Gerenciamento da integração do projeto

Eduardo Montes

Integração
Grupos de Processo de Gerenciamento de Projetos Processos do Guia PMBOK® Integração Áreas de conhecimento PMBOK PMBOK6

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as

atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas.

O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço, tratando

problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do
projeto. Alguns aspectos a serem considerados:
 Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de controle de
mudanças do PMO?
 As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto?
 Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento.
 Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações disponíveis
para as áreas necessárias.
Processos do gerenciamento da integração do projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto
 Autorizar um projeto ou fase e documentar requisitos iniciais.

O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e dá a autoridade necessária

ao gerente de projetos.
Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto e é composto por
diversas atividades de outras áreas de conhecimento como:
 Identificar as entregas chaves;
 Identificar riscos de alto nível, premissas e restrições;
 Analisar benefícios e alinhá-los com as partes interessadas e com o negócio;
 Levantar de forma macro o cronograma e o orçamento do projeto de modo a avaliar a
viabilidade do projeto;
 Entre outras atividades.
O termo de abertura contém:
 Gerente de Projeto e sua equipe;
 Data de início do projeto e suas dependências;
  Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
 Justificativa do projeto;
 WBS;
 Cronograma e Orçamento resumido.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
(Guia PMBOK® 6a Edição)
Entradas Ferramentas Saídas
Documentos de negócio
Acordos Opinião especializada Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa Coleta de dados Registro das premissas
Ativos de processos organizacionais Habilidades interpessoais e de equipe
Reuniões

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar planos auxiliares.

Desenvolver o termo de abertura do

projeto
Eduardo Montes
Integração
Atualizado em: 29 Setembro 2018
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Iniciação Processos do Guia PMBOK® Integração PMBOK6
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O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e dá a autoridade necessária

ao gerente de projetos.
Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto e é composto por
diversas atividades de outras áreas de conhecimento como:
 Identificar as entregas chaves;
 Identificar riscos de alto nível, premissas e restrições;
 Analisar benefícios e alinhá-los com as partes interessadas e com o negócio;
 Levantar de forma macro o cronograma e o orçamento do projeto de modo a avaliar a
viabilidade do projeto;
 Entre outras atividades.
O termo de abertura contém:
 Gerente de Projeto e sua equipe;
 Data de início do projeto e suas dependências;
 Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
  Justificativa do projeto;
 WBS;
 Cronograma e Orçamento resumido.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
(Guia PMBOK® 6a Edição)

Entradas Ferramentas Saídas

Documentos de negócio
Acordos Opinião especializada Termo de abertura do
Fatores ambientais da empresa Coleta de dados projeto
Ativos de processos Habilidades interpessoais e de Registro das premissas
organizacionais equipe
Reuniões

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

Realizar trabalho definido no plano de projeto para atingir os objetivos do projeto.
Execução Processos do Guia PMBOK® Integração PMBOK6
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Segundo o Guia PMBOK®, orientar e gerenciar o trabalho do projeto é realizar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.
Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começa a surgir com maior frequência, e
o gerente de projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de modo a conectar as partes
interessadas para atingir o objetivo do projeto.
Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente eficiente em:
 Manter a equipe motivada;
 Lidar com os conflitos;
 Agilizar tomada de decisão;
 Identificar causas de desvios e problemas;
 Garantir SLAs contratados tanto da equipe interna quanto dos fornecedores;
 e principalmente, saber a dose certa de pressão.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (Guia
PMBOK® 6a Edição)
Entradas Ferramentas Saídas
Plano de gerenciamento Opinião especializada Entregas
do projeto Sistema de informações do Dados de desempenho do
Documentos do projeto gerenciamento de projetos trabalho
Solicitações de mudança Reuniões Registro das questões
aprovadas Solicitações de mudança
Fatores ambientais da Atualizações do plano de
empresa gerenciamento do projeto
Ativos de processos Atualizações de documentos do
organizacionais projeto
Atualizações de ativos de
processos organizacionais

Gerenciar o conhecimento do projeto

 Melhoria Contínua baseado em lições aprendidas/gestão do conhecimento.
 Execução Processos do Guia PMBOK® Integração PMBOK6


 0 Comments
  Segundo o Guia PMBOK®, p. 98, Gerenciar o Conhecimento do Projeto é o processo de
utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos
do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.
 Esse é um dos novos processos da 6a edição que tem como principal objetivo a melhoria
contínua da organização através do registro das lições aprendidas.
 Na minha opinião as, Lições aprendidas é o que temos de mais precioso em nossos
projetos. Ela é o instrumento para fazermos melhor a cada projeto.
 Errar faz parte do processo de aprendizado, de buscar formas mais inteligentes de
gerenciar nosso projeto. Entretanto, não aprender com nossos erros e repeti-los em outros
projetos não é nada inteligente.
 E a sexta edição veio enfatizar a necessidade do uso das Lições aprendidas e da gestão
do conhecimento adquirido no projeto através desse novo processo.
 O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos dos Processos
Organizacionais e aperfeiçoando sua capacidade de entregar seus projetos.
 Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.4 Gerenciar o conhecimento do projeto
(Guia PMBOK® 6a Edição)

Entradas Ferramentas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Registro das Lições aprendidas

projeto Gerenciamento de Atualizações do plano de
Documentos do projeto conhecimentos gerenciamento do projeto
Entregas Gerenciamento de Atualizações de ativos de processos
Fatores ambientais da informações organizacionais

empresa Habilidades interpessoais e de

Ativos de processos equipe
organizacionais


Monitorar e controlar o trabalho do projeto

 Acompanhar e revisar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos
no plano do projeto.
Monitoramento e Controle Processos do Guia PMBOK® Integração PMBOK6
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Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de

acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento.
Ele é composto de:
 Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:

 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;
 Identificar áreas que exigem atenção especial;
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, check-list e
contingência prevista.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Guia
PMBOK® 6a Edição)

Entradas Ferramentas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião Relatórios de desempenho do trabalho
Documentos do projeto especializada Solicitações de mudança
Informações sobre o desempenho Análise de dados Atualizações do plano de
do trabalho Tomada de decisão gerenciamento do projeto
Acordos Reuniões Atualizações de documentos do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais

Realizar o controle integrado de mudanças

 Revisar as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças.

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Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o
sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
 Solicitação de mudança;
 Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
 Aprovação;
 Replanejamento contemplando a mudança;
 Execução, controle e monitoramento da mudança;
 Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes
interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é
subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".
Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no
seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não
para o cliente.
Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, i.e.,
seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.6 Realizar o controle integrado de mudanças (Guia
PMBOK® 5a Edição)

Entradas Ferramentas Saídas

 Plano de gerenciamento do  Opinião especializada  Solicitações de mudança
projeto  Ferramentas de controle aprovadas
 Documentos do projeto de mudanças  Atualizações do plano de
 Relatórios de desempenho  Análise de dados gerenciamento do projeto
do trabalho  Tomada de decisão  Atualizações de documentos do
 Solicitações de mudança  Reuniões projeto
 Fatores ambientais da
empresa
 Ativos de processos
organizacionais

Encerrar o projeto ou fase

 Finalizar todas atividades de gerenciamento do projeto para terminar o projeto ou a fase.

Segundo o Guia PMBOK®, encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas
as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
É também, o momento de celebrarmos as vitórias e compartilharmos as dificuldades do projeto
documentando as lições aprendidas.
O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma
fase de modo a garantir que:
 Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;
 As entregas sejam verificadas e documentadas;
 A aceitação das entregas seja formalizada;
 Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção;
 O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
 As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da
organização;
 Arquivar toda a documentação coletada ao longo do projeto para futura referência;
 E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e
documentadas.
Segundo Kim Heldman, os projetos terminam por um de quatro motivos: absorção, esgotamento,
integração ou extinção.
 A absorção ocorre quando os projetos transformam-se numa unidade de negócios
independente.
 O esgotamento, quando o projeto tem seus recursos cortados.
 A integração ocorre quando os recursos são retirados do projeto existente e devolvidos à
organização, ou alocados em outros projetos.
 E a extinção é o melhor término, em que o projeto é concluído, aceito e encerrado.
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.7 Encerrar o projeto ou fase (Guia PMBOK® 6a
Edição)

Entradas Ferramentas Saídas

 Termo de abertura do projeto  Opinião  Atualizações de documentos do
 Plano de gerenciamento do especializada projeto
projeto  Análise de dados  Transição do produto, serviço ou
 Documentos do projeto  Reuniões resultado final
 Entregas aceitas  Relatório Final
 Documentos de negócio  Atualizações de ativos de processos
 Acordos organizacionais
 Documentação de
aquisições
 Ativos de processos
organizacionais

Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.6 Encerrar o projeto ou fase (Guia PMBOK® 5a
Edição)

Entradas Ferramentas Saídas

 Plano de gerenciamento do  Opinião  Transição do produto, serviço ou
projeto especializada resultado final
 Entregas aceitas  Técnicas analíticas  Atualizações dos ativos de processos
 Ativos de processos  Reuniões organizacionais
organizacionais

Fundamentos da Integração
Como o gerenciamento da integração é responsável por integrar todas as áreas de conhecimento,
é importante conhecer os Fundamentos de Gerenciamento de Projetos como um todo.
undamentos de gerenciamento de projetos compõe a base necessária para aprofundar nas áreas de
conhecimento do Guia PMBOK® e seus processos. Conheça cada um dos fundamentos.
 Escopo


 0 Comments

 O escopo é o que será feito no projeto, descrição detalhada dos produtos e serviços a
serem gerados para atender os objetivos do projeto.
 Diferença entre escopo do produto e do projeto:
 Escopo do Produto é a descrição de todas as características e funcionalidades do produto
ou serviço e é verificado pelo seus requisitos;
Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as
funcionalidades especificadas e é verificado pelo plano de gerenciamento projeto.
 Importância do escopo bem definido
 Após identificar as partes interessadas que serão atendidas no projeto, a próxima
preocupação deve ser o escopo, o que será feito no projeto. Uma definição de escopo mal
feita implicará em um projeto mal sucedido. O escopo e principalmente a EAP, mais
conhecida pelo termo em inglês WBS, será a base para os outros processos das outras
áreas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote de trabalho da EAP, será definida
as atividades necessárias para sua execução (prazo) e posteriormente, os recursos
necessários para determinar o orçamento do projeto (custo), e assim por diante.


o EAP
A EAP, estrutura analítica do projeto, ou WBS, work breakdown structure, define as entregas do projeto e sua
decomposição em Pacotes de trabalho.
O sistema de numeração da EAP identifica o nível no qual cada elemento da EAP se encontra. Por exemplo:
Código da EAP=1.1.1 está no terceiro nível.
A EAP fornece uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instrumento para alinhar o
entendimento do projeto e integrar todas as áreas.
Sempre que possível, todos os documentos gerados no projeto devem referenciar o Código da EAP.
A EAP normalmente é representada de forma gráfica para facilitar o entendimento e a visualização, mas, quando
não existem softwares para gerá-la, ela pode ser representada de forma identada.
Veja abaixo um exemplo de cada uma das representações.

Exemplo de EAP gráfica

Exemplo de EAP gráfica de uma reforma de casa

Exemplo de EAP indentada

Definição do Projeto
1. Contratação dos serviços
2. Reforma Interna
1. 3.1 Alvenaria
2. 3.2 Pisos e azulejos
3. 3.3 Hidráulica
4. 3.4 Elétrica
5. 3.5 Pintura
6. 3.6 Outros
3. Reforma Externa
1. 4.1 Alvenaria
2. 4.2 Pisos e azulejos
3. 4.3 Hidráulica
4. 4.4 Elétrica
 5. 4.5 Pintura
6. 4.6 Outros

o Dicionário da EAP

O dicionário da EAP traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a orientar
a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será realizado, questões técnicas,
...
Ele pode servir como parte de um sistema de autorização de trabalho descrevendo para os
integrantes da equipe cada componente da estrutura analítica do projeto (EAP) e pode ser usado
para controlar quando um trabalho específico é realizado de modo a evitar aumento do escopo e
aumento da compreensão das partes interessadas sobre o esforço necessário para cada pacote
de trabalho.

O dicionário da EAP define limites do que é incluído no Pacote de trabalho.

O pacote de trabalho como o próprio nome diz é um pacote que contém atividades que são
agrupadas conforme necessidade do projeto.
Ele é o nível mais baixo da EAP e possui custo, duração, critérios de aceitação e atividades que
devem ser documentadas no dicionário da EAP.

Requisito é algo que foi requerido, uma condição a ser atendida para satisfazer uma necessidade.
A condição (o requisito) deve ser atendida pelo projeto ou por alguma de suas entregas (produtos;
serviços ou resultados gerados pelo projeto).
Você pode ter requisitos obrigatórios e requisitos desejados e portanto, nem sempre todos os
requisitos são atendidos em um projeto.
Importante também deixar claro a diferença entre requisito e outros termos de gestão de projetos
relacionados:
 Pré-requisito também é um requisito, porém, uma condição obrigatória, uma exigência
indispensável que deve ser atendida para seguir adiante.
 Critério de aceitação também é um requisito ou critério a ser atendidos para que uma
entrega seja aceita.
 Restrição de um projeto é uma limitação aplicável ao seu projeto, ou seja, também é uma
condição que deverá ser atendida, e também um requisito.
Abaixo uma tabela com uma definição e um exemplo:
Termo Definição Exemplo
Requisito Algo que foi requerido, uma condição O curso deve cobrir as 10 áreas de
a ser atendida para satisfazer uma conhecimento do Guia PMBOK Quinta Edição
necessidade
Pré-requisito Requisito obrigatório a ser atendido O professor deve possuir certificação PMP
para seguir adiante
Critério de Requisito a ser atendido para que a O curso deverá ter média de satisfação geral
aceitação entrega seja aceita superior a 7 medida através da pesquisa
aplicada aos alunos
Restrição Limitação aplicável ao seu projeto O curso deve estar pronto em 2 meses.
O curso tem orçamento de R$10.000,00.
Todos os exemplos são requisitos que deverão ser atendidos nesse exemplo de curso de
gerenciamento de projetos.
Você poderia ter também requisitos desejados como por exemplo:
 Coffee break preferencialmente com 10 tipos diferentes de biscoitos;
 Professor preferencialmente com Mestrado em Administração de Empresas.
Exemplos de Projetos:
 Dicionario da EAP da Reforma da Casa.xlsx
 Dicionario da EAP da Reforma da Casa - Complementar a Planilha.docx
 Dicionario da EAP SPD Consultoria.docx
 Dicionário da EAP Treinamento.docx
Templates/Modelos:
 Dicionário da EAP com requisitos
 Dicionário da EAP - Complementar a Planilha
 Dicionario da EAP.docx
 Dicionario da EAP.xlsx

 Tempo

Iniciamos a definição do projeto, através da definição do escopo (o que será feito) e estruturamos
o escopo através da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) com seus Pacotes de trabalho.
Para falarmos sobre tempo, é importante que os conceitos sobre escopo estejam bem claros.
Abaixo os principais conceitos fundamentais para o entendimento dos processos de
gerenciamento de tempo do projeto (extraídos e adaptados do glossário do Guia PMBOK®):
 Atividade: Um componente de trabalho realizado durante a execução de um projeto. Cada
pacote de trabalho é decomposto em várias atividades.
 Recursos: Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, individualmente ou
em grupos ou equipes), equipamentos, serviços, suprimentos, commodities, materiais,
orçamentos ou fundos. Cada atividade necessita de vários recursos para ser executada.
 Duração: Número total de períodos de trabalho (sem incluir feriados ou outros períodos
de descanso) necessários para terminar uma atividade do cronograma ou um componente
da estrutura analítica do projeto. Normalmente expressa em dias ou semanas de trabalho.
Às vezes, é incorretamente equiparada ao tempo decorrido. Cada atividade tem uma
duração.
 Estimativa: Uma avaliação quantitativa da quantidade ou resultado provável. Para calcular
a duração de um projeto, é necessário estimar a duração de cada atividade do projeto.


 Custos


 O total dos custos de um projeto é a somatória de todos os recursos necessários para
executar as atividades previstas no projeto expressos em unidade monetária.
 Eles formam as saídas do fluxo de caixa e são usadas juntos com os ganhos obtidos pelo
projeto (que são as entradas do fluxo de caixa) para formar o fluxo de caixa e determinar
a viabilidade do projeto.
 Veja nossa planilha Avaliacao de Projetos.xlsx com alguns indicadores propostos para
determinar a viabilidade usando o fluxo de caixa como o Valor Presente Líquido e a Taxa
Interna de retorno.
 Na iniciação (4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto) é feito um levantamento
inicial dos custos para determinar um orçamento preliminar do projeto e aprovar o projeto
ou não. Esse orçamento preliminar é detalhado no planejamento dentro dos processos de
gerenciamento de custos (7.2 Estimar os custos / 7.3 Determinar o orçamento) e formará
 a linha de base dos custos que será usada para monitorar o desempenho dos custos do
projeto (7.4 Controlar os custos).

o Lei dos rendimentos decrescentes

 Segundo Pindick e Rubinfeld (2002), de acordo com a Lei dos rendimentos decrescentes
(do inglês, Law of diminishing returns), à medida que aumenta o uso de um determinado
insumo (mantendo-se fixos os demais insumos), acaba-se chegando a um ponto em
que a produção adicional decresce.
 Quando houver funcionários em demasia, alguns se tornarão ineficientes e o produto
marginal do insumo "trabalho" apresentará uma queda. Em outras palavras, quanto mais
recursos você coloca em uma atividade, menor a produtividade individual dos recursos.
 Vamos explicar usando uma solução adotada frequentemente para recuperar prazos
em projetos.
 "Incluir estagiários ou profissionais pouco qualificados" (insumos) para produzir algo
mantendo os outros insumos constantes, implicará em uma redução da produtividade
dos profissionais envolvidos e não implicará necessariamente em um aumento de
produção.
 Em algumas situações, isso pode até implicar em maior atraso, já que o profissional
mais qualificado deverá usar seu tempo para explicar para os profissionais menos
qualificados.
 Deve-se considerar também os demais fatores necessários para a produção das
atividades necessárias, como as ferramentas usadas, equipamentos que talvez não
possam ser compartilhadas, deixando essas pessoas ociosas. Fatores que são muitas
vezes esquecidos.
 Referência: PINDICK, R. S., RUBINFELD, D. L. Microeconomia, Quinta Edição, Prentice
Hall, 2002, p. 183.

 Qualidade
o Definição de Qualidade
Segundo a American Society for Quality, qualidade é um termo subjetivo que cada pessoa ou
setor tem sua própria definição, entretanto, qualidade do ponto de vista técnico pode ter mais de
um significado:
 Características de um produto ou serviço que satisfazem necessidades declaradas ou
implícitas [Juran - Adequação ao uso];
 Produto ou serviço livre de defeitos [Crosby - Conformidade aos requisitos].

Segundo a ISO 9000 (mesmo conceito adotado pelo Guia PMBOK, pag. 228):
 Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos
requisitos;
 Grau: categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas,
diferentes características técnicas.
Por exemplo: Um software pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível,
...) e grau baixo (número limitado de recursos) ou baixa qualidade (muitos defeitos) e grau alto
(diversos recursos).

Qualidade de vida
Além do conceito de qualidade, importante refletirmos sobre a definição de qualidade de vida.
Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde), "Qualidade de vida é a percepção do
indivíduo de sua posição na vida, no contexto da cultura e sistemas de valores nos quais ele
vive, e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações".
Portanto, importante ressaltar que a qualidade está relacionada com a percepção de quem está
nos avaliando, e portanto devemos nos preocupar também com a qualidade percebida no projeto
que às vezes pode ser diferente da qualidade entregue.
Em outras palavras, importante você criar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades
dos clientes, mas, talvez ainda mais importante, é que seus clientes percebam que suas
necessidades estão sendo atendidas (Não adianta criar um produto que atenda as necessidades
dos clientes se nenhum cliente percebe isso).
o
o Qualidade e Grau

O conceito de qualidade e grau segundo o Guia PMBOK (pag. 228) é uma chamada para reflexão.
 Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos (ISO
9000);
 Grau: categoria atribuída à entregas que têm a mesma utilidade funcional, mas, diferentes
características técnicas.
Por exemplo: Um software pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual compreensível, ...) e grau
baixo (número limitado de recursos) Ou baixa qualidade (muitos defeitos) e grau alto (diversos recursos).
Qualidade baixa é sempre um problema, grau baixo talvez não seja.

o Melhoria Contínua

Conceitos básicos da qualidade

Eduardo Montes
Fundamentos de qualidade
Atualizado em: 29 Outubro 2018
Acessos: 8476
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Qualidade
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Para se falar em qualidade, temos que iniciar pelos mestres da qualidade e

suas reconhecidas teorias. Abaixo um breve resumo de alguns dos nossos Gurus da Qualidade
e suas principais teorias.

Melhoria contínua (Deming, W. Edwards)

 Aprimorar qualidade em busca da perfeição

Adequação ao uso (Juran, Joseph M.)

 O produto ou serviço deve satisfazer necessidades reais.

Zero defeitos (Crosby, Philip)

 Qualidade é conformidade com os requisitos,
 A prevenção de defeitos é preferível à inspeção e à correção,
 Zero Defeitos é o padrão de qualidade e
 A qualidade é medida em termos monetários - o preço do não cumprimento.

Qualidade em projeto está condicionada aos conceitos acima.

 Necessário a melhoria contínua de Deming para aperfeiçoar os processos de
gerenciamento de projetos e os relacionados aos produtos e serviços gerados pelos
projetos para aumentar nossa capacidade em relação aos nossos concorrentes.
  Necessário a adequação ao uso de Juran para gerarmos produtos e serviços que
satisfaçam necessidades reais dos nossos clientes.
 Necessário entregar produtos e serviços com zero defeitos (Crosby) em conformidade
com os requisitos do projeto (O projeto deve produzir o que está descrito nos requisitos
usando métricas da qualidade (indicadores) para medir o grau de conformidade aos
requisitos).
Além disso, vale destacar a importância de dois aspectos fundamentais da qualidade:
 Satisfação do cliente: Entender, administrar e influenciar as necessidades de maneira a
satisfazer as expectativas do cliente.
 Qualidade deve ser planejada e não inspecionada, pois, o custo de prevenir erros é
muito menor que custo de corrigi-los.
o

o Conceitos básicos da qualidade

o Objetivos SMART
o Lições aprendidas
 Riscos
 Partes interessadas

Ferramentas da Integração do Guia PMBOK®

Ferramentas do Guia PMBOK que não são exclusivas de uma área de conhecimento, ou seja, é
citada em processos de áreas de conhecimentos distintas.
 Gerenciamento do valor agregado
 Opinião Especializada
 Sistema de gerenciamento de registros
 Decomposição
 Sistema de informações do gerenciamento de projetos
 Reuniões de controle de mudanças
 Habilidades interpessoais
 Habilidades de gerenciamento
 Métodos de previsão
 Análise de variação
 Brainstorming
 Diagramas Matriciais
 Matriz de priorização
 Reuniões
 Técnicas analíticas
 Entrevistas
 Análise de reservas
 Técnicas de tomada de decisão em grupo
 Técnicas de facilitação
 Ferramentas de controle de mudanças
 Técnica de grupo nominal
 5W2H
 Tecnica Delphi