SEMCO - Liderança Por Empregados - Brasil - 2005

30/12/2019 SEMCO - Liderança por Empregados - Brasil - 2005
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Ricardo Semler: Criando mudanças organizacionais através

Liderança Empoderada dos Funcionários
Peter A. Maresco, Ph.D., Professor Assistente Clínico de Administração, Sagrado Coração

Universidade, Fairfield, CT
Christopher C. York, JD, Professor Assistente de Administração, Sagrado Coração

Universidade, Fairfield, CT
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Por meio de seu estilo único de liderança, Ricardo Semler, Presidente e CEO da Semco
SA, uma empresa de manufatura brasileira, redefiniu literalmente o conceito de empregado
liderança capacitada. Aos 20 anos, o mais jovem graduado da Harvard Business School,
Semler é conhecido em todo o mundo por defender sua gestão amigável aos funcionários
estilo. Pesquisou em fontes primárias, incluindo seus livros mais vendidos, Maverick: The
História de sucesso por trás do local de trabalho mais incomum do mundo (1993 ) publicado pela primeira vez em
1988 como Turning the Tables, e O fim de semana de sete dias: mudando a maneira de trabalhar
Works (2004) , bem como dois artigos que ele escreveu na Harvard Business Review,
Gerenciando sem gerentes (1989 ) e Por que meus funcionários ainda trabalham para mim (1994),
este artigo fornece aos leitores informações sobre como ir além daqueles que dizem isso
as organizações são muito grandes e / ou burocráticas demais para mudar. Além disso, fornece
exemplos concretos de como sua empresa ignora rotineiramente as regras e, ao mesmo tempo,
criando um novo paradigma para liderança criativa e eficácia organizacional.
Visão geral
A Semco SA, fundada por Antonio Semler em 1912, era uma empresa tradicionalmente administrada
empresa de equipamentos industriais, localizada em São Paulo, Brasil. Hoje Semco SA
fabrica bombas usadas para esvaziar petroleiros, lavadoras de pratos industriais de alto volume,
unidades de refrigeração para aparelhos de ar condicionado e vários tipos de misturadores industriais para alimentos
indústria. Após a aposentadoria, em 1980, o controle da empresa foi transferido para seu filho,
Ricardo Semler, que posteriormente instituiu uma organização amigável e
sistema de gestão habilitado que passou a representar um modelo de trabalhador
empoderamento livre da retórica política de esquerda com raízes filosóficas atingindo
º º
de volta à história e que floresceu episodicamente durante os 19 e 20 séculos. Como
observado por muitos estudiosos, o gerenciamento de qualquer empresa exige que alguém
exercer controle sobre o plano, o processo e os fatores de produção para obter um
produto ou serviço economicamente viável a surgir. Nos 20 anos desde que ele assumiu o
Como presidente e CEO, as vendas cresceram a uma taxa anual de 24%. Desde 1996
sozinho, os lucros triplicaram e o emprego passou de 350 para 2.500. O anual
a rotatividade de funcionários atinge em média menos de um por cento contra uma média da indústria
para 20 por cento.
Com base em exemplos extraídos principalmente da experiência autorreferida de Semler, esse

Este documento sugere que os gerentes devem considerar a remoção de alguns níveis de
controle hierárquico da força de trabalho, para que os trabalhadores tenham um comportamento de auto-ordenação
pode intervir no processo e na alocação dos fatores de produção . Planejamento
e monitorar a aderência ao plano, no entanto, permaneceriam as províncias de
gestão.
Semler expôs suas opiniões em um artigo da Harvard Business Review.
“Acredito na responsabilidade, mas não na hierarquia piramidal. Eu acho que estratégico

planejamento e visão são frequentemente barreiras ao sucesso. Eu discuto o valor do crescimento. Eu
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não pense que o sucesso de uma empresa pode ser medido em números, pois os números
ignore o que o usuário final realmente pensa do produto e o que as pessoas que
produzi-lo realmente pensar na empresa. Também questiono a supremacia do talento
muito do que é tão ruim quanto muito pouco. Não tenho certeza se acredito que o controle seja
conveniente ou desejável. ”…“ Tentei reconstruir a empresa para que a Semco
governar-se com base em três valores: participação dos empregados, lucro
sistemas de informação abertos. ”“ A participação dá às pessoas o controle de
seu trabalho, a participação nos lucros lhes dá uma razão para fazê-lo melhor, informa a informação
o que está funcionando e o que não está ”(HBR, p.4).
Algumas das experiências mais interessantes sobre autogestão dos trabalhadores

são aqueles que ocorreram em sociedades pós-coloniais, especialmente aquelas sociedades
procurando implementar um modelo político e econômico distinto. Esse processo de
“Modernização em nossos próprios termos” pode ser melhor vista em alguns dos aborígines da Austrália
fazendas, bem como as cooperativas de eco-turismo, sendo rum dos índios no Peru e no Equador.
Com relação às organizações encontradas no Ocidente, o empoderamento foi definido

de várias maneiras. Alguns afirmaram que é “uma maneira fundamentalmente diferente de
trabalhando juntos ”e“ bem diferente da noção tradicional de controle ”.
O empoderamento ainda é visto por aqueles na gerência como uma maneira de dar às pessoas mais
oportunidade ou "poder" para exercer controle sobre e ter mais responsabilidade por
trabalhos. O objetivo é incentivar os indivíduos a usarem suas habilidades, permitindo-lhes
assumir a responsabilidade por suas decisões "
(www.thirdway.org/files/articles/empwrkpl.htmk).
A experiência da Semco, em particular, merece um público mais amplo entre os americanos

gerentes de todos os níveis. Este artigo estimulará o pensamento e a discussão entre
gerentes dispostos a arriscar renunciar a graus de controle sobre a força de trabalho
expectativa de aumento de produtividade e redução de custos.
Os autores sugerem um roteiro para os gerentes dispostos a tomar medidas razoáveis

riscos, especificamente em três áreas relacionadas à produção de bens e serviços: (1)
eliminar os organogramas hierárquicos; (2) maximizar a oportunidade dos funcionários de
use horários de horário flexível e (3) elimine todas as regras (exceto as que envolvem
saúde e segurança) impactando o ambiente de trabalho dos funcionários. Claramente, estes são bebê
passos no caminho da capacitação dos funcionários. Eles, no entanto, significativamente
reduzir três elementos importantes do controle gerencial e, após um abalo inicial
período, demonstrará mudanças mensuráveis nas métricas da organização.
Eles não exigem o entendimento da teoria da administração nem são apropriados em todos os aspectos.
situações. Mas se o leitor sentir um pouco de conforto com o risco envolvido, a ação
ao longo desses três caminhos pode levar a melhorias reais.
Introdução
Na Semco, SA, os trabalhadores estabelecem suas próprias cotas de produção. Os funcionários decidem
entre si o melhor momento para vir trabalhar. Os funcionários reprojetam produtos que
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criar, seus ambientes de trabalho e até formular seus próprios planos de marketing.
Os gerentes administram suas unidades com uma liberdade sem precedentes e determinam estratégias de negócios
sem interferência da alta gerência. Cada divisão da empresa está autorizada a
definir sua própria estrutura salarial. Todas as informações financeiras são discutidas aberta e livremente. E se
os funcionários precisam de assistência para entender as classes financeiras, para ajudar
eles na compreensão do significado dos números. Existem balcões de recepção, mas não há
recepcionistas. Não há secretárias ou assistentes pessoais. Não há executivo
salas de jantar e sem vagas de estacionamento personalizadas.
Gerentes e trabalhadores da Semco juntos tomam decisões; não apenas o presidente.

Um dos primeiros compromissos de Ricardo Semler foi descartar todas as regras. Ele reduziu o
camadas de gerenciamento de 12 para 3 e reduziu a equipe "corporativa" em mais de 75%.
Na Semco, a política padrão é não ter política. Para aqueles cujo trabalho exige viagens
não há restrições de viagem além de usar a cabeça. Não há departamentos, não
regras e sem auditorias. Todo o sistema orçamentário foi simplificado. O que Semler fez foi
retirar o autoritarismo cego que diminui a produtividade. Os trabalhadores são autônomos
governar e autogerenciar. De fato, na maioria dos casos, os trabalhadores dominam várias
empregos.
“Segundo seu raciocínio, os construtores medievais de catedrais produziram magníficos

obras de arte praticamente sem supervisão. Por que os homens e mulheres de
sua força de trabalho - adultos que tomaram decisões complexas e abrangentes em suas
cotidiano - confie na escolha das cores de seus uniformes e decida quando
iniciar seus dias de trabalho? Venha para pensar sobre isso, por que eles não podiam organizar seus salários
escalas e aprovar seus chefes? Por que eles não podiam decidir que novos empreendimentos
A Semco poderia investir e vetar planos propostos pelo CEO? Sem motivo algum ”
(Shinn, 2004, p. 16).
Objetivos de pesquisa
Pesquisado principalmente no livro mais vendido de Semler, Maverick: The Success

História por trás do local de trabalho mais incomum do mundo (1993); seu último livro, The Seventen
Day Weekend (2004) e dois artigos que ele escreveu na Harvard Business Review,
“Gerenciando sem gerentes” (1989) e “Por que meus funcionários ainda trabalham para mim”
(1994), este artigo fornecerá o ponto de partida para os gerentes atacarem o trabalhador
caminho de empoderamento. Trabalhos acadêmicos adicionais serão citados brevemente para fornecer ao leitor
com algumas fontes atuais de suporte teórico e experimental para a abordagem pragmática de Semler
abordagem, bem como algumas advertências aprendidas no curso da observação de táticas semelhantes
realmente aplicado em locais de trabalho.
Eliminar gráficos da organização
A Semco não usa um organograma formal. Quando é absolutamente

necessário esboçar a estrutura da empresa, eles sempre o fazem a lápis e
dispensá-lo o mais rápido possível. (“Manual de sobrevivência da Semco”)
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A definição básica básica de manual de equipes autodirecionadas as define como

“Grupos com poderes para fazer certas mudanças em seus processos de trabalho” (Stevenson, 2004,
p. 301)
Muitas das mudanças iniciadas por Semler podem ser claramente vistas como mover essa definição para
o próximo nível de desempoderamento corporativo. Pré-requisitos para a incorporação de auto-
comportamento de ordenação inclui a compreensão de que os trabalhadores mais próximos de uma determinada situação são
geralmente mais bem equipados para lidar com isso do que a gerência e estão mais bem preparados
“Fazer as mudanças mais efetivas no processo” (Stevenson, 2004, p. 301).
A suposição subjacente é que os trabalhadores que conhecem e concordam com o

Os objetivos de sua organização se alinham em equipes necessárias para maximizar
suas chances de alcançar os objetivos desejados da equipe. Um resultado na Semco foi o
eliminação rápida de nove camadas de gerenciamento. Essas posições foram determinadas para
tiveram sua gênese na necessidade percebida de mais controle que surgiu em vários momentos
na história da empresa. Uma vez adicionados ao organograma, eles aparentemente justificaram
sua existência a longo prazo, apenas com medo de um colapso estrutural iminente se
eles foram removidos.
A literatura recente sobre equipes de trabalho autogerenciadas é encorajadora. Quase 50% dos
as empresas da Fortune 1000 relatam o uso dessas equipes. Como na Semco, as características de
as equipes demonstram total discrição do trabalhador e da equipe em relação à programação, atribuições,
metodologias e decisões de contratação, demissão e treinamento. Também tem havido trabalho
sobre "Qualidade de vida no trabalho", ou QVT, que apóia uma sensação intuitiva de que quando os trabalhadores
ter mais controle sobre suas tarefas, eles serão mais produtivos e, portanto, mais
relaxado e, de fato, feliz no local de trabalho.
“Alguns defendem o empoderamento como um objetivo em si mesmo, como meio de

aumentando a satisfação do trabalhador. Isso pode estar relacionado ao conceito de extensão
satisfação do trabalhador. Isso pode estar relacionado ao conceito de qualidade de vida no trabalho
(QVT). Refere-se principalmente a como a eficiência do desempenho depende do trabalho
satisfação e como projetar trabalhos para aumentar a satisfação e, portanto,
desempenho. A base psicológica da QVT e das justificativas de
empoderamento relacionado ao aumento da motivação dos trabalhadores foi Herzog ”
(www.thirdway.org/files/articles/empwrkpl.html).
Na UE, os efeitos da “dimensão social” das iniciativas, em particular

desde a ratificação do Tratado de Maastricht de novembro de 1993, provavelmente será
considerável.
“O capítulo Social propõe uma série de direitos dos funcionários, incluindo incentivos
sobre informação, participação e consulta. Essa abordagem contraria a
prevalecente no Reino Unido e nas políticas governamentais ao longo dos anos 80 e
início dos anos 90, que enfatizava o envolvimento em formas e graus determinados por
gestão. No entanto, a participação foi descrita pelo ex-presidente da UE,
Jacques Delors, como o elemento mais importante do capítulo social ”
(www.thirdway.org/files/articles/empwrkpl.html).
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As descobertas mais recentes de Lawler (1995) sugerem, no entanto, que
o envolvimento dos funcionários pode melhorar os resultados da empresa. Além disso, “parâmetros para
na prática ”é muitas vezes limitado na prática a esquemas de sugestões,
ou uma margem de controle sobre a identificação de problemas de saúde e segurança, para
instância. Esses parâmetros restritos são relatados nos estudos de Cunningham, et. al.
(1996) (ibid).
No “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge ressalta que,
“As organizações que buscam aprimorar o aprendizado experimentaram diversas

inovações em infraestrutura. Por exemplo, no Japão, líder em gestão da qualidade
organizar os trabalhadores da linha de frente em 'círculos de qualidade' e criar vários
conselhos de gestão para apoiar a melhoria da qualidade. As inovações em
infra-estrutura que apoiará as organizações emergentes de aprendizagem
ampla gama de mudanças na 'arquitetura social' - incluindo mudanças na
estruturas organizacionais (como equipes de autogerenciamento), novos projetos de trabalho
processos, novos sistemas de recompensa, redes de informação e muito mais ”(Senge,
1994, p. 32)
Dos 10 pontos discutidos por Stevenson em seu texto, Operations Management ,

Em relação ao TQM, o termo japonês kaizen (melhoria contínua) incorpora dois
temas especificamente relacionados à melhoria contínua do relacionamento com os funcionários
fortalecimento. São eles: (1) capacitação dos funcionários e (2) a abordagem da equipe para
tomada de decisão (Stevenson, 2004).
Agendamento de horário flexível
“A Semco possui horários flexíveis de trabalho e a responsabilidade de definir e manter

O controle deles fica com cada funcionário. As pessoas trabalham em diferentes velocidades e
diferem em seu desempenho, dependendo da hora do dia. Semco disse que é melhor
adaptar-se aos desejos e necessidades de cada pessoa ”(Semler, 1993, apêndice).
Cada funcionário pode decidir quando ele ou ela vai trabalhar, geralmente entre
7:00 e 9:00. Embora cada um deva estar no local de trabalho ou próximo a ele por 8
horas por dia, não há expectativa de que toda a energia seja aplicada para trabalhar nesse período
incluindo intervalos ocasionais. Em vez disso, uma vez que são os membros da equipe que definem a produção
requisitos, se seu trabalho puder ser concluído em algumas horas, você continuará
presença é realmente de apoio ao resto de sua equipe. Você é, de fato, um backup
recurso. Se assuntos pessoais o afastarem, não há culpa associada em deixar o
local. Além disso, uma vez que cada divisão pode definir sua própria estrutura salarial, qualquer queda
sua contribuição para sua equipe e para a empresa como um todo pode ser levada em consideração
durante as análises dos colegas do trabalhador.
O horário flexível no agendamento do trabalho individual e em equipe foi tentado com êxito em
mais de 25% das empresas americanas que respondem a pesquisas. Na Europa, a abordagem flexível tem
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maior porcentagem de participação, como seria de esperar da cultura pós-Segunda Guerra Mundial
capacitação dos trabalhadores na indústria pesada.
A mais recente tese de Semler sobre liderança pode ser encontrada em seu livro de 2004, The Seven-Day
Fim de semana: Mudando a maneira como o trabalho funciona , que enfatiza o valor do tempo livre longe
o escritório e tempo para o pensamento criativo no escritório.
“Abandone as noções tradicionais de uma semana de trabalho e um fim de semana e divida as sete
dias entre o tempo da empresa, tempo pessoal e ociosidade (tempo livre). Reorganizar
sua agenda para trabalhar quando a maioria das outras pessoas não. Organize uma semana de trabalho para
durma de acordo com os biorritmos, em vez de um relógio de ponto, e desfrute de uma
Segunda-feira na praia depois de trabalhar em um domingo frio ”(2004, Semler, p.
24)
Semler ressalta que “não percebemos mais a diferença entre o lazer

e ficar ocioso ”(ibid, p. 22). Ele continua usando o exemplo de ir à praia. Até
na praia a maioria das pessoas está preocupada em ler, curtir, procurar conchas,
andando, nadando e assistindo crianças. Onde está a verdadeira ociosidade? Apenas fazendo
absolutamente nada. Mesmo nos fins de semana nos encontramos fazendo tarefas em vez de fazer
nada. Sempre há aquelas tarefas que precisam ser realizadas, porque não há tempo para fazer
durante a semana de trabalho regular. A tecnologia prevista para fazer o trabalho
menos exigente, de fato, tornou quase impossível encontrar tempo de lazer. Hoje, com
telefones celulares, aparelhos de fax e e-mail, estamos de plantão 24-7. “Em 1990, apenas 4 milhões
pessoas telecomutadas em casa ou em outro lugar nos Estados Unidos. Em 2000, havia
eram 23,6 milhões de telecomutadores ”(Semler, p.30).
A semana de trabalho
Quantos trabalhadores temem a noite de domingo sabendo que a manhã de segunda-feira traz
mais da mesma coisa velha? A atitude de Semler em relação à semana de trabalho tradicional é
basicamente para colocar as pessoas em empregos que eles querem fazer, em vez de deixá-los em empregos que eles
se cansou. “Aqui está uma idéia contra-intuitiva para você: Para uma empresa se destacar,
os funcionários devem ter certeza de que o interesse próprio, e não a empresa, é o principal
prioridade ”(ibid, p. 41). Em outras palavras, fazer um trabalho pelo qual você é apaixonado e não
apenas fazendo isso porque é seu trabalho. Semler permite que seus funcionários encontrem um emprego que gostem e permite
eles fazem isso. Pode até não estar em sua área de especialização. Ele sente que não precisa ser assim.
Revolucionário? Sim, mas também o é tudo o mais que ele propõe.
Que medidas Semler tomou para reinventar a cultura nas empresas de seu pai? Para
Para aqueles que desejam arriscar, existe uma maneira melhor de administrar um local de trabalho. "Ele explica como
tecnologia que deveria facilitar a vida - bancadas, telefones celulares, e-mail, pagers -
de fato, roubou o tempo livre e destruiu o tradicional dia de trabalho das nove às cinco. Mas isso
pode ser uma coisa boa se você tiver a liberdade de fazer seu trabalho nos seus próprios termos e
gerenciar sua vida profissional e pessoal com entusiasmo e energia criativa.
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Os chefes mais progressistas acabarão percebendo que você pode ser mais produtivo se
você trabalha no domingo à tarde, joga golfe na segunda-feira de manhã, vai ao cinema na terça-feira
tarde e assista seu filho jogando futebol na quinta-feira ”(Amazon.com).
O ambiente de trabalho
Queremos que todo o nosso pessoal fique à vontade para mudar e adaptar suas áreas de trabalho
eles por favor. Pintar paredes ou máquinas, adicionar plantas ou decorar o espaço
ao seu redor depende de você. A empresa não tem regras sobre isso e não quer
tem algum. Mude a área ao seu redor de acordo com seus gostos e desejos e
aqueles das pessoas que trabalham com você. (Semler, 1993, apêndice).
Na Semco não há código de vestimenta. Sem código de vestimenta, não há estereótipos. o

O ponto aqui é que, se não houver código de vestimenta, não haverá estereotipagem e sem
pessoas estereotipadas olham para os outros na organização principalmente pelas contribuições
eles fazem.
“Era uma vez fácil caricaturar as idiossincrasias de várias tribos em

a indústria de transformação. As pessoas estavam à altura dos clichês. Engenheiros foram
por aí com protetores plásticos de bolso para as canetas coloridas. A propaganda
as pessoas usavam camisas amarelas altas e tocavam música em suas seções, enquanto
controladores preferiam óculos grossos e carregavam estojos curtos. O dono
dirigiu um Mercedes. Os zeladores possuíam as antigas galáxias Ford. Vendedores ostentavam
sapatos e carros gastos e parecia ter acabado de voltar de um Willy Loman
conferência ”(Semler, 2004, p. 141).
Não importa o que os funcionários usem para trabalhar. Funcionários obrigados a usar
os uniformes são capazes de selecionar, por si mesmos, o estilo e a cor de seus uniformes. A partir de
A perspectiva de Semler trata de quebrar o estereótipo. É a pessoa que é
importante. Mesmo aqueles que podem vir a trabalhar desmotivados são considerados valiosos
pelo que eles trazem para a organização .
Os funcionários projetam e redesenham seus ambientes de trabalho e de acordo com isso

atmosfera, eles podem escolher o que vestir para trabalhar. A escolha do vestuário está sujeita apenas à
pressão moral da opinião pública. A pressão para “se conformar” vem dos colegas de trabalho.
preocupações com a segurança e se distrair das tarefas.
Sextas-feiras casuais, introduzidas na força de trabalho de colarinho branco dos EUA nos anos 90 e
agora desaparecendo no horizonte da história, fornece um exemplo de transição transitória dos modismos culturais
impacto no ambiente do local de trabalho. Parece haver pouco a temer de
permitindo que os trabalhadores decorem seus locais de trabalho e eles mesmos de acordo com as
modismos ou gostos pessoais. O desafio neste domínio de empoderamento é gerenciar melhor
conflito entre trabalhadores com opiniões fortes e diversas profundamente enraizadas em suas
herança cultural. As habilidades de gerenciamento de conflitos devem ser ensinadas antes que os
as equipes têm controle total sobre o processo de produção.
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Semco, os funcionários são incentivados a fazer o trabalho para o qual foram contratados
eles entenderem, não onerados pela política da empresa ou pelas descrições de cargos e recursos humanos
organogramas. Não há descrições de cargo. Além disso, os funcionários são
encorajados a mudar de emprego em emprego dentro da organização, conforme seus interesses possam ditar.
Programas foram implementados incentivando os funcionários a gerenciar seus salários, planejar seus
aposentadoria em torno da qualidade de sua saúde, entendendo que “o pico da
a capacidade física está nos vinte e trinta anos. A desaceleração é geralmente mais acentuada e
mais profundo depois dos sessenta anos. A independência financeira geralmente ocorre entre os cinquenta anos
e sessenta e tempo ocioso atingem seu pico naturalmente após setenta ”(Semler, 2004, p. 52)
Conclusões
Primeiro: Sugerimos enfaticamente gerentes com alto grau de confiança em
as habilidades de seus trabalhadores e em seus próprios talentos em macro-gerenciamento, tente estes três
táticas de empoderamento: 1) eliminação de organogramas hierárquicos, 2) horário flexível
programação e 3) Redesenho do ambiente de trabalho. Todos têm suporte na literatura,
mas a aplicação de Ricardo Semler sobre essas e outras táticas na Semco no Brasil fornece
modelos da vida real e histórias emocionantes.
Segundo: os gerentes americanos que optarem por usar essas táticas de empoderamento devem
estabelecer as bases para o sucesso investindo em uma séria formação de equipe e conflito
exercício de resolução.
Terceiro: Uma parte importante do sucesso da Semco parece ser o investimento de

energia dos funcionários no processo de P&D. Isso provavelmente fornece uma motivação significativa para
se sair bem nas tarefas atuais para poder participar de projetos futuros.
Exemplo: Uma maneira pela qual o investimento em energia dos funcionários em P&D
O processo pagou dividendos é ilustrado no desenvolvimento da Unidade NIT dentro
Semco, SA Numa ação semelhante à originada pela 3-M Corporation, os funcionários são
incentivados a gastar 15% do tempo da empresa para trabalhar em projetos de sua própria escolha. Dentro
Além disso, a Semco introduziu uma unidade de trabalho chamada Núcleo de Inovação Tecnológica
(NIT). Esta unidade de trabalho, composta por uma equipe de três membros, é responsável por:
“Inventar novos produtos, melhorar os antigos, refinar as estratégias de mercado,

descobrindo ineficiências de produção e criando novas linhas de negócios.
Eles escolhem seu próprio foco, estabelecem suas próprias agendas e têm total liberdade para
mudar de idéia. No final dos primeiros seis meses, o NIT tinha 18 projetos
em andamento, e ao longo dos próximos anos eles desenterraram essa matriz se invenções,
mudanças e refinamentos (um dos meus favoritos é uma balança que pesa trens de carga
a toda velocidade) que os membros do NIT começaram a prosperar poderosamente e a Semco
tornou-se impensável sem sua constante inovação e reforma ”(HBR, p.6).
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Apêndice A
Manual de sobrevivência Semco
Organograma
A Semco não usa um organograma formal. Quando é absolutamente necessário

para esboçar a estrutura da empresa, eles sempre fazem isso a lápis e dispensam
o mais rápido possível.
Contratação
Quando as pessoas são contratadas ou promovidas, outras pessoas nessa unidade têm a oportunidade de entrevistar
e avaliar os candidatos antes de tomar qualquer decisão.
Jornada de trabalho
A Semco possui horários flexíveis de trabalho e é responsável por definir e acompanhar

eles fica com cada funcionário. As pessoas trabalham em velocidades diferentes e diferem em
desempenho, dependendo da hora do dia. A Semco faz o possível para se adaptar às necessidades de cada pessoa.
desejos e necessidades.
Ambiente de trabalho
Queremos que todo o nosso pessoal fique à vontade para mudar e adaptar suas áreas de trabalho à medida que
por favor. Pintar paredes ou máquinas, adicionar plantas ou decorar o espaço ao seu redor é
você decide. A empresa não tem regras sobre isso e não quer ter nenhuma. Mudar o
área ao seu redor de acordo com seus gostos e desejos e com as pessoas que trabalham com
você.
Sindicatos
Os sindicatos são uma forma importante de proteção dos trabalhadores. Na Semco, os trabalhadores são livres para
sindicalizar e a perseguição de pessoas ligadas a sindicatos é absolutamente proibida.
Os sindicatos e a empresa nem sempre concordam ou se dão bem, mas insistimos que existe
sempre respeito e diálogo.
Greves
Greves são consideradas normais. Eles são parte integrante da democracia. Ninguém é
perseguidos por participarem de greves desde que representem o que o povo da
empresa pensa e sente. As assembléias de trabalhadores são soberanas a esse respeito.
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Participação
Nossa filosofia é construída sobre participação e envolvimento. Não se acalme. Dar

opiniões, busque oportunidades e progresso e sempre diga o que pensa. Não apenas
tornar-se mais uma pessoa na empresa. Sua opinião é sempre interessante, mesmo que não
alguém te pediu. Entre em contato com o comitê da fábrica e participe das eleições.
Faça sua voz contar.
Avaliação por subordinados
Duas vezes por ano, você receberá um questionário para preencher, que lhe permitirá dizer o que
pense no seu chefe. Seja franco e honesto e não apenas no formulário, mas também na discussão
que segue.
Comitês de fábrica
Os funcionários da Semco têm representação garantida através do comitê de fábrica da

cada unidade de negócios. Leia o regulamento, participe e verifique se o seu comitê
defende efetivamente seus interesses, que às vezes não coincidem com os da Semco
interesses. Vemos esse conflito como saudável e necessário.
Autoridade
Muitas posições na Semco carregam consigo autoridade hierárquica. Mas os esforços para pressionar
subordinados ou fazê-los agir por medo ou insegurança, ou que mostrem qualquer tipo de
desrespeito, são considerados uso inaceitável de autoridade e não serão tolerados.
Seguro desemprego
Qualquer pessoa que esteja conosco há três anos ou tenha completado cinquenta anos de idade
proteção e só pode ser descartada após uma longa série de aprovações. Isso não significa
que a Semco não possui uma política de demissões, mas ajuda a aumentar a segurança de nosso pessoal.
mudança
Semco é um lugar onde há grandes mudanças de tempos em tempos. Não se preocupe com eles.
Nós os consideramos saudáveis e positivos. Assista as mudanças sem medo. Eles são
característica da nossa empresa e sua cultura.
Roupas e Aparência
Nem tem nenhuma importância na Semco. A aparência de uma pessoa não é um fator na contratação ou
promoção. Todo mundo sabe o que gosta ou precisa usar. Sinta-se à vontade - vestir
apenas o seu bom senso.
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Vida privada
A Semco não tem nenhum negócio que interfira no que as pessoas fazem quando estão longe do trabalho.
desde que não interfira no trabalho. Obviamente, nosso departamento de relações humanas está em
seu serviço para qualquer ajuda ou suporte que você possa precisar.
Empréstimos da empresa
A empresa empresta dinheiro ao seu pessoal em situações imprevistas. Assim, empréstimos para cobrir
a compra de casas, carros ou outras despesas previsíveis não estão incluídas. Mas a empresa
quer que você saiba que no dia em que tiver problemas financeiros difíceis e inesperados
que estará aqui para você.
Orgulho
Só vale a pena trabalhar em um lugar em que você possa se orgulhar. Crie esse orgulho por
garantindo a qualidade de tudo que você faz. Crie orgulho ao garantir a qualidade de
Tudo que você faz. Não deixe um produto sair da empresa se não atingir o nível mais alto
padrões. Não escreva uma carta ou memorando que não seja absolutamente honesto. Não deixe o nível
de queda de dignidade.
Comunicação
A Semco e seu povo devem se esforçar para se comunicar com franqueza e honestidade. Você deve
ser capaz de acreditar
totalmente no que lhe é dito por seus colegas de trabalho. Exija essa transparência quando estiver
em dúvida.
Informality
Promovendo uma festa de aniversário no final do dia de trabalho, invadindo uma reunião em que você
não são convidados ou o uso de apelidos faz parte da nossa cultura. Não seja tímido ou atenha-se
formalidades.
Sugestões
A Semco não acredita em dar prêmios por sugestões. Queremos que todos falem,
e todas as opiniões são bem-vindas, mas não achamos saudável recompensá-las com
prêmios em dinheiro.
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Semco Mulher
As mulheres no Brasil têm menos oportunidades de emprego, promoção e financeira do que

homens. Na Semco, as mulheres têm vários programas, administrados por mulheres que buscam reduzir esse
discriminação. Eles são conhecidos como:
Semco mulheres.
1. Se você é uma mulher, participe.

2. Se você não estiver, não se sinta ameaçado e não lute contra esse esforço.
Férias
A Semco não é uma daquelas empresas que acreditam que alguém é insubstituível; todos
devem tirar seus 30 dias de férias todos os anos. É vital para sua saúde e para o
bem-estar da empresa. Nenhuma desculpa é boa o suficiente para acumular dias de férias para "mais tarde"
(Semler, 1993, página 299).
Apêndice B
As regras criadas com relação às relações sindicais são totalmente humanísticas e levam
seriamente a posição de que as decisões dos sindicatos também devem ser respeitadas. Por exemplo:
1. Trate todos como um adulto.

2. Diga aos grevistas que ninguém será punido quando voltarem ao trabalho. Então
não castigue ninguém.
3. Não mantenha registros de quem veio trabalhar e quem liderou a paralisação.
4. Nunca chame a polícia ou tente interromper uma linha de piquete.
5. Mantenha todos os benefícios.
6. Não bloqueie o acesso dos trabalhadores à fábrica ou o acesso do sindicato
representantes dos trabalhadores. Insistem em que os líderes sindicais respeitem
decisão daqueles que querem trabalhar, assim como a empresa respeita a decisão
daqueles que não.
7. Não demitir ninguém durante a greve, mas certifique-se de que todos vejam que
a paralisação é um ato de agressividade. (Semler, 1993, p. 103).
Referências:
Lawler, E. III. (1973). Motivação nas organizações de trabalho. Cole Publishing.
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Setembro-outubro de 1989. Reimpressão # 89509.
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Local de trabalho. Nova York: Warner Books.
13
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Semler, R. (1994). Por que meus ex-funcionários ainda trabalham para mim . Harvard Business
Review, janeiro-fevereiro de 1994. Reimpressão # 94112.
Semler, R. (2004). O fim de semana de sete dias: mudando a maneira como o trabalho funciona . Novo
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Senge, P. & Kleiner, A. & Roberts, C. & Ross, R. & Smith, B. (1994). O quinto
Livro de campo da disciplina . Nova York: Moeda Doubleday.
Shinn, S. (2004). O CEO da Maverick. BizEd : Publicado por AACSB International.

Janeiro / fevereiro de 2004.
Stevenson, W. (2004). Gerenciamento de Operações : Oitava Edição. Nova Iorque: McGraw

Irwin.
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SEMCO - Liderança Por Empregados - Brasil - 2005

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30/12/2019 SEMCO - Liderança por Empregados - Brasil - 2005

Ricardo Semler: Criando mudanças organizacionais através

Peter A. Maresco, Ph.D., Professor Assistente Clínico de Administração, Sagrado Coração

Christopher C. York, JD, Professor Assistente de Administração, Sagrado Coração

Com base em exemplos extraídos principalmente da experiência autorreferida de Semler, esse

Semler expôs suas opiniões em um artigo da Harvard Business Review.

“Acredito na responsabilidade, mas não na hierarquia piramidal. Eu acho que estratégico

Algumas das experiências mais interessantes sobre autogestão dos trabalhadores

Com relação às organizações encontradas no Ocidente, o empoderamento foi definido

A experiência da Semco, em particular, merece um público mais amplo entre os americanos

Os autores sugerem um roteiro para os gerentes dispostos a tomar medidas razoáveis

Gerentes e trabalhadores da Semco juntos tomam decisões; não apenas o presidente.

“Segundo seu raciocínio, os construtores medievais de catedrais produziram magníficos

Pesquisado principalmente no livro mais vendido de Semler, Maverick: The Success

Eliminar gráficos da organização

A Semco não usa um organograma formal. Quando é absolutamente

A definição básica básica de manual de equipes autodirecionadas as define como

A suposição subjacente é que os trabalhadores que conhecem e concordam com o

“Alguns defendem o empoderamento como um objetivo em si mesmo, como meio de

Na UE, os efeitos da “dimensão social” das iniciativas, em particular

As descobertas mais recentes de Lawler (1995) sugerem, no entanto, que

No “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge ressalta que,

“As organizações que buscam aprimorar o aprendizado experimentaram diversas

Dos 10 pontos discutidos por Stevenson em seu texto, Operations Management ,

Agendamento de horário flexível

“A Semco possui horários flexíveis de trabalho e a responsabilidade de definir e manter

Semler ressalta que “não percebemos mais a diferença entre o lazer

Na Semco não há código de vestimenta. Sem código de vestimenta, não há estereótipos. o

“Era uma vez fácil caricaturar as idiossincrasias de várias tribos em

Os funcionários projetam e redesenham seus ambientes de trabalho e de acordo com isso

Terceiro: Uma parte importante do sucesso da Semco parece ser o investimento de

“Inventar novos produtos, melhorar os antigos, refinar as estratégias de mercado,

Manual de sobrevivência Semco

A Semco não usa um organograma formal. Quando é absolutamente necessário

A Semco possui horários flexíveis de trabalho e é responsável por definir e acompanhar

Nossa filosofia é construída sobre participação e envolvimento. Não se acalme. Dar

Avaliação por subordinados

Os funcionários da Semco têm representação garantida através do comitê de fábrica da

As mulheres no Brasil têm menos oportunidades de emprego, promoção e financeira do que

1. Se você é uma mulher, participe.

1. Trate todos como um adulto.

Lawler, E. III. (1973). Motivação nas organizações de trabalho. Cole Publishing.

Semler, R. (1989). Gerenciando sem gerentes. Harvard Business Review .

Shinn, S. (2004). O CEO da Maverick. BizEd : Publicado por AACSB International.

Stevenson, W. (2004). Gerenciamento de Operações : Oitava Edição. Nova Iorque: McGraw

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