Apostila Eng Produto QFD, EAV, FMEA e FTA São Gortado Rev Fev - 2010 PDF

Projeto e desenvolvimento do produto CESG – Centro de Ensino Superior de São Gotardo
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CESG – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE SÃO GOTARDO

Faculdade de Ciências Gerenciais de São Gotardo
Credenciamento: Portaria Nº 1579 de 20/06/2003 – D.O.U. de 23/06/2003
Curso de Engenharia de Produção
Autorização: Portaria nº 888, de 18/10/2007
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Disciplina: projeto e desenvolvimento do produto
Professor: Ronaldo César Coelho
E-mail: coelho.ronaldo@yahoo.com.br
Revisão: Fev/2010
Agenda de aula 1º semestre/2010
5/6 e 19/20 de Março.

9/10 e 16/17 de Abril
30/1 , 14/15 e 28/29 de Maio.
11/12 , 25/26 de Junho
9/10 de Julho
Professor: Ronaldo César Coelho 1

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Desdobramento da função qualidade
“QFD”

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2 Desdobramento da função qualidade – “QFD”
Cheng, et al (1995) relatam que o faturamento das empresas decorre de

vendas de seus produtos, e as pessoas que os compram adquirem não os produtos,
e sim as suas funções que irão satisfazer as suas necessidades.
“A origem do método QFD (Desdobramento da Função Qualidade) se deu no

Japão, como forma de complementar a Gestão da Qualidade Total – TQC, na
década de 1960” (Akao, 1996). A partir de 1989 sob orientação do professor Akao,
empresas brasileiras passaram a adotar o QFD, e esse processo teve seqüência
com o professor OHFUJI a partir de 1992. A disseminação efetiva desse método no
Brasil se deu através da criação de grupos de estudos coordenados pelo professor
Cheng.
A figura abaixo retrata a subdivisão do método QFD proposta por Cheng.
Figura – Desdobramento da Função Qualidade no sentido amplo – Adaptado de CHENG et al.

(1995).
2.1 Características importantes da ferramenta QFD:
Preservação de conhecimento sobre os clientes.

Diminuição dos problemas no lançamento.
Diminuição dos custos no lançamento.
Diminuição do lead-time de lançamento de novos produtos e de melhorias de
processo.
Evidencias das necessidades reais do cliente.
Ações de processo direcionadas as necessidades do cliente.
Quantificar as necessidades do cliente (adjetivos para itens mensuráveis).

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Transformar especificações de produto em especificações.
Benefícios do QFD já comprovados pelo uso:
1. Redução do tempo de desenvolvimento.
2. Redução de números de mudanças.
3. Redução das reclamações de clientes.
4. Redução de custos/perdas.
5. Reduções de transtornos e mal estar entre funcionários.
6. Crescimento e desenvolvimento de pessoas através do aprendizado mútuo.
7. Aumento entre comunicação entre departamentos funcionais.
2.2 A documentação do QFD pode ser dividida em quatro matrizes,

apresentadas a seguir:

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O QFD é uma ferramenta que utiliza como pilar central a voz dos clientes para
definir os pontos fortes e fracos de seu produto como um todo e em relação aos
seus concorrentes, para manter ou promover a satisfação total dos mesmos, além
de ser uma eficiente maneira de se trabalhar em grupos multifuncionais unindo os
principais setores da empresa para a melhoria contínua do produto.
Com o QFD houve uma inversão no processo de desenvolvimento do

produto. Antes a engenharia projetava e desenvolvia o produto com base em
informações e aptidões próprias que “empurravam" as atividades para a fabricação
ou melhoria do produto. Com o surgimento do QFD o processo de desenvolvimento
ou melhoria do produto começa com o consumidor que determina suas
necessidades, dessa forma puxando as atividades de desenvolvimento do produto.
O QFD pode ser utilizado também como ferramenta para auxiliar a aplicação
de outras ferramentas utilizadas nos requisitos do sistema da qualidade QS-9000.
Para a coleta das necessidades dos clientes e posterior transformação em
características do projeto.
Aplica-se o QFD como método de operacionalizar a ação gerencial da

qualidade e gestão de desenvolvimento de produto, objetivando a manutenção e
melhoria da qualidade, respeitando as oito etapas desta ação gerencial com o ciclo
do PDCA (Plan, Do, Check and Action).
A essência de um projeto de desdobramento da função qualidade consiste em

coletar informações (necessidades dos clientes, produtos concorrentes, tecnologia
disponíveis) agrupá-las e separá-las gerando o conhecimento tecnológico das
necessidades.
Cheng (1996) determina a construção de uma matriz constituída de duas

tabelas, sendo uma do desdobramento da qualidade exigida e outra das
características da qualidade, e avalia três tipos de relacionamento entre si
(qualitativa, quantitativa e intensidade), visualizando as relações entre as duas
tabelas, permitindo trilhar o caminho por onde o desenvolvimento deve percorrer
para alcançar as metas do produto.

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A Figura apresenta uma visão geral de um modelo conceitual abrangendo o

desdobramento nas quatro fases (qualidade do cliente, especificação de produto,
especificação do processo, produção).
Torna-se possível assim, definir um padrão gerencial do desenvolvimento de

produto, o plano de atividades do desenvolvimento do produto e outros documentos
também importantes para divulgação e transmissão de informações às áreas que
produziram o produto ou serviços, como por exemplos tabela de garantia da
Qualidade do produto, fluxograma, tabela de análise dos processos críticos, plano
de controle de processo e padrão técnico. Cheng et al (1995), indicam um sistema
de padrões para transmitir o fluxo de informação do projeto para produção.

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Meta do QFD:
Desdobramento até a informação ao chão de fabrica
2.4 Conceituação QFD – (QFD-restrito) Estruturação

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Exemplo – (QFD-restrito) Desenvolvimento de uma função básica
Exemplo – (QFD-restrito) Desenvolvimento de uma função básica

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2.5 Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade:
Esta matriz tem como principal objetivo traduzir as Necessidades do Cliente em

Especificações de Desempenho, além de fazer uma comparação de posição em
relação aos concorrentes.
A Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade - é uma matriz mais

importante, pois além de ser a origem de todas as outras matrizes, é aquela que faz
a ligação entre as necessidades dos clientes com as características que
determinarão o desempenho do produto a ser desdobrado.
Interpretaremos as necessidades dos clientes, através de Especificações de

Desempenho, e selecionaremos aquelas que maximizam a sua satisfação com a
utilização do produto. Determinaremos as necessidades mais importantes segundo
as diferentes visões dos diversos departamentos de uma empresa (através de um
grupo multifuncional) e tomaremos conhecimento, através das necessidades dos
clientes, sobre qual é a posição de nosso produto em relação à concorrência
segundo as suas expectativas.
Esta primeira matriz é subdividida em nove partes, contendo informações
sobre o que o cliente espera de nosso produto, como o mesmo atende estas
expectativas e também quais ações, em um primeiro nível, devem ser tomadas para
suprir as expectativas.

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A Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade
Figura acima representada a estrutura da Matriz I – chamada de Matriz do Planejamento da Qualidade ou Casa da
.
Qualidade
A seguir é apresentada a Matriz 1 de um furador de papéis utilizado em

escritórios. Esta matriz foi obtida primeiramente coletando-se a opinião dos clientes,
através de pesquisas de opinião e consultas a bancos de dados de reclamações,
para determinar quais eram as reais expectativas e necessidades em relação ao
produto, e posterior análise destes dados por um grupo multifuncional da empresa
fabricante para estabelecer quais as características que o produto deve possuir para
atender aos clientes.

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Exemplo do desenvolvimento de produto utilizando QFD:
“Furador de Papel para escritório”

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2.6 Matriz II - Desdobramento das Especificações de Engenharia:
Esta matriz traduz as Especificações de Desempenho da Matriz I em Especificação

de Engenharia dos Componentes, indo desde o nível mais abrangente até um nível
mais detalhado de subsistema/ componentes.
A Matriz II é o primeiro desdobramento do QFD. Este ocorrerá em termos de
subsistemas ou componentes. Cada uma das Especificações de Desempenho
selecionadas na Matriz I serão analisadas através das Especificações, de
Engenharia de seus subsistemas ou componentes.
A figura abaixo ilustra estrutura da Matriz II (Especificações de produto)
Pode-se notar que o item Especificações de Desempenho fazia parte do “como” da

Matriz I, sendo que na Matriz II ele será o objeto de estudo fazendo parte do “o que”.
Como continuação ao exemplo da Matriz I do furador de papel é apresentada

a seguir a Matriz II do mesmo produto. Como explicitado anteriormente, esta
segunda matriz é obtida a partir da primeira, onde as especificações de desempenho
tornam-se inputs para uma análise mais detalhada dos componentes do furador de
papel.

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Exemplo: Matriz l – Desdobramento das características de subsistemas

produto: Furador de papel

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2.7 Matriz III - Planejamento do Processo:
Esta matriz traduz as Especificações de Engenharia dos Componentes

definidos na Matriz II em Características de Qualidade do Processo juntamente com
os checkpoints.
Na Matriz III o desdobramento ocorrerá segundo o processo enfocado para
cada uma das Especificações de Desempenho apresentadas na matriz anterior, da
mesma forma que na Matriz II, nesta será utilizada os resultados obtidos
anteriormente como fonte para a continuação da análise do produto.
Uma das formas de esquematizarmos a Matriz III pode ser visualizada a
seguir. A Matriz III está dividida em 5 partes principais, sendo elas.
A figura abaixo ilustra Matriz III – Planejamento do processo
Pode-se notar como na passagem da Matriz lI para a Matriz IlI, aqui também o que
era “como” anteriormente passou a ser “o que”.

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Exemplo: Matriz lll - Desdobramento das características de processo

produto: Furador de papel

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2.8 Matriz IV - Planejamento da Produção:
Esta matriz apresenta as instruções que devem ser seguidas pelo pessoal de chão
de fábrica de forma a garantir que as metas estabelecidas sejam atingidas.
A Matriz IV do QFD tem por objetivo fornecer diretrizes para que a produção do
produto seja realizada de forma eficaz e que possua controle adequado nos pontos
mais importantes. O Planejamento da Produção deverá especificar como cada peça,
produto ou subproduto deve ser produzido e inspecionado durante sua produção.
Esta pode ser considerada como um Plano de Controle para a produção da peça,
sendo que todas as peças que compõem o produto final estarão descritas nesta fase
de desenvolvimento. Deve-se dar maior importância para os processos com maior
importância absoluta assinalada na matriz anterior.
Devido ao formato e a lógica desta matriz, a sua apresentação será diferente das
apresentações anteriores. Seu desenvolvimento é realizado envolvendo todas as
partes da matriz, de forma seqüencial, não sendo possível desenvolver cada parte
totalmente.
O esquema completo da Matriz de Planejamento da Produção pode ser visto abaixo

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No item processo: Nesta esta iremos destacar (descrever) as etapas do
processo em termo “Etapa Chaves e suas especificações”..
No item Controle de processo: Nesta esta iremos destacar (descrever) os
parâmetros e seus devidos controle de forma a garantir a continuidade e igualdade
da qualidade dos produtos processados. Gerenciando para que os parâmetros não
sofram alterações devido a um processo instável.
No item Controle de processo: Nesta esta iremos destacar (descrever) os

itens de controles no produto, Gerenciando se os produtos estão de acordo com o
especificado.
Exemplo de uma parte de matriz nível IV – Planejamento da produção:
“Furador de papel”

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Vantagem de utilização do QFD:
As atividades do planejamento da qualidade promover a postura de

desenvolvimento de produto orientada pelo mercado, garantir que a satisfação do
cliente com relação ao novo produto seja conduzida em várias etapas do
desenvolvimento (nos testes conceito, protótipo e produção de lote piloto).
Vantagens da adoção do método QFD no desenvolvimento de produto das

empresas, como reduções nos tempos de desenvolvimento, nos custos, nas
modificações, nos transtornos e no mal estar entre funcionários. Além disso,
proporciona-se à empresa: ter um produto melhor dosado quanto às especificações
e necessidades e conseqüentemente um produto mais competitivo.

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ENGENHARIA DE VALOR

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3- ENGENHARIA DE VALOR.
A Engenharia de Valor é uma técnica de avaliação do projeto do produto para

garantir que as funções essenciais são cumpridas a um mínimo custo. Esta técnica
tenta garantir que o projeto possua somente funções essenciais, ou seja, funções
que agregam valor ao produto, e procura eliminar funções supérfluas que possam
gerar custos excessivos. Apesar da engenharia de valor ser direcionada para a
redução de custos, a eliminação/redução de funções não essenciais pode resultar
numa melhor confiabilidade devido à redução de complexidade do produto.
A seguir apresentamos as etapas para aplicação da Engenharia de Valor:

3.1 - Análise Funcional do Produto
Estabelecimento de Valor, Nível e Tipo de cada uma das funções.
3.2 – Determinação da Importância Relativa das Funções

Utilização do “Diagrama de Mudge” para determinação da importância
relativa das funções sob o ponto de vista dos clientes.
3.3 - Determinação dos Custos das Funções

Análise do rateio dos custos industriais dos componentes pelas funções
determinadas na análise funcional do produto.
3.4 - Estudo de Oportunidades de Melhoria

Elaboração do Gráfico Comparativo entre Custos e Importância Relativa das
Funções.
Exemplo de Aplicação: Produto Lixeira para Carro

3.5 - ANÁLISE FUNCIONAL DO PRODUTO
Listamos a seguir uma relação de funções exercidas pela Lixeira para Carro. Cada
função está definida pelo binômio: verbo + substantivo ou pelo trinômio: verbo +
substantivo + complemento.
A - servir de suporte para o saco plástico
B - aderir ao tecido do carro
C - evitar que o lixo saia do saco plástico
D - ser inerte aos alimentos

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E - ser de fácil manuseio
F - permitir utilização de qualquer tipo de saco plástico
G - apresentar estética agradável
H - ter durabilidade
Além das funções detectadas para o produto, também devem ser consideradas as
funções das embalagens do mesmo. Sendo assim temos mais as seguintes funções:
I - atrair o consumidor
J - proteger o produto
K - possibilitar a comercialização
Com todas as funções já identificadas e com o levantamento de todos os

componentes da Lixeira, o custo de cada função deve ser estimado. Para tanto
utilizaremos a tabela a seguir que associará as funções a cada parte / componente e
as classificará segundo o critério abaixo:
- Função básica ou secundária: a função é considerada básica se representar o

propósito essencial para o qual o produto foi concebido. A função será considerada
secundária se for uma função que o produto também desempenha, mas que não foi
o seu principal objetivo durante seu desenvolvimento.
- Função necessária ou desnecessária: Uma função é considerada necessária se

agregar valor ao produto ou tiver utilidade para o usuário, o que não acontece com
uma função desnecessária.
- Função de uso ou de estima: As funções que têm valor de uso são aquelas
ligadas diretamente ao desempenho técnico do produto, e as que possuem valor de
estima são aquelas relacionadas às necessidades humanas ligadas ao aspecto
psicológico do homem.

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3.6 – Definições das funções das características
Peça/Componente Função Tipo Nível Valor
A Básica Necessária Uso
B Básica Necessária Uso
C Básica Necessária Uso
Parte Plástica D Secundaria Necessária Uso
Principal E Básica Necessária Uso
F Básica Necessária Uso
G Secundária Desnecessária Estima
H Secundária Desnecessária Estima
A Básica Necessária Uso
C Básica Necessária Uso
Anel plástico D Secundaria Necessária Uso
E Básica Necessária Uso
G Secundária Desnecessária Estima
H Secundária Desnecessária Estima
B Básica Necessária Uso
Veltro E Básica Necessária Uso
H Básica Necessária Uso
Embalagem de I Básica Desnecessária Estima
apresentação K Secundária Necessária Uso
I Secundária Desnecessária Uso
Embalagem de J Básica Necessária Uso
contenção K Secundária Necessária Uso
Embalagem de I Básica Necessária Uso
apresentação K Básica Necessária Uso
3.7 DETERMINAÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS FUNÇÕES.
Utilizaremos agora o Diagrama de Mudge para analisar de forma mais

profunda as funções do produto, definindo o grau relativo de importância de cada
uma delas.
Nesse diagrama cada função será confrontada com as demais e serão
atribuídos pesos para o grau de importância destas funções comparadas. Em cada
célula do diagrama aparecerá uma letra e um número. A letra indicará qual é a
função mais importante na comparação e o número (peso) demonstrará o grau
relativo desta importância. Os pesos a serem utilizados nesta análise serão os
seguintes:
0 - as duas funções quando comparadas possuem o mesmo grau de
importância. Neste caso na célula do Diagrama de Mudge só aparecerá o número
zero.
1 - indica que a superioridade de uma função sobre a outra tem pouca
relevância.

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3 - a superioridade de uma função sobre a outra tem importância
considerável.
5 - existem fortes evidências de superioridade entre uma função e outra.
Matriz de análise de correlação de importância relativa entre das funções
Tabela Mostra porcentagem de correlações de importância relativa entre das

funções

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3.8 DETERMINAÇÃO DO CUSTO DAS FUNÇÕES.
Para o levantamento dos custos por função do produto é estimado, para cada peça
constituinte do mesmo, como os seus custos se subdividem entre as várias funções
desempenhadas por ele. Com os custos aproximados de cada peça separadamente
extraídos das fichas de custo do produto, é feito um rateio apropriado, baseado
numa análise multidisciplinar, para que se possam calcular os custos associados a
cada função do produto, e a porcentagem destes em relação ao custo total do
produto.
Tabela de correlação de custo da função em relação ao custo total do produto
Funções Valor R$ Custos (%)
A R$ 360,00 3,88%
B R$ 985,00 10,60%
C R$ 1.250,00 13,46%
D R$ 385,00 4,14%
E R$ 1.830,00 19,70%
F R$ 1.810,00 19,48%
G R$ 450,00 4,84%
H R$ 1.200,00 12,92%
I R$ 320,00 3,44%
J R$ 250,00 2,69%
K R$ 450,00 4,84%
Total R$ 9.290,00 100,00%

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Tabela de correlações de custos e necessidades
Funções Custos (%) Necessidade (%)
A 3,88 18,8
B 10,60 17,2
C 13,46 10,2
D 4,14 5,4
E 19,70 12,4
F 19,48 15,1
G 4,84 3,8
H 12,92 11,8
I 3,44 5,4
J 2,69 0
K 4,84 0
Gráfico das correlações de custos e necessidades
Correlação de Custos X Benefícios
25
20
15 Custos (%)
%
10 Necessidade (%)
0
A B C D E F G H I J K
Função

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FMEA ("Failure Mode and Effects Analysis”)
FTA ("Fault Tree Analysis")

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FMEA e FTA são dois métodos para a análise de falhas em produtos e
processos (técnicos ou administrativos), empregados tanto em processos e produtos
em uso ou em operação, ou ainda na fase de projeto. Sua principal vantagem reside
na sua capacidade de prever os problemas associados a um produto ou a um
processo e pemutir a adoção de medidas preventivas, ANTES que .tais problemas
aconteçam. Os métodos permitem também priorizar as ações preventivas para tais
problemas.
São abordados no texto os seguintes tópicos:
1. Análise de Falhas e Qualidade
2. Utilização de FMEA e FTA
3. FMEA: descrição do método, emprego e exemplos
4. FTA: descrição do método, emprego e exemplos
5. Uso conjunto dos dois métodos
Capítulo 1 - Analise de falha e Qualidade

Tradicionalmente, no processo de comercialização de bens e, serviços, tem
sido utilizada a instituição da garantia, , durante um determinado período de tempo.
Durante esse período o fornecedor (ou fabricante) compromete-se a consertar ou
substituir, total ou parcialmente, o produto (ou componentes dele) que apresentar
defeitos operacionais ou construtivos sem ônus para o usuário.
Embora este compromisso represente. uma tranqüilidade para o cliente, o

fato de não dispor do produto durante o período de conserto do mesmo ou de
ficar sem ele com demasiada freqüência, representa, no mínimo, um motivo de
insatisfação (quando não de prejuízos econômicos) e uma perda de prestígio
para o fornecedor e sua empresa.
Em outras ocasiões o produto é utilizado em lugares remotos (caso de uma

moto-serra utilizada em plena selva amazônica) ou em condições muito críticas
(uma bomba cardiológica). Nesses casos, o interesse maior do cliente é que o
produto não falhe e a garantia passa a ter uma relevância secundária. No
primeiro caso porque a assistência técnica mais próxima pode estar a centenas
de quilômetros de distância e no segundo caso, porque sua falha poderia causar
a morte do paciente.
Por estes e outros motivos é desejável colocar no mercado um produto (ou

serviço) que não apresente defeitos, ou seja, sem falhas, até onde isto seja
possível. Cada vez mais o cliente espera um produto confiável e com o nível de
desempenho especificado. Como será visto posteriormente, os parâmetros
associados à confiabilidade do produto deverão formar parte das especificações do
projeto.
Nesse universo da solução de problemas e do aumento da confiabilidade, os

métodos de FMEA ("Failure Mode and Effects Analysis”) e FTÀ ("Fault Tree
Analysis") apresentados neste texto constituem procedimentos de grande utilidade,
como' poderá ser apreciado a seguir.

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Embora os métodos apresentados possam ser empregados com sucesso na

solução de problemas que já aconteceram, tanto em produtos quanto em processos,
resulta útil lembrar que a melhor época (e freqüentemente também a mais barata)
para a solução de tais problemas é antes que eles aconteçam.
1.2 Analise de falha e gerências da rotina
Em termos gerais, o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia visa a

conseguir a Qualidade de Conformidade, ou seja, a garantia de ser executar
exatamente o que foi planejado para atender aos desejos do cliente em relação a
um determinado produto ou serviço.
Esquema de treabalho poderia resumir-se em :
Conhecimento das expectativas do cliente.
Desdobramento da Qualidade.
Implantação da Rotina:
Produção de uma peça (ou serviço) tecnicamente adequada
Estabilização dos processos.
Avaliação dos processos.
Minimização da variabilidade.
Melhoria da capacidade dos processos.
Este enfoque da Qualidade, voltado à Qualidade de Conformidade, está

necessariamente ligado à solução dos problemas que vão sendo encontrados. A
medida que resultados indesejados dos processos - problemas ou falhas - são
percebidos, atua-se metodicamente sobre eles para achar a sua causa fundamental
e bloqueá-Ia. Isso se faz medIante o denominado método de solução de problemas,
que consiste numa i-áplicação-do ciclo- PDCA( à eliminação de efeitos indesejados
ou para a introdução de melhorias.
Os métodos de FMEA e FTA Pode ajudar eficientemente ma etapa de busca

das causas funadamentais dos problemas bem como como na etapa de elaboração
do plano de ação para seu bloqueio, A utilização lógica inerente a estes'métodos
tem sido empregada com sucesso na solução de problemas, já que freqüentemente
permite chegar às causas dos problemas com relativa facilidade. Neste sentido,
estes métodos fornecem também um critério para priorizar as ações gerenciais a
serem adotadas na solução dos problemas abordados.

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Na Figura 1.1 é ilustrada a aplicação do PDCA no gerenciamento para

melhoria continua

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Na Figura 1.2 é ilustrada a aplicação do FMEA-FTA em um procedimento
sugerido para a implantação da rotina em processos repetitivos
A busca da melhoria contínua na empresa requer ir além da garantia de

conformidade, atingir a denominada Garantia da Qualidade em sentido amplo, ou
seja entendida como um conjunto de ações planejadas e sistemáticas visando a
gerar no cliente a confiança de que um determinado produto ou serviço poderá
satisfazer suas exigências de qualidade (1).
Embora a Gerência da Rotina seja parte fundamental dessa Garantia de
Qualidade, não basta produzir de acordo com uma rotina implantada, é preciso,
além disso, garantir que aquilo que foi planejado efetivamente satisfaz as
expectativas do cliente.
o caminho para a obtenção da Garantia da Qualidade inicia-se muito antes da

implantação da Rotina, começa na etapa de concepção e projeto do produto ou

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serviço e dos correspondentes processos de execução ou fabricação.
1.3 Garantia da qualidade em projetos
Quando o conceito de Garantia da Qualidade se aplica ao desenvolvimento de

novos produtos ou processos, essa tarefa é denominada Garantia da Qu'alidade em
Projetos.
Para assegurar que o projeto atenderá as expectativas do cliente (interno' ou

externo), é útil raciocinar de acordo com o seguinte esquema de trabalho:
1. Conhecimento das expectativas do cliente. Pesquisa de mercado.
2. Desdobramento da qualidade.
3. Elaboração dos projetos preliminares dos produtos e processos.
4. Elaboração dos projetos detalhados dos produtos e processos.
5. Aplicação de FMEA e FfA nos projetos detalhados.
6. Incorporação aos projetos das sugestões indicadas.
7. Elaboração e teste de protótipos, incluindo testes de vida acelerada, simulações,

modelamentos, etc.
8. Revisão total do Projeto ("design review").
9. Aplicação de FMEA e FT A na versão revisada.
10.Elaboração da forma final do projeto e liberação para fabricação.
Esses conceitos estão resumidos no fluxograma da Figura 1.3.

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Deve-se ressaltar que, nesse caso, FMEA e FTA são utilizados para analisar falhas
num produto (ou processo) que ainda se encontra "na prancheta" etapa na qual são
menores os custos envolvidos em qualquer modificações ou correção.
1.4 Garantia da qualidade em processos
Podem ser consideradas duas situações distintas:
a - Processos que encontram-se na fase de concepção, ou seja, ainda não estão

implantados.
b - Processos em operação.
1.4.1 - Processos na fase de concepção
A análise de possíveis falhas existentes no projeto de um processo pode ser

feita de maneira eficiente seguindo o fluxograma apresentado na Figura 1.4, que
constitue um "filtro" para o mesmo.
Por esse procedimento de análise - utilizando FMEA e FTA podem ser

detectadas possiveis falhas de operações antes que as mesmas aconteçam.

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1.4.2 – Processo em operação
Da mesma forma, seguindo agora o fluxograma apresentado na Figura 1.5,
podem ser detectadas causas de falhas já acontecidas ou potenciais (que podem vir
a acontecer) nos processos que já se encontram em operação. A análise de tais
falhas freqüentemente introduzirá alterações nos procedimentos operacionais.
Análise por meio de FMEA e FTA oferece uma visão sistêmica do processo, e
pode conduzir a soluções também sistêmicas. É necessário ter presente que
somente soluções sistêmicas podem resolver problemas sistêmicos. Quando se
aplica uma solução isolada para um problema sistêmico (às vezes por
desconhecimento), tal solução deverá ser utilizada reiteradamente, já que o
problema aparecerá novamente sob a mesma forma, ou, pior ainda, com outras
características, o que poderá levar-nos erroneamente a supor que estamos frente a
um novo problema.
Depois de um determinado projeto de processo ter sido executado, seu produto
colocado no mercado e conhecido seu desempenho após algum tempo nas mãos
do cliente, nas condições reais de operação, pode ser considerado conveniente, por
diferentes motivos, fazer uma revisão do projeto inicial, como discutido a seguir.
1.5 Revisão de projetos de produtos ou processos (“Design review”)
A revisão do projeto de produtos ou processos é um procedimento gerencial
que visa a melhoria dos mesmos por meio da detecção de possíveis falhas e da
adoção de contramedidas a elas. ( Ver figura1.5: analise de falha em processos em
andamento)
Eventualmente, mediante a revisão de um projeto, pode-se atualizar um produto

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ou processo, incorporando ao mesmo novos recursos ou novas tecnologias com a
finalidade de fazê-Io mais competitivo, mais eficiente, mais econômico, mais seguro,
etc.
O processo de revisão deverá ser executado por uma equipe multidisciplinar e
multi-hierárquica, formalmente constituída, e com autonomia para propor
modificações ao projeto.
Os membros da equipe de revisão serão normalmente outros que aqueles

responsáveis pelo projeto original. Da equipe devem participar especialistas das
mais diversas áreas, que possam contribuir com idéias ao projeto: desde o
marketing e pesquisa de mercado, passando pela engenharia de processo, até o
pessoal de manutenção, assistência técnica e vendas.
Por outro lado, mecanismos de revisão de projeto e previsão de falhas são

muitas vezes exigências estabeleci das contratualmente, como, por exemplo,
previsto nas normas ISO 9000 (2)
Roteiros úteis para estas revisões são apresentados no Apêndice III.
Neste procedimento de revisão são particularmente úteis métodos de análise de

falhas como a FMEA e a FTA, que permitem a detecção de problemas, neste caso
antes que o produto seja fabricado e/ou testado, o que implica numa significativa
redução de custos operacionais e do retrabalho. Já é prática comum que os clientes
exijam de seus fornecedores o FMEA do projeto ou processo de fabricação do
produto sendo negociado.
Esta prática que começou nas empresas montadoras de automóveis e de

aparelhos eletrônicos, está sendo adotada por indústrias das mais diversas áreas de
trabalho, incluindo empresas de serviços, como hospitais, bancos, etc.
1-6 Garantia da Qualidade e Confiabilidade

Denomina-se conjjabilidade à probabilidade de um deterrninado sistema
(máquina, Componente, aparelho, circuito, etc.) desempenhar sem falha uma
missão (função) durante um período determinado.
Sendo assim, aumentar a confiabilidade implica necessariamen:e -/ previsão

de falhas e adoção de medidas preventivas dasmesmas, desde a etapa de
elaboração do projeto do produto e/ou processo até sua execução.
É evidente que a confiabilidade é um parâmetro diretamente relacionado com a

satisfação do cliente, uma vez que os produtos projetados e elaborados para
atender requisitos que pretendem ser uma perfeita tradução de suas expectativas.
No entanto, a experiência de muitas empresas demonstrou que nos casos nos

quais a confiabilidade foi reconhecida como um parâmetro de necessária avaliação
durante a fase de projeto, essas empresas puderam desenvolver procedimentos
para quantificá-la e garantí-la nas condições de uso.
A Garantia da Qualidade e a Confiabilidade desenvolvem "formas de proteção"

____________________________________________________________________________________________________
mediante avisos antecipados que permitem a condução de ações corretivas antes
do desastre. Quando faz isso, a empresa dá um passo adicional: busca de maneira
sistemática todas as falhas potenciais nos projetos do seus produtos e processos de
fabricação, antes que aconteçam.
O conceito de produtos e processos confiáveis não se limita a produtos ou
processos industriais. Esta necessidade forma parte também da elaboração de
processos administrativos em empresas das mais diversas naturezas, tanto públicas
quanto privadas.
É principalmente nesse contexto de garantia da qualidade e confiabilidade no

desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria dos projetos de produtos ou
processos já em operação, mediante a busca de problemas potenciais ou na
solução de problemas .'0 que já aconteceram, que se inserem os métodos
abordados nesse texto: A Análise dos Modos e Efeitos das Falhas (FMEA) e a
Análise da! Árvore de Falhas (FT A), conforme mostrado abaixo:
APLICAÇÔES:
MELHORIA DE UM PRODUTO OU PROCESSO JÁ EM OPERACÃO, A

PARTIR DA IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DAS FALHAS OCORRIDAS E
SEU POSTERIOR BLOQUEIO.
DETECÇÃO E BLOQUEIO DAS CAUSAS DE FALHAS POTENCIAIS

(ANTES QUE ACONTEÇAM) EM PRODUTOS OU PROCESSOS JÁ EM
OPERAÇÃO.
DETECÇÃO E BLOQUEIO DAS CAUSAS DE FALHAS POT~NCIA1S

(ANTES QUE ACONTEÇAM) EM PRODUTOS OU PROCESSOS, AINDA NA
FASE DE PROJETO.
1.7 FTA aplicado à manutenção
Além da sua aplicação na análise de falhas, a técnica da FTA oferece uma

interessante aplicação como ferramenta auxiliar no processo de manutenção, com
múltiplas possibilidades.
A Facilidade de apresentar uma perfeita interrelação funcional entre uma falha

e suas possíveis causas, permite a elaboração de uma árvore associada a cada
uma das falhas principais (ou mais comuns) que podem acontecer em um dado
equipamento. Na elaboração da árvore, a falha em questão será considerada como
o evento de topo. As árvores de falhas finalizam-se com as possíveis causas de
cada problema, e se completam com um plano de ação para sua solução. Este
plano de ação poderá incluir, além das contramedidas recomendadas para cada
caso, informações tais como:
• Pessoal requerido para o trabalho e sua respectiva especialidade.
• Ferramentas necessárias à tarefa a ser realizada.
• Tempo que demandará sua execução.
• Custo da operação.

____________________________________________________________________________________________________
• Peças sobressalentes requeridas.
• Etc.
A árvore de falhas correspondente a cada defeito será montada por uma equipe
constituída pelo pessoal da manutenção mais apropriado para cada caso. Desta
forma, uma pessoa menos experiente poderá beneficiar-se da análise realizada
pelos seus colegas com maior conhecimento do assunto.
Pelas suas características, esta árvore poderá ser atualizada ou completada à

medida que se disponha de novas informações sobre o problema.
Assim sendo, a árvore de falhas constitui um método simples de registrar a

memória da empresa no tocante aos procedimentos de manutenção e uma forma
muito conveniente para o treinamento das pessoas encarregadas de executá-Ios.
1.8 FTA e a solução de problemas

O método da árvore de falhas pode ser utilizado corno urna ferramenta útil
também na solução dos problemas que se apresentam durante o Gerenciamento da
Rotina dos processos ou no desempenho de um produto.
Para tal, basta utilizar o problema detectado (alto consumo, custo elevado,
chapa com trincas nas bordas, etc) corno evento de topo e desenvolver a árvore de
falhas partir dele.
Na experiência dos autores, este procedimento tem permitido resolver diversos

problemas associados a processos, com relativa facilidade e tempos curtos.
2.0 A FTA e A FMEA
A FTA (Fault Tree Analysis - Análise da Árvore de Falhas) e FMEA (Failure

Mode and Effects Analysis - Análise do Modo e Efeitos das Falhas) são métodos de
análise de produtos e processos que permitem uma avaliação sistemática e
padronizada de possíveis falhas, estabelecendo suas conseqüências e orientando a
adoção de medidas corretivas (preventivas).
Muitas empresas tem utilizados esses métodos não só como meios de previsão
de falhas em produtos e processos, mas também como técnicas de solução de
problemas e ferramentas auxiliares no processo de desdobramento da função
qualidade, Os métodos FMEA e FTA fornecem pistas para a execução de melhorias
nos sistemas, mediante a descoberta de pontos problemáticos, relacionando as
falhas nos elementos do sub-sistema com suas conseqüências no sistema como
um todo, Portanto, o seu campo de aplicação é bastante amplo.
FMEA e FT A são aplicáveis nas seguintes situações:
Na melhoria de um produto já existente ou processo já em operação, a partir

da identificação das causas das falhas ocorridas e seu posterior bloqueio.
Na detecção e bloqueio de causas de falhas potenciais (antes que
aconteçam) em produtos ou processos já em operação.
Na detecção e bloqueio das causas de falhas potenciais (antes que

____________________________________________________________________________________________________
aconteçam) em produtos ou processos, ainda na fase de projeto.
Deve-se destacar que a confiabilidade do produto ou processo cresce quando

as causas de falhas são bloqueadas à montante, ou seja, começando pelo bloqueio
na etapa de projeto (condição ideal) e prosseguindo até a situação em que se tem a
Rotina implantada.
Esses métodos permitem a hierarquização das causas dos problemas, quanto

à sua importância, risco e facilidade de detecção, e estabelecem parâmetros para a
adoção de medidas preventivas (se os problemas são potenciais) ou corretivas
(bloqueando as causas de falhas que já ocorreram).
FMEA e FT A não são empregadas somente em processos industriais:

freqüentemente são utilizadas na previsão ou constatação e bloqueio de erros em
processos administrativos, como por exemplo a abertura de uma conta-corrente
bancária ou a emissão de uma nota fiscal. Nesses casos, costuma-se falar de
EMEA (Erro r Modes and Effects Analysis).
Na análise das falhas (problemas), deve-se chegar às causas fundamentais,

que normalmente estão nos componentes de um dado sistema (produto ou
processo), ou nas peças e componentes. Estas causas podem ser externas ao
sistema (por exemplo variações de voltagem, condições ambientais, vibrações, etc.)
ou internas ao sistema (erros humanos de operação ou de concepção,
desobediência aos padrões, etc).
Tratando-se de materiais, peças, unidades, instalações, "hardwares",

"softwares", elementos humanos, subsistemas e sistemas considerados na forma
mais ampla possível a questão fundamental é qual a parte objeto de análise que
deve ser visada para detectar a causa fundamental de um problema (falha).
A análise das falhas pode ser feita do nível hierárquico superior do sistema
para o nível inferior: do sistema completo até seu componente mais simples. Esse é
o método empregado pela FTA.
Na FTA, raciocína-se de cima para baixo ("top down"). A falha do sistema é

denominada de evento de topo (top event), e é decomposta a partir do nível
superior para os inferiores, como galhos de uma árvore.
Na FTA parte-se do efeito e chega-se a causa
Por outro lado, pode-se examinar a possibilidade de falhas nas peças e

componentes de nível mais elementar, e quais as suas conseqüências nos níveis
hierárquicos superiores do sistema. Isso é o que faz a FMEA.

____________________________________________________________________________________________________
Na FMEA o ponto problemático é enfocado a partir da causa, raciocinando na

direção do efeito (falha-problema) (Ver Figura 2.1).
Ambos os métodos estão orientados para a adoção de medidas' corretivas

(contramedidas).
As análises feitas via FMEA e FTA devem conduzir à elaboração de um plano de

ação, para execução das ações corretivas ou preventivas recomendadas.
Cabe ressaltar que a equipe responsável pela execução da FMEA ou FIA não
necessariamente precisará conduzir a elaboração desse plano de ação, ou a sua
implementação.

____________________________________________________________________________________________________
Um quadro sintético e comparativo dos dois métodos é mostrado na Figura 2.2.
3. FMEA (Análise dos Modos e Efeitos das Falhas)
A FMEA - Análise dos Modos e Efeitos das Falhas - é um método de análise

de projetos (de produtos ou processos, industriais e/ou administrativos) usado para
identificar TODOS os possíveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de
cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um
raciocínio basicamente dedutivo.
É, portanto um método analítico padronizado para detectar e eliminar problemas

potenciais de forma sistemática e completa.
Uma vez completada, a FMEA acaba sendo uma referência para análise de outros
produtos ou processos similares. Isso permite diminuir os custos do trabalho, uma
vez que serão amortizados na análise de vários produtos.
Na Verdade FMEA raciocína-se de "baixo para cima": procura-se determinar
____________________________________________________________________________________________________
modos de falha dos componentes mais simples, as suas causas e de que maneira
eles afetam os níveis superiores do sistema.
As perguntas básicas que são feitas em uma análise via FMEA são ilustradas
na figura 3.1.
Essa análise é basicamente dedutiva, e não necessita de cálculos mais

sofisticados.
Os resultados da FMEA são registrados em um formulário padronizado.

Um exemplo mostrado na figura 3.2. A utilização do formulário (que serve
como roteiro para entendermos a utilização do método) é descrita no item
seguinte.

____________________________________________________________________________________________________
A figura 3.3 (descreve os campos do típico formulário padrão de FMEA)

____________________________________________________________________________________________________
A figura 3.3 (descreve os campos do típico formulário padrão de FMEA) e
passaremos a descrever como são utilizados.

____________________________________________________________________________________________________
CAMPO 1 - Identificação da FMEA: Produto ou Processo

Deixe registrado se trata-se de uma FMEA de produto ou processo.
Essa distinção é muito importante para nortear a análise que será conduzida.
Por exemplo: Considere a análise de:

- item: Carcaça do eixo traseiro de um veículo:
- modo de falha: Fratura.
- efeito: Perda dos freios, perda de controle do veículo.
- Causa: (ATENÇÃO!) Deve fazer-se uma distinção clara entre FMEA de produto e
processo
Se for considerada uma FMEA de projeto de um produto, as causas de falha

serão aquelas pertinentes a problemas no projeto, como mau dimensionamento,
desconhecimento do estado de tensões sobre a peça, especificação errônea do
material, etc.
Por outro lado, não serão consideradas as causas de falha decorrentes de uma
inadequação do processo de fabricação, como por exemplo "formação de vazios
durante a fundição", mesmo que dessa inadequação decorra a fratura, com a
conseqüente perda de controle do veículo. Ainda que a falha e a conseqüência
sejam as mesmas, o tipo de causa é distinto: a primeira diz respeito ao projeto; a
segunda é decorrente do processo de fabricação, e a falha poderá ocorrer mesmo
que o projeto seja perfeito.
Campo 2 - Dados de Registro:
Coloque as informações básicas que podem facilitar a. posterior

identificação do produto/processo e da FMEA realizada. Inclua, por
exemplo:
- nome do produto e número de série
- identificação da etapa do processo, se for o caso
- data da liberação do projeto
- data da revisão
- datada confecção da FMEA
- número da versão da FMEA
- data da versão anterior, se existir
- setores responsáveis pela execução
- coordenador e responsáveis

____________________________________________________________________________________________________
CAMPO 3 - Item
Numere os itens considerados. Dependendo da extensão, coloque um item por

formulário.
CAMPO 4 - Nome do Componente ou Etapa do Processo
Identifique o elemento ou etapa do processo de forma clara e concisa.
Utilize a nomenclatura usada internamente na empresa, mesmo que não seja

a tecnicamente mais correta .
Se o FMEA precisar ser mostrado ao cliente, como requisito contratual, utilize

- se for preciso - mais de um nome para o item (o interno da empresa e como é
conhecido pelo cliente).
CAMPO 5 - Função do Componente ou Processo
Descreva de maneira sucinta a função que (, item (componente, sub sistema ou

etapa do processo) deve desempenhar.
Pergunte-se: Qual é o propósito desta peça (operação)? A resposta definirá a

função principal da peça (ou operação). Por exemplo:
item: "carcaça do eixo traseiro".
função: "suportar o conjunto do eixo".
Tenha clara a função do item examinado. Tenha em mente que as falhas serão
sempre uma inadequação a essa função, ou seja, uma redução do nível de
desempenho esperado.
Pode ser útil (embora não obrigatório) anexar à descrição da função os resultados
esperados para o item, por meio dos valores dos itens de controle estabelecidos
para ele, que servirão como "metas de desempenho". A título de orientação, a
Figura 3.4 fornece um roteiro para determinação das metas de desempenho para
um produto. Lembre-se que as falhas serão uma inadequação a essas metas de
desempenho.
CAMPO 6 - Modo (tipo) da Falha

Entende-se por "modos de falha" os eventos que levam associados a eles uma
diminuição parcial ou total da função do produto e de suas metas de
desempenho .
Pergunte-se: De que maneira este processo pode fracassar na sua função
estabeleci da? Que poderia impedir que esta peça atenda as especificações?
Quais fatos poderiam ser considerados inconvenientes pelo cliente?
Descreva a maneira pela qual a componente falha, em termos físicos e objetivos.

Por exemplo: eixo fraturado, cabo cortado, nota fiscal emitida com atraso.
O esforço deve concentrar-se na forma como o processo pode falhar e não se

falhará ou não falhará.
____________________________________________________________________________________________________
Encare as falhas sob a óptica dos elementos básicos que compõem a

QUALIDADE TOTAL de um sistema, particularmente qualidade intrínseca, custo,
segurança e prazo de entrega.
Evite descrições genéricas, que não acrescentam nenhuma informação aos

técnicos envolvidos na análise ou não possibilitem identificar o tipo de faij1a. Por
exemplo, utilize. Exemplo: amplificador com a fonte de alimentação queimada –
Alguns tipos de modo de falha: Aberto, desbalanceado, encurtado, deformado,
mal montado, trincado.

____________________________________________________________________________________________________
CAMPO 7 - Efeito da Falha
Entende-se por "efeitos das falhas" as formas como os modos de falha afetam
o desempenho do sistema, do ponto de vista do cliente. É o que o cliente
observa.
Pergunte-se: O que acontecerá se ocorrer o tipo de falha descrito? Quais

conseqüências poderá sofrer o cliente?
Descreva qual é a conseqüência da ocorrência da falha, percebida ou não

pelo cliente.
Torne cuidado para não confundir o efeito com o modo da falha.
Lembre-se que um modo de falha pode ter mais de um efeito. Relacione todos
eles.
Alguns efeitos típicos em máquinas: Esforço de operação excessivo,

Vazamento de ar , Funcionamento ruidoso, desgaste prematuro, consumo
excessivo, vapores tóxicos.
CAMPO 8 - Causa da Falha:
"Causas de falha" são os eventos que geram (provocam, induzem) o

aparecimento do tipo (modo) de falha.
Pergunte-se: Quais variáveis do processo podem provocar este modo de falha?
Descreva de maneira simples e concisa o fator, embora potencial, que é

origem da falha.
Evite informações genéricas, busque a causa fundamental.
Lembre-se que as causas das falhas devem ser descritas de tal maneira que
possam ser propostas ações preventivas (contramedidas) ou corretivas.
Algumas causas típicas de modos de falha: - Erro de montagem, Peças

danificadas, Tratamento térmico inadequado, Superfície rugosa, Falta de
ventilação, torque insuficiente, aquecimento excessivo, falta de lubrificação.
Observações:
A Figura 3.6 mdstra um "check-list" das perguntas a serem feitas na montagem
de uni. relatório de falhas, para ser utilizado nas situações em que se estuda um
produto já em fabricação, ou um processo em operação. Os relatórios de falhas
são fundamentais. Embora as informações técnicas neles contidas com
freqüência não sejam precisas, eles fornecem preciosas pistas para a
identificação dos modos e causas das falhas.

____________________________________________________________________________________________________
Exemplo da relação Causa de Falha -----+ Modo da Falha -----+ Efeito.
Exemplo de check list para montagem de relatório de falha

____________________________________________________________________________________________________
Exemplo de modo de falha X causa X efeito
CAMPO 9 - Controles Atuais (situação existente)
Registre as medidas de controle implementadas durante a elaboração do projeto

ou no acompanhamento do processo que objetivem:
prevenir a ocorrência de falhas.
detectar falhas ocorridas e impedir que cheguem ao cliente.
Podem ser citados como exemplos:
sistemas padronizados de verificação de projeto.
procedimentos de revisão de projetos e desenhos (conferência).
confrontação com normas técnicas.
técnicas de inspeção e ensaios.
procedimentos de controle estatístico do processo (gráficos de controle, etc).
Os índices relacionados nos campos 10 a 13 fornecem elementos para a

priorização das falhas, mediante o estabelecimento de notas (pesos) de acordo com
critérios específicos.
CAMPO 10 - Índice de Ocorrência
É uma estimativa das probabilidades combinadas de ocorrência de uma causa

de falha, e dela resultar o tipo de falha no produto/processo.
Sempre que possível, estabeleça um índice de ocorrência (nota) para cada

causa de falha.
Veja no Apêndice V os critérios para estabelecimento desse índice .
A atribuição desse índice dependerá do momento em que se está conduzindo a

FMEA. Por ocasião do projeto do produto ou processo, não se dispõe de dados
estatísticos, uma vez que o produto ou processo ainda não existe. Baseie sua
análise em:

____________________________________________________________________________________________________
dados estatísticos ou relatórios de falhas de componentes similares ou etapas

similares de um processo.
dados obtidos de fornecedores.
dados da literatura técnica.
Se a FMEA estiver sendo feita por ocasião de uma revisão do projeto do

produto ou processo, então poderão ser utilizados:
relatórios de falhas (internos ou de Assistência Técnica Autorizada).
históricos de manutenção, quando for O caso.
gráficos de controle.
outros dados obtidos do controle estatístico do processo.
dados obtidos de fornecedores.
dados obtidos de literatura técnica.
CAMPO 11 - Índice de Gravidade
É o índice que deve refletir a gravidade do efeito da falha sobre o cliente,

assumindo que o tipo de falha ocorra.
A atribuição do índice de gravidade deve ser feita olhando para o efeito da falha,
e avaliando o "quanto" ele pode incomodar o cliente.
Uma falha poderá ter tantos índices de gravidade quantos forem os seus efeitos.
Veja no Apêndice V critérios para o estabelecimento desses índices.
CAMPO 12 - Índice de Detecção:
É o índice que avalia a probabilidade de a falha ser detectada antes que o

produto chegue ao cliente.
O índice de detecção deve ser atribuído olhando-se para o conjunto "modo de

falha - efeito" e para os controles atuais exercidos.
Veja no Apêndice V os critérios para o estabelecimento desses índices.
CAMPO 13 - Índice de Risco
Registra o produto dos três índices anteriores, ou seja:
Índice de Risco = Gravidade X Ocorrência X Detecção

____________________________________________________________________________________________________
Lembre-se que as falhas com maior índice de risco deverão ser tratadas
prioritariamente, e sobre elas deve ser feito um plano de ação para o
estabelecimento de contramedidas.
Note que o índice de risco é uma maneira mais precisa de hierarquizar as falhas.
Uma falha pode ocorrer freqüentemente, mas ter pequena importância e ser
facilmente detectável: nesse caso, não apresentará grandes problemas (baixo risco).
Seguindo o mesmo raciocínio, uma falha que tenha baixíssima probabilidade de
ocorrer, mas que seja extremamente grave - por exemplo o vazamento de material
radioativo de um reator nuclear - merecerá uma grande atenção, e deverão ser
redimensionados os equipamentos de segurança e sistemas de detecção e alarme.
CAMPO 14 - Ações Preventivas Recomendadas
Registre as ações que devem ser conduzidas para bloqueio da causa da falha ou diminuição da s
Registre essas ações de forma objetiva e concisa. Por exemplo:
o redimensionamento do eixo.
o revisão dos cálculós de resistência a fadiga.
o Modificação das tolerâncias, etc.
As ações recomendadas deverão fazer parte de um plano de ação para o estabelecimento das co
Elabore um plano de ação, utilizando o "5 W - 1 H".
CAMPO 15 - Ações Preventivas Adotadas (condições resultantes)
Anote nesse campo as medidas efetivamente adotadas e aplicadas.

Lembre-se que nem sempre todas as ações recomendadas são adotadas. As
vezes critérios de factibilidade e/ou custo decidem pela não implementação de
alguma recomendação.
Os campos seguintes (16 a 20) deverão ser preenchidos após ter sido concluída a
análise via FMEA e implementadas as ações preventivas recomendadas. Eles
serão uma maneira de reavaliar as falhas, a partir dessas medidas. Espera-se que
os índices de criticidade das falhas - ocorrência, gravidade e detecção - tenham os
seus valores reduzidos.
3.3.1 - Fluxograma
Ver fluxograma mostrado na Figura 3.7.

____________________________________________________________________________________________________
3.3.2 - Detalhamento das Etapas
\
Os seguintes passos dever ser habitualmente seguidos para a condução de
uma análise via FMEA:
1 - Definir a Equipe Responsável pela Execução:
Nomeie um responsável pela coordenação dos trabalhos.
Monte uma equipe multidisciplinar e multihieráraquica, envolvendo profissionais de

áreas distintas: por exemplo engenheiros de projeto, processo, materiais,
confiabilidade, pessoas da área de marketing, etc.
Pessoas revestidas de autoridade sobre os demais devem trabalhar como um

membro comum da equipe. O trabalho poderá ser prejudicado se forem incluídas
pessoas que imponham a sua autoridade.
Elabore um primeiro cronograma prevendo os prazos de condução dos trabalhos e

a divisão de tarefas entre os membros da equipe.

____________________________________________________________________________________________________
2 - Definir os Itens do Sistema que serão Considerados
Se a FMEA estiver sendo conduzida para um produto ou processo que ainda se

encontra na "prancheta" (em fase de concepção) selecione os. componentes ou
etapas do processo que serão estudados a partir dos seguintes fatores:
o sobre que componentes a equipe tem menor conhecimento?
o faça um levantamento de produtos semelhantes fabricados pela

empresa, ou processos similares. Quais componentes ou etapas tem
apresentado mais falhas?
o quais são os componentes ou etapas considerados mais críticos (sua

falha terá maior repercussão sobre o sistema como um todo)?
Se o produto já se encontra em fabricação (ou o processo encontra-se com a

"rotina" implantada, pergunte:
o que componentes/etapas do processo tem apresentado mais falhas?
o examine os relatórios de falhas (internos e provenientes da Assistência

Técnica).
o quais são os componentes ou etapas considerados mais críticos (sua

falha terá maior repercussão sobre o sistema como um todo)?
Para os itens selecionados, defina claramente os seus itens de controle.
Estabeleça para cada componente a sua função e suas respectiva meta

desempenho. A Figura 3.4 fornece urna sugestão de roteiro para estabelecimento
dessas metas de desempenho .
Identifique claramente qual é a função do item considerado, lembre-se de que isto é

primordial para identificar quais são as possíveis falhas. Verifique se os itens
considerados estão "amarrados" em outros, ou seja a análise de um dado item
necessariamente implica na análise de um outro, seja porque estão fisicamente
conectados, ou porque os resultados de uma tarefa dependem dos resultados da
tarefa anterior, etc.
3- Preparação Prévia e Coleta de Dados:
Reunir todas as informações possíveis sobre o sistema, tais como:
o esquemas prévios de projeto.
o projetos detalhados.
o desenhos (esboços e desenhos definitivos).
o memoriais de cálculo.
o especificação de materiais.
o planos de fabricação.

____________________________________________________________________________________________________
o fluxograma do processo.
o padrões técnicos de operação.
o normas pertinentes.
o procedimentos de ensaio e inspeção.
o FMEA e FTA realizadas anteriormente, desse produto/processo ou de

similares.
o registros internos de falhas.
o relatórios de falhas oriundos de Assistência Técnica.
o dados obtidos do controle estatístico do processo.
o dados obtidos de análises anteriores, para solução de problemas

específicos (através do PDCA) .
Reveja o plano de condução dos trabalhos definido no item 1.
Reveja a divisão das tarefas entre os membros da equipe efetuada no item 1.
Determine os procedimentos para a documentação dos trabalhos e registro dos

passos seguidos na condução da FMEA.
4- Análise Preliminar dos Itens Considerados:
Faça uma compilação das falhas já conhecidas (no caso de produtos já existentes
ou processos em execução).
Estude os fluxogramas das etapas consideradas do processo ou os diagramas

funcionais dos itens do produto considerados:
verifique se e como os componentes estão fisicamente ligados entre si.
verifique se e como as etapas do processo estão relacionadas.
Examine ou elabore os diagramas de blocos de confiabilidade (instruções para a

sua execução são encontradas no Apêndice VI).
estude as metas de desempenho do item considerado. Determine que elementos ou

condições de uso e operação não serão consideradas, ou seja, serão admitidas
como externas ao sistema, tais como:
o falta de energia elétrica.
o uso inadequado por parte do cliente.
o desrespeito às instruções de uso fornecidas pelo fabricante.
o funcionamento em condições inadequadas, tais como temperatura,

voltagem, etc .
Examine as metas de desempenho do item considerado, fazendo uma primeira

____________________________________________________________________________________________________
relação de falhas (inadequação a essas metas de desempenho).
Verifique quais são os "benchmarks para esse item.
5- Identificação dos Modos de Falha e seus Efeitos:
Em função dos dados reunidos anteriormente, e da análise preliminar efetuada,

elabore diagramas de Ishikawa (diagramas "espinha de peixe") reunindo possíveis
agrupamentos de falhas.
Identifique o(s) efeitos(s) correspondentes a cada falha.
Estude os diagramas funcionais e os diagramas de confiabilidade. Pergunte:
o que tipos de falhas ocorreram?
o que tipos de falhas podem ocorrer?
o qual é o efeito (conseqüência vista ou não pelo cliente) de cada falha?
ExaInine novamente as metas de desempenho para o item considerado. Pergunte

novamente: que outras falhas podem ocorrer?
Faça uma revisão dos diagramas de Ishikawa elaborados. Verifique se há

repetições, imprecisões, incoerências.
Transforme os diagramas em listas de verificação, contendo os modos de falha para

cada componente ou etapa considerados, e seus respectivos efeitos.
Registre as falhas de modo claro e conciso. Registre os efeitos de modo que possa
ser facilmente avaliada a sua gravidade.
Reveja as listas de verificação, verificando se não há repetições ou informações

pouco precisas, e se seguiu-se um padrão de documentação.
6 - Identificação das Causas das Falhas
Elabore diagramas de Ishikawa (feitos pelo grupo por meio de "brainstorrning",

relacionando para cada falha, as suas possíveis causas.
Analise as árvores de falhas (FIA), se tiverem sido feitas anteriormente.
Analise as causas mais prováveis, com base:

o nos dados levantados;
o na experiência do grupo;
o nas informações obtidas da análise do projeto ou processo;
o em testes e simulações;

____________________________________________________________________________________________________
o em históricos de manutenção e/ou reparo, quando pertinentes;
o em FMEAs feitos anteriormente em produtos ou processos similares.
Elabore listas de verificação, a partir das listas de falhas confeccionadas

anteriormente, relacionando para cada falha as possíveis causas.
Analise essas listas de verificação, vendo se são consistentes, e se se chegou

efetivamente às causas fundamentais das falhas.
Elabore uma lista preliminar de providências que permitam detectar as causas das
falhas ANTES que aconteçam.
7 - Identificação dos Modos de Detecção das Falhas
Pergunte: como uma possível falha poderia ser detectada?
Classifique os procedimentos para detecção de uma falha, quanto a sua viabilidade:
o providências facilmente implementáveis.
o providências que podem ser implementadas com certa dificuldade.
o providências muito difíceis de serem implementadas.
Identifique as falhas cujas causas não poderão ser detectadas e bloqueadas, e o

efeito será percebido pelo cliente.
Elabore listas de verificação, relacionando as falhas e seus modos de detecção.

Identifique claramente as falhas que não poderão ser detectadas caso venham a
ocorrer.
8 - Determinação dos Índices de Criticidade
Para cada falha, determine o índice de ocorrência.
Para sua análise, examine:
o históricos de manutenção, se existirem.
o dados estatísticos ou relatórios de falhas de componentes similares ou

etapas similares de um processo.
o dados obtidos de fornecedores.
o dados da literatura técnica.
Se a FMEA estiver sendo feita por ocasião de uma revisão do projeto do produto ou
processo, então poderão ser utilizados:
o relatórios de falhas (internos ou de Assistência Técnica Autorizada).
o históricos de manutenção, quando for o caso.
o gráficos de controle.

____________________________________________________________________________________________________
o outros dados obtidos do controle estatístico do processo.
o dados obtidos de fornecedores.
o dados obtidos de literatura técnica.
Para cada falha, determine o índice de gravidade:
o Examine os efeitos das falhas, classificando-os quanto ao grau de

insatisfação que poderão trazer ao seu cliente.
o Verifique qual é o grau de "desrespeito" às metas de desempenho

previamente estabelecidas para o item considerado.
Para cada falha, determine o índice de detecção.
Examine as listas de verificação elaboradas anteriormente, que relacionam as falhas

e seus modos de detecção .
Calcule os índices de risco para cada falha levantada.
Monte novamente as listas de verificação, relacionando para cada falha suas

causas, efeitos e índices .
Examine novamente essas listas, buscando inconsistências.
Verifique se foram seguidos os mesmos critérios no estabelecimento dos índices

para cada falha.
9 - Análise das Recomendações:
Elabore listas com recomendações (eventualmente um Plano de Ação), ou seja,

para cada falha quais são as providências (contramedidas) que devem ser tomadas
para evitá-la.
Verifique se as recomendações visam a atuar sobre as causas das falhas, e não

sobre os seus efeitos.
Comece pelas falhas que forem consideradas mais críticas (tiverem o maior índice
de risco).
Se for necessário, elabore uma justificativa para a adoção dessas contramedidas

propostas.
Lembre-se que os índices de risco anteriormente levantados são utilizados

principalmente para a priorização das falhas e das ações gerenciais que darão lugar
ao estabelecimento de contramedidas que bloqueiam as suas causas.
A indisponibilidade dos índices de risco não invalida o raciocínio lógico inerente ao

FMEA, que continua sendo de grande utilidade no caminho do aumento da
confiabilidade.

____________________________________________________________________________________________________
11 - Preenchimento dos Formulários de FMEA, a partir das Listas de Verificação.
12 - Reflexão sobre o Processo
Verificar se:
o o cronograma de trabalho foi seguido.
o o método de trabalho se mostrou adequado.
o buscou-se o consenso.
o as conclusões podem ser encaminhadas às chefias competentes.
Se for o caso, propor alterações na forma de condução de próximas análises .
Arquivar toda a documentação e resultados obtidos, formando uma biblioteca de

FMEAs.
3.4 Exemplos
A seguir serão apresentados alguns exemplos:
3.4.1 - Carcaça de um Eixo Traseiro (FMEA de Produto) (ver Figura 3.2)
3.4.2 Processo de Revestimento de Chapas (cfr. ref. 4) (FMEA de Processo)

Fluxograma do processo simplificado. Ver Figura 3.8.

____________________________________________________________________________________________________
Variáveis do processo.
o composição química do banho.
o condensação dos fluídos para o recobrimento.
o circulação dos fluídos no banho.
o tempo de permanência da chapa no banho.
o forma e dimensão dos eletrodos.
o filtragem.
Lista de verificação: Falhas
o composição inadequada do banho.
o sinal elétrico inadequado (alimentação dos eletrodos).
o tempo de exposição ao banho inadequado.
Lista de verificação: Falhas/causas
1. Composição inadequáda do banho
o presença de partículas contaminantes.
o mistura inadequada dos componentes (falha no misturador).
o condensação inadequada.
2. Sinal elétrico inadequado:
o falha primária na fonte de alimentação.
o regulagem inadequada da fonte de alimentação.
o leitura errada dos instrumentos: falha do operador.
3. Tempo de exposição do banho inadequado
o regulagem inadequada do temporizador.
o defeito no temporizador
o anodo/catodo deformado
o anodo/cato do inadequados

____________________________________________________________________________________________________
FMEA: ver Figura 3.9.

____________________________________________________________________________________________________
3.4.3 Redutor de Velocidades (FMEA de Produto)
Esquema Funcional. Ver Figura 3.10.
Lista de verificação: Falhas nas engrenagens (Lista simplificada)
Possíveis falhas:
o fratura na conexão com a chaveta.
o fratura de dentes.
o desgaste dos dentes.
o 'pitting' nos dentes. ca na alma.
o lubrificação inadequada.
o ruído excessivo.

____________________________________________________________________________________________________
Falhas/efeitos:
1. Fratura na conexão com a chaveta - transmissão interrompida.
2. Fratura nos dentes
o aumento de vibração .
o aumento de ruído.
o falha na transmissão.
FMEA simplificada: ver as Figuras 3.11 3.12.

____________________________________________________________________________________________________
Anexo para consulta para pontuar o FMEA:

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A FTA é um método sistemático e padronizado, capaz de fornecer bases

____________________________________________________________________________________________________
objetivas para funções diversas tais como a análise de modos comuns de falhas em
sistemas, justificação de alterações em sistemas e demonstração de atendimento a
requisitos regulamentares e/ou contratuais, dentre outras.
O conceito de análise da árvore de falha originou-se em 1961, desenvolvido

por H.A. Watson, do Bell Telephone Laboratories, para avaliar o grau de segurança
do sistema de controle de lançamentos dos mísseis Minuteman.
Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos

diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de
processos industriais ou administrativos.
Seu emprego resulta particularmente útil para:
Auxiliar o analista a identificar dedutivamente as falhas do sistema.
Assinalar os aspectos do sistema mais relevantes em relação à uma falha

em particular.
Fornecer ao analista uma maior compreensão do comportamento do

sistema.
Um detalhe de suas principais aplicações é apresentado na Figura 4.1.
Sendo um procedimento altamente detalhado, a FTA requer um considerável

volume de informações e um profundo conhecimento do produto ou processo.
A análise se inicia a partir de uma falha ou problema particular do sistema,

motivo do estudo, denominada "evento de topo ", e continua com a elaboração da
seqüência ou combinação de fatos capazes de conduzir ao tal evento. O evento de
topo é um estado do sistema considerado anormal e pode ser obtido como
conseqüência de fatos normais e/ou anormais do mesmo.
A árvore de falha é um modelo gráfico que permite mostrar de uma maneira

simples, o encadeamento dos diferentes eventos que podem dar resultado o
evento do topo.
A análise é conduzida até atingir eventos ou situações básicas cuja análise

não se considera necessária aprofundar. Estes eventos constituem o denominado
limite de resolução da árvore. A análise parte de uma situação anômala do sistema e
desce até as causas mais “básicas, responsáveis por ela; por causa disso, o
raciocínio é caracterizado como sendo “de cima para baixo” (top-down)”.
Uma vez obtido o conjunto de eventos que constituem o limite da árvore

identificadas as denominadas causas básicas, deverá ser elaborado um plano de
ação visando ao bloqueio das mesmas.
Este bloqueio significará automaticamente o bloqueio do evento do topo.
Eventualmente, as estruturas completas das árvores de falha podem combinar-

se com informações probabilísticas a fim de estabelecer o grau de criticidade das
diferentes falhas do sistema. Caso estas informações não se encontrem disponíveis,
a lógica inerente ao método permanece válida para uma análise qualitativa, visando

____________________________________________________________________________________________________
ao estabelecimento das causas fundamentais do evento do topo.

____________________________________________________________________________________________________
4.2 Estrutura da árvore de falha

A estrutura da árvore de falha é apresentada na Figura 4.2. Nela pode-se
observar que o evento indesejado aparece no topo, ligado a eventos mais básicos
por meio de símbolos de eventos e portas lógicas.
A árvore finaliza nos seus eventos considerados como causas fundamentais ou

causas básicas.

____________________________________________________________________________________________________
4.3- Elementos da árvore
Como foi explicado anteriormente, os eventos são representados por meio de

símbolos e unidos mediante pontos de união denominados "portas lógicas". A seguir
serão detalhados os diferentes símbolos utilizados para os eventos e para as
diferentes portas lógicas.
4.3.1 - Símbolos de Eventos
Na Figura 4.3 são apresentados os símbolos mais usados para caracterizar os

diferentes eventos, com seus respectivos significados.
4.3.2 - Símbolos de Portas Lógicas
Na Figura 4.4 são apresentados os símbolos que caracterizam as diferentes

portas lógicas, junto com sua definição.

____________________________________________________________________________________________________
Iremos trabalhar com as portas lógicas

‘E e OU “ para nossa análise de falha

____________________________________________________________________________________________________
4.4 Construção da Árvore de falha
Vamos detalhar a elaboração de uma árvore de falha por meio de um exemplo,

para facilitar sua compreensão. Para tal foi escolhido o caso de um motor de um
automóvel e selecionado como evento do topo: motor não dá partida.
Frequentemente um.diagrama de Tshikawa (relações causa efeito) pode ser

utilizado como um primeiro passo- para. elaborar a arvore. Embora este diagrama
permita associar um efeito às suas possíveis causas, ele não fornece a relação
operacional entre as mesmas. A Figura 4.5 contém uma parte do mencionado
diagrama, focalizando apenas alguns aspectos do problema ou evento do topo.

____________________________________________________________________________________________________
Na continuação, na Figura 4.6, é apresentada a árvore de falhas
correspondente apenas ao ramo denominado "circuito elétrico" do evento do topo e
desenvolvida até suas causas básicas, contidas em círculos.
Observe-se que cada círculo ou causa básica "abre um caminho de falha" e

que o bloqueio dessa causa básica inviabiliza esse caminho de falha. O bloqueio de
todas as causas básicas "fechará" todos os possíveis caminhos de falha.

____________________________________________________________________________________________________
4.5 – Como fazer analise de falha FTA ( Roteiro)
1 Definir um responsável pela execução
2 Selecionar o “Evento de Topo” para

análise.
3 Coleta de dados
4 Definir quais são as interfaces ou

fronteiras do sistemas
5 Análise detalhada do sistema
6 Montagem preliminar da árvore de

falhas
7 Revisão da árvore de falhas
8 Análise de recomendações
9 Reflexão sobre o processo.
Fig. 4.17 Fluxograma da seqüência de procedimento para FTA

____________________________________________________________________________________________________
Roteiro
1 - Definir a Equipe Responsável pela Execução
Nomeie um responsável pela coordenação dos trabalhos.
Monte uma equipe multidisciplinar e multihierárquica, envolvendo projetistas e calculistas,

engenheiros de manutenção, engenheiros e técnicos de produção, supervisores e/ou
encarregados, engenheiros de materiais, técnicos em confiabilidade, etc.
Elabore um cronograma prevendo as etapas e prazos na condução dos trabalhos, e

estabeleça uma divisão de tarefas entre os membros da equipe.
2 - Selecionar o Evento de Topo para Análise
Lembre-se que os eventos de topo devem ser selecionados entre os eventos que satisfaçam
as seguintes condições:
representem uma inadequação a um item de controle ou meta de desempenho do

produto/processo, e portanto uma insatisfação do cliente.
possam ser mensuráveis, quantificáveis.
possam ser controlados, rninirnizados ou bloqueados mediante providências técnicas ou

administrativas.
possam ser conhecidas suas causas (ramificações da árvore de falhas).
Se existe um evento de topo claramente identificado, por sua relevância,

gravidade, freqüência de ocorrência, etc, descreva-o da forma mais clara e
completa possível.
Caso contrário:
elabore uma lista de possíveis falhas.
faça uma primeira seleção, escolhendo aquelas que, de acordo com o

consenso da equipe, parecem ser as mais críticas.
faça uma classificação das falhas (eventos) relacionados, por exemplo

utilizando o seguinte critério:
1. 10 nível: danos graves às pessoas ou bens; grave empecilho à função do
produto ou processo.
2. 20 nível: danos leves à pessoas ou bens; diminuição do desempenho do
produto ou processo.
3. 30 nível: danos às pessoas ou ao produto muito improváveis; diminuição
do desempenho pouco perceptível.
Caso tenha sido feita anteriormente uma FMEA, verifique os modos de falha que
apresentem maiores índices de criticidade.
Caso seja necessário, colete dados sobre as falhas já ocorridas, por meio de
relatórios de falhas, gráficos de controle, históricos de manutenção, etc.

____________________________________________________________________________________________________
Finalmente, selecione o evento de topo para a análise.
3 - Coleta de Dados e Revisão do Cronograma

• Reunir todas as informações possíveis sobre o sistema, tais como:
- Esquemas de projeto.
- projetos detalhados.
- desenhos.
- memoriais de cálculo.
- especificações de materiais.
- planos de fabricação.
- fluxogramas de processo.
- padrões técnicos operacionais.
- normas.
- procedimentos de ensaios e inspeção.
- FMEA e FT A feitos anteriormente, desse produto/processo ou de similares.
- relatórios de falhas (internos e/ou de Assistência Técnica) .
Reveja o cronograma inicialmente estabelecido, fazendo eventuais

alterações.
Determine ou revise os procedimentos para documentação da análise que

está sendo conduzi da.
4 - Definir quais são as Interfaces ou Fronteiras do Sistema
Identifique quais são os fatores externos ao sistema que não serão

considerados, como por exemplo:
- falta de energia elétrica.
- transporte inadequado.
- uso inadequado por desrespeito às instruções do fabricante.
- funcionamento em condições inadequadas de tensão, temperatura, voltagem,

luminosidade, etc.
Identifique componentes do sistema que não serão analisados, por exemplo,

porque são comprados de' fornecedores: baterias, conjuntos de acionamento,
motores, etc.

____________________________________________________________________________________________________
5 - Análise Detalhada do Sistema:
Estude os diagramas funcionais do produto ou fluxogramas do processo.
Se a equipe julgar de utilidade, elabore diagramas de blocos de

confiabilidade, que permitem verificar como a falha de um componente afeta os
demais.
Elabore diagramas de Ishikawa, relacionando os vários "níveis de falha"

(espinha e "sub-espinhas" do diagrama) e examinando o material previamente
reunido.
Faça uma revisão dos diagramas.
Analise as FMEA feitos anteriormente para o sistema ou similares a ele.
Aprofunde-se no exame das causas de falha consideradas como sendo as

mais básicas. Utilize a metodologia do PDCA.
6 - Montagem Preliminar da Árvore de Falha
A partir da análise feita na etapa 5, elabore uma primeira versão da árvore de

falhas .
Procure utilizar o menor número possível de ramificações nos níveis mais

altos da árvore, expandindo-a nos níveis mais baixos (causas).
Utilize a simbologia discuta anteriormente.
7 - Revisão da Árvore de Falhas
Verifique se os eventos estão indicados de forma clara e concisa.
Verifique se as portas lógicas usadas estão corretas.
Verifique se há redundâncias e repetições, ou seja, se um mesmo evento se

repete na árvore tendo as mesmas causas.
Verifique se a árvore pode ser simplificada (redução do número de "galhos").
Faça uma "análise de consistência". Pergunte: se essa "causa básica

acontecer, é verdade que o evento (efeito) de nível mais alto acontece?". Repita
a pergunta até chegar ao evento de topo.
Verifique se foram analisados modos de falha que não tenham sido incluídos
na árvore.
Apresente a FTA a pessoas externas a equipe, buscando sua validação.
Elabore a versão final da FTA.

____________________________________________________________________________________________________
8 - Análise de Recomendações
Elabore listas com recomendações: para cada causa (evento de nível mais
básico), quais providências (contramedidas) deverão ser tomadas para bloqueá-Ia.
Se for competência da equipe, elabore um plano de ação .
Comece pelos eventos considerados mais críticos (que tenham maior

probabilidade de falha).
Consulte a FMEA feita anteriormente, se existir.
Se for necessário, elabore uma justificativa para a adoção das contramedidas

propostas.
9 - Reflexão sobre Qualidade do Processo
Verificar se:
- o cronograma de trabalho foi seguido.
- o método de trabalho se mostrou adequado.
- buscou-se o consenso.
- as conclusões podem ser encaminhadas às chefias competentes.
10- Comentários
A complexidade da árvore de falhas cresce com a complexidade do equipamento

ou processo e com o nível de detalhamento desejado. Muitas vezes será útil utilizar
programas computacionais no desenvolvimento da FTA. A álgebra booleana,
utilizada no cálculo das probabilidades, é especialmente propícia para
instrumentação em computadores.
Uma análise na FTA permite avaliar qual é o real conhecimento que a empresa
tem sobre o produto ou processo. Freqüentemente se chegará a conclusões do tipo
"não sabemos como isso ocorre". Tais problemas serão objetos de análise, por meio
do método de solução de problemas.
Árvores de falha que abordam um mesmo evento de topo podem ser diferentes
entre si, porque diferentes pessoas podem ter uma compreensão distinta do
sistema. Pode ser útil combinar várias árvores, consolidando o conhecimento
sistematizado por diferentes pessoas ou equipes.
Os eventos de nível mais básico da árvore poderão ser objetos de estudo,

utilizando-se o método de solução de problemas.
____________________________________________________________________________________________________
O uso conjunto das duas ferramentas FTA e

FMEA
Os dois métodos ‘FTA e FMEA” têm muito em comum: são métodos para
previsão de falhas (problemas) em processos e produtos, e podem ser empregados
em soluções de problemas que já apareceram, por meio do QC Story.
Como empregar os dois métodos conjuntamente? A experiência tem

demonstrado que não existe uma única forma de interação entre eles.
A FTA, ao estabelecer de maneira lógica o encadeamento das falhas de um

sistema, facilita a elaboração da FMEA.
Cada um dos eventos básicos da FTA (que, em princípio, não podem ser mais
expandidos) pode ser representado como um item FMEA. Fica mais fácil,
visualizando FTA.
Estabelecer o efeito e a causa da falha na folha de FMEA. Aí então as falhas

serão hierarquizadas por meio dos índices de risco.
Além disso, a FTA pode ser encarada como uma maneira alternativa de
elaboração de diagramas de confiabilidade, que são usados na confecção da
FMEA.
Nesse caso, a FTA fica sendo um passo prévio para a elaboração da FMEA.
Por outro lado, é perfeitamente possível inverter os papéis: a FMEA pode

servir como uma lista de verificação dos modos de falha, suas causas e efeitos, e
servira como uma análise preliminar para elaboração FTA. A própria confecção'
do formulário FMEA poderá conduzir a obtenções de falhas mais básicas que as
relacionadas na árvore. Assim, a partir da FMEA se elaborará uma revisão da FT
A, expandindo os "galhos" da árvore.
Conclui-se, portanto, que o uso conjunto das duas ferramentas resulta num
efeito sinérgico: uma beneficia-se com a utilização da outra.
Em cada caso, e com prática, as equipes responsáveis pela condução dos

estudos verão a maneira mais vantajosa de empregar as duas ferramentas, não
descartando, inclusive, a possibilidade de elaboração simultânea.
Abaixo vários exemplos de FTA.

____________________________________________________________________________________________________
Abaixo vários exemplos de FTA.

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Exemplo de análise falha de Forno Elétrico

1-Esquema elétrico do forno elétrico

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2-Analise de árvore de falha do forno elétrico

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PLANEJAMENTO AVANÇADO DA
QUALIDADE DO PRODUTO
(APQP)
Referêncial: Ferramenta aplicada nas principais montadoras

DaimlerChrysler, Ford, General Motors
Planejamento Avançado da Qualidade

do Produto (APQP) e Plano de Controle

____________________________________________________________________________________________________
CURSO DOS REQUISITOS DA QS-9000
Este material foi elaborado a partir de requisitos da QS-9000 e dos manuais APQP, FMEA,
PPAP, MSA e SPC conforme pré requisito da Chrysler Corporation, Ford Motor Company e
General Motors Corporation.
USO DAS NORMAS ISQ 9000

A partir das normas ISO 8402, ISO 9001, ISO 9004-2 e ISO 10011-1 da American National
Standards Institute e a International Organization for Standardization (ISO).
Índice
Fundamentos do Planejamento da Qualidade do Produto

APQP 1.0 - Planejar e Definir
APQP 2.0 - Projeto e Desenvolvimento do Produto
APQP 3.0 - Projeto e Desenvolvimento do Processo
APQP 4.0 - Validação do Produto / Processo
APQP 5.0 - Análise da Retroalimentação e Ação Corretiva

____________________________________________________________________________________________________
Porque planejar?
Identificar formas de melhorar.

Meios de rastreamento e verificação.
Elaborar plano de contingência. · Planejamento dos piores casos.
Sem um plano...
Quais os obstáculos ao planejamento?
Falta de disciplina.
Questões de gestão do tempo.
Prioridades não definidas claramente
Responsabilidades não definidas claramente.
Falta de responsabilidade.
O que é planejamento da Qualidade?
Fundamentos do Planejamento da Qualidade do Produto:
- Organizar a equipe - engenharia, manufatura, qualidade, controle de materiais, vendas,

assistência técnica, subcontratados, clientes.
- Definir a abrangência - líder, funções, responsabilidades, clientes (internos e externos),
requisitos e expectativas do cliente, viabilidade do projeto, requisitos de desempenho e
processo de manufatura; identificação de custos, cronograma e restrições, determinação da
assistência requerida, identificação do processo ou método de documentação.
Comunicação equipe a equipe.
Treinamento.
Envolvimento de clientes, fornecedores e subcontratados.
Engenharia simultânea.
Planos de Controle: protótipo, pré-Lançamento, produção.
Resolução dos problemas: documentação, responsabilidade, métodos de solução de
problemas e técnicas analíticas.
Cronograma e seu planejamento.

____________________________________________________________________________________________________
O que é Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP)?
Planejamento da Qualidade e mais.

Total integração das ferramentas da qualidade com as funções de Gerência.
Abordagem multidisciplinar da equipe ao planejamento da qualidade.
ferramenta que permite aos fornecedores não apenas cumprir, mas exceder os
requisitos do cliente.
O que é uma equipe multidisciplinar? Quem deve estar nesta equipe?
CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO.
Entradas do planejamento – saídas do planejamento – Entradas do projeto e do

desenvolvimento do produto - Saídas do projeto e do desenvolvimento do produto - Entradas
do projeto e do desenvolvimento do processo – Saídas do projeto e do desenvolvimento do
processo - Entradas da validação do produto e do processo - Saídas da validação do produto e
do processo - Entradas da Produção - Saídas da produção.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADE - PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO

PRODUTO
Tarefa Planejamento Avançado da Qualidade do Produto

Resp Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Planejar e Definir 1.0
Projeto e Desenvolvimento do
Produto 2.0
Projeto e Desenvolvimento do
Processo 4.0
Validade do Produto e do
Processo 4.0
Retroalimentação, Avaliação e
Ação Corretiva 5.0.

____________________________________________________________________________________________________
1.0 Planejar e Definir
Esta seção descreve como determinar as necessidades e expectativas do cliente de forma a

planejar e definir um programa da qualidade. Todo o trabalho deve ser feito tendo em mente o
cliente, fornecendo produtos e serviços melhores que os da concorrência. O estágio inicial
processo de planejamento da qualidade do produto foi idealizado para assegurar que as
necessidades e expectativas do cliente sejam claramente compreendidas.
As entradas e saídas aplicáveis ao processo podem variar de acordo com o processo do

produto e com as necessidades e expectativas do cliente. Algumas recomendações discutidas
nesta seção são as seguintes:
1.1 Voz do Cliente.

A "voz do cliente" engloba reclamações, recomendações, dados e informações provenientes
de clientes internos e/ou externos. Alguns métodos para colher estas informações aparecem
nos parágrafos que se seguem.
1.1.1 Pesquisa de Mercado

A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto necessitar obter dados e informações de
pesquisa de mercado que reflitam a opinião do cliente. As fontes a seguir podem ajudar a
identificar as preocupações / desejos do cliente e traduzir aquelas preocupações em
características de produto e de processo:
Entrevistas aos clientes.
Questionários e pesquisas junto aos clientes.
Teste de mercado e relatórios de posição de mercado.
Estudos sobre qualidade e confiabilidade de novos produtos.
Estudos de qualidade do produto da concorrência.
Relatórios de TGR - "Things Gone Right" ("Coisas que deram certo")
1.1.2 Informações Históricas de Garantia e Qualidade.

Deveria ser preparada uma lista com informações históricas sobre preocupação e desejos do
cliente para determinar o potencial de re-ocorrência durante projeto, manufatura, instalação e
uso do produto. Isto deveria ser considerado como uma extensão dos outros requisitos de
projeto e que foram incluídos na análise das necessidades do cliente. Muitos dos itens a seguir

____________________________________________________________________________________________________
podem ajudar o grupo a identificar as preocupações / desejos do cliente e priorizar resoluções
adequadas.
Relatórios de TGW – “Things Gone Wrong" ("Coisas que deram errado”)

Relatórios de garantia
índices de capacidade
Relatórios internos de qualidade - fornecedor
Relatórios de resolução de problema
Retornos e rejeições da planta - cliente.
Análise de produto retomado do campo
1.1.3 Experiência da Equipe.

A equipe pode usar qualquer fonte de informação, conforme requerido, incluindo o seguinte:
Entradas de nível de sistemas superiores ou projetos de Desdobramento da Função
Qualidade (QDF) passados.
Comentários e análises da mídia: relatórios de jornais, revistas etc.
Cartas e sugestões de clientes.
Relatórios de TGR - "Things Gone Right" e de TGW - "Things Gone Wrong".
Comentários de concessionários e distribuidores.
Comentários de operadores de frota.
Relatórios de Serviços e Assistência Técnica.
Avaliações internas usando clientes substitutos.
Testes de rodagem.
Comentários ou diretrizes da Gerência.
Problemas e pontos de vista relatados pelos clientes internos.
Requisitos e normas governamentais.
Análise Crítica de Contrato.
1.2 Plano de Negócios / Estratégia de Marketing.

O plano de negócios do cliente e a estratégia de "marketing" estabelecerão os moldes do
Plano de Qualidade do Produto. O plano de negócios pode apresentar restrições (tempo, custo,
investimento, posicionamento de produto, recursos de pesquisa e de desenvolvimento - P&D)
ao grupo, o que afetará a direção tomada. A estratégia de "marketing" definirá o cliente-
objetivo, os pontos principais de vendas e os principais concorrentes.

____________________________________________________________________________________________________
1.3 Dados de "Benchmark" do produto e do Processo.
O uso do "benchmarking" fornecerá dados de entrada para estabelecer os objetivos de
desempenho do produto/processo. Pesquisa e Desenvolvimento podem também oferecer
"benchmarks" e conceber idéias. Um método para fazer "benchmarking" com sucesso é:
Identificar os "benchmark" apropriados.
Compreender a razão da diferença entre sua situação atual e o "benchmark".
Desenvolver um plano que diminua a diferença, equipar e ou exceda o "benchmark".
1.4 Premissas do Produto / Processo.

Haverá premissas de que o produto tem determinadas características, conceitos de projeto ou
processo. Isto inclui inovações técnicas, materiais avançados, avaliação de confiabilidade e
nova tecnologia. Tudo isto deveria ser usado como informação.
1.5 Estudos sobre a Confiabilidade do Produto.

Este tipo de dado considera a freqüência de reparos ou de substituições de componentes
dentro de períodos determinados de tempo e os resultados dos testes de confiabilidade /
durabilidade de longo prazo.
1.6 Dados de Entrada do Cliente.

Os próximos usuários do produto podem fornecer informações valiosas ao relatar suas
necessidades e expectativas. Ademais, os futuros usuários do produto já podem ter realizado
alguns ou todos os estudos / revisões anteriormente mencionados. Estes dados de entrada
deveriam ser usados pelo cliente e/ou fornecedor para desenvolver medidas acordadas de
satisfação do cliente.
1.7 Objetivo de Projeto.

Os objetivos de projeto são as traduções da Voz do Cliente em objetivos de projeto
mensuráveis. A escolha adequada dos Objetivos de Projeto assegura que a Voz do Cliente não
seja perdida em atividades subseqüentes de projeto.
1.8 Metas de Confiabilidade e de Qualidade.

As metas de confiabilidade são estabelecidas baseadas nos desejos e expectativas do cliente,
objetivos de programa e "benchmark". Exemplos de desejos e expectativas do clientes
poderiam ser nenhuma falha de segurança ou nenhuma necessidade de reparos. Alguns
"benchmarks" de confiabilidade poderiam ser confiabilidade de produto do concorrente,

____________________________________________________________________________________________________
relatórios do cliente ou freqüência de reparos durante um determinado período de tempo. As
metas gerais de confiabilidade poderiam ser expressas em termos de probabilidade e
intervalos de confiança. As metas da qualidade são objetivos baseados em melhoria contínua.
Alguns exemplos são peças por milhão, níveis de defeito ou redução de refugo.
1.9 Lista Preliminar de Materiais.

A equipe deveria estabelecer uma lista preliminar de material baseada nas premissas do
produto / processo e incluir uma relação antecipada de subcontratados. A fim de identificar as
características preliminares especiais do produto / processo é necessário escolher o projeto /
processo de manufatura adequados.
1.10 Fluxograma Preliminar do Processo.

O processo de manufatura antecipado deveria ser descrito usando-se um fluxograma de
processo desenvolvido a partir da lista preliminar de materiais e premissas do produto /
processo.
1.11 Lista Preliminar de Características Especiais de Produto e de Processo.

As características especiais de produto e de processo são identificadas pelo cliente em adição
àquelas selecionadas pelo fornecedor através do seu conhecimento do produto e do processo.
Nesta etapa, a equipe deveria assegurar que seja desenvolvida a lista preliminar de
características especiais de produto e de processo, resultante da análise dos dados de entrada
pertinentes às necessidades e às expectativas do cliente. Esta relação poderia ser desenvolvida
a partir de mas não limitar-se ao seguinte:
Premissas do produto baseadas na análise das necessidades e expectativas do cliente.
Identificação de metas / requisitos de confiabilidade.
Identificação das características especiais de processo a partir de processo de
manufatura preliminar.
FMEA’s de peças similares.
1.12 Plano de Garantia do Produto.

O Plano de Garantia do Produto traduz os objetivos do projeto em requisitos do projeto. O
esforço devotado ao Plano de Garantia do Produto pela Equipe de Planejamento da Qualidade
produto depende das necessidades, expectativas e requisitos do cliente. Este manual não
prescreve um método de preparação do Plano de Garantia do Produto. Ele pode ser

____________________________________________________________________________________________________
desenvolvido em qualquer formulário compreensível e deveria incluir, mas não limitar-se às
seguintes ações:
Esboçar os requisitos do programa.
Identificar as metas e/ou requisitos de confiabilidade, durabilidade e sua distribuição /
alocação.
Avaliação de requisitos de nova tecnologia, complexidade, materiais, aplicação, meio
ambiente, embalagem, serviço e manufatura ou qualquer outro fatore que possa
colocar o programa em risco.
Desenvolvimento de Análise de Modo de Falha (FMA) (encontrado no apêndice H).
Desenvolvimento dos requisitos-padrão preliminares de engenharia.
O Plano de Garantia do Produto é uma parte importante do Planejamento da Qualidade do
Produto.
1.13 Suporte da Gerência.

Uma das chaves do sucesso da Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto é o
interesse, comprometimento e suporte da alta Gerência. A equipe deveria atualizar a Gerência
na conclusão de cada fase de planejamento da qualidade do produto para manter seu interesse
e reforçar seu comprometimento e apoio. Atualizações e/ou solicitações de ajuda podem
ocorrer mais freqüentemente na medida que a equipe necessite. As atualizações deveriam ser
formais com a oportunidade de perguntas e respostas. Uma meta funcional da Equipe de
Planejamento da Qualidade do Produto é manter o Suporte da Gerência através da
demonstração de que todos os requisitos do planejamento foram alcançados e/ou problemas
foram documentados e programados para resolução. A participação da Gerência nas reuniões
de planejamento da qualidade é vital para assegurar o sucesso do programa.
2.0 PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Esta seção discute os elementos do processo de planejamento durante o qual as

características de projeto são desenvolvidas próximo à fase final. A Equipe de Planejamento
da Qualidade do Produto deveria considerar todos os fatores de projeto no processo de
planejamento, mesmo se o projeto pertencer ou for compartilhado com o cliente.
As etapas incluem construção de protótipo para verificar se o produto ou serviço
atinge os objetivos da Voz do Cliente.

____________________________________________________________________________________________________
Um projeto viável deve permitir atingir volumes e programação de produção e ser
consistente com a habilidade de atingir os requisitos da engenharia, juntamente com objetivos
de qualidade, confiabilidade, custo de investimento, peso, custo por unidade e prazos.
Embora os estudos de viabilidade e planos de controle sejam primeiramente baseados
em requisitos de desenhos da engenharia e de especificações, informações valiosas podem ser
derivadas de ferramentas analíticas descritas nesta seção para melhor definir e priorizar as
características que possam necessitar de controles especiais de produto e de processo.
Nesta seção, o Processo de Planejamento da Qualidade do Produto é idealizado para
assegurar uma análise crítica e ampla dos requisitos de engenharia e de outras informações
técnicas relacionadas. Neste estágio do processo, uma análise preliminar de viabilidade será
feita para determinar os problemas em potencial que podem ocorrer durante a manufatura.
2.1 Análise de Modo e Efeitos de Falha de Projeto (DFMEA).
O DFMEA é uma técnica analítica disciplinada que avalia a probabilidade de falhas,

bem como o efeito de tal falha. Uma forma de Análise de Modo e Efeitos de Falha de Projeto
é uma Análise de Modo e Efeitos de Falha de Sistemas (SFMEA). O DFMEA é um
documento vivo continuamente atualizado de acordo com as necessidades e expectativas do
cliente.
Preparar o DFMEA oferece ao grupo a oportunidade de revisar as características
anteriormente seleciona das do produto e do processo e fazer as adições, alterações e
remoções necessárias.
2.2 Projeto para Manufaturabilidade e Montagem.
Projeto para Manufaturabilidade e Montagem é um processo de Engenharia

Simultânea idealizado para otimizar o relacionamento entre função de projeto,
manufaturabilidade e facilidade de montagem.
A abrangência das necessidades e expectativas do cliente definida na Seção 1.0
determinará a extensão do envolvimento da Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto
do fornecedor nesta atividade. Este manual não inclui ou se refere a um Projeto de Plano de
Manufaturabilidade e Montagem.
No mínimo, os itens aqui descritos deveriam ser considerados pela Equipe de
Planejamento da Qualidade do Produto:
* Projeto, conceito, função e sensibilidade de variação de manufatura

____________________________________________________________________________________________________
* Processo de manufatura e/ou montagem
* Tolerâncias dimensionais
* Requisitos de desempenho
* Número de componentes
* Ajustes de processo
* Manuseio de material
O conhecimento e experiência da Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto,
normas governamentais, requisitos de produto / processo e serviços podem exigir outros
fatores a serem considerados.
2.3 Verificação do Projeto.
A Verificação do Projeto comprova se o projeto do produto atende aos requisitos do

cliente derivados das atividades descritas na Seção 1.0
Análises Críticas de Projeto.
As Análises Críticas de Projeto são reuniões regulares programadas, lideradas pela

Engenharia de Projeto do fornecedor e devem incluir outras áreas afetadas. A Análise Crítica
de Projeto é um método efetivo de evitar problemas e mal-entendidos; também oferece um
mecanismo de monitorar o progresso e relatar à Gerência.
Análises Críticas de Projeto são uma série de verificações que são mais que uma simples
inspeção de engenharia. No mínimo, as Análises Críticas de Projeto deveriam incluir a
avaliação de:
Considerações sobre requisitos de projeto e funcionais.
Metas formais de confiabilidade e confiança.
Ciclos de rendimento efetivo de componente/ sub-sistema/ sistema.
Resultados de simulação de computador e de testes de bancada.
DFMEA's.
Análise Critica de Projeto para manufaturabilidade e montagem.
Resultados de Delineamento de Experimentos (DOE) e resultados das variação de
montagem (consulte apêndice B).
Falhas de teste.
Progresso na Verificação do Projeto.

____________________________________________________________________________________________________
A função principal das Análises Críticas de Projeto é acompanhar o progresso na
verificação do projeto.
Verificação do projeto.
Validação de produto e processo de componentes e montagens através da aplicação de
um amplo planejamento e relatório de testes.
2.5 Construção do Protótipo - Plano de Controle.

Os Planos de Controle do Protótipo são descrições de medições dimensionais e testes
funcionais e de materiais que ocorrerão durante a construção do protótipo.
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que um plano de
controle de protótipo seja preparado.
A manufatura de peças de protótipo oferece uma excelente oportunidade para que a equipe
e o cliente avaliem quanto o produto ou serviço atinge os objetivos da Voz do Cliente.
Todos os protótipos que são de responsabilidade da Equipe de Planejamento da Qualidade
do Produto deveriam ser analisados criticamente para:
Assegurar que o produto ou serviço atende às especificações e tem os dados
registrados no relatório, conforme requerido.
Assegurar que atenção detalhada tenha sido dada às características especiais do
produto e processo.
Usar dados e experiência para estabelecer parâmetros do processo preliminar e
requisitos de embalagem.
Comunicar quaisquer preocupações, desvios e/ou impacto de custos ao cliente.
Desenhos de Engenharia (incluindo dados matemáticos).
Os projetos do cliente não excluem a responsabilidade da equipe de planejamento em

analisar criticamente os desenhos de engenharia da maneira a seguir.
Os desenhos da engenharia podem incluir características especiais (normas
governamentais e de segurança) que devem ser mostradas no Plano de Controle.
Quando os desenhos de engenharia do cliente não existem, os desenhos de controle
deveriam ser analisados criticamente pela equipe de planejamento para determinar que
características afetam ajuste, função, durabilidade e/ou requisitos de segurança e normas
governamentais.
Os desenhos deveriam ser analisados criticamente para determinar se existe
informação suficiente para um "layout" dimensional das peças individualmente. Superfícies /

____________________________________________________________________________________________________
Pontos de Controle ou Referência deveriam ser claramente identificados, de maneira que
calibradores funcionais e equipamento apropriados possam ser projetados para controles
contínuos.
As dimensões deveriam ser avaliadas para assegurar a viabilidade e a compatibilidade
com padrões de medição e fabricação. Se for apropriado, a equipe deveria certificar-se se os
dados matemáticos são compatíveis com o sistema do cliente para uma comunicação mútua
eficiente.
Ex: peça padrão- lacrada
Especificações de Engenharia.
Uma análise crítica detalhada e compreensão das especificações de controle ajudarão a

Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto a identificar os requisitos funcionais, de
durabilidade e de aparência do componente ou conjunto em questão.
Tamanho de amostra, freqüência e critério de aceitação desses requisitos são
geralmente definidos na seção de teste em processo da Especificação da Engenharia. Caso
contrário, o tamanho da amostra e a freqüência serão determinados pelo fornecedor e
relacionados no Plano de Controle.
Em qualquer caso, o fornecedor deveria determinar que características afetam ou
controlam os resultados para atingir os requisitos de funcionalidade, de durabilidade e de
aparência.
2.8 Especificações de Materiais.
Em adição aos desenhos e especificações de desempenho, as especificações de

material deveriam ser analisadas criticamente quanto às características especiais relacionadas
a requisitos de propriedades físicas, desempenho, meio-ambiente, manuseio e esf6cagem.
Essas características também deveriam ser incluídas no Plano de Controle.
2.9 Alterações de Desenhos e Especificações.
Onde forem necessárias alterações de desenhos e de especificações, a equipe deve

assegurar que as alterações sejam prontamente comunicadas e adequadamente documentadas
a todas as áreas afetadas.

____________________________________________________________________________________________________
2.10 Requisitos para Novos Equipamentos, Ferramental e Instalações.
O DFMEA, Plano de Garantia do Produto e/ou as análises críticas de projeto podem

identificar novos requisitos para equipamentos e instalações.
A equipe deveria assegurar que novo equipamento e ferramental sejam capazes e
entregues em tempo. O progresso das instalações deveria ser monitorado para assegurar sua
finalização não sobrepondo a data planejada de "tryout" de produção.
2.11 Características Especiais de Produtos e de Processo.
Na etapa do planejamento da qualidade descrita na seção 1.0, a equipe identificou

característica preliminares de produto e de processo, resultantes da compreensão da Voz do
Cliente.
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria se basear nesta lista e
atingir um consenso durante a análise crítica e o desenvolvimento das características de
projeto através da avaliação de informação técnica.
O consenso será documentado no Plano de Controle apropriado.
2.12 Requisitos para Meios de Medição / Equipamentos de Teste.
Os requisitos para meios de medição / equipamentos de teste podem também ser

identificados nesta etapa. A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria incluir
estes requisitos no cronograma. O progresso será, então, monitorado para assegurar que o
prazo requerido seja atingido.
2.13 Comprometimento de Viabilidade da Equipe e Suporte da Gerência.
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deve avaliar a viabilidade do

projeto proposto neste momento. A propriedade do projeto pelo cliente não exclui a obrigação
do fornecedor de avaliar a viabilidade do projeto.
A equipe deve estar ciente que o projeto proposto pode ser manufaturado, montado,
testado, embalado e entregue em quantidade suficiente, a um custo aceitável pelo cliente e
dentro do prazo.

____________________________________________________________________________________________________
O consenso da equipe de que o projeto proposto é viável deveria ser documentado
juntamente com todas os problemas em aberto que requeiram resolução e apresentados à
Gerência para seu suporte.
3.0 Desenvolvimento do Processo
Nesta etapa estaremos desenvolvendo os equipamentos. Dispositivos de montagem,

dispositivo de controle, linha de produção.
3.1 Fluxograma do Processo.
O fluxograma é uma representação esquemática do fluxo de processo atual ou

proposto do processo.
Pode ser utilizado para analisar fontes de variação em máquinas, materiais, métodos e
mão-de-obra do início ao fim do processo de manufatura e montagem.
É usado para enfatizar o impacto das fontes de variação sobre o processo. O fluxograma ajuda
a analisar o processo como um todo e não as etapas individuais do processo. O fluxograma
auxilia a Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto direcionar o foco sobre o Processo
ao conduzir o PFMEA e idealizar o Plano de Controle.
3.3 Layout das Instalações.
As instalações deveriam ser desenvolvidas e analisadas criticamente para determinar a

aceitabilidade dos pontos de inspeção, a localização das cartas de controle, a aplicação dos
recursos visuais, as áreas de retrabalho interinas e as áreas de estocagem de material não-
conforme.
Todo o fluxo de materiais deveria ser colocado no fluxograma de processo e no Plano de
Controle.
3.3 Metodologia do Plano de Controle.
O propósito de um PLANO DE CONTROLE é ajudar na manufatura de produtos de

qualidade, de acordo com os requisitos do cliente.

____________________________________________________________________________________________________
Um PLANO DE CONTROLE é uma abordagem estruturada para o projeto, seleção e
implementação de métodos de controle que agregam valor para o sistema total, peças e
processos.
Um PLANO DE CONTROLE fornece uma descrição escrita resumida dos sistemas

usados para minimizar a variação dos processos e produtos. (os planos de controle não
substituem as instruções detalhadas de operação, mas são usados em conjunto com
procedimentos do sistema da qualidade e instruções de trabalho).
Um PLANO DE CONTROLE é aplicável a uma larga faixa de processos e tecnologias

de manufatura.
Um PLANO DE CONTROLE é parte integrante de um processo geral da qualidade.
Um PLANO DE CONTROLE pode aplicar-se a um único produto, ou a um grupo ou

a uma família de produtos que sejam feitos pelo mesmo processo como a mesma
fonte.
Um PLANO DE CONTROLE descreve as ações requeridas em cada fase do processo,

incluindo recebimentos, em processo, continuidade, e também descreve ações
periódicas para garantir que todas as saídas dos processos cumpram com os requisitos.
Um PLANO DE CONTROLE proporciona monitoramento de processo e métodos de

controle que serão usados para controlar as características durante as corridas de
produção.
Espera-se que os processos de produção sejam continuamente atualizados e

melhorados; o PLANO DE CONTROLE reflete esta estratégia e deveria ser atualizado
para incluir as alterações. Um PLANO DE CONTROLE deveria ser mantido como
um documento vivo.
1)Tipo de plano de controle

PROTÓTIPO, PRÉ-LANÇAMENTO, PRODUÇÃO:
Categoria apropriada.

____________________________________________________________________________________________________
Protótipo - Uma descrição das medições dimensionais e testes de desempenho e
material que ocorrem durante a construção do Protótipo.
Pré-lançamento - Uma descrição das medições dimensionais e testes de desempenho
e material que ocorrem após o protótipo e antes da produção.
Produção - Uma documentação ampla das caracteristicas de produto e de processo,
controles de processo, testes e sistemas de medições que ocurrem durante a produção
normal.
Qual o relacionamento entre o APQP e Planos de Controle?
Como Planos de Controle podem ser usados para Prova de Erros?

____________________________________________________________________________________________________
__Protótipo __Pré-lançamento __Produção Contato Principal/ Telefone Data Original Data/ Revisão
Nº do Plano de Controle:
Número da peça/ Último Nível de Revisão Equipe Principal Aprovação da Engenharia-Cliente/ Data (se
necesspario)
Nome da Peça/ Descrição Fornecedor/ Aprovação da Planta/ Data Aprovação da Qualidade-Cliente/ Data (se
necessário)
Fornecedor/ Planta Código do Forncedor Outra Aprovação/ Data (se necessário) Outra Aprovação/ Data (se necessário)
Nº da Nome do Máquina Características Métodos

Peça/ Processo Dispositivo, Produto Processo Simbologia Tolerância/ Técnica Amostra Método Plano
Processo Descrição Padrão, Especificação de Tamanho Frequência de de
da Ferramentas de Produto/ Avaliação/ Controle Reação
Operação para Processo Medição
manufatura

____________________________________________________________________________________________________
3.4 Matriz de Características.
Uma matriz de características é uma técnica analítica recomendada para mostrar a

relação entre os parâmetros de processo e as estações de manufatura.
3.6 Análise de modo e efeitos de falha do Processo (PFMEA).
O PFMEA deveria ser conduzido durante o planejamento da qualidade do produto e

antes do início da produção. É uma análise e revisão disciplinada de novos / revisados
processos e é efetuada para antecipar, resolver ou monitorar os problemas de processo em
potencial para programa de produto novo/revisado.
O PFMEA é um documento vivo e necessita ser analisado criticamente e atualizado
tão logo se descubram novos modos de falha.
3.7 Plano de Controle de Pré-lançamento.
Os Planos de Controle de Pré-lançamento são descrições das medições dimensionais, de

material e testes funcionais que ocorrerão após o protótipo e antes da produção em série.
O Plano de Controle de pré-lançamento deveria incluir controles adicionais de
Produto/Processo que serão implantados antes de o Processo de produção ser validado. O
propósito do Plano de Controle de pré-lançamento é de conter não-conformidades em
potencial durante ou antes da produção inicial. Exemplos:
Inspeções mais freqüentes.
Mais itens de verificação durante e no final do processo.
Avaliações estatísticas.
Maior número de auditorias.
3.8 Instruções do Processo.
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que as instruções

completas do Processo forneçam detalhes suficientes para todo o pessoal operacional que
tenha responsabilidade direta na operação dos processos. Estas instruções deveriam ser
desenvolvidas a partir das seguintes fontes:

____________________________________________________________________________________________________
FMEA's.
Plano(s) de Controle.
Desenhos de engenharia, especificações de desempenho, especificações de material,
padrões visuais e normas industriais.
Fluxograma de processo.
"Layout" das instalações.
Matriz de características.
Padrões de embalagem.
Parâmetros de Processo.
Especialização do fabricante e conhecimentos dos processos e produtos.
Requisitos de manuseio.
Operadores do Processo.
As instruções de processo para os procedimentos de operação padrão deveriam ser

divulgadas e deveriam incluir os parâmetros de ajuste, tais como velocidades de máquina,
alimentadores, tempo de ciclos etc; e deveriam ser acessíveis aos operadores e supervisores.
3.9 Plano de Análise dos Sistemas de Medição.
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que seja

desenvolvido um plano que realize a análise dos sistemas de medição requeridos.
Este plano deveria incluir no mínimo a responsabilidade de assegurar linearidade dos
dispositivos de medição, precisão, repetitilidade, reprodutibilidade e correlação entre os
dispositivos duplicados.
3.10 Plano de Estudo Preliminar da Capacidade do Processo.
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar o

desenvolvimento de um plano preliminar de Capacidade do Processo.
As características identificadas no Plano de Controle servirão como base para aplano
de estudo preliminar da Capacidade de Processo.
3.11 Especificações de Embalagem.

____________________________________________________________________________________________________
A Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto deveria assegurar que seja
idealizada e desenvolvida uma embalagem individual para o produto (incluindo divisões
internas). Normas de Embalagem do Cliente ou requisitos genéricos de embalagem deveriam
ser usados, quando apropriado.
Em todos os casos, o projeto da embalagem deveria assegurar que as características e
o desempenho do produto permanecerão inalteradas durante o empacotamento, trânsito e
desempacotamento.
A embalagem deveria ser compatível com todo o equipamento de manuseio do
material, incluindo os robôs.
3.12 Suporte da gerência.
É requerido que a Equipe de Planejamento da Qualidade do Produto programe uma

análise crítica formal idealizada para reforçar o comprometimento da Gerência na conclusão
da fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo. O objetivo desta análise crítica é de
informar a alta gerência da situação do programa e obter seu comprometimento em auxiliar
nas soluções de quaisquer pendências.
4.0 Validação do Produto e do Processo
Esta seção discute as principais características da validação do processo de manufatura

através de uma avaliação de corrida piloto de produção.
Durante a corrida piloto de produção, a equipe de Planejamento da qualidade do Produto
deveria assegurar que o Plano de Controle e o fluxograma do processo estão sendo seguidos e
que os produtos atendam aos requisitos dos clientes
4.1 Corrida Piloto de Produção.
A corrida piloto deve ser conduzida usando-se ferramental de produção, equipamentos,

meio-ambiente (incluindo operadores de produção), instalações e ciclo de tempo.
A validação da efetividade do processo de manufatura começa com a corrida piloto de
produção. A quantidade mínima para uma corrida piloto de produção é normalmente
estabelecida pelo cliente mas pode ser excedida pela Equipe de Planejamento da Qualidade do
Produto.
O resultado da corrida piloto de produção (produto) é usado para:

____________________________________________________________________________________________________
Estudos preliminares da capacidade do processo.
Viabilidade final.
Avaliação dos sistemas de medição.
Análise crítica do processo.
Testes de validação da Produção.
Aprovação de Peça de Produção.
Avaliação da embalagem.
Aprovação do Planejamento da Qualidade.
4.2 Avaliação de Sistemas de Medição.
Os dispositivos e métodos especificados de medição deveriam ser utilizados para

verificar as características identificadas do Plano de Controle em relação às especificações da
engenharia e ser submetidas à avaliação do sistema de medição durante ou antes da corrida
piloto de produção.
4.3 Estudo preliminar da capacidade do processo.
Os estudo preliminares da capacidade do processo deveriam se desenvolver baseados

nas características identificadas no Plano de Controle. O estudo fornece uma avaliação da
prontidão do processo para produção. EX: CEP ( estudo estatístico de processo)
4.4 Aprovação de Peça de Produção.
O objetivo da Aprovação da Peça de Produção é validar que os produtos feitos de

acordo com os processos e ferramentas de produção atendem aos requisitos de engenharia.
4.5 Teste de Validação da Produção.
Os testes de validação da produção se referem aos testes de engenharia que validam

que os produtos feitos de acordo com os processos e ferramentas de produção atingem os
padrões estabelecidos pela engenharia.

____________________________________________________________________________________________________
4.6 Avaliação da Embalagem.
Todos as testes de embarque (onde viável) e métodos de teste devem avaliar a

proteção do produto contra danos normais de transporte e outros fatores adversos do
ambiente.
Embalagem especificada pelo cliente não exclui o envolvimento da Equipe de
Planejamento da qualidade do Produto em avaliar o método de embalagem.
4.7 Plano de Controle de Produção.
O Plano de Controle da produção é uma descrição por escrito dos sistemas para
controlar peças e processos. O Plano de Controle de produção é um documento vivo e deveria
ser atualizado para refletir a adição/subtração de controles baseados na experiência adquirida
em produzir peças.(Pode ser requerida aprovação de organização(ões) de aquisição).
O Plano de Controle de produção é uma extensão lógica do Plano de Controle de pré-
lançamento. A produção em série oferece ao fabricante a oportunidade de avaliar o resultado,
analisar criticamente o Plano de Controle e fazer alterações necessárias.
4.8 Aprovação do Planejamento da Qualidade e Suporte da Gerência.
A Equipe de Planejamento da qualidade do Produto deveria assegurar que todos os Planos

de Controle e fluxogramas de processo estão sendo seguidos. Sugerimos que a Equipe de
Planejamento da Qualidade do Produto faça esta análise crítica no(s) local(is) de manufatura e
coordene uma aprovação formal.
É exigida uma análise crítica dos seguintes itens antes do primeiro embarque de produção:
Planos de Controle - Planos de Controle deveriam existir e estar sempre disponíveis

para todas as operações afetadas.
Instruções de Processo - Verificar se estes documentos contêm todas as Características

Especiais especificadas no Plano de Controle e se todas as recomendações do PFMEA
tenham sido contempladas. Compare as instruções de processo e os fluxogramas de
processo com o Plano de Controle.

____________________________________________________________________________________________________
Dispositivos de Medição e Equipamentos de Teste - Onde dispositivos de medição,
acessórios ou equipamentos de teste especiais forem exigidos para o Plano de
Controle, verifique a repetitilidade, reprodutibilidade (GR&R) e a utilização
apropriada. (Consulte o Apêndice D do Manual de Referência de Análise dos Sistemas
de Medição para informação).
O Suporte da Gerência é necessário antes da aprovação do Planejamento da Qualidade. A

equipe deveria ser capaz de mostrar que todos os requisitos do planejamento foram
alcançados ou preocupações documentadas e programar uma Análise Crítica pela Direção. A
finalidade desta análise critica é informar a alta gerência sobre a situação do programa e obter
o seu comprometimento em auxiliar na resolução de qualquer pendência. O relatório de
Aprovação e Resumo do Planejamento da Qualidade do Produto mostrado no Apêndice F é
um exemplo de documentação solicitada para apoiar uma efetiva aprovação de Planejamento
da Qualidade.
5.0 Análise da Retroalimentação e Ação Corretiva
O Planejamento da Qualidade não termina com a validação do processo e a instalação.

È necessário fazer um acompanhamento por certo período e reavaliar, propondo
melhoria e ações corretiva qdo necessário.
5.1 Variação Reduzida.

Cartas de controle e outras técnicas estatísticas deveriam ser usadas como ferramentas
para identificar a variação do processo. Análise e ações corretivas deveriam ser usadas para
reduzir variação.
Melhoria contínua requer atenção não apenas das causas especiais de variação, mas
também compreender as causas comuns e descobrir formas de reduzir estas fontes de
variação.
As propostas deveriam ser desenvolvidas levando-se em conta custos, cronograma e
melhoria antecipada para revisão do cliente.
5.2 Satisfação do Cliente.
Atividades detalhadas de planejamento e capacidade demonstrada de processo de um

produto ou serviço nem sempre garantem a satisfação do cliente.

____________________________________________________________________________________________________
O produto ou serviço deve adequar-se ao ambiente do cliente. O estágio de uso do
produto requer a participação do fornecedor.
É neste estágio que mais se aprende - tanto o fornecedor quanto o cliente. A
efetividade dos esforços de Planejamento da Qualidade do Produto pode ser avaliada neste
estágio.
O fornecedor e o cliente devem ser parceiros ao realizar as alterações necessárias para.
corrigir deficiências a fim de atingir a satisfação do cliente.
5.3 Entrega e Assistência Técnica.
O estágio de entrega e assistência técnica de planejamento da qualidade mantém a

parceria fornecedor/cliente em relação à solução de problemas e melhoria contínua.
As operações de substituição de peças e assistência técnica do cliente merecem sempre
a mesma consideração no que se refere a qualidade, custo e entrega.
Falhas para corrigir um problema na primeira vez sempre prejudica a reputação do
fornecedor e a parceria do cliente. É importante que ambos - cliente e fornecedor - ouçam a
Voz do Cliente.
A experiência obtida neste estágio fornece ao cliente e ao fornecedor o conhecimento
necessário para recomendar reduções de preços conseguidas pela redução de processo,
inventário, e custos da qualidade e fornecer o componente ou sistema certo para o próximo
produto.

____________________________________________________________________________________________________
Bibliografia de referência
1. Introdução a Engenharia de fabricação mecânica, Autor: Nosaski, Olívio, Editora:

Edgard Blucher Ltda .
2. QFD Planejamento da Qualidade, Autores: Cheng, Lin Chih et all, Fundação
Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG
3. Gestão de desenvolvimento de Produtos, Autores: Rozenfeld, Henrique et all, Editora:
Saraiva
4. Mentalidade Enxuta nas empresas Lean Thinking. Autor: Jones Womack, James P. e
Jones, Daniel T.; Tradução: Ana Beatriz e Priscilla Martins Celeste; Editora : Campus.
5. Estatística para cursos de Engenharia e Informática; Auteres: Barbetta, Pedro Alberto,
et all. Editora:Atlas.
6. Análise de falhas ( aplicação dos métodos de FMEA e FTA; Autores: Helman,
Horacio, Andery, Paulo R. P. – Editora: Fundação Christiano Ottoni- Universidade
Federal de Minas Gerias- BH- MG
7. FMEA : Análise dos modos de falha e efeitos : prevendo e prevenindo problemas
antes que ocorram , Autor: Palady, Paul.; Editora: IMAN.
8. PMbook do PMI (Poject management Institute) , disponível no Site:
www.pmimg.org.br
9. Manual da qualidade referêncial TS 16946 /ISO’9000 edição 2001
Bibliografia consultada
1. Gestão da qualidade ISSO 9001:2000 Princípios e Requisitos, Autor :Carpinetti, Luiz

César Ribeiro, editora Atlas.
2. Gerenciamento da Rotina do trabalho, Autor, Campos, Vicente Falconi, Editora:
Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias- BH- MG.
3. TQC- Controle de Qualidade Total no Estilo Japonês, Autor: Campos, Vicente
Falconi; Editora : Fundação Christiano Ottoni- Universidade Federal de Minas Gerias-
BH- MG.
4. Ferramentas Estatísticas Básicas para Gerenciamento de Processo – Serie Ferramentas
da qualidade, Autor: Werkema, Maria Cristina Catarino; Editora: Werkema
5. Gestão da Qualidade- Teoria e Casos, Autores: Paladini, Edson Pachedo, et all.
Editora: Campus
6. Análise de falhas ( aplicação dos métodos de FMEA e FTA; Autores: Helman,
Horacio, Andery, Paulo R. P. – Editora: Fundação Christiano Ottoni- Universidade
Federal de Minas Gerias- BH- MG
7. Análise Sistêmica de Falhas, Scapin, Carlos Alberto; Editora: DG ( Editora de
Desenvolvimento Gerencial)
8. Seis Sigma, Autor: Wilson, Mario Perez, compreendendo o conceito, as implicações e
os desafios. Editora : Qualitymark.

Apostila Eng Produto QFD, EAV, FMEA e FTA São Gortado Rev Fev - 2010 PDF

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Projeto e desenvolvimento do produto CESG – Centro de Ensino Superior de São Gotardo

CESG – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE SÃO GOTARDO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Disciplina: projeto e desenvolvimento do produto

Professor: Ronaldo César Coelho

Agenda de aula 1º semestre/2010

5/6 e 19/20 de Março.

Professor: Ronaldo César Coelho 1

Desdobramento da função qualidade

Professor: Ronaldo César Coelho 2

2 Desdobramento da função qualidade – “QFD”

Cheng, et al (1995) relatam que o faturamento das empresas decorre de

“A origem do método QFD (Desdobramento da Função Qualidade) se deu no

A figura abaixo retrata a subdivisão do método QFD proposta por Cheng.

Figura – Desdobramento da Função Qualidade no sentido amplo – Adaptado de CHENG et al.

2.1 Características importantes da ferramenta QFD:

Preservação de conhecimento sobre os clientes.

Professor: Ronaldo César Coelho 3

2. Redução de números de mudanças.

3. Redução das reclamações de clientes.

5. Reduções de transtornos e mal estar entre funcionários.

6. Crescimento e desenvolvimento de pessoas através do aprendizado mútuo.

7. Aumento entre comunicação entre departamentos funcionais.

2.2 A documentação do QFD pode ser dividida em quatro matrizes,

Professor: Ronaldo César Coelho 4

Com o QFD houve uma inversão no processo de desenvolvimento do

Aplica-se o QFD como método de operacionalizar a ação gerencial da

A essência de um projeto de desdobramento da função qualidade consiste em

Cheng (1996) determina a construção de uma matriz constituída de duas

Professor: Ronaldo César Coelho 5

A Figura apresenta uma visão geral de um modelo conceitual abrangendo o

Torna-se possível assim, definir um padrão gerencial do desenvolvimento de

Professor: Ronaldo César Coelho 6

Desdobramento até a informação ao chão de fabrica

2.4 Conceituação QFD – (QFD-restrito) Estruturação

Professor: Ronaldo César Coelho 7

Exemplo – (QFD-restrito) Desenvolvimento de uma função básica

Exemplo – (QFD-restrito) Desenvolvimento de uma função básica

Professor: Ronaldo César Coelho 8

2.5 Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade:

Esta matriz tem como principal objetivo traduzir as Necessidades do Cliente em

A Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade - é uma matriz mais

Interpretaremos as necessidades dos clientes, através de Especificações de

Professor: Ronaldo César Coelho 9

A Matriz I - Planejamento da Qualidade ou Casa da Qualidade

A seguir é apresentada a Matriz 1 de um furador de papéis utilizado em

Professor: Ronaldo César Coelho 10

Professor: Ronaldo César Coelho 11

2.6 Matriz II - Desdobramento das Especificações de Engenharia:

Esta matriz traduz as Especificações de Desempenho da Matriz I em Especificação

A figura abaixo ilustra estrutura da Matriz II (Especificações de produto)

Pode-se notar que o item Especificações de Desempenho fazia parte do “como” da

Como continuação ao exemplo da Matriz I do furador de papel é apresentada

Professor: Ronaldo César Coelho 12

Exemplo: Matriz l – Desdobramento das características de subsistemas

Professor: Ronaldo César Coelho 13

2.7 Matriz III - Planejamento do Processo:

Esta matriz traduz as Especificações de Engenharia dos Componentes

A figura abaixo ilustra Matriz III – Planejamento do processo

Professor: Ronaldo César Coelho 14

Exemplo: Matriz lll - Desdobramento das características de processo

Professor: Ronaldo César Coelho 15

2.8 Matriz IV - Planejamento da Produção: