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Plast - Cartilha BPP Plasticoborracha 2010 PDF
Plast - Cartilha BPP Plasticoborracha 2010 PDF
NA INDÚSTRIA DO PLÁSTICO
E DA BORRACHA
PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das
indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa são:
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de
seus gestores e colaboradores;
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a
importância da inovação e da sua utilização como estratégia de
desenvolvimento da empresa;
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;
p
• Apresentar as linhas de crédito e ffinanciamento à P,, D & I disponíveis
p nas
instituições de fomento e apoio à inovação;
• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados
nacionais e internacionais;
SINDIBOR
SSINDICATO
C O DA INDÚSTRIA
ÚS DE ARTEFATOS
OS DE BORRACHA
O C
NO ESTADO DE SÃO PAULO
Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no
B il e no exterior
Brasil t i e todot d o acompanhamento
p h t fiscal
fi l e aduaneiro
d i com vistas
it à
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as
entidades representativas dos empregados do setor no Estado.
ABDI
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
Kaptiva
Consultoria e Desenvolvimento Ltda.
2010
Coordenação Pedagógica:
Priscilla Nunes.
Projeto Gráfico-Editorial:
Elaine Santos.
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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Apresentação:
O que esperamos que você seja capaz
de fazer com este material?
Seja bem-vindo à cartilha “Boas Práticas de Produção da Indústria do Plástico e da
Borracha”. Esperamos que com esse material, você seja capaz de colocar a sua
empresa em um novo rumo – um rumo muito mais sintonizado com as constantes
mudanças do mercado, e com a necessidade de se aperfeiçoar sempre.
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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
em busca de um objetivo e como analisar estatisticamente os efeitos
conseguidos? Nessa unidade você irá encontrar as ferramentas.
Por ser um material bem extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma de
acompanhar o seu desenvolvimento. A idéia é que você divida seus estudos em 03
momentos:
Uma ferramenta também muito eficaz para o aprendizado é ensinar. Se existem mais
pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse conteúdo, trabalhe como
agente disseminador: ao finalizar cada um dos capítulos, elabore uma maneira de
explicar esse conteúdo a outra pessoa. Não se limite a emprestar a apostila para
leitura – pense em como você explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do
que seria interessante para a sua empresa.
Guia de estudo:
UNIDADE 01
Aplicação no Útil para outra
Capítulo Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Capítulo 01
Capítulo 02
UNIDADE 02
Aplicação no Útil para outra
Capítulo Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Capítulo 03
UNIDADE 03
Aplicação no Útil para outra
Capítulo Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Capítulo 04
UNIDADE 04
Aplicação no Útil para outra
Capítulo Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Capítulo 05
Capítulo 06
UNIDADE 05
Aplicação no Útil para outra
Capítulo Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Capítulo 07
Capítulo 08
Capítulo 09
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
UNIDADE 06
Aplicação no Útil para outra
Capítulo Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Capítulo 10
Capítulo 11
Capítulo 12
Capítulo 13
Capítulo 14
Exercícios:
Bons estudos!
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Índice:
Encontre o que está procurando aqui.
UNIDADE 01: CONCEITOS BÁSICOS SOBRE BOAS PRÁTICAS
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UNIDADE 03: CONCEITOS BÁSICOS SOBRE A INDÚSTRIA DA BORRACHA
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Liderança. 98
Planejamento Estratégico. 99
Gerenciamento da Mudança. 100
Resumo. 103
Exercícios. 104
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Capítulo 13: Técnicas de Grupo.
Introdução. 167
Brainstorming. 167
Técnica de Delphi. 169
Técnica de nomeação de grupo. 172
Círculo da qualidade. 173
ELEMENTOS FINAIS
Gabaritos. 181
Glossário. 189
Referências. 195
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Capítulo 01:
Boas práticas e o Gerenciamento da
Qualidade na Produção.
Definição, Princípios e Conceitos
Por mais que possa parecer óbvio, “boas práticas” referem-se às melhores práticas a
serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto – e é claro que
isto está profundamente ligado à introdução de padronizações, indicadores e
verificação da eficiência, pois, adotar “boas práticas” em qualquer setor nada mais
é do que adotar um compromisso completo com a excelência e a qualidade.
No entanto, não é preciso esperar que exista regulamentação Federal para que as
empresas trabalhem na adoção de Boas Práticas.
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Ao adotar processos melhores podemos perceber:
Aumento da produtividade;
Redução de custos e desperdícios;
Aumento da competitividade, etc.
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Isso conta muito sobre o porquê das nações anteriormente líderes terem sido
passadas para trás com a industrialização. E tenho a impressão que essa é uma
história que empresa nenhuma gostaria de repetir.
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LASCELLES e BARRIE
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Forças Modernas
Um dos grandes fatores que vêem alterando a forma como pensamos nossos negócios
é o poder da força de trabalho – elas estão se deslocando de um local para o outro do
planeta, em busca do equilíbrio financeiro em um sistema econômico que está cada
vez mais complexo.
Competição Global
Mudanças Tecnológicas
Não estar atento para as mudanças tecnológicas pode varrer sua empresa do mapa de
uma hora para a outra; veja, por exemplo, o que a indústria do Compact Disc (CD)
fez pela indústria dos discos de vinil. Nesse aspecto, gerenciar a qualidade dentro da
empresa reduz a turbulência pelas novas tecnologias, adotando-as ao invés de ignorá-
las, uma vez que elas podem estimular novas oportunidades de negócio.
“Nós passamos grande parte do nosso tempo no trabalho e um outro tanto mais nos
capacitando, viajando a serviço e pensando à respeito dele. Para muitas pessoas
entre as idades de 21 a 65 anos, o trabalho é primordial em suas vidas. Podemos nos
casar, nos divorciar, ter a custódia das crianças por muito ou pouco tempo, mas
durante grande parte de nossa vida quase sempre estaremos empregados. Com tal
enfoque, não é surpreendente que as pessoas vejam o trabalho como um
preenchimento e enriquecimento; algumas vezes podem até mesmo procurar uma
motivação em seu trabalho.”
(BROCKA, 1994)
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Toda angústia que o trabalhador típico carrega dentro de si faz com que sua mente
se direcione para tudo, exceto suas tarefas. A adoção de boas práticas pode não
resolver esse problema, mas pode ajudar na criação de um ambiente de trabalho no
qual o tratamento humano e honesto possa ser encontrado juntamente com uma dose
de estímulo.
Resumo
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Exercícios
( ) Aumento da produtividade.
( ) Diminuição de produtos.
( ) Aumento de desperdícios.
( ) Boas Práticas.
( ) Processos.
( ) Resultado.
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
2. Complete os espaços:
3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Capítulo 02:
Principais elementos da Criação de
Boas Práticas.
Introdução
Nesse capítulo veremos alguns dos fatores que devem estar resolvidos na empresa
antes da implementação de um programa de Boas Práticas. Ignorar esses fatores é
planejar o fracasso, pois são eles que garantem um solo fértil para que as iniciativas
de melhoria possam florescer.
Visão Organizacional
Você sabe qual a visão organizacional da sua empresa? Em uma definição simples, a
visão organizacional é uma crença sobre o “porquê” a empresa existe e o que se
propõe a realizar. Isso pode dar origem a um lema simples, como “produzir os
melhores produtos, com o menor custo para nosso consumidor” quanto uma visão
detalhada que englobe cada setor da empresa e suas finalidades.
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Compare o lema da Starbucks “Recompensando momentos do dia-a-dia”, à
declaração da missão da empresa: “Fazer da Starbucks a principal fornecedora do
melhor café do mundo e, ao mesmo tempo, manter absoluta integridade de
princípios ao se desenvolver2”. De qual dos dois é mais fácil se lembrar?
Se formos habilidosos ao enunciar essa crença, ela pode fluir durante grandes
mudanças dos produtos ou tecnologias. Por exemplo, se você fosse um construtor de
carroças para cavalos no ano de 1910 e decidisse que faria apenas carroças de luxo,
uma ou duas décadas depois você estaria falido. Porém se decidisse fornecer uma
carroça independente da força que a movesse, você teria se adaptado rapidamente
em função das novas mudanças.
Além disso. Estabelecer apenas a visão não suficiente. Ela precisa ser demonstrada
por meio das ações de toda a cadeia hierárquica, de maneira contínua, em todas as
ações e iniciativas. Os empregados conhecer a verdadeira diferença entre a política
da “porta aberta” e a da “meio aberta”.
Exercício de Reflexão
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KAWASAKI, 2006.
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Remoção de Barreiras
As barreiras identificadas e suas causas podem ser agora analisadas, embora ainda
devamos manter em suspenso o julgamento sobre a validade. A categorização pode
ser facilitada utilizando-se os diagramas de causa-efeito ou outras ferramentas de
organização (capítulo 09). E fique atento para as barreiras que escondem ou
mascarram outras: não é comum que uma montanha de problemas seja causada por
algumas poucas dificuldades.
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Estabeleça prioridades:
Agora sim é hora de priorizar. Isto deve ser feito com a utilização de ferramentas
como a “Análise de Pareto” (capítulo 13), diagramas de causa-efeito (capítulo 09) ou
a técnica de Delphi (capítulo 10). Para que se estabeleça um processo objetivo,
alguns cuidados deverão ser tomados, evitando que o processo seja influenciado pela
gerência ou por algum “agente oculto”. Nesse estágio as barreiras devem ser
analisadas de acordo com a seriedade do problema.
Solucione o problema:
Aqui devemos chegar à raiz do problema, não apenas lidar com os sintomas. Na
medicina, o alívio dos sintomas permite ao paciente pensar que está curado e,
mesmo que não esteja tratado, ele poderá se recupera no mesmo período de tempo,
como poderá também jamais se recuperar. As empresas doentes não se recuperam ao
longo do tempo. Se os seus sintomas estiverem maquiados. Na melhor das hipóteses,
o mascaramento dos sintomas pode demonstrar em um quadro de melhora irreal.
A preocupação com a resolução de problemas pode gerar uma série de medidas que
podem necessitar de meses ou até anos para serem realizadas. Os objetivos devem
ser realistas e realizáveis com os recursos disponíveis, com estratégias que garantam
que os objetivos possam ser acompanhados. Não se esqueça que os objetivos
numéricos não são o mais importante. Uma melhoria de 15% sem estratégia é
insignificantes. Objetivos numéricos podem também limitar o crescimento, em
especial nas organizações acostumadas a trabalhar em torno de uma “média”, como
ocorre em muitas situações de trabalho por tarefa (empreitada). Ao permitirmos que
as pessoas trabalhem em seus pontos ótimos, sem prejudicar outros trabalhadores,
teremos medidas mensuráveis sem estabelecer quotas numéricas.
Comunicação
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Antes disso, no entanto, vale lembrar que todas formas de comunicação envolvem
quatro elementos: o transmissor, o receptor, a mensagem e o meio de comunicação.
O meio é o canal através do qual a mensagem é destinada e pode influenciar a
mensagem. Isso pode ser percebido com um exemplo bem exagerado e simples:
imagine em qual situação um funcionário se sentiria mais lisonjeado:
Sendo elogiado informalmente por seu supervisor; ou
Sendo elogiado publicamente em um evento na empresa?
Tenha em mente que: boa parte dos conflitos causados por falhas de
comunicação não são causados pelo “o que” é dito (mensagem), mas
pela forma como é dito (meio).
Comunicação escrita:
Comunicação Verbal:
A comunicação verbal tem lugar em uma variedade de situações e suas formas são
variadas. As principais habilidades da comunicação verbal são: falar em público e
interação em pequenos grupos.
Pesquisas mostram que falar em público assusta as pessoas mais do que a morte.
Esse medo não diminui caso a pessoa precisa falar para um grupo de pessoas
conhecidas; podendo ser até pior. Treinamento e prática parecem ser as melhores
alternativas para superar as dificuldades.
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Resolução de conflitos:
A comunicação pode ser a causa e a cura dos conflitos que surgem na empresa. Um
processo de resolução de conflitos precisa identificar os problemas por meio da
identificação de quem, o que, por quê, quando e como3 de cada lado da situação e
tratar ambos os competidores legítimos.
Avaliação Contínua
Melhoria Contínua
Ao contrário do que acontece com a inovação, que pode demandar grandes recursos,
um compromisso com a melhoria contínua é mais fácil de gerenciar pois utiliza os
talentos de cada um. As empresas japonesas têm utilizado essa idéia por algum
tempo e a chamam de “Kaisen”.
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Correspondência com o 5W1H (Who, What, Why, When, Where e How) como processo
mnemônico para uma futura utilização na implementação de ferramentas da qualidade e
melhorias.
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Reconstrução.
Trilha Tecnologia Avanço tecnológico
convencional e estado da repentino, novas
arte. invenções e teorias.
Relacionamento Cliente/Fornecedor
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Autonomia dos Empregados
3. Preste atenção em todas as opiniões, por mais humildes que sejam: não
importa o tempo de casa ou a escolaridade do colaborador – boas
contribuições podem vir de qualquer lugar.
Treinamento
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Implementação
Para que um programa de Boas Práticas possa ser bem implementado, como toda
mudança, todo o pessoal deve ser integrado em um plano de implementação
coerente – lembre-se que “fazer alguma coisa” não é o mesmo que “fazê-la bem”.
O modelo Espiral:
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Imagem 2.1 – Layout Modelo espiral do gerenciamento da qualidade.
Resumo
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capacidade ótima, fazendo o máximo possível com os itens que temos a nossa
disposição.
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Exercícios
( ) Resistência e Mudança
( ) Simples Mudanças
( ) Processos e Resistência
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3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
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Capítulo 03:
Principais conceitos e materiais.
Introdução
A definição de plástico
Polimerização
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Divisão dos Plásticos
Termorrígidos: são aqueles que uma vez moldados não podem ser fundidos e
remodelados, portanto não são recicláveis mecanicamente. Exemplos:
baquelite, poliuretanos (PU) e Poliacetato de Etileno Vinil (EVA), poliésteres,
resinas fenólicas etc.
Confecção
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moléculas, a qual faz com que elas se combinem entre si numa reação em cadeia.
Esse método é utilizado para criar etilenos.
Processamento de Termoplásticos
Extrusão:
Injeção:
Calandragem:
Termo moldagem:
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(no caso de moldes abertos), uma folha de plástico aquecida. Esse é o método ideal
para a produção de chapas onduladas de PVC.
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através de relações empíricas. Os polímeros de peso molécula muito baixo são mais
maleáveis, já os de peso molecular mais alto, são mais firmes - porém mais difíceis
de processar.
Categorização de Parâmetros
Temperatura;
Pressão;
Tempo; e
Distância.
Temperatura.
Aqui consideramos o valor e/ou frio que incidem sobre o material, sobre o seu molde
(quando necessário) e a temperatura utilizada no óleo da máquina. A primeira
preocupação é determinar a temperatura adequada para lidar com o tipo de plástico
na atividade a ser realizada. Em seguida, vêm a preocupação com o molde, uma vez
que a função dele é dar uma forma específica ao material enquanto ele esfria e
solidifica. Já a temperatura do óleo é uma preocupação quando falamos de
maquinário hidráulico: se ele estiver muito frio, ele ficará grosso e não irá fluir bem;
se ele estiver muito quente, irá se tornar um líquido fino, repleto de partes de outros
materiais presentes na máquina e isso poderá entupir as passagens dos mecanismos
hidráulicos internos ao sistema.
Pressão.
Tempo.
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Distância.
O parâmetro final que devemos analisar é a distância. Embora seja o último nessa
lista de prioridades, controlar a distância é fundamental para produzir produtos de
alta qualidade e de custo acessível. Isso acontece, pois, o excesso de distância entre
as etapas e procedimentos seqüências pelos quais o material deve passar nada mais é
que desperdício de tempo. E como diz o ditado: “tempo é dinheiro”!
Resumo
Termorrígidos: são aqueles que uma vez moldados não podem ser fundidos e
remodelados, portanto não são recicláveis mecanicamente.
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Exercícios
( ) Moléculas
( ) Plásticos
( ) Condensação
b. O que é um monômero?
( ) Polimerização e Monômero
( ) Termoplásticos e Termorrígidos
( ) Termoplásticos e Polimerização
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2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos.
. É um material polimérico
a. AMORFO OU SEMICRISTALINO . sintético que quando sujeito
à ação de calor, facilmente
se deforma.
. É o processo para
b. TERMORRÍGIDOS . moldagem de plásticos como
resinas fenólicas, uréias,
melaminas e resinas
alquilaminas.
. Processo de
d. TERMOPLÁSTICO . transformação de plásticos
utilizados na fabricação de
produtos vazados.
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3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
1. Processo de transformação de
2. Ele remove átomos específicos de plásticos similar à fundição de metais
cada molécula, permitindo assim que sob pressão.
as moléculas se interliguem.
4. Reação causada pela combinação de
3. É definido como qualquer composto moléculas menores com um catalisador
polimerizado, orgânico e complexo sobre pressão e com calor.
capaz de ser moldado.
5. Processo de fabricação de um
semimanufaturado contínuo de
plástico.
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Capítulo 03:
História e Conceitos Básicos da
Produção da Borracha.
Introdução
A borracha já era conhecida dos índicos bem antes da América ser descoberta. No
ano de 1525, P. d'Anghieria fez relatos de índios mexicanos jogaram com bolas
elásticas. Durante uma viagem ao Peru em 17235, Charles de la Condamine entrou
em contato com a borracha e foi o primeiro a fazer um estudo científico sobre ela.
Um engenheiro francês, Fresnau, que la Condamine havia encontrado na Guiana,
estudara a borracha no local e concluíra que esta não era senão "uma espécie de óleo
resinoso condensado".
Mas que utilidade encontraram todos esses europeus ao novo achado das Américas? A
primeira utilização encontrada para a borracha foi como apagador, proposto por
Magellan (descendente de um célebre navegador). Na Inglaterra o produto recebeu o
nome "India Rubber", ou "Raspador da Índia". Em Portugal, e por conseqüência no
Brasil, o nome "borracha" também se originou de uma das primeiras aplicações úteis
para o produto. Os portugueses utilizaram a borracha na fabricação de botijas, em
substituição às chamadas "borrachas de couro" utilizadas no transporte de vinho.
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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
(incorporação de ácido nítrico, por exemplo) e ser levado à ruína, Goodyear
descobriu acidentalmente, em 1840, a vulcanização.
Curiosidade:
Fonte: http://www.mucambo.com.br/novosite/institucional/historiadaborracha.pdf
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Estado %
São Paulo 65%
Rio Grande do Sul 10%
Minas Gerais 9%
Rio de Janeiro 6%
Outros 10%
Tabela 3.1 – Distribuição das Indústrias da Borracha por Estado.
Setor %
Montadoras de automóveis 58%
Calçados 5%
Mineração e Siderurgia 8%
Eletroeletrônicos e Eletrodomésticos 6%
Saúde (luvas cirúrgicas, procedimentos, preservativos, tubos
4%
cirúrgicos, bicos de mamadeira e afins)
Outras atividades usuárias (petrolífera, saneamento,
15%
construção civil e indústrias em geral)
Tabela 3.2 – Divisão da Produção da Indústria da Borracha por setor.
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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
Introdução aos Polímeros, Elastômeros e Borrachas
Borracha: Elastômero que já está ou pode ser modificado para um estado no qual
é essencialmente insolúvel, se bem que susceptível de aumentar de volume num
solvente em ebulição, tal como benzeno, metiletilcetona e etanol-tolueno
azeotrópico, e que, no seu estado modificado, não pode ser reprocessado para
uma forma permanente por aplicação de calor e pressão moderada.
A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes, antes de entrarmos nos detalhes
sobre os processos de fabricação da borracha.
A borracha natural foi a primeira e única borracha a ser utilizada até 1927, sendo o
seu interesse atual não simplesmente histórico, mas sim, devido ao seu potencial
técnico. Ela é obtida por coagulação do látex. Os graus de qualidade mais elevados
são obtidos através da coagulação por acidificação, sob condições fabris
cuidadosamente controladas. Em sua constituição comercial tem uma pequena
quantidade, 4 a 9%, de outros constituintes. Destes, os mais importantes são os
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nome de Buna S. Posteriormente foi estudada nos Estados Unidos durante a 2ª guerra
mundial com a denominação de GRS (Government Rubber-Styrene), sendo esta
denominação posteriormente substituída por SBR. O produto alemão era, na altura,
de difícil processamento.
Embora a resistência ao óleo das borrachas então existentes tenha sido melhorada
com o aparecimento das borrachas nitrílicas e a resistência ao ozônio com o
aparecimento das borrachas EPT (terpolímero de etileno e propileno), a borracha de
policloropreno continuou a ser bastante usada devido à boa combinação de
propriedades e processibilidade apresentada.
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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Foi no ano de 1931 que pela primeira vez apareceu uma referência à borracha
nitrilica num documento relativo a uma patente francesa abrangendo a
polimerização de butadieno e acrilonitrilo. A borracha nitrílica pertence à classe das
borrachas especiais resistentes ao óleo e é um copolímero de butadieno e
acrilonitrilo, sendo a polimerização feita por um processo de emulsão, como o usado
para o SBR, podendo ser realizada a quente ou a frio, obtendo-se os denominados,
“hot nitriles” e “cold nitriles” conforme a temperatura é superior a 30 °C ou se situa
entre 5 °C e 30 °C, respectivamente.
Devido ao seu preço, o NBR é usado em aplicações onde, além de boas propriedades
mecânicas ou boa resistência à fadiga dinâmica, é também exigida boa resistência ao
inchamento em óleo e/ou em gasolina, boa resistência ao envelhecimento por calor e
à abrasão. É utilizado na indústria em geral, indústria automóvel e no sector dos
óleos minerais.
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pintura e têxtil e solas para calçado de segurança. Também é bastante usado na
indústria alimentar.
A borracha de NBR tem vindo a ser substituída por outras borrachas em algumas
aplicações, notadamente na indústria de automóveis, por conta das maiores
exigências impostas pelos construtores (no que diz respeito à temperatura de
utilização e resistência aos óleos).
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PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
Para que possamos produzir com a qualidade exigida pelos diversos clientes é
necessário saber a resposta a diversos aspectos, entre os quais realçamos, pela sua
importância, os seguintes:
a. Perfeito conhecimento do trabalho a desempenhar pelo produto que
pretendemos produzir; e
b. Conhecimento das normas internacionais ou especificações do cliente
aplicáveis ao referido produto.
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cumprindo as propriedades físicas pretendidas como respeitando também outras
exigências de caráter químico, como teor admissível de zinco e chumbo, ou a
porcentagem máxima de determinados aceleradores, por exemplo.
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Além desses aparelhos, pode ser aconselháveis adquirir também, uma câmara de frio
para ensaios a baixas temperaturas e uma câmara de ozônio para a realização de
ensaios de resistência ao ozônio.
Face ao preço de muitos dos aparelhos necessários à execução de alguns dos ensaios
exigidos pelos clientes como, por exemplo, ensaios dinâmicos, ensaios elétricos,
ensaios químicos e ensaios de resistência ao ozônio, há sempre a possibilidade de
mandar efetuar os ensaios que não possam ser realizados na própria unidade fabril, a
um laboratório exterior desde que devidamente credenciado para que o relatório
emitido seja considerado válido pelo cliente em questão. Aconselhamos, portanto, o
uso exclusivo de laboratórios certificados.
Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer artefato
de borracha é obtido usando sempre o mesmo circuito produtivo, devidamente
identificado e pormenorizado fase a fase, as mesmas matérias-primas e/ou
materiais, independentemente do intervalo de tempo decorrido entre dois lotes de
produção sucessivos.
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Pretendemos que seja sempre possível e fácil saber-se, quando, onde e por quem foi
realizada qualquer das operações que constituem o circuito produtivo de qualquer
artefato de borracha.
Matérias-Primas
Cada matéria-prima deve possuir uma especificação técnica onde deverá constar a
composição química e os valores das propriedades consideradas relevantes para a
definição da qualidade dessa matéria-prima.
Todas as matérias-primas pesadas devem ser identificadas de uma forma clara com o
nome ou referência da mistura de borracha a que se destinam. Quanto mais clara e
legível for essa identificação, menor será a probabilidade de ocorrência de erros.
Misturação
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Todas as misturas de borracha devem possuir uma especificação técnica que deverá
conter todas as propriedades e respectivos valores que essa mistura tem de cumprir.
Calandragem e Extrusão
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para a realização correta da respectiva fase de produção. A especificação técnica de
calandragem deverá conter, pelo menos, as seguintes indicações:
Tipo(s) de borracha(s) a usar;
Temperatura dos diferentes rolos da calandra;
Tipo de tela a calandrar e indicação da largura, comprimento e espessura das
camadas de borracha;
Velocidade de calandragem;
Desenho que facilite a compreensão do produto a obter na calandragem;
Tipo de controle a efetuar e sua frequência.
Vulcanização
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Deverão executar-se várias inspeções diárias junto das prensas e dos demais
equipamentos onde se realiza a vulcanização, na tentativa de que os problemas que
possam surgir sejam rapidamente detectados e resolvidos.
Inspeção Final
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dentro da unidade fabril, desde a pesagem das diferentes matérias primas até esta
última fase de expedição. Se o conseguirmos, isso significa que todo o sistema de
rastreabilidade funciona. Caso contrário há que se detectar as falhas e corrigi-las de
imediato.
Resumo
A borracha natural (NR) foi a primeira e única borracha a ser utilizada até
1927, sendo o seu interesse atual não simplesmente histórico, mas sim,
devido ao seu potencial técnico. Ela é obtida por coagulação do látex. Os
graus de qualidade mais elevados são obtidos através da coagulação por
acidificação, sob condições fabris cuidadosamente controladas.
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Exercícios
( ) Lycra
( ) Elastex
( ) Neoprene
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( ) Uma “regra de vulcanização”.
2. Complete os espaços:
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Capítulo 05:
Planejamento do Layout.
Introdução
Objetivo do Layout
Além disso, a expansão do negócio deve ser sempre considerada. Para efeito de
precaução um plano de 05 anos deve ser incorporado ao layout inicial. Qualquer
expansão além desse período é muito difícil de estimar por conta dos avanços de
tecnologia, materiais e processos que são esperados ao longo do tempo. Se o layout
for preparado corretamente, ele será flexível o suficiente para acomodar mudanças
necessárias que devam ocorrer.
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Uso efetivo do chão de fábrica
Plano de Construção:
Para exemplificar a construção de uma planta, iremos utilizar como exemplo uma
indústria de moldagem de plástico, porem os conceitos são aplicáveis também a
indústria da borracha sem modificações significativas (sendo que devemos apenas
atender as normas que regulamentam cada um dos setores). Essa indústria consiste
em diferentes departamentos e áreas, como exemplificadas na figura 5.1. Algumas
das áreas estão diretamente envolvidas com a produção, enquanto outras são
utilizadas como grupos de apoio. As áreas de produção devem ser mantidas sem
congestionamento ou atividades não relacionadas à manufatura, pois isso provoca
atrasos e interfere com a produtividade.
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De posse desses dados, essas pegada podem ser ordenadas no espaço disponível para
criar o plano básico do chão de fábrica. Existem 03 conceitos de ordenação que
podemos seguir:
Angular;
Paralelo; e
Lado a lado.
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O número de desvantagens de um layout angular ultrapassa de longe o número de
vantagens – mas pode ser necessário em determinadas circunstâncias.
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De longe, o layout mais comum e mais eficiente para alto volume, alta qualidade e
minimização de congestionamento, conforme mostrado na figura 4.4.
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Na figura anterior, as peças finalizadas podem ser direcionadas a um corredor central
enquanto a matéria-prima alimenta as máquinas no sentido contrário. Essa é a
organização mais prática, porém, as máquinas também podem ser invertidas. Nesse
caso, o material seria disponibilizado no corredor central, e as peças/produtos
seriam direcionadas aos corredores do fundo, conforme exibido na figura 4.5.
Enquanto essa utilização toma cerca de 5 a 10% mais de chão, ela é útil quando
muitas máquinas estão dedicadas à produção de um único produto. Se o sistema de
alimentação central for utilizado, o estoque de matéria-prima no corredor central
não será necessário.
Células de Manufatura/Produção.
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pode ser considerada como um centro de custo individual para garantir que todos os
custos de manutenção (e conseqüentemente todos os lucros e despesas) possam ser
facilmente avaliados e gravados. Até mesmo as matérias-primas podem ser estocadas
nas células de manufatura se necessário.
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Otimização do fluxo de produção.
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Após a decisão sobre quanto espaço em planta será necessário, uma estimativa área
de carregamento e descarregamento, espaço adicional para estoque etc. pode ser
feita. Os requerimentos para expansão devem ser considerados nesse cálculo.
Por exemplo, em uma estimativa inicial o tamanho das instalações pode ser
mensurado através de uma média de 112m² por cada máquina de moldagem no local.
Essa estimativa média considera espaço para todas as áreas de apoio a essa máquina,
por exemplo, escritórios, estoques etc., ou seja, numa instalação com 04 máquinas,
uma área de no mínimo 448m² será necessária para acomodar todo o fluxo da
produção.
Na maioria dos casos, com pé-direito de 4,9m será adequado, mas máquinas maiores
poderão requerer no mínimo 6m. Um pé-direito alto ajuda a dissipar os vapores e o
calor excessivo. Mesmo esses vapores não sendo tóxicos - a menos que sejam
materiais termicamente degradáveis - o odor pode ser irritante para algumas
pessoas.
A área de produção principal deveria ser o ponto focal do prédio. Duas das paredes
devem ser permanentes, enquanto duas devem ser planejadas para a expansão. Os
escritórios e salas adicionais podem ser construídos do lado exterior das paredes
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permanentes, permitindo sua alteração e melhorias sem interferir com as operações
de produção.
Com a tecnologia atual não há mais necessidade de alocar sua produção próxima aos
consumidores finais, mas se sua produção for altamente dependente de mão de obra,
quanto mais próximo você estiver de um público qualificado e de valor adequado ao
seu orçamento, melhor.
Resumo
Uma planta com layout apropriado é necessário para o uso afetivo do espaço
disponível e permite uma fácil expansão para acompanhar o crescimento
futuro. No entanto, designs customizados podem ser mais práticos.
As “pegadas” das máquinas podem ser espalhadas pela planta de modo a criar
o padrão básico do chão de fábrica. Existem 03 conceitos que podem ser
considerados para se atingir esse padrão: angular, paralelo e lado a lado.
A área de produção principal deve ser o ponto focal do prédio. Duas paredes
adjacentes dever ser permanentes e as outras duas devem ser planejadas
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para fácil expansão. Escritórios e outras salas podem ser construídas do lado
exterior das paredes permanentes, permitindo fácil alteração e melhoria sem
interferir com as operações de produção.
Exercícios
( ) As máquinas
( ) As estruturas
( ) Os funcionários
i. O fluxo de materiais dentro das instalações deve ser o mais próximo possível
de:
( ) Um círculo.
( ) Uma linha curva.
( ) Uma linha reta.
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2. Complete os espaços:
a. Se a ______________ for altamente dependente da mão de obra, quanto mais
próximo você estiver de um público qualificado e de valor adequado ao seu
orçamento, melhor.
b. Quando criamos a planta de um _______________, devemos considerar o que
pretendemos realizar.
c. Para utilizar o ________ de fábrica de maneira eficaz, o _________________
da construção deve considerar a disposição da maquinaria e se células de
produção serão ou não utilizadas.
d. Quanto menor a __________________, maior o custo-efetivo da operação de
produção.
e. Um _____________ ___________________ de produção requer operações
especiais, ou uma linha de produção muito especializada, onde pode ser
recomendável a utilização do conceito de célula de __________________.
3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
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Capítulo 06:
Determinando custos.
Introdução
Requisitos de Capital
O capital é necessário por muitas razões, mas seu propósito principal é adquirir
espaço físico, equipamentos e materiais em quantidade suficiente para iniciar e
manter a operação em andamento até que os recebimentos cubram essas
necessidades. Então quanto capital é necessário? Por conta dos grandes
investimentos em equipamento, mesmo uma pequena empresa pode atingir um valor
elevado.
Para a expansão de uma empresa existente, o espaço físico costuma ser a menor
parte da necessidade de capital da empresa – o que não acontece com uma empresa
que acaba de abrir as portas. Enquanto a empresa existente tem que considerar
somente o custo de expansão, àquela que agora abre as portas deve considerar o
custo de comprar/alugar um terreno, construir/adaptar/reformar instalações etc.
Isso sem contar que pode levar de 06 a 12 meses para satisfazer todas as exigências
legais para o funcionamento. Ou seja, será preciso ter capital suficiente para
agüentar todos esses meses nos quais estão previstos altos investimentos, mas
nenhuma entrada de capital.
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Equipamentos principais e auxiliares:
Depreciação:
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Exercício de Reflexão
01. Considere na sua empresa uma situação conforme a da tabela anterior, na qual é
preciso decidir entre a compra de um equipamento usado e um equipamento novo.
Quais critérios adicionais você considera importante para determinar a escolha por
um equipamento ou outro? Preencha abaixo:
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02. Leia a reportagem a seguir e responda as questões propostas.
Bebidas
Lílian Cunha – De São Paulo.
Valor Econômico – 19 de Setembro de 2008.
A Coca-Cola Brasil pretende reciclar 60% das garrafas PET que utiliza já no primeiro
semestre do ano que vem, por meio da construção de uma unidade de reciclagem. A
empresa está apenas esperando a aprovação da ANVISA (Agência Nacional de
Vigilância Sanitária) de sua homologação para usar esse tipo de tecnologia. “É um
investimento razoável. Mas como aconteceu com o alumínio, no início o processo é
caro. Depois, ganha escala e será, no futuro, como as latinhas, hoje, totalmente
recicladas”, diz o vice-presidente de comunicação e sustentabilidade da Coca-Cola
Brasil, Marco Simões.
O local para a fábrica ainda não foi definido, mas o investimento, segundo José
Mauro de Moraes, diretor de meio ambiente da Coca-Cola, deve ser de R$ 35
milhões para uma unidade que processaria, anualmente, 25 mil toneladas de
garrafas usadas e produziria 20 mil novas unidades. A empresa, explica Simões,
usará o sistema chamado de “Bottle to Bottle” ou BTB ou “garrafa a garrafa”,
liberado pela ANVISA em 18 de março deste ano. Por essa tecnologia o PET passa
por um processo de limpeza, moagem e derretimento. Após ser derretido, ele é
misturado ao PET virgem, também na forma líquida, e daí são produzidas as novas
garrafas.
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b. Dentro da sua empresa, existe algum item que possa ser reutilizado ou
reciclado e que no momento não esteja sendo? Quanto seria possível
economizar com a adoção desse procedimento?
Departamento de Manutenção
Além disso, cada vez mais utilizamos máquinas com controles computadorizados e
equipamentos frágeis, para os quais a área de produção não é o melhor lugar para se
guardá-las.
Custos de Operação
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relacionados a operação dos equipamentos, enquanto outros estão relacionados à
manutenção, equipe e outros custos. Esses custos estão relacionados com a operação
diária da empresa, e podem ser categorizados como:
Trabalho;
Água;
Eletricidade; e
Manutenção.
Trabalho
Existem várias pessoas envolvidas na operação mesmo que a maior parte das
operações aconteça automaticamente. Cada tipo de produção irá necessitar de um
número mínimo de pessoas – e você deve se lembrar que a cada pessoa que se
contrata, o “custo” não se refere apenas ao salário pago a essa pessoa, mas também
a todos os encargos trabalhistas e benefícios atrelados a essa contratação.
Água
Veja um exemplo:
Uma máquina de moldagem (molde único) requer uma média de 189 litros d’água
por minuto para operação (189 lpm). Imagine uma empresa, com as máquinas
operando por uma hora:
Isso significa que a cada hora de operação, até 3969 litros de água são perdidos. Se
essa empresa operar por 30 dias, será uma perda de 119.070 litros de água – o que a
custos atuais da SABESP (setembro/2008), sem impostos, representa uma perda de
cerca de R$ 500,00.
Eletricidade
Determinar os custos médios de eletricidade pode ser muito complicado devido aos
picos de demanda. A companhia de energia elétrica pode fornecer o consumo médio
e você pode utilizar esse valor como orientação para orçamento. E muito cuidado
também com a capacidade elétrica das instalações, que deve considerar sempre as
situações de pico, já que em situações normais, a capacidade gira em torno de 60%.
86
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Manutenção
Item Custos
Trabalho R$ 90.000,00
Água R$ 12.000,00
Eletricidade R$ 50.000,00
Manutenção R$ 10.000,00
Custo anual de operação R$ 162.000,00
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VHM (C d C Op ) H disp .
Onde:
VHM = valor hora/máquina.
Cd = custo de depreciação.
COp = custo de operação.
Hdisp = horas disponíveis no ano.
Veja um exemplo:
Imagine uma máquina com o custo de depreciação de R$ 500,00 por ano, e com o
custo de operação de R$ 2.000,00 por ano. Digamos que ela trabalha 02 horas por
dia, 05 dias por semana e 50 semanas em um ano ( 02 x 05 x 50 500 horas/ano).
Seu valor hora/máquina seria:
Determinar o preço da peça e/ou produto (ou preço de venda) que é cobrado do
consumidor é uma função muito específica do produto. Existem dois itens para
calcular: custo de máquina (incluindo operador) e custo de material. Margens de
contribuição e margem de lucro são adicionadas para determinar o preço final.
Custo de Máquina
C m VHM [(3600 / C t ) N C ]
Onde:
Cm = Custo de Máquina.
VHM = Valor Hora/Máquina.
Ct = Tempo de Ciclo em segundos.
Nc = Número de Cavidades.
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Agora que uma estimativa de quanto custa produzir determinado produto está
disponível, margens de contribuição e de lucro podem ser adicionadas para
determinar o preço final de venda ao consumidor.
Margem de contribuição é o valor adicionado para cobrir os custos não inclusos nos
cálculos anteriores. Isso deve incluir, por exemplo, comissões de venda, gastos com
entregas especiais etc. A maioria das empresas trabalha com um valor fixo (em
porcentagem) determinado por seu departamento financeiro, que pode ser aplicadoa
a todos os produtos produzidos.
Resumo
Depreciação é um item que deve ser considerado nos requisitos de capital por
que o valor numérico da depreciação deve ser adicionado aos custos da
manufatura.
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O VHM (Valor Hora/Máquina) é um valor expresso como um custo por hora de
trabalho de cada equipamento envolvido na produção.
Exercícios
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. Independente do tamanho
c. FALÊNCIA . da empresa eles devem ser
calculados para oferecer as
bases para o preço de venda.
. Para calculá-lo
precisamos do custo anual de
e. CUSTOS DE OPERAÇÃO . depreciação e o custo anual
de operação.
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3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
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Capítulo 07:
Análises necessárias no nível
empresarial
Introdução
A chave para implementar melhorias é a integração de sua visão por toda a empresa,
em todas as áreas e níveis. Todas as empresas têm comportamentos adequados aos
perfis dos indivíduos que as compõe. Ou seja, para que a empresa funcione
corretamente, todos os indivíduos devem internalizar a visão. Depois, para que ela se
reinvente, essa visão deve ser renovada, com objetivos e expectativas alcançáveis.
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Cultura Corporativa
Quando falamos de “cultura corporativa” estamos falando de algo que você já pode
ter ouvido falar como “comportamento organizacional”, “sistema de crenças” ou
“cultura organizacional”.
Assim como qualquer grupo de pessoas, como tribo, uma empresa tem seus próprios
rituais, comportamentos e preferências. E é uma tarefa das lideranças envolvidas
tentar entendê-las e compreendê-las para que se possa lidar com elas.
A partir de agora vamos realizar algumas atividades para que você possa jogar uma
luz sobre a cultura empresarial de sua empresa, não importa se ela tem 01, 10 ou
1000 funcionários. Você está pronto? Vamos lá!
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De posse do resultado das pesquisas, você pode montar uma relação dos valores e
opiniões apresentados de maneira mais freqüente, conforme tabela abaixo:
Legenda:
Objetivos organizacionais selecionados: Interações:
1 – Tempo de resposta rápido. + Interação positiva de reforço.
2 – Inovação. - Interação negativa.
3 – Precisão. ? Requer maiores investigações.
4 – Baixa rotatividade.
Nela, como você pode ver no exemplo, vale identificar os valores presentes que
devemos manter (+), aqueles que são contrários ao funcionamento da empresa (-) e
aqueles que requerem maiores investigações (?).
2. Envolva todos.
A informação deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo
entendimento dos valores que a empresa mantém. Mesmo assim, a gerência deve
saber quanto esses valores necessitam ser modificados, o que requer um bom sistema
de feedback que possa ser entendido por todos.
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3. Deixe que seus clientes e fornecedores se familiarizem com sua cultura.
Se os valores adotados por sua empresa forem fatores de sucesso, elas rapidamente
farão parte da toda a indústria.
Liderança
Fora do contexto militar, o conceito de “liderança” tem sido alvo de estudo somente
nos últimos 60 anos. Os atuais avanços tecnológicos tornaram praticamente
impossível para qualquer chefe conhecer e gerenciar todas as pequenas partes do
trabalho de todos os subordinados. Espera-se que a figura do líder, nesse caso,
forneça a orientação do caminho a seguir, permitindo que seus subordinados façam o
melhor trabalho possível.
Não é preciso ser um líder nato: ela é uma capacidade que pode
ser aprendida. A liderança também não está atrelada a sexo,
grupo étnico ou idade, embora a maturidade seja um fator
crítico.
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Recomendações:
Experimente os estilos de liderança. Qualquer que seja o estilo que você
escolher, transmita-o a seus trabalhadores. Permita-lhes que se tornem
líderes, não seguidores.
Determinar um estilo de liderança baseado em sua personalidade é fácil.
Mas pode não ser o melhor para as tarefas que serão realizadas. Se o estilo
não parecer apropriado, mas for necessário, reflita sozinho a respeito.
Agindo semelhante a alguém, observando como alguém observa, nós
podemos nos tornar esse alguém.
A liderança em um sentido carismático pode ser supervalorizada como um
recurso no estabelecimento de melhorias e mudanças. O líder que
demonstra compromisso para conduzir os princípios e reconhece quando sair
do caminho é muito mais importante para a saúde da organização do que
um líder carismático.
Adaptado de BROCKA, 1994.
Planejamento Estratégico
“Se as pessoas dizem que você não pode fazer, você tenta e
descobre que pode.”
Henry David Thoreau
Como implementá-lo?
1 – Formule o planejamento.
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2 – Desdobre para os departamentos.
4 – Auditorias.
Recomendações:
O compromisso dos empregados é essencial. Sem comunicar o necessário
para a melhoria, os empregados não poderão efetivamente implementar as
mudanças. O planejamento deve ter a atenção do mais alto nível do
gerenciamento.
Examine os esquemas de planejamento da companhia não relacionado com
os seus. Quais ameaças eles estão suportando? Quais oportunidades os
fazem prever?
Não seja surpreendido pela tecnologia. Atribua a um membro da equipe a
tarefa de pesquisar e avaliar periodicamente as novas tecnologias que
aparecem na literatura científica e tecnológica. Um responsável pela
tecnologia será útil para separar o executável, o possível e o improvável.
Estude a sua melhor competição. Em que direção os outros estão se
movendo? Quais nichos eles estão deixando de preencher. Quais nichos sua
companhia está ignorando?
Adaptado de BROCKA, 1994.
Gerenciamento da Mudança
O homem viveu dezenas de milhares de anos no mesmo caminho. Isto aconteceu até
que cidades estáveis, grandes e fortificadas fossem criadas – nelas, as mudanças
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O ritmo em que essas mudanças podem ser realizadas pode seguir 04 caminhos
diferentes:
1. Todos de uma vez;
2. Primeiro os sistemas tecnológicos;
3. Primeiro os sistemas sociais;
4. Abordagem por etapa.
Essas fases mostram que o processo de mudança é cíclico, pois, uma vez realizadas
as mudanças, elas começam a ser percebidas como modo normal de operação, ou
seja, se “congelam”, e provavelmente serão repensadas e modificadas em um ciclo
futuro.
Recomendações:
Qualquer esforço de mudança em que esta altere o comportamento
individual e seja requerida, indiferentemente do enfoque inicial, deve
incluir meios para garantir que tal mudança de fato ocorra. Dizer que será
feito não é fazê-lo.
A mudança organizacional torna-se mais provável quando a alta gerência
inicia e suporta o processo de mudança. Isto requer uma manipulação sobre
a abordagem.
A mudança organizacional é mais bem acompanhada quando as pessoas
afetadas por ela são engajadas ao processo o mais breve possível.
Não somos todos ganhadores. Algumas vezes a implementação das mudanças
requer que algumas das pessoas percam o prestígio, status ou posição
completamente. Determinações trazidas por meio das mudanças devem ser
feitas tão breve quanto possível. Assegure que as não compromissadas com
a qualidade não retornem quando o processo de implementação terminar.
Ninguém disse que implementar melhorias seria fácil, ou que implementar
disciplina em um meio ambiente moderno fosse simples.
Adaptado de BROCKA, 1994.
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Resumo
103
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Exercícios
( ) PCDA
( ) PDCA
( ) PCAD
( ) Cultura Periódica
( ) Cultura Administrativa
( ) Cultura Corporativa
d. O que deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo
entendimento?
( ) O treinamento
( ) A informação
( ) A evolução
( ) Não é preciso ser um líder nato. Esta é uma capacidade que pode ser
aprendida.
( ) É preciso ser um líder nato. Esta é uma capacidade que pode ser
aprimorada.
( ) Não é aprendida do zero. É necessário certo nível de talento e
capacidade.
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2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso.
3. Palavras-cruzadas:
Verticais: Horizontais:
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Capítulo 08:
Análises necessárias no nível da
supervisão.
Introdução
Normalmente, a alta gerência de qualquer empresa tem visões bem complexas sobre
o caminho a ser tomado dentro da empresa – e essas visões devem ser transformadas
em objetivos, planejamentos, especificações e orientações de trabalho diário.
Para o pessoal da supervisão, cabe colocar essas ações em prática junto aos
empregados. Os supervisores estão entre o atendimento das necessidades da alta
gerência e das necessidades dos seus empregados – e na maioria das vezes,
desagradando os dois.
Veremos nesse capítulo formas através das quais os supervisores possam conduzir
seus empregados ao patamar de excelência planejado pela organização.
Excelência é mais do que produzir mais produtos por hora. É permitir que os
trabalhadores determinem se esses produtos precisam ser feitos, no preço certo e
como eles devem ser fabricados. Ao ser capaz de ter essa visão do processo de
produção, o empregado torna-se uma participação significativa, inteligente e
habilidosa.
Motivação
O que é motivação? A motivação pode ser vista como uma força que move alguém
direto para um objetivo. Os elementos-chave são a força para a força e o objetivo.
107
PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
“E o que eu ganho com isso?”
Estratégias para modificação do comportamento são sempre auxiliados por uma das
estratégias abaixo:
Reforço positivo;
Reforço negatio;
Punição; e
Extinção.
108
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Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
“Conte-me e eu esquecerei,
Mostre-me e eu lembrarei,
“Envolva-me e eu entenderei.”
Confúcio.
109
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Comunicação: é fundamental um sistema aberto de comunicação – formal e;
informal, tanto vertical quanto horizontal.
Receba o feedback com alma e coração abertos. Aprender a confiar nos empregados
é a parte mais difícil da implementação de Boas Práticas e melhorias de processos.
Aprenda a confiar que as pessoas oferecerão sempre o seu melhor.
Construção de Equipes
Você já ouviu diversas vezes que “duas cabeças pensam melhor do que uma” não é
mesmo? Trabalhar em um grupo nem sempre faz parte da nossa experiência. Nosso
sistema educacional, do pré-primário ao ensino médio, possui uma tendência a
eliminar o espírito cooperativo, rotulando-o freqüentemente como enganador. Quem
não tem a lembrança de um trabalho em grupo no qual uma ou duas pessoas
trabalham e carregam os demais integrantes nas costas?
Esse sentimento não vai embora da noite para o dia, mas no ambiente de trabalho é
fundamental trabalhá-lo. As técnicas de equipes e de grupos existem para serem
simples e, altamente eficientes para a criatividade da empresa e para a melhoria da
qualidade de vida no trabalho.
1. Selecione um facilitador.
Embora seja interessante que o responsável dessa função conheça em pouco sobre o
processo/tarefa que será tratado pela equipe, ele não deverá ser um especialista no
assunto. Sua função é facilitar o diálogo e cooperação no grupo, não monopolizar a
discussão.
2. Selecione a equipe.
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3. Trabalho em equipe.
Tudo aquilo que não pode ser verificado não pode ser medido. Insista em um controle
de tempo meticuloso. Inicie e termine há hora. Assegure tempo suficiente para obter
o trabalho feito e nada mais. Periodicamente, o grupo deve parar para avaliar o
próprio desempenho – e as melhorias necessárias devem ser trabalhadas.
Os membros devem sentir que será dado algum tipo de prêmio pelos seus esforços.
Reconhecimento e apreciação, ao serem percebidos fazem com que eles sintam
estar de fato contribuindo. Adotar suas recomendações graciosamente pode ser
considerado um prêmio.
Resumo
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Exercícios
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Capítulo 09:
Análises necessárias no nível
individual.
Introdução
Gerenciamento do Estresse
O estresse costuma ser uma resposta natural à mudança – algo não sai da maneira
que o indivíduo esperava, e isso leva a uma zona de desconforto. Algumas pessoas
têm uma facilidade maior de lidar com ela, enquanto outras acabam sendo levados
pela frustração e procrastinação.
Definição de Estresse.
113
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Infelizmente, os sintomas do estresse são muito comuns: aumento nos atrasos,
devaneios, utilização de licenças médicas, saída da empresa ou a necessidade que o
responsável realize atividades disciplinares mais do que o normal.
Medindo o estresse.
A seguir mostramos uma lista de verificação que, se não é um diagnóstico final, com
certeza reúne indicações suficientes para que você comece a pensar a respeito.
Selecione somente aqueles itens que são aplicáveis à sua empresa, em algum
momento nos últimos 12 meses.
Somatória: _______
Resultado:
114
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Gerenciamento do Tempo
Ser capaz de gerenciar nosso próprio tempo é atividade essencial muitas vezes
ignorada. É fácil tentar orientar os outros sobre como conduzir seu tempo;
entretanto, cuidar do nosso próprio tempo é outra coisa.
Nem todas as técnicas descritas a seguir funcionam com todos, mas procure tentar
cada uma delas para ver aquela que melhor se adapta a você.
1. Diário do tempo.
O primeiro passo é catalogar como você irá gastar seu dia, por um período
aproximado de duas semanas. Não se preocupe se a semana selecionada não
for uma semana “habitual” – elas nunca são. Mantenha uma forma simples de
registro, por exemplo, uma tabela com duas colunas: em uma você irá marcar
o horário de inicio da tarefa, na outra a tarefa realizada. O término de cada
tarefa deverá corresponder ao horário de início da tarefa seguinte – por isso
todas as interrupções deverão ser registradas como uma tarefa. Não se
esqueça de incluir coisas como: chamadas telefônicas, distrações e
interrupções em geral.
Faça uma análise de Pareto (capítulo 13) de quanto tempo você gasta com
telefonemas, encontros, sessões absurdas, esperas na linha, descanso etc. É
assim que você deveria alocar o seu tempo?
Análise: existe algo que você poderia fazer para otimizar seu tempo? Como
diminuir a participação dos ladrões de tempo no seu dia-a-dia? Existe outra
tarefa que você poderia realizar enquanto aguarda a ação de outra pessoa,
por exemplo?
Você pode dizer não? Para sermos “bons garotos”, freqüentemente não
refutamos uma requisição de um amigo ou colega. “Bons garotos”, contudo,
também devem gerenciar seu tempo de maneira prudente – e considerar o
custo financeiro desses “favores”.
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2. Calendário.
Os calendários são uma excelente ferramenta para ter uma visão geral dos seus
objetivos. Algumas pessoas preferem dar uma olhada rápida na semana, enquanto
outras mantêm calendários eletrônicos que podem ser alterados a qualquer momento
e impressos quando necessário. Outros podem ainda trazer uma lista de tarefas e ser
apresentados em formato diário, semanal, mensal etc.
3. Lista de tarefas.
Para funcionar melhor, elas também devem empregar uma solução por prioridades,
por exemplo:
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que é capaz de realizar, ainda mais se parcelar as tarefas em períodos
inferiores a 45 minutos.
Por tarefa: realize uma tarefa, do ponto A ao B, sem se preocupar com a sua
duração. Isto pode solicitar um foco afiado, que algumas pessoas ainda não
possuem.
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Criatividade e Inovação
“Criatividade” aqui não deve ser confundida com uma habilidade de gênios, e sim
vista como a habilidade de enxergar novos caminhos. Envolve a eliminação de
barreiras às nossas mentes inovadoras, permitindo um pensamento mais rico que
combina elementos convergentes e divergentes (o chamado “pensamento lateral”). O
pensamento divergente é capaz de encontrar relação entre elementos que não são
óbvios e nem relacionados.
Se a chefia não for capaz de tornar um empregado “mais criativo”, pode pelo menos
diminuir às barreiras criadas para esse tipo de pensamento.
Como a empresa reage a novas idéias? Existe uma caixa de sugestões? Novas
idéias são saudadas com entusiasmo ou com frases como “não é dessa maneira
que fazemos as coisas por aqui”?
Sua empresa deve ter uma política sobre como pretende lidar com cada idéia
recebida, por exemplo:
o Origem da idéia: pode vir de qualquer um.
o Crivo da idéia: o criador da idéia a divide com os colegas e
supervisor, refinando e dando forma.
o Revisão dos colegas: os trabalhadores da área afetada revisam a idéia
e, posteriormente a refinam. O julgamento da idéia deve ser suspenso
nesse estágio.
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o Procure um “responsável”: escolha alguém com autoridade de tomar
a responsabilidade para si e estudar a idéia para implementá-la.
Resumo
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Exercícios
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Capítulo 10:
Organização.
Introdução.
Você verá que as análises podem ser encaradas de maneira evolutiva. E, além disso,
ao realizar cada uma delas na seqüência proposta, você verá que existem muitas
questões em sua empresa sobre as quais você nunca havia parado para pensar.
Diagrama de causa-efeito
Tenha certeza que o problema é específico e bem definido, com uma dimensão
relativamente pequena, e que todos os participantes entendam exatamente o que
está sendo analisado. Por exemplo: é mais fácil lidar com “Aumentar a produtividade
de produção da máquina X em 10%” do que “Tirar a empresa do vermelho”. Depois
de definir corretamente o problema, redija a definição no alto do Flip chart, quadro
de anotações ou qualquer outro meio de registro que esteja utilizando.
125
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transferência posterior para o diagrama – mas se não puder utilizar esse material,
não tem problema: improvise com o que tiver. Apenas tenha cuidado para não
misturar causas e soluções nessa etapa. É importante fazer o brainstorming antes de
identificar as categorias de causas ou então as séries de idéias poderão ser limitadas.
No entanto, se as idéias demorarem a surgir, recorra a perguntas do tipo “Que tal
se...?” para estimular as idéias.
Essas cinco categorias nem sempre se aplicam a todas as situações e poderão ser
criadas outras principais – mas não devemos ultrapassar mais do que seis categorias
para evitar confundir mais do que esclarecer.
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Considere quais as causas mais prováveis do efeito. Isso pode ser feito de diversas
maneiras:
1. Através de uma discussão entre os participantes, que darão suas opiniões e
irão discutir suas experiências.
2. Pela procura de causas ou número de causas repetidas para uma determinada
categoria.
3. Pela coleta de dados usando as Folhas de Registro, Mapeamento de Processos
ou pesquisas unto ao cliente para testar as vantagens relativas com a Análise
de Pareto (capítulo 13).
4. Depois de se chegar a um número relativamente pequeno de causas
principais, podem-se usar as Comparações em Pares para estreitar ainda mais
o espectro.
5. Alguns grupos acham conveniente considerar apenas as causas sobre as quais
possam exercer influência.
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Sétimo passo: faça um teste real.
Teste as causas mais prováveis. Por exemplo, reunindo dados e observações, caso
isso ainda não tenha sido feito.
Utilização
A análise também pode ser utilizada para identificar todas as áreas que precisam ser
atendidas para produzir um efeito positivo.
Exercício de Reflexão
Escolha três problemas que estão acontecendo atualmente na sua empresa e sobre
os quais você não tem idéia certa sobre as causas ou como resolvê-los. Faça a
definição de cada um deles a seguir:
Problema 01:
Problema 02:
Problema 03:
128
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Problema 01:
Problema 02:
Problema 03:
129
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Folhas de Verificação e Coleta de Dados
Defina por que esses dados são necessários. Por exemplo: para determinar razões
para maiores níveis de notas de crédito.
Defina quais os tipos de informações serão necessárias e como elas deverão ser
classificadas. Por exemplo: cliente, número de ordem, natureza da queixa, data,
motorista. Assegure-se de que as informações possam ser divididas em
subgrupos/classes se houver diferenças. Por exemplo: por depósito ou tipo de
cliente.
Escolha em que período as informações serão reunidas: horas? Dias? Meses? A que
intervalos os dados são recolhidos, se for a título de amostra: a cada hora? A cada
dez remessas? Ao acaso? Por exemplo: todas as notas de crédito de quatro semanas
usando os retornos diários do motorista.
Prepare um primeiro modelo. Tenha certeza de que seja claro, completo e fácil de
usar.
130
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As pessoas que coletam os fatos devem, idealmente, ser aquelas que estão
envolvidas no problema – não conselheiros, consultores ou fiscais! No entanto,
verifique se todos sabem o que estão fazendo e que o exercício seja aplicado de
maneira coerente e precisa.
Exemplo:
Uma vez concluída, a folha deve ser analisada para que sejam classificadas as razões
para as notas de crédito.
131
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Nono passo: se for conveniente, utilize outras ferramentas para identificar os
próximos passos.
Utilização
Fatos são melhores que opiniões. A folha de verificação permite que sejam
estabelecidos os fatos sobre um problema em sua origem. Os fatos podem então ser
submetidos à Análise de Pareto/Causa-efeito, antes de se definirem as providências a
serem tomadas.
Exercício de Reflexão
Tarefa/procedimento:
Apresentação de Dados
Os padrões, tendências e relações que você quer mostrar determinam quais dos
modelos acima você deve escolher.
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Gráfico de barras.
Histograma.
133
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Como criar um histograma?
Gráficos de áreas.
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Diagrama de dispersão.
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Imagem 9.8 – Exemplo de Gráfico de Curvas.
Diagrama polar.
136
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Utilização.
Exercício de Reflexão
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Fluxograma de análise de entrada-saída
Esses processos podem envolver muitas áreas, como desenvolver um novo produto
requer contribuições de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), marketing, produção
etc., ou ser restritos a apenas uma área da empresa (como instalar uma impressora
em um computador). O assunto no qual você decidir utilizar essa ferramenta irá
depender de sua posição e seu nível na empresa – mas no final das contas, qualquer
processo que deva ser realizado, merece ser documento e analisado se a melhoria é o
objetivo final.
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Importante: não confunda o processo atual com o processo ideal. Nesse momento,
tentamos estabelecer o processo tal como acontece agora, para que possamos
perceber os pontos onde existem oportunidades de melhoria. Se você parar para
imagina o processo agora em sua concepção ideal, isso irá mascarar os pontos que
deveríamos analisar agora.
139
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Nono passo: verifique as competências.
Tenha certeza de que cada atividade esteja incluída, cada caixa esteja interligada,
cada ponto de decisão tenha ao menos duas saídas. Corrija todos os erros ou
omissões.
140
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Para fazer a análise do fluxo de trabalho, é preciso que a ferramenta anterior tenha
sido executada corretamente. Com o processo de trabalho documentado, a analise se
dá através de uma série de perguntas que deverão ser feitas durante a observação do
fluxo. Entre elas:
Pode ser que seja necessário coletar dados adicionais usando folhas de verificação e
coletas de dados para completar a análise.
Uma vez que a análise seja feita, será preciso definir planos de ação para o processo
de aprimoramento.
Exercício de Reflexão
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2. Considerando sua empresa, e suas atividades diárias, identifique a seguir o
processo mais problemático existente, ou aquele que você acredita que poderia ser
melhorado consideravelmente. Após escrever o processo abaixo, tente mapear todas
as suas atividades. Mas lembre-se: documente o processo como existe agora, e não
como você gostaria ou acredita que deveria ser.
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Capítulo 11:
Planejamento.
Introdução
As ferramentas que iremos ver nesse capítulo irão ajudar a definir quais os problemas
deverão ser abordados de forma a melhorar nossa empresa. Dados as mudanças
constantes nos requisitos dos clientes, a questão acaba ficando complexa. As
ferramentas de planejamento ajudam a identificar onde acontecem as integrações
entre funções, etapas e setores de maneira que esses procedimentos possam ser
otimizados ao máximo.
Ciclo de Deming
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Como planejar?
144
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Como fazer?
Como verificar?
Como agir?
Décimo segundo passo: padronize o processo – torne permanente uma solução bem-
sucedida.
Assegure-se de que os ganhos alcançados sejam implantados
permanentemente. (Isso envolve estabilizar o processo de aprimoramento).
Dica:
Lembre-se: PREPARAR, ATIRAR, FOGO!
E não: PREPARAR, FOGO, APONTAR!
Mas também cuidado com: PREPARAR, APONTAR, APONTAR, APONTAR... APONTAR!
Utilização
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Exercício de Reflexão
Tarefa/procedimento:
A análise de Campos de Força é uma ferramenta que irá lhe ajudar a identificar as
forças que vão ajudar ou atrapalhar as mudanças que você está planejando. De posse
dessas informações, podemos fazer um planejamento para controlar as forças
favoráveis e minimizar as forças negativas ou de resistência. Isso aumenta a
probabilidade de sucesso.
Como realizá-la?
146
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Terceiro passo: Faça um Brainstorming (capítulo 12) sobre as forças que irão
impulsionar seu processo.
Quarto passo: Faça um Brainstorming (capítulo 12) sobre as forças contrárias que
podem impedi-lo de atingir seu objetivo. É conveniente abranger as forças
motivadoras quando estiver fazendo o Brainstorming sobre as forças de resistência.
Isso irá desencorajá-lo de simplesmente relacionar as forças contrárias.
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Um método mais sofisticado para identificar as forças é usar uma escala (forte e
fraco) em cada lado e desenhar as setas em proporção a sua força. Isso evita a
armadilha de considerar as forças igualmente.
Utilização
Reduzir as forças contrárias pode se mais eficaz que aumentar as forças motivadoras.
A análise de campo de força é uma maneira simples mas rápida de analisar as forças
que vão ajudar ou prejudicar seu sucesso, no sentido de identificar prioridades para
a ação. Ela pode ser muito poderosa para converter uma situação negativa em algo
mais positivo.
Exercício de Reflexão
Vamos pensar um pouco em nossa vida pessoal. Quantas vezes tentamos modificar
uma situação e tudo morre na intenção (só para exemplo, o que têm sido das suas
“promessas de ano novo”?). Pare por um momento e pense em uma promessa
recorrente que você tenha feito, e que ainda não tenha conseguido cumprir, e a
escreva abaixo.
Promessa:
148
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Estabelecimento de Metas
Essa ferramenta oferece um mecanismo para que você defina suas metas e as
converta em ação.
Primeiro passo:
Considere cada meta em sua visão de futuro.
Segundo passo:
Descreva em uma frase como cada uma delas é diferente da realidade atual.
Acrescente um verbo para convertê-la de verdade em uma meta.
Terceiro passo:
Você acabou de definir o que quer alcançar. Agora pode continuar a definir
objetivos que serão os meios de alcançar suas metas. Por exemplo:
Quarto passo:
Agora você está pronto para fazer um plano de ação detalhado para cada um
dos objetivos que identificou, dentro do período de tempo que esteja
trabalhando (03, 06, 12 meses – você escolhe).
149
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Quinto passo:
Para cada objetivo, complete o seguinte plano de ação.
OBJETIVO:
Benefícios esperados:
Estes são os obstáculos ou forças contrárias que vou encontrar e vou enfrentá-los da
seguinte maneira:
1. _____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
Essas são as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva
descrição de como elas serão superadas).
1. _____________________________________________________________
2. _____________________________________________________________
3. _____________________________________________________________
4. _____________________________________________________________
Utilização
A intenção, somente, não leva ninguém a lugar nenhum. A tradução dessas intenções
em metas, objetivos e ações é o que os torna reais. Essa ferramenta apresenta, de
forma simples, um método para você dar esse passo essencial.
150
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Exercício de Reflexão
1. ___________________
_____________________
_____________________
2. ___________________
_____________________
_____________________
3. ___________________
_____________________
_____________________
Objetivo:
Benefícios esperados:
Estes são os obstáculos ou forças contrárias que vou encontrar e vou enfrentá-los da
seguinte maneira:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
151
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Essas são as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva
descrição de como elas serão superadas).
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
Essa ferramenta também é conhecida como “Diagrama em Matriz”. Uma matriz (ou
tabela) é uma maneira de representar grandes quantidades de dados. As matrizes
também podem ser usadas para mostrar a presença ou ausência de relações entre
pares de elementos/conjuntos de dados.
Como utilizar?
Terceiro passo: indicar relações entre pares de dados (se for esse o objetivo da
matriz).
152
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A seguir, apresentamos o uso de uma matriz para desenvolver planos para melhorar
determinados avanços num esporte.
Exemplo:
Meta – aperfeiçoar o jogo de golfe.
Imagem 10.5 – Exemplo de diagrama em matriz, utilizado para acompanhar uma meta.
Utilização
Exercício de Reflexão
Para finalizar esse módulo, vamos repassar todas as ferramentas que já vimos,
utilizando o nosso trabalho como referência. Vamos lá:
1. Selecione uma situação atual na sua área de trabalho que não corresponde ao que
você gostaria que ela fosse. Você consegue definir o problema em uma frase simples?
Consegue definir também em uma frase o estado ideal? Então identifique abaixo essa
situação inadequada ou problema, e também a situação como você gostaria que ela
fosse.
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2. Agora que você já identificou a solução que deseja encontrar, vamos fazer um
Brainstorming para identificar as forças motivadoras, e as forças contrárias que estão
presentes para manter a situação como está. Escreve abaixo o que lhe vier à cabeça.
Se preferir, converse com um colega para ter certeza que pensou em todas as forças
envolvidas.
3. Agora é hora de pensar em como você vai lidar com cada uma das forças contrárias
a mudança e a melhoria da situação atual. É também hora de pensar em como você
vai fazer para manter as forças motivadoras do seu lado. Para cada item levantado
acima, relacione quais serão os seus planos para manter, ou trabalhar para minimizar
a força envolvida.
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4. Agora é hora de colocar a sua meta por escrito, detalhe por detalhe. Siga o
modelo abaixo para se orientar, mas o ideal é que você escreva isso numa folha a
parte, que possa ser visualizada por todos os envolvidos.
Objetivo:
Benefícios esperados:
Estes são os obstáculos ou forças contrárias que vou encontrar e vou enfrentá-los da
seguinte maneira:
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
Essas são as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva
descrição de como elas serão superadas).
1. ______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
5. Agora que você já tem tudo planejado, é hora de colocar isso tudo numa forma
visual que possa ser acompanhada por você de maneira prática. Para isso, é bom
pensar em um “Diagrama em Matriz”. Lembre-se que ele não tem uma estrutura pré-
definida: ele deverá ser pensado de acordo com a sua meta. Vamos lá e mãos a obra.
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Capítulo 12:
Auto-análise.
Introdução
Essa revisão deve ser feita o mais próximo possível da data de conclusão prevista do
projeto, mas com tempo suficiente para resolver as eventuais pendências antes da
dissolução ou realocação da equipe envolvida.
Como auditar?
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Análise dos resultados em relação aos objetivos.
Devem ser considerados três itens:
o O resultado ou o desempenho cumpriu os objetivos propostos?
o Isso foi feito dentro dos parâmetros estabelecidos?
o Isso foi feito dentro dos prazos estabelecidos?
Análise de desvios.
Devem ser identificados os motivos importantes para se chegar a um resultado
acima ou abaixo do pretendido.
Ações corretivas.
Se a equipe teve de tomar alguma providência para manter o planejamento
dentro do cronograma, ou se teve de sair do que foi planejado, isso deve ser
completamente explicado juntamente com as eventuais implicações
financeiras.
Itens opcionais.
o Conclusão: proposta de acordo de conclusão; incluindo a comunicação
a terceiros;
o Análise do processo do projeto: este item será analisado em maiores
detalhes na revisão pós-conclusão.
158
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Terceiro passo: defina se o relatório deve ou não ser apresentado pela equipe.
Utilização.
Exercício de Reflexão
Se você realizou todos os capítulos dessa cartilha na ordem correta, a essa altura
você já deve ter listado alguns objetivos a serem perseguidos. Agora é a hora de
fazer a auditoria deles.
Lembre-se de seguir o passo a passo acima, e planeje todos os passos que precisam
ser realizados – mesmo que você ainda não tenha chegado ao ponto de auditar o
processo.
Marcos de Excelência
Como realizar?
Primeiro passo: forme uma equipe multidisciplinar para analisar o estado atual da
empresa.
O esforço pode pedir a utilização de uma central facilitadora na qual os
departamentos possam se reportar. O objetivo dessa central é dividir a
informação, e não apenas armazená-la.
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Segundo passo: selecione um critério.
Liderança, informação e análise estratégica do planejamento da qualidade,
utilização de recursos humanos, segurança da qualidade dos produtos e
serviços, resultados da qualidade e satisfação do cliente.
Quarto passo: Implemente os novos procedimentos dando tempo para que eles
“sedimentem”. Meça o efeito de todas as mudanças.
Ele pode e deve ser feito antes do estágio de projeto e iterativamente, quando
revisões dos novos componentes e dados do campo forem acrescentados.
As entradas do FMEA podem vir tanto do Brainstorming, das técnicas de grupo e dos
diagramas de causa-efeito se o sistema estiver em produção, entradas adicionais
podem vir dos resultados da análise estatística do processo.
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Como utilizá-la?
Nível I – Catastrófico.
Falha possivelmente resultante em eliminação ou perda total do sistema.
Nível II – Crítico.
Falha que pode resultar em danos severos e/ou maiores danos nos bens.
Nível IV – Menor.
Falha que pode resultar na desprogramação da manutenção ou do reparo.
(BROCKA, 1994)
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Exercício de Reflexão
Processo:
Senso Comum
Primeiro passo: forme um grupo de Brainstorming para criar idéias sobre como um
processo ou produto podem ser mal compreendidos.
Terceiro passo: determine quais mudanças serão necessárias agora e quais devem ser
atrasadas ou acrescentadas posteriormente. Implemente-as.
Dica: incorpore uma sessão de “senso comum” no processo formal do projeto. Isso
poderá fazer com que muitas falhas e necessidades de melhoria sejam detectadas
em tempo hábil para serem corrigidas.
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Custos da Qualidade.
Terceiro passo: identifique as áreas com custos mais altos, e depois identifique
causas e soluções.
Compare os custos tendo por base itens como: trabalho direto, valor
agregado, ou qualquer tipo de base que faça sentido. Devido a análise por
diferentes áreas, deslocamentos e similares. Esteja precavido contra
variações sazonais ou diárias que possam parecer naturais a seu negócio.
163
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Quinto passo: Transforme a monitoração dos custos da Qualidade em uma tarefa
contínua, e tente sempre identificar maneiras de reduzi-lo.
5W1H
O 5W1H (do inglês “What, Where, When, Why, Who e How” ou “O que? Onde?
Quando? Quem? Por quê? e Como?) são os termos mais martelados nos primeiros
cursos de jornalismo. E não é para menos: conhecendo cada um desses itens em
relação a qualquer assunto, podemos ter um amplo panorama de qualquer situação e
entender até mesmo alguns dos motivos que nos levaram a elas.
A seguir, mostraremos uma série de questões vinculadas a cada item, que podem
ajudar você a ter uma visão muito mais clara do seu problema.
Who? (Quem?)
Quem deve fazer isso?
Quem não deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
What? (O quê?)
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que temos que refazer?
O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?
Where? (Onde?)
Onde fazer isso?
Onde não fazer isso?
Onde deveria ser feito isso?
Fazer aqui ou contratar fora?
When (Quando?)
Quando vai chegar?
Quando deveria chegar?
Quando deveria chegar então?
Quando haverá disponibilidade?
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How? (Como?)
Como fazer isto?
Com que freqüência?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?
Exercício de Reflexão
01. Saindo um pouco da sua rotina de trabalho, vamos imaginar que você tem um
filho de 05 anos, que faz aniversário na semana seguinte. Utilizando a ferramenta
de 5W1H, tente identificar todas as questões que precisam ser respondidas para
saber tudo o que precisa ser preparado para a festa.
Who? (Quem?)
What? (O quê?)
Where? (Onde?)
When (Quando?)
How? (Como?)
Agora, aproveite para documentar no mesmo formato alguns dos seus processos
rotineiros – aqueles que deixam seus colegas de cabelo em pé toda vez que você
falta ao trabalho.
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Capítulo 13:
Técnicas de Grupo.
Introdução
Trabalhar em grupo é bom quando existem várias pessoas que podem trazer ao
conjunto novas perspectivas para lidar com um problema, mas não tantas que inibam
alguns membros de participarem. Esse número ideal de membros gira em torno de 04
a 08 membros.
A participação em grupos deve ser voluntária, com regras claras e prazo de término
determinado. Facilitadores ou conselheiros de grupos são papéis fundamentais na
implementação adequada das ferramentas.
Brainstorming
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Quinto passo: defina as regras básicas.
Utilização.
Exercício de Reflexão
Existe alguma situação na empresa que esteja “travada” por falta de pensar a
respeito dela com novas idéias? Em caso positivo, deixe-a registrada logo abaixo:
Situação/problema:
Agora antes de passar para a próxima tarefa, junte pessoas relacionadas à tarefa e
faça um Brainstorming de alguns minutos. Se você for o único relacionada a essa
“situação/problema”, não se intimide: separe alguns minutos isolado dos demais e
faça um Brainstorming.
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Técnica de Delphi
A Técnica de Delphi é muito útil na obtenção de consenso. Ela permite que um grupo
de pessoas chegue a uma decisão por acordo, de maneira estruturada e oportuna.
Esse método envolve votação individual dentro de um critério definido, mas é muito
mais do que simplesmente isso, uma vez que um consenso requer aceitação unânime
e apoio para a solução escolhida.
Como utilizá-la?
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Exemplo:
Importante:
Lembre-se de que acordo pela maioria não é consenso.
Todos têm de aceitar a decisão aprovada.
A próxima etapa seria examinar exatamente o que quer dizer com “estilo de
administração”. Se fosse feita uma classificação em vez de votação, os
resultados seriam:
Classificação Individual
Classificação
Possíveis Razões Pontos
1 2 3 4 5 6 da Equipe
Utilização.
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Exercício de Reflexão
Situação/problema:
Agora siga o passo a passo previsto na ferramenta para alcançar o consenso entre as
partes.
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Técnica de Nomeação de Grupo
Como realizá-la?
Importante:
O facilitador deve estar sempre atento em relação às personalidades fortes que
tentam dominar a discussão. Se necessário, é melhor interromper a discussão e
realizar uma votação.
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Círculo da Qualidade
Como realizá-lo?
Importante:
Os voluntários podem deixar o grupo a qualquer momento.
O gerente não deve ser um membro.
(BROCKA, 1994)
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Exercício de Reflexão
Setor:
Participantes:
Setor:
Participantes:
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Capítulo 14:
Ferramentas Estatísticas.
Introdução
Ferramentas estatísticas existem para coletar dados e ver sua significação – sem
coleta de dados as ferramentas não possuirão nenhum valor. Uma vez que você tenha
decidido que ferramenta utilizar, tome uma direção a respeito do seu uso e leia mais
a seu respeito nos materiais especializados.
Estatística descritiva.
É muito útil você ter uma forma de distribuição, desde que seja capaz de descrever o
formato utilizando o mínimo de medidas possíveis. Esta é a utilidade da estatística
descritiva. Em vez de tentar fazer correspondências e comparar as forma dos
gráficos, nós podemos comparar medidas descritivas. Uma medida é uma tendência
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central, a qual indica onde muitas das observações ocorrem, e outra é a de como os
dados se espalham e qual a medida desta dispersão.
Medidas de dispersão.
A dispersão mede a variabilidade ou o espelhamento dos valores em uma série
de dados. Por isso, a dispersão é a inimiga do controle de qualidade.
Amostragem.
A amostragem prevê o funcionamento do todo com base em uma parcela menor dele,
requerendo pouco trabalha e podendo ser feita com base em uma parcela menor
dele, requerendo pouco trabalho e podendo ser feita com base na informação que diz
respeito a uma grande quantidade de itens. É claro que há a possibilidade de ela ser
utilizada de maneira duvidosa. O caminho mais fácil para isso é não possuir uma
amostragem aleatória. Tomar uma amostragem com elementos adjacentes conduzirá
a uma amostragem não-aleatória.
Dicas:
Se o seu problema está complicado, procure o conselho de um profissional
em estatística. A estatística pode tornar-se mais complicada em situações
da vida real.
Observe o significado físico de todas as medidas. Elas fazem sentido? Por
exemplo, o desvio padrão não deve exceder a faixa; a média deve também
estar dentro da faixa.
Utilizar o controle do processo em vez da amostragem se possível. Muitas
inovações na fabricação têm sido conseguidas por meio da inspeção
contínua e dos diagnósticos do sistema.
(BROCKA, 1994)
Cartas de Controle
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Perceba que a carta nos informa se o processo está sob controle ou não, e é muito
difícil que ela consiga demonstrar ou considerar as causas fundamentais – para isso,
outras técnicas como Brainstorming e Análise de causa e efeito, podem ser
necessárias. Freqüentemente, um operador que utiliza uma carta em sua área pode
determinar a causa, devido ao caminho pesquisado para obtê-la (isto é, certas causas
conduzem a um processo fora de controle nos caminhos característicos, que logo o
operador será capaz de reconhecer.
Dicas:
Antes da implementação, faça um curso ou leia um livro de Grant ou
Leavenworth. Seus trabalhos são os clássicos da área. Outros trabalhos têm
recentemente aplicado as ferramentas do gerenciamento da qualidade com
o controle estatístico da qualidade, tais como os de Gitlow, e outros, Ryan
ou Pyzdek.
Não imponha os requisitos de Controle Estatístico da Qualidade ou cartas de
controle para todos os fornecedores. Alguns fornecedores podem estar
operando com todos os itens de uma vez ou com um item por vez. As causas
de controle requerem moderação quando se tratar de um alto volume de
trabalho.
(BROCKA, 1994)
Projeto de Experimentos
Como realizá-lo?
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Terceiro passo: selecione os níveis de cada fator.
Análise de Pareto
Como realizá-lo?
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Quarto passo: também pode ser conveniente acrescentar uma linha mostrando a
porcentagem cumulativa dos erros à medida que cada categoria é acrescentada. Isso
ajuda a identificar as categorias que contribuem para 80% do problema.
Quinto passo: analise o gráfico – se não estiver óbvia uma combinação 80/20, talvez
seja o caso de redefinir suas classificações e voltar ao primeiro e segundo passo.
Utilização.
Exercício de Reflexão
Nesse capítulo vamos nos restringir a aplicar a Análise de Pareto, que não requer
nenhum conhecimento mais profundo em estatística ou gráficos. Para isso, vamos
tentar utilizar todo o trabalho que já tivemos por aqui.
Nessa unidade 04, você foi apresentado a uma série de ferramentas e exercícios.
Em muitos deles, foi necessário fazer o levantamento e coleta de informações não é
mesmo?
Então retorne ao exercício que mais gostou (ou simplesmente retorne a parte de
Brainstorming ou Análise de Causa e Efeito) e aplique o passo a passo da análise de
Pareto ao caso identificado.
Você irá ficar surpreso em ver que aproximadamente 80% da sua dor de cabeça, vêm
de 20% das coisas que você não consegue administrar ou perceber.
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Gabaritos:
Correções dos Exercícios da Apostila.
Capítulo 01
2. Complete os espaços:
3. Palavras-cruzadas:
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Capítulo 02
a. Resistência e Mudança
b. Reviste e remove os sistemas de avaliação de resultados
c. Modificar determinado comportamento
d. Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa
e. Uma visão estratégica.
BARREIRAS:
Devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema.
OUVIR O CLIENTE:
Escrita, verbal e não-verbal.
COMUNICAÇÃO:
Tornou-se tarefa indispensável para a condução de um negócio eficiente.
REALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK:
É fundamental para a aplicação de programas de Boas Práticas.
MELHORIA CONTÍNUA:
É mais fácil de gerenciar pois utiliza os talentos de cada um
3. Palavras-cruzadas:
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Capítulo 03
2. Complete os espaços:
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Capítulo 04
a. Plásticos
b. É um composto único de moléculas
c. Termoplásticos e termorrígidos
d. Adição, condensação e combinação
e. Temperatura, pressão, tempo e distância
AMORFO OU SEMICRISTALINO:
É um material polimérico sintético que quando sujeito à ação de calor, facilmente se
deforma.
TERMORRÍGIDOS
É o processo para moldagem de plásticos como resinas fenólicas, uréias, melaminas e
resinas alquilaminas.
TERMOPLÁSTICO
Processo de transformação de plásticos utilizados na fabricação de produtos vazados.
3. Palavras-cruzadas:
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Capítulo 05
a. As máquinas
b. Um operador trabalhe em duas máquinas ao mesmo tempo.
c. Alto volume, alta qualidade e minimização de congestionamento.
d. Uma linha reta.
e. O melhor é automatizar tantas operações quanto possível.
2. Complete os espaços:
a. Se a produção for altamente dependente da mão de obra, quanto mais
próximo você estiver de um público qualificado e de valor adequado ao seu
orçamento, melhor.
b. Quando criamos a planta de um layout, devemos considerar o que
pretendemos realizar.
c. Para utilizar o chão de fábrica de maneira eficaz, o planejamento da
construção deve considerar a disposição da maquinaria e se células de
produção serão ou não utilizadas.
d. Quanto menor a produtividade, maior o custo-efetivo da operação de
produção.
e. Um alto volume de produção requer operações especiais, ou uma linha de
produção muito especializada, onde pode ser recomendável a utilização do
conceito de célula de manufatura.
3. Palavras-cruzadas:
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Capítulo 06
FALÊNCIA
A causa mais comum deste fator em empresas iniciantes de qualquer gênero é a falta
de capital suficiente.
CAPITAL
Quando vamos determinar o necessário para um equipamento, é preciso considerar
custo e não apenas preço.
CUSTOS DE OPERAÇÃO
Independente do tamanho da empresa eles devem ser calculados para oferecer as
bases para o preço de venda.
ELETRICIDADE
Determinar o seu custo médio pode ser muito complicado devido aos picos de
demanda.
VALOR HORA
Para calculá-lo precisamos do custo anual de depreciação e o custo anual de
operação.
3. Palavras-cruzadas:
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Capítulo 07
a. PDCA
b. Cultura Corporativa
c. Devemos partir para a ação, colocando o planejamento em prática.
d. A informação
e. Não é preciso ser um líder nato. Esta é uma capacidade que pode ser
aprendida.
2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso.
3. Palavras-cruzadas:
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Capítulo 08
Capítulo 09
a. É um acontecimento natural que deve ser monitorado para que não cause
queda na produtividade.
b. É uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser
aprendida e organizada.
c. Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicação.
d. Demissões por justa causa e concessão de férias remuneradas.
e. Verdadeiro. Falso. Falso.
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Glossário:
Definição dos termos-chave
encontrados.
ABS Terpolímero amorfo de acrilonitrila-butadieno-estireno
Aditivos Anti-
Ver Retardadores de Chama
Flamabilidade
Aditivo que tem por objetivo evitar o ataque do plástico pelo
Anti-Oxidantes
oxigênio ou ozônio presentes no ar.
Aditivo utilizado para gerar gás no momento da fusão do plástico.
Agente de Expansão
São fundamentais para a fabricação de espumas, isopor, etc.
Agente de Sopro Ver Agente de Expansão. Designação não muito comum.
Peça cilíndrica e oca, geralmente apresentando extremidade externa
Bico de Injeção em forma de esfera, por onde passa o termoplástico ao ser injetado
desde o canhão para dentro do molde.
Borracha Ver Elastômero.
Faz parte de um molde de injeção, estando em contato com o bico
Bucha de Injeção de injeção. O plástico fundido que preencherá o molde sai do bico de
injeção e flui através dele.
Processo de transformação de plásticos semelhante à laminação de
metais. A resina, na forma de massa ou chapas espessas, é
Calandragem conformada através da passagem através de rolos altamente polidos,
aquecidos e sob grande pressão. É ideal para a produção de produtos
planos, tais como filmes, encerados, cortinas, chapas para pisos, etc.
Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um duto por onde
Canhão
passa o plástico a ser fundido e plastificado.
É a quantidade em peso de um determinado plástico que pode ser
Capacidade de fundida numa injetora durante um intervalo de tempo (por exemplo,
Plastificação g/s). Normal-mente adota-se como padrão o PS para se expressar
esse parâmetro.
Aditivos usados com o objetivo de aumentar a resistência mecânica
Cargas de Reforço
do plástico.
Aditivos usados tão somente para reduzir o preço do plástico, sem
Cargas Inertes
contudo afetar adversamente suas propriedades.
Casting Ver vazamento.
Cavidade Espaço oco em um molde, onde se introduz o plástico fundido.
Celofane Filme feito a partir de celulose (algodão) regenerada.
Polímero natural, presente na madeira, algodão, linho, cânhamo,
Celulose
etc.
Ciclo de Injeção Ver Tempo de Ciclo. Esta designação é relativamente pouco usada.
1. Cilindro hidráulico, posicionado na parte posterior do canhão, que
em-purra a rosca para a frente por ocasião da injeção.
Cilindro de Injeção
2. Em alguns casos pode ser sinônimo de canhão. Contudo, para
evitar confusão, não se recomenda usar esta palavra com este
significado.
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Processo especial de extrusão onde o produto final apresenta mais de
Coextrusão
uma camada de diferentes tipos de plástico.
Processo especial onde se injeta gás durante a injeção de plásticos.
Neste caso, a pressão exercida sobre a peça durante seu
Coinjeção (com gás)
resfriamento é feita através da co-injeção de gás, ao invés de se
adicionar mais plástico fundido.
Copolímero Polímero cuja molécula se compõe de mais de um mero.
Variação no comprimento que um corpo experimenta quando
Deformação
tracionado em uma direção por ação de uma força.
Variante da matriz com torpedo de uma extrusora. Neste caso, a
matriz, ao invés de dispor de um torpedo, dispõem de um
Distribuidor Cilíndrico distribuidor de plástico fundi-do rotatório, na forma de um cilindro,
que gera o anel da seção transversal do tubo. Desse modo, evita-se a
formação de riscos longitudinais no tubo.
Distribuidor de Fenda Componente da matriz de uma extrusora utilizada na fabricação de
Larga filmes planos e placas.
Medição das quantidades dos diversos componentes da mistura de
Dosagem
plástico e seus respectivos aditivos (formulação).
Geração expontânea de ozônio devido à descarga de fios condutores
de alta tensão para o ar. O fenômeno passa a ser digno de nota
Efeito Corona
quando as tensões envolvidas ultrapassam 1000 V. O ozônio assim
gerado pode degradar os isolantes plásticos presentes.
Polímero que apresenta alta elasticidade, ou seja, apresenta alta
deformação sob carga, retomando seu formato original após ela ter
Elastômero
sido aliviada. A e-xemplo dos termorrígidos, os elastômeros não se
fundem e não se dissolvem totalmente em solventes
Aditivos químicos que tornam os plásticos resistentes à ação nefasta
Estabilizantes da radi-ação ultra-violeta, radioatividade, calor, oxidação e
interpéries
Eteno ou Etileno Monômero do Polietileno
Produto semi-manufaturado de plástico ou elastômero produzido por
Extrudado
extrusão.
Sinônimo de extrudado. Termo usado com freqüência, mas não
Extrusado
parece ser a designação mais adequada para este semi-produto.
Processo de fabricação de um semi-manufaturado contínuo de
plástico ou elastômero. Ele ocorre em extrusoras, equipamento que
é constituído basicamente de um tubo contendo um parafuso
rosqueado. O plástico, em pó ou grânulos, é alimentado na parte
traseira do tubo, sendo conduzido para a parte frontal do tubo pela
rosca em rotação. Durante esse percurso, o plástico é aquecido por
Extrusão
ação de resistências elétricas e do atrito com o parafuso. No final do
percurso, o plástico deverá estar totalmente plastificado, sendo
então comprimido contra uma matriz que conterá o desenho do
perfil a ser aplicado ao plástico. Ao sair, o semi-manufaturado é
resfriado e bobinado. Ideal para a fabricação de tubos, filmes,
placas, perfis, etc.
Equipamento semelhante a um moedor de carne, utilizado na
Extrusora
extrusão de plásticos.
Filamento Fibra infinita com diâmetro determinada (ver DIN 61850)
Força exercida pelo conjunto cilindro de injeção/rosca sobre a peça
de plás-tico que está se solidificando dentro do molde de uma
Força de Fechamento
injetora, garantindo sua alimentação com material adicional
enquanto ela se contrai em função da solidificação e resfriamento.
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PET Poli(tereftalato de etileno).
Técnica da transformação química ou físico-química do petróleo em
Petroquímica
matéria-prima básica, inclusive para a indústria de polímeros.
PTFE Politetrafluoretileno (Teflon).
Pino Ejetor Pino que tem por objetivo desmoldar a peça de plástico injetada.
Uma subdivisão dos polímeros. Trata-se de uma classe de materiais
que apresentam grande facilidade de assumir qualquer formato. São
Plástico geralmente sintéticos, apresentando moléculas de grande tamanho a
base de carbono. Apresentam grande variedade de propriedades
mecânicas e físicas.
Plástico de Engenharia Ver polímero de engenharia.
1. Em formulação de polímeros, consiste na adição de agentes
plastificantes a ele, com o objetivo de torná-lo flexível.
Plastificação
2. Na transformação de polímeros envolvendo sua fusão (extrusão,
injeção...) é o processo de fusão de um plástico através de
introdução de calor, de forma direta ou por atrito interno.
Aditivo que tem por objetivo tornar o polímero mais flexível. Usado
Plastificante
principalmente para formulações de PVC e borracha.
PMMA Polimetalmetacrilato (Acrílico).
Reação química onde as moléculas de monômero são alteradas de
forma a permitir seu encadeamento umas nas outras, formando o
Polimerização
polímero, cuja molécula consiste na repetição de um certo número
de moléculas desse monômero.
Substância que é formada por cadeias moleculares longas, formadas
Polímero
a partir da repetição de uma molécula menor básica, chamada mero.
Classe de polímeros de alto desempenho, que competem
Polímero de
diretamente com os metais. Seu custo varia de médio a alto.
Engenharia
Exemplos: nylon, policarbonato, resinas ABS, etc.
POM Polioximetileno ou Poliacetal
Instante em que o polímero fundido num canal se resfria abaixo de
Ponto de Imobilização
uma certa temperatura, tendo seu escoamento interrompido.
Região da superfície da cavidade por onde será introduzido o plástico
Ponto de Injeção
fundido.
PP Polipropileno.
Semi-manufaturado de plástico específico para operações posteriores
Pré-Forma
de moldagem por sopro.
Pressão Específica de Pressão que o parafuso imprime no material dentro do molde
Injeção durante o processo de injeção de plásticos
Pressão aplicada durante a solidificação de uma peça que está sendo
injetada. Dessa maneira, a contração volumétrica da peça injetada
Pressão de Recalque (similar ao "rechupe" observado na solidificação dos metais) é
compensada durante o resfriamento, obtendo-se uma peça com
formato perfeito e com estrutura compactada.
PS Poliestireno.
PVC Poli(cloreto de vinila).
Reciclagem Reaproveitamento de materiais, como plásticos.
Retardadores de Aditivo que torna o polímero auto-extinguível, ou seja, ele só entrará
Chama em combustão na presença de uma chama externa.
Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um fuso roscado,
Rosca
localizado dentro do canhão do equipamento, que tem por objetivo
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que enfraquecem o material.
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Referências:
Livros, Revistas e Sites.
Livros:
BENDER, H.; BERGHUS, K.; FRIEMANN, H. Manual for the rubber industry.
2nd. rev.amp. ed. Leverkusen: Bayer, 1993.
BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Startup and
Management. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999.
BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Process
Fundamentals. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999.
BROCKA, Bruce. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: Makron Books,
1994.
HOFMANN, Werner. Rubber technology Handbook. Munich: Hanser, 1989.
MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
Pioneira, 1993.
OLIVEIRA, José Arimatéia Soares. Guia do Empresário – Melhoria de
Processos. Brasília, Ed. Sebrae, 1997.
MICHAELI, W. e outros. Tecnologia dos Plásticos. Editora Edgard Blücher
Ltda., São Paulo, 1995.
ANON. Curso Básico Intensivo de Plásticos. Jornal de Plásticos, Niterói, 1997.
GUEDES, B. & FILKAUSKAS, M.E. O Plástico, São Paulo, 1986.
SCHARAMM, Gebhard. Reologia e reometria: fundamentos teóricos e
práticos. São Paulo: Artliber, 2006.
SMITH , Steve. Faça a Diferença – Ferramentas Testadas e Aprovadas para o
Gerenciamento da Mudança. São Paulo: Editora Clio, 1998.
SMITH , Steve. Resolva o Problema – Ferramentas Testadas e Aprovadas
para o Aprimoramento Contínuo. São Paulo: Editora Clio, 1998.
SMITH , Steve. Faça Acontecer – Ferramentas Testadas e Aprovadas para o
Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 1998.
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Sites:
http://www.gorni.eng.br/glossario.html
http://www.gorni.eng.br/intropol.html
http://www.abiplast.org.br
http://www.mucambo.com.br
http://www.borracha.com.br
http://www.rubberpedia.com
http://pt.wikipedia.org/wiki/Borracha
http://www.cetepo.rs.senai.br/informacao_tecnologica.htm
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