XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

VIABILIDADE TÉCNICA E
ECONÔMICA DA VERTICALIZAÇÃO
NA PRODUÇÃO DE VÁLVULA
REGULADORA DE PRESSÃO PARA
PANELAS DE PRESSÃO EM INDÚSTRIA
DE ARTEFATOS DE ALUMÍNIO
Ilson Cezar Luchtemberg (SUDATI)
Ilsoncezar@hotmail.com
Jose Donizetti de Lima (UTFPR)
donizetti@utfpr.edu.br
Gilson Adamczuk (UTFPR)
gilson@utfpr.edu.br
Marcelo Gonçalves Trentin (UTFPR)
marcelo@utfpr.edu.br

Este trabalho teve por objetivo analisar a viabilidade técnica e

econômica da verticalização na produção de válvula reguladora de
pressão para panelas de pressão de uso doméstico. A pesquisa teve
como base a NBR 11823 que regulamenta o setoor de panelas de
pressão, literaturas de produção, custos e análises financeiras para a
decisão final quanto à verticalização da produção ou continuar
adquirindo este componente de empresas terceiras. Optou-se pela
utilização do alumínio no corpo da válvula devido ao grande
conhecimento técnico na fundição e laminação deste minério pela
empresa onde foi desenvolvido o estudo, diferenciando-se dos demais
fabricantes que utilizam a liga zamac, produto com grande alternância
de valores devido a sua a baixa oferta no mercado. A ênfase foi dada
no retorno financeiro da atividade de forma que venha minimizar o
custo de produção. Este componente representa 5,5% do custo do
produto. Para a análise da viabilidade econômica foram utilizados os
indicadores de rentabilidade (VPL, VPLA, IBC e ROIA) e dois
indicadores de risco (TIR e pay-back). Os resultados apresentaram
viabilidade e baixo risco, demonstrando ser atraente produzir
internamente as válvulas reguladoras de pressão da empresa estudada.

Palavras-chaves: viabilidade econômica, verticalização da produção,

utensílios de alumínio, panelas de pressão
1. Introdução
A panela de pressão foi desenvolvida pelo físico francês Denis Papin em 1861 construída em
ferro. Na sequência, há 100 anos os americanos desenvolveram a panela de pressão em
alumínio. A panela de pressão inventada por Denis faz com que a temperatura da água em seu
interior ultrapasse os 100 °C, atingindo temperaturas próximas a 120 °C. Logo consegue-se
uma redução no tempo de cozimento dos alimentos e uma economia de aproximadamente
20% da fonte de energia (ESTEVÃO, 2008).
Estima-se, segundo dados do sindicato da indústria de metais não ferrosos do estado de São
Paulo (SIAMFESP), que há um consumo médio mensal de 1,2 milhões de unidades de
panelas de pressão de uso doméstico no mercado brasileiro. O IBGE estima que existam 47,7
milhões de residências no Brasil. Por outro lado, segundo o SIAMFESP 96% dos lares
brasileiros possuem panelas de pressão, o que justifica o volume consumido mensalmente
desse produto (IBGE, 1997).
As empresas modernas e preocupadas com as mudanças globais da economia necessitam
desenvolver novos produtos e melhoria contínua da produtividade para minimizar custos e
maximizar recursos para que estejam sempre entre os parâmetros de competitividade que o
mercado global exige.
No mercado de panelas de pressão uma das estratégias possíveis que se apresenta é a
verticalização, devido ao grande volume consumido e ao baixo custo final do produto. Em
função da concorrência acirrada entre os fabricantes de utensílios domésticos em alumínio
faz-se necessário a verticalização para tornar-se ainda mais competitivo no mercado.
O objetivo deste trabalho é verificar a viabilidade técnica e econômica da produção da válvula
reguladora de pressão para panela de pressão em contraponto a comprar este componente.
Assim, busca-se apurar a viabilidade técnica e econômica da produção interna deste
componente, segundo uma visão de verticalização da produção, tendo em vista que este item
representa 5,5% do custo do produto na empresa estudada. Este custo representa o terceiro
mais representativo da estrutura de custo do produto, dos quais os dois primeiros, o bojo e a
tampa, já são produzidos pela empresa.
2. Revisão de Literatura
A revisão de literatura permeará por três assuntos. Primeiro, como se trata de desenvolver um
produto será abordado o processo de desenvolvimento de produto (PDP). Na sequência a
questão da verticalização e por fim índices para análise de viabilidade econômica,
necessários para alcançar o objetivo final deste artigo.
2. 1 O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP)
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a perda do poder de competitividades empresas brasileiras
deve-se em grande parte a obsolescência das praticas gerenciais e tecnológicas aplicadas aos
seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos básicos, a saber:
 Deficiência nas medidas de desempenho;
 Negligencia com considerações tecnológicas;
 Especialização excessiva das funções de produção sem a devida integração;
 Perda de foco dos negócios;

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 Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.
Para efetuar um planejamento estratégico de desenvolvimento de produto, a empresa deve
entender o limite de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de
maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de todas
as situações que se apresentam cenários favoráveis. Desta forma, planejar estrategicamente
consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante
oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente de
concorrência onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo (TUBINO, 1997).
De acordo com Csillag (1985), alguns pontos importantes sobre a fase de obtenção de
informação e levantamento de dados são: informações técnicas, desenhos, custos industriais e
análise de mercado. As informações precisam estar atualizadas para o bom planejamento e
execução do projeto.
Rozenfeld e Amaral (2006) consideram que: “um dos fatores bem conhecidos sobre o
processo de desenvolvimento de produto é que o grau de incerteza no início deste processo é
bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior
quantidade de soluções construtivas”.
Back (1983) registra que, os processos de decisão não asseguram o sucesso de um projeto. No
entanto, considerando que a maioria das decisões tomadas tendo como base informações
limitadas ou incertas reforçam o fracasso do projeto. Seguindo uma morfologia de projeto
bem definida minimizam-se os riscos.
Paiva (2009) inserem os conceitos de Arquitetura de Produtos. Existem dois tipos básicos de
arquitetura de produto: integral e modular. Em uma arquitetura modular, os elementos
funcionais associam-se diretamente aos elementos físicos, ao passo que em uma arquitetura
Integral, a associação dos elementos funcionais é muito mais complexa e indireta entre os
componentes físicos. Além disso, a arquitetura Modular pode ser classificada em slot, bus e
seccional. As classificações slot, bus e seccional, referem-se à maneira física como os
módulos de um mesmo produto são interfaceados física ou eletronicamente entre si. Não há
arquitetura ideal de produto. Todavia, a mesma deve estar em sintonia com os objetivos
estratégicos da empresa.
Para Martins e Laugeni (2001) todo produto deve ter três características principais:
 Funcional: o produto deve ser de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos
envolvidos, ter estética, comandos auto-explicativos, ser compatível com as preocupações
ambientais;
 Manufaturável: o produto deve apoiar-se em tecnologias conhecidas e ter
desenvolvimento através de equipes de áreas multidisciplinares no produto, no sentido de
simplificar a sua fabricação;
 Vendável: deve agradar ao cliente e ser adequado às premissas de comercialização. Se
esta última condição não for atendida de nada adiantaram os esforços das anteriores.
2.2 Verticalização da Produção
A estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente, ou pelo menos tentará produzir
foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam
tudo o que usavam nos produtos finais. É definida como uma estratégia em que a empresa
“faz tudo”. Esta verticalização era decorrente da preocupação em manter o controle sobre as

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tecnologias de processo, de produtos e negócios (segredos industriais). Porém, o elevado
número de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao
aumento do porte das empresas e atividades não ligadas diretamente ao negócio principal,
com conseqüências para a perda da eficiência e o aumento do custo de produção.
A horizontalização passou a ser uma opção para a manutenção da competitividade das
empresas (MORO, 2007).
Os conglomerados industriais WEG e Faber Castell, por exemplo, mantém em suas políticas a
verticalização total de suas atividades para poderem permanecer competitivas no mercado
mundial. Líderes absolutas no ramo de suas atividades, utilizam-se da estratégia de
verticalização como âncora para permanecerem com preços competitivos no mercado que
atuam (SILVA, 2002)
De acordo com PORTER (1986), a integração vertical é a combinação de vários processos de
produção, distribuição, vendas ou outros processos tecnologicamente distintos dentro de uma
mesma empresa. Outra definição aponta para o fato de uma empresa agregar diversas fases de
sua cadeia produtiva, aumentando assim o número de produtos ou processos intermediários
para uso próprio.
Segundo Vasconcellos (2002), a partir do momento em que uma empresa começa a
desempenhar fases ou atividades de seu processo que anteriormente eram feitas por seus
fornecedores, diz-se que essa empresa está se integrando para trás. Por outro lado, quando a
empresa se desloca em direção de seus clientes, tem-se então a integração para frente.
Para Porter (1986), a maioria das decisões entre “comprar ou fazer” ainda está calcada em
questões exclusivamente financeiras e não deveria, pois a decisão de se integrar verticalmente
é muito mais ampla e deve ir além das simples análises de custos e investimentos necessários.
A magnitude e a relevância dos benefícios e custos da integração vertical devem considerar
questões estratégicas, que envolvem a questão econômica tanto em termos diretos quanto
indiretos através da sua importância na organização.
Segundo Garfinkel (2002), as empresas devem levar em conta a tecnologia na hora da tomada
de decisão de verticalizar, não podendo perdê-la de vista ao longo do percurso dessa decisão.
Tomando a decisão de se integrar, ela deverá criar mecanismos internos, isto é, departamentos
capazes de serem auto-suficientes, disponibilizando recursos para a criação e gerência do seu
conhecimento tecnológico para toda a empresa.
2.3 Principais Indicadores de Análise de Viabilidade
Para a análise da viabilidade econômica e financeira de um projeto pode se utilizar a
metodologia multi-índice proposta por Souza e Clemente (2008), que procura se embasar o
processo decisório quanto à aceitação ou rejeição de um projeto através da utilização de
vários indicadores, onde os principais são: de retorno (VP, VPL, VPLA, IBC e ROIA) e de
risco (TIR, TMA/TIR, pay-back e pay-back/N). De acordo com esses autores destacam-se:
 TMA: taxa mínima de atratividade, a melhor taxa com baixo risco, disponível para
aplicação do capital em analise. A decisão de investir sempre terá pelo menos duas
alternativas para serem avaliadas: investir no projeto ou naTMA;
 VPL: valor presente líquido que é a concentração de todos os valores de um fluxo de
caixa, descontados para a data “zero” (presente) usando-se como taxa de desconto a TMA.
Representa em valores monetários de hoje, a diferença entre recebimentos e os
pagamentos de todo o projeto;

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 VPLA: valor presente líquido anualizado e tem o mesmo significado do VPL, porém
interpretado por ano. Em suma, é o excesso de caixa por período. É um indicador muito
utilizado para analisar projetos com horizontes de planejamento longos;
 IBC: índice beneficio/custo que representa para todo o horizonte de planejamento (N), o
ganho por unidade capital investido no projeto após expurgado o efeito da TMA;
 ROIA: retorno sobre investimento adicionado que representa a melhor estimativa de
rentabilidade, já expurgado o efeito da TMA, do projeto em análise. É análogo ao
percentual do EVA (valor econômico agregado – economic value added);
 TIR: taxa interna de retorno que é a taxa que anula o valor presente liquido de um fluxo de
caixa. Representa um limite para a variabilidade da TMA;
 Pay-back ajustado ou corrigido que é o período de recuperação do investimento.
Representa o tempo necessário para que os benefícios do projeto recuperem o valor
investido. Pode ser interpretado com uma medida de risco do projeto, e será
descapitalizado utilizando-se a TMA.
3. Metodologia
O presente trabalho de pesquisa baseia-se em um estudo de caso buscando investigar e
explorar o referido tema através de coleta de dados e informações que satisfaça os interesses e
objetivos do estudo. A metodologia proposta tem como base a coleta de informações através
de livros, artigos, pesquisa de campo e sites da internet relacionados ao tema.
No desenvolvimento de novos produtos, os departamentos de P&D, engenharia e produção
necessitam ter o foco na utilidade de tal produto. Entretanto, na situação estudada, onde se
trata de uma reengenharia na produção de uma válvula reguladora para panelas de pressão, o
objetivo é simples: produzir este componente similar aos disponíveis no mercado com custos
inferiores aos praticados atualmente no mercado. A justificativa para tal procedimento
encontra respaldo no fato do consumo de aproximadamente 300.000 unidades mensais,
adquiridas atualmente no mercado.
Este trabalho foi desenvolvido seguindo com reengenharia da produção, pesquisa de materiais
alternativos, domínio da tecnologia de produção, desenvolvimento de máquinas e verificação
da viabilidade econômica, metodologia multi-índice proposta por Souza e Clemente (2008).
As etapas técnicas do PDP da empresa estão sintetizadas na Figura 1. Para isso, utilizaram-se
de informações coletadas em livros, internet, artigos publicados, tabelas e dados coletados na
empresa que trouxeram informações necessárias para a configuração da estrutura apresentada.

Figura 1 – Resumo esquemático das fases do desenvolvimento de produto na empresa

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4. Resultados e Discussão
4.1 A Empresa
O estudo de caso foi desenvolvido numa empresa do sudoeste do Paraná. Iniciou suas
atividades 1998. A filial, onde foi desenvolvido o estudo, iniciou suas atividades com panelas
de pressão no ano de 2001, e atualmente conta com um quadro de 200 funcionários e uma
produção mensal de 300.000 unidades.
4.2 Resultados
Os dados foram obtidos através de pesquisa teórica, junto a fornecedores de matérias-primas,
com setores da administração da empresa e uma pesquisa de mercado envolvendo os aspectos
de produção e recursos utilizados para fabricar a válvula reguladora de pressão.
A decisão de produzir uma válvula reguladora de pressão depende de alguns fatores como, a
possibilidade de utilizar materiais alternativos, percentual de representação na estrutura do
produto, e aspecto de custos. O levantamento de informações antes da tomada de decisão é de
extrema importância.
Existem duas empresas que produzem a válvula reguladora de pressão no Brasil e utilizam
como matéria-prima o zamac. As mesmas produzem este item artesanalmente. Devido ao
grande volume consumido deste item pela empresa estudada, despertou-se o interesse em
produzir este item internamente em alumínio, pois a mesma detém o know-how na fundição
deste minério.
A seguir serão apresentados os principais resultados encontrados na empresa em estudo.
Os resultados aqui descritos foram pesquisados em empresas do ramo, na própria organização
com levantamento das informações como o custo dos materiais, valores gastos nas pesquisas,
valores com o pessoal de desenvolvimento das máquinas e equipamentos, custo dos materiais
de consumo, custo com pessoal para operações, pesquisa da vida útil das máquinas e
equipamentos, etc.
A válvula foi internamente desenvolvida com base no item 4.3 da NBR 11823 (2008).
4.2.1 Investimentos do projeto
Atualmente a organização em questão tem uma produção média mensal de 300 mil unidades e
o estudo foi desenvolvido para esta produção podendo chegar até o máximo de 400.000
unidades. Acima desta quantidade o projeto deverá ser novamente revisto tendo em vista que
deverá ser feito novos investimentos e a viabilidade do projeto poderá sofrer alterações. A
Tabela 1 apresenta os valores referentes ao investimento inicial para inicio do projeto de
verticalização da produção.

Item Descrição Valor

1 Pesquisa e Projetos R$ 25.000,00
2 Execução do Projeto R$ 35.000,00
3 Injetora de Alumínio R$ 450.000,00
4 Ferramenta p/ Injeção com 16 Cavidades R$ 110.000,00
5 Prensa Excêntrica 25 Ton. R$ 25.000,00
6 Ferramenta p/ Estampagem da Arruela R$ 18.000,00
7 Máquina p/ Fazer Rosca na Arruela R$ 25.000,00
8 Máquina p/ Montagem dos Componentes R$ 45.000,00
total R$ 733.000,00
Fonte: Empresa estudada

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 Tabela 1 – Investimento inicial em pesquisas, projetos, máquinas, ferramentas e execução

4.2.2 Custos de produção

Nesta etapa serão apresentados os custos com matéria-prima e mão de obra para a montagem
da válvula reguladora de pressão. Os valores descritos têm como fonte o praticado atualmente
pela organização no seu processo e o qual será aplicado neste projeto para estudo da
viabilidade da verticalização da produção desta válvula reguladora de pressão. Os principais
custos encontram-se nas Tabelas 2 e 3.
Item Descrição Unidade Quantidade Valor Custo unitário
1 Corpo da Válvula kg 0,029 R$ 5,50 R$ 0,16
2 Capa Plástica un 1 R$ 0,06 R$ 0,06
3 Arruela un 0,003 R$ 5,50 R$ 0,02
Fonte: Empresa estudada
Tabela 2 – Custo de matéria-prima (MP)

Item Descrição
Unidade Quantidade Valor Valor total Custo unitário
1 Injeção do Corpo h 220 R$ 9,00 R$ 1.980,00 R$ 0,007
2 Serviço arruela h 220 R$ 4,23 R$ 931,00 R$ 0,003
3 Montagem h 220 R$ 4,23 R$ 931,00 R$ 0,003
Fonte: Empresa estudada
Tabela 3 – Custo de mão de obra direta (MOD)

Os valores encontrados na Tabela 4 foram baseados em histórico de processos praticados pela

organização em questão e o custo de manutenção dos equipamentos foi fornecido pelos
fabricantes dos equipamentos e analisado pelas equipes de manutenção industrial e de
processo da organização.

Item Descrição
Unidade Quantidade Valor Valor total Custo unitário
1 Álcool Lt 200 R$ 1,35 R$ 270,00 R$ 0,001
2 Macho 3/8 Un 20 R$ 38,00 R$ 760,00 R$ 0,003
3 Energia Elétrica Kw/h 21.120 R$ 0,12 R$ 2.534,00 R$ 0,008
4 Manutenção R$ 1.000,00 R$ 0,003
Fonte: Empresa estudada
Tabela 4 – Consumo e manutenção

Somando os valores das Tabelas 2,3 e 4 tem-se que o valor unitário total de R$ 0,268 para
produzir internamente a válvula reguladora.
4.2.3 Comparativo
O comparativo de valores entre comprar a válvula reguladora de pressão de terceiros e (ou)
produzir internamente verticalizando a produção inicia por uma confrontação simples entre os
02 valores.
O valor praticado atualmente no mercado pelos fornecedores deste produto é de R$ 0,469,
contra a estimativa de custo interna apresentada na seção anterior (R$0,268). A diferença
entre os valores, R$ 0,201 é base do estudo para a viabilidade da verticalização da produção
pela organização, delineado a seguir.

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4.2.4 Viabilidade Econômica
Nesta etapa serão apresentados os resultados dos indicadores econômicos: de retorno (VP,
VPL, VPLA, IBC e ROIA) e de risco (TIR, TMA/TIR, pay-back e pay-back/N). Os cálculos
foram realizados com auxílio da planilha eletrônica. A Figura 2 representa o fluxo de caixa do
projeto para um período estimado 120 meses, que apresenta a diferença do valor unitário entre
produzir, menos o valor praticado no mercado, multiplicado pelo consumo médio (300.000
unidades), o que representa R$60.300,00. Por outro lado, a Tabela 5 apresenta os indicadores
econômicos.

Figura 2 – Fluxo de caixa mensal de produzir internamente a válvula

Indicador Valor Decisão preliminar

VP R$ 4.674.993,33 Projeto Viável
VPL R$ 3.941.992,33 Projeto Viável
VPLM R$ 51.224,49 Projeto Viável
IBC 6,38 Projeto Viável
ROIA 1,56% Projeto Viável
TIR 8,23% Projeto Viável
Pay-back 13 Projeto Viável
TMA/TIR 0,10% Risco Baixo
Pay-back/N 0,11% Risco Baixo
Fonte: Autores
Tabela 5 – Indicadores econômicos de viabilidade

4.2.5 Análise dos Indicadores

4.2.5.1 Valor Presente Líquido (VPL)
A expectativa é de que a organização recupere os investimentos efetuados para a produção
verticalizada da válvula reguladora de pressão. Recupere também o que teria auferido se esse
capital tivesse sido aplicado no mercado financeiro a 0,80 % ao mês e, ainda lhe sobrarem os
valores monetários de hoje à importância de R$ 3.941.992,33. É importante destacar que este
projeto tem um horizonte de 10 anos. No final deste projeto a organização poderá vender as
máquinas e equipamentos estimados em valor de mercado de hoje em R$ 90.000,00. Neste
estágio, pode se afirmar que, entre realizar o investimento e (ou) continuar adquirindo de
terceiros ou utilizar este valor para aplicar no mercado financeiro a uma taxa de 0,80 % ao
mês (TMA), a decisão da verticalização da produção desta válvula reguladora de pressão se
apresenta com um ganho bem expressivo. A informação do VPL, embora útil não é suficiente
para suportar uma decisão de investimentos por apresentar um resultado global e não por
período.
4.2.5.2 Valor Presente Líquido Mensal (VPLm)
Com a informação do VPLm já se pode afirmar que, dependendo dos cenários futuros, o
ganho mensal equivalente a horizontalização da produção da válvula reguladora de pressão é
de R$ 51.224,49 além daquilo que seria auferido pela aplicação dos recursos no mercado

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financeiro a uma taxa de 0,80% ao mês. Essa informação já permite melhor avaliação da
magnitude do ganho. A deficiência comum entre o VPL e o VPLm para expressar o retorno
de investimento consiste no fato de ambos expressarem em valores monetários absolutos e
não em valores relativos, como é usual no mercado.
4.2.5.3 Índice Benefício/ Custo (IBC)
O IBC visa, em parte, corrigir a deficiência do VPL e do VPLm que é a de expressarem o
retorno em valores absolutos. O IBC é um indicador relativo e mede a expectativa de retorno
para cada unidade de capital imobilizado no projeto. Para a produção verticalizada da válvula
reguladora de pressão a expectativa é obter R$ 6,38 (em valores monetários) para cada R$
1,00 imobilizado. É importante observar que este é um retorno além daquele que se teria se
esse R$ 1,00 tivesse sido aplicado a TMA (0,80 % ao mês). Para os parâmetros de hoje, trata-
se de uma rentabilidade expressiva. De acordo com Souza e Clemente (2008), o IBC e o VPL
têm o mesmo problema ao retratar o retorno global do projeto e não por período. Uma
alternativa é encontrar o equivalente mensal do IBC, denominado ROIA.
4.2.5.4 Retorno Adicional Sobre o Investimento (ROIA)
O ROIA é a melhor estimativa de rentabilidade para um projeto de investimento. Representa,
em termos percentuais, a riqueza gerada pelo projeto. O projeto em análise apresenta um
ROIA de 1,56% ao mês além da TMA (0,80%). Essa informação é a melhor estimativa de
rentabilidade do projeto de investimento quanto à verticalização da produção da válvula
reguladora de pressão. É importante considerar que o capital disponível para investimento já
teria, por definição, uma aplicação de baixo risco com retorno de 0,80% ao mês. A decisão,
agora, se resume em discutir se vale à pena investir no projeto (assumir o risco do
investimento) para se ter um adicional de ganho da ordem de 1,56% ao mês. Aqui, fica bem
evidente que a rentabilidade do investimento na verticalização da produção da válvula
reguladora de pressão é expressiva.
4.2.5.5 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR é a taxa que anula o VPL (e, por conseguinte o VPLm também) de um fluxo de caixa.
Na verdade a TIR define um limite para a variação da TMA. Em quanto a TMA (estimada em
0,80 % ao mês) permanecer inferior a TIR (8,23% ao mês) as expectativas é de que haja mais
ganho em se investir no projeto do que deixar o dinheiro aplicado na taxa à TMA. Assim, a
proximidade (distância) entre a TIR e a TMA pode representar o risco (ou segurança) do
projeto. Aqui, o risco está sendo interpretado como a possibilidade de se ter um ganho melhor
do que se deixar o valor aplicado no mercado financeiro a 0,80% do que investir no projeto de
verticalização da produção da válvula reguladora de pressão. É visível a segurança da decisão
de empreender, dado que seria necessário que a TMA tivesse um aumento da ordem de 928%
para que o mercado financeiro propiciasse o mesmo retorno da verticalização da produção.
Diante do resultado obtido considera-se que é expressivo o ganho da verticalização.
A Figura 3 ilustra essa situação, apresentando o comportamento do VPL em função da
variação na TMA. Ressalta-se que o objetivo é analisar o espectro de validade da decisão
tomada com base nos indicadores de retorno e de risco. Para o projeto em análise, a TIR
encontra-se distante da TMA (8,23% - 0,8% = 7,43%) apontando para um projeto de baixo
risco no que tange ao retorno financeiro do investimento.

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 Figura 3 – Espectro de validade da decisão

4.2.5.6 Período de recuperação do investimento (Pay-Back)

Representa o tempo necessário para a recuperação do investimento. Também poderá ser
interpretado como uma medida de risco. Quanto maior for o período de tempo para ter o
retorno do capital investido, maior será o risco de o projeto fracassar. Diante do resultado
encontrado no projeto, considera-se um risco muito baixo, o tempo é de apenas 13 meses em
um projeto estimado de 120 meses. O risco representa apenas 0,11% de o projeto não ter
êxito. É seguro afirmar que a verticalização da produção desta válvula reguladora de pressão é
bastante atraente diante o que apresenta o Pay-Back. Em momentos de instabilidade
financeira global as mudanças são repentinas e sem previsibilidade, e, ao investir em projetos
com o menor tempo possível de retorno do capital, a possibilidade de se perder dinheiro no
projeto diante das variações econômicas são minimizadas em relação a projetos com retorno
do capital investido no final da vida útil do projeto.
4.2.5.7 Análise do Risco TMA/TIR e Pay-Back/N (tempo de vida útil do projeto)
Analisando os indicadores de risco, dividindo a TMA pela TIR, constata-se que o risco é
extremamente baixo, no presente estudo apresenta apenas 0,10%. Quanto menor for este
indicador, menor o risco de o projeto fracassar. E diante desta análise é evidente o baixo risco
de investir neste projeto.
Analisando o pay-back em relação ao tempo de vida útil do projeto, constata-se que o risco
também é muito baixo, o retorno se dará em apenas 0,11% do tempo de vida útil do projeto.
Acompanhando as dificuldades financeiras da empresas no cenário atual, é possível afirmar
com toda convicção que o tempo é bastante pequeno para se ter o retorno do capital investido
no projeto.
Na elaboração dos dados para a verificação da viabilidade econômica do projeto, não foi
considerado a depreciação dos equipamentos. Neste estudo, a depreciação representa um valor
anual de R$ 65.000,00. Este valor implica na redução da base do Imposto de Renda e desta
forma representa mais um retorno para a organização ao verticalizar a produção da válvula
reguladora de pressão.
5. Considerações Finais
O setor produtivo de panelas de pressão é extremamente competitivo no mercado brasileiro.
Neste contexto, a empresa para se sobressair deve manter foco especial nos custos de
produção. O monitoramento constante dos custos de produção aliada à busca pela melhoria

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contínua da produtividade concorre para que a organização se sobressaia perante aos seus
concorrentes.
A verticalização da produção da válvula reguladora de pressão é uma das alternativas para
que a organização mantenha-se com o propósito de oferecer produtos que satisfaçam as
necessidades de seus consumidores com menor preço de mercado.
Os resultados encontrados satisfazem os objetivos proposto neste estudo, uma vez que foram
descritos os processos de como, quando e o quanto disponibilizar para fabricar internamente a
válvula reguladora de pressão. Os indicadores econômicos analisados no referido artigo
demonstram a evidência clara e objetiva que é bastante atraente a verticalização da produção
no caso apresentado.
Entretanto, é preciso monitorar os custos de cada material (alumínio e zamac), para que, se a
diferença entre estes sofrerem grandes variações, o projeto deverá ser revisto de acordo com
as alterações de valores de cada minério.
Como sugestão para estudos futuros, propõe-se que a organização acompanhe os valores dos
minérios de alumínio e zamac e determine a relação de valores entre estes para que se os
dados atualizados para tomada de decisão. Desta forma, pode-se determinar até que ponto a
diferença de valores entre os minérios poderá oscilar, e desta maneira determina-se os valores
aceitos para produção em alumínio e (ou) adquirir de empresas que produzam a válvula
reguladora de pressão em zamac.
6. Agradecimentos
Agradecemos à empresa estudada por ter cedido as informações para a elaboração do
presente artigo, o qual foi apresentado aos diretores para tomada de decisão de produzir
internamente a válvula reguladora.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 11823:Utensílios domésticos – panela de
pressão. Rio de Janeiro: ABNT, 2008.
BACK, N. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.
CORRÊA, H. L. e GIANESI, G. N. Just in Time, MRP II e OPT: Um Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas,
1993.
CSILLAG, J.M. Analise do Valor: Metodologia do Valor. São Paulo: Atlas, 1985.
ESTEVÃO, V. Panela de Pressão. Disponível em: <http://www.efeitojoule.com>. Acesso em: 05-07-2009.
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