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Como Alavancar Sua Carreira Profissional Com Manutenção PDF
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Manutenção em Ação 2
Conteúdo
E o principal:
4- perda de produção e qualidade dos produtos por falha de equipamentos.
Agora, imagina outro cenário em que as empresas tivessem tal confiança nos
equipamentos, a ponto de saber que sua produtividade e a qualidade dos produtos
cumprissem as metas suficientes ao atendimento do mercado. O que as empresas
ganhariam com isso? Custos mais baixos, vendas mais altas e consequente aumento
do lucro.
Daí veio a necessidade da implantação de uma manutenção preventiva, ou seja, a
criação de maneiras de prever a falha e agir antes que ela aconteça.
Essa segunda vertente tem seu início na detecção de falhas, que tem por objetivo a
identificação de anomalias nos equipamentos que, por sua tendência futura, iria
evoluir para uma falha. Podemos dividir também a detecção das falhas em outras
duas vertentes:
1- Inspeção sensitiva: Manutenção que tem por finalidade prever a ocorrência de
falhas em um item, através de inspeções, utilizando-se ferramentas simples e
os sentidos humanos (tato, audição, olfato, paladar e visão).
2- Preditiva: Manutenção que tem por finalidade o monitoramento da saúde e
vida útil do equipamento, antecipando-se à falha por meio de análises
sistemáticas dos dados e parâmetros coletados em medições periódicas. O
momento mais adequado, que antecede a falha, para intervir preventivamente
no equipamento, é identificado na intersecção dos níveis de alarme
adequadamente pré-estabelecidos com a curva de tendência dos dados para
ações de manutenção. Dentre as diversas técnicas existentes, podemos citar:
análise de vibração, termografia, ultrassom, líquido penetrante, ferrografia,
tribologia, dentre outras.
Hoje em dia, o setor de Manutenção vem buscando técnicas cada vez mais apuradas
de agir preventivamente, buscando o menor custo de manutenção (custo ótimo), que
proporcione maior produtividade dos equipamentos, mantendo um alto nível de
qualidade dos produtos e respeito total à segurança e meio ambiente. Ou seja,
atualmente a Manutenção tem um papel muito mais importante e amplo do que a
visão de um setor responsável por concertar as máquinas.
A indústria 4.0 chegou e será realidade na maioria das empresas no mundo. A era da
conectividade, com diversas “facilidades” tecnológicas, veio para transformar todo o
Manutenção em Ação 6
Quando falamos de uma caixa de engrenagens, logo nos remete a um ajuste perfeito,
com folgas centesimais, componentes com materiais nobres, lubrificação entre as
engrenagens, etc. Ou seja, para que o conjunto funcione perfeitamente bem, todas
as partes devem estar em sincronia.
Da mesma forma é a sinergia entre os processos, setores e pessoas que trará um
resultado tanto maior quanto for essa sinergia. E como buscar essa sinergia?
Primeiramente buscando a sinergia entre as pessoas e processos de cada setor,
individualmente. A segunda pergunta é: como a Manutenção pode melhorar o
relacionamento entre as pessoas e seus processos internos? E a resposta será tratada
no item a seguir, com um bom Sistema de Gerenciamento de Manutenção.
Imagina a manutenção de um carro. Não é tão difícil controlar sua manutenção, não
é mesmo? Com um selo pregado no para-brisa do carro, o motorista sabe com qual
quilometragem ele deverá trocar o óleo, filtro de óleo, filtro de ar, etc. Chegando a
essa quilometragem, o dono do carro o levará em um mecânico que fará esse reparo.
Ou seja, a manutenção básica de um carro é uma tarefa relativamente simples de se
controlar.
Agora, imagina que você é responsável por fazer esse mesmo controle (troca de óleo,
troca de filtro, etc) de uma frota de centenas de carros. A tarefa já não é tão simples
assim, não é verdade? Ainda mais quando colocamos todas as manutenções de um
carro e não somente as básicas, do selo do para-brisa. Como não esquecer de nada e
manter todas as manutenções em dia?
Manutenção em Ação 8
O primeiro ponto que temos que ter claro é que a Manutenção não é uma fonte de
despesa, mas de receita. Se tentarmos abaixar o custo de Manutenção a “qualquer
preço”, certamente iremos perder no final, seja em produtividade ou qualidade ou
qualquer outro valor em que a Manutenção interfira direta ou indiretamente.
Temos que estar atentos à busca incessante do custo ótimo. Mas o que eu chamo de
custo ótimo? Custo ótimo é o que vai proporcionar maior lucro pra empresa, com um
crescimento sustentável. Quero dizer que só o lucro também não basta, ou seja, se
tivermos lucro hoje, com atividades que degradam o meio-ambiente, por exemplo,
isso não será sustentável a longo prazo. Então devemos sempre buscar o balanço
entre o curto, médio e longo prazo, provendo lucro pra empresa, através da busca
das maiores eficiências dos processos produtivos, respeitando sempre o crescimento
sustentável a longo prazo, como saúde, segurança, meio ambiente, evolução do
mercado, etc.
Manutenção em Ação 11
1- História do TPM:
Após a segunda guerra mundial a indústria japonesa percebeu que deveriam ter
melhores qualidades dos seus produtos para ser competitivo no mercado mundial. As
companhias japonesas estavam buscando em outros países, novas e melhores formas
de gerenciamento e de tecnologia de produção.
Em 1953, 20 indústrias japonesas formaram um grupo de pesquisa em Manutenção
Preventiva (PM – Preventive Maintenance), que vieram a atuar em estudo de
manutenção de equipamentos nos Estados Unidos (1962), formando mais tarde, em
1969, O JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Em 1969, o JIPE iniciou um trabalho
com uma indústria de componentes automotivos (Nippondenso) na implantação da
manutenção preventiva. Entretanto, a indústria decidiu transferir algumas rotinas de
manutenção para os operadores, iniciando assim o TPM. Eles introduziram o TPM
com o desafio de encontrar oportunidades de crescimento através da automação dos
processos e de novas demandas. Em 1971 esta mesma companhia recebeu o prêmio
“Distingueshed Plant Prize”, dada pela JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance
(NAKAJIMA, 1986).
Manutenção em Ação 12
Com o intuito de eliminar desperdícios, a Toyota foi uma das primeiras empresas a
implementar o TPM. Três razões principais explicam a rápida difusão do TPM
primeiramente na indústria japonesa e, posteriormente, em todo o mundo:
O programa produz e garante resultados rápidos e concretos;
Transforma os locais de trabalho, tornando-os agradáveis para
trabalhar;
Eleva o nível de conhecimento dos trabalhadores de produção
e manutenção através do treinamento constante.
2- Certificação do TPM:
Em 1961 o JMA (Japan Management Association) estabeleceu um comitê de estudos
em manutenção industrial. Em 1964 foi estabelecido um sistema de premiação das
empresas em manutenção planejada. Em 1969 o departamento de manutenção
industrial se transformou no JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Foi proclamado,
em 1971, o conceito inicial do TPM (Total Productive Maintenance). Finalmente em
1981 foi lançado o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) aprovado pelo
Ministério de Comércio Exterior e Indústria do Japão (JIPM, 2010).
Em suas definições iniciais, o TPM teve foco apenas no departamento de produção,
onde foi primeiramente aplicado. Com a extensão da aplicação do TPM aos
departamentos de apoio, incluindo vendas e desenvolvimento de produto, o JIPM
introduziu em 1989 uma definição mais ampla do programa (SUZUKI, 1995):
Criar uma organização que maximize a eficácia dos sistemas de
produção;
Gerenciar a planta como uma organização que evite todo tipo
de perda (tendo como meta zero acidentes, defeitos e avarias);
Envolver todos os departamentos na implantação do TPM,
incluindo desenvolvimento de produto, vendas e
administração;
Manutenção em Ação 13
1- MELHORIA FOCALIZADA
2- MANUTENÇAO ESPECIALIZADA
3- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
4- GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA
5- EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
6- MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
7- SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
8- TPM-OFFICE
Manutenção em Ação 15
1- História do OEE:
A Eficiência Global dos Equipamentos, ou OEE (Overall Equipment Effectiveness)
começou a ser reconhecido como um importante método para a medição do
desempenho de uma instalação industrial no final dos anos 80 e início dos anos 90.
Foi um período no qual se viu o surgimento de benchmarking em manutenção em
importantes organizações, a introdução da Manutenção Produtiva Total (TPM) nos
Estados Unidos e a fundação da Sociedade dos Profissionais de Manutenção e
Confiabilidade (SMRP) (HANSEN, 2006).
Inicialmente, o OEE era relacionado com o TPM e freqüentemente foi visto como uma
forma simples de medição para a obtenção do Prêmio TPM. À medida que um maior
número de profissionais apresentou o OEE em seminários e artigos relacionados ao
TPM, ele começou a ser visto como uma ferramenta autônoma para medir o real
desempenho de um equipamento, por meio do inter-relacionamento de indicadores
de disponibilidade, eficiência e qualidade (HANSEN, 2006).
O OEE passou a ter maior valor como agente de mudança para unir a manutenção, as
operações e a engenharia com vistas à obtenção de níveis superiores de desempenho
em uma instalação industrial. Atualmente, ele é aceito por consultores de gestão
como uma medida principal de desempenho (HANSEN, 2006).
Manutenção em Ação 17
2- Cálculo do OEE:
O método para o cálculo do OEE, originalmente proposto por NAKAJIMA (1989) é
expresso através das equações relacionadas a seguir. A Equação (1) mostra o cálculo
do tempo de carga que será utilizado posteriormente no cálculo da disponibilidade.
TC TT TP (1)
Onde:
TC = Tempo de carga
TT = Tempo total
TP = Tempo de todas as paradas planejadas para não haver
produção
VP C N
DN
TO (4)
Onde:
DN = Desempenho
VP = Volume processado
CN = Tempo de ciclo teórico (capacidade nominal)
O terceiro termo do OEE, taxa de qualidade é definido na Equação (5) como a divisão
das unidades boas produzidas pelo total de unidades.
UB
QL
UT (5)
Onde:
QL = Taxa de qualidade
UB = Unidades boas produzidas
UT = Total de unidades produzidas
O gráfico visual da fórmula do OEE, representado na figura a seguir, pode ser traçado
para qualquer base de tempo que se queira investigar. O período A é a quantidade de
tempo de produção programada. B é a quantidade de tempo real de operação ou
tempo operacional do equipamento. C é a quantidade de tempo de produção com
agregação de valor. Este deve ser ajustado com o tempo teórico de fábrica calculado
a partir da quantidade de produtos bons reportados.
Manutenção em Ação 19
Tempo programado A
Tempo de operação B
Tempo teórico da fábrica C
C
OEE
A
Após o cálculo do OEE, a análise das perdas auxiliará na identificação das áreas que
apresentam a maior oportunidade para aumentar seu valor. Obviamente, melhoria
em qualquer área irá ajudar a aumentá-lo. No entanto, as maiores oportunidades
para a melhoria deste indicador estão naquelas áreas onde existem grandes perdas
(HANSEN, 2006).
Durante a etapa de análise das perdas, o registro detalhado do desempenho do
equipamento auxiliará a identificar as principais causas raízes das limitações. Equipes
interfuncionais apropriadamente treinadas na solução de problemas específicos e em
focar as áreas com maiores perdas realizam frequentemente ganhos consideráveis na
melhoria do OEE. Observações detalhadas que são obtidas de um eficiente banco de
dados de um sistema de desempenho do equipamento serão de grande valia. Uma
vez identificadas e eliminadas as causas raízes das limitações, irá ocorrer uma
considerável melhoria no desempenho do equipamento (HANSEN, 2006).
As perdas que afetam o rendimento dos equipamentos podem ser agrupadas em seis
grandes grupos, denominadas como as seis grandes perdas do OEE, conforme
apresentado na Figura (7), que são (SUZUKI, 1993; IRELAND, 2001):
Manutenção em Ação 20
6 grandes perdas
Tempo em operação
3- Microparadas
Perda por
velocidade
Tempo efetivo de operação inadequada 4- Red. de velocidade
5- Defeitos
Perda por
Tempo de operação
produtos
com valor agregado
defeituosos 6- Início de produção
O “segredo” é mostrar o valor do seu trabalho para a empresa. Vou explicar mais
claramente, dividindo em 4 passos:
1º passo: meça o OEE e mostre o que está sendo perdido em eficiência do processo.
Nesse passo, separe nas 6 grandes perdas do OEE.
Manutenção em Ação 23
4º passo: meça os resultados. Compare o OEE antes e depois das ações implantadas.
Transforme isso em valor financeiro. Subtraia desse valor, o custo de implementação
das ações. Esse é o resultado que você deve apresentar, fruto do seu trabalho.
O método aplicado nesses 4 passos é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), porém
iniciando pelo C, ou seja, CAPDo. O indicador OEE e o CAPDo são as ferramentas
centrais do pilar de melhoria focalizada, do TPM.
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