Unidade V - Mensuração de Desempenho

Começando a Conversa

GESTÃO DE DESEMPENHO

A gestão de desempenho é um importante instrumento estratégico para as

organizações, sendo considerada fundamental na gestão estratégica de recursos humanos
e, por conseguinte, no processo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário à
consecução dos objetivos organizacionais.

A gestão de desempenho é o um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes

níveis organizacionais e promover a melhoria da performance de indivíduos, de equipes de
trabalho e da organização como um todo.

Surgimento e Evolução do Conceito

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às

técnicas tradicionalmente utilizadas para avaliação do desempenho humano nas
organizações. Desde a antiguidade já se utilizava a avaliação como mecanismo de
controle dos trabalhadores, mas foi com o surgimento do capitalismo e das grandes
indústrias que a avaliação de desempenho ganhou maior significado, haja vista a
intenção do patronato de controlar as relações sociais de produção e, dessa forma,
submeter o trabalho ao capital.

A difusão e utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho

de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo ou do movimento da
Administração Científica, no início deste século. As pesquisas de Taylor, visando à
racionalização do trabalho, deram origem a escalas de “avaliação de mérito”, utilizadas para
disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Quando se fala em
avaliação de desempenho humano, portanto, o objeto avaliado é o trabalho que o
empregado executa e que lhe é atribuído em função dos processos, objetivos e metas
organizacionais.

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 Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho evoluiu
das metodologias de controle dos tempos e movimentos, propostas no início do Século XX,
para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto
organizacional e social mais amplo (Guimarães et al. 1998). A partir da necessidade dos
administradores de contar com um instrumento gerencial para estimular o trabalhador a
adotar ou reforçar determinados comportamentos, ou seja, a adotar a conduta diária mais
adequada aos interesses organizacionais, as técnicas de avaliação de desempenho foram
sendo aperfeiçoadas, valendo-se principalmente de contribuições das ciências sociais.

No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas
evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava
unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros
modelos como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o
desempenho deste último e, mais recentemente, a avaliação 360º, que propõe a utilização
de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por diversos atores envolvidos no
trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards &
Ewen (1996).

Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para

avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver
metodologias adequadas às suas necessidades, visando, em alguns casos, a promover o
desenvolvimento de recursos humanos e a melhoria da performance no trabalho (Goodale,
1992; Lucena, 1977) e, em outros, exercer controle sobre trabalhadores, a partir do registro
não apenas das atividades desempenhadas pelo indivíduo, mas, também, de como ele as
desempenha (Pagès et al. 1993).
Vale ressaltar que avaliar, em síntese, significa comparar resultados alcançados com
aqueles que eram esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente
planejado deve ser objeto de avaliação. Isto pressupõe não só a comparação entre o que se
espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva
(trabalho realizado), mas, também, a existência de algum mecanismo de acompanhamento,
que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi
planejado (Lucena, 1977; Alury & Riechel, 1994). É por essa razão que a “gestão de
desempenho” surge como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente aplicadas
para avaliação. O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo

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que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente
dita (Guimarães, 1998).

O Processo de Gestão de Desempenho

Guimarães (1998), seguindo as proposições de Alury & Riechel (1994), sugere o

desenvolvimento de um modelo integrado de gestão de desempenho, entendido, aqui,
como um processo resultante de três etapas – planejamento, acompanhamento e
avaliação. Esse modelo, com fases sequenciais e interdependentes (ver Figura abaixo),
compreende uma espécie de ciclo de gestão, podendo ser visualizado como parte de
um contexto organizacional mais amplo. Isto porque as etapas de acompanhamento e
avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação (feedback) que, de acordo
com os pressupostos da abordagem sistêmica, torna possível minimizar os efeitos da
tendência à entropia a que as organizações estão sujeitas.

O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem

alcançados, dos recursos necessários, e dos indicadores sobre os quais será realizada a
avaliação. Indicador de desempenho é uma variável ou parâmetro que reflete um estágio de
desenvolvimento desejável, podendo ser utilizado para avaliação tanto quantitativa como
qualitativa.

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Gestão de Desempenho como Processo de Gestão Organizacional

Até aqui, referiu-se à gestão de desempenho como o processo de planejamento,

acompanhamento e avaliação do trabalho que o empregado executa, e que lhe é
atribuído em razão dos objetivos e metas organizacionais. Entretanto, esse processo não
se restringe ao empregado, no nível individual, pois não é possível desconsiderar a
dimensão da equipe nas relações de trabalho, nem a importância de se avaliar, também,
os processos de produção e o produto final da organização.

Guimarães (1998), por exemplo, sustenta que as organizações modernas

necessitam dispor de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis,
desde o corporativo até o individual. Ou seja, faz-se necessário contar com um sistema
mais amplo de gestão de desempenho, em nível organizacional, e não apenas individual,
pois, como sugerem Oliveira-Castro et al. (1996), o desempenho no trabalho é resultante
não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas, também, das relações
interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.

Um sistema de gestão de desempenho em diferentes níveis da organização é

descrito por Guimarães et al. (1998). No nível corporativo, o planejamento, o
acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, visão e objetivos macros, tendo
a sustentabilidade da organização como o resultado esperado. No nível divisional ou
funcional, o interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da
empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a avaliação concentra-se
sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes e, finalmente, no nível
individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do seu
comportamento no ambiente de trabalho, ou de ambos. Nestes dois últimos níveis,
busca-se a qualidade e produtividade dos produtos e serviços gerados pela organização.

Algumas pesquisas têm evidenciado a existência de uma estreita relação entre as

práticas de recursos humanos e os resultados organizacionais. Segundo Schuler &
Jackson (1997), por exemplo, nas empresas que fazem uso eficaz das melhores práticas
de recursos humanos - gestão de desempenho e gestão de carreira, entre outras - é
comum encontrar melhores resultados, não apenas em termos de desempenho
econômico-financeiro, mas, também, de produtividade e qualidade dos produtos e
serviços oferecidos. A gestão de recursos humanos em um contexto organizacional mais
amplo tem sido reconhecida como um fator crítico para o sucesso organizacional.

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 Nesse sentido, a gestão de desempenho apresenta-se como um mecanismo que,
aliado a outras tecnologias de gestão, permite à organização “administrar estrategicamente
recursos humanos”, desempenhando um importante papel na gestão das pessoas
necessário à consecução dos objetivos organizacionais. Kamoche (1996) comenta que a
competitividade de uma organização e a eficiência com a qual suas ações são conduzidas
representam a medida de sua capacidade de unir recursos humanos em torno de objetivos
estratégicos.

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