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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

Faculdade Senac GO

Erick Reis Barros

Estudo sobre Central de Serviços

Goiânia
2013
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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Faculdade Senac GO

Erick Reis Barros

Estudo sobre Central de Serviços

Trabalho de conclusão de curso

apresentado como requisito parcial para
obtenção do título Especialista em
Governança de TI ao Centro Nacional de
Educação a Distância do Departamento
Nacional do Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial – SENAC.

ORIENTADOR: Prof. Edison Andrade Martins Morais

Goiânia
2013
‘
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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Faculdade Senac GO

Erick Reis Barros

Estudo sobre Central de Serviços

Trabalho de conclusão de curso

apresentado como requisito parcial para
obtenção do título Especialista em
Governança de TI ao Centro Nacional de
Educação a Distância do Departamento
Nacional do Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial – SENAC.

Aprovada em 17 de ABRIL de 2013.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________
PROF. MS. EDISON ANDRADE MARTINS MORAIS
SENAC/GO

______________________________________________
PROFA. MS.MARISSOL MARTINS BARROS
SENAC/GO

______________________________________________
PROFA. COORD. LUZÉLIA ALVES DE OLIVEIRA
SENAC/GO
‘

Dedico este trabalho especialmente aos meus pais, Senhor Wilson Silva
Barros e Senhora Adelice de Sousa Reis Barros, pois são grandes
incentivadores ao meu estudo e formação.
‘

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus que nos proporciona força e fé para almejar sonhos cada vez
maiores. Agradeço aos professores e coordenadores do curso de Pós-Graduação
em Governança de TI da Rede EAD Senac de Ensino, pelo apoio e conhecimento
prestado durante nossa jornada de estudos, especialmente ao professor Edison
Andrade Martins Morais, orientador deste trabalho, que sempre se mostrou
prestativo e presente. Não posso deixar de agradecer a minha família, meus pais,
minha irmã e a minha namorada Laura Rosa, pelo carinho e incentivo em busca dos
meus objetivos profissionais.
‘

“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se gerencia.”
William Edwards Deming
‘
RESUMO

O presente trabalho trata da importância da Governança de TI para as organizações.

Através do Framework ITIL, processos e modelos de atendimento ao cliente serão
elaborados, respeitando as premissas do Gerenciamento de eventos, incidentes e
problemas. A Central de Serviços, uma função da fase Operação do Serviço, será
estudada, desmistificando a ideia de que investimentos em TI são de custos
elevados. Neste trabalho serão adotadas ferramentas OpenSource, e toda a
estrutura descrita pode ser utilizada em pequenas ou grandes corporações, desde
que possuam serviços de TI disponíveis. Este estudo é uma revisão bibliográfica
sobre a Central de Serviços, onde objetiva-se oferecer suporte com excelência aos
clientes, internos ou externos. O método adotado é o relacionamento das técnicas
oferecidas pelo Guia de Boas Práticas ITIL V3 alinhado as funcionalidades
disponíveis no software GLPI, uma solução eficiente, e de excelente custo benefício.
Consequentemente, de forma indireta, buscamos atingir os mais altos índices de
retorno sobre o investimento e agregar valor ao produto final.

Palavras-chave: Central de Serviços. ITIL. GLPI. Governança.

‘
ABSTRACT

This paper addresses the importance of IT governance for organizations. Through

the ITIL Framework, processes and customer service models will be developed,
respecting the premises of Event Management, Incident and Problem. The Service
Desk, a function of the Service Operation phase will be studied, debunking the idea
that IT investments are costly. This work will be adopted OpenSource tools, and the
entire structure described can be used in small or large corporations that provide any
IT services available. This study is a literature review on the Service Desk, where the
objective is to support excellence with customers, internal or external. The method
adopted is the relationship of the techniques offered by the Good Practice Guide ITIL
V3 aligned the features available in software GLPI, an efficient, and cost effective.
Therefore, indirectly, seek to achieve the highest levels of return on investment and
add value to the final product.
Keywords: Service Desk. ITIL. GLPI. Governance.
‘
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Ciclo de vida dos Serviços ____________________________________ 13

Figura 2 - Atividades do Gerenciamento de Eventos ________________________ 17
Figura 3 - Definição de Prioridade ______________________________________ 19
Figura 4 - Central de Serviços Local ____________________________________ 24
Figura 5 - Central de Serviços Centralizada _______________________________ 25
Figura 6 - Central de Serviços Virtual ____________________________________ 26
Figura 7 - Relacionamentos Central de Serviços ___________________________ 27
Figura 8 - Níveis de Suporte___________________________________________ 27
‘

LISTA DE SIGLAS

CCTA- Central Computer and Telecommunications Agency.

CMMI - Capability Maturity Model Integration.
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology.
EFQM - European Foundation for Quality Management.
GLPI – Gestão Livre do Parque de Informática.
ICT - Information and Communication Technology.
ITIL - Information Technology Infrastructure LibrarY.
OGC - Office of Government Commerce.
OLA - Operation Level Agreement.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge.
ROI – Return on Investiment.
SLA - Service Level Agreement.
SPOC - Single Point of Contact.
TI – Tecnologia da Informação.
UC - Underpining Contract.
‘
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 8
1.1 Justificativa ........................................................................................................ 8
1.2 Objetivo Geral ................................................................................................... 10
1.3 Objetivos Específicos ...................................................................................... 10
2 PRINCIPAIS FRAMEWORKS DO MERCADO ................................................. 11
2.1 Histórico do Framework ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) ..................................................................................................................... 11
2.2 Ciclo de Vida do Serviço ................................................................................. 12
3 ABORDAGEM DO FRAMEWORK ITIL V3 NA IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL
DE SERVIÇOS .......................................................................................................... 16
3.1 Gerenciamento de Evento ............................................................................... 16
3.2 Gerenciamento de Incidentes ......................................................................... 18
3.3 Gerenciamento de Problemas......................................................................... 20
4 CENTRAL DE SERVIÇOS................................................................................. 22
4.1 Tipos de Centrais de Serviço .......................................................................... 23
4.2 Central de Serviços Local ............................................................................... 24
4.3 Central de Serviços Centralizada ................................................................... 24
4.4 Central de Serviços Virtual.............................................................................. 25
4.5 O Vínculo entre Central de Serviços e o Framework ITIL ............................. 26
5. CONCLUSÃO .................................................................................................... 29
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 30
 8

1 INTRODUÇÃO

O tema Governança de TI se desenvolveu no Brasil em um momento em que as

grandes empresas necessitam alinhar seus objetivos de negócios aos serviços
tecnológicos proporcionados. Organizar os processos internos de TI como um todo,
oferecer serviços de qualidade, agregar valor ao produto e garantir a satisfação do
cliente, atingindo os níveis de serviços acordados, são as principais metas das
organizações que pretendem se destacar no mercado.

O Sucesso na implantação da Governança de TI depende do nível de maturidade

que a empresa possui em Governança Corporativa. A Governança Corporativa é o
conjunto de processos, leis e políticas que regulamentam o controle e gestão das
empresas. Diante do cenário de investimento mundial, em que o capital aberto se
tornou fonte da existência de grandes corporações e após a existência de
escândalos financeiros, a transparência das informações é requisito importantíssimo
e obrigatório desde a regulamentação da Lei Sarbanex Oxley, que visa criar
mecanismos de auditoria e segurança confiáveis, de modo a mitigar riscos ao
negócio e evitar a ocorrência de fraudes.

Desta maneira, a organização de processos internos, alinhados a TI, beneficia as

corporações que visam atingir excelência aos produtos e serviços oferecidos e
transparência de suas informações, transmitindo segurança e confiabilidade aos
clientes e fornecedores. Neste trabalho, o nosso foco será a revisão bibliográfica da
Central de Serviços, uma função do Framework ITIL®, onde seu principal objetivo é
estabelecer um canal direto de comunicação entre clientes internos e externos e o
suporte aos serviços de tecnologia.

1.1 Justificativa

Este trabalho é justificado pela importância dos processos de Governança de TI

e do suporte aos serviços de TI proporcionados, visando atingir os melhores níveis
de qualidade e confiabilidade, com rapidez e eficiência, respeitando os níveis de
serviços acordados, envolvendo os riscos. Essa pesquisa baseia-se na gestão de
incidentes embasado nas melhores práticas descritas pelo Framework ITIL®.
 9
De forma ilustrativa à Central de Serviços, exemplica-se o software GLPI (Gestão
Livre do Parque de Informática), um sistema robusto em termos de funcionalidade e
de baixo custo, já que se trata de licenciamento Opensource e não exige
equipamentos de hardware de ponta. Desta forma atingiremos os mais altos níveis
de retorno sobre o investimento (ROI). A estrutura descrita, bem desenvolvida é o
pilar da qualidade à prestação de serviço e suporte ao atendimento do cliente, a
efetiva adoção de melhores práticas diante da implantação da Central de Serviços
pode alavancar diversos benefícios:

I. Evitar o retrabalho, no sentido de documentação de regras já

estabelecidas;
II. Redução da dependência de especialistas em tecnologia;
III. Aumentar o potencial da equipe, com a realização da capacitação interna;
IV. Redução de riscos e erros em projetos de TI;
V. Melhorar a qualidade do serviço/produto oferecido;
VI. Melhorar a capacidade de gerenciar e monitorar;
VII. Permitir a padronização de normas, processos e serviços, reduzindo
gastos;
VIII. Aumentar a confiança entre parceiros;
IX. Aumentar a qualidade do serviço oferecido;
X. Prestar suporte com excelência;
XI. Negociar Acordos de Níveis de Serviço que sejam capazes de suportar as
necessidades do negócio do cliente;
XII. Respeitar e melhorar os acordos de níveis de serviço;
XIII. Promover a eficiência e eficácia ao atendimento em todos os seus níveis;
XIV. Desenvolver um canal único de comunicação entre clientes e provedores
de TI;
XV. Documentar o ciclo de vida dos incidentes;
XVI. Estabelecer Acordos de Níveis de Serviços que atendam as expectativas
do cliente;
XVII. Atingir os mais altos pontos de ROI;
XVIII. Automatizar os processos de suporte;
XIX. Prover informações, que sirvam de indicadores para alta direção,
auxiliando-os na tomada de decisões;
 10
XX. Acompanhar a resolução de incidentes;
XXI. Documentar os incidentes e suas resoluções, desenvolvendo a base de
conhecimento dos serviços disponibilizados;

1.2 Objetivo Geral

Em linhas gerais a Governança de TI é o grupo de ações e/ou práticas que

integram o departamento de TI às necessidades de negócios da empresa. São
práticas de controle organizacional que impõem melhorias no desempenho de
processos, controle de riscos, processos de segurança e contribuem para
transparência e segurança das informações financeiras e fiscais da corporação,
ampliando a visão de negócios alinhada a TI. A soma desses procedimentos
aperfeiçoa e fortalece a ideia da tecnologia como um todo, ligado diretamente à
estrutura gerencial/decisória de uma organização. O objetivo geral deste trabalho é o
estudo da Central de Serviços, relacionando a função às melhores práticas descritas
no Framework ITIL.

1.3 Objetivos Específicos

Diante da necessidade de gerenciar os serviços de TI com qualidade e

eficiência, utilizando as boas práticas descritas pelo ITIL, o objetivo específico desta
pesquisa é a Revisão Bibliográfica da Central de Serviços, interligando sua
implantação e funcionamento às boas práticas descritas pelo ITIL. Objetiva-se
desenvolver técnicas otimizadas para implantação da Central de Serviços,
rompendo o paradigma da necessidade de altos investimentos, uma vez adotado o
software GLPI (Gestão Livre do Parque de Informática). O trabalho busca esclarecer
os processos descritos no Guia ITIL, relacionando-os à implantação da Central de
Serviços, de forma que seja atingida maturidade nos processos de Governança.
 11
2 PRINCIPAIS FRAMEWORKS DO MERCADO

Frameworks ou guia de boas práticas, são o conjunto de melhores técnicas para

se realizar o desenvolvimento, implantação, operação e suporte dos serviços de TI.
Atualmente existem Frameworks conceituados direcionados a determinadas áreas
da TI, que englobam padrões personalizáveis de acordo com a necessidade e
objetivo da organização.

Podemos citar alguns dos principais Frameworks direcionados a TI, disponíveis

para estudo: COBIT, CMMI, ITIL, ISSO/EIC 17799, PMBOK, dentro outros. A
abordagem deste trabalho será baseada no ITIL® uma ferramenta direcionada a
infraestrutura, operação e manutenção dos serviços de TI, que descreve importantes
práticas de gerenciamento de processos, checklists, tarefas e procedimentos dos
quais uma organização poderá alinhar às suas necessidades de negócios.

2.1 Histórico do Framework ITIL (Information Technology Infrastructure

Library)

O ITIL é um guia de melhores práticas voltado ao gerenciamento de serviços de

TI. Possui filosofia baseada no ciclo de vida dos processos, focada diretamente na
contínua mensuração e melhoria da qualidade dos serviços. É um framework de
domínio público, desenvolvido pela CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency) em 1980, atualmente está sob direção da OGC (Office
of Government Commerce).

Inicialmente utilizado pelas organizações privadas Europeias, das quais

buscavam enfoque na qualidade oferecida pelo ITIL, interligados às práticas ISO
9.000 e ao modelo de referência da EFQM , a ITIL se desenvolveu de forma
gradativa, aderida posteriormente pelos países da América do Norte, tornando-se
mundialmente utilizada no final dos anos 90, em grandes empresas privadas e
públicas, como referência a infraestrutura e qualidade de serviços (CESTARI FILHO,
2011). Neste escopo Felício Cestari Filho (2011, p. 5) registrou que:
Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoção das
práticas reunidas na ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes
aspectos:
I. Custos de entrega e manutenção dos serviços de TI;
 12
II. Requerimentos da organização em relação a qualidade e ao
custo/benefício;
III. Demanda em obter a medição do retorno dos investimentos em TI;
IV. Complexidade da infraestrutura de TI;
V. Ritmo de mudanças nos serviços de TI;
VI. Necessidade de disponibilidade dos serviços de TI;
VII. Aspectos relacionados com a segurança.

Em sua primeira versão o ITIL foi considerado uma biblioteca de melhores

práticas, por conter aproximadamente quarenta livros. Porém ao final do ano de
2002 sua estrutura foi reformulada, todo o conteúdo compilado em oito livros,
originando a sua segunda versão. Mais adiante o Framework, reeditado, descreveu
os serviços a partir de um ciclo de vida, onde o serviço origina, desenvolve e entra
em operação, até a sua descontinuidade ou aperfeiçoamento. O guia, em sua
terceira versão, passa a ser composto por cinco livros distintos, que cobrem cada
estágio do ciclo de vida do serviço, desde a definição inicial dos requerimentos do
negócio à entrega e melhoria contínua. O núcleo do ITIL fornece estrutura,
capacidade e organização suficientes para o gerenciamento dos serviços, como
princípios duráveis e tangíveis, dentro da organização. Integra-se a nova estrutura
ITIL, os livros Estratégia do Serviço, Projeto do Serviço, Transição do Serviço,
Operação do Serviço e Melhoria Continuada do Serviço.

2.2 Ciclo de Vida do Serviço

Conforme já especificado o ciclo de vida do serviço, é composto pelos

elementos: Estratégia, Projeto, Transição, Operação e Melhoria Continuada do
Serviço. Cada elemento é diretamente ligado ao próximo, com entradas e
realimentações entre eles. A figura 1 ilustra a estrutura ITIL, demonstrando bem a
interligação entre o ciclo de vida dos serviços.
 13
Figura 1 - Ciclo de vida dos Serviços

Fonte: Felício Cestari Filho (2011, p.6).

A estrutura de interligação entre os processos ITIL, ilustrada na figura 1,

permite adaptação rápida a mudanças estratégicas, de forma que os serviços
possam ser realinhados eficientemente. Cada ciclo é conceituado da seguinte
maneira:

I. Estratégia do Serviço - Fornece orientações sobre a projeção,

desenvolvimento e implementação de serviços. Sua principal meta é
visualizar o projeto em sua fase inicial, levantando os investimentos
necessários, a demanda correspondente e controlar a utilização deste
investimento em busca de otimizar o ROI. Processos envolvidos:
a. Gerenciamento do Portfólio do Serviço;
b. Gerenciamento da Demanda;
c. Gerenciamento Financeiro;
II. Desenho do Serviço - O principal objetivo da fase Desenho do Serviço
é o desenho de novos serviços ou a modificação de um serviço
existente. É altamente ligado à Estratégia do serviço, pois os
requerimentos necessários para desenvolvimento dos serviços partem
do portfólio inicial do projeto. Esta etapa provê o desenvolvimento do
 14
projeto de soluções de Serviço, atendendo as necessidades dinâmicas
do negócio. É nessa fase que são acordados os níveis de serviço,
definição e documentação dos serviços e metas apropriadas ao
negócio, são envolvidas as áreas de tecnologia (interno ou
terceirizado) e o representante do negócio. Processos envolvidos:
a. Gerenciamento do Nível de Serviço;
b. Gerenciamento do Catálogo de Serviço;
c. Gerenciamento da Disponibilidade;
d. Gerenciamento da Capacidade;
e. Gerenciamento da Segurança da Informação;
f. Gerenciamento da Continuidade de Serviço da TI;
g. Gerenciamento de Fornecedor;
III. Transição do Serviço - Provê organização e gestão sobre a transição
ou mudança do serviço existente. É a fase correspondente à
programação, planejamento, avaliação, validação, aprovação e
implementação de processo de mudança. Esta etapa é responsável
ainda por controlar os componentes de serviços e infraestrutura,
mantendo informações sobre histórico, estado corrente e planejado.
Processos envolvidos:
a. Gerenciamento de Mudança;
b. Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço;
c. Gerenciamento de Liberação e Implementação;
d. Planejamento e Suporte da Transição;
e. Validação e Testes de Serviço;
f. Avaliação;
g. Gerenciamento do Conhecimento;
IV. Operação do Serviço - Fase responsável por todo processo de entrega
do serviço, garantindo que sejam alcançados os níveis de serviço
acordados. Será necessário mensurar de forma exata a qualidade pelo
custo, cumprindo os níveis de serviços e mantendo os custos
otimizados. Nesta fase do ciclo de vida dos serviços que iremos
aprofundar nossos estudos, uma vez que a função da Central de
Serviços será desempenhada neste contexto, assim como o
 15
Gerenciamento Técnico, o Gerenciamento de Operações de TI e o
Gerenciamento de aplicações. Processos envolvidos:
a. Gerenciamento de Incidentes;
b. Gerenciamento do Evento;
c. Cumprimento de Requisição;
d. Gerenciamento de Problema;
e. Gerenciamento de Acesso;
V. Melhoria do Serviço Continuada - Revisão, análise e aplicação de
melhorias em todo o ciclo de vida do processo em andamento:
Estratégia, Desenho, Transição, Operação e Serviço. Visa melhoria da
eficiência e eficácia do processo de implantação dos serviços. Nesta
fase é comum a utilização de indicadores de desempenho KPI (Key
Performance Indicator), para medir a satisfação do cliente, o nível de
serviço oferecido e obter parâmetros para atuar em suas melhorias,
além de executar a revisão e análise dos resultados em busca da
eficiência e eficácia do processo de implantação dos serviços.
Processos envolvidos:
a. Processo de melhoria em sete etapas;
b. Definir o que deve ser medido;
c. Definir o que você pode medir;
d. Coletar dados;
e. Processar dados;
f. Analisar dados;
g. Apresentar e usar a informação;
h. Implementar ação corretiva;
 16
3 ABORDAGEM DO FRAMEWORK ITIL V3 NA IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL
DE SERVIÇOS

O principio básico da biblioteca ITIL fundamenta-se na elaboração de portfólio

de serviços, de acordo com a visão estratégica da corporação, buscando
desenvolver, desenhar e projetar produtos ou serviços de forma eficiente, sempre
atingindo altos níveis de qualidade e ROI (CESTARI FILHO, 2011). O gerenciamento
de processos e a comunicação entre todos os níveis do serviço permitem que
experiências passadas sirvam como base de conhecimento para constante melhoria
dos serviços oferecidos. A abordagem teórica essencial da implantação da Central
de Serviços fundamenta-se no Gerenciamento de Eventos, Incidentes e Problemas,
constantes no ciclo Operação do Serviço.

3.1 Gerenciamento de Evento

Um evento é caracterizado como qualquer solicitação/alerta encaminhada ou

atribuída pelo setor de TI, que seja significativo para infraestrutura ou serviço de
tecnologia oferecido. Definição de Evento, segundo Felício Cestari Filho(2011,
p.126):

Eventos são notificações criadas por um serviço de TI, item de

configuração ou ferramenta de monitoração. A operação de Serviço
eficiente depende do conhecimento da situação da infraestrutura e da
detecção de qualquer desvio da operação normal ou esperada. Isto ocorre
com bons sistemas de monitoração e controle, baseados em dois tipos de
ferramenta, a saber: Ferramentas ativas (que avaliam itens para determinar
sua situação) e Ferramentas passivas (detectam comunicações geradas por
itens de configuração).

O Gerenciamento de Eventos visa detectar eventos de forma preventiva, para

que estes sejam tratados de maneira pertinente, evitando que se tornem incidentes
futuros ou apresentem risco para infraestrutura. Os eventos podem ser classificados
como:
I. Operação normal - ou seja, informa uma situação regular, exemplo: Login de
usuários.
 17
II. Operação anormal - informa uma exceção, por exemplo, o consumo de
recursos além do esperado.
III. Operação não usual - indica uma situação não habitual, por exemplo, o
consumo de memória 5% acima do esperado, por um determinado período.

Uma vez detectado, o evento é interpretado, filtrado e classificado (normal, anormal,

exceção). Durante a filtragem é definido se o evento será comunicado ao setor
responsável ou somente armazenado em arquivo de log. Os critérios para
desenvolvimento de categoria serão especificados pelo setor de TI, de acordo com
as necessidades do negócio. A figura 2 ilustra as atividades do Gerenciamento de
Eventos.
Figura 2 - Atividades do Gerenciamento de Eventos

Fonte: Felício Cestari Filho (2011, p.128).

 18
3.2 Gerenciamento de Incidentes

A meta primária do processo de Gerenciamento de Incidentes é restaurar a

operação normal do serviço, minimizando o impacto adverso nas operações do
negócio, que possam ser consequências do incidente. A operação normal do serviço
é definida nos Acordos de Níveis de Serviço, documento que define níveis de
serviços acordados entre o cliente e o provedor de serviços, como entre a área de TI
e o negócio. O ANS deve ser escrito em linguagem que o negócio entenda, isto é,
clara, concisa e livre de jargões (CESTARI FILHO, 2011).

O processo de Gerenciamento de incidentes é responsável por tratar todos os

incidentes, os quais podem incluir: os eventos comunicados diretamente pelos
usuários através da Central de Serviços e os eventos identificados através de
ferramentas de monitoração de eventos e incidentes reportados pela equipe técnica.
Definições, segundo Felício Cestari Filho (2011, p.135) :
I. Incidente – Trata-se de uma interrupção não programada ou redução na
qualidade ou desempenho de um serviço.
II. Impacto – É a medida do efeito de um incidente, problema ou mudança
nos processos de negócios. O impacto é sempre baseado em como os
níveis de serviço serão afetados.
III. Urgência – É uma medida de quão longo será o tempo até que um
incidente, problema ou mudança tenha um impacto significativo para o
negócio. Impacto e urgência devem ser utilizados para definir a
prioridade de um incidente.
IV. Prioridade – É uma categoria utilizada para identificar a importância
relativa de um incidente, problema ou mudança. A prioridade deve ser
baseada no impacto e urgência e é utilizada para identificar os tempos
requeridos para realização das respectivas ações.
V. Solução de Contorno – É a redução ou eliminação do impacto de um
incidente ou problema no qual a solução completa ainda não está
disponível. Todas as soluções de contorno para problemas devem ser
documentadas nos registros de Erros Conhecidos.
VI. Prazos para execução e escalonamento (Timescales) – Prazos de
execução precisam ser acordados para todos os estágios de tratamento
ao incidente, baseados em Service Level Agreement (SLA), Operation
Level Agreement (OLA) e Underpining Contract (UC).
VII. Modelo de Incidente – É uma forma de pré-definir os passos que devem
ser seguidos para manusear um incidente, de uma maneira acordada.
 19
VIII. Incidente Grave – Tem alto impacto sobre o negócio, caracteriza-se por
um procedimento especifico, com prazo de execução menor e urgência
maior. A definição de incidente grave precisa ser acordada e mapeada
no mecanismo de priorização de incidente.

São atividades pertinentes ao gerenciamento de incidente, de acordo com Felício

Cestari Filho(2011, p.132):
I. Detecção de incidentes e registo: Os incidentes na maioria das vezes
são oriundos de necessidade de suporte dos usuários; O contato com a
Central de Serviços poderá ocorrer via telefone ou e-mail.
II. Classificação e suporte inicial: Os incidentes devem ser classificados de
tal forma a permitir a identificação de erros conhecidos e a geração de
informações gerenciais que permitam a identificação dos tipos de
incidentes mais frequentes.
III. Investigação e Diagnóstico: Uma vez registrado o incidente, a atividade
de investigação e de diagnóstico será iniciada.
IV. Resolução e Restauração: Se uma mudança for necessária, uma
requisição de mudança será submetida ao Gerenciamento de Mudança.
V. Fechamento do incidente: A etapa de fechamento do incidente inclui a
atualização dos detalhes do incidente e a comunicação aos usuários
sobre a solução.

É importante definir o impacto e a urgência do incidente, para determinar sua

prioridade, com o objetivo de atender os ANS. A boa prática para determinar a
prioridade do incidente é a combinação entre impacto e urgência, conforme ilustra a
figura 3.

Figura 3 - Definição de Prioridade

Fonte: Felício Cestari Filho (2011, p.133).

Indicadores principais de desempenho extraídos do Gerenciamento de Incidentes:

 20

I. Quantidade total de incidentes;

II. Avaliação dos incidentes em cada estágio;
III. Quantidade de incidentes abertos e não resolvidos;
IV. Número e porcentagem dos incidentes principais;
V. Tempo médio decorrido para conseguir a resolução ou contorno;
VI. Porcentagem de incidentes manuseados dentro do tempo de resposta
acordado;

3.3 Gerenciamento de Problemas

O Gerenciamento de problemas visa minimizar o impacto de incidentes que não

podem ser prevenidos, além de eliminar a recorrência de incidentes e prevenir a
ocorrência de problemas. Entende-se por problema, a causa não conhecida de um
ou mais incidentes. O processo Gerenciamento de Problemas é responsável pelas
investigações adicionais.

Principais objetivos:
1. Minimizar os impactos ao negócio;
2. Reduzir o número de incidentes;
3. Tornar a TI proativa a ocorrência de incidentes, problemas e erros;
4. Tratar incidentes e erros.

Conforme especifica Felício Cestari Filho (2011, p.136):

O Gerenciamento de Problemas na ITIL tem quatro atividades primárias:

I. Controle de Problemas:
a. Este é o sub-processo responsável pela identificação da causa raiz dos
problemas, identificando uma solução definitiva.
II. Controle de Erros:
a. Processo pelo qual os erros conhecidos são pesquisados e corrigidos.
III. Gerenciamento Proativo de Problemas:
a. Foca na analíse de dados coletados de outros processos, com objetivo
de definir os possíveis “problemas”.
b. Estes problemas são endereçados para o controle de Problemas e
Erros, se já aconteceram.
 21
c. As atividades incluem a análise das tendências e ações preventivas.
IV. Finalização de Problemas Graves.

a. Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma revisão para

fins de lições aprendidas.”

Todo o conhecimento prévio de erros deve ser armazenado no Banco de Dados

de Erros Conhecidos (Know Error Database), assim como suas resoluções. O
objetivo dessa base de dados é possibilitar o diagnóstico e resolução rápidos, caso
voltem a ocorrer. O Registro de erro conhecido deve reter todos os detalhes da falha
ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer solução
de contorno ou ação de resolução que venha a ser realizada para solucionar
incidentes e/ou problemas (CESTARI FILHO, 2011).
 22
4 CENTRAL DE SERVIÇOS

Conceituada por Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu (2008,

p. 292) Central de Serviços é Função destinada a responder rapidamente às
questões reclamações e problemas dos usuários, de forma a permitir que os
serviços sejam executados com o grau de qualidade esperado.Em termos gerais a
Central de Serviços é o ponto de interligação e comunicação entre clientes internos
ou externos e a provedora de serviços, esta por sua vez é responsável por atender
as demandas de serviço de acordo com os Acordos de Níveis de Serviço propostos,
propiciando um suporte com maior agilidade e qualidade. Felício Cestari Filho (2011,
p.231) afirma que Com a Central de Serviço, haverá pessoal focado na resolução de
solicitações de usuários, para evitar que os usuários entrem em contato direto com
as equipes de suporte ou desenvolvimento.

Formas de atendimento:
I. Central de Atendimento (Call Center) – Atende grandes demandas de
chamadas por telefone, reponsável por resolver o atendimento do qual é
pertinente ou direcionar para o setor responsável.
II. Central de Suporte (Help Desk) – Atende incidentes relacionados a Software
ou Hardware, tem objetivo de atender e acompanhar todos as solicitações
cadastradas, sendo uma interface do Gerenciamento de Configuração.
III. Central de Serviços (Service Desk) – Atua de forma mais ampla, atendo não
somente incidentes como problemas e desenvolvendo soluções para estes.
Responsável por alimentar a base de dados de causas raiz e problemas
resolvidos, de acordo com as resoluções adotadas. Estabelece interface com
as requisições de mudanças.
Os principais objetivos da implantação da Central de Serviços segundo Felício
Cestari Filho (2011, p.232) :

I.“Funcionar como ponto central de contato (SPOC – Single Point of Contact);

II.Funcionar como primeiro nível de suporte aos usuários;
III.Restaurar os serviços sempre que possível.
a. A equipe de suporte deve estar equipada com ferramentas e
informações, tais como erros conhecidos e base de conhecimento, para
que possa oferecer soluções o mais rápido possível.
IV.Prover suporte com qualidade para atender aos objetivos do negócio.
 23
a. É necessário que a equipe esteja bem treinada para ter conhecimento
de todos os serviços que serão fornecidos e entender o impacto deles
no negócio.
V.Gerenciar todos os incidentes até o seu encerramento.
a. A Central de Serviços será responsável pelo processo de
Gerenciamento de Incidente e pelo tratamento de todos os incidentes.
b. Também é responsabilidade da Central de Serviços monitorar o
cumprimento dos acordos estabelecidos nos Acordos de Níveis de
Serviço.
VI.Dar suporte a mudanças, informando os usuários sobre o agendamento de
mudanças.
VII.Aumentar a satisfação do usuário, provendo suporte com maior qualidade,
estando sempre de prontidão para o atendimento e solução dos
incidentes da forma mais rápida possível.
VIII.Maximizar a disponibilidade do serviço.”

A equipe integrante da Central de Serviços deve ser bem disciplinada e

capacitada, é importante seguir passo a passo os processos e responsabilidades
primárias. A documentação dos procedimentos adotados é de extrema importância,
tanto para consulta, como para comprovação de procedimentos adotados. A equipe
deverá estar atenta aos prazos estipulados nos ANS, buscando constantemente a
melhoria destes.

Dentre as atividades pertinentes a Central de Serviços, destaca-se: Geração

de indicadores de desempenho, Dinamicidade entre os níveis superiores de suporte,
Identificação de vulnerabilidades nos serviços e Política de divulgação de
informações, sobre mudanças ou atualizações nos serviços. Os meios de contato
deverão ser definidos durante a implantação, a simples comunicação por e-mail, por
exemplo, caracteriza princípios da Central de Serviços.

4.1 Tipos de Centrais de Serviço

A natureza da Central de Serviços é o alinhamento com o negócio. Antes de

desenhar a função a alta gerência precisa entender a sua exata natureza e buscar
alinhamento, são pontos importantes: os requisitos de negócio e do cliente, tamanho
da Central de Serviços, tipo e localização, número de usuários, situação geográfica,
complexidade dos chamados, linguagem e outros fatores.
 24
A Central de Serviços pode ser classificada por três tipos, são elas:
I. Central de Serviços Local
II. Central de Serviços Centralizada
III. Central de Serviços Virtual

4.2 Central de Serviços Local

Tradicionalmente, as organizações criaram Centrais de Serviços locais para

suportar as necessidades internas dos negócios. Essa estrutura é desenvolvida
quando existem necessidades locais que devem ser atendidas com maior precisão,
já que a Central de Serviços está implantada internamente. O custo operacional
geralmente é elevado, devido a investimentos necessários em diversas estruturas
físicas (computadores, servidores, mesas, estabelecimento, colaboradores). A
adoção desse tipo de estrutura deve ser bem analisada pelos investidores. A figura 4
ilustra a estrutura da Central de Serviços Local.

Figura 4 - Central de Serviços Local

Fonte: Autor, 2012

4.3 Central de Serviços Centralizada

Todos os serviços solicitados são direcionados e atendidos por uma Central de

Serviços unificada, que poderá atender locais distintos. Esse modelo de atendimento
garante à organização custos operacionais reduzidos, já que o investimento em
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infraestrutura é único e centralizado. Esta topologia oferece ainda visão gerencial
consolidada e o melhor uso de recursos disponíveis. A figura 5 ilustra a estrutura
descrita:
Figura 5 - Central de Serviços Centralizada

Fonte: Autor, 2012

4.4 Central de Serviços Virtual

Esta topologia se caracteriza pela existência de múltiplas Centrais de

Serviços percebidas como única. As centrais são utilizadas pelos clientes em
diversas partes do mundo. Esta estrutura é vantajosa, pois oferece o serviço full-
time, capaz de atender uma grande demanda de solicitações. Devem ser
consideradas para esta implantação a utilização de processos, procedimentos e
terminologias comuns, assim como a padronização do idioma, as ferramentas de
suporte devem permitir visões, de acordo com cada país, região, perfil. A figura 6
ilustra a estrutura descrita:
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Figura 6 - Central de Serviços Virtual

Fonte: Autor, 2012

4.5 O Vínculo entre Central de Serviços e o Framework ITIL

A Central de Serviços é uma função do ciclo Operação do Serviço, assim deverá

manter um vínculo com todos os processos descritos pelo framework ITIL. O
processo Gerenciamento de Incidentes é diretamente relacionado à Central de
Serviços, pois será através desta função que todos os incidentes serão controlados
e registrados. Segundo Felício Cestari Filho (2011, p. 237) Os incidentes podem
estar relacionados aos Itens de Configuração, esta afirmação nos indica que se este
vínculo for mantido a identificação de falhas em equipamentos tornará mais ágil,
uma vez que estes itens estejam correlacionados. Ainda segundo Felício Cestari
Filho (2011, p. 238) O vinculo entre a Central de Serviço e o Gerenciamento do Nível
de Serviço pode ser ilustrado como o resultado da Central de Serviço monitorando
os níveis de suporte e reportando se o serviço de TI foi restaurado dentro dos limites
definidos nos Acordos de Níveis de Serviço. A figura 7 demonstra os principais
relacionamentos entre a Central de Serviços e os processos ITIL.
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Figura 7 - Relacionamentos Central de Serviços

Fonte: Felício Cestari Filho (2011, p.237).

A figura 8 demonstra os níveis de suporte para resolução de um incidente.

Figura 8 - Níveis de Suporte

Fonte: Felício Cestari Filho (2011, p.238).

A implantação do sistema de gerenciamento de solicitações adotada às

práticas de Governança de TI oferece uma série de vantagens ao negócio,
exemplos:
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I. Ponto único de atendimento às solicitações;
II. Aumenta disponibilidade e integridade dos serviços, reduzindo o
impacto de falhas inerentes ao negócio;
III. Oferece maior valor ao produto, atingindo a expectativa do cliente e
sua satisfação;
IV. Evita o retrabalho da equipe técnica;
V. Reduz equipe técnica;
VI. Não haverá necessidade de aumento de quadro de funcionários da TI
em fases de alta demanda de trabalho;
VII. Capacitação Técnica da TI;
VIII. Estimula o trabalho em equipe;
IX. Aumenta a Produtividade;
X. Maior disponibilidade do atendimento;
XI. Otimização quanto à gestão de incidentes;
XII. Desenvolvimento da Base erros conhecidos;
XIII. Geração de Relatórios Gerenciais;
XIV. Indicadores de desempenho;
XV. Levantamento de vulnerabilidades do sistema;
XVI. Medição e melhoria dos Acordos de Níveis de Serviço;
XVII. Rapidez na restauração de serviços;
XVIII. Maturidade Gerencial;
XIX. Demonstra organização, responsabilidade e potencialidade do suporte
para com os clientes;
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5. CONCLUSÃO

Ao concluir este trabalho entende-se a eficácia e os benefícios provocados pela

implantação da Central de Serviços às empresas. A Governança de TI proverá altos
níveis de qualidade na entrega e no suporte do serviço oferecido, melhorando
constantemente os níveis de serviço acordados, consequentemente inferindo valor
agregado ao produto final.

Observa-se que os investimentos em TI podem se adaptar a realidade do

negócio, de acordo com as necessidades de cada instituição, inclusive sobre as
verbas disponibilizadas. Para comprovar tal afirmação, a pesquisa baseou-se em um
sistema gratuito, o software GLPI. A Central de Serviços é uma importante
ferramenta de gestão de suporte e ativos da rede, através dela o controle da
complexidade de infraestrutura de TI torna-se proativo, possibilitando suporte com
maior eficiência e qualidade. Através da função Central de Serviços os diretores e
investidores ampliam a visão da TI como um todo: investimentos, equipamentos,
níveis de serviços, satisfação dos clientes e necessidades para o negócio são
detectadas com maior clareza, garantindo um maior retorno sobre o investimento.

Conclui-se que a implantação da Central de Serviços necessita estar alinhada

aos processos e conhecimentos do Framework ITIL, que gerencia a entrega e o
suporte aos serviços de TI proporcionados. Os processos estudados foram o
Gerenciamento de Eventos, Gerenciamento de Incidentes e o Gerenciamento de
Problemas. A Central de Serviços é vinculada aos processos de Gerenciamento de
Mudanças e Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço. Reforçando que
esta estrutura permite adaptação rápida a mudanças estratégicas, evoluindo de
acordo como negócio.
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REFERÊNCIAS

CESTARI FILHO, F. ITIL: Information Technology Infrastructure Library. Rio de

Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2011.

CESTARI FILHO, F. Gerenciamento de Serviços de TI. Rio de Janeiro: Escola

Superior de Redes, RNP, 2011.

COSTA, R.A. Gerenciamento de Projetos de TI. Rio de Janeiro: Escola Superior

de Redes, RNP, 2011.

ROSS, Jeanne W; WEILL, Peter. Governança de TI: Tecnologia da Informação. São

Paulo: M.Books do Brasil Editora LTDA., 2006.

MAGALHÃES,Ivan Luizio; BRITO,Walfrido. Gerenciamento de Serviços de TI na

prática. São Paulo: Novatec Editora, 2007.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a

Governança de TI. São Paulo: Brasport, 2008.