Análise do Processo de Decisão de Compra do Cliente Intermediário.

Tito Sousa de Carvalho

FEA-RP - PENSA
Universidade de São Paulo
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Prof. Dr. Marcos Fava Neves

FEA-RP - PENSA
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Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio

 Análise do Processo de Decisão de Compra do Cliente Intermediário.

Resumo
O estudo do comportamento do cliente e do processo de decisão de compra possibilita que
as empresas direcionem melhor seus esforços de marketing, conseguindo melhores resultados e
satisfazendo as necessidades dos clientes mais eficientemente. No presente artigo foram
levantados os fatores que influenciam o processo de decisão de clientes intermediários
(revendas), bem como a caracterização das diferentes importâncias dada a estes fatores pelos
clientes que possuem estratégias distintas. Com isso, foi possível sugerir algumas ações de
marketing que melhore o ganho de ambas partes envolvidas no processo.

Palavras - Chave: comportamento de compra, processo de decisão de compra,

estratégia, intermediário.

1. Introdução

O estudo do comportamento do consumidor visa explicitar como pessoas, grupos e

organizações selecionam, compram, usam e descartam artigos, serviços, idéias e experiências, a
fim de satisfazer usas necessidades e desejos (KOTLER, 2000). O processo de decisão de compra
consiste no estudo específico da seleção e compra de produtos e serviços, os papéis dos
envolvidos e os estágios do processo. Entender o processo de decisão de compra permite a
organização dos esforços de marketing a fim de maximizar os ganhos de todos os envolvidos no
processo.
Sheth (1999) divide os clientes em quatro grupos: clientes individuais, unidades
domésticas, governo e empresas e intermediários; dentro do grupo de clientes intermediários
ainda é feita uma segunda divisão: revendedores, grupos de compra e grupos de afinidade. Este
artigo aborda o comportamento do revendedor, que se caracteriza como uma entidade comercial
licenciada que compra produtos e serviços de um terceiro, acrescenta algum valor para o cliente e
vende-os para outros clientes, que podem ser outros revendedores ou os usuários finais.
O estudo do comportamento de compra do comprador organizacional vem sendo
desenvolvido ao longo dos últimos quarenta anos. No entanto, o material existente a respeito do
processo de decisão de compra de clientes revendedores ainda é bastante escasso. Baker (2003)
afirma que é importante que haja um aprofundamento dos estudos das relações business to
business (B2B) para um maior entendimento da compra organizacional, elemento fundamental
para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing adequada.
O presente artigo visa analisar o processo decisório do cliente intermediário revendedor,
destacando os principais fatores que influenciam no processo, além de propor implicações
gerenciais que facilitem os fluxos de comunicação, produtos, serviços e financeiros entre os
revendedores e seus fornecedores.

2. Procedimentos Metodológicos

A pesquisa desenvolvida foi realizada em duas etapas. Na primeira, de cunho qualitativo,

levantou-se os fatores que influenciam no comportamento de compra do cliente intermediário
estudado. A segunda etapa, quantitativa, visou a quantificação e a classificação de importância

2
dos fatores levantados na primeira etapa além da validação de possíveis hipóteses levantadas na
primeira etapa.
Há vários métodos de aprender sobre os estágios do processo de decisão de compra. O
mais simples, rápido e barato é o método introspectivo, onde o pesquisador apenas pensa como
agiria se fosse o cliente. Outro método é entrevistar um pequeno número de clientes e pedir que
eles recordem os fatores que os levaram a compra – método retrospectivo. Também é possível
por meio de entrevista com clientes potenciais ou que planejam comprar o produto e questionar
como seria passar por um processo de compra – método prospectivo. Finalmente, pode-se
solicitar a descrição do método ideal de comprar – método prescritivo. (KOTLER, 2000).
Os três últimos métodos citados foram selecionados e, juntamente com os oito estágios do
processo de compra organizacionais descritos por Kotler (2000), que serão explicados adiante, foi
elaborado um roteiro para entrevista não-estruturada, direta e pessoal; proporcionando uma maior
visão e compreensão do problema e possibilitando alcançar os objetivos propostos. Tal método é
classificado por Malhotra (2001) como pesquisa exploratória qualitativa e a ferramenta utilizada
foi uma entrevista em profundidade com abordagem direta.
Para entender melhor a respeito das etapas do processo foi elaborado um roteiro de
entrevista com 30 questões que foi aplicada em 15 revendas (lojas agropecuárias e pet shops) na
região de Ribeirão Preto, Estado de São Paulo. Este estudo prévio possibilitou o levantamento
dos fatores que influenciam no processo de decisão de compra.
O segundo passo da pesquisa foi a elaboração de um questionário estruturado a partir das
informações coletadas na primeira parte. Com isso, foi possível entender melhor a importância
dos fatores que influenciam no comportamento de compra do cliente intermediário de acordo
com suas estratégias de diferenciação em termos de serviços. A pesquisa foi respondida por 99
revendas agropecuárias e Pet Shops de todo o Brasil. Esta segunda etapa é classificada por
Malhotra (2001) como conclusiva descritiva e tem como objetivo a descrição de características
ou funções do mercado. A amostra da fase quantitativa foi selecionada a partir do cadastro de
clientes de uma empresa de ração animal que possui cobertura em todo território brasileiro.

4. Revisão Bibliográfica
“A satisfação das necessidades do comprador está no coração da
economia de mercado e no comportamento do
marketing”.(LAMBIN, 2000).

4.1. Comportamento do comprador

O comportamento do consumidor visa explicitar como pessoas, grupos e organizações

selecionam, compram, usam e descartam artigos, serviços, idéias e experiências, a fim de
satisfazer usas necessidades e desejos (KOTLER, 2000). Sheth (1999) defini o comportamento
do consumidor como as atividades físicas e mentais realizadas por clientes de bens de consumo e
industriais que resultam em decisões e ações, como comprar, utilizar e pagar por produtos e
serviços; por sua vez, Engel (1995) defini o comportamento do consumidor como as atividades
diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor produtos e serviços, incluindo os processos
decisórios que antecedem e sucedem estas ações. Deixando claro que o processo decisório é uma
importante etapa da compra e entendê-lo é, sem dúvida, uma grande vantagem para o vendedor.
O presente artigo aprofunda o estudo sobre o processo de decisão de compra, a fim de
identificar os principais fatores influenciadores e ampliar o conhecimento de como o cliente
intermediário decide a escolha de fornecedores e suas compras. Tal processo consiste no estudo

3
específico da seleção e compra de produtos e serviços, os papéis dos envolvidos e os estágios do
processo. Entender o processo de decisão de compra permite a organização dos esforços de
marketing a fim de maximizar os ganhos de todos os envolvidos no processo.O Processo
decisório de compra é parte do comportamento do comprador que avaliam as seguintes questões:
(1) se comprar ou não; (2) quando comprar; (3) o que comprar; (4) onde comprar e (5) como
pagar. (ENGEL, 1995).
Kotler (2000) e Sheth (1999) diferenciam os processos de decisão de compra de acordo
com o tipo e as características dos clientes ou entidades que tomarão a decisão. Kotler (2000)
resume a classificação do comportamento de compra dos clientes em comportamento de compra
de consumidores finais e comportamento de compra organizacional. Já Sheth (1999) vai mais a
fundo nesta classificação, dividindo os clientes em quatro grupos: clientes individuais, unidades
domésticas, governo e empresas e intermediários; dentro do grupo de clientes intermediários
ainda é feita uma segunda divisão: revendedores, grupos de compra e grupos de afinidade. Weitz
(2001) define revendedor como organizações, no canal de distribuição, que conectam o fabricante
ao usuário final. Dessa forma, os intermediários são importantes elementos nos sistemas de canal
e existem e permanecem viáveis ao longo do tempo, desempenhando tarefas como divisão de
lotes, fornecimento de conveniência, redução do tempo de espera e entrega, aumentando a
variedade e adicionando serviços (BUCKILN, 1966; COUGHLAN, et al. 2002).
Para o entendimento do comportamento dos clientes empresariais, em especial dos
intermediários, é necessário o entendimento de alguns padrões de compra destes clientes. É
importante o conhecimento destes padrões, pois eles aparecem de forma bastante constante nos
clientes revendedores analisados neste trabalho. Há sete elementos principais no padrão de
compra destes clientes: aquisição direta, natureza de relacionamento, freqüência de compras,
tamanho do pedido, extensão do período de negociação, expectativa do serviço e confiança no
fornecimento (ETZEL, 2001).
A aquisição direta diz respeito ao fato dos clientes empresariais comprarem diretamente
do produtor, fato este que raramente ocorre nos mercados de bens de consumo. O fato de a venda
direta ser uma constante nos mercados empresariais é um fator que altera de forma significativa o
processo de decisão de compra de clientes empresariais e o processo de decisão de compra de
clientes de bens de consumo.
Outro aspecto influenciador no processo de decisão de compra de clientes empresariais é a
natureza do relacionamento produtor-revendedor. Observa-se um envolvimento muito maior das
partes envolvidas com o processo de compra e venda. No relacionamento entre os envolvidos
busca-se que todos tentem levar produtos e serviços de qualidade e com sucesso para o mercado.
Assim, o processo torna-se uma cadeia de valores, na qual todos devem agregar valor aos
produtos com que trabalham. A construção e a manutenção de parcerias passa a ser aspecto
fundamental dentro do processo de decisão de compra de clientes revendedores principalmente.
(ENGEL, 1995; SHETH, 2001).
A freqüência de compra e o tamanho do pedido de clientes empresarias também diferem
bastante entre clientes de bens de consumo e clientes empresariais. Os mercados empresariais
têm um regime próprio de compra que acaba por determinar uma maior complexidade e
importância ao processo de compra destes clientes. Pedidos de alto volume e valor e freqüência
de compra sistematizada são algumas características de mercados empresariais.
O período de negociação no processo de compra de clientes empresariais, e a forma como
este é feito também possui características próprias. Geralmente, este processo é mais longo que o
de uma transação ao consumidor, pois envolve grandes somas e é feita por encomenda, sendo
necessário discutir bastante para estabelecer as especificações.

4
 Devido à grande proximidade existente entre os produtos e a garantia de pronta entrega
dos fornecedores, a expectativa por serviços diferenciados acaba por ser fator importante no
processo de decisão de revendedores. Fornecedores que realizam a manutenção e o
acompanhamento de seus produtos podem estar certos de estar construindo vantagem
competitiva.

Tabela 1 – Processos de Decisão de Compra

Cliente
Classificação Consumidor Cliente Organizacional
Intermediário
Diferenças individuais; Recursos; Ambientais; Exigências de
Conhecimento; Atitudes; Organizacionais; Mercadoria;
Motivação; Interpessoais; Alternativas de
Personalidade, Valores e Estilo Individuais. Fornecedores;
Principais de Vida; Influências Ambientais; Características
Fatores Cultura; Classe Social; Influência Situacionais;
Influenciadores Pessoal; Família; Situação; Unidade de Tomada
Processos psicológicos; de Decisões.
Informação em Processamento;
Aprendizagem; Mudança de
Atitude; Comportamento.
Reconhecimento do problema; Reconhecimento do Reconhecimento do
Busca de Informação; problema; Problema;
Processamento de Informação; Descrição da necessidade Busca de Informação;
Avaliação de Alternativa Pré- geral; Avaliação de
Processo de Compra; Especificação do produto; Alternativas
Decisão de Compra; Procura de fornecedores; Compra;
Compra Consumo e Avaliações de Solicitação de propostas; Experiência pós-
Alternativa; Pós-Compra; Seleção do Fornecedor; compra;
Descarte. Especificação da rotina de
pedidos;
Revisão do desempenho.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Kotler (2000), Engel (1995) e Sheth (1999).

Finalmente, a confiança no fornecimento é um elemento essencial para os clientes

empresariais. A confiança de um padrão de qualidade no fornecimento e garantia de pronta
entrega são fatores que vêm norteando os padrões de compra de usuários empresariais. As tabelas
2 relacionam o processo de decisão de compra com base nos principais autores estudados, os
fatores influenciadores, as etapas do processo de decisão de compra e algumas variáveis que
afetam a decisão.

4.2. Estratégias Genéricas e o Processo de Decisão de Compras

A partir do estudo do processo de decisão de compras, pretende-se também avaliar se o

processo de decisão de compra do intermediário varia em relação à estratégia genérica adotada.
Assim, uma empresa possui vantagem competitiva ao obter um diferencial que possibilite manter

5
uma posição superior em relação a seus concorrentes. Nesse sentido, existem diversas maneiras
de se obter vantagem competitiva, como: produzir o produto de maior qualidade que os
concorrentes; ofertar melhores serviços de atendimento aos consumidores; obter custos mais
baixos do que os incorridos pelos concorrentes; possuir uma localização geográfica mais
conveniente; projetar um produto que desempenhe uma função específica de forma superior às
marcas rivais; fabricar um bem mais durável e confiável do que os concorrentes, e proporcionar
aos consumidores um maior valor. (PORTER, 1992; LAMBIM, 2000; NEVES, 2004).
Na verdade, todas as maneiras citadas acima, podem ser resumidas em uma combinação
de boa qualidade, bom serviço e preços aceitáveis. No sentido mais amplo, pode-se encontrar
essas três estratégias genéricas podendo ser aplicadas isoladamente ou de maneira combinada.
Porém, segundo Porter (1992) os tipos de estratégias dividem-se em: liderança em custos,
diferenciação e enfoque (nos custos e na diferenciação), conforme demonstrado na figura 1
abaixo:

4.3.1. Liderança em Custos

A primeira estratégia genérica que a empresa pode escolher é ser a líder em custos. Para
ser uma líder em custos a empresa depende de alguns fatores como economias de escala,
economias de escopo, utilização da capacidade, curva de experiência, concentração da indústria,
preços das matérias primas e componentes, localização, eficiência de processos, processo de
compras, logística enxuta, organização/ coordenação da cadeia vertical e eficiência dos agentes.
A tabela 2 relaciona as possíveis vantagens e desvantagens de se adotar esta estratégia (PORTER,
1992; LAMBIM, 2000; GRANT, 2002).
Tabela 2 – Possíveis Vantagens e Desvantagens da Liderança em Custo
Estratégia Possíveis Vantagens Possíveis Desvantagens
- Pode manter a lucratividade da - Mudança na tecnologia pode
empresa mesmo com guerras de eliminar a vantagem;
Liderança em preços; - Concorrentes e entrantes podem
Custo - Utiliza a capacidade do ganhar experiência, copiar ou
comprador reduzir preços até o investir no estado-da-arte de
nível do competidor mais produção;
eficiente; - Ênfase na redução de custos ao
- Aumento das barreiras à entrada ponto onde mudanças no produto
dada economia de escala ou ou mercado não são atendidas;
natureza da vantagem de custo; - Aumentos de custos que reduzem
- Posiciona a empresa a vantagem de preço necessária
favoravelmente em relação a seus para combater concorrentes com
competidores e substitutos. estratégia de diferenciação.
Fonte: Elaborado a partir de Porter (1992), Moore (1992), Besanko, Dranove e Shanley
(2000) e Grant (2002).

4.3.2. Diferenciação

Vários autores têm concordado que uma organização se distingue em um mercado por
meio da diferenciação de sua oferta (produto ou serviço) de seus competidores, das seguintes
maneiras como (PORTER, 1992; MINTZBERG E QUINN, 1996; GRANT, 2002):

6
.

Tabela 3 – Possíveis Vantagens e Desvantagens da Diferenciação

Estratégia Possíveis Vantagens Possíveis Desvantagens
- Pode isolar a empresa da - O custo da diferenciação pode se
concorrência, reduzindo a tornar muito elevado para manter a
sensibilidade a preços; lealdade à marca;
Diferenciação - Cria barreira de entrada; - Os fatores de diferenciação para
- Pode resultar em maiores os consumidores podem mudar;
margens, que superam o poder - A imitação reduz a diferenciação,
dos fornecedores; principalmente em indústrias
- Compradores menos sensíveis a maduras.
preço, pois diminuem alternativas
de comparação;
- Com lealdade dos clientes, a
empresa é mais bem posicionada
que seus competidores e
substitutos.
Fonte: Elaborado a partir de Porter (1992), Moore (1992), Besanko, Dranove e Shanley
(2000) e Grant (2002).

Segundo Porter (1992) também existem empresas que não possuem uma estratégia bem
definida, chamada de “Stuck in the Middle”, pois possuem estratégias mistas, visto que não
possuem custos competitivos com as empresas que competem com este atributo e também não
possui o nível de benefícios suficientes para competirem com empresas que utilizam a estratégia
de diferenciação. Para Porter (1992) estas empresas não conseguem o maximizar os ganhos que
uma estratégia pura poderia proporcionar.
No entanto, para Besanko, Dranove e Shanley (2000), uma empresa pode obter vantagens
de custos e também níveis de diferenciação relativa, o que permite a empresa conquistar ganhos
substanciais no mercado. Isto é possível, pois as empresas com alguma diferenciação conseguem
maior market share e com isso conseguem ganhos de escala, tanto na produção quanto na curva
de aprendizagem; outro fator é que a taxa de redução de custos com a experiência adquirida é
maior para produtos de maior valor do que para produtos de menor valor e, finalmente, que o
posicionamento como produto diferenciado pode ocultar ineficiências na organização, uma vez
que custos elevados seriam “normais” para tal estratégia.

4.4. Agregação de Valor por meio de Serviços

“Um produto (ou serviço) é a experiência total do cliente ou consumidor
ao negociar com uma organização” (McDONALD, 2002).

Os serviços de apoio ao produto físico são, freqüentemente, tão importantes quanto as

características técnicas que o produto possui. Sendo assim, os serviços oferecidos criam
vantagem competitiva e podem definir a escolha do fornecedor pelo comprador (HUTT, 2001).
Kotler (2000) coloca que quando um produto não pode ser facilmente diferenciado a chave do
sucesso está em oferecer um serviço que agregue valor ao produto oferecido. Dentre os serviços
mais freqüentes estão a facilidade em fazer o pedido, a forma como o produto é entregue ao

7
cliente (e isso inclui o atendimento ao cliente e como ele recebe este produto), a instalação de
equipamentos, treinamento e consultoria aos consumidores de forma a maximizar a utilidade do
produto, assistência técnica, entre diversas outras opções.
Com a agregação de mais serviços ao produto físico o nível do produto é expandido.
Segundo Kotler (2000), este nível vai do mais simples até o mais complexo; sendo classificado
como: benefício central, produto básico, produto esperado, produto ampliado e produtos
potencial – veja figura abaixo. Sendo assim, ao ampliar o nível de serviço adicionado ao produto,
maior os benefícios e valor percebido pelo o comprador que, de acordo com Besanko, Dranove e
Shanley (2000), aumenta a disposição do comprador de pagar preços mais altos.
Em um mercado de competição pura, onde o cliente intermediário pode escolher a partir
de uma enorme quantidade de produtos e fornecedores, alguns serviços são necessários para que
a empresa consiga uma boa quantidade de canais. Além disso, a liberdade para determinação de
preços e promoção dos produtos, margens de lucro adequadas, ações que evitem a concorrência
desleal, uma boa comunicação para o consumidor, merchandising, treinamento, informações e
um cumprimento eficiente dos pedidos (SHETH, 2001). Para Wright (2004) a idéia por trás de
valor agregado é que há um núcleo para todos os produtos, os quais são incrementados ou
apoiados por benefícios adicionais para suprir algumas demandas do comprador. O processo de
agregação de valor nos mercados B2B destacado por Wright (2004) está apresentado na figura 3
abaixo.
Core product – Primary
little or no product – added
added value Delivery, Return value before
installation. spolicies. delivery
Corporate,

Guarantees, product brand

Warrantees Partnerships Choice,

Price,
Uptades,
Payment
Benefit methods, add-ons.
Core
offerings Leasing,
Franchising,
F
On-going Licensing.
Customized, options, CRM
advice.
Payment methods Consultancy

Suplememntary
Repairs, maintenance contracts, product – added
value after
Management contracts.
delivery
i
Figura 1: The B2B Value Added Process
Fonte: WRIGHT (2004)

5. Resultados Preliminares

Após a análise das respostas obtidas na fase qualitativa, pode se fazer algumas
considerações sobre o comportamento do cliente intermediário, onde aparentemente existem dois
grandes grupos de revendedores: aqueles cujo foco do negócio está apenas na comercialização
(rações e animais) sem a oferta de serviços extras ao consumidor e aqueles cujo faturamento,
além comercialização dos produtos, é composto também de linhas complementares e serviços ao
consumidor. Os principais resultados da primeira pesquisa estão resumidos na tabela 4 abaixo.

8
 Tabela 4 – Principais Resultados da Fase Qualitativa da Pesquisa
Aspectos Levantados
Tipos de Revendas
Principal meio de conhecer
novos fornecedores
Critérios para a seleção de
fornecedores
Critérios para a seleção de
propostas
Freqüência ideal de visitas do Semanalmente ou quinzenalmente, dependendo do giro do
representante comercial
Serviços de pós-venda
Melhorias no processo de
venda e no relacionamento
revendedor-fornecedor.
Resultados Primeira Pesquisa
Revendas focadas especificamente no comércio de rações e
revendas que, além da venda de rações, oferecem serviços e
outros linhas de produtos.
Visitas de representantes comerciais ou vendedores
Política de preços; Qualidade dos produtos; Disposição para
parcerias; Confiabilidade de entregas; Afinidade com o vendedor;
Demanda por produtos.
Preços; Disposição do representante comercial em defender os
interesses do intermediário.
produto.
Importante, mas pouco realizado pelas empresas. Freqüência
ideal mensal.
Maior comprometimento com a revenda; Maior divulgação dos
produtos e da marca; Menos pressão dos fornecedores sobre os
representantes comerciais; Freqüência das visitas; Melhor análise
dos benefícios concedidos às revendas.

Bases da satisfação com os Giro dos produtos; Atendimento; Preço competitivo.

fornecedores
Fonte: Elaborado pelos autores.

Com os resultados obtidos na primeira fase possível a criação de um questionário para

melhor quantificar as questões levantadas e diagnosticar as possíveis diferenças no processo de
decisão de compra dos dois grupos de revendedores supra citados. Para isso, foram distribuídos
questionários para 252 revendas por todo Brasil, dos quais 99 retornaram devidamente
respondidos, com uma taxa de retorno de 39,28%. A tabela 5 a seguir resume alguns dados do
perfil dos respondentes.

9
 Tabela 5: Perfil dos Respondentes - número de revendas
Estado Número de Funcionários
DF 9 até 2 58
GO 21 de 3 a 6 35
MG 10 de 7 a 10 5
SP 59 mais que 10 1

Atuação no Mercado Tipo de negócio

menos 1 ano 7 Loja Agropecuária 64
de 1 a 5 anos 36 Pet Shop 17
mais de 5 anos 56 Outro 18

% Faturamento com
Faturamento Total Serviços
Até R$ 10 mil 12 Não oferece serviços 28
Entre R$ 10 e 40 mil 65 Entre 1% e 20% fat 35
Entre R$ 41 e 70 mil 16 Mais de 20% fat 36
Mais de R$ 70 mil 6
Fonte: autores.

Partindo-se do tipo de estratégias de Porter (1992) utilizada pelos intermediários e dos

resultados preliminares da pesquisa qualitativa, os respondentes foram classificados em três
blocos: (tipo 1) aqueles que focam apenas a comercialização e não oferecem nenhum tipo de
serviços – cuja estratégia mais se aproxima da “liderança em custos”; (tipo 2) aqueles que focam
a comercialização, mas oferecem algum tipo de serviço, no entanto representando menos que
20% do faturamento da empresa e apresentam uma estratégia tipo “stuck in the midle”; e (tipo 3)
por fim, revendas mais diferenciadas em termos de serviços, cujo representam mais de 20% do
faturamento da empresa.
Com isso, pretendia-se inicialmente avaliar a existência de diferenças no processo de
decisão de compras nesses grupos de intermediários, mas dada à baixa taxa de respostas obtida os
resultados ficaram bastante comprometidos. No entanto, mesmo com essas limitações, alguns
indícios podem ser observados a partir da pesquisa realizada. Entre as principais observações,
pode-se verificar que as revendas mais diferenciadas em termos de serviços, atribuem maior
importância para visita de vendedores, marcas conhecidas como critério de seleção e proatividade
do vendedor.
Das etapas sugeridas por Engel (1995) e Sheth (1999) maior atenção foi dada às etapas de
busca de informação e fornecedores, avaliação das alternativas de compras e manutenção do
relacionamento e pós-venda. No que se refere aos fatores do fornecedor que influenciam o
processo de decisão de compras, para revendas tipo 1 o fator preço aparece em primeiro como
mais importante, seguido pela qualidade de produtos e prazo de pagamento. Para as revendas tipo
2 e 3 a qualidade de produtos aparece como principal fator, seguido por preço, prazo de
pagamentos e relacionamento com fornecedor, sendo este aparece na última posição para as
revendas tipo 1.
Outro importante indício, relacionado à influência do vendedor no processo de compra do
intermediário, é que a confiança aparece como principal fator para todos os tipos de revendas. No

10
entanto, para revendas tipo 1, é seguido pelo fator abordagem de negociação e educação e para
revendas tipo 2 e 3, a confiança é seguida pelo fator educação do vendedor e compartilhamento
de informações.
Realizou-se ainda análise de variância (one-way ANOVA) procurando identificar
diferenças no comportamento de compra. Numa primeira análise separou-se os respondentes em
dois grupos: aquele que não oferecem nenhum tipo de serviço ao cliente e aqueles que obtém
parte do faturamento com algum tipo de serviço, cujo estão relacionadas às estratégias adotadas
pelos intermediários. Neste caso, houve diferença significativa (sig. 0,015) entre a importância
atribuída ao preço no processo de decisão de compra, o que caracteriza a diferença do peso da
variável preço no processo de compra destes dois grupos, onde aparece como mais importante
para intermediários que não agregam serviços em sua oferta. Nas demais variáveis abordadas
pela pesquisa nesta primeira análise as diferenças não foram significantes.
Numa segunda análise, os respondentes foram separados com base na importância
atribuída ao preço no processo de decisão de compra. Respondentes cujo preço tem menor
importância apresentaram diferenças significativas para fatores marca conhecida (sig. 0,002),
indicações de clientes (sig. 0,000), proatividade do vendedor (sig. 0,006) e comprometimento da
empresa com o intermediário (sig. 0,000), ou seja, as revendas que dão muita importância para o
fator preço diferem em seu comportamento das revendas que dão uma importância menos
acentuada ao preço nos fatores citados acima e estariam dispostas a pagar mais por estes
benefícios, conforme citado por Besanko, Dranove e Shanley (2000).
Por fim, a ANOVA foi realizada com base na importância atribuída ao relacionamento,
onde novamente houve diferença significativa entre alguns fatores que influenciam na compra,
entre eles o fator preço (sig. 0,004), o que nos leva a concluir que as revendas que dão mais valor
ao relacionamento com o vendedor e a parcerias com o fornecedor estão dispostas a pagar um
preço mais elevado por estas vantagens. Um resumo dos resultados encontra-se nas tabelas 8 e 9
no anexo deste artigo.

6. Considerações Finais, Limitações E Futuras Pesquisas.

A partir do entendimento do processo de decisão de compras de clientes intermediários

que envolve etapas que vão desde a identificação do problema, compra até a fase pós-compra,
pode-se verificar inicialmente dois tipos característicos de revendedores, aqueles cuja prioridade
é apenas a comercialização de produtos e os revendedores que adicionam serviços aos seus
produtos a fim de agregam valor aos seus clientes. Estas diferenças nas estratégias adotadas pelos
revendedores geram distinções no seu processo de compra e, conseqüentemente, demandam
adequações dos fornecedores para atingir o sucesso do fornecimento e a maximização dos ganhos
de ambas as partes. Sendo assim, as empresas fornecedoras necessitam desenvolver atividades
de marketing – principalmente relacionadas ao processo de vendas e relacionamento - que
venham atender as necessidades específicas desses clientes.
Verificou-se que a importância atribuída a alguns fatores relacionados ao processo de
decisão de compra apresenta algumas diferenças quando relacionados às estratégias (custo e
diferenciação) e ao relacionamento com cliente. Essas constatações apresentam indícios de que
intermediários que atribuem grande importância ao preço no processo de decisão de compra são
menos diferenciados em termos de serviços aos clientes, ao mesmo tempo em que demanda
níveis menores de serviços e atendimento dos seus fornecedores. Por outro lado, revendedores
cujo preço não é o principal fator de decisão de compra apresentaram maior participação de
serviços no faturamento, indicando maior diferenciação e agregação de valor para o cliente final.

11
Esses intermediários também atribuíram maior importância para marcas conhecidas,
relacionamento com fornecedor e indicações de clientes, além de serem mais exigentes quanto ao
processo de venda e atendimento. Tais resultados trazem alguns desafios e implicações gerenciais
para as empresas fornecedoras como:
• Utilizar na segmentação dos clientes não só as variáveis tradicionais - demográficas,
operacionais, abordagens de compra, fatores situacionais e característica pessoais
(BONOMA; SHAPIRO, 1983), mas também a estratégia adotada pela empresa que, como
constatado neste trabalho, leva a diferenças no processo de compra.
• Definição do mix de produtos e serviços adequado para cada tipo de cliente, de forma que
os custos e o valor adicionado pelos serviços atenda as necessidades de cada segmento.
• Qualificar e desenvolver a equipe de vendas para ser adaptar e lidar eficientemente com
os segmentos diferentes, a fim de conseguir uma maior efetividade de vendas nas áreas
estabelecidas que possuírem mais de um tipo de cliente ou possuir equipes distintas,
especializadas por segmentos.
• Prospectar e qualificar novos clientes de acordo com as características da empresa
fornecedora, estabelecendo uma carteira de clientes homogênea – clientes que possuem
estratégia semelhantes ou heterogênea – clientes que possuem estratégias distintas, de
acordo com a estratégia definida pela empresa fornecedora.
• Focar atividade de vendas para realização de visitas rotineiras para negociação e pós-
vendas, buscando desenvolver um estreito relacionamento com o cliente, o que leva a
fidelização, além de possibilitar o monitoramento mais próximo ao cliente.
Com isso os objetivos propostos forma atingidos, porém há algumas limitações que
devem ser salientadas. A primeira refere-se à amostra, cujo reflete apenas características do setor
de lojas agropecuárias e pet shops – sendo que há uma enorme gama de revendas de outros
setores que podem apresentar distinções quanto aos seus processos de compras. Outra limitação
foi a taxa de retorno dos questionários abaixo do esperado, limitando as possibilidade de
generalização dos resultados da pesquisas.
Com base no exposto, futuras pesquisas podem ser desenvolvidas envolvendo o estudo do
comportamento de compra de intermediários, com aplicação em outros setores, ampliação da
amostra pesquisada e realização de testes de hipóteses para verificar o grau de diferença no
processo decisório dos intermediários de acordo com suas estratégias, importância a preço,
relacionamento ou outras variáveis relevantes.

7. Referências Bibliográficas

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 Anexos
Tabela 6: Resumo dos Resultados da Pesquisa Quantitativa
Fonte: autores.
Serviço 0% Fat Serviço entre 0 e 20% Fat Serviço >20% Fat
Média Faturamento com serviços 14,6 44,0
Quanto à Forma de Conhecer Novos fornecedores
Visita Vendedor (MI) 69,4 75,8 64,7
Visita Vendedor (I) 28,6 98,0 18,2 94,0 35,3 100
Indicações de Clientes (MI) 42,1 24,3 53,1
Indicações de Clientes (I) 38,9 81,0 45,5 69,8 34,4 87,5
Quanto aos Critérios para Selecionar Fornecedores
Marca Conhecida (MI) 53,1 51,5 52,9
Marca Conhecida (I) 35,7 88,8 36,4 87,9 41,2 94,1
Qualidade do Produto (MI) 76,5 72,7 85,3
Qualidade do Produto (I) 20,4 96,9 24,2 96,9 14,7 100
Relacionamento com Vendedor (MI) 64,3 60,6 76,5
Relacionamento com Vendedor (I) 34,7 99,0 36,4 97,0 23,5 100
Quanto ao Relacionamento com a Empresa
Pós-venda (MI) 29,9 33,3 29,4
Pós-venda (I) 46,4 76,3 51,5 84,8 38,2 67,6
Proatividade do Vendedor (MI) 44,9 30,3 64,7
Proatividade do Vendedor (I) 34,7 79,6 45,4 75,7 20,6 85,3
Comprometimento com Intermediário 42,7 30,3 61,8
Comprometimento com Intermediário 46,9 89,6 57,6 87,9 29,4 91,2
Fatores Relacionados ao Fornecedor que Influenciam no Processo de Decisão de Compra (? =100)
% Ordem % Ordem % Ordem
Variedade Linha de Produtos 16,4 4 15,5 5 12,9 5
Qualidade da Linha de Produtos 25,0 2 22,6 1 27,0 1
Prazo de Pagamento 16,6 3 21,8 2 17,5 4
Preço 28,0 1 21,3 3 24,5 2
Relacionamento com Fornecedor 14,0 5 18,8 4 18,1 3
Fatores Relacionados ao Vendedor que Influenciam no Processo de Decisão de Compra (? =100)
% Ordem % Ordem % Ordem
Educação 18,2 3 18,0 2 17,2 2
Cortesia 13,3 6 12,4 6 9,2 6
Organização e Preparação 15,5 4 15,7 4 13,2 5
Abordagem de Negociação 18,3 2 15,0 5 14,4 4
Compartilhamento de Informações 13,6 5 16,3 3 16,6 3
Confiança 21,1 1 22,6 1 26,6 1
Legenda: (MI) - Muito Importante; (I) - Importante

Tabela 7: Resultado da Análise de Variância - ANOVA

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 Resultado da Análise de Variância

Com fator IMPORTÂNCIA DO PREÇO

Sig.
Indicação de clientes (conhecer novos fornecedores) 0,021**
Marca Conhecida (para selecionar novos fornecedores) 0,002*
Indicações (para selecionar novos fornecedores) 0,000*
Proatividade do vendedor e preocupação com intermediário 0,006*
Comprometimento com intermediário 0,000*
Influência do Relacionamento com fornecedor na decisão de compra 0,017**

Com Fator % de SERVIÇOS NO FATURAMENTO

Influência do preço na decisão de compra 0,015**

Com Fator IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO na decisão de compra

Marca Conhecida (para selecionar novos fornecedores) 0,028**

Influência da variedade de produtos na decisão de compra 0,022**
Influência da cortesia do vendedor na decisão de compra 0,022**
Influência da abordagem do vendedor na decisão de compra 0,006*
Influência do preço na decisão de compra 0,004*
* the mean diference is significant at 0,01 level
** the mean diference is significant at 0,05 level

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