Administração em

Perspectiva

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Unidade 2
Introdução da Unidade

Olá, pessoal, como vocês estão?

Nesta segunda unidade, estudaremos a fundo uma das mais importantes Teorias da
Administração, a Teoria Comportamental, também conhecida como Teoria Behaviorista e Escola
das Relações Humanas. Nesta teoria, entenderemos melhor como e por que surgiram os
primeiros estudos sobre comportamento organizacional, qualidade de vida no trabalho,
liderança e motivação.

Grande abraço e bons estudos!

Objetivos

a) Explicar as principais características da Escola das Relações Humanas.

b) Compreender o papel da Escola das Relações Humanas na consolidação da ideia de que o

trabalhador é um fator de grande importância nas organizações.

c) Compreender os preceitos básicos de motivação organizacional.

d) Identificar as contribuições da Escola das Relações Humanas para a administração.

Conteúdo programático

Aula 01: Escola das Relações Humanas

Aula 02: Teoria comportamental e o início dos estudos sobre motivação organizacional

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Makron,
2002.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

MAYO, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York: The Macmillan
Company, 1933

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração. 4º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª Edição. São Paulo, Saraiva, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11º Edição. São Paulo: Person Prendce
Hall, 2005.

STONER, James A.F.; FREEMAN, Edward R. Administração.5ª Edição. Rio de Janeiro, LTC, 1999.

WILLIAMS, Chuck. Adm: Você está nessa? 1º Edição. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Aula 1 – Escola das relações humanas

Videoaula

Assista agora à introdução da aula, de modo a conseguir se familiarizar melhor com o conteúdo
a ser trabalhado.

Escola das relações humanas

A abordagem humanista e comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato

(2002), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase
ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto
organizacional de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na
organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações.

Características da abordagem humanista

1) Apresenta ênfase nas pessoas;

2) Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);

3) Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).

Definindo comportamento

Conforme Chiavenato (2002), comportamento significa “a maneira pela qual um indivíduo ou

uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos
estímulos que dele recebe”. Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a
Teoria Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando o campo da
motivação humana.

Videoaula

Assista agora à segunda parte da aula, de modo a conseguir se familiarizar melhor com o
conteúdo a ser trabalhado.

A experiência de Hawthorne

Como Chiavenato (2002) explica, a Experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo
Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, em uma fábrica da Western Electric
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da produção. A
experiência durou mais de quatro anos no total e envolveu direta e indiretamente cerca de 22
mil pessoas, especialmente funcionários e ex-funcionários da fábrica.
A experiência foi coordenada por Elton Mayo e sua equipe de pesquisadores. A pesquisa que
Mayo desenvolveu foi tão importante que nos anos posteriores embasou todos os estudos sobre
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) que começaram a ser conduzidos na área organizacional.

A Experiência de Hawthorne procurou avaliar as causas da fadiga, acidentes no trabalho,

rotatividade do pessoal (turnover) e também o efeito que as condições de trabalho dos
funcionários exerciam sobre a produtividade do pessoal. A experiência ocorreu por meio de
quatro fases:

Figura 1. As quatro fases da experiência Hawthorne.

De acordo com o livro “The human problems of an industrial civilization”, escrito pelo próprio
Elton Mayo e publicado nos Estados Unidos em 1933, o desenvolvimento de cada uma das fases
se deu da seguinte maneira:

1ª Fase: Estudos sobre os efeitos da Iluminação

Conforme Mayo (1933), apud Chiavenato (2002), com o intuito de analisar o efeito da
iluminação sobre o desempenho dos operários, foram escolhidos dois grupos distintos que
faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre
intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.

Tanto no grupo experimental quanto no grupo de controle, registrou-se um aumento na

produtividade, e os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação
simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Assim, reduziu-se a iluminação
na sala experimental.

Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade
aumentou. Chiavenato (2002) explica que desta forma, comprovou-se a preponderância do
fator psicológico sobre o fator fisiológico: em outras palavras, o estado emocional dos
trabalhadores gerava maior impacto na produtividade do que fatores físicos.

2ª Fase: A Sala de Montagem

Segundo Chiavenato (2002), foi criado um grupo de observação: cinco funcionárias montavam
os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. O equipamento de
trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com
um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada.

A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (as cinco funcionárias) e o
grupo controle (a funcionária que trabalhava sozinha). O grupo experimental tinha um
supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas
foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos:
determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso,
lanches, redução no horário de trabalho, etc.). Eram informadas dos resultados e as
modificações eram antes submetidas à sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
Como Mayo (1933) explica, cada período funcionou da seguinte forma:

1° período: (duas semanas de duração). Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições

normais de trabalho (2.400 unidades semanais por funcionária).

2° período: (cinco semanas de duração). O grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção.

3° período: (oito semanas de duração). Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de

controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Separou-se o pagamento do grupo
experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no
salário. Verificou-se aumento de produção.
4° período: houve o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco
minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo
aumento na produção.

5° período: os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando- se
novo aumento de produção.

6° período: introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A

produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.

7° período: voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche
leve. A produção aumentou novamente.

8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17h, como o
grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.

9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou
consideravelmente.

11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do
grupo experimental continuou a subir.

12° período: (doze semanas de duração). Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-
se todos os benefícios dados, com a aceitação das funcionárias. Inesperadamente a produção
atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por funcionária).

Nesta fase, como Mayo (1933) explica, foi percebido que o aumento de produção se deu porque
as funcionárias sentiam-se bem trabalhando no novo sistema, porque possuíam maior
autonomia e uma supervisão bem mais branda do que tinham antes da experiência começar.
Isto reforça novamente a ideia da importância do componente psicológico no rendimento dos
funcionários.

3ª Fase: O Programa de Entrevistas

Como explica Chiavenato (2002), em 1928 começou o Programa de Entrevistas com os

empregados para compreender como se sentiam, para ouvir suas opiniões quanto ao trabalho
e tratamento que recebiam, e também sugestões a respeito do treinamento dos supervisores,
já que na fase anterior, a relação com os superiores foi apontada como a maior fonte de
problemas.

Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a
técnica da entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o
entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista
revelou a existência da Organização Informal dos Operários, que tinha como principal objetivo
proteger os funcionários dos abusos e ameaças da alta administração. Na organização, como
Mayo (1933) observou, os operários se mantinham unidos e criaram fortes laços de lealdade,
que normalmente não funcionavam a favor da empresa.
4ª Fase: Sala de Montagem de Terminais

Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da
Fábrica, Mayo (1933) descreve que foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma
sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava
dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era
baseado na produção do grupo.

Como Chiavenato (2002) explica, o observador pôde notar que os operários dentro da sala
usavam uma série de técnicas para determinar quando o trabalho havia atingido o nível
necessário, e assim que isso ocorria, eles reduziam o ritmo de suas atividades, poupando
esforços. Este “trabalho de equipe”, como Mayo observou, gerou um alto grau de
comprometimento com o grupo e solidariedade entre os funcionários. Outro ponto interessante
é que o próprio grupo encontrava formas simbólicas de punir aqueles que prejudicassem os
outros (produzindo pouco ou muito).

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Assista agora à terceira parte da aula, de modo a conseguir se familiarizar melhor com o
conteúdo a ser trabalhado.

As conclusões da experiência de Hawthorne

Segundo Mayo (1933) e Maximiano (2002), a experiência de Hawthorne teve consequências

muito relevantes para o desenvolvimento da administração como ciência e também na
compreensão do papel da psicologia organizacional dentro desta área. As principais conclusões
tiradas da experiência foram:

a) Nível de produção é resultante de integração social: é a capacidade social do trabalhador que

estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo
de trabalho, tanto maior será a disposição de produzir;

b) Comportamento social dos empregados: verifica-se que o comportamento do indivíduo está

apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas
como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos
relevantes para a administração;

c) Recompensas e sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, porém influenciam

decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pessoas são motivadas pela
necessidade de "reconhecimento", de "aprovação social" e "participação". A motivação
econômica é secundária na determinação da produção do empregado;

d) Grupos informais: definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou

sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e
expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento;

e) As relações humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas
e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e
sadiamente. Cada indivíduo procura ajustar-se às demais pessoas do grupo para que seja
compreendido e tenha participação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;

f) A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme

influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou desmotivado; trabalhos
repetitivos tendem a ser monótonos, maçantes e afetam negativamente as atitudes do
trabalhador, e reduzem sua eficiência;

g) Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e sentimentos dos

funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do
comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.

Assim, concluiu-se que, motivado pela organização mediante a satisfação de suas necessidades,
o indivíduo não focaliza o "salário ou benefícios financeiros" como ponto central. Contudo, a
remuneração não deixa de ser um componente importante no ciclo motivacional.
Aula 2 – Teoria comportamental e o início dos
estudos sobre motivação organizacional

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conteúdo a ser trabalhado.

Como vimos anteriormente, a abordagem humanista e comportamental, conhecida

como behaviorista, segundo Chiavenato (2002), é caracterizada como uma importante
parte da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase se encontra no
comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional de
forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como
um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações.

Características da abordagem humanista/ comportamental

1) Ênfase nas pessoas;
2) Preocupação com o comportamento organizacional;
3) Estudo do comportamento humano como forma de promover a motivação.

Comportamento humano nas organizações

Conforme Chiavenato (2002), comportamento significa “a maneira pela qual um
indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio
ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”. Assim, procurando entender o
comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o
comportamento individual, estudando o campo da motivação humana.
Os behavioristas (corrente de pesquisadores especializados no estudo do
comportamento humano) acreditavam que a partir do momento que se toma
conhecimento das necessidades humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho
utilizando a motivação nas organizações.
Para o autor, a Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de
decisões em que cada membro participa racional e conscientemente, escolhendo e
tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.
Isto significa, em última instância, que não é somente o administrador quem toma as
decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte,
compondo assim um complexo sistema de decisões. E dentro destes estudos, um
conceito se destaca por sua importância tanto para os funcionários quanto para as
organizações; a Motivação Organizacional.

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o conteúdo a ser trabalhado.

Motivação organizacional
Atualmente, as organizações vêm enfatizando cada vez mais o assunto sobre motivação
pessoal. Em razão do destaque deste tema na literatura administrativa, existem diversas
conceituações e aplicações da motivação no ambiente de trabalho:
Montana e Charnov (1999) destacam que motivação é o processo de estimular um
indivíduo para que tome ações que irão preencher uma necessidade ou realizar uma
meta desejada. Para Limongi-França (2002), a motivação é o contínuo processo de
satisfação de necessidades individuais de forma que se não houvesse necessidades
individuais, não seria possível falar sobre motivação humana.
Para Chiavenato (2004), a motivação é pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos
e interesses coletivos, de modo que as pessoas buscam algo que possa satisfazer suas
vontades e que contribua de alguma forma para a realização de seus desejos. E
justamente por isso, fica difícil motivar pessoas.
Deste modo, para que exista um clima bom e motivacional dentro de uma organização,
os colaboradores precisam estar motivados; quando existe a motivação nos funcionários
de uma empresa, o clima é bom e amigável o ambiente é positivo e ainda existe a
satisfação e a colaboração de todos. Para que a motivação seja gerada, ou ao menos
estimulada nas organizações, certos fatores interferem positivamente neste processo:
a) Salários;
b) Autoestima e reconhecimento;
c) Relacionamento entre os colaboradores;
d) Promoções, treinamentos e capacitações;
e) Benefícios;
f) Segurança;
g) Condições de estrutura física e ferramentas nos locais de trabalho.
Ciclo motivacional
Para Chiavenato (2002), o primeiro passa a ser dado para conhecer o ser humano é o
conhecimento do que ocorre por trás do comportamento das pessoas. Para o autor, o
comportamento das pessoas pode ser explicado pelo ciclo motivacional, que é um
processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento. Como novas
necessidades sempre surgem, em tese sempre haveria mudanças comportamentais.
Este processo, segundo Chiavenato (2002), leva a um comportamento ou ação que tem
por objetivo aliviar um estágio de transtorno. Caso haja eficácia nesse comportamento,
o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade, o organismo volta ao estado de
equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.
Na visão do autor, caso esta satisfação não seja suprida, podem ocorrer frustrações, que
se expressam por meio da agressividade, descontentamento, tensão emocional,
depressão, autoagressão que seria por via psicológica ou ainda, por meio de tensão
nervosa, insônia, perda de apetite, alteração cardíaca ou digestiva constituindo a via
fisiológica.
O autor observa que ocorre ainda a existência de um terceiro elemento, que é a
compensação ou transferência que ocorre quando se substitui uma necessidade
impossível de ser satisfeita por outra complementar, transferindo assim a necessidade
para outro objetivo, pessoas ou situação.
Chiavenato (2002) ainda ressalta que no ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita à
medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição, de modo que os
comportamentos tornam-se gradativamente mais eficaz na satisfação de certas
necessidades.
Assim, entende-se que uma vez satisfeita a necessidade, esta deixa de ser motivadora
do comportamento, já que não causa tensão ou desconforto. O autor ainda ressalta que
a satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira. Portanto, a motivação
humana é um ciclo periódico e orientado por diferentes conjuntos de necessidades.
Pode-se ter um melhor entendimento sobre todo o processo do ciclo motivacional na
figura abaixo:
 Fonte: CHIAVENATO (2002, p. 231)

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o conteúdo a ser trabalhado.

Teorias sobre motivação

Montana e Charnov (2006) destacam que apesar dos intensos estudos realizados dentro
e fora do ambiente organizacional a respeito do funcionamento da motivação, houve
uma preocupação grande por teóricos e estudiosos da área de administração de
empresas em formular teorias que ajudassem a explicar melhor este processo em
termos organizacionais.
Os objetivos destas teorias sobre motivação, segundo os autores, seriam determinar
que tipos de fatores fossem considerados motivadores pelos colaboradores de uma
organização, de forma que a alta gerência pudesse estimulá-los para criar um ambiente
de trabalho mais eficiente e produtivo.
Estas pesquisas, conforme Chiavenato (2002), são interessantes não apenas para as
empresas, mas para os funcionários também, pois esforços para promover a motivação
dos mesmos resultariam em melhores condições de trabalho. A seguir, estudaremos as
duas teorias mais aceitas dentro desta área de estudo: A Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Maslow e a Teoria dos dois Fatores de Herzberg.
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um conjunto de
necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode
ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais
básicas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto- realização). Como Montana e Charnov (2006) explicam, para
Maslow, quando são satisfeitas as necessidades de primeiro nível, a pessoa passa para
o próximo nível, e, assim movendo-se em direção a necessidade do topo. A teoria pode
ser melhor compreendida por meio desta representação gráfica, baseada no trabalho
do autor:

Fonte: Adaptado de Montana e Charnov (2006).

As necessidades fisiológicas estão no primeiro nível da pirâmide; são as necessidades

básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o repouso, o desejo
sexual, etc., que são as prioridades do homem.
Em seguida, vem a necessidade de segurança, que constitui o segundo nível. Assim,
neste nível, as pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser visto em uma
empresa, na qual o indivíduo é dominado pela procura de segurança quando ocorre
alguma ação administrativa arbitrária ou uma decisão incoerente.
As necessidades sociais, como a procura de associação, participação, aceitação, amor,
etc., encontram-se no terceiro nível.
As necessidades de estima que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma
como ele se vê e se avalia. Constitui uma das necessidades secundárias ditas por
Maslow. Estão relacionadas com a autoconfiança, autoapreciação, status, consideração,
etc.
As necessidades de autorrealização são as que estão no topo da hierarquia, e é nesse
nível que o homem procura a realização do próprio potencial e desenvolvimento
pessoal. Contudo, não são todas as pessoas que chegam a este nível, já que nem todos
conseguem se identificar plenamente com o próprio emprego e em vários casos, a
realização da pessoa está em outra atividade (familiar, esportiva, religiosa, social, etc.).

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Conforme Chiavenato (2009), enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação
humana, Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo,
em uma espécie de abordagem extraordinária. O autor afirma que o estudo Herzberg se
apoia na evidência de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação
de determinados cargo. Para Herzberg o primeiro fator é chamado de fatores
motivacionais. O segundo conjunto de fatores é chamado de fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais, conforme Chiavenato (2009) estão relacionados às
necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow, que são necessidades de
relacionamento/sociais, necessidades de estima e de realização pessoal. Algumas
maneiras pelas quais estas necessidades podem ser supridas na visão de Herzberg são:
a) Delegação de responsabilidade;
b) Liberação para exercer a função;
c) Promoção e oportunidades de crescimento;
d) Uso pleno das competências pessoais;
e) Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionados com eles;
f) Simplificação do cargo;
g) Enriquecimento do cargo.

De acordo com Chiavenato (2009), o segundo conjunto de fatores apresentados e

estudados por Herzberg, os 9 fatores higiênicos, tendem a atuar em uma direção
negativa, pois se estes fatores forem atendidos, não se cria motivação, mas caso eles
não sejam satisfatoriamente atendidos, eles provocarão um nível considerável de
motivação.
O autor reconhece a afirmação de Herzberg no que se refere ao fato das necessidades
fisiológicas mesmo atendidas, não ser grandes ferramentas geradoras de motivação.
Contudo, Chiavenato (2009) afirma que apesar desses fatores dificilmente promoverem
a motivação, uma vez devidamente atendidos, os mesmos conseguem muitas vezes
remover a insatisfação. Conforme o autor, outros fatores higiênicos citados por
Herzberg incluem:
a) Condições de trabalho e conforto pessoal;
b) Políticas da empresa e administração;
c) Relacionamento com o supervisor;
d) Competência técnica do supervisor;
e) Salários e benefícios sociais;
f) Segurança no cargo;
g) Relacionamento com colegas.

Assim, de acordo com Montana e Charnov (2006), os fatores motivacionais têm uma
contribuição direta na influência da qualidade de vida das pessoas, e consequentemente
na qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos mesmos. Além de desenvolver
um compromisso sólido e de responsabilidade, ocasionando um relacionamento
frutífero e produtivo com a organização, vindo a satisfação os interesses de ambas as
partes, ou seja, criando valores; empresa motivada, colaborador satisfeito e clientes
beneficiados. O colaborador motivado dentro das organizações além de trabalhar com
excelência, ainda produz um clima de trabalho em que as pessoas se sentem bem e há
intenção social na equipe.
a) Fatores motivadores de satisfação: trabalho em si, responsabilidade, realização,
reconhecimento, promoção, crescimento.
b) Fatores higiênicos: política de administração da organização, segurança no emprego
e vida social.

Deste modo, entendemos que as teorias de Maslow e Herzberg possuem diversas

semelhanças, mas diferem em um ponto crucial: Enquanto para Maslow a satisfação de
todas as necessidades é capaz de gerar motivação, para Herzberg algumas delas são
capazes apenas de evitar a insatisfação, e apenas as mais complexas são capazes de
realmente promover motivação no indivíduo.
Leitura complementar: lidando com a mudança nas organizações
A Resistência a Mudanças é um processo muito comum em todas as organizações, e é
algo que todas as pessoas, em maior ou menor grau, possuem.
Sempre que uma pessoa é tirada de sua zona de conforto, ou seja, daquilo que ela já
está habituada a fazer, é gerado um sentimento de “estranhamento”, e um dos
primeiros impulsos que o indivíduo tem, especialmente se não sabe se a mudança será
positiva, é resistir a ela.
Por essa razão, é importante que um gestor e administrador tenha sempre em mente
que a resistência à mudança é um processo totalmente normal.
Assim sendo, o papel do gestor não é sufocar a resistência à mudança, mesmo porque
isso, além de impossível, pode trazer graves problemas em seu relacionamento com os
funcionários da organização. O papel, e desafio, do administrador neste caso é ser capaz
de conduzir a mudança, de forma calma, organizada e eficiente. Principalmente em
casos nos quais a mudança é realmente necessária e não é positiva.
Por conta disso, ao lidar com uma situação de mudança, seja ela positiva ou negativa, é
muito importante que o líder tenha o cuidado de explicar a sua equipe a razão por trás
da mudança, e faça isso de forma calma e honesta, para poder passar segurança e
credibilidade a sua equipe. Se o líder for capaz de passar aos seus subordinados que
compreende o lado deles e que fará tudo a seu alcance para guiá-los e ajudá-los, o grau
de resistência das pessoas começará gradativamente a cair, e um elo forte de confiança
entre gestor e colaborador poderá então começar a se formar.
Encerramento da unidade
Olá, novamente, pessoal.
Nesta unidade pudemos analisar os principais conceitos e ideias que fundamentam a
Escola das Relações Humanas, e com isso, entender melhor a Teoria da Administração
totalmente focada na figura do trabalhador, ou seja, no elemento humano que move
todas as organizações. Com isso, conseguimos compreender melhor também as bases
de estudos importantes que seriam realizados na segunda metade do século XX e até
hoje, dentro da área de liderança, motivação, psicologia organizacional e qualidade de
vida no trabalho.
Espero que tenham aproveitado bem o conteúdo, e qualquer dúvida que tenha ficado,
é só me avisar.
Abraço a todos, cuidem-se bem!
 Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o
funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas ao curso
serão disponibilizadas pela coordenação.
Grande abraço e sucesso!

Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o

funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas
ao curso serão disponibilizadas pela coordenação.
Grande abraço e sucesso!