313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

DAVID A. GARVIN1
ALISON BERKLEY WAGONFELD
LIZ KIND

Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Em novembro de 2012, Prasad Setty, vice-presidente do Google,
analista de pessoal e compensação, sorria ao entrar em Union Square em São
Francisco. Os executivos do Google haviam organizado um jantar de
comemoração em um dos melhores restaurantes de São Francisco para uma
confraternização de empregados que vinham trabalhando com iniciativas
relacionadas a gerentes nos últimos anos. A equipe de análise de pessoal de
Setty estava bem representada no jantar, e ele estava particularmente
orgulhoso do trabalho da equipe no Projeto Oxigênio. A iniciativa contribuiu
para que Laszlo Bock, vice-presidente sênior, operações de pessoas,
considerasse “uma revolução no gerenciamento de pessoal do Google”.
A iniciativa Oxigênio havia iniciado com uma questão fundamental que
os executivos do Google haviam levantado no início dos anos 2000: gerentes
são importantes? O assunto gerou um projeto de pesquisa de vários anos que,
por fim, criou um programa abrangente projetado para ajudar os funcionários
do Google a se tornarem gerentes melhores. Em novembro de 2012, o
programa, se concentrando em oito atributos principais, estava em
funcionamento há vários anos, e a empresa podia indicar melhorias
estatisticamente significantes nos gerentes.
Setty se sentia nas nuvens com o sucesso do projeto Oxigênio, mas,
ainda assim, pensava mais adiante. Enquanto ele entrava no ônibus do Google
que levaria o grupo de volta para a sede em Mountain View, sua atenção se
voltou para seus objetivos em 2013. Ele imaginava como as pessoas no grupo
de análise de pessoal, e o grupo mais amplo de operações de pessoal,
produziram o sucesso deste projeto. Agora que sabiam o que tornava um
gerente bom, quais outros tipos de treinamento eles poderiam criar? Eles
devem se concentrar mais em gerentes seniores, que poderiam precisar de

1
O professor David A. Garvin, a Professora Alison Berkley Wagonfeld, Diretora executiva do Centro de
Pesquisa HBS Califórnia e a Pesquisadora Sênior Liz Kind prepararam este caso. Ele foi revisado e
aprovado antes da publicação por um representante da empresa. O financiamento para o
desenvolvimento deste estudo foi providenciado pela Harvard Business School, e não pela empresa.
Casos HBS são desenvolvidos apenas para discussão em sala. Os casos não têm o objetivo de servir
como endosso, fontes ou dados primários, ou ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente.

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Nova Pós Estacio da Universidade Estácio de Sá
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maior atenção em técnicas de liderança? Faria sentido contratar

diferentemente? Eles devem investir mais em auxiliar os gerentes a se
atualizarem? Estas perguntas passavam pela cabeça de Setty enquanto ele se
sentava. Ele estava tentado a começar a conversar com sua equipe sobre os
planos para 2013, mas ele se lembrou que teriam bastante tempo para tais
conversas no escritório.

Histórico da Empresa

O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois
estudantes do doutorado de ciências da computação na Universidade de
Stanford, que desenvolveram um algoritmo que classificava os resultados de
busca da Internet com base em quais páginas possuíam a maior quantidade de
links direcionados. Em um ano, Page e Brin levantaram $26 milhões de
investidores para transformar a ideia em uma empresa e, no final de 1999, o
Google se mudou para sua nova sede em Mountain View, Califórnia, apelidado
de Googleplex. Page e Brin estabeleceram uma cultura informal desde o início
– bolas de exercícios eram colocadas como cadeiras de escritório; as mesas
eram feitas de portas de madeira e eram permitidos cachorros no trabalho.
Além disso, os fundadores contrataram grande chefs de cozinha para preparar
refeições para os funcionários. A cultura foi projetada para encorajar o
coleguismoe quebrar as barreiras para um desenvolvimento rápido de ideias.

Visão geral do negócio

No final do ano 2000, o Google criou parcerias com as principais páginas

da Internet, como AOL e Yahoo! e respondia por quase 100 milhões de buscas
todos os dias. No mesmo ano, o Google apresentou um programa de
publicidade voltado para palavras-chaves chamado AdWords. Os publicitários
podiam comprar palavras chaves, e o Google exibia os textos dos anúncios
quando os usuários digitavam aquelas palavras na caixa de buscas. O Google
descobriu que seu software de publicidade orientada gerava cliques em taxas
quatro vezes maiores do que a média da indústria na época 1. Os serviços de
publicidade do Google permitiram a empresa a começar a ganhar dinheiro, e,
no final de 2001, o Google dava lucros. Page e Brin contrataram o antigo
Presidente da Novell, Eric Schmidt, como o presidente do Google em 2001, e
Page e Brin assumiram os cargos de presidente de produtos e presidente de
tecnologia, respectivamente.
O Google continuou a atrair publicidade paga em seus serviços de
busca, gerando $440 milhões em receita e $100 milhões em lucros em 2002 2.
A contagem de funcionários chegou a aproximadamente 700, quase todos
baseados em Mountain View. Em 2004 o Google abriu capital (código: GOOG),
recebendo $2 bilhões.
As receitas cresciam a cada ano, e em 2011 o Google tinha uma receita
de $37,9 bilhões e $9,7 bilhões de receita líquida. (Veja o Anexo 1 para as
informações financeiras do Google e as estatísticas de funcionários). Novos
produtos, como publicidade em celulares e softwares de produtividade, se
tornavam cada vez mais populares, complementando o núcleo dos negócios de
busca e exibindo publicidade. Após a OPA, o Google fez várias aquisições,
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incluindo o YouTube e o Motorola Mobility. Houve uma expansão global

considerável e, em 2012, aproximadamente metade da receita do Google vinha
de fora dos Estados Unidos. O preço das ações da empresa em 30 de
novembro de 2012 era de $698,37, resultando em uma capitalização de
mercado de aproximadamente $250 bilhões.

Organização e cultura

Na época do OPA do Google, a empresa tinha em torno de 3.000

funcionários e era administrado como um “triunvirato” com Schmidt, Brin e
Page na frente. Em novembro de 2012, o número de funcionários do Google
disparou para aproximadamente 35.000; um ano antes, Page substituiu
Schmidt como presidente da empresa. Os funcionários eram organizados em
três grupos funcionais básicos: engenharia, organização global de negócios
(vendas) e geral e administrativo (G&A). Aproximadamente metade dos
funcionários ficava em Mountain View, com o restante espalhados pelo mundo.
O Google possuía uma cultura dominada por engenheiros. Eric Flatt,
engenheiro de software, comentou, “nós somos uma empresa construída por
engenheiros para engenheiros.” A tomada de decisões era descrita como
“voltada para o consenso” e a empresa era muito plana. Muitos funcionários
possuíam cargos similares, já que o Google possuía relativamente poucos
gerentes (5.000), diretores (1.000) e vice-presidentes (100), comparada com
outras empresas de tamanho similar. Não era incomum encontrar gerentes de
engenharia com 30 relatórios diretos. Flatt comentou: “O gerenciamento na
organização de engenharia é muito restrito pelo projeto. Há um limite do que
você pode fazer quando há 30 pessoas em sua equipe, então você deve se
concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros trabalharem.
Pela história do Google, havia questões internas sobre a importância
geral e a contribuição dos gerentes. Nadav Eiron, diretor de engenharia,
explicou: “Os engenheiros normalmente preferem passar seu tempo
programando ou resolvendo problemas. Muitos acreditam que fazer os
relatórios atrapalha o trabalho. E, sem treinamento, alguns gerentes de
engenharia têm muito trabalho para chegar a um equilíbrio entre dar direções e
micro-gerenciar.” Jennifer Kurkoski, gerente de análise de pessoal comentou:
“Há muitos engenheiros – não apenas no Google – que tendem a pensar que
os gerentes são, no máximo, um mal necessário, e no pior dos casos, que são
destrutivos.” Na verdade, uma vez Page e Brin perguntaram a Stacy Sullivan,
diretora de operações de pessoal, se o Google precisava de Gerentes. Ela se
lembrou:

Em 2002, nós tínhamos umas centenas de engenheiros respondendo a

quatro gerentes. Buscando uma cultura de faculdade próxima ao que
experienciaram na graduação, Larry e Sergey decidiram criar uma empresa
totalmente plana, sem qualquer tipo de gerente. Essa experiência durou dois ou
três meses. Muitas pessoas iam diretamente para o Larry para resolver
assuntos como aprovar um relatório de despesas e resolver conflitos
interpessoais.

O Google suportava seu rápido crescimento de funcionários com um

processo de seleção rigoroso e voltado para dados. A empresa dedicava
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recursos substanciais para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto
nível. Pesquisavam-se nos currículos indicadores que o Google havia
identificado como fatores fundamentais de sucesso para ir bem na empresa,
incluindo altos níveis de capacidade cognitiva. Os candidatos aprovados eram
avaliados por seus atributos, como iniciativa, flexibilidade, espírito colaborativo
e “provas de serem bem completos” – todos os componentes que tornavam o
candidato selecionável.
Os executivos acreditavam que o filtro de contratações do Google era um
componente crítico para o sucesso da empresa, ajudando a criar uma legião de
pessoas bem sucedidas. Kurkoski descreveu seu grupo, “somos pessoas
ambiciosas e trabalhadoras. Somo perfeccionistas implacáveis. Nós gostamos
de trabalhar juntos e não queremos decepcionar o outro”. O Google tinha uma
cultura em que boas ideias eram celebradas, e a autoridade era derivada do
respeito ao próximo. Chris Loux, chefe de renovações empresariais global,
observou, “Os gerentes aqui somente fracassam se confiarem apenas na
autoridade de seu cargo. O Google possui muitos jovens, realizadores que
desejam autonomia.”
O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em
que grupos eram criados e modificados de acordo com a inovação do produto e
necessidades de marcado. Sebastien Marotte, vice-presidente, da EMEA,
comentou, “tudo no Google é muito rápido. É um ambiente muito disruptivo,
imprevisível”. A dinâmica levou a mudanças frequentes em relacionamentos de
relatórios. Michele Donovan, Diretora de desenvolvimento de pessoal
observou, “as pessoas se movem o tempo todo no Google. Não é incomum ter
três gerentes diferentes em um período de dois anos.”
O Google ofereceu generosos pacotes de remuneração, incluindo base
salarial, bônus, opções de ações e uma grande lista de benefícios e regalias.
Além de oferecer café da manha, almoço e jantar gratuitos, a empresa oferece
o uso gratuito de salas de ginástica. Nos corredores dos escritórios foram
colocados vídeo-games e futebol de mesa, além de cursos gratuitos oferecidos
para todos os funcionários. Muitos funcionários relacionaram o ambiente da
empresa com o de um campus de faculdade. Ônibus confortáveis com WiFi
foram disponibilizados para ajudar os funcionários a saírem da cidade de São
Francisco para a sede do Google. Os pacotes de remuneração do Google,
regalias e níveis de retenção são considerados os mais altos no Vale do Silício.
Page comentou:

Meu trabalho como líder é garantir que todos na empresa tenham ótimas
oportunidades e sintam que estão tendo um impacto significativo e estão
contribuindo para o bem da sociedade... Não acredito que seja nenhum das [as
regalias do estilo de vida individual]. É importante que a empresa seja uma
família... Nós vamos continuar a inovar nosso relacionamento com nossos
funcionários e descobrir o melhor que podemos fazer para eles 3.

Operações de pessoal

Page e Brin viam uma função de recursos humanos para o Google que
iria além dos benefícios e de revisões de supervisão de desempenho. Bock foi
contratado para dirigir a comandar em 2006, e a nomeou de “operações de
pessoal”. Um repórter observou, “No coração da [operações de pessoal] há um
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sofisticado programa de rastreamento de dados de funcionários, e um esforço

para ganhar certeza empírica sobre todos os aspectos da vida dos funcionários
do Google – não apenas o nível correto de salário e os benefícios, mas
também detalhes triviais como o tamanho ótimo e o formato das mesas do
refeitório e o comprimento das linhas do almoço”. 4 Uma parte substancial do
grupo trabalhava de perto com os engenheiros e equipes de organização global
pela empresa em uma função chamada “parceiros empresariais de RH”.
A Operações de pessoal ajudava a executar o processo de revisão de
desempenho, que incluía um feedback regular para gerentes e revisões anuais
de 360-graus. O grupo também ajudou a gerenciar e interpretar a pesquisa
Googlegeist, uma avaliação abrangente que foi preenchida por mais de 90%
dos funcionários e avaliou como eles se sentiam sobre o desenvolvimento da
carreira, regalias e benefícios e também sobre a cultura da empresa.
Em 2007, Bock contratou Setty, da Capital One, para liderar um grupo
dentro das operações de pessoal chamado “análises de pessoal”. Bock o
desafiou a “utilizar a mesma disciplina e rigor nas operações de pessoal que
usamos nas operações comerciais do Google.” Setty lembrou, “Não quero que
nosso grupo seja apenas um centro de relatórios. As empresas podem ficar
presas em todos aqueles dados. Em vez disso, queria que nós fossemos
guiados por hipóteses e ajudássemos a resolver os problemas e questões com
dados.” A missão do grupo evoluiu com o tempo. Inicialmente, era “todas as
decisões de pessoal devem ser feitas com base em dados”; mais tarde, se
tornou “todas as decisões de pessoal devem ser informadas por dados e
análises”. Setty explicou:
Nós queremos usar dados para eliminar a parcialidade nas tomadas de
decisão, mas não queremos que os dados apaguem totalmente a função do
julgamento pessoal. Alguns anos atrás, nós fizemos um experimento onde
tentamos usar dados para determinar quais engenheiros seriam promovidos.
Os gerentes não se sentiam confortáveis com esta abordagem. Eles queriam
dados para ajudá-los a tomar melhores decisões, mas não queriam uma “caixa
preta” que usava dados para chegar a respostas sem o auxílio humano.

Setty desenvolveu a equipe de análises com doutores que trouxeram

metodologias rigorosas de pesquisa para a empresa. Estes membros do grupo
de análise – Kurkoski, Brian Welle e Neal Patel - formaram uma pequena
equipe chamada o Laboratório de Pessoal e Inovação (PiLab). Guiado por
Kurkoski, seu objetivo era abordar questões relacionadas ao bem estar e a
produtividade dos funcionários do Google. No início de 2009, o PiLab
compartilhou seu conjunto inicial de questões de pesquisa com Setty, incluindo
“Como nós encorajamos o comportamento de economia dos funcionários”?”e”
como podemos melhorar o processo a para novas contratações?”Setty
observou, “lembro de me reunir com a equipe PiLab no início de 2009 para
revisar as questões propostas por eles. Enquanto havia algumas que
queríamos abordar, uma se destacou do resto. A equipe perguntou „Os
gerentes são importantes?‟ Patel, antigo gerente de análise de pessoal, agora
líder técnico de projeto com a tecnologia avançada da Motorola e o grupo de
produtos, elaborou: “Nós esperávamos que a pesquisa nos ajudasse a
determinar se os gerentes afetavam o desempenho de suas equipes. Como
grande parte de nosso trabalho, foi uma empreitada aspiracional. Nós nos
perguntamos, “E se todos tivessem um grande gerente – não apenas um bom
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ou um competente, mas um gerente realmente impressionante? Quais tipos de

resultados veríamos?”.

Projeto Oxigênio

A questão sobre a importância dos gerentes formou um amplo projeto de

pesquisa, executado por pessoas do grupo de análise de pessoal no final de
2009. Sob a direção do PiLab e com uma equipe central formada de Patel,
Donovan e Kurkoski, o projeto foi nomeado de Projeto Oxigênio. Donovan e
Patel eram os co-fundadores do Projeto Oxigênio. Nomear projetos internos era
uma tradição de engenharia honrada pelo Google que foi rapidamente adotada
por outros grupos. Patel explicou:

Tirei a ideia de um colega que nomeou um de seus grandes projetos em

homenagem aos X-Men. Em breve, comecei a colocar “Projeto” na frente do
nome, tanto em referência aos X-Men quanto aos planos secretos do Show de
TV dos anos 1960, Danger man. Depois comecei a colocar um elemento da
tabela periódica depois de “Projeto”. Então todos os projetos que trabalhei se
tornaram Projeto Krypton ou Projeto Argônio ou Projeto Paládio. Enquanto
encerrávamos a fase de pesquisa do “projeto gerente”, Michelle pensou que
deveríamos da um nome mais interessante. Ela sugeriu o elemento oxigênio
porque ter um bom gerente é essencial, como respirar. E se fizéssemos
melhores gerentes, seria como respirar ar fresco.

Patel também lembrou, “nós sabíamos que a equipe tinha de ser

cuidadosa. O Google possui altos padrões de prova, mesmo para o que seriam
consideradas verdades óbvias em outros lugares. Correlações simples não
seriam o suficiente. Nós realmente acabamos tentando provar o caso oposto;
que gerentes não importam. Por sorte, nós falhamos.”

Pesquisa

A equipe começou revisando os dados já coletados dos funcionários que

deixaram o Google para verificar se problemas de gerenciamento eram citados
como um dos motivos para a saída da empresa. Eles descobriram algumas
relações entre a baixa satisfação com um gerente e as taxas de rotatividade,
mas, devido às baixas taxas de rotatividade da empresa, os dados não
pareciam robustos o suficiente para extrapolar para a população geral do
Google. Mais além, a correlação entre a satisfação com um gerente e a
retenção não era suficiente para provar que os gerentes eram motivo de atrito.
Patel abordava a questão ao examinar o cruzamento gerentes de avaliações
altas e baixas com base em uma combinação de avaliações Googlegeist e
resultados de avaliações de desempenho. Gerentes de “resultados altos” eram
aqueles no alto do quartil (primeiros 25%) em ambas as medidas, e os
gerentes de “resultados baixos” eram aqueles no quartil inferior de ambas as
medidas. Patel explicou:

No início, os números não eram encorajadores. Mesmo gerentes com notas

baixas iam bem. Como poderíamos encontrar provas que um bom
gerenciamento importava quando todos os gerentes pareciam tão iguais? Não
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havia motivos para esperar nenhuma diferença no desempenho da equipe ou

da satisfação de membros da equipe entre os dois grupos muito parecidos. Mas
já que não esperávamos encontrar nenhuma diferença, mesmo pequenas
diferenças eram impressionantes. Provou-se que mesmo pequenos aumentos
incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons
gerentes importavam.

Toda a equipe se animou quando a pesquisa adicional encontrou

evidências sugerindo que diferenças significantes entre gerentes de “nota alta”
e “nota baixa” tinham, de fato, impacto significante na satisfação do trabalho,
retenção e desempenho. Por exemplo, os dados mostravam que os
funcionários em equipes com gerentes com notas mais altas eram mais felizes.
Além disso, gerentes de notas mais altas em 2008 tinham taxas de rotatividade
menores em suas equipes do que gerentes de nota baixa. Na verdade, a
pesquisa de Patel indicou que a retenção de 2008 tinha uma relação mais forte
com a qualidade do gerente do que com a senioridade, desempenho,
estabilidade ou promoções5. Mais além, os dados indicavam que os melhores
gerentes tinham equipes com desempenho superior6. De modo geral, a equipe
de pesquisa descobriu que os funcionários do Google com gerentes de maior
nota tinham resultados consistentemente maiores em todas as dimensões
Googlegeist, incluindo inovação, equilíbrio na vida do trabalho e
desenvolvimento da carreira. (veja o Anexo 2 para obter detalhes.).
Com base nesta pesquisa, a equipe PiLab concluiu que os gerentes
realmente importam, mas que a descoberta só seria praticável se
respondessem a próxima pergunta: “o que os nossos melhores gerentes
fazem?” Durante o verão de 2009, a equipe PiLab e alguns estagiários
executaram entrevistas qualitativas duplo-cego com gerentes das categorias
superiores e inferiores. Todos os entrevistadores receberam um script para
seguir com perguntas como “com que frequência você tem conversas de
desenvolvimento de carreira com seus superiores diretos?” e “O que você faz
para desenvolver uma visão para sua equipe?” Os dados foram reunidos de
gerentes em todas as três funções principais da empresa (engenharia,
organização global de negócios e geral e administrativo), e também com
gerentes em diversos níveis e de locais geográficos diferentes. A equipe PiLab
também revisou as nomeações para o Prêmio Grande Gerente, assim como
milhares de comentários qualitativos coletados por meio de pesquisa
Googlegeist e de revisões de desempenho (o prêmio Grande Gerente era um
programa anual onde os funcionários do Google indicavam aproximadamente
20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes).
A equipe PiLab passou os próximos meses estudando a informação de
tais fontes. Após a revisão, eles identificaram oito comportamentos comuns
entre os gerentes melhores avaliados em toda a empresa. Os atributos
incluíam ser um bom instrutor, expressar interesse pelo sucesso e bem-estar
dos membros da equipe, ajudar os membros da equipe com o desenvolvimento
da carreira e ser um bom comunicador7. Kurkoski observou, “Quando criamos a
lista dos oito comportamentos, nós estávamos preocupados porque eles
pareciam muito familiares. Nós imaginávamos se ganharíamos atenção com
uma lista tão óbvia”. Donovan incluiu, “Nós esperávamos que a lista ressoasse
por que é baseada em dados Google. Os atributos eram sobre nós, feitos por
nós e para nós”. (Veja o Anexo 3 para obter a lista completa dos oito
comportamentos e uma citação exemplificando cada comportamento).
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Plano de ação

Ao terminar as duas listas, os funcionários de Operações de pessoal

desenvolveram um plano de ação para 2010 para desenvolver e apoiar
gerentes de modo mais amplo. Kurkoski explicou, “Todos nós acreditávamos
que nosso estudo não era apenas sobre coletar dados, era sobre uma
mudança de direção. O que nós fizemos com os dados foi tão importante
quanto sua coleta. Nós sabíamos que tínhamos que tornar as descobertas do
Projeto Oxigênio relevantes para todas as partes da empresa.” A equipe do
Projeto Oxigênio trabalhou com outras partes da operações de pessoal para
desenvolver uma iniciativa de gerenciamento de pessoal mais ampla, que
incluiu planos para aumentar a conscientização em toda a empresa de
comportamentos eficientes de gerenciamento, e criar currículos, ferramentas e
programas para melhorar a qualidade do gerente8.
Uma parte central do plano da equipe do Projeto Oxigênio era modificar
a pesquisa de feedback anual que já estava sendo usada na empresa, e depois
coletar respostas para pesquisas revisadas uma segunda vez cada ano. A
pesquisa atualizada deve focar especificamente nos oito atributos de grandes
gerentes, e cada gerente receberia um resultado personalizado que
representaria a média dos resultados de seus subordinados diretos. O relatório
também incluiria comentários anônimos com objetivo de ajudar. Setty lembrou,
“Enquanto reprojetava a pesquisa de feedback, nós tivemos várias conversas
sobre o objetivo. Devemos relacionar as descobertas com revisões de
desempenho? Nós tomamos uma decisão consensual de mantê-la separado;
particularmente porque esta era a primeira vez e nós falávamos para os
gerentes sobre a importância destes oito atributos”. Mary Kate Stimmler,
analista de pessoa, adicionou, “o Projeto Oxigênio sempre foi projetado par a
para ser uma ferramenta de desenvolvimento, não uma métrica de
desempenho. Nós percebemos que as pesquisas anônimas nem sempre eram
justas e frequentemente há um contexto sobre notas baixas”.
Apesar de a equipe do Projeto Oxigênio estar animada com o plano de
pesquisa e implementação, eles sabiam que seria importante obter uma
“aprovação” dos gerentes em toda a empresa. Donovan explicou, “Nós temos
uma cultura voltada para o consenso. Mandar os funcionários fazerem algo não
funciona”. A equipe do Projeto Oxigênio planejou “socializar” suas descobertas
por meio de uma combinação de reuniões de origem com gerentes juniores e
intermediários e solicitando patrocínio de Bock e outros executivos seniores. A
equipe trouxe Judith Hoban, que trabalhou no espaço de Desenvolvimento de
Pessoal, para ajudar a socializar as descobertas com a empresa e para pensar
sobre como as descobertas deveriam ser ensinadas. Kurkoski observou,
“Apesar de sido importante ter o apoio de executivos, foi ainda mais critico que
falar com as pessoas nas trincheiras. Acho que Michelle e Neal devem ter feito
mais de 50 apresentações em toda a empresa, onde eles entraram em
detalhes, incluindo a metodologia de pesquisa. Eles tornaram os dados
relevantes para cada público”. As apresentações não apenas incluíam a lista
de atributos, mas também descreviam as melhores práticas para ajudar os
gerentes a melhorarem. (Veja o Anexo 4 para obter exemplos das melhores
práticas relacionadas com dois atributos).
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Donovan se dirigiu a gerentes em todo o Google, buscando convites

para reuniões de equipe e outras reuniões onde ela poderia compartilhar as
descobertas do Projeto Oxigênio e os planos de ação propostos. Setty
explicou, “Na organização de engenharia, nós começamos com o que
chamamos de „conselheiros técnicos‟ - os engenheiros que estão no Google há
mais tempo e agora são vozes. Nós queríamos que eles compartilhassem as
descobertas, conforme sabíamos que cada engenheiro de tecnologia estaria
mais aberto a ouvir seus companheiros do que o pessoal de operações de
pessoal. Os primeiros feedbacks foram positivos. As pessoas ouviam porque
eram dados do Google”. Comentou Flatt, “A lista substanciava o que eu já
sabia casualmente sobre o gerenciamento, mas era bom ter os oito atributos
listados em um lugar”. Eiron, um dos conselheiros técnicos, começou um
pequeno grupo de origem (chamado um “grupinho”) na organização de
engenharia para se concentrar no desenvolvimento de gerenciamento; ele
também encorajou a adoção do Projeto Oxigênio em seu próprio grupo.

Implementação do Projeto Oxigênio

Pesquisas

Para medir os oito atributos, a equipe do Projeto Oxigênio se reuniu com

a operações de pessoal para criar duas variações da pesquisa. A pesquisa de
Feedback (UFS) foi desenvolvida para funcionários na organização global de
negócios e G&A, enquanto a Pesquisa de Gerentes Técnicos (TMS) foi
desenvolvida por membros do grupo de engenharia. Ambas as pesquisas
tinham 16 declarações, espalhados pelos atributos. As declarações incluíam:
“Meu gerente me fornece um feedback positivo regularmente” e “Meu gerente
não faz micro-gerenciamento.” As pessoas que participaram da pesquisa
deveriam responder com uma das opções: “concordam”, “concordam
enfaticamente, “neutros”, “discordam” ou “discordam enfaticamente”. (Veja o
Anexo 5 das declarações UFS).
A primeira pesquisa de feedback com atributos Oxigênio foi enviada para
os funcionários em junho de 2010. A época foi selecionada especificamente
para ser diferente das revisões de desempenho, que ocorreram em Abril e
Setembro. (Veja o anexo 6 para obter o ano calendário de 2012 completo com
as épocas das pesquisas e avaliações do Google). A equipe de operações de
pessoal se comunicava frequentemente sobre as pesquisas serem uma
ferramenta de desenvolvimento. A confidencialidade era destacada, e os
gerentes não recebiam relatórios se tinham menos de três funcionários.
A pesquisa foi enviada novamente duas vezes em 2011. No tempo entre
as duas pesquisas, um artigo surgiu no The New York Times com o perfil do
Projeto Oxigênio. Donovan observou, “O artigo chamou atenção interna para o
projeto, que nos ajudava a ganhar ainda mais momentum”. As pesquisas não
eram obrigatórias, mas a maioria dos funcionários a preenchiam regularmente.

Relatórios de feedback
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Os gerentes recebiam seus resultados algumas semanas depois por um

relatório on-line que apresentava valores numéricos para cada questão, no
formato de “% de respostas favoráveis” para cada questão, assim como
comentários específicos. Os gerentes eram encorajados a compartilhar seus
relatórios com membros de suas equipes, e a falar abertamente sobre áreas
para melhorias. Os relatórios iniciais faziam referência a oito atributos
(apelidados “Oxigênio 8”), e incluía links para a obtenção de informação
adicional sobre cada atributo, incluindo com o que o sucesso se aprecia. (Veja
o Anexo 7 para obter uma página de amostras de resultado e o Anexo 8 para
Dicas Oxigênio que compartilhamos com gerentes).
As reações ao primeiro conjunto de relatórios foram geralmente
positivas, apesar de, às vezes,os gerentes se surpreenderem com descobertas
particulares. Stephanie Davis, diretora de uma grande empresa de vendas
baseada em São Francisco, CA, refletiu sobre primeira vez que recebeu os
resultados UFS:

Não me surpreendi pela lista de atributos Oxigênio, mesmo que nunca

tenha pensado metodicamente sobre eles. Eu recebi um feedback positivo
como gerente anteriormente, mas meu primeiro relatório indicou coisas das
quais eu não estava ciente. Por exemplo, me surpreendi com o fato de que uma
pessoa da minha equipe achava que eu não marcava reuniões pessoais com
frequência. Eu via essa pessoa todos os dias, mas a pesquisa me ajudou a
perceber que apenas ver esta pessoa era diferente de ter reuniões individuais
programadas. Minha equipe também queria que eu passasse mais tempo
compartilhando minha visão. Pessoalmente, sempre me inspirei em Eric
[Schmidt], Larry e Sergey; pensei que minha equipe também obtinha a ideia da
visão da empresa por eles. Mas esta pesquisa deu à minha equipe a
oportunidade de explicar que eles queriam que eu interpretasse a visão do alto
nível para eles. Então passei a participar das conferências da empresa com um
olhar diferente. Não apenas voltei para minha equipe com o que foi dito;
também compartilhei o que significava para eles.

Treinamento

No final de 2010, um grupo dentro de operações de pessoal passou a

criar cursos de treinamento de gerenciamento relacionados com as
descobertas Oxigênio. Alguns meses depois, quando os gerentes receberam
seus relatórios de pesquisa, eles receberam sugestões específicas sobre
ações que poderiam melhorar. Por exemplo, um gerente que recebeu notas
desfavoráveis em Orientação receberia a recomendação para ter aulas
particulares de orientação e poderia se inscrever diretamente em um link em
seu relatório on-line. Além disso, a equipe de desenvolvimento preparou um
painel de discussão com Gerentes Google com notas altas de cada grupo
funcional. Stimmler explicou: “Nós percebemos que os engenheiros não
necessariamente querem ouvir sobre gerenciamento de pessoas no RH. Mas
estão dispostos a ouvir gerentes de engenharia que eles respeitam.”
As aulas foram projetadas para serem interativas e imediatamente
acionáveis. Aulas de orientação ofereciam recomendações detalhadas sobre
como fornecer um feedback personalizado equilibrado. Elas também forneciam
oportunidades para os funcionários simularem e praticarem dar e receber
feedback. Aulas “Visão” usavam uma série de imagens para encorajar a
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criatividade. Os participantes eram encorajados a porem ideias em prática ao

contar uma história estimulante e praticar suas próprias declarações de visões.
Eles também fizeram um exercício em que deveriam escrever respostas para
perguntas como “Qual é o valor único que sua equipe adiciona para seus
usuários?” e “Quais são os principais pontos fortes de sua equipe?” Kathrin
O‟Sullivan, gerente, do desenvolvimento de pessoal, explicou, “O Google
passou por um ponto crítico e se tornou apaixonado pelo desenvolvimento de
gerenciamento. Temos uma equipe de instrutores, e estamos experimentando
aulas „Google Hangout‟ on-line para que gerentes possam participar de todo o
mundo.” Eric Clayberg, um gerente de engenharia de software observou:

Sou um empreendedor em série. Tenho gerenciado equipes por 18 anos

antes que minha última start-up fosse comprada pelo Google. Quando comecei
a fazer algumas das aulas que eles ofereciam por meio da operações de
pessoal, aprendi mais sobre gerenciamento em seis meses do que nas últimas
duas décadas. Por exemplo, estava preocupado com a organização plana do
Google; eu sabia que seria difícil ajudar pessoas na minha equipe a se
promoverem. Aprendi nas aulas sobre como promover desenvolvimento na
carreira além das promoções. Agora passo um terço do meu tempo buscando
modos de ajudar os membros da minha equipe a crescerem. Os engenheiros
odeiam ser micro-gerenciados no aspecto técnico, mas adoram ser
gerenciados de perto em sua carreira.

Em 2011, o grupo de operações de pessoal construiu e iniciou a aula

“Comece direito”, um curso introdutório de duas horas para novos gerentes de
pessoal que foi desenvolvido em torno dos atributos Oxigênio. Além disso, a
operações de pessoal promoveu sua série Carro Chefe de Gerenciamento, que
incluía “grandes sucessos” de cada tópico principal. A série cobriu áreas como
oferecer e receber feedback, construir uma visão para sua equipe e gerenciar
mudança em módulos em seis meses. A operações de pessoal também
começou a enviar novos lembretes por e-mail para gerentes novos com
recomendações sobre o que gerentes novos deveriam fazer para terem
sucesso no Google. As recomendações incluiam links para descobertas
Oxigênio e informações sobre cursos adicionais que eles ainda não fizeram.

Prêmio Grande Gerente

Em 2009, o Google instituiu o Prêmio Grande Gerente. Gerentes seriam
indicados por funcionários do Google, e aproximadamente 20 eram
selecionados cada ano. O prêmio incluía uma viagem de uma semana para
locais como o Havaí, onde os vencedores tinham a oportunidade de passar
tempo com executivos de nível seniores e outros ganhadores do prêmio.
Quando o prêmio foi criado pela primeira vez, o critério de seleção era baseado
no feedback geral dos funcionários do Google sobre seus gerentes. Em 2010, o
grupo de operações de pessoal modificou o critério de modo que refletisse os
oito atributos Oxigênio e os funcionários eram encorajados a observar os
atributos ao enviar indicações. Os gerentes selecionados eram usados como
exemplos para a empresa, compartilhando melhores práticas por meio de uma
variedade de canais.
Clayberg foi um dos recebedores do Prêmio de Gerente Google. Ele
acreditava que as habilidades de desenvolvimento de carreira obtidas por meio
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

de seu treinamento do Projeto Oxigênio eram o motivo pelo qual ele tinha
sidoindicado. Ele observou, “Foi incrível passar uma semana no Havaí com
pessoas fantásticas. Desde então, tenho passado tempo instruindo outros
gerentes. É esperado que os recebedores do prêmio deem retorno”.

Impacto do projeto oxigênio

A operações de pessoal analisou o impacto do Projeto Oxigênio ao examinar
dados agregados de pesquisas e de receber informação de indivíduos. Uma
comparação dos resultados UFS e TMS de 2010 até 2012 indicou que os
resultados médios subiram de 83% para 85% favoráveis. Welle, gerente de
analise de pessoal observou, “estas melhorias se mantém verdadeiras nas três
funções principais no Google, em categorias de pesquisa e nos níveis de
gerentes. Nós observamos os gerentes menos eficientes melhorarem bastante
com o tempo”. Setty observou que os parceiros de negócios de RH foram
capazes de trabalhar de perto com gerentes de baixo nível, ajudando-os a
desenvolver novas habilidades ou transição em funções não-gerenciais. As
descobertas de melhorias foram consistentes em geografias e em um número
variante de subordinados diretos.
Em um ambiente de grandes realizadores, resultados UFS baixos
tendiam a inspirar ações. Por exemplo, Marotte deveria chegara ao Google em
2011 de uma função sênior em vendas na Oracle. Baseado na Europa, ele
gerenciava uma equipe global de 150 pessoas. Durante os seis primeiros
meses no Google, Marotte se concentrou em atingir seus números em vendas,
que ele alcançou consistentemente. Depois recebeu seus primeiros resultados
UFS que “foram um choque para o meu sistema.” Lembrou Marotte:

Meus primeiros resultados UFS foram um desastre; perguntei-me, “Sou

bom para esta empresa? Devo voltar para a Oracle?” parecia haver algo
desconectado, porque meu gerente havia me classificado favoravelmente em
meu primeiro relatório de desempenho, contudo, meus resultados UFS eram
terríveis. Na Oracle, tudo o que importava era atingir os números. Minha
primeira reação foi achar que tinha a equipe errada. Pensei que eles não
entendiam o que precisávamos fazer para ganhar. Mas depois voltei atrás e me
encontrei com meu parceiro comercial do RH. Nós revisamos todos os
comentários e criamos um plano. Eu defini como me comunicaria com minha
equipe fornecendo mais visibilidade para nossa estratégia de longo prazo. Em
dois ciclos de pesquisa, aumentei minhas classificações favoráveis de 46%
para 86%. Foi difícil, mas muito recompensador. Cheguei aqui como vendedor
sênior e agora me sinto como gerente geral.

Outros gerentes Google ficaram igualmente surpresos ao receber os

primeiros resultados. Loux lembra-se de receber seus resultados iniciais e se
sentir frustrado porque seu grupo estava em transição. Ele herdara
recentemente um número de funcionários e algumas pessoas entraram e
saíram do grupo nos últimos seis meses. Independentemente, ele considerou
os resultados UFS baixos que recebeu em diversas categorias como “muito
impactantes”. Loux lembrou, “Eu recebi um relatório de desempenho indicando
que superava as expectativas, ainda assim, um dos meus subordinados disse
no UFS que ele não me recomendaria como gerente. Isso me atingiu, porque
as pessoas não despedem empresas, elas despedem gerentes”.
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Ao mesmo tempo, Loux lutava coma questão de como incentivar as

pessoas de baixo desempenho de sua equipe. Ele explicou, “É difícil dar um
feedback negativo para uma pessoa tipo-a que nunca recebeu um feedback
negativo em sua vida. Se alguém obtém 95% favorável no UFS, eu imagino se
este gerente está evitando problemas ao não ter conversas severas com seus
subordinados sobre como eles podem melhorar. Acho que 75%-80% favorável
pode ser o ideal”.
A mesma questão sobre a relação entre os resultados UFS e as revisões
de desempenho surgiram diversas vezes durante o período de implantações.
Em determinado momento, o grupo de análise de pessoal fez uma análise
formal para descobrir se havia alguma verdade nesta percepção de que se um
gerente desse uma nota baixa para um subordinado direto, ele ou ela receberia
um resultado UFS baixo daquele funcionário. Eles descobriram, depois de
analisar dois trimestres de dados de feedback de T2 e T3 de 2011, que as
mudanças nas classificações de desempenho (tanto para mais quanto para
menos) possuíam pouca variação (menos de 1%) em relação à classificação
correspondente do gerentes em todas as funções no Google.
No inicio do Projeto Oxigênio, a operações de pessoal havia considerado
criar um mecanismo formal para relacionar resultados UFS com relatórios de
desempenho, mas então decidiu que fazê-lo diminuiria o impacto do Projeto
Oxigênio. Bock adicionou, “pessoas que exibem um forte comportamento
gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes.
Por exemplo, na última rodada de promoção para vice-presidentes, 10% dos
diretores promovidos eram vencedores do Prêmio Grande Gerente”.

Reflexões
O grupo de operações de pessoal acreditava que quase todos os
gerentes viam o verdadeiro valor no Projeto Oxigênio; entretanto, alguns
questionavam os aspectos da iniciativa. Uma das questões decorrentes era se
o gerenciamento estaria se tornando uma fórmula – Alguns gerentes estavam
usando o Oxigênio 8 como lista de verificação, utilizando os comportamentos
recomendados sem interesse genuíno de melhorar suas habilidades de
gerenciamento? Davis observou, “Eu ouvi pessoas perguntarem se nossas
avaliações haviam melhorado porque utilizávamos o teste. Eles imaginam se o
gerenciamento se torna menos autêntico com o tempo”. Bock refletiu sobre tal
questão, “Nós não estamos tentando mudar a natureza das pessoas que
trabalham no Google. Isso seria presunçoso e perigoso. Em vez disso,nós
dizemos, „Aqui estão algumas coisas que fazem com que seja percebido como
um bom gerente. ‟ Nossos gerentes podem não acreditar completamente nas
sugestões, mas se eles agem com base nelas e obtém melhores classificações
UFS, eles podem até acabar internalizando tal comportamento”.

Uma segunda questão era relacionada a como os funcionários se

sentem sobre recebem instruções, com um alto grau de granularidade, sobre
como devem se comportar. Welle observou, “De muitas maneiras o Google é
uma cultura individualista. Nós permitimos que engenheiros escolham a
linguagem em que querem programar, e os funcionários recebem uma grande
latitude em como gerenciar seus trabalhos. Neste contexto, o Projeto Oxigênio
pode ser visto como muito descritivo, o que é uma grande mudança”. Ao
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

mesmo tempo, os gerentes do Google pareciam gostar da importância de

serem gerentes e levam a função a sério. Platt explicou, “Os gerentes
percebem que são responsáveis pela carreira de outras pessoas”.
Uma terceira questão era relacionada à sustentabilidade do Projeto
Oxigênio. Pediu-se que os funcionários do Google preenchessem
questionários de avaliação várias vezes ao ano. Marotte comentou, “Foi um
choque para o meu sistema ser avaliado tão frequentemente e com tanta
intensidade”. Alguns funcionários imaginaram se era possível que eles
atingissem um ponto de sobrecarga de avaliação. Outros eram mais
sanguíneos. Eiron observou, “Eu acho útil obter feedback de desempenho.
Pessoas que trabalham no Google hoje perceberam a importância do
gerenciamento e querem investir nele. A composição da empresa mudou.

Olhando para o futuro

Conforme Setty viajava pela Estrada 101 para voltar para o campus do
Google após o jantar de confraternização, ele pensou sobre os valores e
culturas distintos da empresa:

Nós temos uma experiência de recrutamento exaustivo que faz as pessoas

passarem por todos os tipos de desafios antes de chegarem aqui. Mas assim
que a pessoa entra na empresa, há este sentimento no Google de que criamos
uma família. Não sei quantificar, mas é um valor que é importante para nós.
Tratar as pessoas como uma família significa estimular-las, desenvolvê-las e
garantir que eles atinjam todo o seu potencial. Aqueles que conseguem fazer
isso da melhor maneira são nossos gerentes de pessoal. Eles não
simplesmente direcionam o trabalho, mas ajudam os outros a melhorarem.

Setty pensava no número de possíveis novos projetos para a equipe de

análise de pessoal. Um era expandir o projeto oxigênio para desenvolver uma
maior compreensão sobre os atributos especializados da maioria dos gerentes
sênior da empresa como, diretores e vice-presidentes. Davis comentou, “agora
que sou um diretor, preciso pensar diferentemente sobre minha função. Passo
tempo pensando sobre como trabalhar com acionistas em todo o mundo. Os
atributos de gerenciamento são os mesmo de outros trabalhos de
gerenciamento, mas o processo de fornecimento é diferente”. Bock adicionou,
“a liderança sênior frequentemente deve inspirar. Nós estamos analisando a
questão de como ensinar a inspiração”. A equipe de análise de pessoal discutia
se um estudo mais amplo destes atributos específicos de liderança para
gerentes seniores poderia ser feito com a mesma abordagem e métodos de
pesquisa usados para o Projeto Oxigênio.
Setty também acreditava que ajudaria aprender mais sobre o ciclo de
vida completo de gerentes no Google, incluindo contratação, transições laterais
de trabalho, promoções e saídas. Como eles, por exemplo, fariam um trabalho
melhor de descoberta e contratação de grandes gerentes de fora da empresa?
Como o Google pode identificar os melhores candidatos a gerentes dentre os
funcionários atuais? Sua equipe planejava analisar as transições de trabalhos
por gerentes fracos, enquanto também revisava a capacidade da empresa de
recompensar e reter seus melhores gerentes. O objetivo era criar um ciclo
virtuoso de reforço. Donovan explicou, “Quando nós contratamos, nós
queremos perguntar para potenciais gerentes sobre os comportamentos
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

oxigênio. Quando eles se tornam gerentes, nós queremos trazê-los para treinar
estes comportamentos. Depois de gerenciarem por alguns meses, nós
queremos elevar sua percepção dando relatórios UFS e TMS de modo que
possam ver sua avaliação de equipe. Depois, nós devemos facilitar para eles
participarem de cursos de gerenciamentos voltados para suas áreas de notas
baixas. Este é o ciclo que visionamos – somos partes do caminho nele.”

Além disso, Setty estava interessado na possibilidade de aplicar a

análise de pessoal ao estudo de equipes. Ele elaborou:

Nós temos grandes equipes no Google, mas estamos imaginando se

podemos usar a mesma abordagem usada no Projeto oxigênio para tornar as
equipes ainda mais produtivas ao fornecer melhores meios de guiar sua
composição. Neste momento, as equipes são organizadas muito
organicamente; nós tendemos a olhar antes para as habilidades e
disponibilidade. Nós devemos ser mais prescritivos sobre a diversidade dos
representantes, variedade de experiência e mistura? Como nós descobrimos a
combinação correta de pessoas que trabalharam bem juntas no passado em
relação a inserir gente nova? E por fim, uma vez que as equipes estiverem
definidas, quais tipos de processos podemos contar para torná-las mais bem
sucedidas?
Com o Projeto Oxigênio, nós olhamos para gerentes – pessoas com
subordinados. Equipes, por outro lado, são compostas de muitas pessoas de
talento – gerentes de projeto, lideres tecnológicos e assim por diante – que não
necessariamente são bons em gerenciamento. Nós temos centenas de
pessoas nestas funções, e o foco deste trabalho seria não apenas como
contribuinte individual, mas em toda a composição da equipe.

Por fim, Setty acreditava que era importante continuar buscando novas
mudanças e melhorias no fronte do gerenciamento. Ele explicou:

Quando começamos o Projeto Oxigênio, os dados sugeriam que tínhamos

uma ampla variedade de gerentes e habilidades de gerenciamento. Nós
fizemos um bom trabalho aumentando à média significantemente,
principalmente na parte de baixo do quartil. Nós continuamos a trabalhar
reduzindo a variância em toda a população e tentando criar um significado
muito avançado.
Entretanto, em breve, teremos de começar a pensar no que faz as pessoas
saírem de bom para ótimo. Nós estamos começando a fazer algum trabalho
procurando por gerentes por meio da personalidade para ver quais tiveram as
maiores melhoras em seus resultados. No Projeto oxigênio, nós não tínhamos
estas variáveis endógenas disponíveis; Elas não faziam parte do conjunto de
dados. Agora, podemos começar a trabalhar com elas, usando uma abordagem
mais etnográfica. É sobre observação – passar tempo com pessoas e estudar
sua interação. Nós não teremos a capacidade de seguir muitas pessoas, mas o
que perderemos em relação a números, nós ganharemos em termos de maior
compreensão do que os gerentes e suas equipes vivenciam.

Conforme Setty saía do ônibus do Google, ele se lembrava de um

comentário que ouvira de Larry Page. Page dissera que o Google deveria
“cultivar os líderes que o mundo precisa”. Setty pensou sobre este comentário,
e isso o guiou para uma agenda ainda mais expansiva. Ele observou, “Meu
maior medo é que o Projeto Oxigênio seja restritivo. Estamos prendendo as
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

pessoas? Os atributos do Projeto Oxigênio são extremamente importantes,

mas não são aspiracionais. Como criamos gerentes realmente incríveis?”
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Anexo 1 – Financeiro do Google

Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31- Dez-31-
Para o período fiscal terminando em: 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Rendimento total 86.4 439.5 1,465.9 3,189.2 6,138.6 10,604.9 16,594.0 21,796.0 23,651.0 29,321.0 37,905.0 50,175.0
Custo de mercadoria vendida 15.1 132.6 634.4 1,469.0 2,577.1 4,225.0 6,649.1 8,622.0 8,844.0 10,417.0 13,188.0 20,505.0
Lucro bruto 71.3 306.9 831.5 1,720.3 3,561.5 6,379.9 9,944.9 13,174.0 14,807.0 18,904.0 24,717.0 29,670.0
Desp. Venda geral e Admin. 39.4 80.0 259.5 483.9 854.7 1,601.3 2,740.5 3,749.0 3,652.0 4,761.0 7,313.0 9,691.0
Desp R & D. 20.9 40.5 218.0 383.8 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,593.0
Outra Desp. Operacional, total 60.4 120.5 477.4 867.7 1,454.2 2,829.9 4,860.5 6,542.0 6,495.0 8,523.0 12,475.0 16,284.0
Receita operacional 11.0 186.5 354.1 852.5 2,107.3 3,550.0 5,084.4 6,632.0 8,312.0 10,381.0 12,242.0 13,386.0
Despesa de juros (1.8) (2.6) (1.9) (0.9) (0.8) - - - - (5.0) (58.0) (84.0)
Resultado de juros e invest. 0.9 1.2 2.7 16.0 121.0 412.1 559.2 390.0 230.0 579.0 812.0 713.0
Desp. Liquida de Juros (0.9) (1.4) 0.7 15.1 120.3 412.1 559.2 390.0 230.0 574.0 754.0 629.0
Receita antes dos impostos 10.1 184.9 346.7 650.2 2,141.7 4,011.0 5,674.0 5,853.0 8,381.0 10,796.0 12,326.0 13,386.0
Receita liquida 7.0 99.7 105.6 399.1 1,465.4 3,077.4 4,203.7 4,227.0 6,520.0 8,505.0 9,737.0 10,737.0
Receita liquida como % de vencimentos 8.1% 22.7% 7.2% 12.5% 23.9% 29.0% 25.3% 19.4% 27.6% 29.0% 25.7% 21.4%
Por item de ação
EPS básico $0.07 $0.86 $0.77 $2.07 $5.31 $10.21 $13.53 $13.46 $20.62 $26.69 $30.17 $32.81
Itens e despesas operacionais suplementares
Desp. publicidade 5.3 5.6 20.9 37.7 104.3 188.4 236.7 266.0 353.0 772.0 1,544.0 2,332.0
Desp. vendas e marketing 21.7 48.8 164.9 295.7 468.2 849.5 1,461.3 1,946.0 1,984.0 2,799.0 4,589.0 6,012.0
Desp. Geral e administrativa 17.7 31.2 94.5 188.2 386.5 751.8 1,279.3 1,803.0 1,668.0 1,962.0 2,724.0 3,679.0
Desp. R&D Exp 20.9 40.5 229.6 395.2 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,793.0
Rendimentos internacionais Google como % dos rendimentos 18% 22% 29% 34% 39% 43% 48% 51% 53% 52% 54% 54%
Google
Funcionários permanentes de fim de ano (Apenas do Google 284 682 1,628 3,021 5,680 10,674 16,805 20,222 19,835 24,400 32,467 37,544
Funcionários Google Motorola 16,317

Fonte: dados financeiros fornecidos por S&P Capital IQ, dados de funcionários do website Google.
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Gerentes possuem um impacto significante no modo

como os funcionários percebem a vida no Google.

Altamente influenciado por Gerentes Influenciado por gerentes Não influenciado por
Gerenciamento de desempenho e
desenvolvimento de carreira: reconhecimento e gerentes
transparência relacionados à avaliação de Desenvolvimento de carreira: Recompensas totais: pagamento
desempenho e promoções, feedback regular e apoio objetivos de carreira podem ser justo, compreende compensação
Colaboração: Valoriza perspectivas diversas, cumpridos
resolução rápida, alocação de recursos Inovação: encoraja a inovar, assumir
Equilíbrio vida-trabalho: o gerente apoia o equilibrio Cultura: O Google é divertido, há
riscos, melhorar processos, prioriza clima de confiança
inovação

Fonte: Google presentantion, “Managers Matter”, T4, 2009

313-110
Anexo 3 Os Oito Comportamentos Oxigênio para Grandes Gerentes
Um bom gerente...
1. É um bom Orientador
2. Dá poder para a equipe e não faz
microgerenciamento
3. Expressa interesse /
preocupação com o sucesso
membros da equipe e com o bem-
estar pessoal
4. É produtivo e voltado para os
resultados
5. É um bom comunicador – escuta
e compartilha informações
6. Ajuda no desenvolvimento da
carreira
7. Tem uma visão/estratégia clara
para a equipe
8. Possui habilidades técnicas
centrais que ajudam a aconselhar
a equipe
Fonte: Google
Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?
Citações literais de funcionários
explicando como seus gerentes
demonstram os atributos Oxigênio
Ele atende seu conjunto de habilidades e
personalidade com sua orientação e
feedback e incentiva seu crescimento
enquanto ainda o faz se sentir apoiado.
Eu gosto da confiança que meu gerente
dá para mim e para minha equipe no
gerenciamento e em nossas semanas
conforme consideramos adequado... Não
há microgerenciamento... Sabemos que
ele está lá para responder nossas
perguntas / nos guiar caso necessário
Ele é incrivelmente autêntico, crível, e se
importa, e faz um ótimo trabalho em
garantir que os membros da equipe
atinjam seus objetivos, enquanto garante
que todos na equipe também se sintam
pessoalmente valorizados.
Ele é incansável na remoção de
obstáculos para a equipe. Ele criou um
conceito chamado “RUSH”, onde cada
decisão que deva ser tomadaé feita
rapidamente. As reuniões começam e
terminam no horário.
Meu gerente encoraja um diálogo
extremamente aberto que nos permite
compartilhar preocupações que, na
maioria das empresas, ficariam
escondidas.
Eu digo a eles que desenvolvimento de
carreira não é apenas promoção, é sobre
crescer, obter e compartilhar
conhecimento.
Sua equipe é a única em que estive no
Google na qual tiramos tempo para criar
colaborativamente uma visão, e depois
compartilhamos essa visão com as
equipes relevantes. Me senti parte de um
esforço importante.
Possui um amplo conhecimento de nossa
infra-estrutura. É alguém disposto a
pegar no batente e a ir fundo no
problema.
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Anexo 4 Exemplos de gerenciamento de melhores práticas

2. Dá poder para a equipe e não faz

microgerenciamento

Comportamento Comentários amostrais de funcionários sobre seus gerentes

específico de gerente
Não faz Ele não faz microgerenciamento comigo, é muito lógico e está disposto a te escutar e não a executar uma agenda maligna.
microgerenciamento Ele é muito respeitoso... Não sairia do Google enquanto ele for meu gerente.
Equilibra dar liberdade Ela sabe como personalizar seu estilo de modo que complementa as preferências individuais. Quando trabalhei para ela, ela
com estar disponível me deu espaço para trabalhar independentemente, mas ela estava lá para me apoiar quando encontrei bloqueios e precisei
de conselho. Eu respeito muito sua opinião. Ela até me perguntou como eu gostaria de receber minha revisão de modo que
para aconselhamento personalizasse o feedback.

Ele tem um estilo de deixar rolar, mas é muito capaz de obter esse efeito de modo que você sabe que ele está sempre
disponível para discutir qualquer assunto, ou a advogar por sua causa se for necessário.

Ela encoraja pessoas a gerar ideias, mas sabe quando intervir e oferecer conselhos para não perseguir uma questão que vá
falhar
Deixa claro que confia Eu gosto da confiança que meu gerente dá para a equipe no gerenciamento e em ao construir nossa semana conforme
em nós adequado. De modo que nos permita a operar do modo que acredite ser ótimo para o trabalho. Não há
microgerenciamento... Nós sabemos que ele está lá para responder nossas dúvidas ou nos guiar caso necessário.

Tenho o melhor gerente da minha carreira... ele valoriza as pessoas e nos desafia a inovar. Ele cultiva uma cultura de
responsabilidade, e não perde de vista o fato de nós podermos aproveitar o trabalho. Ele sabe que contratou uma equipe
excelente, e ele compartilha que confia em nós. Esta cultura de confiança e responsabilidade nos permite gerar bons
desempenhos.

Meu gerente e meu diretor são ambos incríveis... nós confiamos uns nos outros e eles advogam por mim nos recursos
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Advoga pela equipe
com outras equipes de
fora
humanos e nos processos de compensação. Eles não exageram no gerenciamento, mas são sempre prestativos quando
necessário.
Ele é um grande advogado de mim e da minha equipe. Ele sempre nos fala bem de mim e do trabalho que faço. Por
exemplo, quando projetei uma nova característica ele me encorajou a apresentá-la em uma reunião com todo o
departamento.

Melhores práticas: atribuir trabalhos desafiantes para encorajar sua equipe a atacar grandes problemas.
Minha gerente era capaz de ver meu potencial, e me deu oportunidades de brilhar e crescer. Por exemplo, cedo em minha função, ela me pediu para reunir
uma equipe de multi-função para desenvolver um processo de definição de objetivos. Eu era nova na função, então ela imaginou que seria um ótimo modo
para que eu conhecesse a equipe e para criar responsabilidade e transparência. Uma vez desenvolvido, ela me mandou para um dos escritórios na Europa
– por conta própria” - para treinar os gerentes de pessoal.

Fonte: Google internal Presentation, investigando por que gerentes importam e o que os melhores fazem, janeiro de 2010
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Anexo 5 Amostra de pesquisa de feedback

Itens de pesquisa por Atributos Oxigênio

Seja um bom orientador
1. Meu gerente me dá feedbacks que ajudam a melhorar meu
desempenho.
2. Meu gerente me ajuda a compreender como meu desempenho é
avaliado.
3. Me gerente me dá um feedback positivo regularmente pelos meus
acertos.
4. Meu gerente é rápido ao dar créditos pelo trabalho de membros da
equipe.

Encoraje a equipe e não faça microgerenciamento

1. Me gerente não faz microgerenciamento (ou seja, não se envolve em
detalhes que seriam lidados em outros níveis)
2. Meu gerente me ajuda a navegar entre barreiras e bloqueios (por
exemplo, recursos insuficientes, conflitos de prioridade) que evitam que
eu trabalhe eficientemente.

Expressa interesse/preocupação pelo sucesso e bem-estar de

membros da equipe
1. Meu gerente demonstra consideração por mim como pessoa.

Seja produtivo e focado em resultados

1. Meu gerente mantém a equipe focada em nossos resultados/entregas
prioritários.

Seja um bom comunicador

1. Meu gerente compartilha regularmente informações de seu gerente e
liderança sênior.

Ajuda com o desenvolvimento de carreira

1. Meu gerente teve uma discussão significativa comigo sobre meu
desenvolvimento de para minha carreira e habilidades.
2. Meu gerente me ajuda Meu gerente me ajuda a identificar oportunidades
(por exemplo, projetos, programas de aprendizado0 para desenvolver
minhas habilidades e carreiras.

Tem uma visão

1. Meu gerente informa claramente os objetivos de nossa equipe.
2. Meu gerente toma decisões que servem para interesses gerais do
Google.

Usa suas habilidades técnicas para aconselhar

1. Meu gerente possui o conhecimento técnico (por exemplo, em
Tecnologia, vendas em Mercado Global, contabilidade em Finanças)
necessárias para me gerenciar efetivamente.
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

2. Meu gerente trabalha em conjunto com sua equipe para cumprir os

objetivos, quando necessário.

Fonte: Google
Anexo 6 Calendário de Feedback de gerente Google, 2012

Fonte: Google
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Anexo 8 Dicas Oxigênio para Gerentes

Agindo em sua pesquisa de feedback: Dicas baseadas em oxigênio para gerentes
É um bom instrutor Descubra o que é importante para cada um dos membros da equipe
 Pergunte em que eles querem trabalhar para seu próprio
desenvolvimento
 Pergunte quais tipos de instrução e feedback eles desejam de
você. Concorde em prioridades de desenvolvimento.
 Comunique suas expectativas para seu desenvolvimento.
 Dê orientações concretas sobre o que cada membro da equipe
pode fazer no próximo nível.
Verifique com eles regularmente
 Comprometa-se com seu 1:1s regular e mantenha uma lista de
itens de discussão 1:1 em um doc. Compartilhado.
 Pergunte como eles estão evoluindo em seu desenvolvimento e
o que está atrapalhando.
 Dê um feedback específico sobre o que você vê.
 Forneça um feedback positivo e encorajamento quando ver eles
se esforçando para melhorar.
Encoraje a equipe e Quebre obstáculos para ajudar sua equipe a trabalhar mais
não faça eficientemente
microgerenciamento  Conheça os membros da equipe durante 1:1s sobre bloqueios
atrasando os resultados.
 Insista o status quo: “Como fazemos isso mais rápido – O que
Expresse interesse / está evitando isso?”
preocupação pelo  Entre em sincronia com a equipe quando for interromper e usa
sucesso e bem estar sua rede para retirar bloqueios.
pessoal de membros da  Verifique com a equipe depois de tomar uma ação
equipe Compartilhe com a equipe que você se importa
 Conheça os membros da equipe como indivíduos que convivem
fora do trabalho. Aprenda o que é importante para cada um,
família? Hobbies? Cachorro?
 Peça para cada membro da equipe identificar “algo simples” que
ele/ela faria para equilibrar vida-trabalho (por exemplo, se
exercitar 3x por semana)
 Reuniões 1:1 de início com conversa geral (por exemplo, como
vai? Como está o equilíbrio vida-trabalho? Como se sente no
trimestre até agora?
É produtivo e voltado Fique de olho no prêmio e se concentre em resultados prioritários e
para os resultados entregas
 Desenvolva objetivos trimestrais para a equipe e ajude cada
membro a observar como seus objetivos se encaixam com os
objetivos da equipe
 Ajude a equipe a entender em que se concentrar e o momento
de se dizer “não” para solicitações.
 Leve as reuniões para as próximas etapas – garanta que itens
de ação sejam documentados e que circulem. Veja estes itens
de ação na próxima reunião.
 Conduza post-mortems sem restrições para identificar
oportunidades de melhoria.
É um bom comunicador Abra para diálogos
 Encoraje perguntas difíceis – Não se intimide de perguntar e
responder as questões mais difíceis nas reuniões de equipe e
1:1
 Esteja disponível – em 1:1s, em sua mesa, ou por e-
mail/telefone/chat. Mostre para sua equipe que você está lá
para eles se e quando precisarem.
Comunicação é uma rua de mão dupla
 Compartilhe suas expectativas pelo trabalho deles. Explique o
que seria sucesso e seja específico. Pergunte o que esperam
313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

de você para ajudá-los a terem sucesso.

 Passe tempo ouvindo – verifique a proporção do quanto você
fala x escuta em 1:1s. Faça perguntas e peça que os membros
da equipe dêem opinião sobre resolução de problemas
 Solicite itens de questões / agenda antes das reuniões para
encorajar compartilhamento de informação em duas vias.
 Preencha o espaço vazio compartilhando informações
relevantes de liderança.
 Crie oportunidades para os membros da equipe interagirem com
lideranças sênior.
 Resuma e compartilhe informação de sua liderança com sua
equipe e ajude a ligar os pontos co lhes contar como afeta o
trabalho deles.
Ajuda com Fale sobre desenvolvimento de carreira
desenvolvimento de  Seja um modelo para o desenvolvimento de carreira. Fale sobre
carreira suas experiências e o que você viu outros fazerem no Google.
 Marque uma 1:1 para falar sobre desenvolvimento de carreira.
Coloque os testes de lado e se concentre em perguntar a cada
membro da equipe sobre seus objetivos de curto/longo prazo,
as habilidades que eles querem desenvolver, e como você pode
ajudá-los.
 Ajude sua equipe a desenvolver as habilidades que desejam
desenvolver.
 Conheça os recursos de desenvolvimento de carreira
disponíveis internamente e fale com os membros de sua equipe
sobre seus recursos e opções
 Sugira proativamente prolongar tarefas, novos projetos e outros
modos onde eles possam desenvolver as habilidades em suas
funções.
Tem uma Desenvolva e compartilhe sua visão com a equipe.
visão/estratégia clara  Penso no que deseja que você e sua equipe realizem e como
de sua equipe você deseja fazê-lo – compartilhe sua visão com a equipe e
peço opinião.
 Fale com sua equipe sobre como os objetivos da equipe e seus
objetivos individuais apóiam o trabalho em direção a sua visão
ou estratégia para a equipe. Verifique com sua equipe e discuta
o avanço da equipe no meio de cada trimestre.
 Fale com sua equipe sobre como você define inovação – com o
que se parece e onde gostaria de ver mais inovação? Peça a
opinião da equipe.
Tem importantes Puxe as mangas e ajude a equipe a executar o trabalho
habilidades técnicas  Seja claro com sua equipe sobre como mantêm suas
que ajudam a habilidades técnicas atualizadas e como o faz.
aconselhar a equipe  Use suas habilidades técnicas para aconselhar sua equipe onde
necessário em projetos e simulações.
 Ajude a equipe a pensar em soluções para problemas difíceis.
Geral Continue aprendendo
 Aprenda sobre os cursos internos para gerentes.
 Defina um objetivo para uma habilidade de gerenciamento que
você trabalhara para melhorar.
 Conte para sua equipe sobre o que você está trabalhando e
peça feedback
Fonte: documento interno do Google, “Dicas Oxigênio para Gerentes”
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Notas de fim
1
Divulgação para imprensa do Google: “Google‟s Targeted Key Word Ad
Program Shows Strong Momentum with Advertisers”, 16 de Agosto de 2000.
2
http://investor.google.com/fin_data_html, acessado em 31 de janeiro de 2008.
3
Adam Lashinsky, “Larry Page: Google Should be Like a Family”, Fortune, 6 de
fevereiro de 2012, disponível em <HTTP:/tech.fortune.cnn.com/2012/01/19best-
companies-google-larry-page/?lod+F_F500M>, acessado em 22 de março de
2013.
4
Farhad Manjoo, “How Google Became Such a Great Place to Work”,
Slate.com, 21 de janeiro de 2013, disponível em
<http://www.slate.com/articles/technology/technology/2013/01/google_people_o Código de campo alterado
perations_the_secrets_of_t Código de campo alterado
he_world_s_most_scientific_human.html>, acessado em 22 de março de 2013
5
Baseado em dados da página 4 da apresentação “Manages Matter”.
6
Baseado em dados da página 5 da apresentação “Manages MAtter”.
7
Apresentação Google, “Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter &
What our Best Managers Do”, Análise de pessoal/Laboratório de Pessoal e
Inovação, janeiro de 2010, página 4.
8
Ibid. Página 8.