Universidade Federal de Santa Catarina UFSC

Centro Scio-Econmico
Departamento de Cincias Econmicas

A SUSTENTABILIDADE COMO COMPORTAMENTO ESTRATGICO

EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO DA NATURA COSMTICOS.
PAULA DAVILA MA

Florianpolis, novembro de 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E RELAES INTERNACIONAIS
CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS
DISCIPLINA: MONOGRAFIA CNM 5420

A SUSTENTABILIDADE COMO COMPORTAMENTO ESTRATGICO

EMPRESARIAL: Um Estudo de Caso da Natura Cosmticos.

Monografia submetida ao Departamento de

Economia

Relaes

Internacionais

para

obteno da carga horria na disciplina CNM

5420 Monografia, como requisito obrigatrio
para a aquisio do grau de Bacharelado.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Jnior

Florianpolis, novembro de 2013.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS

A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 9,0 ao acadmico Paula d`Avila Ma na

disciplina CNM 5420 Monografia, pela apresentao deste trabalho.

Banca Examinadora:

------------------------------------------------Prof. Dr. Luis Carlos de Carvalho Jnior

Orientador

-------------------------------------------------Prof. Dr. Louis Roberto Westphal

-------------------------------------------------Prof. Douglas Eduardo Turatti

RESUMO

Esta pesquisa busca identificar e analisar de que maneira possvel uma empresa alcanar um
satisfatrio e crescente nvel de rentabilidade e, ao mesmo tempo, colaborar para o
estabelecimento do desenvolvimento sustentvel. Para isso, so explorados os objetivos da
firma, os conceitos de competitividade e os padres de concorrncia, assim como de inovao
tecnolgica e as diferentes possveis estratgias a serem implementadas em um negcio, entre
outros. Um estudo de caso realizado tendo como centro a Natura Cosmticos, empresa que
apresenta tal comportamento ambientalmente responsvel. Este estudo ser executado atravs
de um mtodo exploratrio com reviso bibliogrfica e anlise de material publicado sobre o
setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos em geral, assim como sobre a empresa
Natura Cosmticos, especificamente. A partir do caso bem sucedido da empresa escolhida,
verificou-se que a estratgia ambiental permite uma diferenciao do produto e, ainda, uma
reduo de custos de produo, atribuindo companhia um bom nvel de competitividade e,
logo, uma boa posio no mercado, de forma que a estratgia ambiental representa uma
oportunidade ao invs de uma ameaa ao setor empresarial.

Palavras-chave: estratgia; sustentabilidade; estratgia ambiental; diferenciao; setor de

higiene pessoal, perfumaria e cosmticos; Natura Cosmticos.

ABSTRACT

This research seeks to identify and analyze how a company can achieve a satisfactory and
growing level of profitability and at the same time contribute to the establishment of
sustainable development. To achieve this, the objectives of the firm, the concepts of
competitiveness and competition patterns, as well as technological innovation and the
different possible strategies to be implemented in a business, among others, were explored. A
case study is conducted having as center the company Natura Cosmticos, which presents an
environmentally responsible behavior. This study will run through an exploratory method
with literature review and analysis of published material on the sector Toiletry, Fragrance and
Cosmetics in general, as well as on the company Natura Cosmticos, specifically. Based on
the successful case of the selected company, it was found that the environmental strategy
allows for product differentiation, and also a reduction in production costs, assigning the
company a high level of competitiveness, and hence a good market position. Therefore the
environmental strategy represents an opportunity rather than a threat to the business sector.

Key words: strategy, sustainability, environmental strategy, differentiation, the toiletry,

fragrance and cosmetics industry, Natura Cosmticos.

SUMRIO

1.

INTRODUO ................................................................................................................. 7
1.1.

Contextualizao e Problema de Pesquisa ................................................................... 7

1.2.

Objetivos .................................................................................................................... 11

1.2.1.

Objetivo Geral .................................................................................................... 11

1.2.2.

Objetivos Especficos ......................................................................................... 11

1.3.

Justificativa ................................................................................................................ 11

2.

METODOLOGIA ........................................................................................................... 13

3.

REFERENCIAL TERICO .......................................................................................... 14

4.

3.1.

Os Objetivos da Firma ............................................................................................... 14

3.2.

Competitividade e Padres de Concorrncia ............................................................. 18

3.3.

As Estratgias Genricas ........................................................................................... 21

3.4.

A Inovao e as Estratgias Tecnolgicas da Empresa ............................................. 25

3.5.

Ecologia versus economia.......................................................................................... 28

3.6.

Estratgia Ambiental .................................................................................................. 32

AS ESTRATGIAS AMBIENTAIS DA EMPRESA NATURA COSMTICOS .... 35

4.1.

A Indstria de Cosmticos no Brasil e no Mundo ..................................................... 35

4.2.

A Natura Cosmticos ................................................................................................. 39

4.2.1.

A Estratgia de Diferenciao ............................................................................ 41

5.

CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 46

6.

REFERNCIAS .............................................................................................................. 48

1. INTRODUO

1.1.

Contextualizao e Problema de Pesquisa

A Pegada Ecolgica um conceito que, em termos de rea, mede a demanda humana sobre os
ecossistemas da Terra e contrasta essa demanda com a capacidade do planeta de se regenerar,
portanto, representa a quantidade de terra e mar biologicamente produtivos necessrios para
manter o fornecimento dos recursos que populao humana consome em determinada poca.
Estudos de 2010 da Global Footprint Network (2013) afirmam que, mantendo os nveis de
consumo atuais estveis, em 2050 sero necessrios quase 3 planetas Terra para sustentar a
vida humana e seus padres de consumo.

Nas quase quatro dcadas que se passaram entre 1961 e 2009, a biocapacidade brasileira foi
reduzida a menos da metade do que era no incio do perodo, enquanto o tamanho da Pegada
Ecolgica variou muito sutilmente (Global Footprint Network, 2013). Isso significa que os
recursos naturais que tem sido extrados do territrio brasileiro no tem sido usados apenas
para consumo nacional. Os brasileiros ainda consomem menos do que o pas tem a oferecer
em termos de recursos naturais (diferente da ndia e China, por exemplo), mas ainda assim
esto mais de quatro vezes acima da mdia de consumo mundial (WWF, 2013), apesar de a
populao ter mais do que dobrado desde 1961.

A questo de a existncia humana depender inexoravelmente dos recursos fornecidos pelo

ambiente natural frequentemente no encarada com a preocupao que presumiria-se
apropriada. Por esse motivo se faz necessria a busca por outra justificativa que motive a ao
do setor empresarial, principalmente, em direo ao desenvolvimento sustentvel e, uma
alternativa realista, a proposta de um aumento da eficincia nos negcios conduzida por uma
estratgia ambientalmente responsvel.

Historicamente, no faz parte do sistema econmico assumir a responsabilidade pelos danos

causados por este ao meio ambiente, desde a extrao dos recursos at a devoluo dos
resduos, sempre trabalhando com uma concepo de mundo bastante antropocntrica
(CORAL, 2002) e, at hoje, no segmento empresarial em sua maioria, a reao defensiva
quando a questo toma espao. Contudo, novas prticas empresariais se fazem necessrias a

partir do momento em que o padro de consumo da sociedade se altera. Diante de problemas

relativamente novos, a sociedade do sculo XXI no poderia avanar vivendo sobre os
mesmos pilares estabelecidos durante a Revoluo Industrial no sculo XVIII, quando o meio
ambiente era visto como fonte inesgotvel de recursos. Ao constatar-se que, ao contrrio do
que se imaginava, estes recursos so finitos, finalmente abriu-se frente para o que chamado
de desenvolvimento sustentvel, que visa desenvolver os aspectos ambientais, sociais e
econmicos simultaneamente.

Esse comportamento, de negligncia para com o meio ambiente por parte do setor
empresarial, passou despercebido por muitos anos devido falta de informao e, portanto, ao
desinteresse da populao como um todo acerca de assuntos relacionados ao desenvolvimento
sustentvel. Populao esta que, pelas mesmas razes, tambm no desempenhava tais hbitos
ambientalmente saudveis, pois estes nunca fizeram parte de suas culturas em geral. Isso foi
at meados do sculo XX, quando as catstrofes naturais foram em to grande nmero que
no seria possvel deixar de notar a existncia de algum problema.
... na dcada de 70, o nmero de pessoas atingidas por catstrofes naturais
a cada ano dobrou em relao dcada de 60. As catstrofes mais
diretamente ligadas m administrao do meio ambiente e do
desenvolvimento- secas e inundaes- foram as que afetaram o maior
nmero de pessoas e as que se intensificaram mais drasticamente em termos
de vtimas. Cerca 18,5 milhes de pessoas sofreram anualmente os efeitos da
seca nos anos 60; 24,4 milhes, nos anos 70. Houve 5,2 milhes de vtimas
de inundaes por ano na dcada de 60; 15,4 milhes nos anos 70.
(COMISSO

MUNDIAL

SOBRE

MEIO

AMBEINTE

DESENVOLVIMENTO, 1991, pg. 33).

No a primeira vez na histria em que necessrio readaptar certos hbitos por alguma
alterao natural no ambiente, a questo fundamental, desta vez, que o prprio homem o
causador do problema com que ele mesmo vir a sofrer no futuro, isto , de forma redundante,
o homem a causa e a consequncia ao mesmo tempo. Este diagnstico, apesar de trgico,
no poderia ter soluo mais exequvel.

As questes ambientais apresentam papel gradualmente mais abrangente nas sociedades desde
que foram discutidas pela primeira vez em mbito mundial na conferncia de Estocolmo, em

1972. Esta conferncia enfatizou a importncia da preservao ambiental por meio de

polticas pblicas e a necessidade de conciliar desenvolvimento econmico e preservao
ambiental, duas questes antes tratadas separadamente. Em 1987 foi lanada a primeira
edio pela Comisso Mundial do Meio Ambiente e Desenvolvimento, montada pela ONU,
do Relatrio Brundtland (ou Nosso Futuro Comum), que concebe o desenvolvimento
sustentvel como O desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem
comprometer a capacidade das geraes futuras de suprir suas prprias necessidades.

Na dcada de 90 o destaque foi a ECO 92, realizada no Rio de Janeiro, que gerou diversos
documentos, sendo o mais importante deles a Agenda 21 que propunha um novo padro de
desenvolvimento envolvendo o trip da sustentabilidade (sociedade, meio ambiente e
economia). No mbito econmico, o programa introduziu meios para as empresas
colaborassem com a sustentabilidade dos outros dois aspectos, j que no setor empresarial
onde, aps um planejamento, ocorreriam as concretas modificaes. Durante a ECO 92
tambm foi reconhecida a necessidade de pases desenvolvidos apoiarem financeira e
tecnologicamente os em desenvolvimento a fim de que estes tambm atingissem as metas
estabelicidas no encontro (ANTUNES, 2010). Este tpico evidentemente no foi posto em
prtica.
Portanto, desde a dcada de 70, o movimento ambientalista vem ganhando fora e mais
visibilidade para os seus propsitos. Como consequcia, a questo acabou atingindo diversas
camadas da sociedade atravs dos diversos tipos de mdia e o problema do aquecimento
global, especificamente, passou a ser comum, permitindo que as preocupaes vinculadas a
este problema se aprofundassem cada vez mais na cultura das sociedades em geral. As
geraes mais recentes j levam cada vez mais em considerao a origem e o futuro dos
produtos que consomem, deixando clara a existncia novos valores. Indiscutivelmente, em
pases com maior nvel de desenvolvimento, onde a maior parte da populao no precisa
lutar pela sobrevivncia diariamente, esse tipo de conduta mais trivial. No Brasil, observa-se
mais essa evoluo dos consumidores, quanto responsabilidade ambiental, nas regies sul e
sudeste do pas, mais especificamente nas camadas com maior poder econmico e mais
elevado grau de instruo (RIBAS; MARX, 2006).

Apesar de evidentes as transformaes nos padres de consumo, a resistncia do setor

empresarial quanto adoo de processos de produo mais sustentveis ainda significante.

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comum o discurso de que a produo sustentvel compromete a competitividade da

empresa com o aumento de custos. Ver-se- mais a frente que essa afirmao no
necessariamente verdade, muito pelo contrrio. Um processo de produo sustentvel pode
reduzir os custos de fabricao, resultando em maior eficincia da produo e, ainda,
agregando um valor intangvel ao produto que, se percebido pelo cliente, pode ser
acrescentado ao preo final.

Segundo Porter (1991), so trs as abordagens empresariais genricas que tem como propsito
assegurar a sobrevivncia de uma empresa no mercado, estas estratgias podem ser utilizadas
de forma isolada ou combinada, sendo elas (1) a liderana dos custos, que consiste em
centralizar esforos na maior reduo de custos possvel, se tornando mais competitivo
atravs de preos mais baixos; (2) a diferenciao, uma estratgia que tem como base a
criao e implementao de alguma caracterstica que faa com que determinado produto se
destaque no mercado quando comparado a outros similares, justificando um preo mais
elevado; e (3) o enfoque, quando a empresa define um pblico alvo, um segmento da linha de
produtos ou um mercado geogrfico, ou seja, a empresa pontua seus esforos de alguma
maneira. Uma empresa optando por produzir sustentavelmente, portanto, ter a possibilidade
de refletir este diferencial no seu preo final, j que seu produto apresenta uma distino
quando comparado aos seus similares, isto , a empresa adota uma estratgia de diferenciao.

Alm disso, como mencionado anteriormente, possvel reduzir os custos de produo com a
introduo da responsabilidade ambiental na estratgia central da empresa. Portanto, existem
opes que podem ser implementadas combinada ou isoladamente nos negcios a fim de que
estes se moldem a essa nova realidade sem que sofram perdas econmicas. O que impede,
portanto, muitas empresas de adotarem tais estratgias o desconhecimento sobre suas
vantagens e oportunidades por parte de decision makers que se atem s velhas prticas e, por
isso, no percebem as mudanas ao redor (OREILLY III; TUSHMAN, 2004).

Neste trabalho ser analisado o bem sucedido caso da Natura Cosmticos, que implementa
uma estratgia ecologicamente responsvel desde a sua fundao em 1969 e hoje a 1 maior
companhia do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos no Brasil e a 20 maior do
mundo, sendo a nica companhia brasileira entre as 50 listadas pela Brandirectory em 2013.

11

1.2.

Objetivos

1.2.1. Objetivo Geral

Verificar de que forma possvel uma companhia privada obter lucro econmico
adotando estratgias ambientais responsveis.

1.2.2. Objetivos Especficos

Identificar de que forma possvel obter eficincia econmica com a

implementao da produo ambientalmente sustentvel como estratgia
empresarial;

Identificar as estratgias ambientais da empresa brasileira Natura Cosmticos.

1.3.

Justificativa

A pretenso desta pesquisa mostrar que o desenvolvimento sustentvel, isto , o

desenvolvimento economicamente vivel, socialmente justo e ambientalmente correto, pode
ser alcanado sem que tudo o que conhecido como sistema econmico seja alterado, ou seja,
sem que a produo seja interrompida ou a inteno de obteno de lucros sacrificada. Pelo
contrrio, anseio apresentar como todas as partes podem ser beneficiadas com a escolha de
uma produo consciente, e como esta figura uma oportunidade e no ameaa para o setor
empresarial.

A ampla divulgao da questo do aquecimento global e assuntos relacionados tem muitos

pontos positivos, mas tambm pode fazer com que o problema se torne banal e o fato de que
precisaremos de trs planetas Terra para sustentar nosso nvel de consumo daqui poucos anos
pode acabar no tendo o impacto supostamente pertinente. Portanto, importante que o
assunto seja trazido ao mbito da economia, onde se econtram muitos que, provavelmente,

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faro parte de corporaes que podero fazer uma diferena significativa no percurso entre o
hoje e o futuro.

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2. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desta pesquisa sero utilizados estudos acadmicos, nacionais e
internacionais, e livros de autores clssicos que dissertam sobre tipos e implementao de
estratgias, assim como os que dissertam especificamente sobre o desenvolvimento
sustentvel como estratgia empresarial. Esta primeira etapa tem como objetivo o
embasamento da pesquisa.

Segundo Gil (2002), a forma de trabalho a ser realizada caracteriza uma pesquisa exploratria,
explicitando e analisando um tema-problema com o qual devo me familiarizar ao longo do
processo.

Num terceiro momento ser realizado um estudo de caso que ter como base os dados
disponibilizados pela empresa em questo a Natura Cosmticos , assim como tambm
pesquisas e reportagens realizadas por outros autores em relao estratgia da empresa, com
o objetivo de destacar a eficcia desta estratgia nos dias atuais.

14

3. REFERENCIAL TERICO

3.1. Os Objetivos da Firma

Segundo Thompson Junior e Formby (1998), necessrio examinar os motivos que
impulsionam o comportamento das empresas para prever como estas iro reagir ao se
depararem com mudanas nos mercados e nas polticas econmicas. O foco principal estar,
inevitavelmente, sobre o motivo lucro, mas outros objetivos, que tambm precisam ser
considerados, podem influenciar as decises finais.
Para Thompson Junior e Formby (1998), qualquer lucro que ultrapasse o lucro normal,
considerado lucro econmico. Esse lucro normal definido como o mnimo retorno que
os acionistas demandam sobre seu investimento a fim de manter seu capital aplicado neste
determinado negcio, induzindo a empresa a continuar operando. No caso de a firma
apresentar lucratividade abaixo de suas similares, a tendncia ocorrer uma retirada de capital
desta para realocao em investimentos de maior rendimento. Logo, esta lucratividade
mnima , na verdade, um custo, uma vez que uma condio necessria para a sobrevivncia
da empresa. Este lucro mnimo varia de acordo com o decorrer de algumas situaes,
portanto, variveis como risco, perodo de tempo e montante necessrio para o investimento
precisam ser levadas em considerao.

Em firmas administradas pelos prprios empresrios, o lucro normal um pagamento a este

pelos servios prestados e pelos riscos assumidos no empreendimento. Dessa forma, o lucro
o que sobra aps terem sido cobertos os custos de produo e sua existncia sinaliza que a
atividade empresarial foi bem sucedida. J em grandes corporaes, os lucros so distribudos
para os proprietrios absentestas (que no administram efetivamente o negcio), e a
administrao feita por gerentes remunerados. Dessa forma, no o desempenho do
empresrio que justifica o lucro normal e, sim, o risco assumido pelo acionista. Portanto,
quanto maior o grau de incerteza, maior deve ser a perspectiva de lucro para justificar a
continuidade no negcio.

Outra explicao compensatria do lucro tem relao com a disposio dos consumidores em
pagarem mais pelos produtos uma vez que estes atendem muito bem aos seus requisitos, como

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economia de tempo, convenincia, status, ou qualquer outra razo relacionada satisfao dos
clientes. O lucro neste caso seria a compensao ao ofertante por possuir a habilidade de
entender seus consumidores e aplicar nos seus produtos atributos que proporcionam a eles
maior contentamento (THOMPSON JUNIOR; FORMBY, 1998).

A tecnologia e capacidade de inovar definem as principais caractersticas de um outro grupo

de teorias que explicaria uma lucratividade acima do normal. Novos mtodos, novos
produtos, novas prticas definem fatores que poderiam levar a um nvel de lucratividade mais
elevado. As vrias formas de inovar constituem provavelmente o melhor meio de se obter e
sustentar altos lucros econmicos. Contudo, os lucros obtidos com inovao esto sujeitos a
ameaas no longo prazo. medida que uma inovao amplamente imitada, as firmas
inovadoras perdem sua vantagem inicial e os lucros retornam a nveis normais. Portanto para
que uma firma continue lucrando por motivo de inovao, ela deve ser capaz de continuar
inovando em fase de lucratividade declinante.

Na prtica, o lucro, tanto normal como econmico, resulta de uma grande srie de influncias
que variam de firma para firma e de perodo para perodo, ou seja, resultam das diferenas
entre as posies de mercado e de vantagens competitivas entre as firmas. O lucro, alm
disso, tem a funo de informar a empresa sobre o que est sendo bem recebido pelo mercado
e do que no est, uma vez que as maiores recompensas so obtidas atravs de uma adequada
prestao de servio sociedade. Segundo essa teoria, os lucros no beneficiam apenas os
empresrios, mas tambm a sociedade com o aumento da qualidade de vida e crescimento
econmico proveniente das inovaes (THOMPSON JUNIOR, FORMBY, 1998).

Usualmente aceito que as firmas apenas objetivam maximizar seus lucros e no que o lucro
est entre os seus diversos objetivos. De acordo com Thompson Junior e Formby (1998), um
exagero visualizar a maximizao dos lucros impondo cada uma das decises. O lucro
provavelmente ser o objetivo predominante, no entanto, existe um espao para que algumas
firmas adotem uma estratgia mais voltada para a obteno de lucros do que outras. As firmas
que esto at certo ponto isoladas das foras de concorrncia e que desfrutam de lucros acima
da mdia esto em melhor posio para contornarem o elementar comportamento de
maximizao de lucros, isto , uma vez que um nvel mnimo de lucros tenha sido atingido, a
gerncia tem alguma liberdade para dar mais nfase a outros objetivos.

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George e Joll (1983) afirmam que a maximizao de lucros no pode ser o objetivo primordial
da firma, pois transmite uma ideia de realidade esttica e, portanto, irreal. O contexto real
dinmico e no existe certeza sobre os fluxos futuros. Esses fluxos podem ser afetados por
reao dos concorrentes existentes e potenciais, pela taxa de crescimento da renda real, por
mudanas de gostos e da tecnologia, e tantos outros mais que a firma no tem como prever. O
caminho escolhido por uma firma, portanto, depender do seu grau de averso ao risco.

Contudo, parece razovel assumir que as empresas no perdem interesse pelo lucro em
situaes de incerteza, portanto a premissa de maximizao dos lucros no , em nenhuma
situao, completamente abandonada. Nessas condies, o comportamento maximizador de
lucros se manifestar de forma mais gradual e os objetivos e polticas tero que estar sob
constante reviso, o que acarreta um maior custo se comparado ao modelo esttico
(GEORGE; JOLL, 1983).

Existe a teoria da racionalidade limitada que afirma que a empresa deseja apenas obter uma
taxa satisfatria de lucro ao invs de obter a taxa mxima de lucro, ou seja, buscam a
satisfao e no a maximizao dos lucros. Portanto, os tomadores de deciso no iro
analisar exaustivamente cada possibilidade buscando a escolha mais lucrativa porque isso
seria demasiadamente dispendioso devido s incertezas de mercado, informaes imperfeitas,
etc. (GEORGE; JOLL, 1983).

No prprio grupo de gerentes existem pessoas em escales intermedirios, alm dos

tomadores de deciso, e muitas dessas pessoas tem interesse na obteno de oramentos
maiores para seus prprios departamentos, o que mais uma vez afasta a empresa da trajetria
de maximizao dos lucros. Ento, outra possvel razo que motivaria o comportamento das
firmas, o desejo de melhorar o bem-estar dos stakeholders (gerentes, clientes, credores,
fornecedores, etc.). Esta teoria pode ser associada de maximizao de receitas, que afirma
que uma vez que os lucros tenham alcanado nveis razoveis, as firmas esto inclinadas a
valorizar mais cada dlar de vendas do que cada dlar de lucros como seu objetivo principal.
O crescimento da receita reflete a aceitao pelo consumidor dos produtos da firma, sua
posio competitiva no mercado e o seu prprio crescimento. Os lucros, no entanto, devem
ser mantidos altos o suficiente para satisfazer os acionistas e facilitar o financiamento de
novos investimentos, mas qualquer lucro que ultrapasse o nvel definido como mnimo deve

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ser destinado a expandir as vendas, ou seja, gastos com marketing e campanhas promocionais
(GEORGE; JOLL, 1983).

O desejo de sobrevivncia de uma empresa indicutivelmente mais forte do que o desejo do

lucro, pois uma condio prvia para o atendimento de qualquer outro objetivo. Sua
relevncia est limitada quelas ocasies em que a situao da firma to grave que qualquer
esforo deve ser dirigido obteno da sobrevivncia.

As atividades de uma empresa podem perder a sustentao devido a mudanas nas

preferncias dos consumidores. Uma empresa que no cresce e/ou inova acaba com uma
produo obsoleta. O crescimento por meio de maior penetrao no mercado oferece firma
uma posio de mercado mais forte e segura, podendo ganhar ou controlar seus concorrentes e
influenciar decises importantes do setor. O crescimento pela diversificao, por exemplo,
liberta a firma de uma grande dependncia com relao a poucos produtos e serve como uma
proteo. Inclusive, no existe outra medida de sucesso empresarial que tenha maior aceitao
do que o crescimento a longo prazo. O crescimento e a diversificao fornecem os meios
efetivos de se buscar os demais objetivos da empresa.

Muito tem sido visto a respeito da necessidade das firmas, principalmente as grandes
corporaes, se comportarem de forma socialmente responsvel. Em sua essncia, essa
responsabilidade social aponta para a criao de uma conscincia da empresa, que pode se dar
de diversas formas como possuir um certo nmero de representantes dos vrios grupos na
tomada de deciso, relacionar a empresa com mudanas na sociedade como um todo,
equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses maiores da sociedade, produzir de
forma ecologicamente responsvel, etc. De fato, a busca de lucros e objetivos sociais nesse
tipo de firma so dois fatores tidos como complementares. Lucros podem ser obtidos ao se
desempenhar funes que proporcionem benefcios sociais primrios ou secundrios.

A adoo dos objetivos de responsabilidade social tem como efeito ltimo a conteno do
desejo de maximizao de lucros a curto prazo. Uma firma que faz mais do que a lei exige
para reduzir emisses de poluentes, por exemplo, poderia estar sacrificando parte de seus
lucros. Nessa mesma linha, uma firma que mantm uma fbrica ineficiente aberta para salvar
os empregos de uma comunidade, tambm ir faz-lo s custas de uma reduo de lucros. Isso
no quer dizer que a lucratividade seja menos importante para a firma, j que, como visto, a

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obteno de um nvel adequado de lucros um pr requisito para dar a ela capacidade

organizacional e financeira para responder aos objetivos sociais.

Um nmero crescente que empresas parece estar levando em considerao as formas como
suas estratgias afetam a sociedade e esto certamente preocupadas com a m publicidade que
a sua no-responsabilidade social pode inferir.

3.2.

Competitividade e Padres de Concorrncia

De acordo com Ferraz, Kupfer e Haguenaeuer (1996, pg. 6), a competitividade definida de
forma dinmica como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio
sustentvel no mercado. Portanto, o desempenho de uma empresa e sua eficincia produtiva
so frutos da capacitao acumulada desta, e refletem as estratgias competitivas por ela
adotadas. A competitividade apareceria como caracterstica extrnseca, relacionada ao padro
de concorrncia vigente nos diferentes mercados e, o padro de concorrncia corresponde ao
conjunto de fatores crticos de sucesso em um mercado especfico.
Uma estratgia deve apresentar algumas caractersticas fundamentais para que possa ser
implementada. Ela deve ser factvel, dependendo basicamente da prpria capacitao
acumulada, do potencial financeiro, do tempo de preparao e maturao e das economias e
deseconomias existentes; e tambm deve ser economicamente atrativa, apesar de
normalmente no renderem frutos imediatamente, a avaliao depende da percepo do
empresrio quanto a um futuro influenciado pelas condutas dos concorrentes.
As estratgias a serem implementadas dependem dos mercados em que as empresas em
questo esto inseridas. Em geral, predomina um ou um conjunto de fatores crticos de
sucesso competitivo em cada um desses mercados. Essas formas dominantes de competio
constituem o padro de concorrncia setorial, que fornecem uma base estrutural e
conducionam o processo decisrio das estratgias competitivas das companhias. Os padres
de concorrncia so influenciados pelas caractersticas estruturais e comportamentais do
ambiente competitivo, em termos micro e macroeconmicos. Eles apresentam duas
caractersticas que so decisivas para a avaliao da competitividade: (1) so especficos de

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cada setor da estrutura produtiva e (2) so mutveis no tempo (FERRAZ; KUPFER;

HAGUENAUER, 1996).
George e Joll (1983) classifcam os fatores determinantes da competitividade em trs grupos:
(1) o dos fatores empresariais, (2) dos fatores estruturais e (3) dos fatores sistmicos que, do
lado da oferta, afetam as condies de custos e qualidade em que esto disponveis os
insumos e, do lado da demanda, definem em que medida a sociedade demanda o desempenho
competitivo de suas empresas, atravs de estmulos e exigncias, portanto estes fatores
independem das aes das empresas.
Os fatores epresariais so aqueles sobre os quais a empresa detm poder de deciso e, dessa
forma, podem ser controlados ou modificados. Eles dizem respeito basicamente ao estoque de
recursos acumulados e s estratgias adotadas por estas empresas a fim de gerir estes recursos.
Entre estes fatores est a gesto competitiva, em que gerentes se comprometem a investir nas
capacitaes correspondentes ao padro de concorrncia vigente, assegurando que o
desempenho seja coerente. George e Joll (1983) apontam a tendncia diminuio do nmero
de nveis hierrquicos nos processos decisrios, por exemplo, e maior delegao de poderes
no interior das cadeias de comando, tendo como objetivo a minimizao de perdas,
principalmente de tempo, entre as instncias de deciso e ao. apontada tambm a
importncia das relaes com fornecedores e clientes, envolvendo-os nas decises.
A capacidade de implementar estratgias inovativas tambm faz parte dos fatores
empresariais e o mago do comportamento das empresas competitivas. O resultado
econmico da empresa est intimamente ligado sua capacidade de gerar progresso tcnico.
As formas de realizao de atividades de P&D vem se sofisticando, alianas e outras formas
de associao para inovao tem crescido em importncia diante dos esforos clssicos de
P&D internos.
Outro paradigma produtivo o da eficincia logstica, onde qualidade do produto,
flexibilidade e rapidez de entrega passaram a constituir alavancas bsicas da competitividade.
A microeletrnica , em grande parte, responsvel por esta eficincia, processando
informaes e controlando etapas dos processos produtivos visando atingir nveis de
qualidade industrial dos mais elevados. As inovaes organizacionais podem ser agrupadas
em trs conjuntos em funo do objetivo perseguido: mtodos de economia de tempo e de

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materiais, mtodos de organizao do processo de trabalho e mtodos de gesto de qualidade

(GEORGE; JOLL, 1983).
Com relao aos recursos humanos, ainda um fator empresarial, a tarefa central a de definir
e implementar princpios de organizao e operao de processos e mtodos de fabricao. O
elemento chave do processo o comprometimento da gesto empresarial com investimentos
permanentes em treinamento de toda a fora de trabalho, incluindo o pessoal de cho de
fbrica e, alm disso, induzir o envolvimento do trabalhador em decises, projetos, etc.
Diferentemente dos fatores empresariais, os fatores estruturais dizem respeito aos elementos
sobre os quais a capacidade de interveno da empresa limitada. Estes fatores apresentam
especificidades setoriais mais ntidas, relacionadas ao padro de concorrncia dominante em
cada indstria.
O dinamismo do mercado um dos principais fatores da competitividade. Ao estimular
investimentos, mercados dinmicos asseguram uma taxa elevada de renovao de
equipamentos e mtodos de produo e propiciam crescimento sustentado da produtividade
industrial. No entanto, o crescimento quantitativo do mercado no condio suficiente para
assegurar essa competitividade. Caractersticas estruturais que favorecem a competitividade
indicam igualmente a presena de fatores de natureza qualitativa, que podem ser resumidos no
grau de exigncia dos consumidores. Consumidores bem informados e com alto poder
aquisitivo definem padres de qualidade e desempenho dos produtos que pressionam as
empresas a relializarem melhorias contnuas. A intensificao no ritmo de lanamentos de
novos produtos ou de incorporaes de novos atributos visa dinamizar mercados j saturados
e reforar capacitao tecnolgica como vantagem competitiva em substituio
disponibilidade de recursos naturais ou outras fontes tradicionais de competitividade. Como
consequncia, observa-se em todos os setores a difuso de padres de consumo mais
fortemente baseados em tecnologia e mais globalizados.
No lado da oferta, de modo geral, nos setores de elevada intensidade de capital, as empresas
se especializam em termos de base tecnolgica ou da rea de comercializao, reduzindo a
diversidade de produtos, o que traz vantagens para as empresas lderes, pois permite que
concentrem a capacitao tecnolgica e financeira acumulada e, assim, explorarem mais
intensamente as vantagens competitivas. Nos setores de menor intensidade de capital

21

possvel observar a constituio de plos regionais de produo, que envolvem a melhor

diviso do trabalho, alcanando uma maior eficincia empresarial, assim como o
compartilhamento e a disponibilizao de recursos produtivos essenciais para a operao em
condies competitivas, aos quais as empresas isoladamente no poderiam ter acesso. A
intensificao da cooperao vertical outro trao marcante das configuras industriais
competitivas. Parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades
tecnlogicas incrementam a competitividade de todos os elos da cadeia, assim como
incrementam os laos de confiabilidade das transaes inter-empresas.
Ademais, a competitividade demonstra depender de caractersticas comportamentais das
empresas entre si. Ambientes de elevada rivalidade favorecem a competitividade, pois
submetem as empresas a esforos contnuos de melhoria em todos os aspectos. A disposio
das firmas para competirem nos mercados pode ainda ser fortalecida se o regime de
incentivos e regulao for eficaz. Os incentivos visam aumentar a capacidade de resposta das
empresas diante dos desafios impostos pela economia e as regulaes, por sua vez, buscam
condicionar as suas condutas em direes socialmente desejveis.

3.3.

As Estratgias Genricas

De acordo com Thompson Junior, Ii e Gamble (2008), uma empresa tem vantagem
competitiva sempre que for capaz de atrair mais clientes que as rivais e defender-se contra
foras competitivas. Para uma firma obter esta vantagem, ela deve proporcionar aos
compradores o que eles percebem como valor superior um bom produto a um menor preo
ou um produto to melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.

A primeira das cinco estratgias competitivas genricas a de baixo custo. Como a

denominao sugere, esta estratgia tem base o estabelecimento de preos inferiores aos
preos dos concorrentes, ganhando participao no mercado ou ainda obtendo maior margem
de lucro ao vender a preo de mercado. Este mtodo costuma ser eficiente em mercados em
que os compradores so muito sensveis aos preos e mais comum em setores com produtos
padronizados, que apresentam poucas opes de diferenciao, ou quando os compradores so
de grande porte, de forma que qualquer reduo no preo bastante significativa
(THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).

22

A estratgia de baixo custo implementada quando a firma executa as atividades de maneira

mais eficiente, gerenciando melhor as atividades que impulsionam os custos da cadeia de
valor, como um melhor layout, reprojeto das mquinas, informaes sobre empresas rivais,
melhor coordenao e/ou otimizao conjunta, compartilhamento de experincias entre as
unidades dentro da empresa, etc; ou desviando algumas atividades geradoras de custo como,
por exemplo, no ser pioneiro na implementao de uma inovao, economizando em P&D,
novas mquinas, publicidade, entre outros; ou ainda minimizando os altos e baixos da
utilizao

sazonal

da

capacidade,

fazendo

escolhas

estratgicas

como

sobre

aumento/diminuio do nmero de produtos e servios oferecidos em determinadas pocas,

por exemplo.

O fato de ser um provedor de baixo custo oferece uma defesa atrativa contra as cinco foras
competitivas. Para defender-se contra os concorrentes rivais a empresa est em melhor
posio para competir ofensivamente na base de preo; quanto as poder de barganha dos
compradores, a estratgia proporciona uma proteo parcial da margem de lucros; para
enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores, o produtor de baixo custo estar mais
protegido se a fonte principal da sua vantagem for uma maior eficincia interna, pois a
vantagem no depende do preo dos fornecedores; quanto entrada potencial de novas
empresas, pode-se usar cortes nos preos a fim de dificultar a entrada no setor; e, por ltimo,
na concorrncia contra substitutos, o prprio preo baixo, mais uma vez, a defesa
(THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).

A segunda estratgia das cinco genricas a de diferenciao. Ao contrrio da de baixo custo,

mais usual em mercados onde os consumidores tem necessidades e preferncias muito
diferenciadas para serem atendidas com um produto padronizado. A chave desta estratgia a
compreenso sobre o que importante para o comprador, o que constitui valor e quanto eles
esto dispostos a pagar. A empresa precisa fazer com que o seu produto ou servio seja
distinto dos produtos rivais. A vantagem competitiva surge quando os compradores, em
nmero significativo, tornam-se interessados nos atributos e caractersticas que um
diferenciador incorporou no produto oferecido.

As empresas podem buscar a diferenciao de diversas formas, como um sabor diferente,

servios superiores, prestgio e distino, liderana tecnolgica, imagem e reputao, entre

23

outras. A diferenciao bem sucedida permite que a firma cobre um preo acima do preo de
mercado, e/ou aumente suas vendas unitrias e/ou ganhe a lealdade do cliente. Dessa forma
melhora sua lucratividade sempre que o preo extra supera os custos maiores para
proporcionar a diferenciao.

Onde mais comum encontrar a implementao de uma estratgia de diferenciao dentro de

um negcio em atividades de P&D. Estas podem ser orientadas para a melhora do produto
em si, aprimorando o projeto e as caractersticas de desempenho, a fim de evitar defeitos e
aumentando o ciclo de vida do produto; ou inovando radicalmente, obtendo o status de
primeira no mercado; ou melhorando a aparncia do produto, por exemplo. A inovao
tambm pode se dar com projetos de melhora de processo, permitindo a fabricao de acordo
com o pedido do cliente ou a aplicao de mtodos de produo seguros em relao ao meio
ambiente (THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).

Um fator chave para obter sucesso com essa estratgia criar valor para o cliente de maneira
ainda no vislumbrada pelo adversrio. Uma das formas de criao de valor para o cliente a
incorporao de atributos que reduzam os custos gerais do comprador com a utilizao do
produto da empresa, como reduzir o tempo gasto pelo comprador com pronta entrega, ou
reduzir os custos de controle de poluio, reduzir custos de financiamento, etc. Uma segunda
maneira incorporar ao produto caractersticas que aumentam o desempenho que o cliente
espera dele, propiciando maior durabilidade, convenincia, facilidade de uso ou excedendo os
padres de proteo ambiental exigidos por lei, por exemplo. Uma terceira opo a
incorporao de caractersticas que aumentam a satisfao do cliente de maneira noeconmica ou intangvel. A busca por uma boa imagem, status, prestgio, acabamento
superior. Marcas como Rolex, Jaguar e Cartier so exemplos de empresas que obtiveram
vantagem competitiva com base nesta terceira abordagem da estratgia de diferenciao
(THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).

Os compradores raramente pagam por um valor que no percebem, por isso o preo extra
deve refletir o valor realmente oferecido ao comprador e o valor percebido pelo comprador. A
diferenciao, como visto, pode se dar de diversas formas, no caso de a diferenciao
implementada ser uma produo ecologicamente sustentvel:

24

[...] Se verdade que de um lado no basta parecer sustentvel,

tambm verdade que preciso parecer sustentvel, pois a
percepo conta muito. Toda empresa lida com a realidade e com as
percepes da realidade. (ABRENEWS apud LIMA, 2011 p. 41)

A percepo inicial do valor do produto pelo comprador influenciada pela avaliao que o
comprador faz do que ser sua experincia com o produto. Um conhecimento incompleto do
comprador sempre resulta em julgamento de valor baseado em evidncias como o preo (onde
o preo denota qualidade), embalagem atrativa, contedo e imagem da propaganda. A
percepo do valor tambm influenciada pelas instalaes do vendedor, lista de clientes,
participao no mercado, tempo no negcio, profissionalismo, etc. A evidncia de valor pode
ser to importante quanto o prprio valor quando a natureza da diferenciao do produto ou
servio subjetiva ou difcil de quantificar; quando os compradores esto fazendo a compra
pela primeira vez; quando o retorno para novas compras no frequente; ou ainda quando os
compradores no so sofisticados.

A diferenciao oferece uma proteo contra as estratgias rivais quando ela resulta em maior
lealdade do comprador e maior disposio deste em pagar mais. Essa lealdade j implica em
uma barreira de entrada para concorrentes potenciais. Esta estratgia bem sucedida tambm
diminui o poder de barganha dos compradores porque os produtos dos concorrentes so
menos atraentes e ajuda afastar as ameaas de substitutos. A diferenciao ainda permite que
a empresa, por cobrar um preo mais alto, tenha uma margem de lucro maior, deixando-a em
posio mais forte para enfrentar fornecedores poderosos. Desta forma, a diferenciao
tambm cria linhas de defesa contra as cinco foras competitivas. Porm, como mencionado
anteriormente, a chave para o sucesso desta estratgia fazer com que o consumidor perceba
o valor adicional do produto e, de preferncia, que o que gere este valor adicional no seja
algo simples de ser imitado por concorrentes (THOMPSON JUNIOR; II; GAMBLE, 2008).

A estratgia de melhor custo uma combinao da estratgia de baixo custo e da de

diferenciao e tem como finalidade oferecer melhor valor pelo dinheiro, ou seja, um produto
com preo baixo e com qualidade minimamente aceitvel. A vantagem competitiva origina-se
da equiparao com os rivais em relao a fatores chave como qualidade, caractersticas, ou
servios, mas vencendo nos custos. Tornar-se um provedor de melhor custo de produtos ou
servios com qualidade de boa a excelente, para depois usar a vantagem para vender esses

25

produtos ou servios a um preo menor que as rivais o caminho usual. Portanto, esta
estratgia atrativa em mercados em que a diversidade de compradores torna a diferenciao
do produto uma norma e em que os compradores tambm so sensveis aos preos.

Quando uma empresa concentra-se num pequeno segmento do mercado total, ela est
adotando a estratgia de nicho de mercado. Estes nichos podem ser definidos por
singularidade geogrfica ou caractersticas especiais do produto, por exemplo. O objetivo
fazer o trabalho de atendimento a estes compradores de forma superior aos rivais, sendo a
base para a vantagem competitiva os custos mais baixos que os dos concorrentes para atender
o determinado nicho ou a capacidade de oferecer aos membros do nicho algo diferente. Para
que a estratgia seja bem sucedida importante que tal segmento no seja crucial para o
sucesso de grandes concorrentes e a firma deve ter capacidade para atender a clientela
enfocada de forma que os segmentos mltiplos no seriam capazes.

Finalmente, a quinta e ltima estratgia genrica, segundo Thompson Junior, Ii e Gamble

(2008), a de preempo, onde a mudana precoce a base para assegurar uma posio
vantajosa em relao aos rivais, que esto impedidos ou desencorajados de duplicar tal ao.
Reforar laos com fornecedores e clientes so fatores tpicos de implementao nessa
estratgia, de forma que a empresa ganha fora por sua reputao de pioneirismo.

3.4.

A Inovao e as Estratgias Tecnolgicas da Empresa

De acordo com Rogers e Shoemaker apud Tigre (2006), a inovao uma ideia, uma prtica
ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. Esta uma definio bastante abrangente
e, por esse motivo, prxima do conceito de Schumpeter, que tambm no associa a inovao a
conhecimento cientfico, j que, na prtica, muitas das inovaes so frutos de
experimentao e combinao de tecnologias existentes. A definio schumpeteriana associa
inovao a tudo que diferencia e cria valor a um negcio, ou seja, um conceito mais focado
na melhoria da competitividade das empresas (TIGRE, 2006).

As inovaes podem ser incrementais ou radicais. As primeiras refletem pequenas melhorias

contnuas nos produtos ou nas linhas de produtos, so avanos percebidos pelos
consumidores, mas que ainda no modificam expressivamente a maneira como o produto

26

consumido ou o modelo de negcios. J as inovaes radicais representam uma mudana

drstica na forma em que o produto consumido, normalmente criando um novo paradigma
no mercado, como a transio dos vinis para os CDs e depois para os MP3.

As inovaes ainda podem categorizadas em quatro tipos, como sugerido no Manual de Oslo
(OCDE, 2005):

1) O primeiro deles a inovao de produto. Esta representa a criao de algum produto

ou servio completamente novo ou que foi significativamente modificado em relao a
suas caractersticas ou usos anteriores. Os microprocessadores, por exemplo, foram
uma inovao radical de produto, assim como o uso de plstico ao invs de metal um
exemplo de inovao de gerou melhor desempenho a algo j existente.

2) O segundo tipo a inovao de processo que, assim como na inovao de produto,

pode representar um modelo de processo de produo ou de entrega completamente
novo ou simplesmente melhorado. Os novos mtodos podem ter como objetivo
produzir algo novo ou aumentar a eficincia do processo existente.

3) O terceiro tipo a inovao de marketing. Os novos mtodos de marketing podem ter

como fim uma alterao no design dos produtos, isto , na sua aparncia; um novo
posicionamento do produto no mercado, que significa basicamente a introduo de
novos canais de venda; ou um novo mtodo de promoo dos produtos, com o uso de
meios de comunicao no utilizados anteriormente.

4) E o quarto e ltimo tipo de inovao a organizacional, que representa mudanas na

organizao do local de trabalho ou das relaes externas da empresa, isto , na. Essa
inovao pode se dar atravs de uma nova organizao das rotinas e procedimentos
para a conduo do trabalho, atravs da redistribuio de responsabilidades, ou ainda
atravs da implementao de novos meios de organizao das relaes com outras
empresas, como novos tipos de colaboraes, etc.

Alm disso, as inovaes podem ser implementadas atravs de diferentes estratgias

inovativas. Segundo Tigre (2006), uma delas a estratgia ofensiva, na qual a empresa busca
liderana tecnolgica em termos de produto, processo, modelo de negcios, forma de

27

prestao de servios, modo de relacinamento com clientes, na logstica de distribuio ou no

desenvolvimento de um design original. Uma empresa que adota esta estratgia se expe aos
riscos do pioneirismo e precisa estar preparada para investir em longo prazo, pois os retornos
no so imediatos, uma vez que os consumidores precisam de tempo para familiarizarem-se
com os produtos. Essa capacidade de capitalizao tambm importante para que
concorrentes em melhores condies no acabem passando a frente utilizando a mesma
inovao.

A estratgia ofensiva requer uma boa capacidade criativa e tcnica da empresa e escolhida
tipicamente em grandes companhias, com atividades consolidadas de P&D. A estratgia
tambm requer altos investimentos em marketing, logstica e adaptao de novas rotinas
organizacionais. A partir desta estratgia possvel criar novos mercados, se a empresa for
capaz de conhecer a fundo o perfil dos usurios ou as necessidades de um dado setor.

No a maioria das empresas que est disposta a correr os riscos da estratgia ofensiva, mas
estas tambm no desejam ser deixadas para trs e trabalham para criar um produto que
supere o das empresas inovadoras ofensivas, ou seja, est associada a diferenciao de
produto. Esta empresa precisa contar com um vigoroso processo de produo e distribuio
para que possa responder rapidamente e superar os concorrentes (TIGRE, 2006).

O terceiro tipo de estatrgia inovadora a imitativa, comum entre as empresas que no

aspiram ser lderes ou ter grandes lucros com a introduo da inovao e apresentam um
produto semelhante aos existentes. Esta estratgia usualmente adotada em pases em
desenvolvimento, onde as empresas inovadoras no atuam diretamente ou em pases com
polticas fortes de protecionismo, por exemplo (TIGRE, 2006).

As ltimas trs estratgias inovadoras so a dependente, a tradicional e a oportunista. Na

primeira, as empresas s promovem mudanas a partir de demanda explcita de clientes ou
controladores. o caso das franquias, por exemplo. J a estratgia tradicional adotada por
empresas que praticamente no mudam seus produtos, seja porque o mercado no demanda
ou porque a concorrncia tambm no inova. o caso de empresas que so conhecidas por
seu carter artesanal, por exemplo, onde qualquer mudana no ser bem aceita pelo
consumidor. E, por fim, a estratgia oportunista, que associada explorao de nichos de

28

mercado ou oportunidades temporrias, que requere da empresa bastante agilidade por parte
da empresa (TIGRE, 2006).

3.5.

Ecologia versus economia

Segundo Porter e Kramer (2011), os negcios e os interesses da sociedade j foram colocados

um contra o outro por tempo demais. Isso se deu porque, de acordo com a teoria neoclssica,
a ideia de prover uma melhora social impe uma limitao companhia em termos de lucro,
por aumentar os custos. Portanto, mesmo com a conscincia de que a disponibilidade de
recursos naturais o elemento mais fundamental para mera existncia de qualquer produo,
o dilema ecologia versus economia sempre emerge quando a regulamentao ambiental
solapa a competitividade.
Muitas empresas ainda prestam apenas os servios sociais e ambientais necessrios para o
cumprimento da lei e/ou para melhorar sua reputao, sendo qualquer esforo alm deste
legalmente necessrio considerado um uso irresponsvel do dinheiro dos investidores
(PORTER; KRAMER, 2011). Essa viso uma viso esttica da regulamentao ambiental,
na qual se consideram constantes todas as variveis como a tecnologia, os produtos, os
processos e as necessidades dos clientes, e o nico fator no constante a regulamentao.
Esta concepo incorreta, uma vez que, no mundo real, as empresas operam em um
ambiente dinmico, com competio dinmica. As normas ambientais elaboradas de forma
adequada so capazes de desencadear inovaes que reduzem os custos totais de um produto
ou aumentar seu valor, resolvendo o impasse. Dessa maneira, h um aumento da
produtividade dos recursos que favorece, ao invs de comprometer, a competitividade das
empresas.
Porter e Van der Linde (1999) apresentam a poluio como exemplo simples e bvio de
ineficincia na produo, pois representa, geralmente, uma forma de desperdcio econmico.
Ela um sinal de que os recursos foram utilizados de forma incompleta, ineficiente ou
ineficaz. Quando este o caso, as empresas precisam executar outras atividades que
adicionam mais custos ao processo e, logo, ao produto, como custo de manuseio, de
armazenamento e de descarte de efluentes, todos custos que no adicionam qualquer tipo de
valor ao produto.

29

As ineficincias dos recursos so bastante evidentes quando a utilizao dos materiais

incompleta e os controles dos processos deficientes, resultando em defeitos e no
armazenamento de materiais desnecessrios, mas tambm h muitos outros custos ocultos ao
longo do ciclo de vida do produto, como as embalagens descartadas por distribuidores e por
clientes, por exemplo, que desbaratam recursos sem acrescentar nada relevante ao produto
final.
Visando o fim dessa inefecincia antiecolgica, as empresas e os reguladores mais
avanados passam a adotar o conceito de preveno da poluio, s vezes chamados de
reduo de fontes, que recorre a mtodos como substituio de materiais ou processos de ciclo
fechado, para reduzir os nveis de poluio antes da sua ocorrncia, sendo menos dispendioso.
A concepo da ineficincia como indcio de deficincia no projeto do produto e do processo
e no como subproduto necessrio da fabricao representou um marco revolucionrio. As
empresas agora se esforam para incorporar a qualidade na totalidade do processo, pois, assim
como os prprios defeitos, a poluio frequentemente revela falhas no projeto do produto ou
no processo de produo. Assim, os esforos para elimin-la podem adotar os mesmos
princpios bsicos de ampla utilizao dos programas de qualidade (PORTER; VAN DER
LINDE, 1999).
Ainda segundo Porter e Van der Linde (1999), a inovao passvel de enquadramento em
duas grandes categorias. A primeira engloba abordagens que minimizam o custo do
tratamento da poluio, quando existente. Isso se d atravs da captao dos recursos
incorporados na poluio e na sua converso em algo de valor, que se resume basicamente no
processo de reciclagem; e o segundo tipo de inovao, mais eficiente, ataca as causas bsicas
da poluio a partir da melhoria da produtividade dos recursos. A produtividade dos recursos
aumenta quando se empregam materiais menos dispendiosos como substitutos ou quando os
existentes so melhor utilizados. Um exemplo a economia de materias resultante do
processamento mais completo dos recursos, da substituio ou da reciclagem de insumos; a
melhor utilizao dos subprodutos; a converso dos desperdcios em formas de valor; entre
muitos outros.
As inovaes destinadas a atender s regulamentaes ambientais tambm so capazes de
reduzir os custos de produo e impulsionar a produtividade dos recursos atravs da renncia

30

utilizao de embalagens desnecessrias ou da simplificao dos projetos. A

regulamentao que exige a reciclagem dos produtos tem condies de reduzir os custos de
descarte dos produtos pelos usurios e estimular projetos que permitam recuperao de
materias valiosos.
Embora muitas inovaes tenham sido provocadas por presso de reguladores e no por
iniciativa das empresas devido presso de clientes, a demanda mundial est atribuindo maior
valor aos produtos mais eficientes na utilizao dos recursos. Muitas companhias esto
recorrendo s inovaes para impor adicionais de preos aos produtos verdes e para
desbravar novos segmentos de mercado. Algumas empresas tem a iniciativa de perseguir
essas inovaes sem a necessidade de regulamentao ou a elas se antecipando, pois
enxergam as vantagens e a existncia de um novo mercado.
Como visto, em princpios dos anos 90 percebeu-se uma crescente conscientizao quanto aos
problemas ambientais e, consequentemente, a criao de um mercado de nicho. As empresas
dispunham de condies de cobrar significativos preos adicionais e de atender a um
segmento de mercado em rpido crescimento, composto de clientes ambientalistas. Na
Alemanha e na Escandinvia, onde as empresas e os consumidores so bastante conscientes
das questes ambientais, inovaes com essa finalidade no so incomuns.
Infelizmente, ainda existem muitas barreiras mudana. Os gerentes, por exemplo,
frequentemente dispem de informaes muito incompletas sobre a produo e, por esse
motivo, muitas vezes no esto nem cientes do desperdcio que est sendo produzido. Alm
disso, ainda existem as limitaes de tempo, a falta de ateno e a usual atitude mental das
empresas que faz com que o custo do tratamento dos problemas ambientais paream muito
maiores do que so na realidade. Portando, existe uma fase de transio, em que as empresas
ainda so inexperientes no gerenciamento criativo das questes ambientais e os clientes
tambm no esto cientes de que tero que arcar com os custos da ineficincia na utilizao
dos recursos, pagando por embalagens desnecessrias, por exemplo.
necessrio que os gerentes percebam que promover benefcios ambientais atravs dos seus
negcios uma oportunidade econmica e competitiva, e no um custo embaraoso ou uma
ameaa inevitvel. As empresas precurssoras certamente colhero os maiores benefcios
competitivos. Muitas empresas delegam a anlise e a soluo dos problemas ambientais a

31

advogados e consultores externos. Tais profissionais so especialistas no processo

regulamentrio baseado na rivalidade e no dispem de familiaridade com as operaes e as
tecnologias gerais da empresa, de maneira a, inevitavemente, concentrarem-se na
conformidade, e no na inovao, sempre favorecendo as solues de fim de processo.
A fim de acelerar o progresso da empresa rumo a uma abordagem ambiental mais
competitiva, os gerentes devem, primeiramente, mensurar os impactos ambientais diretos e
indiretos. Uma das principais razes pelas quais as empresas no so muito inovadoras em
relao aos problemas ambientais a ignorncia, o fato de no saberem o que realmente se
produz em termos de poluio. Em segundo lugar, deve-se reconhecer o custo de
oportunidade dos recursos no utilizados. Poucas empresas analisam o verdadeiro custo da
toxidade, dos resduos e do material descartado, assim como os impactos de segunda ordem
dos resduos e despejos sobre outras atividades. Poucas empresas vo alm e analisam o custo
de oportunidade do desperdcio de recursos e do no aproveitamento de oportunidades, ao
invs, elas avaliam os projetos ambientais como investimentos distintos e isolados. Em
terceiro lugar, as empresas precisam criar um vis em favor das solues inovadoras e
promotoras da produtividade, esquadrinhando os despejos, as sucatas, as emisses e as
atividades de descarte prprias e dos clientes, monitorando-as do seu interior de modo a
facilitar os insights sobre mudanas. E, por fim, as empresas devem tornar-se mais proativas
na definio de melhores relacionamentos com os reguladores e ambientalistas (PORTER;
VANDER LINDE, 1999).
Portanto, fica claro que, para que estas melhorias ambientais e sociais realmente aconteam,
aliado a incentivos e fiscalizao do governo e mudanas de hbitos da sociedade,
necessrio que as estratgias ambientais estejam no cerne da empresa, em sua cultura, e no
sejam apenas aes secundrias. Hoje em dia dispor de recursos naturais abundantes no
mais suficiente para manter um bom nvel de competitividade, ao invs disso, a
competitividade depende da produtiva utilizao destes recursos. Cada vez mais os pases e as
empresas que apresentam maior competitividade no so aqueles com acesso aos insumos de
custo mais baixos ou localizados em reas privilegiadas, e sim os que empregam a tecnologia
e os mtodos mais avanados na sua utilizao.

32

3.6.

Estratgia Ambiental

Como mencionado anteriormente, os impactos ambientais causados pelo prprio homem por
aes ecologicamente irresponsveis tem afetado significativamentea qualidade de vida das
sociedades. Portanto, no de se espantar que estas sociedades passem a questionar os
modelos de desenvolvimento social e econmico adotado pelas mesmas, que visa apenas o
crescimento econmico. O resultado dessa maior preocupao com o aspecto ambiental por
parte dos indivduos a formao de um novo e mais sofisticado nicho de mercado, que exige
dos produtores produtos e processos que no venham a impactar negativamente as condies
de vida no futuro.
A presso sobre o setor empresarial grande e advm de diferentes nveis da sociedade:
consumidores, rgos reguladores e fiscalizadores do governo, organizaes no
governamentais, seguradoras, entre outras instituies, pois o papel do setor empresarial
imprescindvel no que diz respeito ao alcance da sustentabilidade ambiental, j que este tem o
poder de orientar os investimentos de acordo com escolhas que considerem o uso adequado
do meio ambiente. O setor empresarial tambm tem fortes razes para ter interesse neste novo
cenrio, pois a demanda por produtos ecologicamente responsveis cada vez mais
generalizada e as empresas que forem pioneiras certamente colhero os melhores benefcios.
A estratgia embiental, portanto, a forma de acesso a esta oportunidade. Segundo Backer
(1995), no cabe ao empresrio se defender e se colocar em posio contrria queles que
trabalham em defesa do meio ambiente. A maneira eficiente de lidar com o problema do
uso de recursos naturais aprender a gerenci-los, ao invs de defend-los ou atac-los, j que
no apenas uma tendncia de curto prazo.
A adoo de uma maior responsabilidade ecolgica por parte da empresa substituiria a
abordagem convencional, a qual recomenda que se assegure o lucro transferindo a ineficincia
para o preo do produto; que se descarte de resduos da maneira mais simples e econmica;
que se procrastinem investimentos em melhoras ambientais; que se cumpram as leis
ambientais de maneira forosa e no alm do extremamente necessrio. Portanto, de acordo
com esta abordagem convencional, o meio ambiente visto como um problema. A transio
para uma abordagem mais consciente alteraria todos estes conceitos fundamentais que do
base a filosofia da empresa: o lucro seria assegurado controlando ou eliminando ineficincias;

33

resduos seriam valorizados, a reciclagem maximizada e o descarte de resduos no

recuperveis feita de forma correta; investimentos seriam feitos pro-ativamente em melhorias
no processo, acarretando melhor qualidade geral (incluindo do meio ambiente); a empresa se
anteciparia s leis ambientais, criando uma boa imagem de si; e o meio ambiente, portanto,
seria visto como oportunidade (VALLE, 2010).
Denis Donaire (1995) expe os benefcios estratgicos e econmicos que resultam dessa
abordagem mais consciente da empresa em relao ao meio ambiente. Segundo o autor, entre
os benefcos econmicos esto: economias devido reduo do consumo de gua, energia e
outros insumos; economias devido reciclagem, venda e aproveitamento de resduos e
diminuio de efluentes; reduo de multas e penalidades por poluio. O incremento da
receita tambm uma consequncia em virtude do aumento da contribuio marginal de
produtos verdes que podem ser vendidos a preos mais altos, do aumento da participao no
mercado em razo da inovao dos produtos e menor concorrncia, das linhas de novos
produtos para novos mercados e do aumento da demanda para produtos que contribuam para a
diminuio da poluio.

No que diz respeito aos benefcios estratgicos, Donaire (1995) lista a melhoria da imagem
institucional, a renovao do portflio de produtos, o aumento da produtividade, o alto
comprometimento do pessoal, a melhoria nas relaes de trabalho e de criatividade para
novos desafios, a melhor relao com rgos governamentais, comunidade e grupos
ambientalistas e o acesso assegurado ao mercado externo.
Lovins, Lovins e Hawken (1999) tambm proprem o intenso aumento da produtividade dos
recursos naturais, e afirmam que j num primeiro momento os resultados econmicos seriam
melhores do que os resultados provenientes de uma produo com pouca ou nenhuma
economia de recursos naturais. O elemento que segue o de total eliminao do desperdcio,
transformando os resduos inevitveis em produtos que podem ser absorvidos novamente pela
natureza.
Notavelmente, diversos autores que discutem o assunto sugerem uma estratgia com a mesma
essncia: o melhor uso dos recursos j disponveis, atravs de mudanas no processo de
produo, de forma a reduzir o desperdcio que gera a poluio, isto , evitar o problema ao
invs de tentar consert-lo depois de ocorrido. Alm disso, uma melhor imagem da empresa e

34

o maior valor dos produtos verdes acarretam tambm maiores ganhos econmicos.
Portanto, a transio do setor empresarial de uma estratgia que visa unicamente ganhos
econmicos para uma estratgia mais ecologicamente sustentvel uma oportunidade de
negcio e no um obstculo para a empresa, unindo ganhos financeiros a ganhos ambientais
que asseguram s futuras geraes os mesmos nveis de bem estar.
No que diz respeito ao Brasil e s empresas brasileiras, a presso no menos intensa. Nos
ltimos anos a legislao brasileira tornou-se mais rigorosa quanto a crimes ambientais,
apesar de estar longe do ideal. Quanto aos segmentos que se relacionam com o comrcio
internacional, estes sofrem presses muito mais vigorosas, pois as exigncias internacionais,
em geral, so bastante severas. Alm disso, em termos macroeconmicos, os benefcios da
adoo da estratgia ambiental poderiam se alastrar, criando mercado para outros setores
como o de reciclagem, j que os desperdcios seriam ativos das companhias; o de marketing; e
o de empresas de despoluio, por exemplo.
Sem o apoio do setor privado possvel afirmar que seria impossvel alcanar um nvel de
desenvolvimento sustentvel satisfatrio. Portanto, a questo da proteo do meio ambiente
atravs do setor empresarial com a adoo de estratgias ambientais , alm de uma evidente
oportunidade para diferentes ramos da economia, uma necessidade global.

35

4. AS ESTRATGIAS AMBIENTAIS DA EMPRESA NATURA COSMTICOS

4.1. A Indstria de Cosmticos no Brasil e no Mundo

A indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (HPPC) movimentou no ano de
2011 aproximadamente US$426 bilhes ao redor do mundo. Em mbito nacional, desde 1996,
o setor apresentou um crescimento bem mais vigoroso que o resto da economia em geral, com
um crescimento mdio de 10% a.a. contra 3% do PIB nacional e 2,2% da indstria geral
(ABIHPEC, 2013). A balana comercial do setor de HPPC apresenta um histrico recente de
supervits, mas, em 2011 e 2012, passou a apresentar dficits comerciais. O principal motivo
dessa reverso foi a valorizao do real frente ao dlar. Todos os 10 principais destinos de
exportao, entre os 150 totais, so na Amrica Latina e, entre os principais pases de origem,
entre os 62 totais, est em primeiro lugar a Argentina, seguida dos Estados Unidos, Frana,
China, Mxico, Alemanha, Espanha, Canad, Colmbia e Itlia.

Em 2011 eram 1.659 empresas atuando no setor no Brasil e, em 2012, j passaram para 2.392
o nmero de companhias, sendo que cerca de 60% do total de empresas existentes esto
localizadas na regio Sudeste do pas e 73% do faturamento total (cerca de R$100 milhes
lquidos de impostos) gerado pelas 20 empresas de maior porte. (ABIHPEC, 2013).

Entre 2007 e 2011, o Brasil apresentou um crescimento de 87% no setor de Higiene Pessoal
Perfumaria e Cosmticos (VIEIRA, 2013) e hoje aponta como terceiro maior mercado
consumidor de cosmticos do mundo, apresentando um faturamento lquido de impostos
sobre vendas de US$34 bilhes no ano de 2012, que representou um crescimento de 15,62%
em relao ao ano anterior, e atingiu 9,6% de market share mundial (ABIHPEC, 2013). Nesta
colocao, o Brasil fica a frente de muitas economias desenvolvidas. As que seguem do
ranking das 10 maiores no setor so: China, Alemanha, Reino Unido, Frana, Rssia, Itlia e
Mxico.

Em segundo lugar na indstria da Beleza mundial fica o Japo, com 10,9% de share, e os
Estados Unidos, o maior mercado de cosmticos do mundo com receita total estimada em
US$54.89 bilhes em 2012, representando 15,9% do mercado mundial (ABIHPEC, 2013).
Neste ltimo, a empresa lder do setor a Procter & Gamble, com 14.2% do mercado

36

(SCHULTZ, 2013), no Japo a Shiseido (marca premium) e, no Brasil, a Natura

Cosmticos.

Entre os fatores que explicam o bom desempenho do setor de higiene pessoal, perfumaria e
cosmticos no Brasil esto: a) o aumento do nvel de renda disponvel nas classes D e E,
possibilitando o acesso aos produtos do setor, assim como tambm da classe C, possibilitando
a aquisio de bens com maior valor agregado; b) a maior participao do pblico feminino
no mercado de trabalho, somado a salrios mais elevados e famlias menores; c) a maior
produtividade, graas a novas tecnologias, que permitem que o setor tenha aumentos de
preos menores que os ndices de preos da economia em geral; d) os constantes lanamentos
de novos produtos, atendendo a mais necessidades dos consumidores; e e) o aumento da
expectativa de vida e crescente preocupao com a esttica (ABIHPEC, 2013).

Recentemente, o Brasil ocupou o primeiro lugar no ranking internacional de cirurgias

plsticas por habitante, com um aumento de 120% entre 2009 e 2012, sendo 1,5 milho de
cirurgias executadas apenas no ltimo ano. Segundo Peixoto (2013), as cirurgias reparadoras
(que reparam danos causados por algum tipo de violncia) j aparecem nas estatsticas
oficiais, mas o que leva o pas a essa posio so as cirurgias estticas, que representam 70%
do total. Sendo assim, a preocupao da populao brasileira com a aparncia indiscutvel e,
evidentemente, abre frente para o setor de cosmticos, onde, segundo a consultora A. T.
Kearney, os consumidores brasileiros gastam em mdia US$240 por ano em produtos, que
fica em torno do que gastam, em mdia, os consumidores britnicos e americanos, e mais do
que 4 vezes a mdia mundial (EUROMONITOR INTERNATIONAL apud ABIHPEC, 2011).

O setor de cosmticos dividido em cinco segmentos: cuidados com a pele, cuidados com os
cabelos, maquiagem, fragrncias e produtos de higiene pessoal e as marcas presentes nesse
mercado ainda podem ser classificadas como premium ou de produo em massa
(LOPACIUK; LOBODA, 2013). Esta classificao depende do prestgio da marca, dos preos
dos produtos e dos canais de distribuio utilizados. Segundo Lopaciuk e Loboda (2013), o
segmento de produo em massa, em 2010, representou 72% do mercado de cosmticos
global, contra 28% representado pelas marcas premium.

No Brasil, as vendas de produtos de marcas mais luxuosas ainda no muito significativo.

Em 2008, marcas dessa categoria ocupavam 27% do mercado americano, 41% do mercado

37

japons e menos de 2% do mercado nacional (EUROMONITOR INTERNATIONAL, 2010).

Portanto, h bastante espao no mercado brasileiro de cosmticos para produtos com preos
mais acessveis, fato que fez com que multinacionais como Unilever (segunda empresa mais
forte do setor no Brasil), Procter & Gamble (a terceira empresa com maior market share no
mercado nacional), Este Lauder e LOreal, por exemplo, investissem intensamente no pas
nos ltimos anos, tanto em marketing como em lanamentos (ARAGO, 2013).

Segundo Capanema et al. (2007), possvel observar uma correlao direta entre o consumo
no setor de HPPC e a renda per capta, ou seja, este setor sensivelmente dependente da renda,
portanto, qualquer incremento na renda implica num aumento das vendas do setor. Com isso,
mais uma vez, o Brasil oferece vantagens, com a sua primeira colocao no ranking do ndice
Global de Desenvolvimento de Vendas no Varejo de 2013, segundo a consultora A. T.
Kearney, frente de pases como Chile, Uruguai e China.

Em geral, as barreiras de entrada desse setor no so muito rgidas, principalmente pela

simplicidade da base tcnica, por esse motivo possvel encontrar tantas companhias de
pequeno porte no mercado. Entre os obstculos que dificultam a entrada de marcas
estrangeiras no mercado nacional especificamente, esto as altas taxas de impostos de
importao cobradas sobre os produtos de luxo, que passam a custar de 2,5 a 3 vezes mais do
que o preo original. A importncia desse fator fica clara ao se notar que 40% das vendas da
MAC nos aeroportos argentinos so feitas por consumidores brasileiros, assim como 30% das
vendas da mesma marca nos aeroportos chilenos. A MAC uma das marcas do grupo Este
Lauder que tem 26 lojas instaladas no Brasil. O pas gera em torno de 1% dos lucros da Este
Lauder, mas, em compesao, 25% desses lucros advm das vendas em Duty Free (ERLICH,
2013).

Outra caracterstica marcante do mercado brasileiro cultura das vendas diretas, que, apesar
da forte tendncia das compras online, continua forte e representou 31% do faturamento geral
em 2010 contra as vendas no varejo, no atacado e nas franquias. Segundo Erlich (2013), o
Brasil o maior mercado da Avon, que trabalha com este modelo de vendas, gerando mais de
20% dos lucros da empresa, mesmo encontrando-se em 5 lugar quanto a participao no
mercado nacional, em 2012 (ARAGO, 2013).

38

Essa indstria tambm caracterizada pela necessidade de constante inovao, tanto para a
diferenciao dos produtos j existentes, como tambm para a diversificao do portflio,
sempre se mantendo em dia com lanamentos, j que estes representam 35% do faturamento
bianual do setor no pas, isto , a cada quatro anos as empresas precisam praticamente
reformular por completo seus portflios (VIEIRA, 2013).

Alm de oferecer oportunidades para empresas nacionais e estrangeiras, o setor tambm teve
participao positiva na economia geral nacional. Entre 2001 e 2010, o PIB brasileiro cresceu
41%, enquanto a indstria de HPPC cresceu 70% no mesmo perodo e de 1994 a 2010 foram
gerados cerca de 4,4 milhes de empregos pelo setor, com uma taxa de gerao de
oportunidade de trabalho 36% maior que a mdia brasileira em 2010, com destaque para as
regies Norte e Nordeste do pas. Este mercado ainda teve parcipao efetiva no controle
inflacionrio, com ndices de preos muito inferiores ao ndice de preos ao consumidor, fato
que pode ser explicado pelo nvel de inovao aplicado nessa indstria, que gera aumentos
constantes de produtividade. O setor tambm foi responsvel por investimentos crescentes
entre 2000 e 2010 em ativos, marca e P&D, com destaque para taxa de investimento neste
ltimo, trs vezes maior que a mdia nacional, em 2010 (ABIHPEC, 2011).

Outros setores tambm se beneficiam do sucesso do setor de HPPC. Em 2009, o mercado de

embalagens plsticas, por exemplo, teve 6% do seu faturamento total (em torno de R$36
bilhes) advindo da indstria da Beleza, assim como 3% do faturamento da indstria qumica
total tambm tiveram a mesma origem. Ademais, a arrecadao de tributos tambm foi
relevante, chegando a R$25 bilhes em 2010 (ABIHPEC, 2011).

O mercado de HPPC, segundo a ABIHPEC (2011), deve continuar crescendo na ordem dos 2
dgitos ao ano; os volumes de negcios devem aumentar significativamente at 2015, assim
como os investimentos, e as oportunidades de trabalho devem aumentar. Isso tudo porque a
renda da populao em geral tem aumentado; porque o Brasil uma fonte de princpios ativos
naturais, uma forte tendncia do setor; por existir intenso investimento em tecnologia; e pela
contnua participao feminina no mercado de trabalho. Fica claro, portanto, que a indstria
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos uma indstria em expanso no mercado
brasileiro e o Brasil um mercado em expanso no contexto internacional geral.

39

4.2.

A Natura Cosmticos

Fundada em 1969, a Natura Cosmticos originou-se de uma parceria entre quatro empresas,
sendo uma delas chamada Natura, que incorporou as outras trs em 1989. Desde o incio a
empresa tinha como objetivos a transformao de cosmticos e cultivo das relaes sociais,
metas ambiciosas para um negcio que iniciou com um capital equivalente a um carro popular
(GUIMARES, 2010). A Natura trabalha com o modelo de vendas diretas, admitindo cerca
de 1,5 milho de consultoras e foi eleita a quinta maior empresa do mundo em vendas diretas
pela Direct Selling News, especializada em anlises do modelo (JULIBONI, 2013). Segundo
a Natura, esse modelo busca a constituio de valor sustentvel atravs das relaes de
qualidade com a sociedade visto que proporciona um servio personalizado e um melhor
conhecimento do cliente, j servindo tambm como pesquisa de mercado para o
desenvolvimento de novos produtos.
Atualmente, a Natura Cosmticos a maior empresa brasileira do ramo de cosmticos,
fragrncias e higine pessoal com cerca de 22% do mercado (2013). Ainda com a maior parte
do seu mercado restrito ao Brasil e Amrica Latina, a empresa j a 20 mais valiosa empresa
de cosmticos no mundo, segundo a Brand Finance, consultora britnica, no ranking das 50
marcas mais valiosas do setor de cosmticos em 2013, sendo a nica brasileira a constar na
lista, com valor estimado de US$1,85 bilho. A marca caiu da 17 colocao no ano anterior
dando lugar para outras empresas, como a francesa Chanel. A companhia est presente em
sete pases da Amrica Latina: Argentina, Chile, Colmbia, Peru, Venezuela, Mxico e
Bolvia, onde trabalha com distribuidor local e, em 2006, abriu uma loja conceito e um
laboratrio na Frana, em Paris, que teria como fim, principalmente, observar as tendncias
do setor na Europa e reforar o poder da marca. Com o propsito de se inserir mais
virtuosamente no mercado internacional, a Natura adquiriu 65% da Emeis Holdings no final
de 2012, que detm a marca australiana Aesop, que por sua vez, possui 61 lojas em 11 pases
e compartilha os mesmos valores, segundo o presidente da Natura. A inteno da empresa
com essa aquisio obter o know-how necessrio para essa insero internacional, onde o
modelo de vendas diretas no to difundido.
Em 2004 a Natura abriu seu capital na Bolsa de Valores de So Paulo e desde ento listada
no segmento Mercado Novo, que relaciona as empresas com o mais elevado nvel de
governana corporativa, onde transparncia e responsabilidade social e ambiental tem peso

40

significativo. Portanto, a empresa tambm bastante reconhecida por seu interesse e ao

quanto ao desenvolvimento ecologicamente sustentvel, j em 1983 produzia mercadorias
com recargas e refis e em 1999 adquiriu uma empresa de produtos fitoterpicos a fim de obter
tecnologia para produo a partir da diversidade da flora brasileira, redefinindo sua carteira de
produtos. No ano de 2008, foi lanado o projeto Carbono Neutro, que reduziu as emisses de
CO2 em 33% at 2011, em relao aos nveis de 2007. Associado a este projeto, outros cinco
foram postos em prtica com o objetivo de neutralizar as emisses, j que anul-las ainda no
possvel. Destes cinco projetos, dois cuidam do reflorestamento de reas degradadas
(compensao a longo prazo) e os outros trs de aes de energias renovveis (compensao
de curto prazo).
Em 2013, a empresa foi eleita, entre as 4.000 cogitadas, a 2 companhia mais sustentvel do
mundo pela Corporate Knights na lista Global 100, perdendo apenas para a Umicore, uma
empresa belga da rea de tecnologia de materiais que no ano anterior ficou em 8 lugar. Na
lista Global 100, publicada pela revista Forbes, o vice presidente de pesquisa da companhia
Corporate Knights define que sustentabilidade reconhecer que os interesses de longo prazo
de uma empresa so intelectual e financeiramente inerentes eficincia dos recursos, prticas
de sade e segurana pr-ativa e de liderana responsvel. O editor chefe da empresa ainda
acrescenta que sustentabilidade acontece quando o que bom para a empresa tambm o
bom para o planeta e vice-versa (SMITH, 2013). A Natura, portanto, se encaixa nessa
definio e, apesar de prezar pelas relaes profissionais, a Natura foi escolhida como 2 mais
sustentvel do mundo em 2013 principalmente pela produtividade dos recursos em relao s
empresas da mesma rea no mercado internacional, que como visto nas sesses anteriores, o
fator mais relevante para o alcance da produo ecologicamente sustentvel. A empresa ainda
foi eleita pela poca NEGCIOS 360 em 2013 no quesito Inovao e, em 2012, como
Empresa do Ano pela mesma premiao, que analisa todas as dimenses do negcio:
resultados financeiros, governana corporativa, capacidade de inovao, polticas de recursos
humanos, responsabilidade socioambiental e viso de futuro.
Desde que abriu seu capital na Bolsa de Valores de So Paulo em 25 de maio de 2004, as
aes da Natura valorizaram-se 848,2%, at 28 de junho de 2013, contra 136,8% de
valorizao do Ibovespa no mesmo perodo. vista disso e de outros fatores a serem
relatados, fica evidente que a estratgia social e ecologicamente responsvel implementada

41

pela Natura tem trazido resultados financeiros bastante interessantes empresa e, obviamente,
resultados gratificantes ao meio ambiente.

4.2.1. A Estratgia de Diferenciao

Quando a Natura comeou a crescer, tanto no mercado nacional como no internacional, ficou
claro que no poderia competir com marcas to fortes, presentes em grande parte do mundo,
como as do grupo francs LOreal (desde 1909) ou como a americana Avon (desde 1886) com
seus preos mais acessveis, usando uma estratgia de liderana de custos e, ao mesmo tempo,
produzir da maneira sustentvel que desejavam, pois estas concorrentes, por estarem presentes
no mercado h muito mais tempo, j possuam um know-how que no seria alcanado em um
espao de tempo vivel. Portanto, a empresa optou por adotar a estratgia de diferenciao
para gerir seu negcio, investindo vigorosamente em pesquisa e desenvolvimento a fim de
elaborar produtos com nvel de qualidade competitivo utilizando o diferencial do uso
sustentvel da biodiversidade brasileira e, dessa maneira, sendo capaz de competir em ambos
os mercados nacional e internacional.
A Natura depende de bons resultados em seus processos de inovao para assegurar sua
competitividade no mercado. Em 2013, a empresa foi listada como a 10 mais inovadora do
mundo no ranking divulgado pela Forbes, ficando a frente do grupo Este Lauder, por
exemplo, que possui marcas consagradas no mercado, como MAC e Clinique. Em 2012,
a Natura destinou R$ 158,9 milhes de sua receita lquida para inovao e lanou 104 novos
itens. O ndice de inovao da empresa com base em dezembro de 2012 foi de 67,2%
(NATURA, 2012). Este ndice mede a representatividade de vendas no ltimo ano dos
produtos lanados nos ltimos dois anos, portanto, expressa a importncia que a inovao em
produtos tem para o desempenho comercial da Natura (GUIMARES, 2010).
A Natura, com o objetivo de manter o nvel de inovaes em patamares satisfatrios, realiza
parcerias com inmeros centros de pesquisa, tanto nacionais quanto estrangeiros. Esses
projetos de pesquisa trazem inovaes no apenas de produtos, mas tambm de processos. O
modelo utilizado para criao e avaliao de inovaes tem duas fases: o Funil da Tecnologia,
fase onde acontece a identificao, pesquisa e desenvolvimento de novos materiais e recursos
naturais, principalmente provenientes da Amaznia, e o Funil de Inovao, que responsvel

42

pelo desenvolvimento de novos conceitos a partir de novas necessidades do mercado e uma

etapa de mais curto prazo (GUIMARES, 2010).
So muitas as parcerias para desenvolver pesquisa cientfica, estas vo desde coloboraes
com instituies acadmicas, como a Universidade Tcnica Particular de Loja (Equador); a
laboratrios, como o Laboratrio Nacional de Biocincias (LNBio); a parcerias com outras
empresas, como a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), por exemplo, em
2012; assim como ao campo aberto para crowdsourcing disponvel na pgina da Natura
Campus, onde possvel apresentar projetos independentes. Todas essas parcerias so
resultado da implementao da tcnica de Open Innovation, posto em prtica em 2005, que
tem como objetivo estimular a pesquisa de novas tecnologias fora dos laboratrios da Natura,
gerando inovaes radicais nos produtos e processos (NATURA CAMPUS, 2013). Desde que
a tcnica foi implantada, foram visitadas mais de 30 instituies e mais de 300 projetos foram
propostos por colaboradores, dos quais 13 foram escolhidos para serem postos em prtica em
parceria com a Natura (JORGE, 2013).
A partir dessas colaboraes originam-se projetos como de pesquisa de mtodos para a
avaliao de segurana e eficcia de produtos cosmticos em pele e cabelos humanos,
utilizando a tecnologia "High Throughput Screening" (HTS), j que no so realizados testes
em animais; tcnicas de extrao de leos vegetais mantendo as rvores, das quais estes
provm, em p; e o desenvolvimento de sistemas agroflorestais para a produo sustentvel
de dend, por exemplo.
A utilizao de materiais renovveis evidentemente um fator relevante na produo da
Natura. Em 2010, por exemplo, foi desenvolvida uma embalagem a base de polietileno verde
da Braskem, feita 100% com materiais de fonte renovvel como a cana de aucar, que reduz
efetivamente a emisso de gases do efeito estufa (GEE) em 71% quando comparada ao
plstico convencional. As embalagens dos sabonetes lquido da linha Erva Doce, por
exemplo, so produzidas com este novo material. Quanto ao conhecimento de tecnologias
para produo de embalagens sustentveis, j existia a opo do material a base de milho, mas
esta no oferece a oportunidade da reciclagem e, apesar de ser biodegradvel, acaba emitindo
gases de efeito estufa piores que o CO2 quando descartadas, j que, no Brasil, no existe uma
indstria de compactao de resduos bem desenvolvida para gerar o reaproveitamento destes
materias (MATOS, 2010).

43

Em 2007, a Natura lanou o programa Carbono Neutro, no qual ela elabora um inventrio e
reduz e compensa as emisses de gases. O objetivo do inventrio medir todas as emisses
geradas por todos os setores e atores que fazem parte da cadeia de produo para que a
empresa esteja verdadeiramente ciente do que precisa ser feito a fim de neutralizar estas
emisses. Alguns exemplos dos setores da cadeia de produo, dos quais as emisses sero
medidas, so os fornecedores de matrias primas, a grfica que imprime a Revista Natura, os
fabricantes das caixas que so enviadas s consultoras e as empresas transportadoras,
portanto, as emisses de todas as vertentes do negcio so contabilizadas. Aps esse
mapeamento possvel chegar num nvel de emisses/Kg de produto vendido e, a partir dessa
informao, novas tecnologias so implementadas para que esta razo seja reduzida. A meta,
desde a implementao do programa, era de reduzir o nvel de emisses em 33% em relao a
2006 e, em 2012, j haviam alcanado reduo de 28,4% (FUNBIO, 2013).
Apesar de todos os esforos para a reduo dos lanamentos de gases na atmosfera, a total
eliminao deles ainda no possvel e, por este motivo, a Natura implementa a fase de
compensao. Isto acontece como a compra de crditos de carbono, atravs de projetos que
retiram carbono da atmosfera como o de florestamento ou projetos que diminuam as emisses
de um processo industrial ou de uma comunidade, por exemplo, implementando novas
tecnologias ou combustveis alternativos. Atravs destes projetos de compensao, a Natura
neutraliza 100% de suas emisses, segundo a diretora de sustentabilidade da empresa.
A partir de 2007, foi implementada a tabela ambiental (Anexo A) em todos os produtos da
marca, que se assemelham s tabelas nutricionais encontradas em produtos alimentcios.
Nelas, possvel encontrar informaes sobre o produto em si, como a porcentagem deste que
advem de fonte vegetal renovvel; a porcentagem que vegetal natural (no sofreu
modificaes qumicas ao longo do processo); e a porcentagem que tem certificao de
origem (certificao de algum rgo externo sobre a adequao do cultivo, etc). Ainda nesta
tabela so disponibilizadas informaes sobre a embalagem, como a porcentagem de material
reciclado (que j foi utilizado antes em outros produtos); a porcentagem de material reciclvel
(quanto da embalagem poder ser reciclada aps o uso); e o nmero recomendado de
refilagens, clculo feito com base na durabilidade, resistncia e outros aspectos da
embalagem. Todos os clculos so feitos em base seca, isto , no incluiem o uso de gua, que

44

melhoraria muito o ndice, j que a maioria dos produtos cosmticos leva muita gua
(NATURA, 2013).
A companhia trabalha, desde 1983, com o sistema de refis de produtos e, apenas em 2005,
deixou de gerar 2,2 toneladas em embalagem com a venda de refis. As embalagens dos refis
consomem, em mdia, 30% da quantidade de insumos que consomem as embalagens
regulares, tem um impacto ambiental em torno de 70% abaixo destas ltimas e custam, em
mdia, 20% a menos ao consumidor (ORTEGA, 2008). Os refis da linha Tododia, por
exemplo, levam 83% menos plstico e geram 97% menos lixo.
A linha SOU, lanada no ano de 2013, inclui todos estes benefcios que caracterizam o
diferencial da Natura, convidando mais uma vez seus clientes a consumirem de uma forma
diferente desde o lanamento da linha Ekos, em 2000, com a utilizao de ativos da
Amaznia. Para a criao dos produtos, foram investidos R$100 milhes em pesquisa e
desenvolvimento. A linha ser lanada aos poucos e chegar a 27 produtos no total. As
embalagens utilizam menos recursos e possibilitam que o consumidor utilize at a ltima gota
do produto, pois so de plstico malevel, de forma a evitar desperdcios. Esse modelo utiliza
70% menos material que uma embalagem rgida com mesmo volume, assim como as
embalagens de refis. Esses acondicionamentos so do tipo stand-up pouches, que so bolsas
plsticas que ficam em p. Esse material chega empresa em rolos, dispensando a uso de
caixas e frascos que ocupam muito espao dentro da fbrica e geram mais lixo para ser
descartado. O desenvolvimento desse material e design foi resultado de uma das parcerias de
pesquisa da empresa (DE PAULA; FREDIANI, 2013).
A frmula do contedo em si tambm minimalista. Utilizaram-se apenas ingredientes
essenciais e, segundo a diretora de sustentabilidade da empresa, leos animais e minerais
foram substitudos em 80% por componentes vegetais (FERREIRA, 2013). Outra
caracterstica marcante da linha a fragrncia nica. Esta fragrncia composta por 30
ingredientes, sendo que uma fragrncia comum normalmente leva cerca de 100 ingredientes.
Portanto, o aroma o mesmo em todos os produtos, o que muda apenas a intensidade dele
nos determinados itens (DE PAULA; FREDIANI, 2013). Considerando todo o processo da
fabricao da linha SOU, foi possvel gerar uma reduo de 60% das emisses de gs CO2
(FERREIRA, 2013).

45

Contabilizando todos estes aspectos, a empresa conseguiu disponibilizar os produtos a preos

mais baixos, pois a necessidade de menos materiais, transporte, energia e descarte, geraram
uma siginificativa economia no processo. Pelos mesmos motivos, foi possvel uma reduo
significativa nos nveis de poluio. Ainda, como resultado dos preos mais econmicos,
possvel observar uma maior democratizao dos novos produtos e, como consequncia, da
ideia de sustentabilidade.
Segundo o diretor de negcios da empresa, o preo mais acessvel da linha SOU no foi a
determinante da deciso de desenvolvimento do projeto e, ainda, afirma que o que norteou o
desenvolvimento da linha foi justamente o propsito de provocar o pblico quanto forma de
consumir, tendo como slogan da linha a frase porque eu preciso do que no preciso? (DE
PAULA; FREDIANI, 2013). Com isso, o preo mais baixo representa a consequncia e no a
causa da eficincia do processo de produo.
A linha foi testada por consumidoras em alguns municpios do Estado de So Paulo antes de
ser efetivamente lanada no pas. Assim que a boa aceitao foi comprovada tanto pelas
consumidoras quanto pelas consultoras j que os preos diferenciados ampliam suas
possibilidades de venda , a linha foi lanada nacionalmente (DE PAULA; FREDIANI,
2013).

46

5. CONSIDERAES FINAIS
De acordo com Porter e Kramer (2011), a realidade atual est repleta de problemas sociais e
ambientais, mas, mais do que em qualquer outro momento das ltimas dcadas, parece existir
uma conscientizao generalizada acerca deles. Numa perspectiva tradicional, as empresas e
os negcios em geral so vistos como os causadores destes problemas e, por conta disso,
vistos como o prprio problema a ser resolvido. Para os autores, essa ideia totalmente
justificvel, dado o histrico de muitos destes negcios. Portanto, conforme essa concepo,
as empresas seriam as autoras dos danos ambientais e sociais que teriam que ser recuperados
por instituies isoladas, como ONGs ou pelo prprio governo. O motivo pelo qual essa
mediao no eficiente a impossibilidade de gerar, atravs dessas instituies, solues em
escala nos modelos de negcios atuais, e isso se deve falta de recursos financeiros dessas
instituies, que vivem de doaes, e das receitas tributrias insuficientes.

Os recursos financeiros da sociedade em geral s podem ser criados atravs dos negcios.
Negcios estes que sero criados a partir da percepo de uma necessidade e que atendero a
estas visando, principalmente, a gerao de lucro. Portanto, para que se possa atingir um nvel
eficaz de impacto ambiental positivo, ou seja, impacto em escala, necessrio que os esforos
partam dessas empresas, e no de entidades isoladas.

Como abordado em mais detalhes anteriormente, todos os problemas causados por empresas,
ao ambiente e sociedade, so resultado de algum tipo de ineficincia e, logo, no geram
nenhuma vantagem competitiva para a empresa, pelo contrrio, desbaratam o processo e
encarecem os produtos. Portando, a concepo de que responsabilidade ambiental e obteno
lucro figuram um trade off para as empresas no faz sentido, ao invs disso representam
aspectos em sinergia.

As estratgias empresariais tem como objetivo traar um caminho que faa com que a
empresa alcance o sucesso no mercado, ou seja, que obtenha crescimento e rentabilidade para
que seu negcio seja sustentvel. Portanto, para que uma estratgia seja bem sucedida,
necessrio que a empresa seja capaz de se adaptar evoluo do mercado nas suas diferentes
dimenses, estando apta a inovar, gerando contnuamente novos processos, produtos e
servios para atender a estes mercados cada vez mais exigentes. Dessa maneira, a

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implementao da estratgia ambiental tambm uma tentativa de manter a competitividade

no mercado atual.

O caso da empresa Natura Cosmticos deixou claro que esta estratgia pode ser muito bem
sucedida, sendo capaz de criar vantagem competitiva atravs da diferenciao do produto,
com a utilizao de embalagens reciclveis e refis e programas de compensao das emisses
de gases de efeito estufa, por exemplo, aliada clara sinalizao dessa diferenciao (valor
percebido), com a adio das tabelas ambientais e um marketing voltado para esta
diferenciao, fazendo com que o pblico prefira os produtos de determinada empresa por
motivos alm da simples comparao de preos. Alm disso, a empresa conseguiu reduzir
seus custos atravs da constante inovao tecnolgica, um fator chave desta estratgia, e
assim obteve significativa diminuio de desperdcio de recursos, por meio da melhor
utilizao destes ou da menor utilizao destes.

Esta pesquisa teve como objetivo estudar o caso de uma empresa especfica, mas so vrias as
empresas adotando esse mtodo e incorporando a responsabilidade ambiental ao mago dos
seus negcios, ao invs de trat-la como secundria, criando solues temporrias e
ineficientes, a partir de departamentos isolados, que impossibilitam a harmonizao dos
objetivos de lucro e alcance da sustentabilidade ambiental.

No seria irreal dizer que existe a tendncia de que esse comportamento se torne uma
condio necessria para a simples existncia de um negcio, no figurando mais uma
caracterstica diferenciada, ou seja, no mais representando uma estratgia para obteno de
lucro e, sim, apenas um pr requisito bsico.

Com o evoluir desses processos nos diferentes mercados, os custos s tendem a baixar,
permitindo que empresas que tem como objetivo competir atravs de preos, possam tambm
promover impactos ambientais positivos atravs dos seus negcios e, em larga escala,
preservar o meio ambiente natural.

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