David Da Silva Naife Jeque

Programa de Estagio Profissional e Supervisionado – Laboratório de Engenharia de

Moçambique (LEM)

Licenciatura em Engenharia de Construção Civil

Universidade Save

Maxixe

2019

 
 1. Introdução

A construção civil agrega um conjunto de actividades com grande importância para

o desenvolvimento económico e social moçambicano, influenciando directamente na
qualidade de vida da população e na infra-estrutura económica do país.

A garantia de qualidade e segurança das obras de engenharia civil é, em qualquer

país, uma atribuição que incumbe ao Estado, particularmente aos ministérios de Obras
Públicas, Ambiente ou Urbanismo.

No caso dos Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP), aquelas

competências estão cometidas aos Laboratórios de Engenharia Civil (LABPALOP) cujos
estatutos orgânicos, enquanto organismos da administração pública, integram todas as áreas
da Engenharia Civil, desde a fase de projecto, à construção e exploração das obras.

Esta função reguladora introduz um importante princípio na actividade de múltiplas

empresas e empreiteiros da área da construção civil de inúmeros países envolvidos nos
concursos de empreitadas nos PALOP, os quais são portadores de normas e técnicas
construtivas muito diversificadas.
 1.2. Objectivos

1.2.1. Objectivo Geral

Proporcionar a experiência da actuação profissional com base nos conhecimentos

teóricos e práticos fornecidos pelas cadeiras durante o percurso do curso de Licenciatura em
Engenharia de Construção Civil.

1.2.2. Objectivos Específicos

 Possibilitar a integração e aplicação das competências adquiridas ao longo

do curso em situações reais;
 Identificar os paradigmas actuais na gestão de prazos de obras de edificações
no sector da construção civil.
 Avaliar, por intermédio de um estudo de caso comparativo, como
efectivamente os problemas de gestão de prazos se apresentam em duas
obras, de uma mesma construtora.

1.3. Oportunidade do Programa de Estagio

Buscando aprimorar o conhecimento neste segmento da construção civil

que passa por um momento de ascensão no mercado, sendo que as empresas
construtoras necessitam cada vez mais da utilização de técnicas gerenciais
eficientes para controle de obras e assim, manterem-se competitivas, e ainda frente
necessidade crescente por produtos mais sustentáveis com redução no consumo de
materiais, dos prazos executivos e o aumento da eficiência da mão de obra são os
principais factores que influenciaram para a elaboração deste projeto.

1.4. Metodologia

A metodologia que será aplicada é fundamentada na pesquisa, colecta de dados e

conceitos associados ao tema do trabalho proposto. Serão realizados levantamentos
bibliográficos referentes ao tema gestão de prazos em trabalhos académicos, artigos
científicos e livros. Após a fundamentação teórica, será realizada a análise prática do tema
através de um estudo de caso comparando duas obras diferentes de uma mesma
construtora. Para cada obra será observados os processos associados ao tema, bem como
colectadas informações e dados preponderantes para a realização da discussão e da análise
de caso proposta no trabalho.
O estudo de caso será realizado por intermédio de observação, entrevistas e colecta
de dados nas duas obras da construtora analisada.

1.5. Estrutura da monografia

O trabalho está estruturado em oito capítulos, da seguinte forma:

No primeiro capítulo é apresentada a introdução do tema proposto, abordando os

seguintes aspectos: importância do tema, objectivo, justificativa da escolha, metodologia
aplicada, além da uma síntese do que conterá cada capítulo desta monografia.

No segundo capítulo é apresentada a contextualização sobre planeamento e controle

de obras, os principais métodos utilizados pela indústria da construção civil, bem como os
aspectos históricos e a situação do sector de edificações em relação ao planeamento e
controle.

No terceiro capítulo é apresentada a contextualização do tema gestão dos prazos,

destacando os principais métodos de gerenciamento do tempo do Project Manegement
Institute (PMI), além da importância do tema para a conjuntura actual.

No quarto capítulo é apresentada a contextualização de obras de edificações, as

principais tipologias de projectos, as técnicas executivas mais relevantes, além de uma
análise do gerenciamento das obras em termos de qualidade e custo e como isso influencia
no prazo.

No quinto capítulo é apresentado os paradigmas atuais do sector de construção de

edificações, por intermédio de dissertações individuais sobre cada um deles. Os paradigmas
considerados são: planeamento, processo construtivo, suprimentos, terceirização, mão-de-
obra e gerenciamento.

No sexto capítulo são avaliados como cada um dos paradigmas ressaltados

influenciam na gestão dos prazos e qual o impacto deste efeito na evolução da obra,
abordasse ainda, os aspectos qualitativos e quantitativos do custo e do prazo.
 No sétimo capítulo é apresentado o estudo de caso realizado em duas obras de uma
mesma construtora, no qual são avaliadas e comparadas as influencias dos paradigmas
sobre os prazos. São descritos os métodos utilizados e apresentadas as considerações finais
do estudo.

No oitavo capítulo são apresentadas as conclusões do término desse trabalho, por

meio das considerações finais. E, por fim, temos as referências bibliográficas.

2. Planeamento e Controle em Obras de Edificações

O processo de obras de edificações na indústria da construção civil possui um alto

grau de complexidade e incertezas. A obtenção de resultados satisfatórios, tanto para o
construtor, quanto para o cliente, é alcançada quando todo o processo é bem gerenciado.

Segundo Bernardes (2001), o Planeamento e Controle da Produção (PCP) é uma

ferramenta capaz de proporcionar a introdução de melhorias nos aspectos organizacionais e
temporais, reduzindo actividades que não agregam valor e aumentando a confiabilidade da
produção.

Um dos grandes problemas enfrentados dentro dos canteiros de obra e identificado

por alguns autores é a realização de um planeamento deficiente ou até mesmo a
inexistência de um planeamento (BERNARDES e FORMOSO, 2002).

2.1. Conceituação

Apesar das inúmeras definições de planeamento na literatura, não existe um

consenso sobre a abrangência do termo (BERNARDES, 2001). Porém, ao analisar-se as
diversas definições, é possível perceber que elas convergem para um mesmo ponto,
considerando o planeamento como um processo de antecipação de um futuro desejado.

De acordo com Laufer e Tucker (1987), o planeamento pode ser definido como um
processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada acção futura
utilizando, para isto, meios eficazes para concretizá-la.

Segundo Ackoff (1970), o planeamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a
tomada antecipada de decisões. Destaca ele, ainda, a necessidade do planeamento de um
empreendimento, ao afirmar que o planeamento é necessário quando a consecução do
estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um
sistema de decisões.
 Já Formoso (1991), entende que o planeamento é um processo gerência de tomada
de decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de meios para
atingi-los, sendo efectivo quando o mesmo possui um controle.

Laufer e Tucker (1987), destacam alguns componentes do processo de planeamento

na construção civil, a saber:

 é um processo de tomada de decisão;

 é um processo de antecipação, para decidir o quê e como executar acções em

determinado ponto no futuro;

 é um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de

decisões;
 é um processo hierárquico envolvendo a formulação de directrizes gerais, metas e
objectivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado curso
de acções;
 é um processo que inclui parte ou toda cadeia de actividades compreendendo fontes
de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e análise destas
e escolhas de soluções;
 é um emprego sistemático de procedimentos; e

 é a apresentação documentada na forma de planos.

É importante ressaltar que o planeamento ocupa uma posição central nas funções do
gerente. Suas responsabilidades podem variar de acordo com a filosofia organizacional e
com as contingências, mas o planeamento invariavelmente permanece um ingrediente
essencial de seus deveres (LAUFER E TUCKER, 1987).

Além disso, segundo Laufer e Tucker (1987) o planeamento e o controle são duas
actividades indissociáveis e integradas em um mesmo ciclo. O planeamento é a conexão
entre o controle da produção e a estruturação do trabalho. Sem ele, não se pode garantir que
o trabalho designado está sendo executado para cumprir os objectivos da obra (BALLARD
E HOWELL, 2003).

De acordo com Ballard (2000), o planeamento define metas e a sequência de

eventos necessários para atingi-las. Enquanto o controle permite que os eventos ocorram
conforme a sequência desejada. O replaneamento acontece quando a sequência estabelecida
não é mais viável ou não é mais desejada e o aprendizado é iniciado quando as ocorrências
impedem o cumprimento do plano.

Na execução do empreendimento são considerados os elementos específicos do

trabalho para a implantação dos planos no nível operacional. Com informações obtidas dos
projectos, da sequência de construção e das condições sobre o canteiro de obra, podem-se
determinar as equipes responsáveis pela produção, o prazo, o local e os recursos
necessários para desenvolver os serviços (LAUFER; HOWELL, ROSENFELD, 1992).

Desta forma, segundo Araújo e Meira (1998), para que os objectivos de uma
empresa sejam alcançados, dentro da máxima eficiência, é indispensável que a empresa
obtenha harmonia entre os recursos físicos e financeiros, através do planeamento racional,
para se obter uma definição precisa dos recursos necessários, compatíveis com os prazos e
custos. Vale salientar que deficiências na administração da produção podem ocasionar falta
ou excesso de mão-de-obra e materiais, atrasos e interrupções na produção.

Neste contexto, Bernardes (2008) afirma que o planeamento de obras funciona

como um processo decisório. Nesse processo, diversas restrições devem ser antecipadas, de
forma a possibilitar um fluxo de trabalho ininterrupto no canteiro de obras. Assim, o
planeamento deve ser hierarquizado e dividido em longo, médio e curto prazo. Todas as
actividades planejadas devem atentar à busca incessante do cumprimento dos custos, do
prazo e da qualidade estabelecida no planeamento estratégico do empreendimento.

2.2. Aspectos históricos da evolução

A produção de bens de consumo ou serviços, como se conhece na actualidade,

somente teve início com a Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra, quando foi possível
produzir meios para o consumo em massa.

Os sistemas de PCP vêm se actualizando como consequência da evolução da própria

Engenharia da Produção e, principalmente, a partir da ciência da Administração, desde os
esforços de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, na primeira década do século XX, até os
dias atuais.

Conforme retratado na história, no início do século XX, Taylor elaborou os

princípios da administração científica que tratava a administração como uma ciência
compreendida por observação, medição, análise e aprimoramento dos métodos e processos
de trabalhos. Seus estudos e pesquisas permitiram o desenvolvimento de vários outros
estudiosos, dentre os quais a literatura cita Frank Gilbreth, que introduziu os estudos de
movimentos e tempos, e Henry Gantt que desenvolveu um sistema de programação de
produção baseado em gráficos e cálculos, amplamente difundido até os dias atuais. Gantt
foi um dos primeiros a desenvolver um sistema de PCP baseado em restrições de
capacidade e tempo, cujos cálculos eram elaborados manualmente.

De acordo com Lustosa et al. (2008), relacionar estes aspectos traz como
consequência o aumento da importância de aperfeiçoamento dos sistemas de produção.
Assim, na busca por excelência, percebe-se a influência das três funções do PCP: o
planeamento, a programação e o controle - principais macros actividades. Ao comandar,
coordenar e controlar o processo produtivo, tais funções são indispensáveis para a
sobrevivência da empresa (RESENDE e SACOMANO, 2000).

Em Moçambique, se observa desde os anos 90, uma tendência de aplicação de

ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM). Muitas
empresas de construção voltaram-se para o desenvolvimento de sistemas de gestão da
qualidade tanto para melhorar processos produtivos como também para obtenção da
ISO9000.

Segundo Formoso (2002), apesar de ter trazido benefícios, o TQM atende apenas de
forma parcial às necessidades das empresas. Os conceitos, princípios e ferramentas desse
método não contemplam, com a devida profundidade, a eficiência do sistema de produção.

Desta forma, nos anos 90, como solução para o problema supracitado, um novo
referencial teórico foi construído para a gestão de processos na construção civil com o
objectivo de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às
peculiaridades do sector. Esse conceito é denominado de Lean Construction (Construção
Enxuta), por se basear no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), que se
contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production), cujas raízes estão no
Taylorismo e Fordismo (NOBRE, 2008).

Essas ideias, porém, surgiram no Japão nos anos 50, a partir de duas filosofias
básicas, o próprio TQM e o sistema do Just in Time (JIT). A aplicação de maior sucesso
dessa combinação ocorreu no Sistema de Produção da Toyota, no Japão (SHINGO, 1996).
Nascido na indústria automotivo, apenas recentemente se iniciou um movimento para
estender esse conceito a outros sectores da actividade económica.
 Os princípios da Construção Enxuta podem ser introduzidos nas empresas
construtoras por meio de técnicas e ferramentas de gestão e o planeamento e controle da
produção é uma delas. Nos últimos anos, alguns importantes avanços nos PCP das
empresas de construção têm sido apresentados pela bibliografia da área, principalmente
através da aplicação do método Last Planner (planeamento de curto prazo) de controlo de
produção (KUREK et al., 2005).

De acordo com Bernardes (2001), o Planeamento de Curto Prazo tem como

principal objectivo a designação dos pacotes de trabalho às equipes de produção, decidindo
e negociando junto com o responsável pelas equipes (mestre-de-obras, encarregados,
empreiteiros ou até mesmo com cada líder de equipe) as tarefas que devem ser executadas
no próximo período, sua sequência, carga de trabalho e prazos de execução de cada pacote
de trabalho.

Ainda segundo Bernardes (2001), o Planeamento de Curto Prazo possui objectivos

operacionais. Neste nível de planeamento aplica-se o mecanismo da shielding production
(produção protegida). A protecção da produção tem como objectivo aumentar a
confiabilidade de previsão do planeamento e a redução da incerteza relacionada à execução
dos trabalhos, produzindo planos passíveis de serem atingidos, através da liberação para a
execução, somente de pacotes que tenham seus requisitos de precedência satisfeitos como,
por exemplo, material no canteiro, mão-de-obra disponibilizada, e tarefas antecedentes
completadas.

O comprometimento dos responsáveis pela elaboração do plano de curto prazo é de

grande importância para a sua implementação de forma eficaz. Os planejadores devem
estar comprometidos e somente seleccionar pacotes de trabalho que sejam passiveis de
serem executados. Além disso, deve existir o compromisso de cumprimento do pacote de
trabalho por parte da equipe designada (BERNARDES, 2001).

2.3. Métodos de Planeamento e Controle utilizados na construção civil

A programação do tempo em um empreendimento deve considerar tanto o prazo

global da obra, data de início e de término, quanto os prazos parciais, que determinam
como será a obra executada ao longo do tempo com relação aos seus serviços e etapas
construtivas. Desta forma, os engenheiros se tornem capazes de programar as compras, a
duração dos serviços e verificar os custos de cada processo.
 De acordo com Alberton e Ensslin (1994), existem várias técnicas que ajudam o
planeamento e o controle de obras, tais como, cronograma físico e financeiro, cronograma
de Gantt, redes PERT/CPM, dentre outras. Essas técnicas possibilitam melhorias
substanciais em termos de desempenho global. O objectivo geral da aplicação dessas
ferramentas é o auxílio no planeamento e controle da produção.

Bernardes (2008), explica que é necessário ter consciência da importância de cada

ferramenta e seu efeito na obra. Não se pode usar somente porque alguém disse que era boa
ou algum consultor mandou aplicar. A empresa deve levar em consideração o tipo de obra
quando utilizar uma determinada técnica.

De acordo com Queiroz (2001), o cronograma físico, diagrama de Gantt ou diagrama

de Barras apresentam uma característica marcante: a facilidade na execução e visualização
por parte de técnicos da área e de leigos. Por outro lado, não apresentam certas vantagens
típicas do Pert-CPM tais como a interdependência entre as etapas construtivas, a facilidade
de reprogramações, tão frequentes nas obras, e o detalhamento de etapas e serviços.

Os cronogramas físicos são elaborados em planilha própria e são constituídos de

uma coluna com a relação das etapas construtivas que são responsáveis por gerar prazos na
obra e a distribuição do tempo de cada etapa em linhas horizontais, onde se inserem as
barras (traços horizontais que representam os prazos) e os percentuais mensais das etapas a
serem executados. A unidade de tempo mais utilizada nesse método é o mês.

Para dimensionar os barramentos, é importante considerar as circunstâncias

económicas e os prazos que caracterizam a obra. Pode partir de um volume de mão-de-obra
fixo, dimensionando os prazos das etapas e pode também, a partir de prazos fixos
preestabelecidos segundo as conveniências, fazer o dimensionamento da mão-de-obra para
cada etapa.

Uma vez estabelecido como a obra será realizada em cada uma de suas etapas e, o
que, e quanto será executado a cada período de tempo considerado, a próxima fase da
programação determina os recursos financeiros necessários para o cumprimento da
programação física. Esta fase é chamada de programação de distribuição de recursos, que é
concretizada por intermédio do Cronograma Financeiro (Queiroz, 2011).

O cronograma financeiro surge através dos dados do orçamento (preços das etapas
construtivas) e do cronograma físico (percentuais de etapas de execução prevista para cada
mês). Este cronograma não conterá barras designativas dos prazos, mas sim, os valores
financeiros correspondentes aos percentuais mensais.

De acordo com Dias (2004), o cronograma físico-financeiro é a representação

gráfica do plano de execução da obra e deve cobrir todas as fases de execução desde a
mobilização, passando por todas as actividades previstas no projecto, até a desmobilização
do canteiro.

A vantagem de utilização desse tipo de cronograma numa construção é a

possibilidade de organizar de maneira temporal e financeira a obra, formando períodos, de
modo que o engenheiro possa acompanhar os acontecimentos em paralelo com os custos.

Desta forma, é possível ter uma visão ampla das possibilidades, tanto para a solução
de problemas, como para medidas de melhoria ao longo da obra, podendo estabelecer
empreitadas, por exemplo, com os valores e prazos máximos possíveis para negociar.

Além dos cronogramas, os histogramas de recursos também são utilizados como

método de planeamento e controle. Estes histogramas demonstram a distribuição do
esforço de um recurso no tempo. Eles contribuem para a análise da eficiência da
distribuição dos recursos, por intermédio da visualização do histograma, é possível nivelar
os recursos utilizados no projecto, além de optimizar a utilização dos mesmos.

De acordo com Diniz e Castro (2014), os recursos supracitados são os

trabalhadores, as ferramentas, os materiais e os equipamentos necessários para realizar uma
actividade, bem como quaisquer facilitadores que possam contribuam para a realização de
uma tarefa. Geralmente são classificados como mão de obra, equipamentos, material
permanente, material de consumo e serviços de terceiros.

De uma forma geral, é importante destacar que as ferramentas de controlo do prazo

são apenas os meios de organização. Se o planeamento não for diário e se o profissional
que estiver administrando essa actividade não tiver amplo conhecimento da dinâmica de
uma obra, certamente o controle dos recursos destinados ao empreendimento, não será
efectivo.

2.4. Actual situação do planeamento e controle no sector de edificações

O ciclo de vida de um empreendimento imobiliário pode ser dividido em três fases
distintas: a fase do planeamento, caracterizada pelos processos de iniciação (formatação e
lançamento do empreendimento) e planeamento; a fase de implantação, caracterizada pelos
processos de execução do empreendimento e a fase pós implantação, caracterizada pelos
processos de encerramento, como pós-venda e assistência técnica.

Ademais, é importante ressaltar que o planeamento além de estar presente na fase

inicial do projecto, permanece ao longo de toda a implantação do empreendimento
colaborando com as directrizes para a materialização e sofrendo actualizações em função
do progresso observado nas obras.

De acordo com Silva (2012), a responsabilidade das empresas para desenvolver o

controlo e o planeamento dentro da construção civil é principalmente a responsabilidade
em tentar igualar as tomadas de decisões, ao longo do período de execução da obra, através
dos estudos, dos diagnósticos e da identificação de desvios ocorridos em relação ao próprio
planeamento inicial.

Segundo Machado (2003), o controle pode ser realizado em três dimensões: física,
económica e financeira.

O Planeamento táctico, por exemplo, afecta as políticas organizacionais de médio

prazo de produção (nível táctico). Enquanto o Planeamento operacional afecta, através de
ordens de compra, ordens de produção e ordens de serviços de terceiros, as acções de curto
prazo (nível operacional).

No contexto actual, a execução da obra no sector de edificações, com frequência, é

guiada por um planeamento excessivamente informal, realizado, de forma improvisada
pelo mestre-de-obras ou pelo engenheiro responsável, os quais têm pouca relação com o
planeamento formal realizado a nível táctico. Quando muito detalhados, os planos tácticos
tendem a se tornar rapidamente desactualizados, sendo, por esta razão, ignorados pela
gerência operacional (FORMOSO, 2001).

Ainda segundo Formoso (2001), a falta de um planeamento operacional formal e da

vinculação deste aos demais níveis de planeamento, resulta na ausência de planos de
alocação de materiais, equipamentos e mão-de-obra de médio e longos prazos, provocando
a utilização ineficiente desses recursos. No geral, a excessiva informalidade dificulta o
estabelecimento de consistência entre diferentes níveis de planeamento, prejudicando a
comunicação entre os vários sectores da empresa.

Este facto reflecte a ênfase excessiva que é dada ao planeamento do

empreendimento, em detrimento do planeamento e controle da produção. Os planos
tácticos, geralmente, estabelecem algumas metas e limitam os momentos de execução das
actividades, muitas vezes sem levar em conta alguns aspectos essenciais para a consecução
dos objectivos, tais como a definição dos meios, o comprometimento das equipes, o
cumprimento dos pré-requisitos e o gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.

Vale ressaltar que no tocante à obra, o planeamento deve ser mais preciso e rápido,
já que a execução da mesma deverá acontecer em um prazo mínimo. A ocorrência de
algum descuido, por parte do gestor, poderá acarretar um gasto financeiro superior ao
programado, além de correr o risco de extensão do prazo estabelecido inicialmente para o
término da obra.

Portanto, de acordo com Silva (2012), é de grande importância que os recursos

sejam controlados e correctamente investidos em actividades que tragam benefícios reais e
imediatos. Mais importante, ainda, é observar que o empreendedor deverá ter consciência
de que deve valorizar ao máximo as fases que antecedem a execução: o planeamento, o
estudo, a concepção, e o projecto, para obter uma melhor qualidade nos resultados.