e-book

Change
Management
Como gerenciar mudanças inevitáveis
Autor: Kiko Campos
ÍNDICE
Cenário
Global
Processo
PÁG. 06
PÁG. 15
Mudança
é nossa
única certeza Conclusão
PÁG. 03
PÁG. 38
Avaliação
PÁG. 27 Cases
PÁG. 33
INTRODUÇÃO

MUDANÇA É NOSSA
ÚNICA CERTEZA
Mudar é um desafio para
qualquer pessoa
Para as empresas, o peso é ainda maior: processos
de transição e adaptação podem se transformar em
verdadeiras odisseias.
Qualquer menção a alterações organizacionais acarreta
impacto no clima da empresa e gera resistência em
todos os níveis, se não forem conduzidas da forma
correta.
Para superar essa dificuldade, os líderes precisam
adotar novas abordagens para gerenciar mudanças e
garantir o engajamento, energia e comprometimento
necessários. Afinal, o mundo está se transformando
em uma velocidade surpreendente, e não há mais
tempo a perder com processos exaustivos e alterações
superficiais.
4 Voltar ao índice
A mudança é urgente, e não qualquer mudança: uma
transformação always-on, em evolução contínua e
presente 24/7/365.
As adaptações necessárias para sobreviver no mercado
aumentam na proporção dos avanços tecnológicos, que
desafiam nossa capacidade de acompanhar o ritmo.
Como suporte, temos a inteligência de dados, as
estratégias de engajamento e vários métodos de gestão
que ajudam a encontrar o melhor caminho.
Esse é o contexto em que se insere o change
management.
Cada tipo de mudança exige uma técnica, e cada etapa
dessa mudança demanda esforços diferentes.

Assim, para ser um gestor de mudanças, você

precisa ter uma visão de longo alcance e um
Diversidade
mapa muito claro das rotas, além de exercer
um papel diretivo fundamental.
Inclusão
E nessa jornada, deve ser inclusivo, acolher
diversos pontos de vista e ser aberto às
contribuições de todos criando um ambiente
favorável à mudança.

Não é uma missão para iniciantes, certo?

Por isso, reunimos insights de especialistas
em negócios para ajudar você nessa escalada
AMBIENTE PARA
transformadora.
GESTÃO DE MUDANÇAS
Nas próximas páginas, você vai entender por Abertura
que a mudança é nossa única certeza daqui em
diante e como torná-la uma constante em uma
cultura de adaptação sustentável.

5 Voltar ao índice
CENÁRIO
GLOBAL
Uma escada
rolante em alta
velocidade
Se pudéssemos resumir o cenário global em uma
metáfora, seria uma escada rolante em alta velocidade
subindo desenfreadamente.
Para nós, é difícil acompanhar cada degrau evolutivo
desse processo, que nunca foi tão rápido ou complexo.
De repente, estamos em plena Quarta Revolução
Industrial, assistindo de camarote à chegada da quinta
revolução, que vem acompanhada da convergência
entre tecnologias digitais, físicas e biológicas.
7 Voltar ao índice
Assim, os efeitos dos avanços tecnológicos ressoam por todo o
planeta, graças à rede mundial que nos torna hiperconectados.
Segundo o relatório The Global Information Technology
Report 2016, do Fórum Econômico Mundial, vivemos um
momento de crescimento exponencial, disrupção nas principais
indústrias e mudança radical nos modelos de produção.
Tecnologias inovadoras no campo da inteligência artificial,
internet das coisas, armazenamento de energia e computação
quântica estão mudando rapidamente nossa realidade.
No mundo dos negócios, o impacto é sem precedentes,
obrigando organizações a se adaptarem rapidamente para
sobreviver.
A demanda por inovação é urgente em todos os segmentos, e
novas formas de trabalhar, produzir e se relacionar fazem parte
da agenda de mudanças.
Diferentemente de outras transformações que experimentamos,
esta é uma virada para uma nova era.
Era de mudanças x mudança de era
A era de mudanças traz inovações graduais, enquanto a
mudança de era é marcada pela disrupção. Isso significa que
nosso momento é de ruptura, com transformações muito
mais profundas e um horizonte ainda incerto.
Um exemplo emblemático na história da humanidade é a
revolução neolítica, na qual passamos de nômades
caçadores e coletores para agricultores com endereço fixo.
Essa transição foi essencial para que, mais de 11 mil anos
depois, a Primeira Revolução Industrial mudasse para sempre
nosso destino com suas máquinas a vapor.
máquinas
a vapor
revolução uso da
neolítica eletricidade
Em seguida, tivemos a Segunda Revolução Industrial, com
o início da produção em massa e uso da eletricidade.
Finalmente, nas décadas de 1960 e 1970, surgiu a Terceira
Revolução Industrial ou revolução digital, e com ela a era
da informação.
Essa é a versão resumida de uma longa história, mas
suficiente para entendermos aonde viemos parar. Hoje,
nossa mudança de era é impulsionada pela Quarta Revolução
Industrial e seus sistemas ciberfísicos.
Mas, ao contrário de processos anteriores, não se trata
apenas de mais uma etapa no desenvolvimento tecnológico.
sistemas
ciberfísicos
revolução
digital
 As máquinas que No livro A Quarta Revolução Industrial (EDIPRO, 2015), Klaus Schwab,
diretor executivo do Fórum Econômico Mundial, explica que estamos passando
se tornaram mais por uma mudança de paradigma.
eficientes na era da De acordo com Schwab, há três razões pelas quais as transformações atuais
computação agora são muito mais profundas: a velocidade, o alcance e o impacto nos sistemas.

estão aptas a colaborar Logo, estamos diante de um crescimento exponencial, ou seja, não linear,
com os humanos, que dobra rapidamente em incrementos constantes. A melhor forma de
exemplificar essa ideia é com a Lei de Moore, a teoria evolucionista do
criando redes hardware.
inteligentes e 100% Basicamente, Gordon E. Moore previu que os transistores dos chips dobrariam
automatizadas. sua capacidade a cada 18 meses com o mesmo custo, multiplicando seu poder
de processamento em ciclos ininterruptos.

Surpreendentemente, a profecia vem se cumprindo desde 1965, embora seu

fim esteja próximo com o esgotamento dos chips de silício.

De qualquer modo, tecnologias avançadas em genética, nanotecnologia e

robótica já estão na fila para continuar a escalada de transformações.

Seja qual for o resultado, precisamos nos preparar para um progresso

assombroso – e vertiginoso – nessa nova era.

9 Voltar ao índice
Transformação “Always on”
Se você está se perguntando aonde vamos parar, saiba que
a mudança não dará trégua: bem-vindo(a) à transformação
always-on. O termo always-on significa constante, sempre em
movimento, permanente e ininterrupto.
O modelo de negócio também precisa estar em constante
Logo, a mudança se tornou nosso próprio estado usual,
adaptação, assim como a estrutura organizacional, que
principalmente no contexto das organizações.
deve ser transformada para agilizar processos e aumentar a
Para as empresas, a adaptação à nova era significa operar eficiência.
em contínua renovação, acompanhando o ritmo dos avanços
Em termos globais, a empresa deve estar pronta para rever
para lidar com a turbulência no mercado.
seu posicionamento ao menor sinal de oportunidades e
No artigo A Leader’s Guide to Always-On Transformation, mercados emergentes.
do Boston Consulting Group, são apresentadas algumas
Já em nível de funções específicas, as organizações devem
dimensões essenciais nas quais as empresas devem focar
inovar constantemente em pesquisa e desenvolvimento,
seus esforços de transformação.
revolucionar sua área comercial e impulsionar o marketing
Em um nível mais amplo, as organizações precisam acelerar para mirar novas tendências e nichos.
seus ganhos financeiros, implementar estratégias de
Em todas essas frentes, o change management, ou gestão
crescimento rápido e digitalizar suas cadeias produtivas do
de mudanças, é o eixo central da transformação always-on.
início ao fim.

10 Voltar ao índice
 A gestão de mudanças A gestão de mudanças é a estratégia organizada para adoção de novas
ideias, comportamentos e processos nas organizações.
orientada por dados
No cenário de ebulição que descrevemos, a ciência de dados é
fundamental para identificar a posição exata da empresa e conduzir as
mudanças necessárias de modo inteligente.

Assim, temos uma gestão de mudanças “data-driven” ou orientada por

dados, que nada mais é do que um processo de transformação always-
on impulsionado pelo poder dos dados.

De acordo com a estimativa da McKinsey & Company,

70% dos programas de gestão de mudanças fracassam,
principalmente por causa da resistência dos
colaboradores e falta de apoio da liderança.
A estatística reflete um problema maior: o sentimento de insegurança,
preocupação e desânimo diante das mudanças na empresa.

Muitas vezes, os gestores adiam decisões sobre os processos de

mudança e acabam agindo somente quando a crise já está instalada,
levando a uma situação estressante para as equipes.

11 Voltar ao índice
A solução: métodos preditivos
Para evitar esse quadro, a gestão de mudanças
orientada por dados oferece métodos preditivos para
analisar as reações de cada público às transformações
em curso.
O desafio, nesse caso, é garantir a qualidade dos dados e
construir dashboards ou painéis de indicadores que reúnam
as informações certas, de forma clara e objetiva.

Por exemplo, você pode utilizar ferramentas digitais

para avaliar a opinião dos colaboradores em
tempo real, coletando feedbacks de equipes e líderes a
respeito das iniciativas.

Outro método útil é o social media analytics, que

pode coletar informações valiosas sobre a reação de
stakeholders como clientes, parceiros, fornecedores
e investidores, uma vez que estão mais propensos a
compartilhar impressões em redes sociais.

Além disso, a inteligência de dados deve ser aplicada

à avaliação de performance das mudanças, para
melhorar continuamente os processos.

12 Voltar ao índice
Ciclo de vida das organizações

A partir do livro Os Ciclos de Vida das

Organizações (Pioneira Thomson Learning, 2002),
de Ichak Adizes, podemos definir as principais etapas
na trajetória de uma organização.

O modelo de Adizes nos traz cinco estágios de

crescimento: namoro, infância, toca-toca,
adolescência e plenitude.

Vamos nos debruçar sobre cada uma dessas etapas.

13 Voltar ao índice
 Namoro
Na primeira fase do ciclo de vida de Adizes, a empresa
ainda não existe, pois é o momento de concepção da
ideia.
A ideia de namoro está ligada à construção do
conhecimento e compromisso, com a visualização dos
possíveis futuros à frente.
Nessa etapa, o futuro empreendedor começa a agitar o
ambiente e vender suas ideias, preparando terreno para
seguir com o negócio.
É essencial que o “namoro” sirva para firmar o
compromisso e assumir riscos, com uma boa dose de
paixão pelo empreendimento.
14 Voltar ao índice
Infância
Após vencer a primeira etapa do ciclo de vida da
empresa, é hora de pensar na infância.
Nessa etapa, ao invés de ideias, o empreendedor deve
se focar na satisfação das necessidades e produção de
resultados.
Como uma organização criança, a empresa ainda tem
um desempenho inconsistente e vários erros de gestão,
além de excesso de compromissos e um fluxo de caixa
possivelmente negativo.
Por essa razão, os cuidados do fundador são essenciais,
e se traduzem na busca pelo crescimento equilibrado
com muito trabalho e dedicação.
 Toca-toca
Se a ideia foi concebida no namoro e colocada em
prática na infância, o momento do toca-toca é reservado
ao crescimento.
Nesse estágio, a empresa já está funcionando e as
vendas estão aumentando, criando uma ideia de
sucesso para o empreendedor.
É hora de abraçar oportunidades, mas também de
prestar atenção ao planejamento e gestão, pois o foco é
amadurecer e passar para a próxima fase.
15 Voltar ao índice
Adolescência
Quando a organização atinge a adolescência, seu
espírito está voltado à independência.
Nessa fase, são comuns os conflitos entre membros e a
busca por uma administração mais profissional, com a
forte delegação de atividades.
Há ruídos entre a “velha guarda” e “nova guarda” da
empresa, que precisam ser resolvidos para alcançar a
institucionalização da liderança.
 Plenitude

Em sua plenitude, a empresa é flexível e controlável ao

mesmo tempo, com um equilíbrio ideal entre juventude
e maturidade.

É o clímax almejado pelas organizações, pois seus

sistemas estão em perfeito funcionamento, a
criatividade flui e todos estão voltados aos resultados
do negócio.

Consequentemente, a empresa supera suas

expectativas de desempenho e mantém um crescimento
sustentável.

O desafio, nesse caso, é manter a organização nessa

linha e aplicar uma gestão de mudanças eficiente para
acompanhar o ritmo das transformações.

16 Voltar ao índice
PROCESSO
 Como realizar Agora que temos razões suficientes para investir em
change management, precisamos entender sobre o
change management processo.

Antes disso, é importante fixar três premissas:

1. Organizações são sistemas

As organizações são sistemas, ou seja, uma alteração
em um elemento afeta todos os demais

2. Mudança é processo e resultado

A mudança é um processo e um resultado ao mesmo
tempo, portanto tanto os meios quanto os fins
merecem atenção

3. Não existe fórmula

Não há uma fórmula mágica ou receita única
para gerenciar mudanças com sucesso, pois cada
organização possui suas demandas particulares.

Dito isso, vamos às principais etapas da gestão de

mudanças.

18 Voltar ao índice
 Diagnosticando Por que é preciso mudar? Como identificar essa necessidade? Por
onde começar? Essas e outras perguntas norteiam o diagnóstico da
a necessidade da necessidade da mudança, que deve ser uma iniciativa dos líderes da
mudança organização. Para isso, os gestores precisam detectar dois tipos de
situações: os gaps de performance e os gaps de oportunidade.

Gaps de performance

Os gaps de performance são lacunas percebidas entre o desempenho

esperado e o atual, que só podem ser identificados com uma avaliação
de desempenho constante e sistemática na empresa.

Geralmente, os líderes notam esses gaps quando se dão conta de

sua ineficiência em relação à concorrência, ou quando comparam
departamentos mais eficientes com outros que não vão tão bem.

Para identificar rapidamente o problema, é preciso avaliar

constantemente a habilidade da empresa de produzir resultados,
capacidade de gerar aprendizado e potencial para se adaptar ao
mercado.

19 Voltar ao índice
 Gaps de oportunidade

Já os gaps de oportunidade surgem no

momento em que os líderes olham para
fora da empresa e antecipam medidas para
garantir sua competitividade no futuro.

São problemas futuros em potencial

ou oportunidades de criar valor que
estão sendo perdidas, e não serão
resolvidos sem uma ação rápida.

Geralmente, esses gaps surgem de

mudanças no comportamento dos
consumidores, oscilações no mercado,
alterações regulatórias e outras
transformações que impactam o negócio.

Há também situações em que as empresas

se acomodam em um estágio de plenitude
e negligenciam os gaps de oportunidades,
exigindo que os líderes tomem a
iniciativa de conduzir as mudanças.

20 Voltar ao índice
Desenhando o processo de Uma base interessante é classificar a mudança a partir
do conceito SORT:
mudança
Scope (Escopo): pode ser radical, para mudanças mais
Com o diagnóstico definido, os líderes precisam profundas, ou incremental, no caso de ajustes menos
desenhar todo o processo de mudança e seguir o impactantes
planejamento.
Origin (Origem): a origem da mudança pode vir de
Para isso, o ponto de partida é compreender o tipo de cima para baixo ou de baixo para cima, conforme seu
mudança necessário. impacto em diferentes níveis hierárquicos

Rollout (Implementação): escolha do melhor método

para implementação (sistêmico ou localizado)
O que é preciso mudar?
Timing (Ritmo): por fim, é preciso decidir se o ritmo da
Na hora da gestão de mudanças, os líderes são
mudança será acelerado ou gradual.
verdadeiros engenheiros e arquitetos, capazes de
projetar e construir a transformação organizacional. O acrônimo reúne os quatro elementos do desenho
e implementação da mudança, que veremos em mais
O tipo de mudança necessário é definido a partir dos
detalhes a seguir.
gaps identificados e desafios que serão enfrentados
durante o processo.

21 Voltar ao índice
Principais tipos 1. Mudança tática: é a mudança incremental que vem do topo, criada
de mudança para resolver um problema específico de forma rápida e, portanto, sem
grandes impactos na organização como um todo
Em relação ao
escopo e à origem
2. Mudança evolutiva: é a mudança incremental que vem da base, ou
do processo, temos
seja, quando os líderes se baseiam em ideias de colaboradores e áreas da
quatro principais
empresa, de modo a reforçar o aprendizado e inovação
tipos de mudança nas
organizações:
3. Mudança revolucionária: é a mudança radical que vem da base
e impacta profundamente os comportamentos e valores centrais da
organização, emergindo de ideias e movimentos internos

4. Mudança transformacional: é a mudança radical que vem do

topo, a partir dos objetivos dos líderes, mais próxima da ideia geral de
reestruturação organizacional.

22 Voltar ao índice
Concretizando
a transformação
Depois de decidir o tipo de mudança ideal para atender
ao gap de performance ou oportunidade, chega o
momento da implementação.
Às vezes, é possível implementar um piloto em alguma
unidade do negócio antes de estender para toda a
empresa.
Cabe aos líderes determinar o melhor caminho, mas
temos alguns passos importantes.
23
Escolhendo a melhor abordagem
A abordagem da mudança diz respeito ao ritmo e
implementação ideais, como já mencionamos no
método SORT.
Ao escolher uma implementação sistemática, o líder
pode iniciar o processo imediatamente, mas vai
precisar de um grande aporte de recursos e esforços de
coordenação.
Já na implementação localizada, o processo é mais
gradual, começando por unidades específicas para
depois alcançar outras áreas.
Em relação ao ritmo, as mudanças aceleradas buscam
redefinir o status quo da organização o mais rápido
possível, enquanto as mudanças mais lentas permitem
uma avaliação mais cuidadosa e aprendizagem no
processo.
Voltar ao índice
Como trazer todos a bordo
da mudança
Há pessoas que abraçam as mudanças e
outras que resistem até o fim, e os líderes
precisam saber lidar com todos os perfis.
O maior desafio da gestão de mudanças
é administrar o engajamento, que é o
ingrediente essencial para o sucesso do
processo.
Para isso, o primeiro passo é avaliar a
disposição dos colaboradores, ou seja,
identificar o nível de preparo para as
mudanças a partir dos seguintes critérios:
24
Discrepância: os colaboradores veem um
gap considerável entre o estado atual e
desejado da empresa?
Adequação: todos acreditam que a mudança
é adequada para alcançar os objetivos?
Eficácia: os membros acreditam que a
organização é capaz de conduzir a mudança?
Apoio da liderança: os colaboradores se
sentem apoiados por líderes comprometidos
com a mudança?
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Mobilizando os Colaboradores
Depois de medir a prontidão, é hora de mobilizar
o apoio dos colaboradores em uma jornada do
engajamento de seis etapas:
1. Informação: no primeiro estágio, os líderes
determinam quem deve ser informado mais
profundamente sobre a mudança e quem deve saber
apenas superficialmente
2. Preocupação pessoal: em seguida, é preciso ajudar
os colaboradores a entender como a mudança lhes
afeta pessoalmente
3. Imaginação: a próxima etapa é fazer com que os
colaboradores imaginem os impactos da mudança para
irem se acostumando
25
4. Experimentação: na experimentação, os
profissionais já podem colocar a mudança em prática
em ambientes de baixo risco e realizar os primeiros
testes
5. Aceitação: nessa etapa, o indivíduo aceita a
mudança e compreende seu custo-benefício
6. Promoção: por fim, o colaborador se torna um
promotor da mudança e passa a defender a ideia e seus
benefícios para os outros.
Para que tudo isso funcione, é essencial unir todos ao
redor de um propósito significativo, que inspire o apoio
à mudança.
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Como superar obstáculos
Evidentemente, não é fácil conduzir a gestão de
mudanças, e muitos obstáculos surgem no caminho.

O mais importante para os líderes é evitar dois erros

fatais: declarar vitória ou admitir a derrota cedo demais
e ignorar o quanto as mudanças são exaustivas.

Isso porque avanços e retrocessos são movimentos

comuns durante a mudança, que não devem levar
a conclusões precipitadas, e o cansaço precisa ser
administrado.

Para vencer esses desafios, o líder precisa corrigir o

gap entre o esforço e resultados, oferecendo pequenas
vitórias que voltem a energizar os colaboradores a cada
declínio do desempenho.

Uma forma de garantir a motivação é manter uma

cultura de aprendizagem constante, além de oferecer
aos colaboradores todas as ferramentas de que
precisam para se adaptar e prosperar.

26 Voltar ao índice
AVALIAÇÃO
Avaliando a mudança
A última etapa da gestão de mudanças é a
avaliação, que deve criar um ciclo de feedback
capaz de medir a efetividade do processo.
Para isso, é preciso ter métricas apropriadas
para cada etapa.
28
Como mensurar o impacto do processo
Mensurar o impacto das mudanças não é fácil, pois são
muitos aspectos envolvidos e atividades imprecisas.
Mas, certamente estas duas métricas podem ajudar:
Proximidade dos resultados desejados: para medir a
porcentagem de progresso em direção aos resultados,
é preciso distinguir os objetivos “hard” (relacionados à
lucratividade e criação de valor) dos “soft” (relacionados
à cultura organizacional)
Progresso de engajamento dos colaboradores:
somente o feedback pode funcionar como métrica
do progresso no engajamento, daí a importância de
rastrear a opinião dos colaboradores.
Vale lembrar que a avaliação deve ocorrer durante todo
o processo, e não somente no final, para que os ajustes
necessários sejam realizados a tempo.
Voltar ao índice
Aceitando a mudança como inevitável

Mudar é inevitável e inadiável para toda organização

que pretende prosperar no século 21.

No artigo Organizational Ambidexterity

in Action (California Management Review, 2011),
os autores Charles O’Reilly e Michael L. Tushman
argumentam que as organizações precisam se tornar
ambidestras.

Com isso, querem dizer que as empresas devem

manter seus processos e produtos bem-sucedidos de
sempre ao mesmo tempo em que se preparam para as
mudanças futuras.

Para operar nas duas frentes, é preciso conciliar as

estruturas tradicionais com um sistema ágil e fluido de
inovação constante.

29 Voltar ao índice
 Suporte para a mudança
Se a gestão de mudanças parece muito complexa, podemos
ajudar com um modelo útil de suporte ao processo.

Trata-se do ADKAR:

Awareness (conscientização): ciência sobre a necessidade de

mudança

Desire (desejo): desejo de participar e apoiar a mudança

Knowledge (conhecimento): saber como mudar

Ability (habilidade): habilidade para implementar as

competências e comportamentos necessários

Reinforcement (reforço): fortalecer e sustentar a mudança.

Esses são os cinco alicerces da mudança bem-sucedida, que

servem como referência para administrar a transição pessoa,
direcionar a comunicação sobre a mudança e identificar as
lacunas no processo.

30 Voltar ao índice
O questionário ADKAR
Para utilizar o modelo ADKAR, é preciso preencher um questionário que situa seu papel no processo de mudança.
Responda às perguntas da melhor forma possível e tire suas conclusões.
Descreva brevemente a mudança que está sendo implantada na empresa.
 Descreva o seu grau de conscientização em relação à
Awareness
necessidade de mudança. Quais questões relacionadas à
(conscientização) empresa criaram tal necessidade?
Desire  Relacione os fatores ou consequências (boas e ruins)
(desejo) da mudança que influenciam o seu desejo de mudar.
 Relacione as habilidades e o conhecimento
Knowledge
necessários para apoiar a mudança, durante e depois da
(conhecimento) fase de transição.
 Avalie a sua proficiência em cada área, considerando
Ability
as habilidades e o conhecimento citados acima (baixo,
(habilidade) médio, alto). Há barreiras obstruindo sua capacidade?
 Descreva o reforço necessário para que sua
Reinforcement organização consiga manter a mudança. Existem
(reforço) incentivos para garantir a duração da mudança? Existem
incentivos para que a mudança não aconteça?
Avalie:
Analise estas razões e pergunte a si mesmo qual é o
Nível de
seu grau de entendimento das razões da mudança.
Avalie usando uma escala de 1 a 5.
Conscientização = _____
Considere estes fatores motivadores, incluindo sua
Classificação
convicção nas áreas em questão. Avalie o seu desejo de
mudar usando uma escala de 1 a 5.
do Desejo = _____
Considere estes fatores motivadores, incluindo sua
Classificação
convicção nas áreas em questão. Avalie o seu desejo de
mudar usando uma escala de 1 a 5.
do Desejo = _____
Até que ponto você tem a capacidade de implantar as
Avaliação
novas habilidades, conhecimento e comportamentos?
Avalie usando uma escala de 1 a 5.
da Habilidade = _____
Existem ações de reforço que sustentem e mantenham
Avaliação
a mudança em seu local de trabalho? Avalie usando
uma escala de 1 a 5.
do Reforço = _____
Instruções pós questionário
Depois de preencher o questionário, você
deve transferir os pontos para uma tabela
geral com os cinco critérios.

As áreas de três pontos ou menos

merecem mais atenção, principalmente a
primeira com baixa pontuação.

Por fim, você também pode criar um

gráfico de barras que demonstre o
desempenho em cada elemento.

32 Voltar ao índice
CASES
Mudança tática planejada
na Amazon
Inicialmente, o fundador Jeff Bezos pretendia
criar um grande negócio usando a internet que
ascendia na década de 1990.
Para isso, ele explorou vários modelos de
negócio e acabou se mudando para Seattle,
onde aproveitou os talentos da tecnologia para
criar “A maior livraria do mundo” 100% online.
As mudanças subsequentes partiram do plano
inicial, aumentando a oferta de produtos e
serviços para construir a primeira superloja
virtual da web.
34
Cada etapa já havia sido pensada pela mudança tática
original de Bezos, quando, em 2006, a empresa foi ainda
mais longe com a criação da Amazon Web Services (AWS).
A nova unidade de negócios oferecia serviços em
nuvem e capacidade computacional avançada para
outras empresas, e alcançou o lucro de US$ 10 bilhões
em 2016.
Embora a iniciativa tenha se originado no clamor interno,
Bezos soube conduzir magistralmente sua mudança de
cima para baixo e ainda aproveitar as ideias revolucionárias
de seus colaboradores.
Voltar ao índice

Trinta anos de evolução
na Lenovo
A história da Lenovo é de mudanças evolutivas
constantes, das origens no regime comunista
chinês até a expansão global em apenas trinta
anos.
A empresa se chamava Legend por volta de
1984, e mudou seu nome dez anos depois
para se adaptar às demandas ocidentais em
seu processo de abertura para parcerias
internacionais.
35
Durante sua evolução, gestores de todos os níveis e suas
equipes foram adaptando as estratégias da marca para
conquistar novos territórios, inicialmente nos mercados
regionais.
Então, em 2005, a compra da ThinkPad por US$ 1,75
bilhões marcou o início da internacionalização da
empresa.
Com uma rede gigantesca de recursos, operações e
competências construída gradualmente, a Lenovo
se tornou a maior fabricante de computadores do
mundo.
Mas a organização não parou por aí: em 2014, adquiriu
a Motorola Mobility e se tornou a terceira maior
competidora no mercado de smartphones.
Hoje, a empresa atua em mais de 160 países, graças a
um processo de mudança evolutivo com aprendizagem
constante e aprimoramento em todos os níveis.
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Revolução na
Salesforce.com
A Salesforce.com superou um processo lento de
desenvolvimento de software para encabeçar os
métodos ágeis no mercado.
Fundada em 1999, a empresa foi pioneira no
software on demand, e encarou uma expansão
explosiva logo de cara.
Os números chegaram a 40% de aumento anual
de clientes e colaboradores, e impressionantes
80% de crescimento nas receitas.
36
Em 2006, a empresa já atingia meio bilhão de dólares de lucro, tendo
como fatores de sucesso a qualidade, confiabilidade e rapidez para
introduzir novas tecnologias.
Mas, no mesmo ano, o ritmo das inovações diminuiu drasticamente
e a empresa passou a lançar apenas um produto por ano, vítima da
morosidade dos processos tradicionais do modelo em cascata.
A empresa tentou usar a metodologia do eBay, que consistia em
usar um “trem de lançamentos“, agendando o lançamento de novos
produtos consecutivamente.
Diante do fracasso da nova iniciativa, a Salesforce resolveu
ouvir a voz dos colaboradores.
Dois gestores da área de pesquisa e desenvolvimento sugeriram
a implementação dos chamados métodos ágeis, que usam ciclos
iterativos para desenvolver softwares de forma eficiente.
O resultado foi uma verdadeira revolução na empresa, que se
espalhou por todas as áreas e recuperou o potencial do negócio.
Voltar ao índice

Transformações
na Boeing
Em meados de 1990, o presidente da Boeing
Corporation convocou um time de executivos
para preparar sua Estratégia 2016: um plano
para mudanças essenciais nos próximos vinte
anos.
Na época, a empresa já contava com três
modelos de aeronaves líderes de mercado: o
Boeing 247, Boeing 707 e Boeing 747.
37
Mas, a ambição do CEO para o século 21 era construir uma aeronave
disruptiva, conhecida como 787 Dreamliner, com novo design,
funcionamento e processo de produção.
A construção do modelo exigiu mudanças radicais na empresa,
que adotou a produção de componentes distribuída entre
fornecedores globais.
Foram necessários investimentos massivos em comunicação,
transporte e tecnologia de gestão, e quase todos os colaboradores
tiveram que aprender a trabalhar de um modo totalmente diferente.
No fim das contas, o 787 foi lançado com um atraso de quatro
anos que custou mais de US$ 20 bilhões à Boeing, mas a empresa
conseguiu o que queria: mudar a indústria da aviação com uma
aeronave high-tech.
Para isso, a mudança transformacional foi imprescindível, por mais
impacto que tenha causado.
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CONCLUSÃO
Como vimos, em um momento
de incertezas e revolução
global, a única certeza que
temos é a própria mudança.
Estamos a bordo de um Expresso Digital em alta
velocidade, que transforma todos os mercados por
onde passa e exige adaptações rápidas e constantes.
Em um momento como esse, as metodologias para
gestão de mudanças são fundamentais, pois funcionam
como um GPS para localizar nossa posição e encontrar
caminhos para seguir em frente.
Mas, para além das técnicas de change management
que você aprendeu, temos um elemento central que
deve ser priorizado nessa história toda: as pessoas.
Todas as mudanças organizacionais são possíveis graças
às pessoas, as verdadeiras responsáveis por conduzir os
processos e garantir seu sucesso.
39
Considerando o desgaste que as mudanças representam para os
colaboradores, precisamos redirecionar a rota com mais leveza,
criatividade e responsabilidade.
Cada membro da organização precisa sentir esperança diante das
inovações, sem receio ou insegurança em relação ao futuro.
Como vimos nos cases, grandes ideias podem surgir de qualquer
lugar.
Por isso é tão importante garantir a participação coletiva e
envolvimento dos colaboradores nas mudanças.
Como líderes, temos o papel de capturar mentes e corações na
gestão de mudanças, direcionando as equipes para embarcar nessa
aventura transformadora e alcançar resultados incríveis.
Nós, da Waggl, acreditamos no crowdsourcing como a ferramenta
ideal para escutar a voz de todos os públicos da organização,
usando o poder da multidão para alcançar o sucesso.
Ao gerenciar mudanças, contar com uma plataforma para coletar
ideias e opiniões pode ser um diferencial decisivo durante todo o
processo.
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Aprendendo com o sucesso
e com o fracasso
Na coleção de histórias sobre mudanças, há exemplos No papel de eternos aprendizes, eles sabem que têm o poder de
bem-sucedidos e inspiradores, mas também fracassos moldar seu futuro, como verdadeiros agentes da transformação.
retumbantes.
E você, está pronto(a) para assumir de vez o change
O mundo da gestão de mudanças é feito de erros e management na sua organização?
acertos — daí a importância da aprendizagem contínua
e capacidade de fazer ajustes durante a jornada. Assim que abraçar essa ideia, você poderá guiar as pessoas em
uma jornada de evolução contínua em direção aos seus sonhos
Cada processo de transformação é único, assim como e ambições.
as estratégias que devem ser usadas em cada etapa da
mudança. Afinal, ninguém está 100% preparado para as mudanças, mas
aprender todos os dias é o caminho para construir um novo
É por isso que os líderes de mudanças não são amanhã — muito mais próspero, inclusivo e criativo.
apenas especialistas nas ferramentas e modelos que
apresentamos aqui, mas também gestores capazes de
reconhecer oportunidades e aprender com os erros –
dos outros e de si próprios.

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O que é inovação nas empresas: como
transformar ideias em soluções lucrativas
Aprendizagem profissional sempre e todo
dia para sobreviver
Conecte o propósito organizacional com o
sentido individual do trabalho
Conheça como a Lego, Microsoft e Localiza
trataram a Inovação na prática
Fontes
ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizações. Thomson Learning, 2002.
BALLER, S.; DUTTA, S.; LANVIN, B. The Global Information
EWNSTEIN, B.; SMITH, W.; SOLOGAR, A. Changing change management. McKinsey & Company. Disponível em <https://www.
mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management> acesso em 26 mar 2019.
HEMERLING, J.; DOSIK, D.; RIZVI, S. A Leader’s Guide to “Always-On Transformation”. BGC - The Boston Consulting Group, 2015.
HENNAYAKE, Yashodhara. Change Management and Its Facets in Different Application Scenarios: An Empirical Review. International
Journal of Scientific and Engineering Research, 2017.
O’REILY, C.; TUSHMAN, M. Organizational Ambidexterity in Action: How Managers Explore and Exploit. California Management
Review, 2011.
PALMISANO, Samuel J. Leading Change When Business Is Good. HArvard Business Review, 2004.
RAFAELLO, Ryan L. Leading Organizational Change. Harvard Business Publishing, 2017.
SCHWAB, Klaus. A Quarta Revolução Industrial. EDIPRO, 2015.
Technology Report 2016: innovating in the Digital Economy. World Economic Forum, 2016.

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 Porque toda pessoa merece ser ouvida

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