FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE BARRETOS

CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE BARRETOS

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: PLANEJAMENTO

E CONTROLE DE OBRAS

Said Abou Hammine Filho

Vitor Amatti Ribeiro

Orientador: Prof. Artur Gonçalves

Co-orientadora: Profa. Msc. Paula C. A. Albuquerque

2009
 Said Abou Hammine Filho
Vitor Amatti Ribeiro

GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: PLANEJAMENTO

E CONTROLE DE OBRAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Curso de Engenharia Civil do Centro Universitário da
Fundação Educacional de Barretos, como requisito à
obtenção do grau de Engenheiro Civil com ênfase em
Sistemas Construtivos.

Orientador: Prof. Artur Gonçalves

Co-orientadora: Profa. Msc. Paula C. A. Albuquerque

Barretos
2009
 FOLHA DE APROVAÇÃO

Candidatos: SAID ABOU HAMMINE FILHO

VITOR AMATTI RIBEIRO
“GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
OBRAS”
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos
Monografia defendida e julgada em 20/10/2009 perante a Comissão Julgadora:

___________________ _______________
Profa. Msc. Paula C. A. Albuquerque
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos

_______________________________ _______________
Profa. Aparecida Fátima Simão de Lima Araújo
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos

____________________________ _______________
Prof. Msc. Nilton Borges Pimenta
Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos

_____________________________________
Prof. Msc. Paula Cacoza Amed Albuquerque
Coordenadora dos Trabalhos de Conclusão de Curso
DEDICATÓRIA

Aos nossos pais que tornaram tudo isso possível.

 AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, aos nossos pais, familiares e amigos que

através de seu apoio e compreensão tornaram tudo isso possível. A todos os
professores do curso de Engenharia Civil, em especial aos nossos orientadores Paula
Albuquerque e Artur Gonçalves, por todo o conhecimento transmitido ao longo destes
cinco anos.
RESUMO

FILHO, S. A. H., RIBEIRO, V. A. (2009). Gerenciamento na construção civil:

Planejamento e controle de obras. 69p. Trabalho de Conclusão de Curso - Curso de
Engenharia Civil, Centro Universitário de Fundação Educacional de Barretos, Barretos.

Este trabalho visou mostrar, de forma sucinta, etapas e métodos de

planejamento e controle de obras, desde a fase de concepção do planejamento com a
sua definição, suas dimensões e métodos, a elaboração da EAP - Estrutura Analítica
do Projeto, o planejamento de tempos com redes PERT/CPM, o planejamento de
recursos (materiais, mão-de-obra, etc.) e o planejamento de custos, até a fase de
controle, onde este planejamento é comparado com o progresso da execução. Além
de mostrar uma aplicação prática destes métodos em uma construção residencial com
o auxílio do software MS Project 2007 para o planejamento de tempos e recursos e a
TCPO 12 como ferramenta de orçamento e fornecimento de índices de produtividade
da mão-de-obra.

Palavra-chave: Planejamento e controle de obras; MS Project 2007; Orçamento de

obras; Redes PERT/CPM.
ABSTRACT

FILHO, S. A. H., RIBEIRO, V. A. (2009). Management in construction: Planning and

control works. 69p. Conclusion of course - Civil Engineering Course, University Center
of Educational Foundation Barretos, Barretos.

This study aimed to show, briefly, stages and methods of planning and control of
works, from the design phase of planning with its definition, its size and methods, the
development of the WBS - Work Breakdown Structure Project, the planning time with
PERT / CPM, resource planning (materials, labor, etc.), and cost planning, to the phase
control, where this plan is compared with the progress of implementation. Besides
showing a practical application of these methods in a residential building with the aid of
the MS Project 2007 for planning time and resources, and TCPO 12 as a tool for
budget and providing productivity levels of the labor force.

Keywords: Planning and control works; MS Project 2007; Budget of works; PERT/CPM.
LISTA DE FIGURAS

Figura 01: As fases do ciclo do planejamento................................ ......................... 17

Figura 02: Níveis verticais de planejamento ................................ ........................... 19
Figura 03: Trabalho cadenciado com operação sincronizada ................................ . 22
Figura 04: Trabalho cadenciado com operação interrompida ................................ . 22
Figura 05: Trabalho cadenciado com revezamento ................................ ................ 23
Figura 06: Trabalho cadenciado com operação em saltos ................................ ...... 23
Figura 07: Diagrama da implantação de uma fábrica................................ .............. 24
Figura 08: Rede PERT/CPM................................ ................................ ................... 27
Figura 09: Rede PERT/CPM com caminho crítico ................................ .................. 28
Figura 10: Cronograma de barras/Gráfico de Gantt ................................ ................ 29
Figura 11: Curva “S” ................................ ................................ ............................... 30
Figura 12: Histograma de recursos humanos de uma obra ................................ .... 33
Figura 13: Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra ........................ 35
Figura 14: Gráfico do efeito aprendizagem ................................ ............................. 36
Figura 15: Etapas da orçamentação ................................ ................................ ....... 41
LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Lista de atividades, atividades precedentes e duração estimada ........... 27

Tabela 02: Caminhos e suas durações ................................ ................................ ... 28
Tabela 03: Cronograma de mão-de-obra por atividade ................................ ........... 31
Tabela 04: Cronograma de mão-de-obra por categoria ................................ ........... 31
SUMÁRIO

RESUMO
ABSTRACT
1 INTRODUÇÃO ................................ ................................ ........................... 12
2 OBJETIVOS ................................ ................................ ............................... 13
3 METODOLOGIA ................................ ................................ ........................ 14
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................ ................................ ....... 15
4.1 Considerações iniciais................................ ................................ ................ 15
4.2 Definição ................................ ................................ ................................ .... 15
4.3 Dimensões do planejamento ................................ ................................ ...... 16
4.3.1 Planejamento horizontal ................................ ................................ ............. 16
4.3.2 Planejamento vertical ................................ ................................ ................. 19
4.4 Métodos de planejamento ................................ ................................ .......... 20
4.5 Estrutura analítica do projeto – EAP................................ ........................... 23
4.6 Planejamento de tempos................................ ................................ ............ 25
4.6.1 Redes de precedência PERT/CPM ................................ ............................ 26
4.6.2 Cronograma de barras ................................ ................................ ............... 29
4.6.3 Curva “S” ................................ ................................ ................................ ... 29
4.6.4 Cronogramas ................................ ................................ ............................. 30
4.6.4.1 Cronograma de mão-de-obra ................................ ................................ ..... 31
4.6.4.2 Cronograma de materiais e equipamentos ................................ ................. 31
4.7 Planejamento de recursos ................................ ................................ .......... 32
4.7.1 Planejamento de mão-de-obra ................................ ................................ ... 32
4.7.1.1 Produtividade da mão-de-obra ................................ ................................ ... 34
4.7.1.2 Efeito aprendizado ................................ ................................ ..................... 35
4.7.1.3 Dimensionamento da mão-de-obra ................................ ............................ 36
4.7.2 Planejamento de recursos operacionais ................................ ..................... 37
4.7.3 Planejamento de materiais de construção ................................ .................. 38
4.8 Planejamento de Custos ................................ ................................ ............ 38
4.8.1 Orçamentação................................ ................................ ............................ 38
4.8.2 Tipos de orçamentos ................................ ................................ .................. 39
4.8.3 Elaboração de orçamentos ................................ ................................ ........ 40
4.8.3.1 Estudo das condicionantes (condições de contorno) ................................ .. 41
4.8.3.2 Composição de custos ................................ ................................ ............... 42
4.8.3.3 Fechamento do orçamento................................ ................................ ......... 43
4.9 Controle ................................ ................................ ................................ ..... 43
4.10 Utilização de softwares no planejamento e controle de obras .................... 45
5 ESTUDO DE CASO ................................ ................................ ................... 46
6 CONCLUSÃO ................................ ................................ ............................ 47
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ ........................... 48
APÊNDICE A ................................ ................................ ............................. 51
APÊNDICE B ................................ ................................ ............................. 52
ANEXO A ................................ ................................ ................................ ... 54
 12

1. INTRODUÇÃO

A construção civil vem se modernizando de maneira significativa nas ultimas

décadas, superando conceitos, hábitos e modelos seculares. O avanço tecnológico
inclui não só a evolução do conhecimento, como também a mudança de abordagem
da aplicação desse conhecimento, que numa somatória simultânea resulta na grande
evolução do desenvolvimento e de novas tecnologias. Quando se apresenta o
desenvolvimento da indústria da construção civil nas ultimas décadas, destaca-se a
mudança do cenário empírico-artesanal de antigamente para uma realidade atual
científico-industrial.
Para tal mudança ocorrer, não bastaram apenas a evolução do conhecimento
técnico-científico e a alteração das diretrizes básicas da construção, mas o sistema de
gestão do setor foi totalmente reformulado. Inclui-se, nessa reformulação, a introdução
de modernas ferramentas de gestão nas empresas e nos canteiros, envolvendo todas
as etapas do empreendimento (SOUZA, 2005).
O sucesso de muitas empresas do setor de construção se faz devido ao
emprego desses novos conceitos. Esse grande avanço tecnológico e dos princípios do
gerenciamento tem possibilitado ganhos consideráveis em termos de qualidade,
produtividade, redução de custos em geral e, consequentemente, competitividade das
empresas.
Porém, apesar de todo esse desenvolvimento apresentado nas ultimas décadas,
muitas empresas construtoras ainda continuam a definir seus empreendimentos de
forma tradicional, ou seja, com um planejamento e controle praticamente nulo. A partir
disso, pequenos imprevistos podem levar a empresa a cometer erros que acabam
afetando a qualidade, os custos e os prazos do empreendimento, levando muitas
vezes ao fracasso do mesmo.
Um sistema de gerenciamento eficaz deve assegurar que o conjunto de
atividades que forma um empreendimento seja disposto de forma que o resultado final
demonstre principalmente qualidade e compatibilidade com prazos e custos
inicialmente previstos. Para que isso se torne possível é indispensável ter um
planejamento e um controle rigorosos.
 13

2. OBJETIVO

O presente trabalho tem como principais objetivos:

a) Apresentar, através de uma revisão bibliográfica, técnicas e métodos de

planejamento e controle de obras, detalhando principalmente os planejamentos de
tempos, recursos e custos, além do processo de controle executado dentro de uma
determinada obra.
b) Demonstrar a aplicação do software MS Project 2007 no planejamento de
uma construção residencial de padrão popular (estudo de caso).
c) Demonstrar, através do um estudo de caso, que os métodos de planejamento
e controle apresentados contribuem para o melhor desempenho na construção, tanto
no quesito qualidade como nos quesitos tempo e custos.
 14

3. METODOLOGIA

Será feito o planejamento de uma construção residencial, onde as técnicas de

planejamento empregadas, utilizando como ferramenta o aplicativo MS Project 2007.
A metodologia do presente trabalho consiste nas seguintes etapas:
 Revisão bibliográfica;
 Elaboração do projeto residencial;
 Pesquisa em campo com profissionais do setor;
 Comparação com obras semelhantes já executadas;
 Conclusão.
 15

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1. Considerações iniciais

Um empreendimento é um conjunto de atividades, não rotineiras e

multidisciplinares, e cuja implantação é sempre marcada por objetivos, prazos, custos,
qualidade e benefício social. Dessa forma, todo empreendimento é caracterizado por
um ciclo de vida transitório e predefinido que apresenta início e fim delimitados no
tempo, compatibilizados no custo e otimizados no desempenho técnico e de produção.
Pode-se afirmar que todo empreendimento é singular, isto é, tanto o momento
escolhido para realizá-lo e os contextos sócio, político e econômico que o cercam,
quanto os objetivos, contribuem para uma situação em que há muitas incertezas em
relação ao futuro. Gerenciar a implantação de um empreendimento singular significa,
portanto, levar em consideração não só a situação que se apresenta como também
prevenir-se quanto às incertezas que o futuro lhe reserva.
Devido a essa singularidade, planejar se tornou a essência do gerenciamento de
empreendimentos, já que, planejar é o oposto de improvisar. (YAZIGI, 1999).

4.2. Definição

O planejamento pode ser definido como um trabalho de preparação para um

determinado empreendimento, uma ferramenta que nos possibilita estabelecer metas
e objetivos e as ações que devemos executar para atingí-las.
Ainda, pode-se dizer que o planejamento é o processo de tomada de decisões
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para
atingí-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.
Segundo BERNARDES (2001), o planejamento é necessário devido a diversos
motivos, entre eles:
 facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento;
 definir todos os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e
planejar a sua parcela de trabalho;
 desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e
programação;
 disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal
(multifuncional), além de produzir informações para tomadas de decisões mais
consistentes;
 16

 Evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto

das decisões atuais;
 Melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de
processos alternativos;
 Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras;
 Fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do
empreendimento;
 Explorar a experiência acumulada da gerência obtida com os
empreendimentos executados, em um processo de aprendizado sistemático.

4.3. Dimensões do planejamento

SANTOS (2007) salienta que o processo de planejamento e controle pode ser

representado em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira refere-se
às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e, a
segunda, como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de
uma organização.

4.3.1. Planejamento horizontal

A dimensão horizontal do processo de planejamento compreende as seguintes

etapas:

a) Preparação do processo do planejamento;

b) Coleta de informações;
c) Preparação de planos;
d) Difusão da informação;
e) Avaliação do processo de planejamento;
f) Ação

A primeira e última fase do ciclo tem um caráter intermitente, isto é, ocorrem em

períodos específicos na empresa construtora, seja por ocasião do lançamento de
novos empreendimentos, término da construção ou de etapa importante da obra. Já as
fases intermediárias formam um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa
de produção.
 17

Figura 01 – As fases do ciclo de planejamento (SANTOS, 2007)

Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 01, percebe-se

que existe um ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de informações
sobre o sistema que está sendo controlado. Essas informações são processadas na
etapa de preparação dos planos e difundidas para as entidades que delas necessitam.
A partir destas informações, são geradas ações que possibilitam o cumprimento das
metas fixadas. São, então, coletadas novamente informações sobre o sistema
controlado, objetivando a identificação de possíveis desvios nas metas dos planos e
suas causas. Mais uma vez, as informações são processadas, os planos são
reformulados e difundidos.

a) Preparação do processo de planejamento

Nesta primeira etapa, são tomadas decisões relativas ao horizonte e ao nível de

detalhes do planejamento, freqüência de replanejamento e grau de controle a ser
efetuado. Entende-se por horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a
preparação do plano e a realização da ação inerente às metas fixadas naquele plano.
Essas decisões são relativas aos planos que são necessários no processo de
planejamento, como os mesmos são utilizados, seu grau de detalhamento, as técnicas
mais apropriadas para sua construção, quando os mesmos devem ser preparados,
dentre outras (SANTOS, 2007).

b) Coleta de informações

Na segunda etapa, ocorre a coleta das informações necessárias para se realizar

o planejamento. Essas informações incluem, geralmente, contratos, plantas,
especificações técnicas, descrição das condições do canteiro e ambientais, tecnologia
 18

a ser utilizada, viabilidade de terceirização ou não de processos, índices de

produtividade, dados de equipamento e metas estabelecidas pela alta gerência.
Iniciada a construção, o processo de reunião de informações continua, mas a partir
desse ponto com ênfase nos recursos consumidos e metas alcançadas.
Essa fase tem como objetivo a redução da incerteza através de uma abordagem
na qual, inicialmente, se deve procurar selecionar, de forma sistemática, as
informações necessárias à execução do processo produtivo. Contudo, a maior
deficiência desta fase é o fato de que a incerteza não é normalmente considerada.

c) Preparação de planos

A etapa que recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em

empresas de construção é, normalmente, a de preparação dos planos. Dessa forma, é
importante, então, que seja realizada uma análise crítica da utilização das técnicas
utilizadas nesta fase.
Alguns profissionais utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM1, porém, em uma
pesquisa realizada na grande Porto Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de
construção de pequeno porte utilizavam técnicas de rede (FRUET e FORMOSO,
1993). Nesta pesquisa, foram colocados como principais fatores para a não utilização
destas técnicas, sua dificuldade, desconhecimento e percepção de que não se aplica à
construção civil.

d) Difusão da informação

Esta etapa do planejamento apresenta três principais problemas. O primeiro se

deve ao fato de que algumas pessoas podem impor obstáculos à sua implantação. O
segundo refere-se à grande quantidade de informações organizadas em um formato
não apropriado. O terceiro é a existência de dois sistemas de informações paralelos
para o gerenciamento do empreendimento, o tático e o operacional. No tático, o
sistema é formal e situa-se no escritório central da empresa construtora. No
operacional, existe no canteiro de obras um sistema de informação informal e um de
decisão que ditam, no curto prazo, a execução da construção (SANTOS, 2007).

1
As técnicas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de
projetos por volta de 1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM seja
utilizado corriqueiramente como uma única técnica. Estas técnicas de planejamento consistem em uma
rede com “setas” que representam as atividades e eventos de um projeto.
 19

e) Avaliação do processo de planejamento

Corresponde à avaliação de todo processo de planejamento, que deve ocorrer

ao término da construção ou, ainda, durante a própria execução caso haja mudanças
substanciais nas metas estabelecidas nos planos.

f) Ação

Durante a fase de ação o progresso da produção é controlado e monitorado, e as

informações resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e
preparar relatórios sobre o desempenho da produção.

4.3.2. Planejamento vertical

O planejamento é feito em todos os níveis gerenciais da organização. Devido às

grandes incertezas presentes no processo construtivo, o grau de detalhamento deve
variar de acordo com os níveis do planejamento, obedecendo ao objetivo a que se
destina.
De acordo com o detalhamento o planejamento vertical pode ser dividido em três
níveis:
 Nível estratégico - define a estratégia geral do projeto, do início ao fim,
envolvendo todas as áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e
outros documentos de projeto, um cronograma geral;
 Nível tático - onde será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados
no nível estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a
alimentação do nível operacional;
 Nível operacional - onde serão desenvolvidos detalhamentos de cada área ou
especialidade, em nível de individualização de ações ou recursos necessários.

Figura 02 – Níveis verticais de planejamento (SANTOS, 2007)

 20

Geralmente o planejamento no nível estratégico é de longo prazo e apresenta

um grau de detalhamento menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir
grande marcos do projeto. Ele descreve o trabalho a ser executado através de metas
gerais. Por sua vez, o nível operacional é um planejamento de curto prazo e deve
apresentar um detalhamento maior que o tático, já que se destina a execução
individualizada das tarefas. O nível tático é um planejamento de médio prazo e deve
ter detalhamento intermediário, para permitir a ligação entre os planejamentos
estratégico e operacional.

4.4. Métodos de planejamento

GEHBAUER (2002) salienta que planejar a execução de uma obra significa

ordenar a realização das atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua
seqüência e dentro dos intervalos de tempo previstos para elas.
Estas atividades podem ser planejadas segundo três métodos principais:
 produção em seqüência;
 produção simultânea;
 produção em linha / trabalho cadenciado.

a) Produção em seqüência

No método de produção em seqüência uma equipe de trabalho, geralmente

mista, realiza os trabalhos de uma etapa um após o outro. Como nesta forma de
execução, os prazos obrigatórios são determinados geralmente por fatores técnicos
(por exemplo, o tempo de cura do concreto), o trabalho durante o planejamento é
relativamente simples. Porém, a organização das atividades na produção seqüencial
não se mostra ideal no que diz respeito ao desenvolvimento dos custos, tempo de
construção e utilização dos recursos. Portanto, a utilização deste método de produção
só é recomendada em determinados casos, como, por exemplo: em etapas de
trabalho pouco volumosas, prazos de construção não muito curtos, quando a
seqüência das atividades não permite outra forma de desenvolvimento (do ponto de
vista técnico) e quando o espaço da obra for limitado ou o tamanho da equipe de
trabalho não permitir outro procedimento (GEHBAUER, 2002).
 21

b) Produção simultânea

Neste método de produção são usadas diversas equipes de trabalho ao mesmo

tempo, geralmente mistas, em uma mesma etapa de produção, ou em etapas de
produção paralelas. Com isto é possível diminuir significativamente o tempo de
construção. Este planejamento, embora seja mais trabalhoso para a equipe, permite
obter um aproveitamento otimizado dos recursos disponíveis (maior aproveitamento da
capacidade dos equipamentos e das instalações do canteiro) reduzindo-se assim os
custos indiretos. Entretanto, o processo de produção simultânea só deve ser utilizado
quando: as dimensões do projeto e das etapas de produção são suficientemente
grandes, há mão-de-obra suficiente e que a utilização intensa dos recursos tenha sido
adequadamente planejada (GEHBAUER, 2002).

c) Produção em linha / trabalho cadenciado

São formas de produção seqüencial onde ocorrem interrupções obrigatórias no

processo, porém, essas interrupções são dispostas de forma organizada. Neste caso,
cada atividade é executada por uma equipe especializada, ou várias atividades são
executadas por equipes semi-especializadas, uma após a outra em intervalos pré-
determinados.
O desenvolvimento de um processo contínuo, sem delimitação clara das etapas
de construção é denominado produção em linha; e processos escalonados em etapas
de produção delimitadas são denominados trabalhos cadenciados. Na construção de
edifícios o método que corresponde ao processo de execução, é o trabalho
cadenciado. O objetivo desse método é diminuir ao máximo possível os custos de
produção, através da utilização contínua dos recursos disponíveis, com intervalos tão
curtos quanto possível.
GEHBAUER (2002), diz que de acordo com o recurso utilizado pode-ser ter as
seguintes formas de trabalho cadenciado:

 operação sincronizada - o rendimento é igual em todas as atividades, ou seja,

todas as etapas são executadas simultaneamente e apresentam a mesma duração
em suas execuções. Neste tipo de trabalho cadenciado todas as atividades da obra
deverão ter o mesmo tempo de duração;
 22

Figura 03 – Trabalho cadenciado com operação sincronizada. (GEHBAUER, 2002)

 operação interrompida - quando o desempenho de uma atividade é dentro de

uma etapa, por motivos tecnológicos (técnicas construtivas), é muito maior que o
das outras. Quando uma atividade é realizada em um tempo muito menor que
outras atividades paralelas, a equipe que a executa interrompe seus trabalhos por
um período de tempo (t) para realizar outros serviços da obra (equipe B no exemplo
da fig. 04).

Figura 04 – Trabalho cadenciado com operação interrompida. (GEHBAUER, 2002)

 operação com revezamento - são realizadas duas ou mais atividades

consecutivas por uma equipe semi-especializada para aproveitar tempo (equipe
B/C, no exemplo da fig. 05);
 23

Figura 05 – Trabalho cadenciado com revezamento. (GEHBAUER, 2002)

 operação em saltos - quando, por motivos tecnológicos, for necessário manter

um certo intervalo de tempo entre duas atividades que são executadas por uma
mesma equipe (equipe B/C, no exemplo da fig. 06). Como por exemplo, a
concretagem de uma laje e a posterior retirada das fôrmas e dos escoramentos.

Figura 06 – Trabalho cadenciado com operação em saltos. (GEHBAUER, 2002)

4.5. Estrutura analítica do projeto - EAP

Segundo NOCÊRA (2007), a EAP - Estrutura Analítica do Projeto é uma síntese

estrutural do projeto, ou seja, a divisão das atividades em níveis que permitam o
controle.
 24

Sendo assim a EAP é a primeira ferramenta de gerenciamento do projeto. Ela

pode ser representada por um diagrama, onde é possível observar uma síntese da
divisão das atividades.
Normalmente, a EAP é estruturada de cima para baixo, de forma que,
identificam-se primeiro as grandes fases ou áreas do projeto promovendo um
detalhamento até o último grau desejado, quase sempre o de tarefa individualizada.
NOCÊRA (2007) exemplificou que em na implantação de uma nova fábrica,
podemos ter a seguinte decomposição (parcial) do trabalho:

Figura 07 - Diagrama da implantação de uma fabrica. (NOCÊRA, 2007)

Observa-se, no exemplo em questão, que é somente no 6º nível que obtemos

tarefas terminais, sendo possível exercer controle sobre as mesmas. Para cada tarefa
desse nível podemos determinar a quantidade do serviço, a duração e os recursos
necessários, como por exemplo:

 Concreto Quantidade .................... 2,20 m³

Duração ......................... 1 dia
Recursos ........................ 4 serventes + 1 pedreiro
 25

Com essa decomposição se torna possível a execução de uma programação

detalhada e perfeitamente “controlável”, o que trás um benefício importante para o
gerenciamento do empreendimento.
Segundo NOCÊRA (2007), os seguintes passos descrevem o processo geral
para desenvolvimento da EAP:
 Identificar o produto final do projeto. O que deve ser providenciado para o
sucesso do projeto? Uma revisão detalhada do escopo, das especificações e
documentos do projeto é fundamental para assegurar consistência entre a EAP e os
requisitos do projeto;
 Definir as maiores necessidades do projeto, como por exemplo, serviços de
engenharia;
 Decompor as maiores necessidades do projeto em níveis de detalhamento que
possibilitem o gerenciamento e o controle integrados;
 Rever e refinar a EAP até que a equipe do projeto concorde que o
planejamento pode ser executado com sucesso e a execução e o controle venham a
produzir o resultado desejado.

4.6. Planejamento de tempos

O planejamento de tempos na construção civil trata-se basicamente da

elaboração de cronogramas para execução da obra.
O tempo de duração de um projeto é um dos elementos fundamentais para o seu
planejamento. A duração de cada uma das atividades que compõem o projeto é que
determina o tempo total de duração do mesmo.
O tempo de duração de cada atividade é determinado de acordo com o tipo e a
quantidade de serviço que a compõe, bem como da produtividade da mão-de-obra que
a executa, admitindo-se, inicialmente que a mão-de-obra, os tipos e quantidade de
materiais, equipamentos e outros recursos necessários para execução estarão
disponíveis tempestivamente.
Segundo SANTOS (2007), a duração de uma atividade é dada por:

DA = QA x PMO

Onde “DA” é a duração de uma determinada atividade, “QA” a quantidade de

serviço a ser executado na atividade e “PMO” a produtividade da mão-de-obra que a
executa.
 26

Estes tempos de duração são estimados e representados por cronogramas

definidos no planejamento. Tais cronogramas têm a função de alimentar a
programação e o controle da obra.
Quando os prazos são definidos dessa forma, na verdade esta se alocando o
recurso mão-de-obra às atividades. Isto acontece devido a mão-de-obra ser um dos
dois recursos mais presentes em todas as atividades do projeto.
O tempo total estimado para a duração do projeto pode ser representado na
forma de um cronograma. No planejamento utiliza-se o cronograma em rede (redes de
precedência) e o cronograma em barras.

4.6.1. Redes de precedência PERT/CPM

Também chamadas de cronogramas de rede ou redes de planejamento, as

redes de PERT/CPM se fundamentam na decomposição do projeto em atividades
interligadas formando uma malha. São basicamente técnicas de planejamento que
consistem de uma rede com “setas” que representam as atividades e eventos de um
projeto.
O CPM - Critical Path Method (Método de Caminho Crítico), foi desenvolvido em
1956 pela empresa americana DuPont para planejamento e controle de projetos de
engenharia. O CPM é formado por uma rede com “setas” que representam as
atividades.
O PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e
Análise Técnica), foi criado pela Marinha Norte Americana em 1957. O objetivo era
planejar e controlar a construção do submarino Polaris. O PERT trata de uma rede
com setas e nós que representam, respectivamente, as atividades e os eventos.
O Diagrama de precedência, também conhecido como Diagrama de Blocos foi
desenvolvido pelo francês Roy. O Diagrama de Blocos é uma ferramenta muito
utilizada no gerenciamento de projetos. Incorporando algumas técnicas do PERT e do
CPM, ele consiste basicamente de blocos representativos das atividades ligados por
setas que indicam as dependências entre elas.
Para elaboração de uma rede PERT/CPM é preciso seguir alguns passos:

a) O primeiro passo é elaborar uma lista contendo todas as atividades do

projeto, a ordem de execução, as atividades precedentes e a duração estimada como
mostra o exemplo da tabela 01.
 27

Tabela 01 – Lista de atividades, atividades precedentes e duração estimada.

Atividades Duração Estimada

Atividade Descrição
Precedentes (semanas)
A Escavação - 2
B Fundação A 4
C Paredes B 10
D Telhado C 6
E Encanamento Exterior C 4
F Encanamento Interior E 5
G Muros D 7
H Pintura Exterior E,G 9
I Instalação Elétrica C 7
J Divisórias F,I 8
K Piso J 4
L Pintura Interior J 5
M Acabamento Exterior H 2
N Acabamento Interior K,L 6
Fonte: Hillier e Liebarman 1988

b) Feito isso, inicia-se a construção da rede. A partir da lista de atividades e das

relações de precedências a rede pode ser facilmente construída. Para isto, dado uma
atividade (nó), basta procurar na lista quais atividades são suas precedentes. Por
exemplo, na rede da fig. 08, a atividade J possui como precedentes as atividades F e I,
as quais devem ser orientados por setas, indicando assim a precedência.

Figura 08 - Rede PERT / CPM. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988)

Através da análise da rede obtemos informações cruciais para o planejamento do

projeto, como o tempo total necessário para sua finalização sem atrasos e quais
atividades podem sofrer atrasos sem comprometer a duração total.
 28

c) Após montada a rede faz-se a verificação do caminho crítico. Um caminho é

uma rota seguindo as setas a partir do nó inicio até o nó fim. O comprimento desse
caminho é a soma das durações das atividades do caminho.
Na rede da figura 8 existem 6 caminhos, que são dados na tabela abaixo:

Tabela 02 - Caminhos e suas durações.

Caminho Duração (semanas)

Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31
Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42
Fonte: Hillier e Liebarman 1988

Como mostra a figura 09 o caminho com o maior comprimento é o caminho

crítico, uma vez que, todos os outros caminhos deverão alcançar o nó fim antes do
caminho crítico.
As atividades sobre este caminho são chamadas de atividades críticas, ou seja,
qualquer atraso em uma dessas atividades irá atrasar a duração total do projeto. Já as
demais atividades se sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração do
projeto.

Figura 09 - Rede PERT / CPM com caminho crítico. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988)

d) Definido o caminho crítico dá-se inicio à programação das atividades. Na

técnica PERT/CPM a programação das atividades consiste em determinar em que
tempo uma atividade deve começar e terminar.
A princípio, o tempo de duração de uma atividade deveria ser igual ao tempo
final da atividade precedente. No entanto atividades que possuem 2 ou mais
 29

precedentes necessitam que todas estas estejam concluídas para dar início a
atividade em questão. Já para as atividades não críticas, o tempo inicial não precisa
ser necessariamente igual ao tempo final de sua precedente, uma vez que, esta
atividade possui uma folga.

4.6.2. Cronograma de barras

Principalmente pela fácil visualização que oferece, o cronograma de barras,

também chamado de Gráfico de Gantt, é uma das ferramentas de planejamento mais
utilizadas em projetos. Basicamente o cronograma de barras é uma forma de
representar as atividades com suas pendências e distribuí-las em um intervalo de
tempo.

Figura 10 - Cronograma de barras / Gráfico de Gantt. (NOCÊRA, 2007)

Esse tipo de cronograma apresenta algumas vantagens como a facilidade de

visualização, entendimento e aplicação. A principal desvantagem é não mostrar com
clareza a interdependência entre as atividades.

4.6.3. Curva “S”

A curva “S” é uma representação do projeto que permite visualizar o ritmo de

andamento da obra.
Com experiências anteriores as empresas envolvidas em gerenciamento de
projetos observaram que a evolução da execução dos serviços não se dava de forma
linear e sim conforme uma Curva de Gauss. Assim, essa evolução apresentava um
inicio lento, uma fase de crescimento rápido e uma fase de término lenta.
 30

A fase inicial apresenta uma execução lenta devido a esta ser uma fase de
reconhecimento do projeto e de suas necessidades, assim como pelos poucos
recursos presentes e a baixa sinergia entre o pessoal envolvido. Após esta fase inicia-
se uma fase de rápido crescimento, devido ao quase total conhecimento das etapas e
necessidades do projeto, bem como a alta sinergia entre o pessoal envolvido. Por fim
tem-se uma fase de término lenta que apresenta a utilização de poucos recursos e o
natural desgaste mútuo entre o pessoal envolvido (NOCÊRA, 2007).

Figura 11 - Curva “S”. (NOCÊRA, 2007)

4.6.4. Cronogramas

O cronograma é uma representação gráfica da execução do projeto. Nele estão

inseridos informações sobre as atividades que deverão ser executadas e os prazos
para execução dessas atividades, dispostas de uma forma lógica, para que o projeto
termine dentro de condições previamente estabelecidas.
GEHBAUER (2002) salienta que para a elaboração do cronograma são
necessários diversos níveis de informação. Como as condições de trabalho previstas
para a execução da obra não podem ser completamente avaliadas na fase inicial do
planejamento, o grau de precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento,
ou seja, verifica-se que os dados iniciais mostram-se cada vez mais imprecisos.
Por este motivo, um cronograma para ser coerente, deve ser elaborado em três
níveis:
 Cronograma geral - delimita somente as etapas de execução mais importantes
e define para isto, prazos gerais;
 Cronograma detalhado - indica com maior precisão cada etapa de trabalho e
suas respectivas atividades;
 31

 Controle durante a execução e adaptação - corrige e adapta os desvios

ocorridos em relação ao cronograma geral.
Na construção civil os cronogramas mais utilizados geralmente são o
cronograma de mão-de-obra e o cronograma de materiais e equipamentos.

4.6.4.1. Cronograma de mão-de-obra

Para a elaboração do cronograma de mão-de-obra devem-se, levar em conta os

tipos e quantidades de serviços para cada atividade, a elaboração de um quadro de
cálculo efetivo de mão-de-obra e a disposição de um cronograma de execução do
projeto detalhado, apresentado na forma de um gráfico de barras, mostrando os
prazos de execução das atividades e respectivos serviços. Esse cronograma permite o
melhor aproveitamento e otimização no dimensionamento da mão-de-obra.
Segundo GOLDMAN (1999) o cronograma de mão-de-obra pode ser elaborado
de acordo com a atividade a ser executada (tabela 03) ou pela categoria da mão-de-
obra (tabela 04).
Tabela 03 - Cronograma de mão-de-obra por atividade.

Período
Atividade Categoria Unidade
1 2 3 4
Estrutura Servente unid. 8 8 8 3
Carpinteiro unid 5 5 5 2
Pedreiro unid. 2 2 2 1
Armador unid. 2 2 2 1
Fonte: Goldman 1999

Tabela 04 - Cronograma de mão-de-obra por categoria.

Período
Categoria 1 2 3 4
Quant. Hh Quant. Hh Quant. Hh Quant. Hh
Carpinteiro 5 1200 5 1200 5 1200 2 480
Pedreiro 2 480 2 480 5 1200 4 960
Servente 2 480 2 480 2 480 1 240
Armador 8 1920 8 1920 10 2400 5 1200
TOTAL 17 4080 17 4080 22 5280 12 2880
Fonte: Goldman 1999

4.6.4.2. Cronograma de materiais e equipamentos

De acordo com LIMMER (1997), a elaboração de um cronograma de materiais

deve seguir os seguintes passos como: relacionar todas as atividades dessa fase do
 32

projeto; relacionar todos os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade;

distribuir a quantidade de cada tipo linearmente, trapezoidalmente ou
percentualmente; analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos previstos;
montar o cronograma, indicando por período de consumo ou pela data de entrega dos
lotes, a quantidade de material necessária.
O cronograma de equipamentos trata dos equipamentos que auxiliam a
construção. Para elaborar este cronograma levanta-se no cronograma físico o tempo
que cada equipamento será utilizado. Neste momento devem estar definidos o método
e os processos de execução, para viabilizar a alocação de equipamentos e
operadores. As informações são separadas por tipo de equipamentos mobilizados
(LIMMER, 1997).
Este tipo de cronograma permite o melhor aproveitamento e otimização do
canteiro de obras e da programação financeira do empreendimento.

4.7. Planejamento de recursos

O planejamento de recursos está estreitamente relacionado com o planejamento

dos prazos de execução dos serviços, pois o volume de recursos necessários e a
duração da disponibilização destes podem ser deduzidos com base no cronograma.
Segundo GEHBAUER (2002), um planejamento de recursos deve apresentar
informações sobre o momento e a quantidade em que serão necessários os seguintes
recursos no canteiro de obras:
 mão-de-obra;
 recursos operacionais;
 materiais de construção;

4.7.1. Planejamento de mão-de-obra

O planejamento da mão-de-obra é uma tarefa que exige muito conhecimento,

pois ele está sujeito à limitação de recursos e de espaço físico. Sendo assim, faz-se
necessária uma coordenação, feita com a devida antecedência do planejamento com
o setor de recursos humanos. Deve-se tentar obter um aproveitamento contínuo da
mão-de-obra. De acordo com o histograma da figura 11, a quantidade de
trabalhadores deve ser pouco a pouco aumentada a partir do inicio da obra e
diminuída perto da fase final. Também devem se ter atenção especial neste
planejamento outros critérios que podem influenciar na quantidade de mão-de-obra
 33

disponível, como períodos de férias, fins de semana e feriados, más condições do

tempo ou falta de operário por motivo de doença (GEHBAUER, 2002).

Figura 12 - Histograma de recursos humanos de uma obra. (GEHBAUER, 2002)

Definido o quadro de recursos necessários, deve-se, em conjunto com o

departamento de pessoal, definir a quantidade de mão-de-obra que será empregada
na obra. Freqüentemente é necessário, e também racional, a divisão da mão-de-obra
em grupos segundo a categoria (operários e pessoal de supervisão) ou segundo as
profissões (oficial, servente, operadores de máquinas, carpinteiros, encanadores, etc).
O planejamento de mão-de-obra pode ser apresentado sob a forma de
histograma (figura 11) que, na maioria das vezes é apresentada junto com o
cronograma. No departamento de pessoal da empresa devem ser desenvolvidos e
apresentados quadros de planejamento de pessoal, que permitam uma coordenação
geral sobre todos os canteiros de obra da empresa. A partir dessas informações faz-se
o dimensionamento definitivo da mão-de-obra, decidindo-se também sobre a
necessidade de deslocamento de operários para as atividades dos diversos canteiros,
e qual será este deslocamento.
Além do levantamento da mão-de-obra necessária, deve ser feita também a
coordenação das atividades a serem realizadas por essa mão-de-obra.
Em obras de pequeno e médio porte, a estrutura de organização da obra é feita
de acordo com a estrutura e capacidade da empresa construtora. Já no caso de
projetos de grande porte e maior complexidade são principalmente os requisitos da
própria obra que definem a organização do pessoal.
Além disso, é também muito importante para os dirigentes da obra a definição
clara das responsabilidades e tarefas daqueles que atuam na mesma.
 34

Para isso, GEHBAUER (2002), afirma que deve-se levantar as atribuições que
são preponderantemente de chefia (definição e formulação de objetivos, controle
contínuo dos resultados, etc.) assim como as técnico-administrativas (medidas de
segurança contra acidentes, relatórios diários, semanais e mensais, etc.).

4.7.1.1. Produtividade da mão-de-obra

SOUZA (2005), afirma que a produtividade da mão-de-obra, do ponto de vista

físico, pode ser definida como a eficiência (e, na medida do possível, a eficácia) na
transformação do esforço dos trabalhadores em produtos de construção (a obra ou
suas partes).
Ainda segundo SOUZA (2005), dentro de uma abordagem analítica, a
produtividade da mão-de-obra pode ser vista, além de globalmente para o edifício,
parcialmente para cada uma de suas partes. Assim, é possível analisar a
produtividade nos vários serviços que compõem o edifício como um todo, sendo
possível discutir a produtividade nos serviços de fôrmas, armação, revestimento,
concretagem, etc.
Índices de produtividade indicam o número de horas de trabalho por unidade
produzida. Eles apresentam unidades usuais no levantamento do tempo gasto em
atividades com alto emprego de mão-de-obra. Como na construção de edifícios,
grande parte das atividades é realizada com grande emprego de mão-de-obra, são
utilizados quase que exclusivamente índices de produtividade na elaboração do
cronograma.
Existe ainda o índice de rendimento, ou de desempenho, que fornecem a
quantidade produzida por unidade de tempo. Em geral este índice se refere ao
desempenho de máquinas e equipamentos, como grua e bomba de concreto.
Segundo GEHBAUER (2002), esses índices de produtividade e rendimento
podem ser determinados através de:
 registros sistemáticos do uso de insumos e dos cálculos efetuados
posteriormente à execução da obra;
 pesquisas sobre o processo de construção, com coleta de dados das
atividades;
 orçamentistas, planejadores e gerentes de obras experientes, os quais podem
fazer estimativas de índices de produtividade de equipes de trabalho com relativa
precisão;
 índices tirados de literatura especializada, os quais são os menos precisos de
todos, pois geralmente os rendimentos são dados dentro de uma margem de variação,
 35

além de que as condições de produção consideradas no levantamento destes índices

raramente ocorrem na prática.
É recomendável que o índice de produtividade considere um valor mínimo, médio
e máximo, para que a empresa possa se situar no mercado e observar onde seus
indicadores se enquadram. O objetivo é que o valor de homem-hora por metro
quadrado (Hh/m²) se aproxime do valor mínimo.

Figura 13 - Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. (SANTOS, 2007)

O valor da produtividade dependerá de fatores como: grau de detalhamento do

serviço, complexidade, qualificação da mão-de-obra, organização do canteiro,
ergonomia, equipamentos e ferramentas apropriadas, projeto, balanceamento da
equipe, trabalho em local pouco iluminado e assim por diante.
Para o cálculo da produtividade deve-se levar em consideração o maior número
de fatores que exercem influência no processo produtivo. Deste modo quanto maior for
o número de dados considerados mais este índice estará próximo da realidade.
A equação para o cálculo da produtividade pode ser dada por:

PO = (EQ x HG) / QS

Onde “EQ” é o numero de operários da equipe, “HG” corresponde ao tempo, em

horas, gasto para executar o serviço e “QS” a quantidade de serviço. Dependendo da
superfície e do material a unidade final poderá ser Hh/m², Hh/m³, Hh/kg, Hh/m.

4.7.1.2. Efeito aprendizado

Ocorre quando uma mesma etapa de produção se repete inúmeras vezes,

criando um efeito de treinamento da mão-de-obra que leva a um aumento da
produtividade durante o decorrer destas repetições (figura 14). Isto acontece porque
há um maior conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a executar.
 36

Figura 14 - Gráfico do efeito aprendizagem. (SANTOS, 2007)

Além das repetições, outros fatores influenciam no efeito aprendizado como:

grau e dificuldade do trabalho, composição da equipe, duração do trabalho conjunto
dos operários de uma equipe, interrupção no processo de execução e nível de
preparação das atividades.
Segundo SANTOS (2007), o efeito aprendizado gera um aumento de cerca de
50% e ainda causa uma redução do tempo gasto para execução do serviço. Em
atividades mais complexas os valores dessa redução são ainda maiores.

4.7.1.3. Dimensionamento da mão-de-obra

O primeiro passo para o dimensionamento da mão-de-obra é definir as equipes

de trabalho ou de equipamentos que serão necessárias para execução de um serviço.
Estas equipes de trabalho podem ser:
 Mistas - a equipe mista é formada por um grupo de diversos trabalhadores que
realizam vários tipos de atividades. Este grupo é responsável por realizar uma etapa
de produção e pode ser formado, por exemplo, por pedreiros, armadores, carpinteiros
e serventes. O tamanho e a combinação da equipe deve ser compatível com o projeto
em questão. Uma equipe mista pode ser formada por até 20 operários, dirigidos por
um supervisor e um contramestre.
O desempenho de uma equipe, após a retirada ou inclusão de operários, pode
ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações,
que possam ocorrer na equipe durante a execução, faz com que o planejamento das
atividades de cada operário se torne mais fácil. Porém, é desfavorável no caso em que
necessita de mão-de-obra especializada ou quando a demanda dessa varia em etapas
diferentes de uma única atividade. O efeito aprendizado neste grupo é quase nulo;
 37

 Especializadas - a equipe é formada por profissionais que realizam sempre as

mesmas atividades. Neste tipo de equipe pode haver um aumento de produtividade, já
que, o trabalho é dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa.
Geralmente as equipes são pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com utilização
reduzida de serventes.
O efeito aprendizado neste tipo de equipe é alto, conseqüência da repetição das
tarefas que gera um aumento na produtividade. Porém, o uso desse tipo de equipe
exige uma coordenação e um planejamento das atividades mais detalhados, sendo
essa sua principal desvantagem;
 Mecanizadas - neste tipo de equipe a produtividade é determinada
principalmente em função da utilização de equipamentos. Devido ao alto grau de
mecanização este tipo de equipe praticamente não existe na construção civil.
Após definidas as equipes pode-se calcular o índice de produtividade desta
equipe e assim dimensionar a quantidade de mão-de-obra.
A quantidade de mão-de-obra é obtida pela equação:

MO = (PO x QS) / D

Onde “MO” é a quantidade de mão-de-obra (homens), “PO” é a produtividade da

mão-de-obra que a executa, “QS” é a quantidade de serviço a ser executado e “D” é a
duração de uma determinada atividade, em horas ou em dias. Considera-se a jornada
de trabalho com 8,8 h/dia.
Quando se utiliza equipamentos, a quantidade de mão-de-obra deve ser tal que
o rendimento da equipe não deve ultrapassar o rendimento do equipamento.

4.7.2. Planejamento de recursos operacionais

Os recursos operacionais são todas as máquinas, equipamentos, materiais

auxiliares (fôrmas, andaimes, etc.), e todos os equipamentos e instalações
permanentes de um canteiro de obra (ferramentas, pequenos aparelhos, almoxarifado,
etc).
O planejamento de recursos operacionais está estreitamente ligado não só com
o planejamento da execução da obra (que levanta todo o equipamento, maquinário e
material auxiliar necessário), mas também com o planejamento do canteiro de obras,
onde é determinada a quantidade e o tamanho de seus equipamentos e instalações.
Deve ser feita uma lista de necessidades para aquisição destes meios de
produção. Esta lista deve-se dividir em equipamentos permanentes do canteiro de
 38

obras e equipamentos e máquinas cujo emprego é temporário. Assim é possível

decidir sobre a disponibilização dos recursos operacionais para uma determinada
obra, no momento em que estes forem necessários. Da mesma forma, é possível
informar, quando estes recursos não serão mais utilizados nesta obra.

4.7.3. Planejamento de materiais de construção

GEHBAUER (2002) diz que um planejamento detalhado da disponibilidade de

materiais de construção só se faz necessário em casos muito especiais, como:
 em obras de grande porte, onde se tem uma demanda de grandes volumes de
material, e muitas vezes de forma acumulada;
 em obras que se tem dificuldades de fornecimento de materiais, tornando
necessário seu armazenamento a longo prazo;
Geralmente é suficiente determinar a demanda total de material com um nível
médio de precisão, e fechar contratos com os fornecedores, antes do início da obra e
com a devida antecedência, especificando as condições gerais de fornecimento.

4.8. Planejamento de custos

Independente da localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma obra

é uma atividade econômica, portanto, o aspecto custo reveste-se de especial
importância.
Na construção civil o planejamento de custos consiste basicamente na
elaboração de orçamentos. Um orçamento bem elaborado é um fator primordial para
um resultado lucrativo e o sucesso do empreendimento. Quando o orçamento é
malfeito fatalmente ocorrem imperfeições e possíveis frustrações de custo e prazo,
levando, o empreendimento, muitas vezes ao fracasso.

4.8.1. Orçamentação

A orçamentação é basicamente um exercício de previsão. São muitos os itens

que influenciam e contribuem para o custo de um empreendimento. A técnica
orçamentária envolve a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização
de uma grande série de itens, requerendo, portanto, muita atenção e habilidade
técnica. Como o orçamento é elaborado antes da construção do produto, muito estudo
deve ser feito para não deixar lacunas na composição de custos, nem considerações
descabidas.
 39

Geralmente, um orçamento é determinado somando-se os custos diretos (mão-

de-obra de operários, material, equipamentos) e os custos indiretos (equipes de apoio,
despesas gerais do canteiro de obras, taxas) e por fim adicionam-se os impostos e
lucro, para se chegar ao preço final.
Por basear-se em previsões, todo orçamento é aproximado. Por mais que todas
as variáveis sejam ponderadas, há sempre uma estimativa associada. O orçamento
não tem que ser exato, porém tem que ser preciso.
A aproximação de um orçamento está embutida, por exemplo, na produtividade
adotada para as equipes de trabalhadores, nas variações de preços dos insumos, no
percentual adotado de perdas e desperdício de materiais, na produtividade de
equipamentos, imprevistos, entre outros fatores.
Uma importante característica observada no orçamento é a especificidade que
ele apresenta. Cada orçamento é único, por exemplo, o orçamento de uma casa que
será construída na cidade São Paulo será diferente do orçamento desta mesma casa
se ela for construída na cidade de Barretos.
Outra característica do orçamento é a temporalidade, ou seja, um orçamento que
foi elaborado tempos atrás já não é válido hoje. Isto se deve, principalmente, a
flutuação no custo dos insumos ao longo do tempo, criação ou alteração de impostos e
encargos, evolução dos métodos construtivos, entre outros.
Segundo MATTOS (2006), o orçamento não se resume à definição do custo da
obra, ele tem uma abrangência muito maior, servindo de subsídio para outras
aplicações, tais como:
 levantamento dos materiais e serviços;
 obtenção de índices para acompanhamento;
 dimensionamento de equipes;
 capacidade de revisão de valores e índices;
 realização de simulações;
 geração de cronograma físico-financeiro;
 análise de viabilidade econômico-financeira.

4.8.2. Tipos de orçamentos

O orçamento pode ser definido de acordo com seu grau de precisão e do

conteúdo dos dados do projeto em questão:
 40

a) Orçamento por estimativas – este tipo de orçamento é realizado quando a

pouca disponibilidade de tempo para o cálculo dos custos para tomadas de decisões
empresariais e pela pouca disponibilidade de dados técnicos relativos ao projeto.
Geralmente este tipo de orçamento é elaborado a partir de índices sobre o custo
unitário do metro quadrado de construção. Estes índices são obtidos através de
revistas técnicas especializadas, por empresas de consultoria, por experiências de
empreendimentos executados anteriormente ou através dos sindicatos estaduais da
construção civil.
Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais
ou menos quarenta por cento, uma margem considerada alta, mas que pela falta de
informações podem induzir estas diferenças.

b) Orçamento preliminar – a elaboração do orçamento preliminar busca

detalhar os quantitativos e custos dos serviços de construção embora nem todos os
projetos e informações estejam completos.
A estimativa é feita com base no levantamento das quantidades, dos serviços, e
na obtenção dos preços unitários dos serviços de construção.
Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais
ou menos vinte por cento.

c) Orçamento detalhado – a elaboração deste tipo de orçamento busca detalhar

quantitativos e custos de todos os serviços de construção com alto nível de precisão e
baixo grau de imprevistos. Para este tipo de orçamento é necessário que se tenha
informações completas sobre o empreendimento.
A elaboração do trabalho se dá com base no levantamento das quantidades e na
obtenção dos preços unitários de construção.
Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais
ou menos dez por cento.

4.8.3. Elaboração de orçamentos

Esquematicamente a elaboração de orçamentos engloba três grandes etapas de

trabalho: estudo das condicionantes (condições de contorno), composição de custos e
fechamento do orçamento (MATTOS, 2006).
 41

Figura 15 – Etapas da orçamentação. (MATTOS, 2006)

4.8.3.1. Estudo das condicionantes (condições de contorno)

Todo orçamento se baseia em um projeto, a partir dele serão identificados os

serviços constantes da obra com suas respectivas quantidades, o grau de interferência
entre eles, a dificuldade relativa de realização das tarefas, etc.
De acordo com MATTOS (2006) esta fase de estudo das condicionantes engloba
os seguintes passos:

 leitura e interpretação dos projetos e especificações técnicas ;

 leitura e interpretação do edital (se existir);
 visita técnica ao local onde será realizada a obra.
 42

4.8.3.2. Composição de custos

A composição de custos de um determinado serviço de construção é a união de

todos os insumos, ou seja, materiais, mão-de-obra e meios de produção que atuam
diretamente nesta atividade.
As composições de custos foram desenvolvidas no sentido de facilitar e agilizar
o trabalho do orçamentista. Para isto, é necessário seguir as seguintes etapas para a
elaboração de uma composição de custos:

a) identificação dos serviços - nesta etapa todos os serviços necessários à

realização da obra devem ser levantados. Durante esta etapa o profissional
encarregado da elaboração do orçamento deve ter atenção redobrada, pois a exclusão
de algum serviço da obra pode comprometer o orçamento.

b) levantamento de quantitativos - após identificar os serviços é necessários

quantificá-los. Esta quantificação deve ser determinada com base nos desenhos
fornecidos pelo projetista. Segundo MATTOS (2006) esta etapa é uma das que
intelectualmente mais exigem do orçamentista, porque exige leitura do projeto,
cálculos de áreas e volumes, consulta a tabelas de engenharia, etc.

c) discriminação dos custos diretos - são levantados todos os custos

diretamente ligados aos serviços de campo. Representam o custo orçado dos serviços
executados.
Um exemplo de custo direto pode ser a execução do item fundações sub-item
estacas (Anexo A). Nele é feito a composição de custos envolvendo todos os insumos
necessários, como mão-de-obra (armador, ajudante, pedreiro, servente), materiais
(areia, cimento, brita, aço, arame) e equipamentos (betoneira).

d) discriminação dos custos indiretos – são levantados todos os custos que

não estão diretamente ligados aos serviços de campo, mas que são necessários para
execução destes serviços, como por exemplo, despesas de deslocamento do pessoal
(passagens, transporte), alojamento provisório, taxas e emolumentos, canteiro de
obras, entre outras.

e) cotação de preços - consiste na coleta de preços de mercado para os

diversos insumos da obra, tanto os que aparecem no custo direto, quanto no custo
indireto. É nesta etapa que os preços são inseridos no orçamento.
 43

f) definição de encargos sociais e trabalhistas - nesta etapa define-se o

percentual de encargos sociais e trabalhistas que serão aplicados na mão-de-obra.
Envolve os diversos impostos que incidem sobre a hora trabalhada e os benefícios a
que têm direito os trabalhadores e que são pagos pelo empregador. Como exemplo
desses encargos podemos citar o INSS2, FGTS3, seguro contra acidente de trabalho,
férias, 13º salário, etc.

4.8.3.3. Fechamento do orçamento

No fechamento do orçamento deve-se determinar o lucro que deseja obter na

obra em questão, efetuar o cálculo do BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) e realizar
o desbalanceamento da planilha.
Na definição do lucro deve-se levar em conta fatores como concorrência, risco
do empreendimento, necessidade de se conquistar aquela obra, entre outros.
No cálculo do BDI deverão ser computados todos os custos indiretos da obra e o
lucro. Este valor geralmente é expresso em percentual e aplicado uniformemente
sobre todos os serviços da obra.
Segundo MATTOS (2006) como forma de melhorar a situação econômica do
contrato, o construtor pode realizar uma distribuição não-uniforme do valor total do BDI
nos itens da planilha, fazendo uma “jogada de preços” na planilha sem alteração do
preço final. Este desbalanceamento da planilha de preços torna possível obter
vantagens da seguinte forma:
 aumentando o preço de serviços que ocorrem cedo na obra e diminuindo o
preço dos serviços que ocorrem mais perto do fim;
 aumentando o preço dos serviços cujo o quantitativo tende a crescer e
diminuindo daqueles cujo quantitativo tende a ser menor do que o da planilha.

4.9. Controle

O controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com

relação ao planejamento e, principalmente, indicar a forma de correção da execução
ou do planejamento. Ele deve envolver atividades de levantamento de dados,

2
Contribuição para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remuneração paga no decorrer
do mês em questão. Percentual é fixado por lei.
3
Contribuição para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Serviço. Percentual fixado por lei.
 44

compilação de dados, comparação com o planejado, análise dos resultados e

proposição de ações corretivas.
O controle deve ser iniciado simultaneamente com a execução da obra e ele
deve ser preventivo ao invés de corretivo, assim, quando detectada uma tendência à
ocorrência de desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se
possível, tomada as medidas necessárias para correção. Por outro lado, os desvios
devidos a fatos não previstos no planejamento e que não são possíveis de correção
deverão alimentar o replanejamento.
Segundo SANTOS (2007) existem duas formas de controle, o operacional e o
gerencial.
O operacional trata-se do controle direto, sob a responsabilidade de mestres e
encarregados alocados no canteiro de obras. Sua função é manter as atividades
programadas dentro do prazo estipulado, conforme a produtividade prevista e uma
mantendo a qualidade que foi pré-estabelecida para o serviço.
O gerencial tem base em relatórios periódicos (semanal, quinzenal ou mensal,
dependendo do tipo de empreendimento). Sua função é comparar o previsto com o
realizado para detectar anomalias para assim poder tomar as medidas necessárias
para a sua correção.
Geralmente, a construção civil apresenta os seguintes controles:

a) Controle de custos – controlam-se gastos com materiais, mão-de-obra e

equipamentos, além de outros custos indiretos comparando o executado com o
planejado. Os custos, porém podem sofrer influências externas, como da oferta e da
procura do mercado ou da inflação.

b) Controle de prazos - é feito por cronogramas, como o de barras. Neste

controle as atividades são quebradas em partes segundo os períodos de execução. É
colocada a barra do planejamento e embaixo dela a do realizado.
Sua função é garantir que a execução esteja dentro dos prazos previstos pelo
planejamento.

c) Controle de recursos – neste tipo de controle controlam-se materiais, mão-

de-obra e equipamentos.
Assim como o controle de prazos e custos o controle de materiais e mão-de-obra
é feito comparando o realizado com o planejado, através de notas fiscais (materiais) e
índices de produtividade (mão-de-obra).
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O controle de equipamentos visa evitar o uso de ferramentas ou equipamentos

inadequados, inseguros ou deficientes.

4.10. Utilização de softwares no planejamento e controle de obras

Durante o planejamento de uma obras, e principalmente na elaboração do

cronograma, é necessário trabalhar com um grande volume de dados. A utilização de
softwares próprios para o gerenciamento torna e processo de planejamento e controle
mais fácil, rápido e racional.
Como exemplo de softwares para gerenciamento temos o GanttProject, o
OpenProj, o PowerProject e o MS Project. Estes softwares utilizam os princípios de
redes PERT/CPM, no entanto, as atividades e etapas de construção são apresentadas
em forma de diagrama de barras.
Inicialmente deve-se fazer um esboço da estruturação do projeto e também uma
lista de todas as atividades que compreendem o mesmo. Este esboço deve ser o
ponto de partida para a utilização do programa, uma vez que, nestes softwares o
planejamento das atividades considera a estruturação do projeto, montando uma
hierarquia no diagrama de barras, que corresponde a esta estruturação.
O passo seguinte é determinar uma escala de tempo para cada subnível do
planejamento. Esta escala de tempo pode ser em horas, dias, semanas ou meses,
dependendo do nível de detalhamento que se quer atingir. Além disso, devem ser
definidas datas de início e fim de cada atividade e interdependência entre elas.
Realizada esta etapa o programa basicamente reconhece as atividades do
caminho crítico (sem folga), e para todas as outras, ele calcula e indica a folga
disponível. Tornando possível o planejamento da obra dentro de prazos ideais.
O estes softwares permitem uma visualização simultânea, em um cronograma
de barras, de momentos diferentes do desenvolvimento da obra, permitindo assim
uma comparação entre o previsto e o realizado, tornando-se uma ótima ferramenta
para controle da execução da obra.
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5. ESTUDO DE CASO

Será feito o planejamento de tempos e recursos, com o uso do software MS

Project 2007, de uma construção residencial de área igual a 66,66 m² cujo projeto
encontra-se no Anexo A.
A descrição dos métodos construtivos se encontra no memorial descritivo
presente no Anexo A.
O processo de planejamento consiste em:
a) Determinar a estrutura analítica do projeto (EAP) da obra em questão;
b) Definir os métodos de planejamento que serão adotados;
c) Elaborar o orçamento, utilizando-se da TCPO 12 (Tabelas de Composições
de Preços para Orçamentos) e planilha e composição de custos do FDE (Fundação
para o Desenvolvimento da Educação) para composição de custos unitários. Para a
obtenção de preços de insumos foram consultadas a Planilha de Preços de Insumos
da Caixa Econômica Federal para o Estado de São Paulo do mês de agosto de 2009,
boletins econômicos do Sinduscon-SP (Sindicato da Industria da Construção Civil do
Estado de São Paulo) e cotação de preços em cidades da região de Barretos.
d) Elaborar, através de MS Project 2007, o planejamento de tempos e recursos
da obra em questão. Utiliza-se a EAP para lançar toda a estruturação do projeto no
programa. Através dos valores de produtividade da mão-de-obra obtidos na TCPO 12
e em pesquisa com trabalhadores do setor obtem-se a duração das atividades e os
recursos necessários que são inseridos no programa. O MS Project 2007 gera então
um cronograma de barras, que possibilitam uma fácil visualização do planejamento do
projeto e seu caminho crítico.
Os resultados deste planejamento estão demonstrados no apêndice A.
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6. CONCLUSÃO

A aplicação destas metodologias de planejamento e controle de obras,

auxiliadas pela ferramenta MS Project 2007, auxiliam o profissional responsável pelo
projeto, principalmente no que diz respeito aos pontos críticos da obra, à coordenar a
execução de uma forma mais organizada e clara, ganhando principalmente em tempo
e utilização da mão-de-obra, uma vez que através do MS Project 2007 é possível ver
com clareza quando e onde se é necessário entrar com determinado tipo de mão-de-
obra.
Durante a fase de controle o profissional responsável deve fazer um
acompanhamento mais rigoroso das atividades que pertencem ao caminho crítico da
obra, uma vez que, se no decorrer da construção uma destas atividades sofrerem um
atraso todas as outras estarão comprometidas.
Observou-se, através de experiências em obras anteriores, que se o tipo de obra
planejada neste estudo tiver um controle rigoroso e se manter dentro do que foi
previamente planejado teremos uma diminuição de aproximadamente 25% na duração
total da construção e conseqüentemente uma economia no preço total da obra.
Conclui-se que o MS Project 2007 é um facilitador do trabalho de gerenciar uma
obra, principalmente devido à clareza com que expõe o planejamento da obra.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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gestão da produtividade na construção civil. São Paulo: Editora Pini.

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