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Educação a Distância
Caderno de Estudos
FUNDAMENTOS E TEORIA
ORGANIZACIONAL
UNIASSELVI
2014
NEAD
89130-000 - INDAIAL/SC
www.grupouniasselvi.com.br
Elaboração:
(Org.) Prof. Anderson da Silva
Prof. Gonter Bartel
Prof.ª Adriana Giovanela
Prof.ª Graziele Beiler
658
B283f Bartel, Gonter
Fundamentos e teoria organizacional / Anderson da Silva
(Org.), Gonter Bartel, Adriana Giovanela, Graziele Beiler. Indaial :
Uniasselvi, 2014.
256 p. : il
1. Administração
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
APRESENTAÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)!
Por fim, em nossa última unidade do caderno, vamos estudar as novas configurações
organizacionais como: processo decisório que trata sobre os tipos de decisões que podemos
identificar no dia a dia das organizações, as relações nas organizações quando atreladas a
satisfações dos clientes ou acionistas, e como as alianças estratégicas e a inovação na gestão
podem auxiliar as organizações a se tornarem mais competitivas frente à globalização.
Bons estudos!
UNI
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS EM
ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
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PLANO DE ESTUDOS D
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Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. No final N
T
de cada um deles, você encontrará atividades que possibilitarão a O
S
apropriação de conhecimentos na área.
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TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E
ORGANIZAÇÃO O
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TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO A
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TÓPICO 3 – MODELOS DE ADMINISTRAÇAÕ E I
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O PLANEJAMENTO EFICIENTE NA A
GESTÃO C
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UNIDADE 1
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E
ORGANIZAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
T
Neste momento serão apresentados os principais conceitos de organização, E
O
assim como os tipos e suas funções. R
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I
2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA Z
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I
A nossa atividade para sobreviver às mais diferentes situações encontradas é constante. O
N
Neste sentido, procuramos usar de forma racional os recursos que estão à nossa disposição A
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4 TÓPICO 1 UNIDADE 1
num objeto final. Estes recursos podem ser: de tempo, de espaço, financeiros, de informações,
materiais e humanos – sendo este último o mais importante. A administração nada mais é do que
a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência
e sucesso (CHIAVENATO, 2003).
T
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O E!
T
R RTAN
I IMPO
A
a fim de obter os mesmos resultados. Como tudo esteve, está e estará em constante
transformação, a administração também sofre mudanças na sua abordagem, teorias e formas.
Uma frase que se destaca na administração é de Amitai Etizioni, citada por Caravantes
et al. (2006, p. 374): “Nascemos, vivemos e morremos em organizações”. Esta frase revela que:
● Num segundo plano: todas as organizações são compostas de pessoas que precisam saber,
saber fazer e saber fazer acontecer.
Assim, estamos inseridos em diferentes organizações: nossa vida, nosso lar, a escola,
o grupo de amigos, a empresa etc. Qualquer uma das formas de organização tem a influência F
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do ambiente no qual está inserida. Este ambiente é: N
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● Interno: envolvendo todos os recursos internos da empresa, suas forças e fraquezas. E
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● Externo: envolvendo todo o ambiente que nos cerca, considerando todas as partes S
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O ambiente externo é classificado num micro e macroambiente. O microambiente O
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compreende todas as partes mais próximas da organização e sobre as quais podemos exercer I
A
alguma forma de controle ou influência. No macroambiente encontramos alguns elementos
O
mais distantes e abrangentes, que exercem poder e controle sobre as organizações de uma R
G
forma mais abrangente: a tecnologia, a legislação, as instituições, a economia, a sociedade, A
N
os aspectos ecológicos e ambientais. I
Z
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6 TÓPICO 1 UNIDADE 1
O arranjo das organizações se dá por meio da divisão do trabalho, que cria departamentos
ou cargos, resultando em unidades organizacionais. Quando organizamos toda esta divisão,
percebemos os relacionamentos criados entre elas, representando os fluxos de informação:
onde surge uma informação, quem são todas as divisões que necessitam desta informação
para o desempenho de suas tarefas, e a forma como esta informação vai adquirindo valor
adicional ao valor inicial.
Além deste relacionamento informacional, que pode ser resolvido pela tecnologia, temos
o surgimento de uma hierarquia, onde há uma escala de poder e decisão. O organograma é
a representação gráfica que as empresas criam para ilustrar o estabelecimento de quem se
reporta a quem e tem poderes para tomar decisões. Observe a figura a seguir:
F
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FONTE: O autor
O
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● Nos níveis intermediários: também conhecido por tático ou gerencial, tem o objetivo de
coordenar o desempenho de todas as atividades da base operacional, para que sejam
alcançados os propósitos gerais da empresa estabelecidos pelo topo estratégico.
● No topo: encontramos geralmente os administradores gerais, que precisam fazer com que
todas as ações garantam a sustentabilidade, crescimento e lucratividade da empresa frente
ao mercado em que está inserida.
S!
DICA
ou serviço, área geográfica, processos ou clientes. Estas divisões devem ser autossuficientes T
E
e possuir todos os departamentos funcionais para a sua existência. O
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3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO N
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A história e o estudo da administração tiveram início no século XX, com a teoria da C
I
administração científica, em 1903, quando Taylor passou a dar ênfase em todas as tarefas dos O
N
operários da fábrica – nível operacional. Esta teoria também é conhecida como a teoria científica A
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8 TÓPICO 1 UNIDADE 1
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FONTE: Chiavenato (2003, p. 68)
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UNI I
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Além de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), destacamos R
outros autores que contribuíram com a administração científica: G
A
• Carl Barth (1860-1939). N
• Henry Lawrence Gantt (1861-1919). I
• Harrington Emerson (1853-1931). Z
A
• Frank Gilbreth (1868-1924). C
• Lílian Gilbreth (1878-1961). I
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10 TÓPICO 1 UNIDADE 1
Fayol afirma que toda organização deve apresentar as funções: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança e contábeis. Todas estas cinco funções necessitam estar interligadas
à função administrativa, constituindo o corpo da empresa. Fayol procurou estruturar as
organizações em sua unidade de comando e cadeia escalar, conforme figura a seguir.
NOT
A!
A teoria clássica é como uma velha receita de bolo, pelo seu
enfoque normativo e prescritivo sobre como o administrador
deve proceder.
A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela
forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de
administração. A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração,
pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas
teorias de administração, recebendo as seguintes críticas:
F
• Abordagem incompleta da organização: pois preocupou-se com a organização formal, U
N
sem considerar a organização informal. D
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• Abordagem de sistema fechado: tratando a organização como tendo todos os seus N
T
elementos conhecidos por meio de variáveis previsíveis. Nada de diferente daquilo poderia O
S
acontecer.
E
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Apesar de todas estas críticas, as teorias que surgiram tiveram como ponto de E
O
partida a teoria clássica para tentar uma posição diferente – os princípios de administração, R
I
a departamentalização e estrutura linear ou funcional e a racionalidade do trabalho nunca A
deixaram de existir. O
R
G
A
A partir da ênfase nas tarefas, onde surge a administração científica clássica com o N
I
principal enfoque na racionalização do trabalho no nível operacional, a administração também Z
A
seguiu com ênfase na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade. C
I
O quadro a seguir sintetiza as principais teorias administrativas com seu enfoque: O
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12 TÓPICO 1 UNIDADE 1
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UNIDADE 1 TÓPICO 1 13
4 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
sua elaboração, até sua finalização e distribuição do produto ou serviço ao cliente, e lembre-se T
E
de que não devem terminar neste momento as ações de uma organização, pois o pós-venda O
R
também faz parte de um sistema de excelência. I
A
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Entendemos que as organizações, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e R
G
responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender à dinâmica A
N
do sistema e o desafio pela competitividade. I
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Lembre-se de que, quanto maior for a organização, por ser naturalmente mais complexa I
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maior será a necessidade de mecanismos de comunicação, controle e coordenação bem N
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14 TÓPICO 1 UNIDADE 1
IMPO
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TE!
Administrar é a soma das ações POCC, que provêm de Planejar,
Organizar, Coordenar e Controlar; ou PODC, de Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar, e os vieses que abrangem o negócio. Hoje
ampliado e agregando valor através da gestão do conhecimento
e da comunicação.
4.1 OBJETIVOS
Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema é unir esforços para atingir objetivos
predeterminados com ações que agreguem valores através de uma série de variáveis a
produtos e serviços. É preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econômico
compensatório. Portanto, para que uma organização seja bem-sucedida e atenda a seus
objetivos é necessário que exista uma gestão formada por empreendedores capacitados e que
venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organização.
IMPO
RTAN
TE!
“Somente uma definição clara da missão é razão de existir da
organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da
empresa”. (Peter Drucker).
Os objetivos devem ser específicos quanto aos produtos e serviços que são o foco
da organização. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa
organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de ótimo desempenho.
4.2 RECURSOS
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4.4 DIVISÃO DO TRABALHO
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A As influências da estrutura organizacional determinam tarefas específicas que na
N
I divisão do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por três habilidades:
Z
A Técnicas (compreensão e proficiência num tipo de atividade – envolvendo método, processo,
C
I procedimento ou técnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou
O
N tem aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa
A
L como um todo, reconhecendo a interdependência no sistema), sempre de forma crescente.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 17
Desta forma, convido você a refletir a partir destas palavras de Stoner e Freeman,
(1999, p. 4):
T
Portanto, caros acadêmicos, podem considerar a divisão do trabalho como parte E
O
da Teoria Clássica da Administração, segundo um dos princípios de Fayol, que consiste na R
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especialização das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficiência. A
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18 TÓPICO 1 UNIDADE 1
5 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
F
U As empresas caracterizadas como privadas já possuem outro tipo de gestão, onde o
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D principal objetivo comum entre essas é o lucro.
A
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E As empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrança e controle, onde
N
T os responsáveis pela execução devem prestar conta aos proprietários/gerentes ou ainda aos
O
S acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de investidores
E negocia suas ações na bolsa de valores.
T
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O A missão e a visão de empresa privada, geralmente, são expostas a todos os
R
I colaboradores que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos.
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As Organizações não Governamentais, denominadas ONGs, são empresas que atendem
G a um bem social de determinada comunidade, localidade, região, estado, país etc., sem visar
A
N o lucro financeiro, porém necessitam deste para manter-se em funcionamento.
I
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A
C Os recursos de uma ONG, como, por exemplo, mão de obra, muitas vezes, provêm de
I
O pessoas que se doam a serviços comunitários. Já recursos financeiros podem vir de doações,
N
A ou até mesmo do próprio governo, por meio de capação de recursos ou projetos que visem
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ao trabalho das ONGs.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 19
É importante você estar ciente dos principais tipos de organizações que temos, pois
daqui a um tempo você pode estar à frente de uma dessas organizações como gestor e poderá
contribuir de forma significativa, seja para um bem social, público ou privado.
6 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
Os executivos têm como atividades: - a função de organizar a empresa para que ela
possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa
atingir os objetivos com o mínimo de perdas; - dirigir a empresa na liderança das atividades,
garantindo orientação, coordenação e motivação através de sua liderança; - acompanhar e
controlar as atividades para constante avaliação dos resultados.
Costumamos dizer que o planejamento é o que dá início ao ciclo das funções do gestor,
pois é nele que serão definidas todas as metas e objetivos que serão estabelecidos para um
determinado tempo, seja de curto, médio ou longo prazo.
O planejamento deve ser iniciado com a definição de missão e visão. A missão é a razão
de existir da empresa, por que ela foi criada, além de gerar lucros, empregos etc. E a visão é
onde a empresa almeja chegar, e chegando lá, ela reformula uma nova visão.
Após esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem
no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos. E as
F
ameaças e oportunidades que são identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da U
N
empresa, no mercado junto à concorrência e todos que estão relacionados a fatores externos, D
A
como políticas, legislação, entre outros. M
E
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Após esses procedimentos, inicia-se então a elaboração dos planos de ação, que serão O
executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais ações. S
na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, além
disso, planejar como irão alcançar as metas estabelecidas no planejamento tático repassado
ao setor operacional.
FIGURA 6 – PLANEJAMENTO
E A figura a seguir representa muito bem a função organizar, pois é bem nesse sentido que
T
ela é aplicada na prática: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada,
E
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para que não haja conflito de informação ou de descumprimento das tarefas.
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UNIDADE 1 TÓPICO 1 21
FIGURA 7 – ORGANIZAÇÃO
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A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte U
N
necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento em que deve promover D
A
programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente M
E
de trabalho. N
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Chiavenato (1995, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de flexibilidade,
E
de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo
T
certo no alcance dos objetivos pretendidos”. E
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22 TÓPICO 1 UNIDADE 1
FIGURA 8 – DIREÇÃO
O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle
de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional
que está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.
FIGURA 9 – CONTROLE
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I FONTE: Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/
O
N noticias/0,OI6144088-EI20541,00-Controle+as+despesas+do+lar+no+seu+smartph
A one.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
L
UNIDADE 1 TÓPICO 1 23
Funções são tarefas, papéis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir
os objetivos da organização. Portanto, identificar claramente as funções organizacionais é
importante, pois elas envolvem todo o processo de alcançar da melhor forma os objetivos
propostos pela organização. Falaremos a seguir nas funções básicas que a maioria das
organizações apresenta de forma clara: - Produção; - Marketing; - Recursos Humanos; -
Finanças; - Pesquisa e Desenvolvimento.
UNI
‘‘A organização que não projeta seu futuro desperdiça o presente”.
(Almir Fernandes).
6.1 PRODUÇÃO
O
Se considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos que a R
G
produção deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princípios básicos A
N
do planejamento. Ackoff (1974 p. 28), através de uma visão interativa, determinou que: “o I
Z
planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente é considerado específico A
C
deste momento administrativo, portanto uma gestão de excelência deve atuar considerando I
O
essas características”. N
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24 TÓPICO 1 UNIDADE 1
UNI
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T As operações organizacionais apresentam a seguinte sequência
O de ações: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.
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6.2 MARKETING
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N Para Maximiano (2004, p. 30), “a função de marketing é estabelecer e manter a
I
Z ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários. Abrange as atividades
A
C de: “Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuição; Preço; Promoção e Vendas”. Na
I
O perspectiva aqui apresentada, o marketing é visto como função empresarial englobada em um
N
A
sistema de tomada de decisão, coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas
L
atividades que lhe são pertinentes.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 25
FIGURA 11 – MARKETING
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6.3 RECURSOS HUMANOS R
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Para Maximiano (2004, p. 31), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas Z
A
tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. O C
I
setor de recursos humanos tem outras funções, como: O
N
• Planejamento de mão de obra. A
L
26 TÓPICO 1 UNIDADE 1
• Recrutamento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Avaliação de desempenho.
• Remuneração ou compensação.
• Higiene, saúde e segurança.
• Administração de pessoal.
F
U
N FONTE: Disponível em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadores-
D de-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>.
A
M Acesso em: 23 out. 2012.
E
N
T
O Os recursos humanos de toda organização têm como característica relevante o equilíbrio
S
de servir aos interesses da organização, e dos colaboradores como a legitimação dos fatos
E
decorrentes da operacionalização da organização, através de atitudes de criatividade.
T
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A
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6.4 FINANÇAS
G
A
N
I A finalidade da função financeira em uma organização é o gerenciamento de forma
Z
A eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar através de
C
I planos e demonstrações financeiras, na transparência os orçamentos e o entendimento das
O
N necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captações,
A
L evitando desperdícios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicações, fazem com
UNIDADE 1 TÓPICO 1 27
Toda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças. Nesse item, o
primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização e do negócio. Este diagnóstico
deve envolver todas as camadas da organização, para realizar um relatório minucioso para
um plano a curto, médio e longo prazo. É necessário entender a visão e expectativas no
mercado econômico em que está inserida. O alinhamento deste processo de administração
determinará ações estratégicas que abrem projeção de cenários e tendências de aplicações
na área específica de desenvolvimento financeiro na organização.
Através de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratégia de
aplicação, temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se ordená-la
prioritariamente de acordo com sua empresa, nas seguintes questões:
• Investir em matéria-prima?
• Investir em mão de obra especializada?
• Investir em maquinário?
• Investir em capacitação?
• Investir em aplicações?
F
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FIGURA 13 – FINANÇAS N
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I
FONTE: Disponível em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-para- O
N
as-financas-best-mix/>. Acesso em: 23 out. 2012. A
L
28 TÓPICO 1 UNIDADE 1
FIGURA 14 – DESENVOLVIMENTO
F
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E
O FONTE: Disponível em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-e-
R oportunidades-como-aproveita-las/>. Acesso em: 23 out. 2012.
I
A
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A UNI
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I
Z Vamos refletir! Se você preferir, reúna-se com alguns outros
A estudantes e troque ideias, pois entendemos que um maior
C número de cabeças pensantes pode gerar um maior número
I
O de ideias e, consequentemente, um maior número de variáveis
N possíveis para resolução de problemas.
A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 1 29
RESUMO DO TÓPICO 1
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30 TÓPICO 1 UNIDADE 1
IDADE
ATIV
AUTO
F
U 2 O que é uma organização?
N
D
A
M 3 Qual é a diferença entre organizações públicas e privadas?
E
N
T
O 4 Quais são as quatro funções da administração?
S
E
5 Quais são as principais funções das organizacionais?
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UNIDADE 1
TÓPICO 2
1 INTRODUÇÃO
Para tanto é muito importante estudarmos o papel do gestor e quais são as principais F
características desse agente de inovações em nossa sociedade. U
N
D
A
Existe ainda o gestor que se mostra mais carismático, mais “amigo”, que denominamos M
E
líder, além de líderes dentro da própria equipe. E quando não há esse carisma pelo grupo, N
T
como denominamos? O
S
E
No Tópico 2 iremos descobrir a importância da função do gestor frente à organização
T
e à sua equipe. Está preparado? Então, vamos à leitura! E
O
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A
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G
2 CONCEITOS DE GESTÃO A
N
I
Z
A
A gestão, sem dúvida, é o fator de sucesso das organizações num todo, devendo ser C
I
suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais. O
N
A
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32 TÓPICO 2 UNIDADE 1
Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), “Gestão é definida como
o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados
de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”.
Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), “Gestão é, principalmente, a tarefa
de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva.
Específico é o que a administração faz. É a tarefa de planejamento, execução e controle”.
Já Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugerem que “Gestão é a arte
de dirigir e inspirar as pessoas”.
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U Refletindo um pouco mais, perceba que gestão é uma atividade do cotidiano das
N
D pessoas que atuam em organizações, seja do setor público ou privado, e ainda, nós, também,
A
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utilizamos a gestão em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas
E
N
ações, executando-as e controlando-as, você concorda? Porém, não podemos nos esquecer
T
O
do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual é? É o lucro.
S
Nas grandes organizações, a gestão é bem definida por meio dos organogramas que
definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:
FONTE: As autoras
F
Nas pequenas empresas, muitas vezes, não encontramos a gestão dessa forma, onde U
N
a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em várias funções. D
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E
A gestão nas organizações deve ser a mais clara e objetiva possível. O gestor deve se N
T
atualizar constantemente e repassar à equipe que gerencia as metas a serem alcançadas e O
S
os objetivos que a organização tem como primordiais.
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O melhor conceito de gestão é quando o profissional entende que deverá manter o E
O
planejamento no seu curso inicial, independente de influências externas que possam acontecer, R
I
alcançando os objetivos organizacionais de forma eficiente. A
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Z
3 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR A
C
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Os indivíduos, em suas atuações, no comprometimento de suprir necessidades e N
A
atingir objetivos, atendendo a diferentes expectativas em diferentes ambientes, acabam por L
atuar de forma clara como um gestor. O bom gestor acerta de forma ampla quando tem vários
34 TÓPICO 2 UNIDADE 1
pequenos acertos, pois, como em uma engrenagem, se existe interatividade nas ações e nos
setores e de forma individual cada um deles trabalha sob uma forma de gestão, do seu tempo,
de suas atividades, de suas qualidades, consequentemente todo o amplo complexo do meio
ambiente é influenciado pelas ações e os resultados terão um alto grau de êxito. Através de
conhecimentos adquiridos, qualificações pela prática e a competência, deve-se gerenciar as
próprias qualificações e possíveis contribuições enquanto atua no papel de gerente.
Os ruídos, como mostra a figura, devem ser evitados, pois, caso contrário, as informações
podem chegar de forma distorcida ao receptor da mensagem.
F
U
Ao transmitir a mensagem, observe os diferentes personagens que compõem esse N
D
processo e que o feedback, ou seja, o retorno sobre determinado assunto ou ação, deve ser A
M
realmente esclarecedor. E
N
T
Algumas empresas não fazem a prática de dar o feedback, e isso é tão grave que O
S
provoca desmotivação por parte de indivíduos que compõem a equipe.
E
T
A comunicação deve ser, portanto, bidirecional e interativa. Assim, entende-se que E
O
existe a necessidade da motivação para o desenvolvimento da gestão correta da comunicação, R
principalmente pelo excesso de informações que nos chegam a cada instante, não só pelos I
A
meios midiáticos (jornais, televisão, rádio, internet etc.), como também pelo potencial humano
O
de comunicação. R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
36 TÓPICO 2 UNIDADE 1
O fluxo comunicacional deve ter características distintas a cada público e ser levado em
consideração pela rede de comunicação. Lembrando que os processamentos das informações de
forma diferenciada esbarram nas questões de personalidade e culturais. Portanto, é necessário
que se criem modelos de gestão da comunicação corretos, para atingir os diferentes públicos,
internos e/ou externos, dependendo a quem, como e qual objetivo se quer atingir. A partir das
informações detalhadas coletadas, pode-se gerar um banco de questões “alerta“ consolidando
o processamento de informações como FAQ (Frequently Asked Questions). Questões, que são
frequentemente pedidas, devem compreender entendimentos e ações constantes da organização.
São informações em que a organização tem padronização e que indicam também orientações.
4 LÍDER X CHEFE
Dentro das organizações, com certeza, você já percebeu que existem pessoas que nos
inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e estão sempre dispostas e aparentemente
sempre estão de bom humor e proativas a contribuir, mesmo que não seja a sua área de trabalho.
Também, já, com certeza, deparou-se com pessoas que, por sua vez, pressionam, oprimem,
F
U são autoritárias ou fazem uso do cargo para tal situação. Muitas vezes, não motivam e apenas nos
N
D fazem trabalhar arduamente para alcançar os objetivos sem perguntar se estamos felizes.
A
M
E
N
Com certeza já passamos ou vimos algo desse tipo acontecer na empresa em que
T
O
trabalhamos ou em que algum colega trabalha. Sabe como chamamos isso? De liderança ou
S de chefia. Isso mesmo, temos situações em que encontramos pessoas que são denominadas
E líderes, e outros chefes, por possuírem características distintas e exercerem o trabalho de
T forma diferenciada na conjuntura organizacional.
E
O
R
I Jordão (apud NEZ, 2008, p. 3): “Liderar é a arte de conduzir as pessoas para que façam
A
o que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados queiram
O
R fazer o que precisa ser feito”.
G
A
N
I Chefiar é fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008).
Z
A
C
I Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que “o chefe busca quase o tempo todo
O
N surpreender o funcionário fazendo alguma coisa errada”.
A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 2 37
O líder, muitas vezes, não tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe E
Uma pergunta que não quer calar: afinal, qual é o melhor estilo de liderança para se
adotar perante uma equipe?
O líder autocrático: é o líder que “impõe” as atividades a serem executadas para sua
equipe e não gosta muito de negociar as situações ou ações. Esse tipo de liderança pode ser
aplicado em equipes em que a situação não permita ter muita liberdade, como, por exemplo,
num setor produtivo, onde existem metas diárias a serem cumpridas e entregues.
O líder democrático: esse tipo de líder costuma dividir as responsabilidades com sua
equipe, delegando algumas tarefas, porém tem uma característica mais de depender dos demais
para executar ou decidir algo. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em setores onde se
permita que a equipe faça sua autogestão em partes, como, por exemplo, num departamento
comercial, onde os vendedores fazem seus próprios relatórios, rotas de vendas, e o líder orienta
como fazer e emite um parecer ao final do período ao seu superior.
F
U
N
D O líder liberal: esse tipo de líder é o mais “bonzinho”, porém ele cobra resultados e apoia a
A
M equipe para que o resultado seja alcançado. Geralmente o grau de instrução e comprometimento
E
N da equipe deve ser alto, para que não se perca o foco durante a execução das tarefas. Pode
T
O ser aplicado numa equipe que elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe
S
irá criar com base no que foi exposto e o líder ao final irá cobrar que o resultado seja eficaz
E
para apresentar ao cliente.
T
E
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R
I
A
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I
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A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 2 39
No estilo 3 (E3), veja que o cenário já é outro, onde existe o comportamento de alto grau de
apoio e baixo de direção. E no estilo 4 (E4), comportamento de baixo grau de apoio e baixo grau de
direção onde é a fase de delegação, ou seja, onde o líder vem a se impor com maior intensidade.
T
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G
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Z
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C
I
O
N
A
L
FONTE: Disponível em: <http://jaimeflach.com/tag/lideranca-situacional/>.
Acesso em: 23 out. 2012.
40 TÓPICO 2 UNIDADE 1
A cada etapa nos diferentes estilos de liderança, existe evolução tanto para o líder
quanto para os liderados.
O líder pode ser dotado de várias características ao mesmo tempo, porém com tendência
para uma ou outra onde poderá desenvolver maiores habilidades e competências.
H: Saber fazer (capacidade de realizar alguma tarefa específica, seja ela física ou mental.
F Ex.: Identificação de oportunidades no mercado, análise de concorrentes).
U
N
D
A A: Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e
M
E
das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia). Ex.: Participar da resolução de um problema
N
T
ocorrido na organização sem ser solicitado, demonstrando proatividade.
O
S
E
A figura que segue representa muito bem esse conjunto de competências que o gestor
necessita desenvolver para que possa ser inovador e atribuir diferencial à organização ou
T
E equipe que está gerindo.
O
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I
A
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G
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I
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C
I
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UNIDADE 1 TÓPICO 2 41
FONTE: Adaptado de: Durand (2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 p. 10)
T
E
O
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I
A
5.1 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS O
R
G
A
Os conhecimentos básicos profissionais são relevantes às ações constantes à N
I
manutenção nas dimensões cognitivas do processo no sistema gerencial. Podemos considerar Z
A
as competências intelectuais como diferencial competitivo das organizações. O conhecimento C
I
é um investimento intangível e que as organizações buscam como diferencial no mercado. O
N
O conhecimento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores são considerados como A
L
42 TÓPICO 2 UNIDADE 1
F É o modo pelo qual se executam os trabalhos, neste caso o gerencial. A partir dos
U
N resultados obtidos é que se confirma a competência e habilidade em resolução de problemas.
D
A É competente todo aquele que tem capacidade de realizar atos ou resolver questões de forma
M
E satisfatória inerentes ao cargo ou função. Conhecimentos de técnicas profissionais geram
N
T habilidade na atuação e melhoram a performance dos negócios, aumentando a produtividade
O
S e otimizando recursos, preparando as equipes da organização para crescimento futuro.
E
T
E
O
R
I
A
5.4 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL
O
R
G A competência intrapessoal é formada por características pessoais, como:
A
N • Disposição em trabalhar intensamente.
I
Z • Determinação em realizar a função com qualidade.
A
C • Perseverança frente à sua liderança.
I
O • Habilidade para flexibilidade.
N
A • Disposição em assumir riscos.
L
UNIDADE 1 TÓPICO 2 43
• Constante aprendizado.
• Capacidade de entusiasmar equipes.
Deve um processo dinâmico de gestão atuar com flexibilidade, frente ao contexto em que
vive a organização e a capacidade de criatividade frente às novas necessidades do mercado. O
profissional deve adaptar-se às realidades internas e externas à organização. A administração
deve estar preparada e aberta às mudanças, sejam elas tecnológicas, mercado. Os ajustes e
as adaptações são parte do processo dinâmico global e suas consequências.
• Planejamento é a ferramenta para administrar as decisões e relações com o futuro, define
objetivos, atividades e recursos.
• Organização é o processo de dispor os recursos, facilitar, definir e dividir o trabalho e os
recursos, atribuir responsabilidades.
• Liderança é o processo de trabalhar com pessoas e trabalho em grupo para assegurar a
realização dos objetivos.
• Execução é o processo de realizar atividades planejadas, aplicação da energia física e
intelectual.
• Controle procura assegurar a realização dos objetivos e a necessidade de modificá-los,
comparando as ações planejadas, atividades executadas.
F
U
N
D
A
5.6 ARTE M
E
N
T
Consideramos administrar como arte quando nos referimos ao comportamento de O
S
adequação à contextualização, quer seja relacionada ao tempo, questões geográficas ou ainda E
culturais. A arte está no processo de condução e flexibilidade ou gerenciamento dos novos T
conhecimentos e as adaptações à nova realidade da organização. Para Maximiano (2004), as E
O
habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo. Portanto, R
I
precisamos focar e agir administrando os altos e baixos do meio ambiente, o mercado em A
que a empresa está inserida. A criação precisa de estímulo e motivação para a transformação O
R
organizacional, através de um gestor comprometido. G
A
N
I
Z
A
C
I
O
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L
44 TÓPICO 2 UNIDADE 1
6 ÉTICA X MORAL
Ética diz respeito às reflexões que você faz diante de situações para identificar o que
está certo ou errado.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S FONTE: Disponível em: <http://alinegaldinopsi.blogspot.com.br/2012/06/etica-
E
historia-da-etica-moral-e-etica.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
T
E
O As ações que você irá executar diante de uma reflexão sobre o que está certo ou errado,
R
I
no caso a ética, é denominada de MORAL.
A
O
R
A Moral é a ação sobre essa reflexão, ou seja, você reflete (ética) e age (moral).
G
A
N A moral é o conjunto de regras, princípios e valores que determinam a conduta do
I
Z indivíduo.
A
C
I
O Por isso, diante de situações no nosso dia a dia em sociedade, é necessário que se
N
A julgue o que é certo ou errado e que se haja dessa forma. A sociedade, muitas vezes, é quem
L
UNIDADE 1 TÓPICO 2 45
determina o que é ético ou não e, consequentemente, os indivíduos que nela vivem agem
moralmente diante das situações.
Portanto, vale ressaltar que devemos sempre refletir para agirmos, ou seja, sermos
éticos e agirmos moralmente.
7 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Para Peter Druker (2002), eficiência é fazer certas as coisas, é o meio para atingir o
resultado e eficácia são as coisas certas, o resultado apresentado.
7.1 EFICIÊNCIA
É a palavra usada para indicar que a organização se utiliza de seus recursos de forma F
a realizar tarefas. Pode-se medir a eficiência de uma organização, a partir do maior e melhor U
N
uso dos seus recursos, enfatizando os meios utilizados e a melhoria no desenvolvimento dos D
A
processos. A eficiência está ligada ao processo de produção. M
E
N
T
O
S
7.2 EFICÁCIA T
E
O
R
I
A eficácia indica como as operações realizadas atingiram seus objetivos. O papel do A
gerenciamento é apresentar a eficácia como desempenho do grupo, para que a organização O
R
atinja seus objetivos. Portanto, a atenção deve ser redobrada na melhoria do desempenho. G
A
N
I
Para que as organizações prosperem é necessário que tenha um grupo estável e Z
organizado, para lidar com as tarefas. Um grupo eficaz é aquele que atinge um alto nível tanto A
C
no desempenho de tarefas, quanto na manutenção de recursos organizacionais. A capacidade I
O
na equipe fica transparente nos resultados apresentados, quanto à sua eficiência e sua eficácia. N
A
L
46 TÓPICO 2 UNIDADE 1
S!
DICA
LEITURA COMPLEMENTAR
1 INTRODUÇÃO
O
seu processo. Segundo Conner (1995), estas competências convergem para aquelas indicadas
R
G
pelos conceitos de engenharia de resiliência organizacional.
A
N
I A gestão de mudanças auxilia as organizações na implantação de sistemas de gestão
Z
A que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem
C
I da organização. Neste contexto, o indivíduo torna-se elemento-chave e sua capacitação é
O
N determinante para o sucesso da organização (FRANCISCO, 2003).
A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 2 47
Os autores desta pesquisa apresentam revisão de literatura sobre temas que conceituem,
inspirem, viabilizem e justifiquem a implantação da gestão de mudanças, integrada com
conceitos de gestão do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resiliência.
2 GESTÃO DE MUDANÇAS
Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudança ainda não está devidamente
esclarecido e consolidado na bibliografia da gestão. Desta forma, a expressão mudança pode ter
várias conotações e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudança
quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a organização opera,
e outro é se adotar também o termo mudança quando a organização empreende ações para
se ajustar a esse contexto.
Nas últimas duas décadas, vários autores conceituaram e experimentaram para atender
à demanda por modelos de apoio às atividades de gestão das organizações. Podem ser citados,
por exemplo:
– Kotter (1997) apresenta oito fatores críticos para a eficácia na liderança da mudança. F
U
– Hanks (1998) propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se prepararem para N
D
mudanças constantes. A
M
– Kerr e Ulrich (apud BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudança E
N
na General Eletric. T
– Kaplan e Norton (2001) propõem um modelo de avaliação do desempenho para impulsionar O
S
a mudança (cinco princípios básicos para organizações orientadas para a estratégia). E
– Hammer (2002), no seu livro “A Agenda”, aponta seis fatores críticos de sucesso para T
preparar as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século XXI; e E
O
– Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as R
I
importâncias da liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas A
[...]
3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO
estratégia.
• Apoio à criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão.
Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando alguém está trabalhando
para si próprio, ou para uma organização própria, esse trabalho tende a ser mais objetivo,
mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um
funcionário assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se,
então, que se possível fosse, uma organização onde todos os membros fossem seus donos,
ou sócios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional. Ainda
dentro dessa organização composta, em sua maioria, por trabalhadores sócios ou acionistas,
encontra-se uma incógnita: como garantir que, em suas diferentes áreas, todos os membros
forneçam o máximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser único o resultado da
organização, como garantir ganhos iguais para todos os funcionários, independentemente do
empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam que a
relação entre intraempreendedorismo e a gestão do conhecimento respondem estas perguntas.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
T
E
O
R
I
A
O
R
G
A
N
I
A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as lideranças formais e informais Z
A
se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas não deixem de ser identificadas C
I
nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma organização. O
N
A
L
50 TÓPICO 2 UNIDADE 1
[...]
O
FONTE: FRANÇA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Modelo organizacional R
G
para a gestão de mudanças em organizações. XIII SIMPEP, Bauru/SP, p. 1-11, 6 a 8 nov. A
2006. N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
52 TÓPICO 2 UNIDADE 1
RESUMO DO TÓPICO 2
• O conceito de gestão pode ser entendido como a forma de fazer as organizações serem
eficientes alocando os recursos de forma eficaz para alcançar os objetivos.
• O gestor tem papel fundamental no bom andamento da empresa onde a figura central para
o sucesso ou fracasso é determinantemente o gestor no contexto global.
• A importância de saber se autogerir é uma das competências a ser desenvolvida pelos futuros
gestores.
• O estudo sobre os gerentes e o modo aos quais são designados nas organizações refletem
no desempenho por eles atribuído na execução dos objetivos.
• A principal diferença entre líder e chefe é o carisma e a forma como ambos conquistam o
respeito da equipe.
T
E
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I
A
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I
Z
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C
I
O
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A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 2 53
IDADE
ATIV
AUTO
1 Compare a definição de gestor esclarecida nesse tópico, com a sua realidade do dia
a dia. Faz sentido? Explique.
3 Neste tópico foram apresentados diversos estilos de liderança. Com qual deles você
mais se identifica? Por quê?
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
T
E
O
R
I
A
O
R
G
A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
54 TÓPICO 2 UNIDADE 1
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
T
E
O
R
I
A
O
R
G
A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 1
TÓPICO 3
MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO E O
PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
O
R
G
2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A
N
I
Z
A
A administração por objetivos surge a partir da necessidade das organizações em focar C
I
nos seus resultados, por isso também pode ser denominada de administração por resultados. O
N
Esta teoria apareceu a partir de 1954, quando foi publicado o livro Administração por Objetivos, A
L
de Peter Ferdinand Drucker (CHIAVENATO, 2003).
56 TÓPICO 3 UNIDADE 1
3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Na sua origem do latim, a palavra projeto (projectu) significa lançado, lançado para a
frente. Aquilo que está lançado para a frente é um plano para a realização de um ato, então o
projeto é um plano para a realização.
A realização tem os objetivos como elementos precursores e de base. Assim como nós
desenvolvemos projetos para alcançar nossos objetivos, as organizações também os têm,
mantêm e desenvolvem. É necessário ter conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração
de projetos.
Os projetos são meios para responder à necessidade que não pode ser atendida dentro
F
U dos limites operacionais normais das organizações e que também precisam ser administrados,
N
D pois são implementados em todos os níveis organizacionais, afetando poucas ou muitas
A
M pessoas, numa única unidade da organização ou em toda ela, durante um curto ou longo
E
N
espaço de tempo.
T
O
S Neste assunto, o engenheiro mecânico norte-americano Henry Gantt (1861-1919)
E é considerado o “pai” da administração de projetos, pela sua habilidade de planejamento e
T controle e utilização de gráficos de barras para a gerência de projetos.
E
O
R
I A seguir temos a ilustração de um gráfico de Gantt, e nele podemos ter uma visão clara
A
das tarefas do projeto, o início e duração de cada uma delas.
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 3 57
FONTE: O autor
E
● CAPM (Certified Associate in Project Management – Certificado de Associado em Gerência
T
de Projeto). E
O
R
I
● PMP (Project Management Professional – Profissional da Gerência de Projeto). A
O
R
● PgMP (Program Management Professional – Profissional da Gerência do Programa). G
A
N
I
● Dentre outros. Z
A
C
I
Numa abordagem tradicional, o desenvolvimento de um projeto compreende as seguintes O
N
etapas: A
L
58 TÓPICO 3 UNIDADE 1
1. Início
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Término.
O projeto nem sempre seguirá estas cinco etapas nesta ordem, pois pode chegar
ao término antes do esperado; assim como pode passar pelo Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle repetidas vezes até que chegue ao término.
NOT
A!
O Tempo, Custo e Escopo são três variáveis que necessitam de
controle na Administração de Projetos.
● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para facilitar a definição
das condições críticas e não críticas é importante dividir o trabalho em partes menores.
● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos projetos, para que
seja mantida ou superada a expectativa de resultado.
F
U
N
D ● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do projeto, o que se
A
M pretende realizar, bem como também o que não se pretende realizar.
E
N
T
O Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006
S
(Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a
E
Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação
T
E
Brasileira de Gerenciamento de Projetos).
O
R
I Na administração de um projeto, do início ao fim, o profissional utiliza-se de diferentes
A
técnicas, destacando-se: o planejamento do projeto, a análise do valor agregado, o
O
R gerenciamento dos riscos do projeto, o cronograma e a melhoria do processo.
G
A
N
I Um projeto pode envolver a criação e o desenvolvimento de um novo produto,
Z mudança na estrutura ou cultura organizacional, desenvolvimento ou aquisição
A de novo sistema de informações, novas edificações, implementação de um
C
I novo procedimento ou processo de negócio (CHIAVENATO, 2004, p. 465).
O
N
A
L
Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas, e são considerados
UNIDADE 1 TÓPICO 3 59
4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
A palavra empreendedorismo surge na França a partir do século XII e desde então vem
sendo estudado e discutido, inicialmente como alguém que vem atacar, provocar brigas, ou
ainda, aquele que carrega e que faz alguma coisa ou constrói algo.
NOT
A!
O estudo sobre o empreendedor e o empreendedorismo é bastante F
amplo, tanto numa visão econômica quanto comportamentalista. U
N
D
A
M
E
N
Os economistas têm destacado que o empreendedorismo tem sua essência na T
O
capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos negócios, consistindo em S
criar uma nova forma de uso dos recursos. A corrente dos economistas foi criticada por não E
terem sido capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores, da qual se T
E
recusam a aceitar modelos não quantificáveis. O
R
I
A
A partir das caracterizações e definições realizadas pelos economistas, surge neste meio
O
um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, R
G
entre outros, caracterizando a corrente comportamentalista. Estes passam a trazer as suas A
N
contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento I
Z
humano ao empreendedor. A
C
I
O
N
A
L
60 TÓPICO 3 UNIDADE 1
Além de Max Weber, outros autores também foram pioneiros nesta corrente
comportamentalista: Gerschenkron (1965) e Granovetter (1995), McClelland (1961), Hornaday e
Aboud (1971), Timmons (1978) e Sexton (1980). O psicólogo David Clarence McClelland (1951)
foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano.
Passou a destacar o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições
no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização,
controlada pela razão. O importante é identificar as características comportamentais de
indivíduos (MCCLELLAND, 1951).
O
A administração empreendedora apresenta as seguintes premissas, segundo Chiavenato R
G
(2004, p. 472): A
N
I
● A estratégia está na mente do líder como perspectiva, visão do futuro da Z
A
organização. C
I
● O processo de formação da estratégia está baseado na intuição do líder. O
N
A
L
62 TÓPICO 3 UNIDADE 1
5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
F
U
N UNI
D
A
M Caro(a) acadêmico(a), parabéns a você que está investindo no
E
N seu conhecimento, pois assim terá maiores oportunidades no
T mercado de trabalho...
O
S
T
E “No âmbito das organizações, o conhecimento pode ser explícito ou tácito” (OLIVEIRA;
O
R SILVA, 2004, p. 124). O conhecimento explícito é aquele formalizado e que pode facilmente ser
I
A comunicado através de textos e imagens e armazenado em bases de dados. Já o conhecimento
O tácito está relacionado à vivência da pessoa ao longo da sua vida, compreendendo a
R
G subjetividade, as ideias, a percepção, habilidades etc.; de difícil transferência a outra pessoa.
A
N
I
Z Segundo Oliveira e Silva (2004, p. 125), a aprendizagem organizacional compreende:
A
C
I ● Aprimorar: melhorar o conhecimento organizacional.
O ● Inovar: criar o novo conhecimento organizacional.
N
A ● Ensinar: disseminar ou transferir o conhecimento na organização.
L
UNIDADE 1 TÓPICO 3 63
pela lealdade, força e crescimento dos clientes. Quanto à organização, o valor é derivado T
E
dos processos, novos produtos e estilos administrativos da estrutura interna, que inclui ainda O
R
marcas registradas e a cultura organizacional. I
A
O
Enquanto constituído pelas pessoas, o capital intelectual está baseado no valor R
G
proporcionado pelo desenvolvimento das competências das pessoas e como elas são aplicadas A
N
às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para I
Z
agirem eficazmente numa ampla variedade de situações (CHIAVENATO, 2004). A
C
I
O
É preciso considerar todo o fluxo de informações da organização: os fluxos internos, os N
A
fluxos externos, os fluxos internos para externos e externos para internos. O uso das tecnologias, L
64 TÓPICO 3 UNIDADE 1
6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
NOT
A!
Os princípios norteadores do Grupo UNIASSELVI vêm contribuindo
com a aprendizagem organizacional.
F
U
N
D
A
M
E Com este entendimento, algumas organizações estão se transformando em organizações
N
T de aprendizagem – aprendem através de seus integrantes membros.
O
S
E Peter Senge (1947 apud CHIAVENATO, 2004, p. 469) propõe um conjunto de práticas
T para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações:
E
O
• Domínio pessoal deve ser uma aspiração de resultados pessoais alinhados ao estado atual
R
I
A
da sua vida. Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e obter melhores resultados.
O
R
G
A
• Modelos mentais disciplinam a reflexão e os questionamentos de atitudes e percepções
N
I
que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas, aumentando a capacidade
Z
A
de governar suas ações e decisões.
C
I
O • Visão compartilhada dos propósitos mútuos nutre o senso de compromisso, desenvolvendo
N
A imagens do futuro que pretende criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas
L
esperam alcançar.
UNIDADE 1 TÓPICO 3 65
S!
DICA
Relações com clientes Unidirecionais por meio do Interativas por meio de redes
mercado pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco no negócio
Propósito de aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor de Mercado (das Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos
ações) intangíveis
FONTE: Chiavenato (2004, p. 469)
7 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
F
U Quando falamos de planejamento, temos que observar esses questionamentos, entre
N
D outros mais?
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Porém, antes de planejar na prática, é importante que você entenda realmente o que
E
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O significa planejamento. O planejamento consiste em você definir uma meta e elaborar estratégias
S
que possam ser implementadas para cumpri-la.
E
T
E
O planejamento pode ser entendido como o principal fator de sucesso das empresas,
O
R
pois é por meio de um bom planejamento que a empresa pode estar preparada para o mercado
I e muito bem posicionada internamente.
A
O
R As ações elaboradas no planejamento devem ser analisadas em cenários distintos,
G
A para evitar possíveis ameaças inesperadas.
N
I
Z
A O planejamento empresarial visa aumentar o conhecimento sobre o negócio/projeto e
C
I seu potencial de mercado, facilitando ainda a percepção de novas oportunidades ou riscos e
O
N aumentar a sensibilidade do empresário/executivo frente a problemas futuros.
A
L
UNIDADE 1 TÓPICO 3 67
Podemos dizer que o planejamento empresarial é o relatório (por escrito) que consolida
o planejamento de uma empresa, unidade de negócio ou projeto.
Para isso, vejamos quais são os passos principais para elaborar o planejamento
empresarial.
fornecedores etc. E
T
E
Essa análise é de extrema importância para podermos verificar o quanto a empresa O
R
precisa melhorar, ou o quanto ela tem de melhor, porque está visando oportunidades que I
A
possam lhe ser favoráveis e estratégicas.
O
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G
2. Definição da missão e das políticas da empresa: A
N
É muito importante saber o motivo de a empresa existir. I
Z
A
C
Sim, claro, você pode me dizer que a empresa existe para gerar lucros, e eu lhe digo: I
muito bem, esse é o objetivo comum que todas as empresas têm. O
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68 TÓPICO 3 UNIDADE 1
Porém, existe algo maior que isso, que denominamos de missão, ou seja, a razão pela
qual a empresa foi criada, a razão de sua existência.
Outro exemplo de missão é da Editora Abril: “A Abril está empenhada em contribuir para
a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria
da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições
democráticas do país”.
Já as políticas da empresa dizem respeito aos valores, como, por exemplo, a ética e a
moral, ou ainda o comprometimento como principal valor. É algo muito pessoal, variando de
empresa para empresa, onde o proprietário entende como uma parte de sua personalidade
ou algo ao qual ele dá muito valor.
F Objetivo é aonde a empresa quer chegar e a estratégia é como chegar até lá.
U
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A Exemplo de objetivo: aumentar o faturamento da empresa em 20% no ano.
M
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N
T “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de
O
S atividades”. (PORTER 1990, p. 37).
E
Segundo Porter (1990), depois de feita a segmentação (de mercado e definido o nosso
público) é necessário selecionar um ou mais dos seguintes “tipos de estratégias”:
1) Liderança de custos: é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de
seus concorrentes, onde o custo mais baixo funciona como uma defesa da empresa contra
seus concorrentes.
2) Diferenciação: pressupõe que a empresa ofereça um produto que seja considerado único
pelos clientes, que seja distinto dos oferecidos pela concorrência.
3) Enfoque: baseia-se no fato de que a empresa será capaz de atender melhor ao seu alvo
estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda a indústria.
T
E
É necessário, também, definir ferramenta de controle como planilhas, cronogramas ou O
R
até mesmo softwares apropriados ao tipo de empresa. I
A
O
E nunca esquecer-se de sempre reavaliar as ações e resultados de forma periódica R
G
para que, se necessário, aplicar mudanças ou rever os planos elaborados. A
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70 TÓPICO 3 UNIDADE 1
8 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Para podermos nos diferenciar dos demais nesse mercado tão agressivo e competitivo
é importante entender o que é estratégia e qual seu real conceito.
Segundo Porter (1990, p. 67), “é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos
e usados para que se possa tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam
a consecução dos resultados desejados”.
“Uma estratégia organizacional pode ser definida como uma forma de maximizar seus
ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto
pelos concorrentes”. (OHMAE, 1998, p. 22).
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 71
Esse modelo pode ser entendido como sendo de fundamental importância para a
elaboração e implementação de estratégias competitivas, para a empresa atingir o que havia
determinado. Dessa forma, estaria utilizando ao máximo a comunicação dos setores e todo
pessoal envolvido e comprometido com a empresa.
ANALISTA: é o tipo que estratégia que opera em um determinado segmento, tendo dois
tipos de produtos/serviços, sendo um totalmente estável e o outro em constante mudança.
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 73
Essas três foram consideradas estratégias estáveis para a organização quando alinhadas
com o processo e estruturas organizacionais.
Além dos tipos de estratégias que podemos utilizar para nos diferenciar das demais
empresas de um modo a se destacar no mercado, devemos nos ater aos modelos de gestão
estratégica aplicáveis em nossa organização.
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FONTE: Nadler (1983, p. 152) N
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A ideia é mostrar o que vem a ser a formulação de uma estratégia, onde é feita uma O
R
avaliação e análise do ambiente em que a organização está inserida e, ainda, uma avaliação I
A
e análise dos recursos (financeiros, tecnologia, produção etc.).
O
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G
Recursos estes que a empresa tem disponíveis para a formulação de estratégias que A
N
fazem com que a organização se ajuste ao ambiente e sejam viáveis, com foco nos objetivos, I
Z
metas e planos estipulados pela organização e com a ação dos indivíduos, do grupo e da A
organização num todo, onde devem executar as tarefas para o alcance do resultado final. C
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74 TÓPICO 3 UNIDADE 1
O primeiro Banco do Povo surgiu na Índia, no final dos anos 70, criado pelo economista
Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. Ele emprestou dinheiro a
camponeses atormentados por um agiota. Quando recebeu o principal e os juros, tentou
convencer o banco em que tinha conta, a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do
banco, passou a chamar e fornecer empréstimos com o seu patrimônio pessoal. Em 1983,
criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, ex-presidente
dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas.
O Banco do Povo de Santo André, da Grande São Paulo, foi criado em 1998, autorizado
pelo Banco Central como associação civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500
mil, sendo R$ 400 mil da prefeitura e o restante de sócios mantenedores (Associação Comercial
e Industrial de Santo André) e sindicatos de metalúrgicos, de bancários e das transportadoras
de cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milhão da Comunidade Europeia, R$ 400
mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES. (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social).
QUESTÕES:
2 Se você acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critérios entre os apontados
nesta unidade podem ser utilizados na avaliação de desempenho do Banco do Povo?
UNI
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LEITURA COMPLEMENTAR A
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E
PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E SUAS N
T
APLICAÇÕES NA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA O
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Marcos Vinícius Mendonça Andrade
T
Ana Rosa dos Santos E
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I
RESUMO A
T
Em geral, quando se discute macroeconomia contemporânea, o ponto de partida é
E um longo discurso sobre globalização e neoliberalismo. No Brasil das últimas três décadas,
O
R observou-se uma desenfreada reestruturação dos antigos modelos de gestão. A construção
I
A organizacional pela composição de quadros de empregados fixos, baseada nas funções da
O organização, vem dando lugar às parcerias e quadros mais enxutos.
R
G
A
N Juntamente com a desregulamentação dos mercados, cada vez mais globais na década
I
Z de 80, novas propostas ou filosofias de gestão, aplicadas nas mais diversas áreas empresariais,
A
C tanto nas de produção como nas de serviço, como resposta à crescente competição do mundo
I
O contemporâneo.
N
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 77
As universidades, por sua vez, foram levadas a buscar um modelo de gestão mais
robusto e eficiente, nem sempre com o sucesso esperado. Consequentemente, as bibliotecas
universitárias passam a compreender a necessidade de dar maior visibilidade à utilização de
seus recursos. Isto porque algumas questões cruciais permanecem pendentes e precisam
ser enfrentadas. Estes sistemas, os públicos em especial, têm sofrido sistemáticas reduções
orçamentárias, e têm sido submetidos à competição por recursos e insumos de toda espécie.
Andrade e Santos (2004) destacam que a utilização maciça de TI tem ainda outros
papéis importantes. Por meio dela pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle
social das ações das organizações públicas; divulgar mais facilmente informações sobre as
organizações; produtos e serviços oferecidos, dados estatísticos, campanhas de interesse
coletivo, aplicação de recursos públicos, entre outros.
De acordo com Certo e Peter (1993, p. 5), o conceito para gestão estratégica tem
evoluído através do tempo e continuará a evoluir. Como resultado, é perceptível a falta de
consenso sobre o que precisamente o termo significa. Apesar do impasse conceitual, a
gestão estratégica é executada em inúmeras organizações – e muitas delas se beneficiam
significativamente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam algumas considerações
sobre a natureza da estratégia nas organizações. Como áreas gerais a respeito da estratégia,
os autores agregam que:
• A estratégia refere-se tanto à organização quanto ao ambiente.
• É essencialmente complexa.
• Afeta o bem-estar de toda a organização.
• Envolve questões de conteúdo e de processo.
• As estratégias não são puramente deliberadas.
• Existem diversos tipos de estratégias; e, finamente,
• As estratégias envolvem vários processos de pensamento.
Porter (1999) sugere ainda que as estratégias são posições genéricas, especificamente
comuns e identificáveis no mercado. Tais estratégias genéricas são divididas em três grupos:
diferenciação ou a procura pela característica distintiva dos produtos e serviços em relação aos
concorrentes; liderança de custo ou a oferta de produtos e serviços mais baratos; e focalização,
F esta relacionada à identificação de um nicho para a exploração da melhor maneira possível.
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A 2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA
M
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N
T A gestão estratégica refere-se a um modelo de gestão que incorpora os princípios de
O
S pensamento e ferramentas do planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação estratégicos
E e sua aplicação nos diversos subsistemas que compõem o sistema administrativo de uma
T organização.
E
O
R
I Oliveira (1998) detalha as três fases do processo de gestão estratégica nas organizações,
A
conforme exposto a seguir.
O
R • FASE 1 – é a do planejamento estratégico, que se desdobra em outras quatro subfases, a
G
A saber:
N
I - Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da
Z
A empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais).
C
I - Definição da missão da organização, ou seja, a determinação do objetivo fundamental da
O
N organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios.
A
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 79
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Pelo exposto, a gestão estratégica, diferentemente das confusões conceituais, apresenta N
I
características que transcendem o planejamento estratégico. Deste modo, o processo de Z
A
administração estratégica procura se pautar em uma série de etapas que são repetidas C
I
ciclicamente, constituindo assim um processo integral, contínuo, flexível e criativo que propicia O
N
um enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de planos táticos A
L
80 TÓPICO 3 UNIDADE 1
ações, estabelecer metas e definir quais os métodos para atingir as propostas traçadas.
Requer também um cuidado com as instruções e o treinamento das pessoas quanto aos
objetivos a serem alcançados e no uso e orientação dos recursos (utilização da infraestrutura)
e manter o foco nas atividades e tarefas a serem implementadas (ANDRADE, 2004). A
gestão estratégica e seus princípios se constituem numa proposta coerente com o ambiente
turbulento no qual as organizações contemporâneas estão inseridas e que, apesar de ter seu
viés metodológico, inicialmente, direcionado às instituições empresariais, pode ser aplicada
em qualquer organização, resguardando, obviamente, as peculiaridades destas.
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82 TÓPICO 3 UNIDADE 1
RESUMO DO TÓPICO 3
O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início
à contribuição das ciências do comportamento humano, destacando o papel de homens de
negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção
é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão, e que identifica as
características comportamentais de indivíduos. Além da necessidade de realização, o indivíduo
também tem a sua necessidade de planejamento e poder.
obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer. É este conhecimento que forma T
E
o capital intelectual das organizações – recurso atualmente mais importante que o financeiro. O
R
I
A
O conhecimento explícito e o conhecimento tácito precisam ser administrados para
O
que haja aprendizagem organizacional: melhorar o conhecimento, criar o novo conhecimento R
G
e ainda disseminar e transferir o conhecimento na organização. A
N
I
Z
Na gestão do conhecimento é preciso considerar todo o fluxo de informações da A
C
organização. O Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) é uma das tecnologias I
O
que permite o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas N
A
relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também são L
84 TÓPICO 3 UNIDADE 1
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 85
IDADE
ATIV
AUTO
E
5 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que os economistas
T
apontam como essência do empreendedorismo? E
O
R
I
6 Como especialistas do comportamento humano estudam o empreendedorismo? A
O
R
7 Assinale as alternativas que representam premissas de uma administração G
A
empreendedora: N
I
a. ( ) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da organização, está na Z
A
mente do líder. C
I
b. ( ) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da O
N
A
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86 TÓPICO 3 UNIDADE 1
concorrência direta.
c. ( ) A estratégia brota dos liderados ao líder.
d. ( ) Quando a estratégia brota dos liderados ao líder, assume uma forma protegida
contra a concorrência.
10 Qual é conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir a capacidade
de aprendizagem nas organizações?
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UNIDADE 1 TÓPICO 3 87
IAÇÃO
AVAL
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88 TÓPICO 3 UNIDADE 1
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UNIDADE 2
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
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UNIDADE 2
TÓPICO 1
ORIGENS DA GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
E
Para Stoner (1995, p. 5), são considerados objetivos organizacionais: “O processo de
T
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da E
O
organização para alcançar objetivos estabelecidos.” R
I
A
UNI
Sugestão de leitura: CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio
de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994.
2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
UNI
O termo organização vem do grego organon, que significa
instrumento. Ou podemos definir como um arranjo estrutural com
objetivo de execução de estratégias dos negócios.
F
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N
A seguir, uma representação conceitual da estrutura de um sistema organizacional em
D
A
forma de quadro. Este é fundamentado nas teorias e representam os enfoques, modelos e
M
E
técnicas que as organizações devem conhecer e aplicar. Alguns paradigmas, que são pertinentes
N ao desenvolvimento do gerenciamento, vêm se transformando, por ser o sistema administrativo
T
O um processo dinâmico. Acompanha um Mapa Conceitual que é um diagrama, representando um
S
pequeno cenário das teorias da administração e que envolve as competências necessárias ao
E
processo, entretanto, não implica a sequência, temporalidade ou direcionalidade, simplesmente
T
E relacionando os conceitos.
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UNIDADE 2 TÓPICO 1 93
Teorias são uma reflexão e uma explicação científica de um fato. Os fatos sem uma F
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explicação que levam à compreensão são apenas acontecimentos. Um estudo construído a N
D
partir de uma origem de um fato, uma hipótese testada e relatada de forma científica, gera uma A
M
teoria. Assim formada, é considerada um princípio ou preceito que orientem próximas ações. E
A teoria é, portanto, uma afirmação destinada a explicar fatos da realidade de forma científica.
N
T
Devemos sempre considerar que o conhecimento científico é temporário e adaptável. Existe, O
S
portanto, a possibilidade de uma teoria evoluir e se transformar. As teorias ajudam a entender E
ideias e ações práticas de um fato. T
E
O
Para Maximiano (2004, p. 48), “as teorias da administração têm uma história muito R
I
antiga e vêm evoluindo junto às tomadas de decisão tanto dos organizadores quanto a lidar com A
problemas, definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar O
R
resultados. São problemas permanentes, que devem continuamente motivar o surgimento de G
A
novas ideias e técnicas que desenvolvam significativamente a organização”. N
I
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94 TÓPICO 1 UNIDADE 2
UNI
EXEMPLO:
1 Fato: A maçã cai da árvore.
2 Hipótese: Acreditar que existe uma força que a atrai.
3 Teoria: A comprovação de que esta força existe.
F
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N FONTE: Disponível em: <http://toninho007.wordpress.com/category/teoria-da-
T administracao-cientifica/>. Acesso em: 24 out. 2012.
O
S
E “Muitas das teorias e técnicas usadas para administrar as organizações da atualidade são
T ideias que evoluíram de práticas do passado”. (MAXIMIANO, 2004, p. 49). Aqui apontamos a
E
O preocupação e a evolução com a administração desde a antiguidade. Vários tipos de organizações
R
I que no passado criaram alternativas e soluções para atingir seus objetivos e metas, através de seus
A
recursos, hoje são adaptados e adequados à nova realidade profissional e de mercado globalizado.
O
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G
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A 2.1 GRÉCIA
C
I
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N
A De acordo com Maximiano (2004, p. 50), “no século V a.C., começou na Grécia um
L
UNIDADE 2 TÓPICO 1 95
Dentre elas:
• Democracia.
• Ética, defendida por Platão entre políticos e filósofos gregos.
• Qualidade, como ideal de excelência.
F
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2.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES D
A
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E
N
Há mais de 3.000 anos os exércitos vêm criando soluções para a administração T
O
de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações complexas e arriscadas. S
Os conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e hierarquia, em todos os tipos de E
empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante (CHIAVENATO, 2000). T
E
O
O exército romano avançou muito em termos de organização, alistamento de R
I
profissionais, regulamentação, burocratização, planos de carreira e organização. O exército A
romano trabalhava também com motivação e disciplina dos soldados. Com o império romano O
R
multinacional, a logística também necessitava de uma logística bem administrada para atender G
A
às necessidades dos grupos distribuídos em várias regiões (CHIAVENATO, 2000). N
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96 TÓPICO 1 UNIDADE 2
S!
DICA
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2.4 MAQUIAVEL
T
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O Para Maximiano (2004, p. 53), a herança adquirida em termos de concepções sobre
R
I gestão e administração, e as muitas contribuições do Renascimento por Maquiavel (1469-1527)
A
retratadas na obra “O Príncipe”, através de sugestões de comportamento, e no poder, como
O
R dirigentes de organizações complexas, pois dependente da qualidade dos homens que o cercam
G
A para que a equipe e de forma política, pelo trabalho do dirigente enquanto administrador na
N
I formação dos colaboradores que individualmente capazes soubessem trabalhar em equipe,
Z
A sem perder a qualidade no conjunto, dependente que é do apoio das massas. Apresenta ainda
C
I a necessidade de, em crise, através de exemplo pessoal, motivar seus governados fortalecendo
O
N a moral e incentivando-os com o uso de suas qualidades de liderança. A arte de manter-se no
A
L poder coincide com “bem governar”, e para isso é preciso manter a harmonia social, evitando
UNIDADE 2 TÓPICO 1 97
desordens e mantendo-se ao lado do povo, de forma que seu poder tenha fortalecido o espírito
e a moral dos governados.
UNI
E
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro
T
Shop Managemant (Administração de Oficinas), de 1903. Esta obra mostra as técnicas de E
O
racionalização do trabalho do operário por meio do estudo de tempos e movimentos. Segundo R
I
Maximiano (2004), Taylor diz em Shop Managemant que: A
O
R
a) O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção, G
A
aumentando os rendimentos do trabalhador de acordo com seu esforço. N
I
b) Para realizar isto, a administração da organização deve aplicar métodos científicos de Z
A
pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados C
I
e adequados à sua realidade. O
N
c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e A
L
98 TÓPICO 1 UNIDADE 2
Conforme Chiavenato (2000), para Taylor as indústrias de sua época padeciam de três
males:
• Vadiagem sistemática dos operários; que reduziam a produção para evitar a redução de
salários pela gerência.
• Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e de tempo necessário para sua
realização.
• Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
F
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D
3.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR
A
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N A partir deste momento, a administração passou a ser vista e considerada como ciência.
T
O Para Chiavenato (2000), os elementos elencados por Taylor e chamados de “unidades básicas
S
de trabalho” e por alguns autores tarefas taylorizadas, são:
E
T
E • Estudos de tempo e padrões de produção.
O
R • Supervisão funcional.
I
A • Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais.
O • Planejamento do desenho de tarefas e cargos.
R
G • Princípio da exceção.
A
N • Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
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Algumas tarefas consideradas taylorizadas são:
I
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A
• Estudo de tempo, supervisão funcional.
L
UNIDADE 2 TÓPICO 1 99
• Padronização de materiais.
• Planejamento de tarefas e cargos.
• Definição da rotina de trabalho.
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FONTE: Disponível em: <http://www.canstockphoto.com.br/trabalho-fluxo-processo- N
A
pessoas-ciclo-5827913.html>. Acesso em: 24 out. 2012. L
100 TÓPICO 1 UNIDADE 2
Quais as qualidades essenciais que devemos aprimorar em nós para podermos atingir
o objetivo comum à organizaçao e aos colaboradores a qual fazemos parte? (que é de uma
atuação de qualidade para ser um gerente melhor).
com uma situação sólida até sua aposentadoria em 1918. Nos úlimos anos de sua vida
dedicou-se a divulgar os princípios da administração que se baseavam fundamentalmente em
sua experiência.
desenvolvimento. O
R
13. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. G
A
14. Espírito de equipe. N
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Ao nos atermos aos estudos dos princípios que devem ser seguidos de acordo com C
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102 TÓPICO 1 UNIDADE 2
Fayol, no início do século passado, podemos observar que as características se mantêm quanto
às funções gerenciais, somente adequando-se às novas realidades e reconhecendo o papel
do gerente eficaz, através do reconhecimento do comportamento adequado à liderança, pro-
atividade, inovação e a dinâmica de atuação, tirando o melhor proveito dos princípios estudados
por Fayol (MAXIMIANO, 2004).
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R Taylor se preocupou com as atividades operacionais dos cargos
G mais baixos, efetivamente sobre questões de produtividade, e
A
N Fayol cuidou do trabalho da administração e os mais altos cargos
I e ações decorrentes de uma gestão.
Z
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N Fayol, portanto, analisava os aspectos organizacionais de cima para baixo, do todo para
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 1 103
Conforme Chiavenato (2000), segundo Fayol, toda empresa tem seis funções básicas.
Cada uma delas tem suas atividades distintas no processo e no sistema organizacional. São elas:
F
U
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAt7kAF/fayol-processo- N
administracao>. Acesso em: 24 out. 2012. D
A
M
E
1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Esta N
T
função tem maior importância nos aspectos de cargos mais baixos, pois está diretamente O
S
relacionada à área de produção e manufatura, seja de produtos ou serviços de qualidade. No
E
caso de cargos mais altos, maior deverá ser a capacidade técnica de administrar, portanto,
T
faz-se necessário analisar o perfil do colaborador para considerá-lo o mais adequado à E
O
atuação no cargo vago possível. R
I
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca ou permuta. A
T
Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho.
E
O
Segundo Chiavenato (2000), para Fayol, as funções universais da administração são:
R
I
A Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em funções dele. Unidade,
O continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um plano de ação.
R
G Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser
A
N dividida em organização material e organização social.
I
Z Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos
A
C os empregados no interesse dos aspectos globais.
I
O Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso.
N
A Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
L
Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade
UNIDADE 2 TÓPICO 1 105
Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte
por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros
termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é
privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.
À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções
da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o
volume das funções administrativas (CHIAVENATO, 2000).
Para Chiavenato (2000), as conclusões de Fayol sobre todo esse processo se resumem a:
T
Peter F. Drucker, considerado pai do Gerenciamento, foi um homem de sete ofícios: E
O
economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. R
I
Nascido na Áustria em 1909. Morreu em novembro de 2005 aos 95 anos, nos USA (United A
UNI
• LYNDALL URWICK
F • MOONEY E REILLEY
U
N
D
A Foram os estudiosos e pioneiros no esforço para criar a definição do processo de
M
E administrar. Eles afirmaram que deve haver eficiência em todos os grupos de toda organização.
N
T
O
S • RALPH C. DAVIS
E
UNI
• WILLIAM H. NEWMAN
UNI
Ford
F
U 1. Fazer as coisas da melhor maneira possível.
N
D 2. Distribuir com clareza as responsabilidades.
A
M 3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço.
E
N
T
O
“Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem
S para todas as peças, em todo processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle
E de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças”. (MAXIMIANO, 2004, p. 56).
T
E
O
R
I
S!
A DICA
O
R
G DICA de leitura: O Verdadeiro, o Belo e o Bom, de Howard
A
N
Gardner.
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 1 109
LEITURA COMPLEMENTAR
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas
sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação
de métodos e técnicas da engenharia industrial.
ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam E
que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento do trabalho por peça. T
E
O
R
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, I
A
generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de
baixo para cima e das partes para o todo.
O
R
G
A
Permaneceu em Midvale até 1889, onde iniciara suas experiências, que o tornariam N
I
famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas conclusões, Z
A
vencendo enorme resistência às suas ideias. Registrou cerca de cinquenta patentes de C
I
invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou à O
N
“American Society of Mechanical Engineers” um estudo experimental denominado “Notas Sobre A
L
110 TÓPICO 1 UNIDADE 2
as Correias”. Pouco depois publicava outro trabalho, “Um Sistema de Gratificação por
Peça”, um sistema de administração e de remuneração dos operários.
Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um
paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos
e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que
o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento
disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade percebe
que no final obtém a mesma remuneração que o seu colega menos interessado e menos
produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a
sua capacidade.
Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
(1) o objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter baixos custos unitários
de produção;
(2) para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa
F e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos
U
N padronizados que permitissem o controle das operações fabris;
D
A (3) os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os
M
E materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas
N
T pudessem ser cumpridas;
O
S (4) os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e,
E portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
T (5) uma atmosfera de íntima e cordial cooperação tem de ser cultivada entre a Administração
E
O e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a
R
I aplicação dos outros princípios por ele mencionados.
A
O
R O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Princípios
G
A de Administração Científica, quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria
N
I ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente
Z
A a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre
C
I a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua
O
N preocupação com relação à tarefa do operário.
A
L
Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam
UNIDADE 2 TÓPICO 1 111
(2) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização.
(3) Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para sanar esses males,
idealizou seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management e
que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo o
próprio Taylor, o Scientific Management é antes uma evolução do que uma teoria, tendo como
ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso.
e, em nível mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem E
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112 TÓPICO 1 UNIDADE 2
RESUMO DO TÓPICO 1
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UNIDADE 2 TÓPICO 1 113
IDADE
ATIV
AUTO
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114 TÓPICO 1 UNIDADE 2
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UNIDADE 2
TÓPICO 2
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Partindo desta ênfase nas tarefas, o pensamento administrativo evoluiu, também com
ênfase: na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.
Em cada uma das abordagens destacaremos teorias relacionadas a cada uma delas.
É fundamental compreendê-las, e você perceberá que estão presentes no cotidiano das
F
organizações. U
N
D
A
Então, vamos lá! M
E
N
T
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S
E
2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
T
E
O
A abordagem estruturalista tem seu desdobramento na teoria da burocracia e na teoria R
I
estruturalista, partindo da abordagem nas tarefas, explanadas no Tópico 1 desta unidade. Lá A
A teoria da burocracia na administração surgiu a partir das obras de Max Weber (1864-
1920) – economista e sociólogo alemão. Autores se basearam nas obras de Weber para
constituir uma teoria da organização sólida, aprimorando o mecanicismo da teoria clássica e
o romantismo da teoria das relações humanas, que será abordado a seguir.
Para a grande maioria das pessoas, a palavra burocracia está associada ao apego das
pessoas a normas, regulamentos e rotinas – que impedem soluções rápidas ou eficientes, mas
F
U para Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:
N
D
A
M • Caráter legal das normas e regulamentos escritos que determinam o funcionamento de toda
E
N a organização, estabelecendo sua própria legislação. Escrever as normas e regulamentos é
T
O um trabalho exaustivo, por abranger a organização como um todo, tendo que prever o máximo
S
de situações que possam ocorrer, tornando-a uma estrutura social legalmente organizada.
E
T
E
● Caráter formal das comunicações, obrigando a escrita das regras, decisões e ações
O
R
administrativas. O registro de todas as ações visa assegurar a interpretação exata das
I
A
comunicações, onde a organização torna-se uma estrutura formalmente organizada.
O
R ● Caráter racional e divisão do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada
G
A participante para a eficiência da organização. Cada pessoa tem um cargo, função específica,
N
I sabendo das suas tarefas, responsabilidades e capacidade de comando sobre os demais.
Z
A
C
I ● Impessoalidade nas relações humanas, pois a distribuição das atividades é feita em termos
O
N de cargos e funções – não de pessoas envolvidas. O poder das pessoas deriva do cargo que
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 117
● Hierarquia de autoridade, onde cada cargo inferior está sob a supervisão e controle de um
posto superior, e esta estrutura hierárquica encerra privilégios e obrigações. Aqui, a burocracia
é uma estrutura hierarquicamente organizada.
T
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118 TÓPICO 2 UNIDADE 2
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A
N
I FONTE: Chiavenato (2003, p. 269)
Z
A
C
I A burocracia objetiva a maior eficiência da organização, mas na exigência de controle,
O
N se as consequências não forem previstas, caímos nas disfunções e encontramos a ineficiência.
A
L O modelo da figura a seguir traz esta ilustração:
UNIDADE 2 TÓPICO 2 119
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I
A
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A
FONTE: Chiavenato (2003, p. 277) L
120 TÓPICO 2 UNIDADE 2
Ç ÃO!
ATEN
T
E ÇÃO!
O ATEN
R
I
A
O
Grandes personagens da administração representam a teoria
R estruturalista, onde destacamos: James D. Thompson, Victor
G A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton
A
N
Clarke e Jean Viet.
I
Z
A
C
I Numa análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), temos uma abordagem
O
N múltipla: organização formal e informal, recompensas materiais e sociais, os diferentes
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 121
Blau e Scott são autores que classificam as organizações conforme seus beneficiários.
A figura a seguir resume a sua tipologia:
F
U
QUADRO 9 – TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT N
D
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos A
M
Os próprios membros da Associação de beneficiários Associações profissionais, E
organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos N
T
mútuos, consórcios etc. O
S
Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou
da organização comerciais empresas familiares. E
Blau e Scott apontam três dilemas básicos na organização formal: dilema entre
F coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização
U
N profissional e, ainda, o dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade
D
A de iniciativa individual.
M
E
N
T Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito
O
S de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto
E externo. Todavia, existem dilemas e conflitos organizacionais que conduzem a organização à
T inovação e à mudança.
E
O
R
I Esta teoria, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, é uma teoria
A
de transição à teoria de sistemas, que será abordada mais adiante neste caderno.
O
R
G
A
N
I
Z
A 3 ABORDAGEM HUMANA
C
I
O
N
A
A ênfase que antes era na tarefa (administração científica) e na estrutura organizacional
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 123
(teoria clássica), agora passa por uma revolução, ao dar ênfase ao ser humano – as pessoas
que trabalham ou participam da organização.
Este período em que surge a abordagem humanística foi marcado por recessão
econômica, elevado desemprego, inflação e forte atuação dos sindicatos junto às organizações.
F
• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin. U
N
D
A
• As conclusões da experiência de Hawthorne, que colocaram em xeque os principais M
E
postulados da teoria clássica. N
T
O
S
A civilização industrializada expõe o homem à eficiência e não à cooperação. Elto Mayo
E
defende o seguinte ponto de vista (CHIAVENATO, 2003, p. 108):
T
E
O
• O trabalho é uma atitude tipicamente grupal. R
I
A
• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. O
R
G
A
• A tarefa básica da administração é formar uma elite de administradores capaz de N
compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e I
Z
simpáticos. A
C
I
O
• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável. N
A
L
124 TÓPICO 2 UNIDADE 2
O advento da teoria das relações humanas traz novas palavras para a administração:
F motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.
U
N
D
A
UNI
M
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T
O Reflita sobre: O que o motiva? O que o leva para a ação? O que
S
é motivação?
E
T
E
O
R
Elto Mayo propôs que o ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas
I
A
e não por estímulos salariais e econômicos, assim a motivação procura explicar por que as
O
pessoas se comportam. Para Kurt Lewin, principal inspirador dos autores da Escola das Relações
R
G
Humanas, a motivação do comportamento está baseada em duas suposições fundamentais:
A
N
I 1. o comportamento humano resulta de todos os fatos coexistentes e;
Z
A
C
I 2. estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, do qual cada parte depende de uma inter-
O
N relação com as outras partes.
A
L
é influenciado pela suas necessidades, que vêm evoluindo a partir do seu crescimento e
amadurecimento. Em busca de seu equilíbrio, o ser humano tem estímulos a uma necessidade,
que por sua vez gera uma tensão ao comportamento ou ação a ser desencadeada para alcançar
esta necessidade. Se houver satisfação, ou seja, a necessidade for alcançada, completa-se o
ciclo motivacional que permitirá ao homem a busca de sua próxima necessidade.
Este ciclo é interrompido quando não se consegue obter o resultado, surgindo então a
frustração ou gerando a possibilidade de uma compensação por outra necessidade. Segundo
Chiavenato (2003, p. 120), “a frustração pode gerar reações comportamentais, tais como:
desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais ou, ainda, alienação
e apatia”.
para resolvê-los. T
E
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126 TÓPICO 2 UNIDADE 2
A comunicação também está presente entre os seres humanos, que precisam trocar
informações entre si. Como atividade administrativa, tem o propósito de: proporcionar informação
F
U
e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas e,
N
D
ainda, proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a
A satisfação nos cargos. A figura a seguir esquematiza os principais propósitos da comunicação
M
E como atividade gerencial:
N
T
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S
FIGURA 33 – PRINCIPAIS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO DA ATIVIDADE GERENCIAL
E
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I
A
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G
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I FONTE: Chiavenato (2003, p. 121)
Z
A
C
I Os autores Roethlisberger e Dickson perceberam que na teoria das relações humanas
O
N não é possível avaliar o comprometimento humano ao trabalho sem considerar a organização
A
L informal da empresa, caracterizada por: relação de coesão, status, colaboração espontânea,
UNIDADE 2 TÓPICO 2 127
F
A teoria comportamental surge a partir de uma oposição à teoria das relações humanas, U
N
usando apenas alguns conceitos fundamentais como ponto de partida. Também critica a teoria D
A
clássica e incorpora a sociologia da burocracia. Este comportamento organizacional é estudado M
E
por diferentes ciências do comportamento e estão em constante evolução. A figura a seguir N
T
apresenta um resumo das ciências do comportamento: O
S
T
E
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I
A
O
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Z
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C
I
O
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A
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128 TÓPICO 2 UNIDADE 2
S!
F DICA
U
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D
A Alguns expoentes da Teoria Comportamental:
M
E • Kurt Lewin (1890-1947)
N • Herbert Alexander Simon
T • Douglas McGregor
O
S • Rensis Likert
• Chris Argyris
E • Abraham Maslow (1908-1970)
T • Frederick Herzberg (1923-1981)
E
O
R
I
A
Abraham Maslow estudou as necessidades humanas primárias e secundárias, dispondo-
O
R as numa hierarquia de cinco grupos. Esta teoria se fundamenta nos seguintes aspectos: de
G
A que somente quando o nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado
N
I surge no comportamento da pessoa; nem todos conseguem chegar ao topo; assim que as
Z
A necessidades mais baixas estão satisfeitas é que as necessidades dos níveis mais elevados
C
I passam a dominar o comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivação;
O
N o comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são
A
L expressas ou satisfeitas; e a possibilidade de frustração ou frustração da satisfação de
UNIDADE 2 TÓPICO 2 129
T
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A
O
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A
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I
Z
A
C
I
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N
FONTE: Chiavenato (2003, p. 333) A
L
130 TÓPICO 2 UNIDADE 2
F
U
N
D
A
M
E
N
T FONTE: Adaptado de Maximiano (2005, p. 276)
O
S
4 ABORDAGEM DO AMBIENTE
Agora vamos conhecer teorias com ênfase no ambiente: a teoria estruturalista e a teoria
da contingência.
na teoria de sistemas. O
R
G
A
A abordagem múltipla na análise interorganizacional tornou-se significativa após a N
I
crescente complexidade ambiental e a interdependência das organizações. Até então os estudos Z
A
desconsideravam que o ambiente era composto por outras organizações – controlado por C
I
normas, valores e coletividades de uma sociedade maior –, revelando o grau de dependência O
N
entre elas. Destacam-se dois conceitos importantes para esta compreensão: A
L
132 TÓPICO 2 UNIDADE 2
T
E
O
R
I
A
4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA
O
R
G A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder
A ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja
N
I verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela
Z evidência, e não pela razão (CHIAVENATO, 2003, p. 498).
A
C
I
O Seguindo os pressupostos da Teoria Clássica, autores realizaram pesquisas em
N
A determinadas empresas, com o intuito de identificar os modelos de estruturas mais eficazes
L
em relação ao seu ambiente. Observaram que não há um único e melhor meio de organizar,
UNIDADE 2 TÓPICO 2 133
O
R
G
A
N
I
Z
FONTE: Chiavenato (2003, p. 507) A
C
I
O
Para Lawrence e Lorsh, há problemas básicos relacionados à diferenciação e integração N
A
ao ambiente. Em relação à diferenciação, cada divisão da estrutura organizacional desempenha L
134 TÓPICO 2 UNIDADE 2
uma tarefa específica e especializada para um ambiente, também especializado. Cada divisão
age ou reage somente à parte do ambiente relevante à sua própria tarefa. Já no processo
de integração, as pressões ambientais fazem com que as divisões organizacionais busquem
esforços e coordenação entre várias divisões.
Assim, não há uma única maneira de organizar, mas as empresas precisam ser
sistematicamente ajustadas ao ambiente, considerando que (CHIAVENATO 2003, p. 509):
F
U
IMPO
RTAN
TE!
N
D Uma fábrica de calçados enviou um vendedor ao Sul e outro ao
A norte da China. Um dos vendedores retornou para a empresa
M dizendo que não conseguiria vender, pois todos andavam
E
N descalços; enquanto o outro percebeu um mercado potencial.
T
O
S
E
Ao selecionar um ambiente a ser mapeado, as organizações investigam a partir de suas
T
E presunções. Cada informação recebida é comparada com suas presunções e, se confirmadas,
O
R há consonância. A organização mantém o seu comportamento, conforme suas presunções,
I
A agora reforçadas.
O
R
G Ao ser revelado algum desvio entre as presunções organizacionais e as informações
A
N
ambientais, há dissonância. Agora a organização precisa restabelecer o seu equilíbrio, seja
I
Z
ajustando suas crenças ou desconsiderando as informações.
A
C
I
O
A complexidade de variáveis que compõem o ambiente exige o seu desmembramento
N em:
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 135
1. Ambiente Geral: apresenta condições comuns para todas as organizações, tais como:
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.
forma para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista como: T
E
O
R
• Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, incorporam e I
A
absorvem tecnologias criadas por outras empresas.
O
R
G
• Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada na empresa, A
N
passando a influenciar o seu ambiente de tarefa. I
Z
A
C
As tecnologias podem ser fixas (usadas para um único fim) ou flexíveis (permitem que I
O
tenham outras aplicações), aplicadas aos produtos concretos ou abstratos. N
A
L
136 TÓPICO 2 UNIDADE 2
5 PENSAMENTO SISTÊMICO
Peter Senge (1990), estudioso do aprendizado profundo, elenca cinco matérias, que são:
T
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UNIDADE 2 TÓPICO 2 137
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138 TÓPICO 2 UNIDADE 2
áreas, isto é, uma comunicação interdisciplinar. De acordo com Chiavenato (2000), existem
três premissas básicas neste processo:
reprojetar o sistema. T
E
O
R
I
A
O
5.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS R
G
A
N
De acordo com Maximiano (2004): I
Z
1. ENTRADA = INPUT = informação, energia, materiais. A
C
2. SAÍDA = OUTPUT = evento, ocorrência, transformação, e resultado de produto ou serviço. I
O
N
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140 TÓPICO 2 UNIDADE 2
LEITURA COMPLEMENTAR
INTRODUÇÃO
Uma nova fase se inicia. Junto com as diversas maneiras de ver o mundo, surge o
Pensamento Sistêmico, com uma nova visão da realidade, ultrapassando os limites e o vazio
entre as diversas ciências, “pois há sistemas que não podem ser entendidos pela investigação
separada e disciplinar de cada uma de suas partes. Só o todo possibilita uma explicação” (LODI, F
U
1973, p. 200). Por meio do Pensamento Sistêmico, passa-se a ver o mundo e as coisas de outra N
D
forma, como um conjunto de partes que se interconectam, tendo uma dependência recíproca entre A
M
elas. As organizações deixam de ser vistas como partes isoladas e passam a ser compreendidas E
N
como parte de um sistema maior, mudando seu jeito de compreender as coisas. T
O
S
1. Pensamento Sistêmico
“Nenhum homem é uma ilha, completo em si próprio; cada ser humano é uma parte do
continente, uma parte de um todo.” (John Donne). O Pensamento Sistêmico surgiu como um
contraponto à visão do organismo como uma máquina, da relação do mundo e dos animais com
o relógio, pois havia a necessidade de ir além, considerando significativa a relação entre suas
partes. Por mais que fosse indispensável o conhecimento delas, era preciso a compreensão
de todo o processo.
Capra (1982, p. 263) também destaca que “um organismo vivo é um sistema auto-
organizador, o que significa que sua ordem, em estrutura e função, não é imposta pelo meio
F ambiente, mas estabelecida pelo próprio sistema”. Ele estabelece uma visão dos seres que
U
N interagem e se modificam, evoluindo, estando em constante mudança resultante da relação
D
A com outros seres.
M
E
N
T Numa máquina, por exemplo, se alguma peça estiver com defeito ela para de funcionar,
O
S fica inoperante, ao contrário dos organismos vivos, que permanecem em contínuo processo de
E renovação, mantendo-se operantes. O Pensamento Sistêmico abre essa visão de um mundo
T onde as coisas estão entrelaçadas, da dependência entre essas partes para compor um sistema
E
O maior. Capra (1982, p. 264) referiu-se ao assunto da seguinte forma:
R
I
A
Um mecanismo de relógio, por exemplo, é um sistema relativamente isolado que exige
O
R energia para funcionar, mas que não precisa necessariamente interagir com seu meio ambiente
G
A para manter-se em funcionamento. [...]. Os organismos vivos funcionam de um modo diferente.
N
I São sistemas abertos, o que significa que têm de manter uma contínua troca de energia e
Z
A matéria com seu meio ambiente a fim de permanecerem vivos.
C
I
O
N Essa visão do mundo como máquina, a forma de analisar as coisas isoladamente, nada
A
L mais é do que o Pensamento Analítico, oposto do Pensamento Sistêmico. E para entendermos
UNIDADE 2 TÓPICO 2 143
Baseado no filme “O ponto de mutação”, se pararmos para caracterizar uma árvore, por
exemplo, no pensamento analítico, iríamos analisá-la isoladamente, dizer sobre suas folhas e
em alguns casos seus frutos, e, a partir daí, diríamos sua importância. Hoje em dia esta é uma
forma ultrapassada de se analisar. A partir do pensamento sistêmico, entender-se-ia a árvore
como parte de um sistema maior, não a restringiríamos somente pelas suas folhas, mas pela
importância que ela tem em relação às espécies que delas necessitam, a relação dela com a
terra, com a água, com o ar, as raízes que penetram a terra à procura de água, os animais que
necessitam disso, e que se uma parte não funcionar bem, a árvore morrerá, ou seja, há uma
relação de interdependência entre as partes, onde nada sobrevive sozinho.
A partir daí, essa mudança de visão que antes era focada nos elementos fundamentais
para uma visão focada no todo, revolucionou o pensamento administrativo. A Teoria Administrativa
passou a pensar, predominantemente, de forma sistêmica. Portanto, um sistema concentra-se
na ideia de totalidade, não é somente as partes e nem é somente o todo, é as duas coisas ao
mesmo tempo, é complexo.
influência do meio externo. As empresas eram vistas, no início do século passado, como um E
sistema fechado, como uma estrutura capaz de se mover sozinha e sem referências com o T
E
mundo externo, pois sua visão estava voltada para o seu ambiente interno. Entretanto, Lodi O
R
(1973) apresenta argumentação que explicita a necessidade das organizações adotarem a I
A
visão do sistema aberto:
O
R
G
A estrutura organizacional só existe no momento em que os membros da organização A
N
preenchem funções para manejar esses eventos. Não há organização em estado de repouso, há I
Z
apenas móveis, máquina e instalações. Esse aspecto altamente fatual e dinâmico da organização A
C
indica um alto grau de abertura com o ambiente, uma vulnerabilidade persistente e a necessidade I
O
de uma contínua adaptação da organização ao ambiente (LODI, 1973). N
A
L
144 TÓPICO 2 UNIDADE 2
Semelhante à definição de Lodi é a descrita por Morgan (1996, p. 53), onde ele diz que
“organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer
e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais”. Assim,
diferente do que se observava no início do século passado, quando emergia o paradigma
fordista, as organizações são sistemas abertos, influenciados e influentes ao seu exterior,
dependendo e se adequando cada vez mais ao que lhe cerca.
Uma das características desse processo foi o Pensamento Analítico. Acreditava-se que
uma mesma parte não poderia pertencer a duas categorias diferentes, estabelecendo, então,
uma hierarquia de saber. Por exemplo, um funcionário só era capaz de fazer aquilo que lhe é
determinado, sendo considerado incapaz de exercer outro tipo de serviço dentro da empresa.
F Cada um tinha sua função, tanto que, quando um determinado funcionário não tinha condições
U
N de cumpri-la, por qualquer motivo, era escolhido outro que fizesse o mesmo serviço, sem
D
A considerar a possibilidade de que um funcionário de outro setor pudesse fazê-la.
M
E
N
T O Pensamento Sistêmico surgiu com o declínio do Fordismo e a ascensão do Pós-
O
S Fordismo. Tal pensamento tem como objetivo compreender um todo de uma forma mais clara para
E procurar as influências das partes entre si, ou seja, um sistema não pode ser analisado apenas
T pelas partes que o integram, mas é imprescindível a relação entre essas partes, contextualizando-
E
O as para entender o funcionamento de um todo, compondo assim um fenômeno maior.
R
I
A
Morgan (1996) analisa uma organização fordista da seguinte forma: as organizações
O
R estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar à situação de mudança,
G
A porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a
N
I inovação. Isso não deveria causar surpresa, uma vez que as máquinas têm comumente um
Z
A propósito único, assim como os mecanismos planejados para transformar insumos específicos
C
I em produtos também específicos, só podendo engajar-se em atividades diferentes caso sejam
O
N explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto.
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 145
Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepção do homem como ser social,
da relação e interdependência entre as partes de um sistema, apontando que nada se constrói
ou se mantém sozinho, necessitando, ou de agentes externos para a sua organização, ou
agentes internos, que se organizam de acordo com suas necessidades, os chamados sistemas
abertos e fechados.
Para Lodi (1973, p. 201), “a Teoria de Sistemas veio enriquecer a Teoria da Organização
com noções importantes para explicar o funcionamento da empresa. Noções como totalidade,
crescimento, diferenciação, controle, integração, informação (...)”. F
U
N
D
4. Pensamento Sistêmico e o Mundo do Trabalho A
M
O “todo” de uma empresa pode ser mais eficaz do que a soma de suas “partes”. E nas E
N
organizações essas partes podem ser diferentes departamentos, funções, processos, setores T
O
etc. “[...] as organizações contêm indivíduos (que são sistemas em si mesmos) que pertencem S
tende-se a conhecer a organização como um todo e analisar suas diversas partes e a interação
entre elas, assim como, as implicações e consequências de qualquer ação são previstas com
maior eficiência. Então, as decisões tendem a ser tomadas de uma forma integrada, fruto de
uma visão compartilhada e do trabalho em equipe.
As mudanças vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas,
deixando de lado a conformidade, abrindo-se a transformações e a correr riscos, tendo como
característica a flexibilidade.
A flexibilidade tem grande destaque no livro “A corrosão do caráter”, onde o autor enfatiza
muito essas mudanças e as consequências de um mundo bem flexível. Vimos ao longo do trabalho
capítulos, como as transformações interferiram e mudaram as empresas. É cada vez mais evidente
a busca pelo retorno imediato, as organizações visando o seu todo e querendo mais a inovação.
T Bem mais do que interferir nas organizações, essas mudanças influenciaram também
E
O a vida privada de cada ser humano, passando da empresa para “dentro de casa”, tornando
R
I o homem mais flexível, o necessário para torná-lo competitivo, porém, rompendo o laço do
A
homem com a confiança, com o compromisso.
O
R
G
A 5. Influências na Vida do Indivíduo
N
I O Pensamento Sistêmico foi muito importante para dar ao indivíduo o seu valor, para
Z
A mostrar o quanto a relação das partes entre si podem influenciar no todo, o quanto uma atitude
C
I pode ser abrangente e gerar algo maior, dando ao homem uma visão ampla e consciente do
O
N mundo.
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 147
Porém, quando falamos em flexibilidade, fruto de todo esse processo, dessa mudança,
podemos ver seu lado positivo e fica mais exposto o seu lado negativo. Por mais que a
flexibilidade faça com que as empresas se tornem mais adaptáveis, respondendo às expectativas
do mercado e se superando, na vida do indivíduo tudo é bem diferente.
No fordismo, o tempo era linear, anos após anos trabalhando em empregos que
raramente variavam, as conquistas eram cumulativas, dando estabilidade ao indivíduo. Como
explicado por Sennet (2000), usava-se a “história de vida”, de trabalho, como fonte para se
educar os filhos, dando-lhes exemplos a seguir. No entanto, com o passar do tempo e uma
vida mais flexível, não era possível usar esse meio, pois não se deve construir ou conduzir
os filhos através da vida inconstante dos pais, conforme opinião de Sennet (2000, p. 21): “as
qualidades do bom trabalho não são as mesmas do bom caráter”.
O indivíduo anda cada vez mais impaciente, busca sempre uma forma mais rápida de
obter algo desejado para suprir suas necessidades, muitas vezes, momentâneas. Destaca-se
na vida das pessoas que “não há longo prazo”, deixando de ser algo relevante apenas para o
mundo do trabalho e passando a interferir na vida pessoal e na relação familiar.
Ressalta-se que, quando se constrói e mantém uma família, um caráter, esse pensamento
não é favorável, por se tornar inconstante, instável.
Em contraponto a isso está a rotina x flexibilidade. A rotina faz com que a vida, o homem,
se torne previsível, porém, mantendo-o distante dos males da flexibilidade, que por sua vez,
quebra o laço do homem com o compromisso e confiança. Como citado no livro, a opinião de
Adam Smith refere-se à formação do caráter de um indivíduo ser formada a partir de histórias, F
U
essas, obtidas através da fuga da rotina, pois se depender dessa rotina, muito pouco se constrói. N
D
A
M
Se pararmos para pensar, a mudança causa a insegurança, trazendo instabilidade E
N
principalmente na vida social do indivíduo, parecendo estar em constante teste. Mas como T
O
exposto por Sennet (2000, p. 91): “(...) se não se faz alguma coisa nova, a vida, como um terno S
T
E
CONCLUSÃO O
R
Levando-se em conta o que foi observado em todo o trabalho, podemos notar que I
A
essas, como outras, mudanças levaram-nos às circunstâncias atuais. Ressaltando que o
O
Pensamento Sistêmico trouxe ao homem uma visão mais ampla do todo, tendo, acima de R
G
tudo, uma consciência e percepção maior. Vimos, ainda, o Pensamento Sistêmico como um A
N
contraposto ao Fordismo e consequentemente sua relação com o Pós-Fordismo, trazendo, I
Z
com essas mudanças, uma forma de organização diferente e interferindo na vida e no caráter A
C
de cada indivíduo, um indivíduo que hoje em dia permanece em constante mutação. I
O
N
A
Há um conflito entre pensamentos que tentam ver as consequências de ambas as formas L
148 TÓPICO 2 UNIDADE 2
de se viver no dia a dia do indivíduo. Como estudado e analisado pelo grupo, as mudanças
fizeram com que, além da preocupação do homem de perder o emprego, ele também tenha a
preocupação de tentar controlar e sobreviver sem deixar tal fato influenciar sua vida pessoal.
Diante do exposto, o homem cada vez mais perde o seu vínculo com o passado, não
tendo referências, vivendo a “curto prazo”, com a ideia de passado sendo degradada e vivendo
somente o hoje. É a flexibilidade fazendo com que o homem perca a capacidade crítica,
abandonando de certa forma a educação rígida e passando a uma educação flexível, abrindo
mão de certos valores para se adaptar ao mundo.
REFERÊNCIAS
LODI, João Bosco. A História da administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1973.
T
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A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 149
RESUMO DO TÓPICO 2
Além das vantagens da burocracia, Weber também aponta suas fragilidades, que
podem levar à imprevisibilidade de funcionamento e ineficiência. A eficiência da burocracia é
encontrada num equilibro entre a escassez (desordem) e o excesso (rigidez) da burocratização.
higiênicos. O
R
G
A
A teoria estruturalista se origina da necessidade de visualizar a organização como uma N
I
unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista, iniciam os Z
A
estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos C
I
em constante interação com o seu contexto externo. O
N
A
L
150 TÓPICO 2 UNIDADE 2
F
U
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T
O
S
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G
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N
I
Z
A
C
I
O
N
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L
UNIDADE 2 TÓPICO 2 151
IDADE
ATIV
AUTO
6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas trouxe novos
elementos para a administração. Assinale as alternativas que apresentam elementos
F
da teoria das relações humanas: U
a. ( ) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as. N
D
b. ( ) É inspirada em sistemas de psicologia. A
M
c. ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias. E
N
d. ( ) A autoridade é centralizada. T
O
e. ( ) Traz confiança nas pessoas. S
11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco necessidades da pirâmide
de Maslow.
TÓPICO 3
1 INTRODUÇÃO
Para que se tenha o entendimento completo referente à construção evolutiva das teorias
da administração, é necessário ainda que se observem alguns pontos importantes, como a
identidade de alguns personagens que iremos conhecer nessa parte dos estudos.
Desse forma, vamos juntos construir e estabelecer maior proximidade e intimidade com
a história evolutiva que é abordada nesse momento.
F
U
N
D
A
M
E
2 PROCESSO DE EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E PERSONAGENS N
T
O
S
De uma forma mais dinâmica, iremos conhecer e identificar, ainda, algumas teorias que E
contribuíram para a evolução do processo de gestão. T
E
O
R
I
A
A escola neoclássica, por alguns estudiosos, segue a escola clássica e por alguns
autores até, considerada a mesma Escola Clássica da Administração. Para Schermerhorn
(1999, p. 35), “O aprendizado organizacional é o processo de adquirir conhecimento e utilizar
informações para adaptação bem-sucedida a circunstâncias mutantes”. Portanto, as mudanças
decorrentes do avanço da tecnologia e que diretamente influenciam ações nas organizações,
também expressam a evolução a partir das teorias e práticas dos grandes estudiosos do
processo administrativo.
A partir da Segunda Guerra Mundial, uma enorme quantidade de recursos foi mobilizada,
em uma escala sem precedentes. Houve um maior desenvolvimento da concepção acerca
do processo administrativo. As organizações empresariais passaram a enfrentar problemas
de grande complexidade e volume. Os administradores dessas empresas assumiram novas
responsabilidades e os pesquisadores da administração voltaram sua atenção para estes
problemas (DRUCKER, 2001).
APO é uma expressão cunhada por Peter Druker, em 1955, no livro “A Prática da Gestão”,
que enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados como: participação no
mercado; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; rentabilidade; desempenho e
aprimoramento gerencial; desempenho e atitudes dos trabalhadores; responsabilidade pública.
Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por
meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas. A gestão por objetivos é
uma abordagem sistemática e organizada, que permite a administração focada em objetivos
realizáveis e alcançar os melhores resultados possíveis a partir dos recursos disponíveis.
F
Pode-se aumentar o desempenho organizacional através de metas e objetivos, alinhando a U
N
empresa de forma subordinada. A administração por objetivos inclui o monitoramento contínuo D
A
e o feedback na prática da gestão. Afirma que a gestão por objetivos funciona se você conhece M
E
os objetivos. Todos os gerentes devem participar do planejamento estratégico do processo, a N
T
fim de melhorar a exequibilidade do plano e implementar uma variedade de sistemas de alto O
S
desempenho projetado para ajudar a organização a atingir o objetivo de forma enxuta.
E
T
Para Drucker (1995), as características da APO são: E
O
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados. R
I
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor. A
3. Interligação dos objetivos departamentais. O
R
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle. G
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. A
N
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados. I
Z
A
C
Uma das principais vantagens da APO é que se concentra a atenção sobre as principais I
O
áreas de eficácia organizacional, melhora o controle da informação e dos padrões de N
A
L
156 TÓPICO 3 UNIDADE 2
UNI
Segundo a ONU, quando uma pessoa estabelece metas claras e
objetivas, há uma probabilidade 60% maior de que ela conquiste
seus objetivos. Obedecendo a critérios específicos, isto é, a
condições específicas de como estas metas são estabelecidas, a
probabilidade aumenta para 90%.
3 TEORIA COMPORTAMENTAL
T
E
O
R UNI
I
A
Abraham Maslow, psicólogo humanista, que através de seus estudos propôs uma
hierarquia para as necessidades humanas. Torna-se necessário um estudo: Hierarquia das
necessidades de Maslow: sobre o comportamento individual das pessoas e da motivação
humana. Fez uma organização das necessidades humanas, elaborada em uma pirâmide das
necessidades humanas. Elaborou a Teoria da Motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis e visualizadas por meio de uma pirâmide:
F
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Z
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I
O
FONTE: Disponível em: <http://qvtfespsp.blogspot.com.br/2010/11/qvt-piramide-de-maslow.html>. N
A
Acesso em: 24 out. 2012. L
158 TÓPICO 3 UNIDADE 2
4 ESCOLA DA QUALIDADE
O princípio taylorista da divisão do trabalho prevaleceu até os anos 60, quando a Gestão
da Qualidade se fixava na inspeção sobre o produto. Tais inspetores, entretanto, não planejavam
e nem controlavam o próprio trabalho. A partir da década de 80 a indústria ocidental começou
a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrência oriental. Questionamentos
importantes foram feitos, segundo Chiavenato (2000):
F
U
N
D 4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
A
M
E
Para Feigenbaum e Feigenbaum (2003), a qualidade total se resume:
N
T
O
S
E
• Qualidade é mais que controlar a uniformidade.
T
• É uma questão de satisfação do cliente.
E
O
• É construída passo a passo, nos processos de desenvolvimento dos fornecedores, produção,
R
I
distribuição, vendas e assistência técnica.
A • Todos na empresa são responsáveis pela qualidade, do operário ao presidente.
O
R
G Dezenove passos de Feigenbaum e Feigenbaum (2003, p. 58) para a melhoria da
A
N qualidade:
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 3 159
1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema
efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a
qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing,
a engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a
completa satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa, enquanto o
“pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta
de gerenciamento com quatro passos:
a. Estabelecer padrões de qualidade.
b. Avaliar a conformidade a esses padrões.
c. Atuar quando os padrões são excedidos.
d. Planejar para as melhorias nos padrões.
4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que frequentemente
não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos
esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do
empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um
fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem
encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na
qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de
equipamentos.
F
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está U
N
isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes. D
A
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O M
E
Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção. N
T
10. Controlando o processo. O
S
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas
E
operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e
T
integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das E
O
pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores R
I
e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da A
classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas
e custos das falhas externas.
14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é
tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada
com a qualidade.
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na
organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia,
fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um
consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle
de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma
parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O
desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm
introduzido grandes melhorias nessas tarefas.
18. A automação não é uma panaceia. A automação é complexa e pode se tornar um
pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas
pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a
resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz
de controlar a qualidade deste.
T
E
O
R
I 4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA
A
O
R 1. Grupo de voluntários de uma mesma área de trabalho, para estudar e propor soluções de
G
A problemas que comprometem a Q.
N
I 2. A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência
Z
A de qualidade.
C
I 3. Mais tarde evoluiu para TQM (Total Quality Management), Gestão da Qualidade Total.
O
N
A
L Todos os funcionários e áreas da empresa são responsáveis pela qualidade do sistema.
UNIDADE 2 TÓPICO 3 161
O diagrama de Ishikawa pode ser entendido como uma ferramenta utilizada pelos
gestores para assegurar a qualidade em produtos e processos. É também conhecido como
diagrama de causa e efeito. O objetivo é fazer um levantamento apurado das causas que
levam a um determinado problema. Ou seja, buscar a causa que tem um determinado efeito.
F
U
N
4.3 QUALIDADE ASSEGURADA D
A
M
E
A qualidade total é assegurada quando a gestão é realizada por competências, em N
T
que existe uma educação corporativa e, através dela, o capital intelectual é pela competência; O
S
exercita a inteligência coletiva para responder imediatamente com ações responsáveis,
E
integrando, de forma total, os colaboradores de forma motivadora e essencialmente fazendo
T
sentir-se parte da família (MAXIMIANO, 2004). E
O
R
I
A
O
R
4.4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL G
A
N
I
Z
Segundo Maximiano (2004), na Gestão da Qualidade Total existem outros elementos A
C
importantes: I
O
N
Melhoria contínua: é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os fatores relacionados
A
L
162 TÓPICO 3 UNIDADE 2
T
Na busca pela melhoria contínua das empresas e até mesmo pela sobrevivência,
E
O
R
I as organizações implantam sistemas de gestão da qualidade, procurando não somente
A
promover a qualidade do produto, como também garantir a satisfação de seus clientes em
O
R
todas as fases de seus processos, desde o projeto até a entrega e a pós-venda. Mas a
G
A
simples implantação de um sistema de gestão da qualidade não é suficiente. É necessário
N
I
que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos, contribua para a execução de sua
Z missão e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeiçoado.
A
C
I
O Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gestão da qualidade
N
A é a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000, a auditoria pode ser definida como
L
UNIDADE 2 TÓPICO 3 163
QS = ISO 9000 Quality Security 9000, com objetivo de gestão da garantia da qualidade
F
com as ISO 9001, 9002, e 9003. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) promoveu U
N
a tradução destas normas e apresentou NBR ISO 9000. D
A
ABNT ISO 9001 tem caráter preventivo. M
E
N
T
Como nada é perfeito, havendo não conformidades (reais ou potenciais), a norma requer O
S
tratamento específico.
E
T
Lembrando que no comércio internacional pode haver outros tipos de barreiras não E
O
alfandegárias, como: ambientais, fitossanitárias e trabalhistas. R
I
A
A aplicação das Normas ISO gera maior confiança pela prevenção das falhas O
R
operacionais, redução do retrabalho, e pela cultura de aprendizagem de melhoria contínua que G
se instala na organização, que consequentemente seus requisitos e os requisitos dos clientes A
N
geram uma confiança extra, pelo envolvimento e motivação dos colaboradores na tomada de I
Z
decisões e, fundamentalmente, a satisfação do cliente, garantindo uma satisfação interna e A
C
externa à organização. Portanto, ISO pode ser considerada uma marca de consciência da I
O
qualidade. N
A
L
164 TÓPICO 3 UNIDADE 2
UNI
A Escola Americana da Qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes,
criou raízes fortes no Japão e influenciou profundamente a filosofia de administração daquele
país. Uma das empresas que mais aproveitou os princípios desta escola foi a Toyota. Mas, a
contribuição da Toyota para a história da Administração Moderna foi muito além da incorporação
e melhoramento da filosofia e das técnicas da qualidade. Como exemplos: a guerra contra o
desperdício; administração enxuta; alta qualidade e baixo preço. Trabalho em grupo e economia
de recursos. Racionalização da força de trabalho. (CHIAVENATO, 2000).
F
• Círculos no sistema da Qualidade.
U
N
D
A
M
E
N
T 5.1 JUST IN TIME
O
S
E
É considerada por alguns autores como uma ferramenta do sistema de qualidade
T
E que surgiu no Japão na década de 70. Segundo Chiavenato (2000), nos fundamentos deste
O
R programa estão:
I
A • Produção sem estoques.
O • Eliminação de desperdícios.
R
G • Esforço contínuo na resolução de problemas.
A
N
• Melhoria contínua de processos.
I
Z
• Organização do local do trabalho 5 Ss.
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 3 165
T
Portanto, é importante identificar os desperdícios e eliminar o foco primeiramente E
O
naqueles que são os mais representativos. Devem-se elaborar planos de ação mais intensos, R
I
com tarefas que ataquem de forma prioritária os acasos mais emergenciais, e com ações que A
possam ser avaliadas no início, durante e no final da ação, com treinamento dos funcionários, O
R
respeitando as especificidades de cada setor. Estabelecer metas. Incentivar práticas de evitar G
A
desperdício envolvendo todos os colaboradores, através de uma campanha que é bastante N
interessante, na questão de reciclagem e sustentabilidade. O gestor de excelência tem a
I
Z
preocupação de tomar decisões acertadas, não somente de forma interna, mas externas à A
C
organização, dando qualidade de vida a toda a sociedade em que a empresa está inserida. I
O
N
A
L
166 TÓPICO 3 UNIDADE 2
O
R
G UNI
A
N
I GURGEL, Cláudio. A gerência do pensamento: gestão
Z contemporânea e consciência neoliberal. São Paulo: Cortez Editora,
A
C 2003. Capítulo 3, p. 84 a 90.
I CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora
O
N
da UFRJ/Revan, 1994.
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 3 167
LEITURA COMPLEMENTAR
Como a logística tem por missão a disponibilização nos seus respectivos locais de
consumo, dos bens e serviços corretos, entregues em tempo hábil e na condição que o cliente
deseja, ao menor custo possível, é essencial entender que nenhuma empresa ou país pode
funcionar sem executar atividades logísticas e, portanto, reduzir custos nestas atividades é
fundamental a fim de aumentar a competitividade na área.
O custo dos transportes representa, por si só, perto de 2/3 do custo logístico total.
Sem entrar nos méritos políticos e econômicos que essa decisão envolveu, hoje sentimos
O
R
na pele o preço a pagar por essa decisão equivocada. G
A
N
I
Para ilustrar esse descompasso em nossa “Matriz de Transporte”, basta informar que, Z
A
em um país pouco acidentado como o Brasil, com a maior bacia hidrográfica do mundo e ampla C
I
região costeira, utilizamos três vezes mais o transporte rodoviário do que o hidroviário. Em O
N
relação ao transporte ferroviário, a coisa é ainda pior: cinco vezes mais de uso do transporte A
L
168 TÓPICO 3 UNIDADE 2
rodoviário. Como as regiões produtoras ficam distantes das regiões consumidoras, nossa
operação logística é uma verdadeira epopeia. Num país tão grande, a saída seria investir mais
no transporte multimodal.
Esses investimentos infelizmente são altos e demorados e o governo não sinaliza que
esteja interessado em investir.
Esse fator, aliado às péssimas condições de nossas estradas por falta de manutenção,
cobra um alto preço em vidas humanas, além da óbvia deterioração dos veículos, o que obriga
sua manutenção constante e dos riscos à carga, seja pela condição das estradas ou pelo perigo
de roubo, decorrente da insuficiente fiscalização, o que onera em muito o seguro.
Por sua vez, a malha ferroviária brasileira é de apenas 29.817 km. Irrisória diante de
nossa extensão territorial. Após seu quase sucateamento nos decênios anteriores, só a partir
da desestatização ocorrida em meados da década passada o quadro começou a reverter.
Muito devagar, infelizmente, pois não devemos esquecer que em 1960 a malha chegou a ter
38.287 km.
F Por sua vez, a malha hidroviária é de somente 13.000 km, mas poderia chegar a 63.000
U
N km desde que realizados os investimentos necessários.
D
A
M
E O transporte marítimo brasileiro, excetuando–se o de longa distância (país a país) é
N
T denominado de transporte de cabotagem. O transporte de petróleo e gás predomina, com
O
S 66% do total transportado em toneladas-quilômetro, enquanto o transporte de grãos e outros
E granéis sólidos é responsável por 28%, enquanto os outros 6% são de carga geral (produtos
T diversos na forma acondicionada).
E
O
R
I Em 2004 foram movimentadas 148 milhões de toneladas via cabotagem, segundo a
A
ANTAQ, enquanto que por via rodoviária movimentaram-se em 2006, segundo a FIPE, 1.104
O
R milhões de toneladas. Outra modalidade de transporte existente é a dutoviária, ou seja, através
G
A de tubos. Bem mais barata que as modalidades rodoviária ou ferroviária para produtos como
N
I petróleo e gás natural, têm ganhado destaque principalmente com o gasoduto Bolívia – Brasil,
Z
A com 2.593 km na parte brasileira.
C
I
O
N Oleodutos como o da encosta da Serra do Mar em São Paulo e o de Guararema são
A
L outros exemplos de seu uso. Infelizmente, são apenas 30.000 km de tubos no Brasil, enquanto
UNIDADE 2 TÓPICO 3 169
Vale lembrar que os valores dos fretes rodoviários são significativamente maiores que
os de quaisquer outras modalidades, exceto a aeroviária, conforme comparativo a seguir:
Geraldo Vianna, presidente da NTC & Logística, afirmou que “O frete rodoviário que
se pratica no Brasil é um dos mais baratos do mundo, para quem o paga; mas o custo final do
transporte acaba sendo caríssimo para a sociedade.”
Essa declaração está baseada em que há uma alta oferta no mercado de transporte
rodoviário, existe pouca regulamentação para o setor, além de baixa fiscalização, o que reduz
obviamente os preços do serviço, mas também, afeta em muito sua qualidade. Aumentar
os preços, nas atuais circunstâncias, é infelizmente impossível, apesar de que o custo do
transporte rodoviário no Brasil está com uma defasagem à menor, segundo o CNT, de 42%. F
Para compensar o alto custo e o baixo preço do frete, o transportador de carga faz alguns U
N
sacrifícios realmente temerários: reduz as manutenções do veículo, aumenta excessivamente D
A
a jornada de trabalho, carrega o veículo acima do peso máximo tolerado e, muitas vezes, fica M
E
inadimplente com o fisco. N
T
O
S
Essa negligência no transporte nacional gera um alto custo para a sociedade brasileira.
E
Vejamos alguns dados alarmantes na última pesquisa da CNT/COPPEAD:
T
E
O
- O número de mortes por quilômetro em estradas brasileiras é de 10 a 70 vezes superior ao R
I
dos países desenvolvidos. A
Além disso, verificamos que apenas por existirem, os estoques geram uma série de
custos adicionais, chamados de custo de posse do estoque:
- aluguéis, manutenção e impostos das áreas de armazenagem ou depreciação do imóvel;
- seguros;
- mão de obra para controle dos estoques;
- obsolescência e perdas.
O ideal para as empresas seria efetuar as aquisições de estoques somente para atender
aos pedidos de seus clientes ou efetuar compras ou produção nos chamados lotes econômicos
e, assim, obter a redução dos custos envolvidos.
Infelizmente, a assim chamada entrega just in time (a tempo) é muito difícil de obter no
F país. Em primeiro lugar, por depender de que o fornecedor atenda no prazo estipulado, além
U
N de todos os problemas logísticos envolvidos entre as partes. Qualquer planejamento prévio
D
A que tenha sido feito por uma empresa ficará bastante prejudicado.
M
E
N
T Na situação atual, parece que o Brasil está perdendo a guerra logística e isso dificulta
O
S sobremaneira sua competitividade no cenário mundial globalizado, por afetar a competitividade
E das empresas brasileiras que têm de arcar com esses altos custos, sem possuir muita margem
T de manobra.
E
O
R
I Num mundo ideal, as cidades seriam planejadas conforme a disponibilidade de recursos
A
e não haveria problemas maiores com a logística. Como não podemos simplesmente abandonar
O
R as metrópoles atuais e “mudar-nos para o campo”, temos de trabalhar com o que se apresenta.
G
A
N
I Não sejamos ingênuos em acreditar que esse cenário poderá ser revertido facilmente.
Z
A Há dezenas (para não falar em centenas) de anos de decisões erradas e interesses políticos
C
I que nos separam de uma logística de primeiro mundo.
O
N
A
L O CNT junto ao COPPEAD elaborou alguns possíveis planos de ação para o transporte
UNIDADE 2 TÓPICO 3 171
brasileiro em geral.
Melhoria nos mecanismos de controle da legislação é outra proposta. Não basta haver
regras, elas precisam ser seguidas, e para isso, necessita-se de fiscalização. Além disso, essa
fiscalização precisa ser bem mais ampla e muito mais rápida do que a existente hoje.
Barreiras eletrônicas, espalhadas pelo país, fariam a leitura e o peso da carga quando da
passagem dos veículos e a comparariam com as notas fiscais e os conhecimentos de transporte
inseridos, num grande banco de dados nacional de cargas e despachos. Para divagar mais F
U
um pouco, tal tecnologia poderia servir, inclusive, de disparo à fiscalização humana quando N
D
houvesse divergência substancial de peso, por exemplo. A
M
E
N
Outro plano da CNT é o de modernização do transporte rodoviário. Segundo eles, T
O
o estabelecimento de linhas de financiamento para a modernização da frota e o incentivo S
empresas de transporte, da mesma forma que ocorre com os bancos. A verdadeira competição T
E
passaria a ser entre modais e não mais entre as empresas de transporte rodoviário. A inovação O
R
tecnológica, mais uma vez, é a chave. I
A
O
Por fim, o plano de melhoria da infraestrutura existente. O Brasil já concedeu à iniciativa R
G
privada, em troca de investimentos no setor, a exploração do pedágio em diversas rodovias do A
N
país. Pedágio esse, entretanto, ainda muito caro para a realidade nacional. I
Z
A
C
Por sua vez, a maioria das estradas, ainda em poder do Estado, precisa urgentemente I
O
de um programa efetivo de manutenção, priorizando as rodovias que favorecem a N
A
L
172 TÓPICO 3 UNIDADE 2
intermodalidade.
O transporte ferroviário, a seu turno, precisa ser incentivado. Apesar de caro em sua
implantação, sua manutenção é baixa quando comparada com a do transporte rodoviário.
Explorando a intermodalidade, centros de transporte ferroviário poderiam ser criados em regiões
estratégicas do país, que recebessem por rodovia a produção agrícola, mineral ou industrial das
imediações e, utilizando o sistema piggy-back (carretas rodoviárias sobre vagões ferroviários),
levá-la até próximo dos centros consumidores e daí, por rodovia, às cidades. Por comparação,
as ferrovias seriam as artérias de escoamento, enquanto as rodovias os capilares de suprimento.
de construção, pela MRS Logística, de uma esteira que ligará o pátio da empresa em Santo
André ao terminal da Cosipa em Cubatão.
CONCLUSÃO
Aquilo que hoje é nossa deficiência pode passar a ser nosso diferencial. As grandes
distâncias citadas fazem o Brasil ser um desafio para os transportes. Parece ser impossível
solucionar esse dilema diante do quadro atual. Mas isso mudará se o governo e as empresas
derem a devida atenção ao setor.
Não é coisa para vinte, ou mesmo cinquenta anos, é para começar já e ir crescendo
junto com a nação. As inovações que podem ser geradas no Brasil, decorrentes das dificuldades
encontradas, além de propiciarem economias substanciais ao país, criarão também uma nova
fonte de receitas, seja pelo desenvolvimento de tecnologias ou pela criação de metodologias
revolucionárias, bem como pela geração de empregos e melhorias na qualidade de vida. É
toda uma indústria, hoje subexplorada, esperando que empreendedores de visão surjam e a
aproveitem. Isso não é impossível de ocorrer. Basta haver vontade.
REFERÊNCIAS
E
Brasil Energia. Disponível em: <http://www.energiahoje.com/brasilenergia/
noticiario/2007/10/01/29266/olho-na-seguranca.html>. Acesso em: 24 jul. 2008. T
E
O
Confederação Nacional do Transporte: Disponível em: <http://sistemacnt.cnt.org.br/arquivos/ R
cnt/downloads/coppead_cargas.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2008.
I
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UNIDADE 2 TÓPICO 3 175
RESUMO DO TÓPICO 3
• O just in time procura ser o meio mais eficiente para que a empresa possa trabalhar sem
estoque e mesmo assim atender e entregar os pedidos aos clientes.
F
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176 TÓPICO 3 UNIDADE 2
IDADE
ATIV
AUTO
“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou o
consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. Ele imaginava
que o empresário seria um potencial cliente. “Mas nem tudo está perdido, pelo menos
ganhei mais um pouco de experiência sobre empresários centralizadores.”
A visita de Sérgio
Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que está
crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que
acompanham variáveis como pulsação, respiração e batimentos cardíacos de pacientes.
Fundada há três anos, a empresa tem um único dono, Pedro Batalha, engenheiro
eletrônico, que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto,
Pedro havia desenvolvido equipamentos que formaram a base dos negócios. Há um mês,
ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos Delverde, o
F
U assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso de gerência no banco
N
D em que trabalhava antes. Marcos convidou Sérgio para passar um dia na empresa, a
A
M fim de analisar a situação e dar sua opinião de especialista. Marcos concluíra que a
E
N empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e dissera isso a
T
O Pedro. Este havia concordado com a visita de Sérgio.
S
E
Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa.
Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. Na casa ficavam
T
E
O
R o escritório do empresário, um grupo de engenheiros que desenhavam os
I
A
novos produtos e alguns funcionários administrativos. Em uma das salas ficavam os
O
empregados que faziam a montagem dos produtos e o estoque de peças técnicas. Em
R
G
outra sala ficavam os vendedores. Nenhum desses grupos tinha supervisores. Todos
A
N
eles subordinavam-se diretamente a Pedro.
I
Z
A A conversa com Pedro
C
I Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia
O
N
A
L
UNIDADE 2 TÓPICO 3 177
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa
era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A empresa não
tinha nenhum programa de treinamento de funcionários. Havia dois benefícios, além
dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros ridículos, para a compra de
imóveis ou automóveis, e participação nos lucros da empresa, proporcional ao salário.
Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre
os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e ficava muito
impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da
empresa havia pedido demissão por causa disso. O escritório de contabilidade contratado
pela empresa cuidava dos procedimentos de administração de pessoal. Por fim, Pedro
perguntou:
contato mais próximo com os clientes. A empresa de Pedro também ficaria ameaçada E
Para isso deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por
Sérgio.
A reação de Pedro
Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório.
F - Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No entanto,
U
N você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos
D
A fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho que sou muito
M
E capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu relatório, só
N
T gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas
O
S grandes multinacionais que você atende. Não aqui. Na minha empresa, a teoria é
E dar resultados, e isso está acontecendo. Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente
T como está. A empresa é minha e eu faço dela o que quiser.
E
O - Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou?
R
I - Ora, o Marcos propôs, insistiu e eu concordei. E, escute Marcos, daqui para a frente,
A
acho que você deveria manter-se em sua missão, Sérgio. Só queria ter uma visão de
O
R alguém de fora. Sérgio, por favor, mande a conta de seus honorários. Foi um prazer
G
A conhecê-lo. Até mais.
N
I
Z
A Na saída, Sérgio disse:
C
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UNIDADE 2 TÓPICO 3 179
- Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que esse cara
não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de administração
profissional. Será que ele não percebe que está colocando em risco o emprego de
seus funcionários, se a empresa não der certo?
- Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria ter
esclarecido melhor as coisas.
QUESTÕES:
F
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180 TÓPICO 3 UNIDADE 2
IAÇÃO
AVAL
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UNIDADE 3
NOVAS CONFIGURAÇÕES
ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
T
TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E
E SUCESSO O
R
I
TÓPICO 4 – INOVAÇÃO NA GESTÃO A
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
PROCESSO DECISÓRIO
1 INTRODUÇÃO
Este primeiro tópico desta última unidade do Caderno de Estudos tratará do processo
decisório. Diante de muitas situações, necessitamos decidir dentre as alternativas que se
apresentam para alcançarmos os objetivos estabelecidos.
E
2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS T
E
O
R
Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado, temos um problema. I
A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental para que haja uma solução ao problema.
A
Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos,
dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se mais complexos de resolver, pela
necessidade de ter que inserir elementos que simulem uma resolução próxima da esperada.
UNI
E os nossos problemas, são bem ou mal definidos? Os problemas
mal definidos nos obrigam a buscar mais elementos para a sua
resolução, apresentando um desafio maior.
E O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas, e consiste nos
T
quatro passos:
E
O
R
I
Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos métodos.
A
O Do: compreender a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar dados.
R
G
A
N Check: compreende a verificação e o controle.
I
Z
A
C Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que se alcance os
I
O resultados planejados.
N
A
L
UNIDADE 3 TÓPICO 1 185
Este método pode ter representado num quadro, com cada uma das etapas de cada
ciclo, com a especificação das fases e objetivos, conforme ilustrado a seguir:
T
A cada um dos problemas atribuímos uma nota de 1 a 5, estabelecendo a gravidade, E
O
urgência e tendência do problema. Ao final, multiplicamos os valores e encontramos a prioridade R
I
de cada um dos problemas (do maior ao menor). O valor atribuído à gravidade representa o A
impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização; bem como, os efeitos O
R
que surgirão no longo prazo caso o problema não seja resolvido. A urgência está relacionada ao G
A
tempo necessário ou disponível para resolver o problema. A tendência representa o potencial N
I
crescimento do problema. Z
A
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186 TÓPICO 1 UNIDADE 3
S!
DICA
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U
3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
N
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A
M Numa organização, as decisões são tomadas individualmente por cada uma das pessoas
E
N que a compõem, nos mais diferentes níveis organizacionais; isto porque cada pessoa participa
T
O escolhendo racional e conscientemente.
S
E
Estas decisões individuais, que vão desenhando as decisões coletivas, estão ou não
T
E relacionadas com o trabalho das pessoas; e, assim, a organização é um complexo sistema
O
R de decisões.
I
A
O As pessoas decidem entre alternativas que lhes apresentam de acordo com a sua
R
G
personalidade, motivações e atitudes; decidem em função de sua percepção das situações.
A
N
Estamos a todo instante processando informações, criando opiniões e tomando decisões.
I
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UNIDADE 3 TÓPICO 1 187
ÇÃO!
ATEN
Para que a pessoa tome decisão, precisa de uma quantidade muito grande de
informações da situação para análise e avaliação; o que está além da sua capacidade individual
e faz com que a pessoa decida através de pressuposições que assume subjetivamente e nas
quais baseia sua escolha. Desta forma, a racionalidade é limitada, relacionando-se com parte
da situação ou com apenas alguns aspectos dela. As decisões não são perfeitas, mas o critério
norteador é a eficiência, ou seja, a obtenção de resultados máximos com poucos recursos.
T
E Uma decisão pode satisfazer aos interesses dos envolvidos, de apenas um dos
O
R envolvidos ou, ainda, de nenhum dos envolvidos.
I
A
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A
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I
3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS
Z
A
C
I As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que assume
O
N o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua
A
L equipe. Este estilo de decisão pode estar associado à personalidade do líder ou a uma situação
UNIDADE 3 TÓPICO 1 189
A grande desvantagem deste estilo de decisão está na apatia dos funcionários, que
podem não se sentir motivados o suficiente para agir conforme a decisão do líder, ocasionando
uma falta de integridade dos subordinados em relação ao líder.
IDADE
ATIV
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A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em consideração
os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos psicológicos e os aspectos
F
do relacionamento entre as partes envolvidas, que tomam a decisão. U
N
D
A
Quanto aos aspectos psicológicos, é preciso lembrar que existem pessoas que estão M
E
orientadas para o problema, enquanto outras para a solução. As que estão voltadas aos N
T
problemas geralmente buscam culpados, focam nos pontos fracos e nas ameaças, enquanto O
S
que as outras pessoas estão orientadas para as soluções.
E
NOT
A!
Nas decisões compartilhadas é fundamental manter o senso de
direção voltado aos aspectos relevantes e essenciais.
NOT
A!
Delegar representa conceder, ao outro, autoridade suficiente
F
U para realizar os objetivos e deveres atribuídos, tornando-o
N responsável pelos resultados.
D
A
M
E
N
T Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do outro, assumir
O
S riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o grau de iniciativa das pessoas e focar-
E se em coisas mais importantes.
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UNIDADE 3 TÓPICO 1 191
RESUMO DO TÓPICO 1
Este primeiro tópico, nesta última unidade do caderno, nos trouxe o estudo do processo
decisório.
Diante de uma série de situações no nosso cotidiano, nos deparamos com problemas.
Alguns se apresentam bem definidos, enquanto que, possivelmente, as maiorias estejam mal
definidas. Os problemas mal definidos caracterizam-se pela falta de elemento(s) que auxiliem
na proposta de resolução/decisão.
O ciclo PDCA é uma das ferramentas que pode auxiliar na resolução de problemas,
compreendendo quatro passos. Cada um dos passos pode ser dividido em diferentes etapas.
Os problemas também precisam ser priorizados, alguns requerem uma ação imediata,
enquanto outros podem aguardar um tempo. A matriz GUT é uma ferramenta que pode auxiliar
no estabelecimento das prioridades entre os problemas, considerando a Gravidade, Urgência
e Tendência.
Além do ciclo PDCA e da matriz GUT, você também pode trabalhar com recursos
estudados na Unidade 2 deste caderno, como: folhas de verificação, diagrama ou gráfico de
Pareto, macrofluxo, fluxogramas. F
U
N
D
Decisões são tomadas por pessoas, seja individualmente ou coletivamente. Ao decidir A
é necessário escolher, dentre as alternativas analisadas, a que leve ao resultado esperado.
M
E
Decisões compreendem: tomada de decisão, objetivo, preferência, estratégia, situação e N
T
resultado. O
S
E
As decisões podem ser classificadas em autocráticas, compartilhadas ou delegadas. T
E
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192 TÓPICO 1 UNIDADE 3
IDADE
ATIV
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3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo PDCA.
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UNIDADE 3
TÓPICO 2
1 INTRODUÇÃO
A principal razão de ser de uma organização são os seus clientes, pois é para eles que
ela está prestando um serviço, produzindo ou comercializando algo.
Bem, além do cliente, a organização também tem relações com os seus funcionários,
com a sociedade, com os donos da organização... Com todos os que direta ou indiretamente
têm qualquer interesse com a empresa.
Neste tópico vamos explorar um pouco do que diz respeito à satisfação dos clientes,
dos acionistas, às competências destas organizações nas suas relações, apresentando a sua
estrutura flexível e enxuta. F
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A
M
E
N
2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES T
O
S
E
Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental que o cliente esteja
T
em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse clientes? Para E
O
quem produzir? Para quem comercializar? R
I
A
Se o cliente é quem consome os produtos e/ou serviços de uma empresa, pagando O
pelo mesmo, colocando dinheiro no caixa, por que então ignorá-lo? R
G
A
N
Ao ocorrer um novo invento, uma nova tecnologia, as pessoas compreendem-na como I
Z
sendo o melhor que já fora inventado. Vamos resgatar o surgimento do automóvel. Assim que A
C
foi criado, todos os automóveis eram iguais e de cor preta. Num primeiro momento, os clientes I
O
estavam satisfeitos, não se importando com o primeiro design e cor. N
A
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194 TÓPICO 2 UNIDADE 3
NOT
A!
Veja a infinidade de montadoras e automóveis existentes no país.
Até o início dos anos 90 eram apenas quatro marcas. A partir
da abertura de mercado, novas montadoras vieram ao Brasil.
Migramos para uma fase em que não basta apenas produzir, precisamos considerar as
necessidades e expectativas de nossos clientes, que realmente precisam ser atendidas. Neste
sentido, as organizações vêm realizando uma série de pesquisas para conhecer seus clientes.
T
E
O ÇÃO!
R ATEN
I
A
técnica necessária. Garantir ainda, diante de um mercado global, que o produto e toda a sua
documentação estejam adaptados a este mercado e no seu idioma.
Além de considerar estes clientes que citamos – cliente externo, os que compram e
pagam pelos nossos produtos, as organizações também passaram a ter uma visão ampliada
de cliente.
NOT
A!
A ideia de satisfação dos clientes, deste relacionamento, também
compreende funcionários, fornecedores, sociedade e todas as
partes envolvidas no processo.
Não vamos nos aprofundar, mas uma empresa privada pode ser reconhecida como T
E
individual ou com a participação de mais pessoas. No caso de mais pessoas serem os donos, O
R
a parte de cada um deles no todo da organização pode estar expressa em cotas (no caso das I
A
empresas limitadas) ou ainda em ações (no caso das empresas S/A – Sociedade Anônima).
O
Estas ações podem ser Ordinárias ou Preferenciais. R
G
A
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196 TÓPICO 2 UNIDADE 3
UNI
Assim como o dono de uma organização, você também espera obter um retorno sobre
o investimento realizado. Por exemplo, ao investir uma parte do nosso dinheiro na poupança,
esperamos que no decorrer do tempo ele seja corrigido. Também não vamos nos aprofundar
nas questões relacionadas ao mercado de capitais, analisando oportunidades de investimentos.
A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de
encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os donos esperam
que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de fato possa contribuir com
seus clientes, funcionários, fornecedores e com a sociedade. A satisfação não está apenas
centrada no retorno de um investimento realizado, e sim na empresa como um todo.
F
U
N
D
A 4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
M
E
N
T
O
As organizações buscam desenvolver uma posição de vantagem competitiva sustentável,
S e para tal necessitam de recursos e competências organizacionais.
E
FONTE: O autor
• Dados: representam todos os fatos do cotidiano, registrados em algum meio. Estes dados
podem ser processados/transformados.
• Informação: é o resultado dos dados processados, algo de valor que pode ser aplicado para
a geração de um conhecimento.
E
Diante de um ambiente competitivo, precisamos desenvolver as nossas competências T
E
para atender às necessidades presentes e futuras com a gestão do conhecimento, integrando O
R
diferentes bases de conhecimento. I
A
• Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho com consciência
das ações, ou seja, saber fazer.
• Saber mobilizar: recursos (financeiros, materiais e pessoas), criando sinergia entre eles.
O
R Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências distintivas são úteis para explorar
G
A os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar
N
I à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das
Z
A pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento
C
I da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.
O
N
A
L Para Cordon (1998), a competência distintiva é a capacidade mais importante de uma
UNIDADE 3 TÓPICO 2 199
• Competências protetoras: são as que precisam ser gerenciadas para proteger a organização,
evitando que se coloque em risco o seu sucesso.
T
Como processos de mudança apresentam resistências, esta migração para uma E
O
estrutura matricial não é simples, considerando: R
I
A
• As relações passam a ser mais informais. O
R
G
• O vínculo burocrático passa a considerar o empreendedor. A
N
I
Z
• As pessoas não realizam mais o que é mandado, e sim, o que for preciso. A
C
I
O
• A comercialização não necessita de um local físico e passa a ser também “virtual”. N
A
L
200 TÓPICO 2 UNIDADE 3
Os antigos modelos mentais precisam dar lugar aos novos modelos mentais.
NOT
A!
O processo típico de desenvolvimento da estratégia
organizacional e o desenho organizacional são dois
elementos-chave para uma organização flexível.
O
R
• Aprender a aprender: necessidade de se atualizar, conhecer o novo para poder contribuir
G
A
construtivamente.
N
I
Z • Comunicar e colaborar: o trabalho passa a ser solidário e em equipes.
A
C
I
O • Raciocinar de modo criativo e resolver problemas: assim conseguem estar inseridos nas
N
A equipes construtivamente.
L
UNIDADE 3 TÓPICO 2 201
• Ter conhecimento tecnológico: pois a tecnologia está a serviço da equipe e não de uma
pessoa isoladamente.
• Ter conhecimento de negócios globais: não apenas pelo processo de globalização, mas
os conhecimentos gerais podem contribuir na resolução de problemas organizacionais.
• Desenvolver a liderança: o espírito empreendedor está cada vez mais presente nas
organizações bem-sucedidas, constituídas de lideranças.
UNI
Caro(a) acadêmico(a), você está investindo na sua carreira:
está se qualificando, desenvolvendo o conhecimento e suas
competências. Continue em frente. Sucesso!
6 A GRANDE CORPORAÇÃO
F
U
As organizações, de modo geral, iniciam pequenas, lidando com poucos produtos, N
D
clientes, pessoas, montantes financeiros, recursos, entre outros. A evolução destas pequenas A
M
organizações se dá com o decorrer do tempo, e algumas destacam-se, transformando-se em E
N
grandes corporações. T
O
S
T
E
UNI O
R
I
Caro(a) acadêmico(a), à medida que você vai evoluindo A
pessoalmente, espiritualmente e profissionalmente, também O
aumentará a necessidade de lidar com mais situações. R
Parabéns!!! G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
202 TÓPICO 2 UNIDADE 3
A velocidade com que as organizações estão se transformando é cada vez mais rápida,
tanto no sentido de nascerem e logo falirem, como também algumas se destacando num
ambiente global. A partir do advento da internet, podemos encontrar grandes corporações que
atuam mundo afora, com poucas pessoas e com excelentes tecnologias.
• o aumento da produção;
O modelo foi desenvolvido pelo fundador da empresa Toyoda Sakichi, o filho Toyoda
Kiichiro e pelo engenheiro Taiichi Ohno; segundo ele (1988), os valores sociais mudaram.
Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro
dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de
produção múltiplo, em pequenas quantidades.
F
S! U
DICA N
D
A
Caro(a) acadêmico(a), vale a pena conhecer com mais detalhes os M
E
modelos de produção desenvolvidos no Japão. Pesquise sobre eles. N
T
O
S
A produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing, tem como objetivo T
E
aumentar a eficiência da produção a partir da eliminação contínua de desperdícios. O
R
I
A
O
R
G
A
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I
Z
A
C
I
O
N
A
L
204 TÓPICO 2 UNIDADE 3
Depois se procura criar um fluxo contínuo para a redução dos desperdícios entre os
processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do tempo de espera (Lead Time).
Ao final, a implantação da produção enxuta também consolida a lógica de produzir apenas
aquilo que realmente é necessário.
F
ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
U
N
D Ao trabalhar com o sistema Just-in-Time, o estoque de matéria-prima é suficiente
A
M para poucas horas de produção, ou ainda, o estoque de produtos para as últimas demandas;
E
N ocorrendo então o abastecimento dos fornecedores. Neste sistema reduz-se a quantidade de
T
O fornecedores ao mínimo possível para alcançar benefícios do sistema, o que também representa
S
uma vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento. Portanto, é necessário selecionar
E
cuidadosamente os fornecedores, arranjando uma forma de proporcionar credibilidade destes
T
E para assegurar a qualidade e confiabilidade de entrega.
O
R
I
A O sucesso do sistema Just-in-Time depende também de um de seus subsistemas – o
O Kanban, que literalmente significa o registro ou placa visível. Na administração da produção, o
R
G Kanban significa uma forma física de sinalização (caixas vazias, luzes ou ainda locais vazios
A
N demarcados), para controlar os fluxos de produção (kanbans de produção) ou de transporte
I
Z (kanbans de movimentação) na indústria.
A
C
I
O Imagine que há uma área demarcada na empresa para armazenar a matéria-prima e
N
A outra para armazenar o produto manufaturado. De uma forma bastante simplista, ao observar
L
UNIDADE 3 TÓPICO 2 205
que a área de matéria-prima está vazia, você entende que matéria-prima já foi industrializada
ou que a mesma está em falta. Já ao observar a área demarcada de produto manufaturado,
ao encontrá-la vazia pode-se entender que nada foi produzido ou já transportado ao cliente.
Caro(a) acadêmico(a), observe que é uma simples técnica para permitir que a produção
se realize.
Uma analogia ao kanban pode estar com os sinais de trânsito, obviamente que mais
relacionados à movimentação do que à produção.
FONTE: O autor
A produção enxuta caracteriza-se ainda pelo envolvimento dos colaboradores, pois são O
R
os que melhor conhecem o processo de produção; na lógica de melhoria contínua, é um ciclo G
A
que não acaba, atuando ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos. N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
206 TÓPICO 2 UNIDADE 3
8 QUALIDADE TOTAL
A qualidade total citada no item anterior é uma técnica formada por um conjunto de
programas, ferramentas e métodos que são aplicados no controle do processo de produção
das organizações. Mesmo que seus primeiros movimentos ocorreram após a Segunda Guerra
Mundial, no Japão, a qualidade total só passou a ser difundida em países orientais a partir de
1970. A qualidade total objetiva atender às exigências e a satisfação dos clientes, sendo que
as empresas desejam obter bens e serviços de menor custo para atender à melhor qualidade.
T
E
O
R
UNI
I
A
Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o programa 5s nas suas
O atividades diárias.
R
G
A
N
I
Z Também há o programa de gerência de rotina diária, que controla o processo de
A
C produção, a fim de orientar e delimitar a ação de todos em função da missão da empresa; bem
I
O como o programa de gerência pelas diretrizes, que consiste no programa de planejamento
N
A estratégico em longo prazo fundamentado na visão da empresa em relação aos objetivos
L
UNIDADE 3 TÓPICO 2 207
UNI
EXPLICAÇÃO! Representação gráfica é feita através de símbolos
padronizados. Além dos detalhes das etapas, o fluxograma ainda
permite o estudo e racionalização de tempos e movimentos do
processo.
T
E
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I
A
O
R
G
A
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I
Z
A
C
I
O
FONTE: O autor N
A
L
208 TÓPICO 2 UNIDADE 3
IMPO
RTAN
TE!
Caro(a) acadêmico(a), o conhecimento e a habilidade de desenhar
fluxogramas nos permitem resolver problemas com eficiência e
eficácia.
É necessário ainda um formulário para a execução e controle das tarefas. Este precisa
incluir as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Este
formulário é denominado de 5w2h, exatamente pela letra inicial de cada uma das palavras
inglesas: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por que) – how
(como) – how much (quanto custa).
QUADRO 14 – 5W2H
O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto Custa?
FONTE: O autor
F
U
N UNI
D
A
M Muitas vezes nos vemos perdidos diante do controle de diversas
E tarefas. O modelo 5w2h auxilia bastante nesta organização.
N
T
O
S
FONTE: O autor
Ç ÃO! O
ATEN R
G
A
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I
O diagrama “causa-e-efeito” ou “espinha de peixe” é muito Z
aplicado nas organizações. Verifique se a sua contém esta A
ferramenta. C
I
O
N
A
L
210 TÓPICO 2 UNIDADE 3
O diagrama de Pareto recebe este nome, pois foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no
século XIX. Naquela época, Pareto descobriu que a minoria da população detém a maioria da
riqueza de um país. Transpondo este conhecimento para a organização, pode-se dizer que
a minoria dos itens estocados responde pela maioria do valor do estoque, que a minoria dos
clientes responde pela maioria do faturamento e, ainda, que a minoria dos problemas responde
pela maioria dos resultados indesejáveis.
F
U
N
D
A
M
E
N
T
O
S
T
E
O
R FONTE: O autor
I
A
O
R Além do diagrama de Pareto, outras representações gráficas podem ser utilizadas na
G
A análise dos dados, como gráfico de dispersão e histogramas.
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
UNIDADE 3 TÓPICO 2 211
IMPO
RTAN
TE!
As representações gráficas auxiliam muito na gestão das
atividades.
● Brainstorming: este método surgiu na área da publicidade a fim de gerar ideias e potencializar
a criatividade na solução de problemas. É uma das dinâmicas de grupo bastante populares
em muitas áreas, incluindo a dos negócios e também conhecida como tempestade de ideias.
T
E
O
R
9 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO I
A
O
R
Além dos aspectos relacionados à produção enxuta e à qualidade total, originários do G
A
Japão, os americanos Michael Hammer e James Champy criaram a reengenharia também N
I
como um sistema para as organizações se manterem competitivas no mercado e alcançarem Z
A
as suas metas. A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e processos C
I
da organização sejam reformulados. O
N
A
L
FONTE: Adaptado de: <http://reengenhariaequalidadetotal.blogspot.com/.>. Acesso em: 19 jul. 2011.
212 TÓPICO 2 UNIDADE 3
FONTE: O autor
T
E
O QUADRO 15 – MUDANÇA INCREMENTAL X MUDANÇA RADICAL
R Mudança Incremental Mudança Radical
I
A (Qualidade Total) (Reengenharia)
O Avanço contínuo e progressivo. Surto de rupturas de paradigmas.
R
G Afeta uma parte da organização. Transforma a organização como um todo.
A
N Ocorre por meio da estrutura normal e dos Cria uma nova estrutura e uma nova administração.
I
Z processos gerenciais.
A
C Melhorias na tecnologia. Tecnologia inovadora.
I
O Melhorias nos produtos. Novos produtos para criar novos mercados.
N
A FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 462)
L
UNIDADE 3 TÓPICO 2 213
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ROS
SFUTU
ESTUDO
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214 TÓPICO 2 UNIDADE 3
RESUMO DO TÓPICO 2
O cliente é a razão de ser da organização. Ele emite sinais vitais para a organização,
expressando as suas necessidades e anseios, que evoluem constantemente. A satisfação não
está relacionada apenas ao produto.
Competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que
a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos
humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do
crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma
organização – é a sensibilidade do saber fazer.
F As organizações que têm a capacidade de mudar os seus aspectos para que possam se
U
N adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado, são classificadas
D
A como estruturas flexíveis. Conseguem realizar um novo desenho organizacional com estratégia,
a fim de reestabelecer o equilíbrio.
M
E
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S
Organizações flexíveis necessitam de pessoas competentes.
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UNIDADE 3 TÓPICO 2 215
IDADE
ATIV
AUTO
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216 TÓPICO 2 UNIDADE 3
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UNIDADE 3
TÓPICO 3
ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS,
DESEMPENHO E SUCESSO
1 INTRODUÇÃO
Neste último tópico desta última unidade do caderno de Teoria Geral da Administração
(TGA), resgatamos alguns elementos estudados anteriormente, com o objetivo de pontuar
alguns enfoques importantes para as organizações.
Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já quando trabalha
com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as
limitações individuais. As organizações precisam considerar as dificuldades de operarem
isoladamente e avaliar as possibilidades de realizar alianças com outras organizações, sejam
elas parceiras ou até mesmo concorrentes.
F
U
N
Após o advento da reengenharia, estudado na Unidade 2 deste caderno, surge D
A
a expressão readministração. A readministração não propõe mudanças radicais para as M
E
organizações, assim como propôs a reengenharia, apenas considera o ser humano com peça N
T
chave de seu desenvolvimento. O
S
mercados onde está inserida. Existem organizações de alto desempenho e outras que buscam T
E
melhorar sua performance. O
R
I
A
Tudo isto é necessário, considerando ainda os fatores críticos de sucesso das O
organizações. R
G
A
N
Estamos na reta final. Vamos lá! I
Z
A
C
I
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N
A
L
218 TÓPICO 3 UNIDADE 3
2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A palavra aliança faz lembrar o casamento. A união ou casamento de duas pessoas pode
representar muitas oportunidades a partir de seus objetivos individuais e coletivos, implicando
num processo de aprendizado mútuo e contínuo durante a vigência desta união. Esta união
pode considerar a comunhão total ou parcial dos bens, ou ainda, a separação dos bens.
Calma, não estamos aqui para casar ou separar ninguém, muito menos para discutir
o regime do casamento. O parágrafo anterior apenas vai nos ajudar a compreender melhor o
tema “alianças estratégicas”.
As alianças estratégicas vêm ocorrendo há muito tempo, mas nos últimos anos vêm se
proliferando de forma acelerada, ante a pressão pela necessidade da organização de ajustar
e melhorar os seus resultados.
O
R • Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança de seu
G
A potencial neste.
N
I
Z
A • No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da empresa como um
C
I todo.
O
N
A
L • Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão de obra a custos
UNIDADE 3 TÓPICO 3 219
• Fusões: organizações decidem juntar seus patrimônios, criam uma nova empresa, deixando
de existir individualmente. Fusões requerem um alto nível de integração, pois alteram
totalmente a estrutura acionária e hierárquica.
F
• Participação societária: compreende uma modalidade na qual alguém ou uma organização U
N
participa da outra organização. Na impossibilidade de uma fusão ou da incorporação, uma D
empresa pode ter uma participação no contrato social da outra. O grau de integração é menor A
M
do que numa fusão. E
N
T
O
• Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto: modalidade de integração média focada S
num projeto, mercado ou setor; que representa a criação de uma nova empresa, a partir E
da aliança das demais. Nesta nova empresa, os aliados investem dinheiro e também T
E
compartilham dos lucros. As joint-ventures de maior destaque vêm sendo as de alimentação, O
R
automobilismo e tecnologia. I
A
O
• Empreendimento cooperativo: representam o menor nível de integração, pois as demandas R
G
ocorrem por produtos ou serviços específicos. No empreendimento cooperativo, as empresas A
N
buscam juntas desenvolverem algo, não havendo domínio de uma sobre a outra. Caracteriza- I
Z
se pela alta flexibilidade A
C
I
O
N
A
L
220 TÓPICO 3 UNIDADE 3
DE
ATIVIDA
AUTO
Ao estabelecer a aliança entre as empresas, cada uma delas tem os seus objetivos
individuais com a parceria, mas a aprendizagem – a troca de informações e conhecimento
do parceiro – é comum a todos que buscam uma forma de melhor competir, garantindo a
sobrevivência e ser bem-sucedido.
O prefixo “re” está presente em muitas palavras, tais como: refazer, retrabalhar,
reorganizar, rever... e, agora, “readministração”. O que isto significa? Será que teremos que
começar a administração do zero?
F
U
N Logo após o surgimento da reengenharia, estudada na Unidade 2 deste caderno, surge
D
A a expressão readministração. Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados
M
E aos métodos de produção, a readministração também considera os aspectos relacionados às
N
T pessoas da organização, ampliando a teoria das relações humanas.
O
S
O
R
A readministração é norteada pelos seguintes aspectos básicos, conforme Caravantes G
A
(1996): N
I
Z
A
• A busca pela mudança da filosofia e cultura da empresa, com aprendizagem contínua C
I
que promova o aumento da competência das pessoas, além de buscar a melhor forma de O
N
sobrevivência da organização e a geração de produtos demandados pelos clientes. A
L
222 TÓPICO 3 UNIDADE 3
• Apropriar-se das diversas experiências gerenciais aplicadas em contextos distintos, que são
importantes e contribuem para as novas estratégias.
UNI
• Menos unidade de comando faz com que a subordinação vertical – a ideia da pessoa
reportar-se a um único chefe – seja substituída pelo relacionamento horizontal, em direção
ao cliente. Utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas para aproximar o funcionário
do cliente, é uma das tendências.
E
• Ênfase nas equipes de trabalho, que podem ser definitivas ou transitórias. A aparente
T
“desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, E
O
mudança e inovação. R
I
A
• A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes, pois cada O
unidade vem atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. R
G
O todo organizacional precisa ser integrado por um sistema de informações. A
N
I
Z
• Infraestrutura é a denominação dada para a organização integrada sem estar concentrada num A
C
único local. Para isso a arquitetura organizacional precisa estar interligada através da TI (tecnologia I
O
da informação). Toda a informação está disponível eletronicamente para a tomada de decisões N
A
e ações competitivas, e as pessoas trabalham numa estrutura molecular, ágil e flexível. L
226 TÓPICO 3 UNIDADE 3
• Foco no negócio essencial (core business), ou seja, no seu negócio e no seu cliente.
Neste sentido, as organizações vêm enxugando, terceirizando e eliminando o acessório,
supérfluo e acidental.
A falta de algum destes elementos pode resultar noutras situações, tais como: confusão,
ansiedade, a mudança pode ocorrer de forma lenta, causar frustração, ou ainda, tudo não
passar de um sonho.
UNI
F
U
N Caro(a) acadêmico(a), algumas sugestões e dicas para você
D vencer na vida:
A
M • É necessário visualizar, projetar o futuro.
E • Desenvolver as competências necessárias para o dia de
N amanhã.
T
O • Criar incentivos.
S • Gerencie os recursos.
E
• Traçar e perseguir um plano de ação.
O
R
G
A
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I
Z
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I
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L
UNIDADE 3 TÓPICO 3 227
A figura acima ilustra o resultado a partir da falta de algum dos elementos citados
anteriormente:
SOCIAL E MERCADOLÓGICA T
E
O
R
Valdir Cimino I
A
O
Auguste Comte: “Todos os seres humanos guardam em si instintos tanto egoístas, R
G
quanto altruístas, logo, a educação deveria assumir a responsabilidade de incutir nos jovens A
N
o altruísmo em detrimento ao egoísmo, desenvolvendo a cultura nobre de dedicar parte de I
Z
nossas vidas às outras pessoas necessitadas”. A
C
I
O
Chegamos a um momento delicado entre o agora e o futuro. O mundo corporativo N
A
L
228 TÓPICO 3 UNIDADE 3
FONTE: Marketing, São Paulo, n. 454, ano 44, p. 58-59, nov. 2010.
F
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230 TÓPICO 3 UNIDADE 3
RESUMO DO TÓPICO 3
O Índice de Desempenho permite avaliar a performance tanto das pessoas quanto das
organizações. Ao comparar os resultados obtidos com os esperados, encontra-se o desempenho
realizado. Em tempos de ajustes dinâmicas, cada vez mais é necessário monitorar e ajustar
o desempenho.
F
U
N Algumas pessoas, equipes e organizações caracterizam-se por apresentarem um alto
D
A desempenho. Estas contam com alguns atributos, tais como: participação, responsabilidade,
M
E clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.
N
T
O
S É fundamental reconhecer a necessidade de se ajustar, considerando os fatores críticos
E de sucesso.
T
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UNIDADE 3 TÓPICO 3 231
IDADE
ATIV
AUTO
3 Relacione as colunas:
I. Fusões ( ) Representa o menor nível de integração
entre organizações.
II. Aquisições ( ) Resulta na criação de uma nova empresa.
III. Participação Societária ( ) Junção das organizações numa única,
deixando de atuar isoladamente.
IV. Joint-Ventures ( ) A organização incorpora o patrimônio da
outra, atuando individualmente.
V. Empreendimento Cooperativo ( ) A organização tem uma participação na
sociedade da outra.
O
7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F as falsas, no que R
G
está relacionado aos atributos das equipes de alto desempenho: A
N
a. ( ) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem responsáveis I
Z
pelos resultados do desempenho. A
C
b. ( ) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às equipes. I
O
N
A
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232 TÓPICO 3 UNIDADE 3
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UNIDADE 3
TÓPICO 4
INOVAÇÃO NA GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
Muitas pessoas classificam inovação como a criação de algo novo, de um novo negócio
ou novo produto, até. Todavia, não sabem que inovação nem sempre é só criar algo novo, mas
sim melhorar o que se tem, como um processo produtivo, por exemplo.
A inovação é um processo que desperta bons debates, e nesse intuito é que iremos
dar início aos estudos do Tópico 4 desta unidade.
F
U
N
Aproveite para debater com os colegas e sanar suas dúvidas com o tutor e nossa equipe. D
A
M
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O
S
E
2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
T
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O
Inicialmente temos que denominar inovação como um processo, seja ele um processo R
I
instantâneo ou de longo planejamento, de investimento financeiro mínimo ou que necessite A
Quanto mais criatividade útil se tem, mais inovação irá se gerar na organização, podendo
utilizar esse fator para se tornar mais competitiva no mercado em que está inserida.
Você tem noção de como a tecnologia estará sendo aplicada daqui a 20 anos nas
organizações? E num simples celular? Qual a tecnologia de um computador daqui a 20 anos?
Essas perguntas devem ser refletidas e, sinceramente, não devemos ter medo das
possíveis respostas, mas sim encarar essa constante atualização inovadora como algo bom,
tanto para nós indivíduos como para gerir as organizações.
F
U A inovação tem o intuito de ajudar as organizações a serem mais competitivas e facilitar
N
D o modo de como podemos agir e otimizar os processos e objetivos. Podemos ainda dizer que
A
M a inovação está inserida num ciclo, ou seja, se observarmos a tecnologia, por exemplo, ela é
E
N contínua, porém está inserida num ciclo que inicia quando um produto é lançado e se renova
T
O ao ser substituído por um novo modelo mais tecnológico (WILLIAMS, 2010).
S
T
E PROTEÇÃO DA INOVAÇÃO
O
R Um dos riscos de ter novas grandes ideias é que alguém pode roubá-las. Trabalhos
I
A publicados, como livros e artigos de revistas, são protegidos por direitos autorais; projetos de
O novos dispositivos como o iPhone são protegidos por patentes. Mas, e quanto aos métodos
R
G empresariais? A Amazon.com desenvolveu o método “1-Click” para facilitar as compras
A
N no site: após digitar as informações, é possível selecionar e adquirir artigos com um único
I
Z clique. A Barnes and Noble usou um processo similar e o denominou “Express Checkout”,
A
C porém a Amazon iniciou um processo acusando a Barnes and Noble de infringir patentes.
Um processo empresarial como esse também pode ser patenteado? Em outubro de 2008,
I
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A um Tribunal Federal de Recursos decidiu que patentes aplicam-se somente a “objetos ou
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UNIDADE 3 TÓPICO 4 235
O importante é saber fazer a gestão dessa inovação, de modo que ao trazê-la para
a organização ou processo, possa agregar valor, seja financeiro, tempo, conceito, marca,
enfim, aquele que o gestor identificar como principal agente do aumento competitivo para a
organização.
E por último, observar sempre o tempo que irá utilizar essa nova inovação, pois todos
os dias temos novidades no mercado e devemos estar atentos a isso, dessa forma investir na
inovação consciente de que em breve se terá algo novo para agregar mais valor (WILLIAMS,
2010).
3 GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO
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A organização que não consegue enxergar a inovação como fator competitivo está D
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com sério problema. O gestor que não tem habilidades para gerenciar essa inovação está M
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com problema maior ainda. N
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Após iniciar a gestão de uma organização utilizando-se da inovação, é necessário
E
um bom gestor que entenda do processo evolutivo das tendências inovadoras, ou seja, um
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gestor de visão que não se prende a paradigmas. Não estamos falando de alguém que goste E
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de se aventurar, pelo contrário, alguém muito “pé no chão”, com as habilidades de gestor R
desenvolvidas, apto a entender e gerenciar esse processo de inovação (WILLIAMS, 2010). I
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TE! A
RTAN
IMPO N
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Para que haja utilização da inovação na gestão das organizações, é C
necessário que o gestor não seja uma pessoa com visão limitada e que, I
com o tempo, vá inserindo essa ideia de trabalhar com inovação na O
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cultura da empresa, pois não se mudam pessoas da noite para o dia. A
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236 TÓPICO 4 UNIDADE 3
Isso pode gerar bons projetos que podem facilitar a integração dos colaboradores da
organização, como, por exemplo: a integração entre os setores, o encontro dos vários níveis
hierárquicos, entre outros.
Basta não nos deixarmos prender por ideias minúsculas ou egos elevados, que são
comuns de surgirem no nosso meio e, sim, estar abertos de corpo e mente para que projetos
baseados em inovação possam agregar valor à organização no âmbito interno e externo.
E
4 A MUDANÇA COMO FATOR DE INOVAÇÃO
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O fato de você inovar por si só não deixa a organização com grande capacidade
A competitiva, devemos dar atenção ao fato da mudança propriamente dita. Essa, sim, pode
O render muitos frutos aliada ao aspecto inovação.
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N Quando se fala em mudar algo, as pessoas, por mais instruídas que sejam, olham meio
I
Z de lado pensando: “de novo não”, “ai que coisa”, não é verdade?
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O Vamos contar a vocês como evitar esse tipo de impacto na organização. Primeiramente,
N
A você deve fazer com que as pessoas necessitem de algo novo, ou melhor, se convençam de
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UNIDADE 3 TÓPICO 4 237
que é necessário mesmo. Sendo necessário, as pessoas irão assimilar a mudança como algo
positivo e não como algo imposto pelo gestor (WILLIAMS, 2010).
As pessoas se deixam levar pelas crendices criadas por sua própria ideologia, não
querendo utilizar a mudança como algo inovador, mas nós gestores, estamos aqui para mudar
esse cenário e estar cada vez mais abertos às mudanças e principalmente às inovações.
Segundo Kotler (2006), vejamos alguns erros que os gestores cometem quando lideram
a mudança:
• Convencimento: não estabelecem um sentimento de urgência forte para tal ação e não criam
uma aliança de orientação que seja forte o suficiente.
• Mudança: não possuem visão. Subestimam a comunicação visual. Não querem remover os
obstáculos para serem visionários e não planejam sistematicamente a mudança com avanços
a curto prazo, desmotivando os demais por não perceberem logo as coisas mudando.
• Solidificação: iniciam o grito de vitória muito cedo e não lastreiam as mudanças na cultura
da organização.
Veja a figura do iceberg: do lado de fora, apenas uma pequena ponta, já no fundo do
mar a grande pedra de gelo.
FIGURA 53 – ICEBERG F
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FONTE: Disponível em: <http://express.howstuffworks.com/wq-iceberg. A
htm>. Acesso em: 29 out. 2012. L
238 TÓPICO 4 UNIDADE 3
Podemos comparar essa figura a uma organização que enxerga apenas superficialmente
as suas ações de gestão. O gestor de hoje deve estar atento a esses detalhes que fazem a
diferença. Pense conosco: o que posso mudar na organização em que atuo, que seria algo
inovador? Será que as pessoas iriam aceitar? O que poderia agregar à organização e às
pessoas?
Conforme Williams (2010), esse tipo de reflexão se faz necessário e deixaremos que
você mesmo dê as respostas a essas perguntas e que coloque seu plano em ação, podendo
colher ótimos frutos, porém colocamos algumas dicas:
• Explique sempre os benefícios, ressaltando o que as pessoas podem esperar.
• Identifique um gestor altamente responsável para gerenciar as iniciativas de mudança.
• Crie oportunidades para que seja realizado o feedback.
• Não inicie as mudanças em ocasiões inadequadas, espere a época certa.
• Ofereça segurança aos colaboradores, garantindo o emprego e minimizando o medo da
mudança no coletivo.
• Ofereça treinamento para assegurar que os colaboradores tenham confiança e competência
para enfrentar as novas exigências.
• Não seja apressado, mude para um ritmo aceitável.
O antigo remédio caseiro de sua avó pode aliviar seu resfriado e curar sua alma,
mas não é suficientemente bom para reverter a queda do volume de negócios da Campbell
Soup Co. ou fazê-la cumprir sua meta de expansão nos mercados globais. O diretor
F
U presidente Douglas Conant recebeu a incumbência de assegurar que o famoso rótulo
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vermelho permaneça na liderança do mercado de sopas. Porém, isso significará mudanças.
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A sopa de galinha pode ser o alimento para a alma nos Estados Unidos, mas nem tanto
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para os chineses. A empresa precisa conhecer as particularidades de diferentes culturas e
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estabelecer estratégias para penetrar nesses mercados. Conant oferece algumas sugestões
S para a transformação: tudo é possível. Analise a situação diretamente. Estabeleça padrões
E elevados e tenha-os sempre presente. Não se apresse em fazer com que tudo dê certo.
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FONTE: JARGON, J., “Campbell’s Chief Looks of Splash of Innovations”, The Wall Street Journal, 30
O de maio de 2008, p. 88.
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Para que você possa ter mais segurança no que está construindo na sua gestão, observe
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R como pode criar um programa de mudança orientado a resultados:
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UNIDADE 3 TÓPICO 4 239
Muito se ouve falar sobre sustentabilidade nas organizações, mas pergunto a você:
quem realmente trabalha com esse conceito na organização em que atua?
Perceba que a sustentabilidade pode ser utilizada como fator competitivo nas T
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organizações, se bem gerenciada. A necessidade de repor o equilíbrio entre a miséria e a O
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fartura, entre a natureza e poluição pode gerar resultados lucrativos para as organizações, ou I
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seja, precisamos analisar o aspecto do crescimento econômico, equidade social e equilíbrio
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ecológico. R
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Sustentabilidade é a capacidade de se autossustentar, de se automanter. Uma N
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atividade sustentável qualquer é aquela que pode ser mantida por um longo Z
período indeterminado de tempo, ou seja, para sempre, de forma a não se A
esgotar nunca, apesar dos imprevistos que podem vir a ocorrer durante este C
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período. Pode-se ampliar o conceito de sustentabilidade, em se tratando de O
uma sociedade sustentável, que não coloca em risco os recursos naturais como N
o ar, a água, o solo e a vida vegetal e animal dos quais a vida (da sociedade) A
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240 TÓPICO 4 UNIDADE 3
Para que isso seja feito de forma a agregar valor à organização, o gestor deve estar
atento às mudanças de cenário que possam ocorrer durante o período de implementação das
estratégias “sustentáveis”.
por governos e entidades religiosas com poderes na sociedade, que a têm como ameaça aos
seus regimes de controle.
• Avanço da tecnologia.
• Avanço da tecnologia da informação.
• Avanços das telecomunicações.
• Avanço dos transportes.
• Supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.
A produção, distribuída em diferentes regiões ou países, não significa que ela tenha que F
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ter unidades de negócios nestas localidades. Uma das práticas que tem alavancado a economia N
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é a terceirização: a empresa transfere a terceiro(s) uma ou mais etapas do processo produtivo. A
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O!
ATENÇÃ T
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Observe a construção de um carro. Quanto dele é constituído A
integralmente pela montadora. A montadora conta com
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diferentes indústrias que participam deste processo, tais como: R
pneus, amortecedores, baterias, vidros, freios, faróis, entre G
outros. A
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242 TÓPICO 4 UNIDADE 3
Mesmo que a terceirização seja uma prática na qual se destaca a redução dos custos e
o aumento da qualidade como principais vantagens, precisa ser praticada com muito cuidado,
pois pode acarretar na perda da qualidade do produto, descontrole da produção, contratação
de pessoas desqualificadas, gerando perdas financeiras tangíveis e intangíveis.
LEITURA COMPLEMENTAR
F
U Anderson Rossi*
N
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M A inovação é imprescindível para que as empresas possam desenvolver, obter maiores
E
N vantagens perante seus concorrentes e auferir maiores lucros. Para tal, devem, inicialmente,
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O ter percepção e predisposição para melhorar continuamente as suas atividades para que,
S
posteriormente, possam empregar esforços para a transformação destas oportunidades em
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realidade. É nessa hora que a inovação exige decisões precisas, liderança eficaz e visão de
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E futuro, além de uma equipe empreendedora. Costumo chamar isso de tripé da excelência na
O
R inovação. Então, como promover a inovação nas práticas organizacionais? Não é tarefa fácil
I
A e exige cuidados especiais.
O
R
G O enfoque evolucionista considera a inovação como o ponto central para o
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N desenvolvimento econômico, seja de empresas ou de países e que seu principal locus é
I
Z a empresa. Isso significa que o processo de inovação se efetiva na empresa, e não nas
A
C universidades. A parceria entre universidade-empresa é vital para o crescimento e o ganho de
I
O competitividade, com diversos exemplos bem-sucedidos na literatura.
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UNIDADE 3 TÓPICO 4 243
A literatura nos mostra que a inovação é processo desde a geração de ideias até o
desenvolvimento do produto. Inovação não é um processo rápido, exige aprendizado, paciência,
proatividade e trabalho de times, sem centralizar em uma ou poucas áreas, ou pessoas, toda
a responsabilidade de inovar. Além disso, deve-se estar ciente de que existem sempre riscos
associados que, geralmente, são mais expressivos no caso de inovação radicais e voltadas
ao longo prazo. O desafio da inovação requer também um pensamento competitivo diferente e
uma forma sistemática de busca de oportunidades pela empresa. A lógica é outra e a empresa
precisa levar em consideração a sua capacidade de olhar a cadeia produtiva, além de lidar
com o presente e com o futuro. Transformar o conhecimento em resultado financeiro, capaz de
gerar “dinheiro novo”, parece ser uma meta natural e também simples de atingir, mas não é.
Requer processos eficazes, sistêmicos e que permitam a interação de todas as áreas e projetos.
Empresas inovadoras sabem que a inovação não é algo fortuito. Nesse sentido,
estabelecem processos formais capazes de viabilizá-la. Trata-se de processos que estimulam
a geração de ideias, garantem feedback, favorecem a colaboração e múltiplas perspectivas na
avaliação, reconhecem e premiam aqueles que se aventuram a sugerir coisas novas, assim como
para aqueles que trabalham para que as ideias se concretizem e gerem valor para a empresa.
São as pessoas que fazem acontecer a inovação. Infelizmente, não existe uma fórmula única,
capaz de revolucionar os processos de inovação nas organizações. O processo deve ser vivo e
fortalecido pelos colaboradores, já que a sobrevivência da empresa é responsabilidade de todos.
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RESUMO DO TÓPICO 4
• A inovação deve ser gerida de forma que agregue valor à organização como um todo.
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IDADE
ATIV
AUTO
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de quintal,
em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante de administração
e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, então estudante de MBA na
Universidade de Stanford, na Califórnia, teve a ideia de importar calçados esportivos
do Japão. Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e
deu origem ao negócio que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as
importações do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da
Alemanha nos Estados Unidos.
ORIGEM DA EMPRESA
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SITUAÇÃO EM 2002
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I Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:
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I • Sua missão: levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo. (To bring
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Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos, G
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mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 N
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bilhão de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 9,2 bilhões de dólares Z
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em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro nesse ano: 796 milhões de dólares. C
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248 TÓPICO 4 UNIDADE 3
Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos esportivos
e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negócio “branco” ficou
“marrom” em 1997. A concorrência por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance
tornava-se mais agressiva. No Japão, os produtos Nike encalharam. Um grupo
americano de ativistas chamado Comitê Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras
empresas de administrar fábricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou
uma dessas fábricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem
era manual, não muito diferente da época em que Knight havia começado. Os operários
ganhavam US$ 73 por mês. O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://www.saigon.com/-
nike->), lançado em 1996, pedia para que as pessoas não comprassem produtos Nike.
(Em 2001, segundo esse site, os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os
F das fábricas estrangeiras no Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados de
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N suas fábricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a representação
D
A dos trabalhadores por meio dos sindicatos).
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T • A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas
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S perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém ganhava
E 3 dólares por dia para fazer. Nessa época, a Nike definiu a meta de se tornar líder
T mundial no futebol até 2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol é o esporte mundial.
E
O A empresa percebeu que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem
R
I atuar com produtos para o futebol. Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro,
A
Diadora, Puma e Adidas (que era três vezes maior que a Nike no futebol no mundo).
O
R Nos Estados Unidos, a Nike era a segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou
G
A seus investimentos em P&D para lançar novos produtos:
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I • Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas e equipamentos,
Z
A inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha representava o triplo de
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UNIDADE 3 TÓPICO 4 249
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. Ed. São Paulo:
Editora Atlas, 2004.
QUESTÕES
1 Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que a empresa
pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia significou uma mudança
de negócio? Use a seção deste capítulo para responder.
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IAÇÃO
AVAL
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