestão de Eventos é focado na geração e detecção
2 de notificações significativas a respeito do estado da infraestrutura e Serviços de TI,
sendo que o processo de Monitoração consiste na automatização de ferramentas.
A equipe utiliza-se do processA Gestão de Eventos e das ferramentas de Moni-
3 toração automatizadas para capturar as distorções e variações dos serviços e
ICs.
A equipe utiliza-se do processA Gestão de Eventos e das ferramentas de Monitora-
4 ção automatizadas de forma integrada para capturar as distorções e variações dos
serviços e ICs.
29

4.020 Classificação de Fornecedores

A Gestão de Eventos possui compreensão clara e possui documentação dos seus fornecedores por
escala de impacto para o negócio.
Os fornecedores são reconhecidos de acordo com sua real importância para o negócio,
1 considerando-os nossos parceiros de negócio.
Utilizamos algum método para classificar os fornecedores de acordo com sua
2 importância.
Os fornecedores são classificados, para isso utilizamos o método que determina o va-
3 lor e a importância dos fornecedores e o risco e impacto que suas atividades podem
gerar.
Esses grupos são divididos desta forma: Fornecedores Estratégicos / Fornecedores
4 Táticos / Fornecedores Operacionais / Fornecedores de Commodities
4.030 Ônus e Bônus - Fornecedores

É a parte do contrato de serviços, entre duas empresas (fornecedor e cliente), na qual o nível de prestação
de serviço é definido formalmente, especificando, em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor irá
prestar. Um contrato com SLAs pode incluemr ônus (multa) ou bônus (prêmio).
A organização utiliza-se de algum método de bonus e penalidades na prestação dos

1 serviços (Contratos de Apoio).
Aplicam-se penalidades contratuais para o não cumprimento dos CAs (contratos de
2 Apoio) por meses consecutivos, chegando até ao cancelamento do contrato e exclu-
são do fornecedor do quadro.
Percebe-se no seu parceiro de negócio não apenas o querer no cumprimento da
meta mas sim , no esforçar para buscar os recursos que atenda as expectativas do
3 contrato e criar o preço justo para que a qualidade permaneça por vários períodos
consecutivos.
Quando há cláusula de bônus, o CIO premia seus parceiros pela superação de me-
4 tas com dinheiro ou com o compromisso de ampliar os serviços no médio prazo.
30
4.040 Catálogo de Serviços de Negócio

Melhorar a comunicação com o Negócio e Clientes é fundamental e para isso é necessário um catálogo
de Serviços na Visão do Negócio/Cliente/Usuário, fazendo com que as expectativas estejam muito bem
alinhadas entre as necessidades do Negócio/Cliente/Usuário e os provedores de serviços de TI.
Um catalogo de Serviços com uma visão de Negócio está ativo para distribuir comuni-
1 cações dos novos serviços para os clientes e usuários.
Contém os detalhes dos serviços operacionais de TI entregues ao cliente, relacionan-
2 do as unidades de negócio e processos de negócio que dependem destes serviços.
Esta é uma visão do cliente sobre o Catálogo de Serviços, onde utiliza-se linguagem
3 não técnica, disponibilizando informações (categoria, descrição breve do serviço,
prioridade, Tempo de Solução e/ou Custo).
Está ativo um Portal com tais informações onde os clientes e usuários podem aces-
4 sar tais informações.
4.050 Catálogo de Serviços Técnico

O catálogo de serviço técnico deriva do catálogo de serviço do negócio e não faz parte da visão do cliente.
Incluem relacionamentos para os serviços de suporte, serviços compartilhados, componentes e itens de
configuração necessários para suportar a provisão de serviços ao negócio.
Um catalogo de Serviços com uma visão Técnica está ativo para distribuir comunica-
1 ções dos novos serviços para as áreas internas (ANOs) e externas (CA´s).
Contém os detalhes de todos serviços operacionais de TI relacionados ao suporte,
2 serviços compartilhados, componentes e IC necessários para suportar a provisão
do serviço ao negócio.
Esta é uma visão técnica para os grupos solucionadores sobre o Catálogo de
Serviços, onde utiliza-se linguagem técnica, disponibilizando informações (ca-
3 tegoria, descrição do serviço, prioridade, Tempo de Solução, disponibilidade,
ANO, CA, etc... ).
Esta ativo no sistema de Gerenciamento de Incidentes e no Sistema de Gestão
4 de Eventos tais informações onde os tecnicos podem acessar tais informações.
31

4.060 Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs)

Definido como uma série de passos documentados, necessários para produzir determinado resultado.
Os Procedimentos Operacionais Padrão (SOPs) fornecem informações processuais específicas – Trazem
o “como se faz” as atividades diárias para os agentes do processo de Gestão de Eventos.
O processo garante a equipe da Gestão de Eventos que tenha acesso à documenta-

1 ção atual para todos os serviços e ICs suportados.
Equipe da Gestão de Eventos tem acesso aos sistemas de cliente comum e pode
2 tentar investigar e diagnósticar potencialmente incidentes para acionar o Centro
de Suporte.
Sistemas de clientes comuns são acessíveis a partir das estações de trabalho do
3 pessoal da Gestão de Eventos durante a investigação e diagnóstico utilizando-se
Procedimentos Tecnicos ou Operacionais (SOPs)
O processo afirma que a Gestão de Eventos esta utilizando a ultima versão dos pro-
4 cedimentos tecnicos e operacionais dos serviços do catalogo.
4.070 Sistema/Ferramenta de Gestão de Eventos

Um sistema/ ferramenta de gestão de serviço é implementado para controlar e facilitar o manuseio de
todos os serviços suportados pela área de sustentação de TI.
Um sistema / ferramenta de gestão de serviço automatizado é executado na Gestão

1 de Eventos que oferece a capacidade de controlar as demandas dos serviços.
Todos da equipe usam o mesmo sistema/ferramenta de gestão de serviço (ou seja,
os dados compartilhados) para: Produzir evidência objetiva de qualidade de servi-
2 ço, Mensurar disponibilizar em termos compreensíveis ao cliente e Produzir relató-
rios de alta qualidade.
Os usuários têm acesso a uma interface para o sistema de gestão de serviços de
3 apresentação dos serviços com informações adicionais (ex.: descrição do serviço,
prioridade no impacto e/ou urgência, custos).
O sistema de gestão de serviço está configurado para notificar ou apontar proativa-
4 mente clientes e/ou usuários das mudanças em relação a novos serviços.
32
4.080 Sistema/Ferramenta de Gestão do Serviço - Integrados

As áreas de TI bem sucedidas exigem ferramentas eficazes para aumentar sua capacidade de monitorar
e controlar rapidamente os serviço, permitindo: produzir evidência objetiva de qualidade de serviço,
mensurar e disponibilizar as informações aos clientes e produzir relatórios de alta qualidade.
Um conjunto de ferramentas do Processo de EVE - Gestão de Eventos deve ser in-

1 tegrago e estar ativo para prover a gestão adequada dos serviços contratados pelos
clientes.
As ferramentas são capazes de produzir evidências objetivando a qualidade dos
2 serviços, onde determina a monitoração (processo automatizado) de alertas e
eventos.
As ferramentas estão integrados com os sistemas da Gestão de Nivel de Serviço que
3 fornecem dados de desempenho (Threeshold´s, ANO. SLA, etc..).
A utilização das ferramentas e seu uso são relatados à gerência e aos funcionários
4 de TI.
4.090 Sistema/Ferramenta de Gestão do Conhecimento

Sistemas e/ou Ferramenta de Gestão do Conhecimento são usados para capturar, estruturar e comparti-
lhar conhecimento para fornecer respostas a perguntas comuns dos clientes, procurar soluções para os
erros conhecidos e melhorar a qualidade da prestação dos serviços aos clientes.
1 Um repositório pesquisável está ativo para capturar e armazenar o conhecimento.
O conhecimento é capturado e revistado em um sistema/ferramenta de gestão

2 do conhecimento separado a partir da ferramenta de gestão de serviços.
O sistema/ferramenta de gestão do conhecimento e sistema/ferramenta de
3 gestão do serviço estão integrados para otimizar a resolução de incidentes e
requisições de serviço.
O sistema/ ferramenta de gestão do conhecimento é integrado com o sistema de
4 gestão de serviços para permitir autoserviço.
33

4.100 Recursos do Conhecimento

O conhecimento é capturado de forma proativa na criação ou alteração de um serviço, fazendo com que
o Processo e Eventos esteja ativo para capturar e disponibilizar para reutilização dos demais processos,
como centro de suporte, problemas e outros.
O conhecimento é desenvolvido por especialistas no assunto para reutilização por

1 profissionais de suporte.
O conhecimento é uma contribuição dos profissionais de suporte e revisado por

2 engenheiros do conhecimento.
O conhecimento é gerado pelo especialista no momento da criação do serviço e

3 ainda contribui com as atualizações.
O conhecimento é gerado pelo centro de suporte e pelos grupos de suporte primári-

4 os na organização de suporte.
4.110 Ferramenta/Sistema de Relatório

Ferramentas e Sistemas de Relatórios devem estar ativos para compilar dados de várias ferramentas e sis-
temas da Gestão de Eventos em relatórios de resultados de desempenho, que podem ser utilizados pela
gestão da Gestão de Eventos. Isto é crucial para otimizar a qualidade e o desempenho.
Ferramentas/Sistemas de Relatório estão ativas para compilar dados de ferramen-

1 tas e sistemas da Gestão de Eventos nos relatórios de resultados de desempenho.
Ferramentas/Sistemas de Relatório estão ativas para incorporar metas de nível de
2 serviço e produzir relatórios com o desempenho real, é comparada com a metas de
nível de serviço desejada para a maioria dos indicadores de desempenho relatados.
Ferramentas/Sistemas de Relatório monitoram o desempenho em tempo real, e as
3 oportunidades de destaque para a melhoria do desempenho e da qualidade.
4 As ferramentas são capazes de produzir relatórios de alta qualidade .
34
5.0 Processos e Procedimentos

A função do suporte deve envolver processos em andamento que lhe permita ser bem-sucedido. Esses
processos devem ser bem definidos, mensuráveis, documentados, comunicados e compreendidos por
aqueles que o gerenciam e pelos que devem executá-los. Exemplos de processos de Gestão de Eventos
incluem e registro e rastreamento das chamadas, procedimentos de encaminhamento (ou escalação),
medições de desempenho, melhora da qualidade, captura e distribuição eficiente do conhecimento,
gerenciamento e comunicação de informações, controle de mudanças, gerenciamento da satisfação do
cliente e do usuário final.
5.010 Gestão da Disponibilidade dos Serviços

A Gestão de Eventos fornece para a Gestão de isponibilidade uma avaliação da disponibilidade dos serviços
de TI.
Procedimentos estão ativos para detectar interrupções da prestação normal

1 das tecnologias, serviços e/ou produtos suportados para mensurar um relatorio
de disponibilidade do serviço.
A Gestão de Disponibilidade fornece para a Gestão de Eventos uma avaliação da
2 disponibilidade do serviço para servir como insumo para analise de tendencia e
metas estabelecidas do processo de Eventos.
O papel e as responsabilidades da Gestão da Disponibilidade do Serviço em relação
3 a Gestão de Eventos são documentadas e comunicadas à equipe.
Um representante da Gestão de Eventos fica ativamente envolvido na revisão do
4 processo da Gestão da disponibilidade para melhoria contínua na entrega dos ser-
viços.
5.020 Gestão da Satisfação do Cliente

Processo para mensurar e gerenciar a satisfação do cliente usando vários métodos. A Gestão de Eventos
usa as informações coletadas para a melhoria contínua dos serviços de suporte.
Pelo menos um método é rotineiramente usado para coletar dados de satisfa-
1 ção de cliente.
São definidos e consistentemente seguidos os procedimentos para responder aos

2 resultados que não atendam a um nível mínimo de satisfação.
Os resultados são comparados às metas de nível de serviço e as tendências de
3 desempenho são rotineiramente comunicadas às equipes da Gestão de Eventos e
demais departamentos na TI, grupos básicos de suporte, e a clientes.
Está ativo um programa abrangente de satisfação que incluem vários métodos para
4 avaliar a satisfação de clientes, e os resultados são usados para o melhoramento
contínuo dos serviços.
35

5.030 Centro de Suporte

Está ativo um processo para mensurar o desempenho da Gestão de Eventos comparado às expectativas
de seus clientes, grupos de suporte interno (e externo se houver).
Existem metas de Gestão de Eventos publicadas para os serviços do centro de su-

1 porte.
Existem contratos/objetivos da Gestão de Eventos publicados entre o centro de

2 suporte (ou departamento que represente o centro de suporte) e os clientes.
Existem objetivos de Gestão de Eventos publicados entre o centro de suporte (ou
departamento que represente o centro de suporte) e grupos de suporte internos, e
3 contratos subjacentes entre o centro de suporte (ou departamento que represente
o centro de suporte) com grupos de suporte externos importantes (se existir), que
suportam as do processA Gestão de Eventos.
O centro de suporte está envolvido ou representado em reuniões com stakeholders
relevantes pelo menos trimestralmente para rever o desempenho comparado com
4 os as metas da Gestão de Eventos acordados, e são documentados e implemen-
tados planos de ação para tratar de quaisquer metas de nível de serviço perdidas
onde o centro de suporte seja responsável.
5.040 Gerenciamento de Feedback

O Gerenciamento de Feedback – é a captura e gerenciamento de feedback (ex.: elogios, reclamações, e/ou
sugestões) para a Gestão de Eventos vindo de seus clientes, grupos de suporte interno e externo – é crítico
para o melhoramento contínuo das operações da Gestão de Eventos.
Estão ativos procedimentos para capturar o feedback de clientes, grupos de supor-

1 te interno e externo para o processo.
2 Ações tomadas em resposta ao feedback capturado são documentadas.
Existe um processo de gerenciamento de feedback documentado que é seguido

3 como rotina.
4 O processo de gerenciamento de feedback é revisto para melhoria contínua.
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5.050 Macroatividades do Processo

Todo processo deve ser composto por Macroatividades que descreve de forma macro o processo e no
caso da Gestão de Eventos, estas Macroatividades devem estar bem definidas para gerar uma boa com-
preenssão dos profissionais que irão operacionaliza-la.
1 Existem documentados as macros atividades do processo de Gestão de Eventos

As Macroatividades estão divididas da seguinte forma:
Detecção / Filtro / Significativo? / Co-relacionamento de eventos / Gatilho - Trigger
2 / Opções de Respostas / Registro do Evento / Resposta Automática / Alerta e Inter-
venção Humana / Gestão Incidente / Gestão Incidente, Problemas ou Mudança ? /
Ações de Revisão / Fechar Evento
Está ativo um processo de monitoração que garante que tais Macroatividades do
3 processo esta sendo seguido pela equipe.
4 As atividades são regularmente revistos para melhoria contínua.
5.060 Gestão de Níveis de Serviços

Manter e melhorar a qualidade de serviços por meio de um ciclo constante de concordância, monitora-
mento e relatórios sobre as realizações de TI, de nível de serviço e ações para a eliminação do serviços
de má qualidade, em conformidade com custo.
Existe um processo de Gestão de Níveis de Serviços documentado que define o

1 proprietário do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de Gestão de Níveis de Serviços define claramente o papel e as respon-

2 sabilidades da gerência e da equipe dentro do processo.
O processo de Gestão de Níveis de Serviços é consistentemente seguido pela equi-

3 pe e pelo centro de suporte e grupos de suporte primários.
O processo de Gestão de Níveis de Serviços está envolvido em regularmente rever

4 o processo para melhoria contínua.
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5.065 Gestão de Incidentes

O Gestão de Incidentes pode ajudar a verificar se os níveis de serviço são alcançados em relação ao
definido na Gestão de Eventos.
Gerenciamento de Incidentes provê informações sobre incidentes, para a Gestão

1 de Eventos comunicar o cliente o atendimento ou não de um SLA.
Identifica e define o escalonamento e priorização de atividades nos períodos de

2 acordos em risco ou já rompidos.
São gerados Relatórios, índices acordados e os impactos de incidentes ocorridos
3 nos ambientes e a Gestão de Eventos provê a estruturação dos serviços e a identi-
ficação de suas prioridades para a resolução dos Incidentes.
Firma acordos de parceria para a definição dos relacionamentos do processo de Ges-
4 tão de Eventos com o Gerenciamento de Incidentes, principalmente para o escalona-
mento e priorização de atividades nos períodos de acordos em risco ou já rompidos.
5.070 Gestão da Segurança

Gestão de Eventos faz uma distinção entre uma série de atividades coligadas que têm de ser analisada
do ponto de vista da segurança.
Gestão da Segurança provê informações dos requisitos de segurança que precisam

1 estar contemplados na Gestão de Eventos.
Firmar acordos de parceria para a definição dos relacionamentos do processA Ges-
2 tão de Eventos com a Gestão da Segurança, principalmente para a definição de
requisitos de segurança dos serviços que geram risco de continuidade do negócio.
O processo da Gestão da Segurança é consistentemente seguido pela equpe da
3 Gestão de Eventos e grupos de suporte primários.
Os procedimentos da Gestão da Segurança são regularmente revistos para a me-

4 lhoria contínua.
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5.080 Gestão de Liberação

O processA Gestão de Eventos proporciona ao processo Gestão de Liberação: informações sobre a
estabilidade das mudanças em caso de operação assistida de mudanças criticas ao negócio.
Identifica as ferramentas de monitoração e de geração de relatórios existentes e suas

1 possibilidades de ajuste ou configuração para novas necessidades dos serviços.
2 Índices relacionados às implantações realizadas nos ambientes de Ti.
A Gestão de Liberação fornece a Gestão de Eventos detalhes a respeito de planos de

3 liberação de hardware e software.
Os procedimentos para definir e mudar a prioridade de eventos de serviço são regu-

4 larmente revistos para a melhoria contínua.
5.090 Gestão de Fornecedores de TI

O objetivo do processo de Gestão de Fornecedores é gerenciar os serviços que são entregues pelos
Fornecedores e provisionar qualidade de ponta a ponta de tais serviços, garantindo o valor do in-
vestimento realizado.
A Gestão de Eventos identifica os serviços prestados (Fornecedores) que suportam

1 os serviços constantes no Catálogo de Serviços.
A Gestão de Eventos possui documentação dos contratos existentes com os forne-
2 cedores de TI e Identifica e define melhorias nos serviços prestados pelos provedo-
res que suportam os serviços constantes no Catálogo de Serviços
A Gestão de Eventos consegue apontar pelos Relatórios, logs, índices acordados e
3 os impactos de eventos ocorridos nos ambientes suportados pelos fornecedores.
A Gestão de Eventos firma acordos de parceria ou contratos para a definição dos

4 relacionamentos do processo de Gestão de Eventos com os fornecedores.
39

5.095 Macroatividade: Revisar Indicadores do Processo e Metas

Esta Macroatividade do processo de Gestão de Eventos deve produzir a revisão dos indicadores que será
utilizada nos processos de forma padronizada.
Está ativo um processo de revisão dos indicadores buscando identificar anormali-

1 dades de comportamento dos serviços.
Tal processo de revisão contempla distorções de tendências, picos ou vales fora do

2 padrão e valores fora das metas estabelecidas.
3 São gerados Indicadores de Desempenho do Processo comparado com metas.
Tais indicadores são revisados pelo menos uma vez ao ano comparado com dados
4 históricos da indústria.
5.100 Macroatividade: Analisar Indicadores, Metas e Tendências

Nesta Macroatividade, o objetivo é o de buscar anomalias dos indicadores do processA Gestão de Eventos,
garantindo a meta estabelecida e monitorando suas tendências.
Analisa indicadores, buscando identificar anormalidades de comportamento dos

1 serviços.
Tal processo de análise contempla Distorções de tendências, Picos ou vales fora do pa-
2 drão e Valores fora das metas estabelecidas.
3 São identificadas se a anormalidade demanda uma ação visando a sua correção.
4 Tais ações são registradas em atas e mensalmente reportadas aos stakeholders.
40
5.110 Macroatividades: Elaborar/Revisar Planos de Melhoria

Nesta Macroatividade, o objetivo é o de elaborar planos de melhoria contínua em relação á adesão
ao processo e seus indicadores, isto deverá ser realizado por meio de um Plano de Melhoria Cotínua
- PMC.
Após as anormalidades identificadas, o agente de qualidade elabora Plano de Me-
1 lhoria para aprovação ou revisão do plano existente para corrigir a anormalidade.
Está ativa a Macroatividade de Priorizar os Planos de Melhoria, onde a função do des-
2 vio identificado e do possível impacto no serviço, os planos de melhoria de serviço
são avaliados e priorizados.
Está ativa a Macroatividade Executar os Planos de Melhoria, onde são definidas e
3 executadas as ações de ajuste necessárias para a correção da anormalidade detecta-
da.
São monitoradas a Execução e a Eficácia dos Planos de Melhoria, onde garantem a
4 execução dos Planos de Melhoria priorizados, sejam realizados de acordo com os
prazos e custos estabelecidos,
5.120 Macroatividade: Plano de Ação Eficaz?

Nesta Macroatividade o objetivo consiste na revisão periódica das ações realizadas para garantir a sua
eficácia.
A macroatividade consiste na verificação de que os planos de ação tenham sua efi-

1 cácia comprovada, por meio de de evidências dos resultados obtidos.
São consideradas, nos Planos de Ação, acões específicas para datas especiais ou
2 sazonalidades, onde percebe-se uma variação na demanda e/ou importância dos
serviços.
Para estas datas especiais, os stakeholders são comunicados sobre o planeja-
3 mento, execução e dimensionamento da equipe e ações.
Após a efetividade das ações, os stakeholders são comunicados dos resultados, se-
4 jam negativos ou positivos.
41

5.125 Gestão de Capacidade

Capacidade e Gestão da disponibilidade são fundamentais para definir quais eventos são significativos,
quais limiares são apropriados e como responder a eles. A Gestão de Eventos irá melhorar o desempe-
nho e disponibilidade dos serviços, respondendo a eventos quando eles ocorrem e, por meio de de rela-
tórios sobre os padrões de eventos, determinar (por comparação com as metas de SLA e KPIs), se existe
algum aspecto do projeto de infraestrutura ou operação que pode ser melhorado.
Identifica e define os índices de capacidade, relacionados com seus ICs Itens de

1 Configuração (CMDB) para serem monitorados.
Identifica as ferramentas de monitoração e de geração de relatórios existentes e suas

2 possibilidades de ajuste ou configuração para novas necessidades dos serviços.
A Gestão de Eventos mostra infromações de capacidade/disponibilidade acordadas

3 em SLA com o cliente.
Gestão da Capacidade gera análise sobre o desempenho do serviço realizado e pro-

4 jetado, a fim de auxiliar na melhoria contínua.
5.130 Gestão de Problemas

Alguns eventos são bem compreendidos o suficiente para que a resposta apropriada já tenha sido definida
e automatizada. Esta é, normalmente, como um resultado de um bom design ou de experiência prévia (Ge-
ralmente na Gestão de Problemas). O gatilho irá iniciar a ação e, em seguida, avaliar se foi completado com
sucesso. Se não, um Registro de Incidente ou Problema deverá ser criado.
A Gestão de Eventos provê informações sobre eventos de alto impacto ao negócio e

1 detalhes dos ICs (Itens de Configuração) que envolvem o serviço para que a Gestão de
Problemas possa priorizar a investigação.
A Gestão de Eventos provê detalhes das indisponibilidades, oscilações e/ou tendên-
2 cias da performance dos serviços para a investigação e resolução de Problemas.
Firma acordos de parceria para a definição dos relacionamentos do processo da
3 Gestão de Eventos com a Gestão de Problemas, principalmente para a análise
proativa e priorização de ações relacionadas a acordos em risco ou já rompidos.
A Gestão de Eventos participa ativamente nas atividades proativas da Gestão de
4 problemas.
42
5.140 Gestão de Mudanças

Existem dois lugares no processo de Gestão de Eventos, onde um RFC pode ser criado:
• Quando uma exceção ocorre
• Correlação identifica que uma mudança é necessária
A Gestão de Eventos participa ativamente do comitê de mudança para análise dos

1 impactos nas mudanças na operação dos serviços.
Gestão da Mudanças provê os requisitos de novos serviços ou de serviços alterados
que deverão ser suportado pelas áreas de TI. Identifica e define as informações que
2 serão detalhadas no serviço descrito no Catálogo de Serviços corporativo e de TI.
A Gestão da Mudanças provê a documentação de demandas requisitadas, projetos
existentes e já realizados.
Identifica e define os impactos de mudanças nos serviços e Identifica e define os
3 riscos e melhorias nos serviços contidos no Catálogo de Serviços de TI.
A Gestão de Eventos aprova as Mudanças, baseada no histórico e comportamento

4 dos serviços conforme relatórios.
5.150 Gestão da Configuração e Ativos de Serviço

Gestão da Configuração é capaz de usar eventos para determinar o status atual de qualquer CI (Item de
Configuração) na infraestrutura. Comparando eventos com as linhas de base no Sistema de Gestão de
Configuração (CMS) vai ajudar a determinar se existe atividade de mudança não autorizada na organi-
zação.
A Gestão de Eventos provê e recebe informações de mudanças de estado dos

1 IC’s que compõem um serviço.
O processo da Gestão da Configuração e Ativos de Serviço define claramente
2 o papel e as responsabilidades da Gestão de Eventos e da equipe dentro do
processo.
O processo da Gestão da Configuração e Ativos de Serviço incluem procedimen-
tos para capacitar a equipe da Gestão de Eventos a identificar erros e/ou omissões
3 nos dados do ativo de gerenciamento de serviço e/ou configuração se/quando de-
scobertos.
Os dados da Gestão da Configuração e Ativos de Serviço são usados pela Gestão
de Eventos para facilitar o cumprimento das metas do processo, onde o co-rela-
4 cionamento de um ICs x Serviço impacto, facilitando a identificação imediata dos
serviços impactados por indisponiblidade de único ICs.
43

5.160 Gestão Financeira

Fornecer um custo efetivo dos Ativos de TI e recursos financeiros usados no fornecimento de serviços
de TI, Prestação de contas dos gastos de TI, Atribuir (ratear) os custos de TI para os clientes, Apoiar nas
decisões de investimentos relacionadas à TI, Equilibrar o custo, capacidade e requisitos de nível de ser-
viço e Recuperar os custos quando necessário (cobrança) .
A Gestão de Eventos utiliza-se do custo dos serviços no catalogo de serviços publi-
1 cado ao usuario/cliente e informações sobre o que compete ao escopo do serviço
contratado.
A Gestão Financeira provê informações financeiras (custos, cobrança e pagamento) dos
2 serviços, auxiliando na tomada de decisão e cumprimento dos SLA´s.
Firma acordos de parceria para a definição dos relacionamentos do processA Ges-
3 tão de Eventos com a Gestão Financeiro de TI, principalmente para a identificação
de serviços adicionais não pertence ao contratado.
A Gestão Financeiro faz regularmente melhorias em processos e procedimentos, e
4 comunica as atualizações aos stakeholders relevantes, de maneira oportuna.
5.170 Gestão da Continuidade do Serviço

Os planos de continuidade do serviço regularmente mantidos existem para gerenciar as interrupções
para as operações normais da Gestão de Eventos como resultado tanto de circunstâncias planejadas
como das inesperadas. A Gestão de Continuidade ajuda a recuperar serviços de TI rapidamente no caso
de um desastre.
Existe um plano de continuidade de serviço documentado que define o nível de

1 serviço que a Gestão de Eventos vai prestar se as operações forem interrompidas e
como as áreas iram prestar o nível de serviço contratado.
Os serviços que são críticos para a operação contínua da area de TI são identifica-
2 dos no plano de continuidade do serviço.
Firma acordos de parceria para a definição dos relacionamentos do processA Ges-
tão de Eventos com a Gestão de Continuidade, principalmente para a definição de
3 indicações e ações para as situações que causam ou geram risco de continuidade
do negócio.
O plano de continuidade de serviço da Gestão de Eventos é regularmente atualiza-
4 do conforme as mudanças ocorrem, e testes periódicos são feitos para confirmar a
validade do plano.
44
5.180 Gestão da Garantia de Qualidade

Estão ativos um processo e procedimentos para permitir que a gerência da Gestão de Eventos revise a
qualidade das interações entre a equipe Gestão de Eventos e os clientes e demais áreas da TI.
Existem procedimentos de garantia de qualidade ativos para a monitoração e revi-

1 são das interações (ex.: telefone, email, chat, pessoalmente , etc.) entre a Gestão de
Eventos e os clientes/ usuários.
Existe um processo de garantia de qualidade documentado, as atividades definidas
2 são conduzidas regularmente e os procedimentos são consistentemente seguidos.
Os resultados da garantia de qualidade são comunicados à equipe da Gestão de Even-

3 tos de maneira oportuna junto com o reconhecimento e/ou coaching apropriados.
Os resultados da garantia de qualidade são usados como indicador de desempenho

4 no processo da Gestão de desempenho.
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas

A satisfação das pessoas que fazem parte da empresa pode influenciar significativamente o sucesso da
empresa. Os profissionais da Gestão de Eventos devem estar motivados para desenvolver seu trabalho.
O pessoal de Gestão de Eventos deve compreender por que seu trabalho é importante, ter reconhe-
cimento pelo seu trabalho, se sentir apoiado e valorizado pela gerência por conta de seus esforços. A
medição de fatores chave, como absenteísmo e rotatividade, atitude e entusiasmo, pode revelar o grau
de satisfação em relação ao trabalho dentro de uma empresa.
6.010 Satisfação das Pessoas

O processo de Gestão das Satisfação das pessoas deve incluir uma atividade para coletar dados de fee-
dback de satisfação das pessoas de maneira mensurável. Os resultados devem ser analisados e publi-
cados para os participantes, permitindo-lhes ser envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e
identificar oportunidades específicas para melhorias.
Os dados de desempenho são coletados e reportados em uma programação regu-
1 lar (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados tendendo para meta/objetivo estabelecido nos seis

2 últimos meses (ou período de relato equivalente).
Os relatórios mostram os dados de desempenho tendendo à meta/objetivo estabe-
3 lecida nos seis últimos meses (ou período de relato equivalente).
Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi atingi-
4 da ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período de relato
equivalente).
45

6.020 Turnover
Uma alta rotatividade pode ser indicação de moral baixo e aumento de insatisfação. O turnover deve
ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida.
Os dados de desempenho são coletados e relatados em uma programação regular

1 (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas/objetivos

2 de desempenho estabelecido, quantitativos.
Os relatórios mostram os dados tendendo à meta/objetivo estabelecida nos seis

4 do ou excedido em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período de relato
equivalente).
6.030 Ausência Não Planejada

Um número excessivo de ausências não planejadas pode ser uma indicação de aumento da insatis-
fação. Os dias de ausência não planejada precisam ser rastreados separadamente do tempo perdido
com ausência planejada, deficiência de curto ou de longo prazo. As ausências planejadas devem ser
rastreadas e comparadas com a meta estabelecida.

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas / objeti-

2 vos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
46
6.040 Utilização
A utilização da Gestão de Eventos é um indicador importante da satisfação da equipe. Uma alta utili-
zação pode resultar em uma equipe sobrecarregada e estressada. A baixa utilização pode resultar em
uma equipe entediada que não se sente desafiada o suficiente. A utilização real deve ser rastreada e
comparada com a meta estabelecida.

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com

2 Metas / objetivos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente

A percepção de clientes e usuários sobre a capacidade da Gestão de Eventos em atender às suas expec-
tativas é um fator importante em seu sucesso geral. Processos e procedimentos criados para coletar um
feedback mensurável fornecem resultados que a Gestão de Eventos pode usar para gerir os níveis de sa-
tisfação. Os resultados reais da satisfação devem ser rastreados e comparados para estabelecer metas e
permitir a medição do progresso, e proativamente identificar tendências negativas que poderiam afetar
o grau de satisfação do cliente.
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica

As pesquisas periódicas de satisfação de cliente (também chamadas de pesquisas de relacionamento
ou anuais) foram criadas para medir a satisfação geral com a Gestão de Eventos ao invés da satisfação
com apenas um único serviço em específico.

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas / objeti-

2 vos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
47

7.020 FCS - Fatores Críticos de Sucesso

Alguns aspectos devem ser levados em consideração para que a implementação do processo de Ges-
tão de Eventos tenha êxito.
A Gestão de Eventos contempla em seu escopo a monitoração de infraestrutura

1 (Servidores, Aplicações, Link de Comunicação, Etc..) todos os ICs (itens de configu-
ração da CMDB) que sustenta o catalogo de serviço.
A Gestão de Eventos contempla em seu escopo a monitoração do negócio (funciona-
lidades, regras de négocio, etc...) itens que não indisponiliza a infraestrutura e/ou a
2 aplicação mas não traz o resultado desejado, fazendo com que observe um imapcto no
negócio.
Esta ativo ferramentas de simulação de serviços que faz com que garanta a efetivi-
3 dade do serviço perante ao cliente.
O processo de comunicação esta ativo para informar aos stakeholders (a indisponi-

4 bilidade, impacto, previsão de retorno, causa) logo após a anormalidade.
7.030 Resultados do Feedback

Reclamações, sugestões e elogios de clientes ou usuários (se aplicável) devem ser rotineiramente co-
letados de todas as fontes possíveis.

1 (p.ex. mensal, trimestral, semestral, ou anual).

2 de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
48
8.0 Resultados de Desempenho

Os Resultados de Desempenho são o resumo da coleta e do relato de dados de desempenho. O desempenho
real deve ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida de maneira a mensurar o progresso e iden-
tificar proativamente as tendências negativas que poderiam afetar o grau de satisfação do cliente.
8.010 Número e percentual de eventos que resultaram em incidentes

Medir o número ou porcentagem de Eventos que resultaram em incidentes.
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas/objetivos

Os relatórios mostram os dados tendendo para meta/objetivo estabelecido nos

3 seis últimos meses (ou período de relato equivalente).
equivalente).
8.013 Número e Porcentagem de Eventos Causados por Problemas Existentes (ECPE)

Medir o número ou porcentagem de Eventos gerados por problemas já abertos e não tratados, onde sua cau-
sa/raiz não foi identificada e a mudança não foi gerada.

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas/objetivos


equivalente).
49

8.016 Número e Porcentagem de Eventos Repetidos ou Duplicados (NPERD)

Medir a recorrência de eventos gerados no processo de Gestão de Eventos. Quanto menor a quantidade de
eventos repetidos, duplicados ou recorrentes melhor para a disponibilidade dos serviços de TI.



equivalente).
8.020 Número e Porcentagem de Eventos Indicando Problemas de Desempenho (NPEPD)

Medir a relevância de eventos que estão relacionados a problemas de desempenho de aplicações, sistemas
ou infraestrutura.



3 últimos meses (ou período de relato equivalente)
equivalente)
50
8.030 Número e Porcentagem de Eventos que Indicam Potencial Problemas de Disponi-

bilidade (NPEDIS)
Medir a disponibilidades dos serviços baseados nos eventos que estão associados a perda de disponibili-
dade dos serviços de TI.



equivalente).
8.040 Melhoria da satisfação do cliente

Percentual da Melhoria da satisfação do cliente com os serviços das áreas de sustentação.



equivalente).
51

8.050 Número e Proporção de Eventos em Comparação com o Número de Incidentes

(NPECI)
Medir a quantidade de eventos gerados versus a quantidade de incidentes criados, este indicador de com-
paração pode determinar a efetividade e assertividade na geração de incidentes a partir de eventos inves-
tigados.



equivalente).
8.055 Escalação Hierárquica

Percentual de eventos realizado escalonamento hierárquico.



equivalente).
52
8.060 Número de Eventos por Categoria (NECAT)

Medir a evolução da quantidade de eventos por categoria de serviços. Este indicador deve ser gerado de
forma geral (para todos os eventos), por prioridade (permitindo a análise da variação da quantidade de
eventos de acordo com a importância do serviço para a organização), por Área Solucionadora (permitindo
a análise de capacidade da área), e por Serviço de TIC (permitindo a identificação de anormalidades no
comportamento dos serviços prestados).



equivalente).
8.070 Número de Eventos por Importância (Prioridade ou Impacto) - (NEPI)

Para a mensuração diária, o objetivo é de indicar a evolução dos eventos por prioridade, ou seja,
a quantidade de eventos ainda não resolvidos no momento da mensuração e por relevância e
impacto para o negócio.



equivalente).
53

8.080 Número e Porcentagem de Cada Tipo de Evento por Plataforma ou Aplicativo -

(NPETIPO)
O objetivo é garantir que os eventos sejam analisados e determinar um padrão de evolução.



equivalente).
8.085 Número de Eventos por Tipo (Alertas, Informacional, Exceção)

Qtde de eventos de acordo com sua tipificação (alerta, informacional ou exceção)



equivalente).
54
8.090 Número ou Percentual de Eventos com Respostas Automáticas

Número ou Percentual de Eventos com Respostas Automáticas na Gestão de Eventos.



Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi
4 atingida ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período
de relato equivalente).
8.100 Número de Eventos que Geraram Mudanças

Qtde de eventos que geraram mudanças.



Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi
4 atingida ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período
de relato equivalente).
55

8.110 Número de Eventos que Geraram Problemas

Numero de eventos que geraram problemas.



equivalente).
8.120 Percentual de Eventos Realizados Dispatcher para Incidentes de forma Asserti-

va
Quantidade de eventos realizados escalonamento funcional de forma correta.



equivalente).
56
8.130 Número ou Percentual de Eventos Fechados com a Anuência da area de Inciden-

tes
Numero ou percentual de eventos fechado com o De acordo da area de Incidentes.



equivalente).
57

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falecom@hdibrasil.com.br
(11) 3071-0906

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