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Lisboa
Novembro
2013
Índice
ÍNDICE..................................................................................................................... 2
INTRODUÇÃO......................................................................................................... 3
1. O CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES............................................................ 3
1.1. TIPOS DE CONFLITO................................................................................ 5
2. O QUE É A NEGOCIAÇÃO............................................................................... 13
2.1 PRINCIPAIS CONCEITOS............................................................... 13
2.2 ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS NEGOCIAIS................................... 15
3. ANÁLISE DE CASO............................................................................................. 19
3.1 AS PARTES ENVOLVIDAS............................................................. 20
3.2 O CONTEXTO............................................................................................. 20
3.3 A RESOLUÇÃO................................................................................. 21
3.4 ANÁLISE DO CASO.......................................................................... 21
CONCLUSÃO............................................................................................................ 24
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................ 26
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Introdução
O conflito é algo naturalmente presente na vida do ser humano, enquanto ser social.
Seja nas relações pessoais ou laborais, as divergências de ideias e opiniões – quando expostas
por uma das partes – e na medida que possam interferir nos objectivos da outra parte, sempre
produzem alguma espécie de conflito.
Em sua definição o conflito pode ser percebido como um processo no qual o esforço é
propositalmente feito por “A” para destruir o esforço de “B”, com recurso a qualquer forma
de bloqueio que resulte na frustração de “B” no que concerne à prossecução das suas metas e
ao desenvolvimento dos seus interesses.
Nessa medida, é preciso saber trabalhar estas divergências, de modo que não afecte
negativamente os interesses globais da organização. Para isso, existe o processo de
negociação, que tentará conciliar os interesses das partes, visando a melhor alternativa para a
resolução do problema que originou o conflito.
Assim sendo, este trabalho visa abordar de forma mais ampla o conflito e a
negociação, nas organizações. Ilustrando situações, baseadas em casos reais, que serão
instrumentos de discussão.
Ainda assim, para haver conflito é necessário que cada uma das partes percepcione a
situação como tal e dela tenha consciência, depois é necessário que exista alguma forma de
oposição ou de incompatibilidade e por fim, que se verifique interação ou interdependências
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entre as partes. Portanto pode-se definir conflito como o processo de tomar consciência da
divergência existente entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou
incompatibilidade entre os objectivos das partes ou da ameaça dos interesses de uma das
partes.
- Meio envolvente/Contexto
- Normas sociais
- Socialização
- Estereótipos
- Personalidade
- Motivação
- Liberdade de expressão
- Imposição de ideias
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- Desconhecimento do outro
Nos tópicos a seguir, abordaremos os tipos de conflito, sua origem, as fases e algumas
maneiras para gerir os conflitos dentro das organizações.
Conflito construtivo ou funcional: Confronto entre duas ou mais partes, que gera benefício
ou resulta na melhora do desempenho da organização. Os conflitos são construtivos quando
melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e inovação e encorajam
interesses e a curiosidade entre membros de equipas, fornecem meios pelos quais os
problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de
autoavaliação e mudança. (Bacal, 2004). Portanto, este tipo deve ser estimulado, pois atende
aos interesses da organização.
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Situação Nível de Tipos de Características Desempenho
conflito conflito internas da unidade da unidade
Por fim, a situação C ilustra um nível tão alto de conflito que torna o trabalho entre os
indivíduos ou grupos praticamente impossível. Neste caso, o(s) indivíduo(os) têm mais
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[Participativo, criativo, sensível à mudanças, desenvolvimento de novas idéias]
2
[Apática, estagnada, insensível às mudanças; ausência de novas ideias.]
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interesse em fazer prevalecer seus interesses pessoais, frente aos outros indivíduos ou grupos,
do que cumprir os objectivos da organização. E, por conta disso, acabam prejudicando a
organização como um todo, caracterizando-se um conflito disfuncional.
Mas também está relacionado com o conteúdo de trabalho e metas estipuladas, que
podem ser frustrantes para o indivíduo, tendo em vista que não eram tarefas que esperava ter
que desempenhar.
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Intergrupal: Neste caso, envolve dois ou mais grupos. E, entre outros motivos, é
comum ocorrerem por conta de divergência de metas, percepções da realidade, competição
por recursos. Neste caso, a interdependência de tarefas é um factor de estresse que gera
conflito. Um exemplo: o departamento de marketing precisa do trabalho do departamento de
design gráfico para poder entregar seu projecto. Se a equipa responsável pelo design não
entregar o trabalho, o departamento de marketing será prejudicado.
Entre as décadas de 1930 e 1940, a ausência de conflitos era vista como expressão de
bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência (visão
tradicional do conflito). O conflito era visto como algo negativo e, portanto, algo a ser
evitado.
Na visão das relações humanas, destaca-se a ideia de que grupos podem divergir em
matéria de interesses ou de objetivos, e tal divergência é algo tão natural como o ar que
respiramos. Essa mudança de atitude das pessoas face ao conflito passa a ser visto não só
como inevitável mas também como aceite e útil porque permite melhorar alguns aspetos do
funcionamento individual (criatividade, independência, etc.) e grupal (abertura ao
compromisso, qualidade da decisão, cooperação intragrupal, entre outros itens).
Uma visão mais recente sobre o conflito organizacional encara-o não só como um
dado de facto, mas também como algo que é necessário encorajar, por ser algo benéfico para
estimular a inovação e criatividade dos comportamentos, das atitudes e das cognições.
Nas organizações é inapropriado abordar o conflito como bom ou mau. É talvez mais
adequado pensar no conflito em termos de ser funcional ou construtivo versus disfuncional.
Contudo, equacionar o problema desse modo implica delimitar a fronteira entre o que é
funcional e o que é disfuncional. Segundo Robbins (1933), é o desempenho do grupo ou da
organização o critério adequado para delimitar o que é funcional ou disfuncional no conflito.
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origina inovação e criatividade, a melhoria da qualidade das decisões e consequentemente
elevado desempenho grupal ou organizacional.
Já para Adizes (2002) e Motta (2004), as relações de poder desenvolvidas dentro das
organizações e a diversidade de interesses produzem conflitos, pois as pessoas têm
necessidades diferentes e podem não querer colaborar com os objetivos de outros.
Ainda, de acordo com Motta (2004), esse quadro sofre a interferência da distribuição
interna de recursos e poder pelos quais indivíduos e grupos lutam, de forma que as decisões
lhe sejam mais favoráveis.
Tendo em mente estas definições, podemos classificar as origens dos conflitos em seis
categorias:
Uma situação que ilustra este tipo de categoria é um colaborador ser recrutado para
desempenhar determinada função na organização, por exemplo formador, e o seu chefe pede
ao colaborador que sirva café e tire fotocópias para ele. Na visão do colaborador, estas não
eram suas responsabilidades, e ter de fazê-las gera frustração e pode resultar em conflito.
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Diferenças estruturais: O facto de as organizações estruturarem-se horizontalmente em
departamentos, e verticalmente por níveis hierárquicos, pode originar uma situação de
discórdia quanto às metas, responsabilidades, alternativas de decisão, aos critérios de
desempenho e à distribuição de recursos, entre outros.
Objetivos concorrentes: Toda organização é dividida por grupos que buscam sempre o
aprimoramento com relação às constantes mudanças. Pelo fato de os indivíduos e grupos
terem objectivos distintos, certas discordâncias de pensamentos e comportamentos promovem
a existência de conflito. A falta ou limitação de recursos também é um factor que gera
conflito.
Pode-se afirmar que o conflito ocorre sob a forma de uma sequência de eventos ou
episódios, em que se incluem percepções e comportamentos das partes do conflito,
intervenções de terceiros na resolução do conflito, e o contexto na qual as partes interagem.
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2. Cognição e personalização: Assumem importância quer a percepção/consciência do
conflito, quer a dimensão emotiva do conflito, os quais explicam não só as estratégias de
actuação mas também os próprios comportamentos utilizados para lidar com o conflito. É o
reconhecimento ou o tomar de consciência de que algo ameaça os interesses de uma das
partes que está na origem do conflito.
3. Comportamento: Caracteriza-se pela intenção/decisão que cada uma das partes adopta
relativamente à forma de atuar no processo de conflito. Representando o lado visível do
comportamento das partes do processo de conflito, o qual é na generalidade dos casos a
expressão das intenções da fase anterior. Podendo assumir uma postura de: Competição,
Colaboração, Não-Enfrentamento, Acomodação ou Concessão.
“A habilidade para administrar conflitos [...], é uma das mais importantes que o gestor
precisa possuir” (Robbins, 2003, p. 430). Partindo dessa premissa, e tendo determinado os
tipos de conflitos e suas principais origens, resta solucionar uma questão fundamental: a
gestão dos conflitos de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos
negativos, tanto na dinâmica organizacional como na vida de cada indivíduo.
Em linhas gerais, são possíveis cinco formas para indivíduos e equipas lidarem com os
conflitos:
Solução do problema: Procurar identificar qual é o problema, qual sua origem, causas, e
pensar uma solução viável para chegar a uma resolução adequada para as necessidades de
ambas as partes. Tem efeito há mais longo prazo do que a fuga.
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conflito pode ser desvantajoso.
Concessão mútua: Ambas as partes fazem concessões, abrem mão de alguma coisa de valor,
de modo a reunir os interesses em uma solução mais ampla. Ninguém ganha.
Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e
depois comunica seu desejo às partes envolvidas. De modo que as partes não têm poder de
decisão neste caso, apenas acatam uma ordem.
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• Utilizar o conflito como forma de liberação de energias que poderão ser canalizadas para a
geração de novas ideias e soluções.
2. O que é a negociação
Assim como o conflito, a negociação é algo implícito na vida do ser humano, nos mais
diversos planos da vida de um indivíduo e de uma organização. Seja no momento dos filhos
negociarem com os pais o horário de voltar para casa, ou um colaborador negociar um
aumento salarial, ou um determinado departamento negociar com outro a melhor estratégia
para a solução de uma situação, ou mesmo a organização negociar com outra as condições
para que seja realizado determinado serviço.
Tendo isso em vista, abordaremos nos tópicos abaixo os principais conceitos sobre a
negociação, assim como estratégias e táticas negociais, tendo como objecto de estudo o
contexto organizacional.
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E se o processo de negociação for aceito, ainda é preciso considerar a capacidade de
fazer concessões de cada uma das partes. Pois, sem haver flexibilidade, é praticamente
impossível que chegue-se em um acordo. Muitos negociadores posicionam-se de forma muito
rígida e quase imparcial, no início das negociações, e fazem poucas concessões nesta fase,
como estratégia para conhecer a outra parte, analisando os seus movimentos e posições.
Após conhecer os pontos fortes e fracos da outra parte, começa a fazer as concessões
que considera devidas. Enquanto outros negociadores cedem, muito pouco, durante toda a
negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito.
Saber qual o momento e quais concessões devem ser feitas para deixar a outra parte
fique satisfeita, sem se prejudicar. E neste caso, podem estar envolvidos valores além do
financeiro. Como diferenças de percepções, interesses opostos e conflitos de valores.
Por exemplo, no caso de um designer que irá negociar o valor de seu trabalho com o
contratante. Para o contratante, apenas o valor financeiro está em jogo, e seu interesse é
conseguir um bom resultado pelo melhor preço. Enquanto para o designer a sua criatividade e
ideias incluem um valor pessoal, que deverá se refletir financeiramente.
Outro factor a ser levado em consideração, que também é pessoal, pois é determinado
pelas percepções, personalidades, realidade financeira de cada negociador, é o nível de
aspiração. Este é o resultado que o negociador deseja realmente atingir. E, por norma, é o
valor proposto na oferta inicial. Que, não sendo irrealista na visão da outra parte, tem uma
grande influência decisiva nos termos finais do acordo.
Muitas vezes associado a oferta inicial fica também associado um efeito designado por
ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de um acordo, a oferta inicial
funciona como uma âncora. Um ponto a partir de onde o processo negocial será desenvolvido.
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Afinal, o objectivo de uma negociação é a celebração de um acordo mutuamente
vantajoso. Apesar de nem sempre as vantagens e concessões serem equilibradas para as
partes.
Segundo Saner (2000), a estratégia é uma diretriz geral, que indica o caminho que
precisamos percorrer de nossos desejos e necessidades até nossos objectivos. Se, diante de um
determinado conjunto de interesses e objectivos, escolhemos a estratégia imprópria, estamos
tomando o caminho errado, então será necessário muita sorte para se chegar ao objectivo
esperado (SANER p. 127).
O primeiro passo para se criar uma boa estratégia negocial é o planeamento. Isto é,
determinar os objectivos e organizá-los por ordem de prioridade, classificando-os quais
podem ser negociados e quais não entram em discussão. Para isso, é preciso saber distinguir
entre desejos e necessidades. Priorizando as necessidades, e se houver abertura e
possibilidade, tentar incluir os desejos no processo. Essa classificação tem um caráter pessoal
e serve para dar alguma orientação ao negociador. E podem ser classificados como:
Realistas: Ocorrem com mais frequência, e são aqueles possíveis de serem alcançados
no caso de a outra parte não aceitar a proposta e oferecer resistência, atingindo-se o objetivo
após concessões das partes envolvidas.
Para Cohen (1980), em toda negociação em que estiver envolvido – e também em toda
negociação em que eu ou qualquer outra pessoa estivermos envolvidos – de uma negociação
diplomática até a aquisição de uma casa, sempre há três elementos cruciais: poder, tempo e
informação. Junqueira (1988), compartilha do pensamento de Cohen e complementa a sua
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análise, exemplificando as táticas mais usuais relativas a esses elementos estratégicos, que
são:
• Usar informações;
• Simulação de cenários;
• Mudança de perspectiva ;
• Comparação de alternativas;
• Dissimulação
• Confusão.
• Estender o tempo;
• Precipitar o desfecho;
• Adiar;
• Fixar limites;
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3. Poder: A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para
condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma
influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar
mudanças ou impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação. Eis alguns
exemplos de táticas relativas ao jogo do Poder:
• Autoridade total;
• Eximir-se de autoridade;
• Conjugação de forças;
• Pechincha/barganha;
Um exemplo que ilustra o uso destas táticas negociais é uma história oriental, que
conta que Miamoto Musashi, o mais famoso dos samurais, usou dessas técnicas em um duelo.
Tendo sido desafiado por um outro samurai que era considerado tão bom como ele, Musashi
demorou uma hora para aparecer. Duas horas. Três horas. O adversário ficando cada vez
mais indignado e nervoso. Quando finalmente apareceu, Musashi, em vez de suas lâminas,
trazia apenas uma bokken, espada de madeira usada para treinamentos. Foi demais para o
outro samurai que, ofendido, atacou cegamente, sem esperar, sem ter um plano ou estratégia.
Musashi, com dois golpes da espada de madeira, nocauteou o adversário e pôs fim ao duelo.
Nesta história, vemos os três elementos táticos. Informação: Musashi sabia que o
samurai era considerado tão bom quanto ele; Tempo: Utilizou o tempo ao ser favor,
atrasando-se para a batalha e criando então o elemento surpresa, visto que o outro samurai não
sabia quando Musashi apareceria ou se apareceria para a luta; E finalmente, Poder: foi capaz
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de provocar uma mudança, tornando as condições favoráveis para ele a partir do momento em
que deixou o adversário “cego” de raiva.
Ainda dentro dos processos negociais, observaremos abaixo uma ilustração das fases
do processo negocial, por Willian Ury:
Fonte: URY, Willian. A Negociação em Ação. São Paulo: HSM Education, 2001, p. 7.
As pessoas: Todos os seres humanos têm egos, emoções, diferentes valores e percepções. Por
isso, é importante fazer a outra parte perceber, através de atitudes e não apenas de palavras,
que à considera importante e por isso investiste tempo preparando-se para negociar com ela.
Animosidade, falta de paciência, sensação de se estar perdendo tempo, são sentimentos e
atitudes que demostram à outra parte que ela está lidando com alguém que visivelmente não
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está habilitado a discutir uma solução que possa interessar às duas partes, e isso em nada
contribui para criar um clima mais propício durante a negociação.
A proposta: Para encerrar com êxito uma negociação, é necessário estudar todas as
alternativas possíveis para se conseguir um acordo satisfatório com a outra parte. Se não for
possível fechar o negócio naquele momento, o negociador deve fazer com que aquela
negociação sirva para que crie-se uma possibilidade maior de sucesso da próxima vez. O pior
resultado de uma negociação não é a ausência do acordo, mas sim o desgaste da relação -
mesmo que o acordo tenha sido obtido. É como um casamento. De vez em quando, termina
em separação.
3. Análise de caso
Baseando-se nas informações acima apresentadas, selecionamos um caso real que nos
foi narrado por um antigo colaborador da organização, na época em que trabalhava como
Gerente Administrativo na multinacional, Brasilit, com sede em Belém do Pará - Brasil, no
ano de 1968. Para podermos através deste caso real, desenvolvermos melhor a ideia de
conflito e todo o seu processo. Observando como as partes envolvidas solucionaram o
problema.
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3.1 As partes envolvidas
3.2 O contexto
Como parte dessa equipa, significa dizer, trabalhando no mesmo espaço físico e
hierarquicamente subordinado ao Gerente Administrativo, havia um Desenhista que
trabalhava tecnicamente subordinado ao Gerente de Produção. Sendo essa dupla subordinação
fonte do conflito.
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comum a todos – um ambiente onde se trabalhava com cálculos e controles que exigiam
concentração mental e plena atenção por parte de seus executantes – aquela atitude do
Desenhista em nada contribuía para a execução das tarefas que competiam à equipe.
O Desenhista disse que não acatava aquela decisão pois não trabalhava para o Gerente
Administrativo, mas para o Gerente Técnico. Ante a firma atitude do Administrativo, acabou
por aceitar a punição, mas declarou-se humilhado e inconformado. E quando posto ao par dos
factos, o Gerente Técnico, admitiu a punição, alegando, no entanto, que ficaria sem um
colaborador importante por aqueles dias.
3.3 A Resolução
O tipo de Conflito: O conflito que se gerou foi claramente disfuncional, pois prejudicou os
objectivos da organização. Isso porque não só o assovio do Desenhista estava atrapalhando o
trabalho de seus colegas, como a atitude do mesmo, de enfrentamento do Gerente, gerou a
sua suspensão. Sendo o Desenhista um colaborador que desempenha uma função importante
dentro da organização, a sua suspensão, prejudicou o cumprimento das metas
organizacionais.
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Desenhista), que tinham não apenas diferentes personalidades, posições hierárquicas
diferentes (estando o Gerente Administrativo ocupando uma posição hierárquica mais alta do
que o do Desenhista).
Origem do Conflito: Além dos factores citados acima, consideramos que a origem do
conflito deu-se por conta do facto de o Desenhista não ter percebido que ele fazia parte de
uma equipa, sendo colaborador da organização, e deveria responder às ordens e solicitações
do Gerente Administrativo. Tendo sido a “gota d’água” o momento em que o Desenhista,
após os pedidos do Gerente Administrativo, desrespeitou suas ordens e enfrentou-o. Causando
a situação que gerou sua suspensão.
1. Oposição Potencial: Acreditamos que neste caso, os precedentes podem ser considerados
tanto como variáveis pessoais: o comportamento do Desenhista, assim como a estrutura: pois
o Desenhista também não percebeu-se que fazia parte da equipa que estava sob o comando do
Gerente Administrativo.
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4. Consequências: O resultado do processo de conflito foi disfuncional. Pois a suspensão do
Desenhista prejudicou o andamento dos projectos do Gerente Técnico e com isso, as metas da
organização.
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Conclusão
Houve ao longo do tempo, especialmente a partir do final dos anos 1940 até metade da
década de 1970, uma nova visão acerca do conflito. Antes visto como elemento prejudicial às
relações nas empresas e as suas metas, que deveria ser evitado; actualmente é assunto que
requer detida análise.
Isso porque o estudo dos tipos de conflito pode contribuir para identificar quais
conflitos são funcionais, e podem ajudar a organização a ter uma visão mais internacionalista
a seu respeito. Gerando uma competitividade saudável, na medida que estimula os
colaboradores a terem novas idéias, procurando saídas criativas para a resolução de problemas
ou para melhorar aspectos internos da organização, ajudando-a a alcançar as metas planeadas
e de modo a torna-la mais atrativa para clientes e mais competitiva, frente a concorrência.
Do mesmo modo, que os conflitos disfuncionais, que é o mais presente dentro das
organizações, caracteriza-se por prejudicar o desempenho do grupo e consequentemente da
organização como um todo. A partir do momento que os colaboradores envolvidos no
conflito, passam a prejudicar o desempenho do grupo devido ao surgimento de problemas de
relacionamento interpessoais. E o gestor de recursos humanos deve estar preparado para lidar
com este e com seus actores.
Para aliar as teorias sobre os quais nos debruçamos, julgamos que o estudo de caso
(ocorrido na Brasilit, em 1968), foi peça fundamental do trabalho, pois só deste modo
pudemos nos aproximar mais da realidade de uma organização.
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Bibliografia
BACAL, R. (2004) - Organizational Conflict – The good, the bad, and the ugly. EUA: In: The
Journal for Quality & Participation. Disponível em: <http://www.aboto.com.au/wp-
content/uploads/good_bad_and_ugly.pdf >. Acesso em: 25 Out. 2013.
BILHIM, João Abreu (1996) - Teoria organizacional – Estruturas e Pessoas. In: Instituto
Superior de Ciências Sociais e Políticas;
COHEN, Herb. (1993) - Você Pode Negociar Qualquer Coisa. 10 ed., Rio de Janeiro: Record.
FISHER, ROGER, URY, WILLIAM. - Como Conduzir Uma Negociação, 7 ed., São Paulo:
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Acesso em: 30 Out. 2013.
GUIRRO, Antonio Benedito (2006) - Visão Sistêmica E Administração. São Paulo: Saraiva.
25
MOTTA, P. R. (2004) - Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 15a. ed. Rio
de Janeiro: Record.
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