Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
EM UM BANCO ESTATAL
, DEZEMB RO DE 198 7
UM ES'l'UDO EXPLORATÓRIO SOBRE CONTROLE GERENCIAL EM UM BANCO
ES'I'A'I'AL
APROVADA POR
I J I
I
I
PROF . DR . JOSIR SIMENONE GOMES
(PRESIDEN'l'Ej ORIENTADOR)
X, l"30 pg ., 29 , 7 em (FGV/ISEC,t-1.Sc .,
Ci~ncias Cont~beis, 1987) .
11
- deve ser o
O temor de cometer injustiças nao . ...
empec1-
lho para associar, ao final de um esforço, aqueles que auxilia
ram e estimularam a realização deste trabalho. As citações fei
tas a seguir, 1mpoem~se como uma obrigação.
proporcionaram .
R E S UMO
A B S T RA C T
S U MÁ R I O
Pag o
Pag '.
cí f i c os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - .53
da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ 67
3 . 4 . 2. Definições operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - 68
3 . 6. P esq ui s a . de c amp o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _ 73
3 . 7 . Limitações da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - 74
Pag .
2
jeto de estudo foram os bancos privado~! ..
3
1.2. Objetivos de Estudo
guintes indagações:
ca?
literatura pertinente.
4
na construção e aplicação do sistema de controle gerencial da
empresa.
5
com base nas quatro variiveis apontadas ;'por ~: Hofstede , (1975,
I.: ....... .=o r bem uma pequena parte que não se sabe até que ponto e
representativa do todo.
que se segue.
6
e, finalmente, descrevendo a coleta de dados e a pesquisa de
campo . A razio do capítulo ~ permitir su~ utilização em outros
trabalhos futuros e esclarecer as limitações do estudo .
7
CAPITULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA . E QUADRO . DE REFERENCIA
2.1. Introdução
8
pessoa do proprietário ou detentor do poder na organização. ~
9
esforços no sentido de iniciar uma estruturação da teoria em-
brionária .
10
Dentro . da Vlsao moderna, cresce a significação '. do
- interdependência interna;
- capacidade de retroalimentação;
~ estado de equilíbrio;
11
dagens que mais influenciaram os estudos malS modernos sobre
formação" .
se-ia que:
ministradores individuais;
para cada uma das três grandes escolas de ,.' . pensamento . sobre
12
Abordagem do processo organizacional;
- Abordagem comportamental .
. " ..
; .
Esses .. autores enfp.tizam a .n ecessi dade de
13
qualquer organização possuir dispositivos que assegurem que
ela vai para onde seus líderes desejam que ela vi . . A partir
nicações) .
sistema de controle .
de planejamento e controle:
- planejamento estrat~gico;
- controle gerencial; ..
controle operacional.
14
binação e emprego de recursos .
15
gerencial. Atividades tais como
.
comun~caçao,pe~
-
suasao, exortação, inspiração e crítica s ao ~
um
importante componente do processo".
f) integração e coordenação.
le. Dizem que ele assume urna empresa raciona l onde as pessoas
16
cibernético assume a existência de um padrão, a mensurabilid~
17
obter o melhor resultado líquido.
18
"A me d i d a o u s i s tem a c o n t á b i 1 ó t i mo é a que 1 e' .que
produz o maior beneficio, depois de deduzi~o o
custo de obtenção do dado . . Nó s inc essantemente
formularíamos a pergunta: quando você esta dis-
posto a pagar por um método ou sistema contábil
ou por um . sistema ao invés de outro?
onde
19
"Sua analogia nao é com um dispositivo técnico
como o termostato, mas C0m um elemento biológi~
ma de informação.
1979a, p . 54).
20
é:ial, cabe agora explici tá-Ias, decompondo-as nos ;: elementos
do sistema e ressaltando as principais funções, enfim, nos
pressupostos embutidos no desenvolvimento de um sistema de
controle .
. -
No que se refere a gerencla, os autores esclarecem
que as d€ c~sões cabem aos ádministradores de linha . Aos con-
tT~lado r~ _ (pessoal de staff) compete apenas a coleta, :. suma-
riação e apresentação de informações e a transformação das de
~õ es nas f ormas inerentes a o sistema .
21
A eficácia é relacionada com os objetivos da organ!
zaçao, com aquilo que ela pretende atingir. A eficiência, por
sua vez, refere-se ao processo produtivo em si, não importan-
do, de ~r si, o produto enquanto 9bjetivo · ?rganizaoion.al. ·
22
te um ano. E fruto da negociação entre o gerente de cada
centro e seu(s) superior(es).
23
No que se refere a objetivos, o autor enfatiza que
"organizações não têm objetivos, somente as pessoas podem tê-
los" (Hofstede, 1975, p. 12) . Esta assertiva é reforçada pela
constatação de que ao se falar de objetivos da organização,
pressupoe-se uma das três alternativas seguintes:
24
em termos vagos ou qualitativos. Assim,o . critério passa .. a ser
julgamental e sua essência reside num processo de negociação
onde nem sempre prevalece o argumento relativo a eficicia e
eficiência .
2S
FIGURA 1
ATIvr,DAIlE
ORGANIZACIONAL
N:;o CONTHOLE
pOI.Tnco
SlH
SIN
NÃO CONTllClLE
NÃO J ULCMIENTAL
SIM
CONTROLE
NÃO NÃO INTUIT IVO
SUl
SIM CONTROLE
POll TENTATIVA
E ElmO
Niio CUNTHOLE
>-----t. rECNICO
CONTROJ,I~
DE ROTINAS
26
QUADRO I
Político Objetivos
ambíguos
27
2. Controle técnico - utilizado quando estão presentes as
ça a cultura da organização .
resultados e repetitividade. o
das situações.
dente.
'. _o
28
·rem de pessoa a : pessoa e ·l as .normas que res.ultam ,da .·parti,-,
duzir a ambigUidade.
j ados .
corpo social .
29
Uma última função seria fornecer feedbtl.ck na iden -
tificação de problemas . O acompanhamento da realidade possib!
lita a descoberta de problemas explícitos ou potenciais que
estariam a exigir revisões de planejamento e das operações .
1 . obj etivos;
2 . padrões;
3. medida;
4. sistema de avaliação/recompensa.
30
2.3.3. O que . ~ um bon .controle gerencial?
31
QUADRO 2
Aspectos críticos 1. Quais as demandas que 1 . Qual a qualidade re 1. Quais foram os 1 . Como a organização N
para analise o ambiente externo e- lativa dos diferen~ principais esta- define sua missão 1"1
organizacionais esperados .
res -
_d significativos na sua avaliação:
- se conhece
Embora alertando Que nao o .melh or .e
33
Assim, na visão deles, a organização se constitui de quatro
componentes principais:
a) a tarefa;
b) os indivíduos;
d) a organização informal.
34
dia-a-dia organizacional cria uma estrutura, geralmente impli
tre eles .
t~m tais ajustes como algo que pode ser definido, , ·medido e
35
- compreender os padrões comportamentais de indivíduos ,grup os
e organizações;
trole .
problemas organizacionais.
da um deles.
rial:
36
1. a idade da empresa;
2 . o porte da empresa;
3. os estágios de evolução já atingidos;
4. as etapas de revolução já alcançadas;
5 . o ritmo de expansão da empresa .
37
sam a ser questionados e, sob pena de a empresa estagnar ou
mesmo ·:fenecer, devem ser substi tuídos corno solução para ln
gresso em nova fase evolutiva . "Por mais curioso que pareça,
esses novos métodos, com o tempo, dão origem a suas ' próprias
sementes de decadência e levam Çl outro período de revolução"
(Greiner, 1975 p . 6).
"Empresas que cometem graves erros num x;amo ' ' q.ue
normalmente di bons lucros podem, ainda assim,
apresentar resultados favoriveis em seus balance
tes anuais, e dessa maneira , evitar mudanças de
meto dos admi'nistrativos por algum tempo" . (Grei-
ner, 1975, p. 6).
','
38
ESTILO PROBLEMA
39
a) saiba exatamente em que ponto da seqUência evolutiva vo ce
~
se encontra;
b) estabeleça o alcance das soluções;
c) compreenda que as soluções criam novos problemas.
- dos :
a) a automação;
b) a centralização;
c) o risco compartilhado com organismos externos;
d) a eliminação de um negócio ou de uma operaçao.
40
Já os controles preventivos sao agrupados em três
grandes grupos, a saber:
jados na atualidade;
c) recompensa ou punição por desvios dos limites definidos .
41
pregados, do que é exigido deles, além de urna nítida percep-
çao de que as ações individuais são acompanhadas, recompensa-
das ou punidas de maneira significativa.
42
a) melhoria de aptidões do pessoal e~ poslçoes estratégicas
através de maior rigor nas políticas de recrutamento e/ou
da implementação de programas de treinamento e, ainda, do
aprimoramento da distribuição de tarefas;
43
acordo com o objeto de controle,rotulado de
ações específicas, resultados e pessoal .
44
gerencial e controle operacional) .
a) a estrutura organizacional;
b) o pessoal;
c) a tecnologia;
d) as forças ambientais externas.
de um centro de responsabilidade.
46
tégico e planos de açao.
d) periodicidade de reconciliações.
mas organi z acionais mais complexas que operam num meio am-
47
Finalmente, cabe a ressalva dos autores de que es-
48
Já para a segunda categoria, o modelo cibernétic o
-
e peremptoriamente inadequado, pois pode mascarar as verdadei
ras origens dos problemas que, por sua natureza política, são
determinados pelos valores e rituais prevalecentes na organi-
zaçao.
49
custo e eficiência, segundo constatou Hofstede . Por seu lado,
os de Tip o 11 ocorrem quando é tentada a introdução, em larga
escala, de técnicas de alcance geral, baseadas em modelos ci -
bernéticos .
50
lidade comportamental e confiabilidade comportamental.
51
A subotimização é conseqUência de falha no crité-
rio de relevância comportamental e ocorre quando o desempe-
nho de uma subunidade operacional ê otimizado em detrimento
52
está ocorrendo na organização.
53
Dearden (1980), Hofstede (1981) e Thomas ()973), permite con-
54
"Um servl.ço,
' especialmente em empresas 'b a s ·e "7.
gente ' , ~ pode ser um pouco diferente em cada
ocas i ãO ' em que é f o r n e c i do" CT h o mas , :.. 1 9 78 ,
p. 8).
55
Outra . caracterização da dificuldade de mensuraça o
de desempenho na · atividade bancária, apresentada por Anthony
& Dearden (1980), diz respeit o ao preço de transferência ou à
S6
velmente dificultada a tarefa de estipular o grau de satis
fatoriedade da clientela.
57
CAPíTULO 3 -METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Introdução
à empresa estudada.
58
3.2. Definição da pesquisa
59
ma e a ênfase negativa varIaram de empres a a empr.esa examinada
naquela pesquisa, o que evidencia a necessidade de ampliaçã o
dos estudos, . de forma a cada vez mais caracterizar até onde a
interferência externa contribui para disfunções administra ti-
vas que dificultariam o alcance da congruência de objetivos .
60
Este estudo é uma replicação parcial da tese de douto
rado do Prof . Josir Simeone Gomes (1983), que estudou a nature
za e o estado dos sistemas de controle gerencial desenvolvido s
por nove empresas estatais sete de economia mista e duas em
presas públicas - e o impacto da Sest sobre esses sistemas .
61
nicação clara dos objetivos da organizaçao;
62
cientemente versátil e flexível para contemplar as caracterís
ticas organizacionais e, sobretudo, para sensibilizar pessoas
com vistas à congruencla de objetivos .
63
3 . 3 . 1.1 . Caracteristicas organizaciona is
A) Objetivos organizacionais
64
B) Sistema dg contabilidade gerencial
(Sancovschi, 1986).
1975 e 1981) .
65
C) Processo orçamentário
66
Por outro lado, é freqUente a impossibilidade de tran~
quisa
c) processo orçamentário;
.....
Os componentes do sistema de controle gerencial sao
operacionalizados da ~eguinte forma :
68
4. Processo de avaliação e confronto de resultados .
externas .
,
b) Sistema de contabilidade gerencial - objetiva-se analisar
t l. ada:
A - Centros ue responsabilidade
B - Preços de transferência
tabilidade gerencial.
69
centros de responsabilidade .
p e ssoal envolvido .
quest.i n amentos:
processo de negociação).
orçamentário.
externos.
70
d) Medidas de avaliação de desempenho - Pretende-se indagar a
existência e validade de instrumentos formais de avaliação
das unidades organizacionais, que visam reforçar comportamen
tos positivos e corrigir desvios, tudo no intento de alcan -
çar os objetivos de organização .
72
3.6 . Pesquisa de campo
ta e horário da entrevista;
73
Foram entrevistadas Clnco pessoas, responsáveis pelas
areas de Planejamento, Orçamento de Capital, Orçamento Admini~
74
CAPíTULO 4 - DESCRIÇÃO DO CASO
4 .1. Introdução
76
vendo-se , por~m , r e ssalta r que hi urn ~ perfeita d e finiçã o, de
suas po li ticas operaci onai s.
77
4 . 3 . Ob j e t i \l o S o r g ':1l1i ~ j ~ n a i s
- plano de aça o
políticas operacionais
çao.
78
o QUc s ticl<Írio I é a pli cado a 10% dos func ioná rios náo
executivos , E''Stra tiii 'a dos em tlllatr o grup os : técnico s, pessoa l
de e scrita , pessoa l de ap oio admi ni s tr at ivo e contínuos . O ~e~
ti on~r i o 11 é diri g ido a 100% rlo corpo exec utivo d o sist ema .
79
ind i ca os pontos a sere!n privilegiad os na anilise d e projetos
e par~metros , ou tipos e purame TOS a sereln ut i li za dos par a
fi ns de comparaçao com os previ s tos para cada pro j e to .
80 . I
• (1 Jtenu~ção dos J ese quilíbri os reg in n n. is e s ociais da 1 ' ilda ;
*"Para o propósito d e sta pesqu i s a os obj e tivos sao def inidos da seguinte
f orma -: ··
Obj etivo s gerais -- tr aduzem o plan e j amen to es t r ategic o da empresa em
conf ormida d e c om os progr amas e labor ados pe lo Gov erno .
Objetivos especifico s · --são de s dobramentos dos obj e tivos gerais (expl o
são ) e diz em r es pe ito ã po litic a da empre sa a l ongo pra zo ( su perior a
um ano ).
Meta s -- s ão os obj e tivo s de curt o prazo (aquelas , por exemplo , ex pre~
s as no orçamento anual)" (Gome s , 1 98 3 , p . 295) .
82
4 .4. Si stema de con ta b il úlade .Ke rcJ1.· ia 1
83
cla patrimonia l se apresen t a cOlno fa tor de r e t ardament o d a di
vu l gaç~ o do conjunto de demonstrativos da empres a.
84
4 . 5. P r o c e s s ~ o r ~m c Jl t ií r i <2.
4 .5.1. Introd~ç5o
. orçament o gl obal;
. ~ .
Ao InICIO da pesquisa, o Orç amen to Administrativo era
subordinado ao Departamento de Controle Administrativo, na Área
Administrativa . * Assim, na entrevista com o responsável por
esse tipo de orçamento i época obteve-se a seguinte resposta
acerca do compromisso com o orçamento:
85
4 .5. 2 . Filosofia orç am entár ia
\' i s tados, ora como um outro meio de comun icar as meta s a serem
86
reclama os pelos subordin udo s, sem contudo ex plicita r, em se u
4 . 5 . 3 . Função orçamentári a
87
- pr ep a r a ção de proposta de o r ç amento pa ra a Dire t oria ;
a poio a toda ati v i dade de info rmáti ca n ecess ária ao pro c esso
or çamen t ár io , em conjun t o com o nrp a rtame n t o de Sis t ema s;
rios.
88
PRlN CIPAIS OtiJ~T1VO S
IJO ClHÇM'IJo:NTO
89
4.5.4. Caracter{ ticas b~sica s do orçament o
90
Quando ocorre atraso 110 forneciment o de dados ou esclare ime n-
tos, as atividades de aná lise podem se r prejudicadas , poi s se
l~va em conta a oportunidade da informaçã o .
e vinculad os
a) Por departamentos/subsidiária s
b) Por setor de atividade
c) Por região . geogr~fic a
91
PROCESSO ORÇA}ffiNTÃRIO
OR AMEtTO
GLOBAL
92
e) Por pr oj e to
I - Para a Sest
a) Programa de Dispêndios Globais (PDG)
b) Acompanhame nto dos Dispêndios Globais (ADG)
93
4.5 .6. Fontes de dados do orçament o
94
tudo, nao se consideraram habilitadas para resumir a evo luç~o
controladores externos .
96
4.6. Avaliação de desempenh o
4.6.1 . Introdução
97
ternos · na metodologia de ani li se de empresa .
nejamento do Banco .
99
SISrEMA DE AVALIAÇÃO DE DE SEMPENHO
I
f1 0d • ux .
I DEB
I H DEF J.It -----+I' DAD
lt ----4j
I '- GAP } r
I DOP J
I
UTILIZAÇÃO f
FíS I COS
Rec . Orçam . ($)
DOS RECURSOS
Instalaçõe s
ECONOMIA
'-------1 EFICIÊNCIA .... EFICÁCIA
J AVALIAÇÃO
I I
I "Feedback "
100
4.6.4. Desempenho Econômico-Financeiro (D EF )
dominantemente comparativas .
rí odo.
101
No primeiro deles sao analisados comparativamente a
composição da despesa administrativa e alguns indicadores, bem
como é analisada a evolução da relação despesa administrativa/
recursos ' administrados, com vistas ao limite máximo anual de
l%~ fixado legalmente . Cumpre destacar que nos últimos três
anos tal relação situou-se em torno de 0,2% .
i al .
102
estatísticos , em algumas areas a nível de departament o, com o
ob j etivo de possibilitar uma anilise do desempenho comparado
ent re as empresas do sist ema , ireas e ~ep a rtamentos . Contudo,
na o ê fei to qualquer comentirio.
103
e Lucro do ano em an~lise , em relação ao ano anterior , para
obter-se a s variações devidas às quantidades (por ganho de es-
c ala e por ganho de produtividade) e aos preços (pela inflação)
e por transfer~ncia aos mutu~rios e fatores de ~rodução .
104
dos valores obtidos . Admite-se que a simples apresentação do
parâmetro, distr ibuída de forma a ser indiretamente associada
~
da auto-avaliação .
105
CAPíTULO 5 - ANÁLISE DA ADEQUAÇÃO DO
SlSTEMA ESTUDADO. À LITERATURA
5.1 . Introdução
106
a sistemitica de planejament o, onde a cada uma de suas fases
surge um documento específico, sugere que a cada produto e po~
síve~ haver uma maior exp licit ação dos objetivos da empresa .
de objetivos, por ~l
- -
. so, nao aumenta a probabilidade de con -
gruência. Faz-s 11 Lessarl O um processo de avaliação de desem
penho, mesmo .que b-sead o em julgamento. Nesse aspecto ~ aler-
tada a possibilidade de o controle só ocorrer por acidente, na
im ossi ilidade do julgamento ou se houver necessidade de nego
cia ã antes ue a intervenção gerencial se torne possível .
108
Finalmente , deve ser registrada a influ~ncia externa
no processo de definição dos objetivos , perceptivel pela cons-
tante preocupação em garantir a concordâIL~ia com as politicas
governamentais . Admite-se , porém, que isto não constitu i um
problema malor, uma vez que institucionalmente a - -o
organlzaça
estudada é definida como ag~n te financeiro dessas mesmas poli -
ticas .
A estruturação do sistema
.
de controle gerencial do &fi
-
co em - termos de centros de despesas dis~ricionárias revela que
o entendimento dos administradores ainda não confere maior des-
taque à mensuraçao do produto de cada cent ro isoladamente .
Anthony & Dearden (1980, p . 176) destac'am que:
109
responsabilidade e seus ob jetivos.
de .
adiante .
controle de resultados.
110
5.4. Processo orç ament~ri o
111
para possibilitar a acei tação do orç ame nto .
realizações .
112
5.5 . Medidas de avaliaçã o de uescmpenho da s unidades or gan iza-
cionais
113
Pressupõe-se que , dentro da classificação de Hoftede
(1975), o controle exercido na empresa pesquisada seja o .do ti
de va idade comportamental .
nho pesquisado. Isso tem . rel açã o direta com o critério da con
a
fiabilidade comportamental . Flamholtz (1979 , p. 57) diz:
114
racterização do sistema de controle d o Banco para efeit o de
análise em r elaç ã o aos doi s t ipos de eIr os apontad os po r
Hofsted e (19 75 ).
115
CAPITULO 6 - RESmID , CO lCLUSOES E RECOMENDAÇOES
6 .1. Resumo
po de e mpresa pesquisada .
ra análises ~ utur a s.
116
aspectos comportamentalistas que determinaram a exist~ncia de
uma escola doutrinária nesse campo de conhecimento .
117
Em termos gerals , pode-se afirmar que o sistema de con
trole gerencial pesquisado ainda esti em fas e de desenvolvimen
to, caracendo de mu itas das características apontadas na lite-
ratura. lO entant o, assume posição de destaque a constatação
de ausência de três dos quatro componente s bisicos apontados
por Flamholtz (1979 a ) ~ por outros a utores: os padr6es, a me di
da e o sistema de ava li ação/r ecompe nsa .
guir.
I
tendido .
118
Nao ficou patente a prcocupaçao com o componente- chave
"história" na concepçao do sistema pesquisado, o que Nad ler &
Tushmann E1980) ressaltdm como importante e Greiner (1975) in
dica como significativo na escolha de so luçoes alternativas .
/ '
119
6.1 .3. Processo orçamentário
ções orçamen tár ias, quand o or o cas o, de certo modo também ate
zacionais
120
6 . 2 . Conc lu soc s
- levou em conta
Efetivamente, o sistema pesquisado nao
o~ 'c ri~~~ i os de validade e confiabilidade comportamentais. N~ o
121
cordantes que , t a mb~m no Banc o estudad o:
122
6.3. Que st i on amento s suger idos
6.3.1. Pa ra o Go ve rno
tatais :
*Bernardes, Oscar. - Diretor de estatal é como rei inglês, r e ina mas nao
governa . Gazeta Me rcantil. são Paulo, 17 out. 1987, p . 4 .
123
Enfim, algumas perguntas poderi a m ser an alisadas e
os maus gerentes?
124
b) um a r evis â o de toJ o o si ~ tema de contro le ge r encia l, a t r i-
buindo-se à Controladoria do Sist ema (Cosis) uma re s p o nsab~
125
das, a utilização de outro referencial te6rico aind a ~ oportu-
na em termos de identificar outros atributos necess~rios ao sis
tema de controle gerencial eficaz .
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
127
r---------- - - -- - - - - - - - -- - -- - - -- - - - - - - - - -- -- - -__
128
·'
ce, 1980 .
129
SCHNEIDER, B. l11e S(;rVIC C org anlzation : 1iwélte is crucial .
Organizationa1 Dyn amics, 2(2) :52-65, Autumn, 1980 .
130