4/20/2020 Antecipando-se ao próximo estágio da crise do coronavírus | McKinsey

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Brasil

Antecipando-se ao próximo estágio da crise do

coronavírus
abril 2020 | Artigo

Por Martin Hirt , Sven Smit , Chris Bradley , Robert Uhlaner , Mihir Mysore , Yuval Atsmon, e Nicholas
Northcote

Primeiro, o vírus, agora a consequência econômica – é preciso lançar a

equipe de planejamento antecipado.

A pandemia da COVID 19 está se propagando a uma velocidade extraordinária. Sua

empresa já estruturou uma equipe de crise e está fazendo todo o possível para manter a
segurança dos funcionários, o controle do negócio e lidar com a incerteza em meio a
condições em constante mudança. No entanto, tudo isso provavelmente não será
suficiente.

Na sequência da epidemia do coronavírus, avança a próxima onda de disrupção – o maior

choque econômico desde a Segunda Guerra Mundial. E não se trata apenas de um
choque econômico: trata-se de um choque no comportamento do consumidor e nos
modelos de negócios. Os desafios associados terão uma ordem de grandeza maior do
que a que estamos acostumados a lidar. Para abordá-los, é necessário adotar um modelo
operacional que se acomode ao extremo nível de incerteza enfrentado pelo seu negócio.

A maior parte das empresas será muito vulnerável às consequências econômicas das
extensas medidas de isolamento público e dos funcionários. À medida que os problemas
enfrentados pela sua empresa provavelmente irão aumentando, há duas iniciativas
práticas que podem ser tomadas para ajudar a manter-se à frente:

https://www.mckinsey.com.br/our-insights/getting-ahead-of-the-next-stage-of-the-coronavirus-crisis 1/18
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. Lançar uma EQUIPE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO para adiantar-se à

próxima etapa da crise.

. Orientar essa equipe a trabalhar em vários horizontes de tempo, usando usando

cinco esquemas.

A equipe de planejamento antecipado ajudará a ampliar sua perspectiva, indo além da

resposta diária gerenciada pela equipe de crise. O objetivo é propiciar um pensamento
modular e escalonável de que todo CEO precisa para atravessar esta situação sem
precedentes e em rápida evolução. A equipe de planejamento antecipado deverá entregar
um PLANO ESTRATÉGICO DE AÇÕES CONTRA A CRISE para orientar e acelerar a
tomada de decisões.

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Lançando a equipe de planejamento

antecipado
Organizações militares, especializadas em lidar com crises de grande escala,
normalmente estabelecem estruturas granulares responsáveis por tarefas altamente
específicas como operações, comunicação e inteligência. No entanto, todas fazem uso de
equipes de planejamento antecipado que podem ser alavancadas pelos principais
tomadores de decisão ao lidarem com conjuntos de problemas complexos e crescentes.

Sua equipe de planejamento antecipado deve encarregar-se de coletar dados de

inteligência com vistas ao futuro, desenvolver cenários e identificar as opções e ações
necessárias para agir de forma tática e estratégica. Diferentemente de uma equipe de
estratégia típica, ela deverá fazer planos considerando todos os horizontes de tempo
(dois, quatro e sete dias; duas e quatro semanas; um e dois trimestres; um e dois anos; e o
próximo normal) para permitir que a empresa mantenha o controle dos problemas
crescentes e das decisões que precisa tomar neste momento de alto nível de incerteza.

Uma equipe de planejamento antecipado entrega cenários, recomendações de ações e

pontos de gatilho ao CEO e à equipe de gestão para que possam decidir o curso de ação
correto. As decisões serão comunicadas à equipe de crise ou a outras partes da
organização para execução. Se forem necessários mais esclarecimentos, a equipe de
planejamento antecipado fará outra rodada, coletando mais informações para minimizar a
incerteza.

Sobretudo, a estrutura da equipe de planejamento antecipado deve ser modular, com

células individuais focando em questões específicas ao longo dos horizontes de tempo. À
medida que surgem novos problemas ou que os horizontes de tempo se expandem, será
necessário adicionar novas células. Isso permitirá que a equipe seja dimensionada de
acordo com a magnitude da crise (Quadro 1).

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Exhibit 1

Embora os membros do grupo regular de estratégia possam fazer parte da equipe de

planejamento antecipado, as responsabilidades dessa equipe estão longe do escopo
normal da função de estratégia. Planejar com antecedência na atual circunstância requer
um esforço dedicado, com a liderança de um executivo sênior em tempo integral,
responsável por uma equipe restrita de funcionários de alto potencial, posicionados "ao
lado" do CEO.

Como primeira tarefa, a equipe deve desenvolver uma versão do “dia um” de um plano
estratégico de ações contra a crise trabalhando nos cinco esquemas descritos na próxima
seção deste artigo. Velocidade é essencial e esperar por respostas perfeitas pode ser
contraproducente: é preciso lidar com a incerteza, não permita que ela se torne um
gargalo para sua tomada de decisão. Sua equipe de planejamento antecipado deverá
atualizar e aprimorar os planos continuamente, integrando nova inteligência à medida que
estiver disponível.

https://www.mckinsey.com.br/our-insights/getting-ahead-of-the-next-stage-of-the-coronavirus-crisis 5/18
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Trabalhando em vários horizontes de

tempo com base nos cinco esquemas
A melhor resposta para navegar a crise da COVID 19 e a subsequente recuperação irá
diferir conforme as circunstâncias de cada empresa. Para algumas delas, simplesmente
manter a calma e seguir adiante será a abordagem ideal. Outras podem ter que
reestruturar suas bases de custos e modelos de negócios de maneira radical e imediata.

Enquanto cada empresa avalia o melhor rumo a seguir, é fundamental evitar o que
frequentemente vemos nos processos regulares de planejamento estratégico: tentar
controlar totalmente a incerteza ou relegá-la a uma análise de riscos no final da
apresentação. O plano estratégico de ação contra a crise deve ser usado para nortear sua
resposta ao longo dos próximos estágios da crise à medida que os eventos se
desdobrarem (Quadro 2).

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Exhibit 2

Para desenvolver esse plano, é preciso encarar a incerteza de frente. Sua equipe de
planejamento antecipado deve trabalhar dentro dos cinco esquemas a seguir:

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. Obter uma visão realista do seu ponto de partida.

. Desenvolver cenários para as várias versões do futuro da organização.

. Estabelecer a postura da organização e o direcionamento da jornada como um

todo.

. Determinar ações e movimentos estratégicosque sejam robustos nos diferentes

cenários.

. Definir os pontos de gatilho que disparam as ações da organização no momento

certo.

Nunca será demais repetir: velocidade é essencial. Sua equipe de planejamento

antecipado deve avançar rapidamente, dar uma resposta sobre o “dia um” amanhã e iterar
de forma muito acelerada. Se surgirem novos problemas ou oportunidades, adicione
módulos à sua equipe de planejamento antecipado; não desacelere. As próximas semanas
e meses moldarão o futuro da sua empresa – e, possivelmente, do seu setor.

1. Obter uma visão realista do seu ponto

de partida
Em tempos de extrema incerteza, deve-se começar desenvolvendo uma linha de base
clara da posição conhecida mais recente da sua empresa. Pense nisso como se fosse
"restaurar o sistema" a partir de janeiro. Não há tempo para fazer um exercício de clean
sheet; a estratégia existente pode funcionar como uma âncora para a avaliação
sistemática do que mudou.

A equipe de planejamento antecipado deve avaliar três áreas principais: as premissas

financeiras, as iniciativas em andamento e as grandes escolhas estratégicas. Consultar
um plano de três anos e catalogar as premissas de planejamento contidas nesse
documento ajudará a determinar o que alavanca a performance financeira da empresa.
Esses fatores devem ser classificados em três categorias: aqueles que ainda parecem
certos, aqueles que estão errados e aqueles sobre os quais não há certeza. Se possível,
faça uma rápida análise de sensibilidade para avaliar quais premissas são mais
importantes.

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A próxima tarefa é listar as grandes iniciativas em andamento, começando com os

principais projetos na lista de gastos de capital, e organizá-las em categorias. O último
passo é listar as grandes escolhas estratégicas que sustentam o modelo de negócio de
sua empresa, por exemplo, manter um preço premium, continuar investindo em uma rede
física e investir mais rapidamente que a concorrência. Classifique-as em três categorias
também. Dessa forma, o ponto de partida estará claro e as questões críticas serão
trazidas à tona.

2. Desenvolver cenários para as várias

versões do futuro da organização
A abordagem tradicional ao planejamento estratégico, muitas vezes, assume uma postura
de “enterrar a cabeça na areia” (supondo que a incerteza desaparece) ou sofre da
“síndrome do cervo no farol" (ficando paralisado pela imprevisibilidade)[ 1 ] . Agora mais que
nunca, é impossível livrar-se da incerteza – é preciso confrontá-la. Uma boa maneira de
fazer isso é desenvolver cenários e os cenários globais da McKinsey sobre a COVID 19
são um ponto de partida útil (Quadro 3)[ 2 ] .

Tomamos as duas maiores incertezas associadas à crise – a disseminação do vírus (e a

resposta associada à saúde) e os efeitos colaterais econômicos (juntamente com a
resposta em termos de políticas públicas) – e as combinamos em potenciais resultados
macroeconômicos.

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Exhibit 3

O objetivo não é discutir quais cenários são mais prováveis, mas sim explorar as
possibilidades e preparar-se para qualquer situação que pareça plausível. Uma falha
comum das análises de cenários é cortar "as pontas" para eliminar as eventualidades mais
extremas, resultando em meras variantes do caso base. Embora alguns cenários pareçam
ser terríveis demais para serem contemplados, não significa que devam ser

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desconsiderados. A equipe de planejamento antecipado deve desenvolver pelo menos

quatro cenários. Se houver apenas três, é muito tentador definir por padrão a opção
intermediária como caso base[ 3 ] .

Em seguida, sua equipe de planejamento antecipado deve realizar um teste de estresse

da performance e da estratégia da empresa em relação a cada cenário, traduzindo-as em
resultados de negócios modelados. Identifique em que ponto sua empresa está mais
exposta ao risco e onde ela é mais resiliente e estime seu “fôlego” (ou déficit) de capital no
pior cenário possível. Em seguida, avalie sua lista de iniciativas estratégicas atuais dentro
de cada cenário, determinando se cada iniciativa deve continuar como planejada, ser
acelerada ou interrompida.

Desenvolver cenários traz benefícios imediatos, pois permite à organização agrupar as

incertezas em conjuntos gerenciáveis e mensuráveis reduzindo a confusão, bem como
separar o que é realmente desconhecido daquilo que verdadeiramente importa. Dessa
forma, é possível identificar com confiança as ações “no regret” para proceder
imediatamente, ao mesmo tempo em que se obtém uma estrutura clara para entender as
opções ao lidar com uma série de resultados prováveis. Por fim, permite identificar os
sinais que serão marcadores precoces de que um determinado cenário está prestes a
acontecer.

É extremamente importante que a equipe de planejamento antecipado considere vários

cenários como input e os converta em ideias tangíveis para ação. No entanto, também é
importante que ela tenha um conjunto de premissas de planejamento a ser fornecido
como input às equipes de execução. A modo de exemplo, se a equipe de planejamento
antecipado acredita que a empresa deve operar sob uma premissa de queda de 8% no
PIB, então a equipe de desenvolvimento do portfólio financeiro não pode criar outra
premissa.

Uma abordagem que consideramos útil é começar pelo desenvolvimento de uma visão
clara de como a principal ameaça ou oportunidade que a organização enfrenta pode
evoluir (por exemplo, tendências macro ou da indústria, operações e regulação). Em
seguida, deve-se avaliar como a evolução dessa ameaça ou oportunidade pode afetar a
performance da empresa. Executar esse ciclo algumas vezes ajuda a adquirir uma visão
diferenciada de como o ambiente provavelmente irá mudar.

A equipe de planejamento antecipado está mais bem posicionada para definir os inputs
necessários para o desenvolvimento de cenários e processos de tomada de decisão de
uma organização, pois é a equipe responsável pela coleta de informações pertinentes e de

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alta qualidade para a organização. O motivo é simples: coletar informações de alta

qualidade sobre o ambiente é um exercício dispendioso que normalmente exige muitos
detalhes e discernimento. É muito mais demandante do que um simples exercício de
analisar opiniões positivas e negativas no Twitter.

3. Estabelecer a postura da organização

e o direcionamento da jornada como um
todo
Uma das principais responsabilidades da equipe de planejamento antecipado é
determinar a melhor resposta a uma situação em evolução com base nas circunstâncias
da empresa depois que a crise imediata passar. Embora algumas empresas precisem
entrar em um período longo e difícil de reconstrução lenta, outras encontrarão
oportunidades de curto prazo em grandes avanços estratégicos e inovações. O objetivo
não é desenvolver planos detalhados, mas encontrar o direcionamento da jornada como
um todo – a grande ideia temática sobre a qual é possível formar uma resposta
estratégica. Em um mundo cheio de incertezas, é preciso defender um objetivo, cuja
importância estará acima de tudo. Essa grande ideia trará coerência e determinação à sua
resposta tática em evolução.

Diante de uma disrupção da magnitude da pandemia da COVID 19, ter uma perspectiva
sobre o que mudou permanentemente é essencial. Isso ajuda a evitar uma abordagem de
hedging em relação ao futuro, na qual a empresa “espalha” seus recursos, como se fosse
manteiga, em uma série de oportunidades, sem adotar uma postura clara. Muitas
empresas bem-sucedidas enfrentaram momentos como esse quando tiveram que se
comprometer com uma visão de futuro. Na década de 1980, por exemplo, Bill Gates não
sabia qual sistema operacional emergiria como dominante, mas sabia que, em qualquer
cenário, a computação pessoal seria o próximo grande advento e os computadores
funcionariam em interfaces gráficas de usuários. Ele também sabia que era provável que
os vencedores levariam tudo, o que fez com que a Microsoft adotasse uma postura clara –
buscar vencer a corrida pelo sistema operacional de PCs.

A partir do desenvolvimento de seus cenários, sua organização terá refletido sobre como
os choques duplos na sua demanda e no seu modelo de negócios podem se desdobrar.
Assim, será possível entrever algumas versões possíveis do próximo normal. Enquanto se

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mantém aberta a várias possibilidades, isso pode ajudar a organização a considerar o

direcionamento necessário para a jornada como um todo (Quadro 4).

Exhibit 4

Com a crise da COVID 19, dificilmente alguém estará no canto inferior esquerdo do mapa
mostrado no Quadro 4, pois o desafio é onipresente. Algumas empresas terão um
imperativo dominante de sustentação, pois retornarão de forma similar, mas com
diferentes velocidades de recuperação (por exemplo, serviços essenciais de assinatura,
como telefonia básica e varejo de energia). Outras terão como principal foco a
reestruturação para se adequarem a um ambiente de demanda muito mais enxuto (por
exemplo, companhias aéreas e operadoras de cruzeiros). Outras, ainda, terão choques de
demanda menos graves, mas enfrentarão comportamentos radicalmente diferentes por
parte dos consumidores e terão que mudar seus modelos de negócio. Por outro lado,
haverá empresas e indústrias que estarão em um território completamente diferente, em
ambos os eixos apresentados no Quadro 4, e serão obrigadas a moldar negócios
inteiramente novos.

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Uma característica notável da crise da COVID 19 é uma mudança radical nos modelos de
negócios à distância. Em questão de dias, as pessoas intensificaram massivamente o uso
de tecnologias que permitem aprendizagem, trabalho, serviços e consumo remotos. Será
que essa adoção irá regredir após a crise ou passaremos a um novo status quo? Como
resultado, sua empresa deve agora acelerar os investimentos em um modelo de negócio
digital? Será necessário reduzir seus planos de investimento de capital com foco no
aumento do alcance físico e garantir largura de banda para hospedar seus negócios
virtualizados? Considerando o nível de incerteza, não se deve colocar todos os ovos em
uma cesta ou apostar na esperança. O principal resultado deste esquema é estabelecer
convicção sobre temas futuros antes de definir quaisquer iniciativas.

4. Determinar ações e movimentos

estratégicos que sejam robustos nos
diferentes cenários
Em um mundo de extrema incerteza, um plano rígido e determinista não será válido por
muito tempo. Mas flexibilizar tudo pode ser um caminho caro rumo ao nada. Em vez disso,
é preciso pensar na criação de um portfólio de movimentos estratégicos que, juntos, terão
desempenho relativamente bom em todos os cenários prováveis, ainda que cada
movimento separadamente não seja vencedor.

Uma abordagem testada e comprovada é trabalhar em um cenário por vez, definindo o

conjunto ideal de movimentos que a empresa faria se soubesse com certeza que um
determinado cenário aconteceria. Comece com uma lista das iniciativas existentes antes
do início da crise, então, examine amplamente quais são as oportunidades e ameaças para
decidir quais iniciativas devem ser eliminadas e quais precisam ser adicionadas. Em
seguida, verifique quais são as grandes semelhanças e diferenças entre as estratégias
específicas de cada cenário.

Algumas iniciativas farão sentido em todos os cenários – essas são as ações “no regret”
com as quais é possível prosseguir com confiança. Outras compensariam muito em alguns
cenários, mas prejudicariam em outros – essas são as grandes apostas e a chave nesses
casos é coletar o máximo possível de informações antes de tomar uma decisão go/no-go.
Se possível, procure decompô-las em partes menores, fazendo investimentos em fases
para minimizar o risco de fazer um único investimento grande com alto grau de incerteza.

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Outros movimentos se referem à compra do direito de agir preferencialmente mais tarde –

opções reais. As opções valem muito mais dinheiro quando a volatilidade é alta, portanto,
este é um bom momento para criar opcionalidade onde for possível. Empresas de
exploração de petróleo e gás e estúdios cinematográficos, por exemplo, fazem isso como
parte do dia a dia dos negócios, mas as opções reais podem estar em todos os lugares do
seu negócio, basta procurá-las. Por fim, há movimentos que podem ser considerados
principalmente para proteger a organização de desvantagens. Embora não seja possível
evitar os riscos, essas redes de segurança ajudam a assegurar que a exposição a eles seja
inteligente e ofereça uma boa vantagem, além de protegerem contra as desvantagens.

O resultado deste esquema deve ser um portfólio de dezenas de movimentos

estratégicos, que vão desde movimentos “no regret” até movimentos sem retorno que
podem alterar de forma irreversível o futuro de uma empresa. É preciso assegurar que os
movimentos em cada tópico sejam amplamente acordados com os principais tomadores
de decisão e stakeholders, dentro e fora da organização. Idealmente, isto é feito por meio
de exercícios de simulação ou workshops que forçam os tomadores de decisão a se
engajarem na possibilidade muito real de disparar movimentos que podem parecer
improváveis no momento.

5. Definir os pontos de gatilho que

disparam as ações da sua organização no
momento certo
Em um ambiente tão incerto quanto o da COVID 19, a passagem do tempo fará com que
um plano rígido se torne rapidamente desatualizado. O mundo vai evoluir de forma
acelerada. Ainda não se sabe a qual cenário estamos nos aproximando. Mas é preciso
tentar ser o melhor aprendiz (o primeiro a saber aonde o mundo está se dirigindo) e o mais
adaptável (aquele que toma as melhores decisões e itera o plano). Não se trata de
começar com o plano perfeito: trata-se de estar na trajetória de melhoria mais rápida. Em
um mundo em rápida evolução, isso será o mais importante, já que mesmo um excelente
plano se tornará obsoleto.

Como discutido, a maioria dos movimentos que descrevemos somente fará sentido em um
certo conjunto de circunstâncias. No entanto, muitas empresas que enfrentam disrupção
começam a discutir esses movimentos apenas quando as circunstâncias estão

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claramente presentes. Isso, juntamente com uma tomada de decisão altamente emocional
e potencialmente baseada em consenso, é a raiz do atraso ou da falta de ação que assola
muitas equipes de gestão.

Para evitar esse tipo de problema, é extremamente importante assegurar que cada
movimento seja acompanhado de pontos de gatilho claramente articulados, que indiquem
quando a organização deve começar o planejamento detalhado e a execução do
movimento em questão. Cada ponto, ou alavanca, indica o momento em que a
probabilidade de que esse movimento seja necessário aumentou e, portanto, faz sentido
investir em uma equipe para garantir que a organização possa agir rapidamente. Tomar
uma decisão sobre quando os pontos de gatilho foram alcançados – e quando o
planejamento e a execução detalhados devem começar – é papel-chave do CEO, em
conjunto com a equipe de planejamento antecipado.

Esteja à frente na corrida contra o

tempo
Na atual conjuntura, estar no trajeto mais rápido é mais importante do que ter um plano
excelente, pois os planos logo ficam desatualizados. Estar à frente na corrida contra o
tempo significa tomar as seguintes medidas:

• Transforme suas ações e seu portfólio de movimentos em um plano estratégico de

ação contra a crise, idealmente consensuado e priorizado por meio de uma
simulação.

• Reverta todas as iniciativas do plano para metas de curto prazo e pontos de

decisão. Isso lhe dará visibilidade e lhe permitirá direcionar a ação em tempo real.

• Crie um conjunto de indicadores consolidados em uma torre de controle que sirva

como um sistema de alerta precoce para sinalizar qual cenário está emergindo. Seu
trabalho não é saber aquilo que é desconhecido, mas ser o primeiro a detectá-lo e o
mais rápido a agir. Para isso, é necessária uma sentinela que seja a primeira em
enxergar os sinais, juntamente com um plano flexível e pronto para agir nos pontos
de gatilho.

Além disso, uma realidade de muitas das empresas com as quais estamos falando é que
seus orçamentos atuais estão à deriva e elas não têm uma forma confiável de definir
novos orçamentos. Isso forçará uma abordagem muito mais ágil e em tempo real à

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alocação de recursos, talvez uma que trabalhe com sprints trimestrais. O financiamento
será liberado em fases e serão requeridos pontos de gatilho para fazer desinvestimentos
ou novos cortes. Talvez seja necessário eliminar prontamente a longa distância que separa
as funções de estratégia e finanças.

Tudo isso pode parecer muito, e sua organização provavelmente não tem a capacidade
para gerenciar tudo sozinha. É por isso que, mesmo que a sua equipe de crise esteja
ocupada em manter o negócio em andamento, é preciso ter uma equipe modular e
escalonável de planejamento antecipado ao seu lado para dar suporte ao seu ciclo de
planejamento iterativo ao longo da crise – não importa quão devastadores os problemas
pareçam ser (Quadro 5).

Exhibit 5

Sob altos níveis de incerteza, é necessário operar em alta velocidade. Será preciso
executar o playbook regularmente, com tendência à velocidade e não à perfeição –
quanto mais cedo começar, melhor. Aceite que a primeira execução não será 100%
correta, mas você obterá melhores respostas a cada iteração. Os cenários serão refinados
e atualizados, e mais informações surgirão à medida que o tempo passa. Algumas coisas
vão desaparecer, outras serão aceleradas. Evolua para uma resposta mais sofisticada.

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Quando um conjunto cada vez maior de problemas desencadeados pela próxima onda da
crise da COVID 19 atingir sua empresa, a sua equipe de planejamento antecipado será
quem manterá a sua visão do todo e ajudará a vencer a corrida contra o tempo. Para estar
à frente do próximo estágio da crise, é preciso lançar a sua equipe de planejamento
antecipado agora.

1. Hugh Courtney, Jane Kirkland e Patrick Viguerie, “Strategy under uncertainty”, Harvard Business
Review, novembro–dezembro de 1997, pág. 66 81, hbr.org.
2. Kevin Buehler, Ezra Greenberg, Arvind Govindarajan, Martin Hirt, Susan Lund e Sven Smit,
“Protegendo nossas vidas e nossos meios de sobrevivência: o imperativo do nosso tempo” , março de
2020.
3. Para saber mais sobre desenvolvimento de cenários, ver “The use and abuse of scenarios” de
Charles Roxburgh, novembro de 2009.

Sobre o(s) autor(es)

Martin Hirt é sócio sênior da McKinsey no escritório de Taipei, Sven Smit é sócio sênior
no escritório de Amsterdã, Chris Bradley é sócio sênior no escritório de Sydney, Robert
Uhlaner é sócio sênior no escritório de São Francisco, Mihir Mysore é sócio no escritório
de Houston, Yuval Atsmon é sócio sênior no escritório de Londres e Nicholas Northcote
é diretor de estratégia e finanças corporativas no escritório de Bruxelas.

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