Gerenciamento Comunicacao Stakeholders

INTRODUÇÃO
Em projetos, saber analisar o ambiente e conseguir identificar os

stakeholders corretamente, criando as condições para se comunicar com
eles são ações essenciais para que se consiga obter o sucesso, uma vez que
é fato que a maior parte do tempo gasto por um gerente de projetos é
relacionado com a comunicação com os mais variados tipos de
stakeholders (Neto, 2013).
Os conflitos gerados por um registro equivocado dos stakeholders
em um projeto resultam em atraso do seu cronograma, aumento do seu
orçamento e uma série de mudanças indesejáveis, o que torna crucial
abordar esse tema nos dias atuais.
Por outro lado, mesmo tendo identificado todos os stakeholders,
um plano de gerenciamento de comunicação ineficiente também é um
grande passo para fracassos de comunicações em projetos. É essencial que
todos os stakeholders de um projeto participem como emissor ou receptor
das comunicações, o que vai diminuir as barreiras de comunicação e os
conflitos.
Nesse sentido, o curso Gerenciamento da comunicação e
‘stakeholders’ em projetos proporciona a discussão dos aspectos que tratem
dos processos do gerenciamento das comunicações relacionados com a
obtenção do engajamento dos stakeholders nos projetos, além de descrever
os processos indicados para o gerenciamento desses stakeholders em
projetos. Para tal, o curso buscar proporcionar:
a competência para descrever os processos indicados para o
gerenciamento das comunicações em projetos;
a competência para descrever os processos indicados para o
gerenciamento dos stakeholders em projetos e
o entendimento das técnicas e ferramentas inerentes a essas
áreas de conhecimento.
SUMÁRIO
MÓDULO I – CONCEITOS DE STAKEHOLDERS E COMUNICAÇÃO ....................................................... 7
DEFINIÇÃO DE STAKEHOLDERS .......................................................................................................... 7
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ............................................. 10
Análise de requisitos de comunicação.................................................................................. 11
Modelo de riqueza dos canais ............................................................................................... 12
MÉTODOS E TECNOLOGIA DAS COMUNICAÇÕES ....................................................................... 12
Métodos de comunicação....................................................................................................... 12
Tecnologias da comunicação ................................................................................................. 13
HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE EQUIPES .............................................................................. 13
Inteligência emocional ............................................................................................................ 14
Janela de Johari......................................................................................................................... 15
Paradoxo de Abilene ............................................................................................................... 16
Modelo da dominância cerebral ............................................................................................ 17
Comunicação não verbal ........................................................................................................ 19
COMUNICAÇÃO ASSERTIVA ............................................................................................................ 24
Mapa da empatia ..................................................................................................................... 27
MÓDULO II – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS............................. 31

DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS .................................................................. 31
IDENTIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS ............................................................................................. 32
PLANEJAMENTO DO ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS.......................................................... 35
GERENCIAMENTO DO ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS....................................................... 38
MONITORAMENTO DO ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS .................................................... 41
MÓDULO III – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ....................................... 43

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............................................................... 43
GERENCIAR COMUNICAÇÕES ......................................................................................................... 46
Gerenciamento de reuniões................................................................................................... 48
Equipes virtuais ........................................................................................................................ 49
MONITORAR AS COMUNICAÇÕES ................................................................................................. 50
MÓDULO IV – ASPECTOS E PROCESSOS DE MUDANÇA ................................................................... 53

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E PROCESSO DE MUDANÇA ................................................... 53
IMPACTO DO PROCESSO DE MUDANÇAS NOS STAKEHOLDERS ................................................. 55
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 58
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 63
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 65
MÓDULO I – CONCEITOS DE STAKEHOLDERS
E COMUNICAÇÃO
Neste módulo, vamos contextualizar as definições de stakeholders e a sua gerência, e como

eles se relacionam com a estratégia de uma organização. Para tal, definiremos o que é um stakeholder
e o que é gerenciamento de stakeholders. Em seguida, trataremos dos aspectos comportamentais e
do processo de mudança. Finalmente, veremos o impacto do processo de mudanças nos stakeholders.
Definição de stakeholders
A primeira abordagem de stakeholders aconteceu por volta de 1933, quando a General Eletric
Company realizou a identificação dos seus stakeholders como sendo os acionistas, os clientes, o
público e os empregados (Preston, 1990).
Robert Freeman, que é considerado o “pai da definição de stakeholders”, afirma que os stakeholders
são pessoas, grupos de pessoas ou organizações que afetam ou são afetados pelo sucesso oriundo dos
objetivos de uma organização, e que são vitais para a sobrevivência e o sucesso delas (Freeman, 2004).
No entanto, uma das definições modernas mais conhecidas é a do PMI (Project Management Institute),
um dos órgãos mais respeitados em gerenciamento de projetos no mundo. Segundo o PMI, stakeholder
é um ser humano, grupo de pessoas ou uma organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada
por uma decisão, atividade ou resultado oriundo de um projeto. Esses stakeholders podem ser internos
ou externos ao projeto, e podem estar envolvidos ativamente ou passivamente, ou ainda não estar ciente
do projeto (PMI, 2018).
Em outras palavras, um stakeholder é um ser humano que – individualmente, em grupo ou
dentro de organizações – afeta ou é afetado por um projeto de uma maneira positiva ou negativa, e
que tem um poder alto ou baixo que poderá ser utilizado a favor ou contra o projeto de acordo com
a maneira que ele é afetado. Se ele é a favor, irá defender o projeto; se é contra, irá tentar afetar o
projeto negativamente.
Mitchell, Agle e Wood propuseram, em 1997, o “Modelo de saliência de stakeholders”. Nesse
modelo, os stakeholders são identificados e classificados a partir de três atributos: poder, legitimidade
e urgência. A combinação deles faz com que surjam sete categorias distintas em que eles podem ser
classificados. Na figura 1, a seguir, veja quais são elas:
Figura 1 – Modelo da saliência de stakeholders
Fonte: adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 874).
Stakeholders latentes (possuem apenas um atributo):

adormecidos – possuem apenas o atributo poder e, sendo assim, sem legitimidade ou
urgência, não têm muita utilidade;
discretos – possuem apenas o atributo legitimidade e, com isso, podem informar detalhes
importantes para o projeto, e
exigentes – possuem apenas o atributo urgência, ou seja, querem que as suas necessidades
sejam satisfeitas imediatamente.
Stakeholders expectantes (possuem dois atributos):

dominantes – possuem os atributos de poder e legitimidade e, por conseguinte, esperam
atenção imediata do gerente do projeto;
perigosos – possuem os atributos poder e urgência, e tendem a ser coercitivos querendo
que as suas necessidades sejam satisfeitas com brevidade, e
dependentes – possuem os atributos legitimidade e urgência, e dependem do poder de
outros stakeholders para que as suas necessidades sejam consideradas.
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Já os stakeholders que possuem os três atributos são denominados stakeholders “definitivos”,
e é de muito bom tom que os seus interesses sejam priorizados e atendidos em relação aos outros
stakeholders.
Conhecer o tipo de saliência que possui um stakeholder, que está relacionado com o grau de
prioridade dado nesse caso, é fundamental para que ele esteja alinhado com o projeto.
Outro modelo para a classificação de stakeholders que é muito utilizado é a Matriz de poder
‘versus’ interesse, que pode ser vista na figura 2. Nela, os stakeholders podem ser classificados em
quatro tipos: membros da rede (interesse favorável e poder baixo); desacelerador (interesse contrário
e poder baixo); bloqueadores (interesse contrário e poder alto) e aliados (interesse favorável e poder
alto).
Figura 2 – Matriz de influência versus interesse
Fonte: adaptado de Ackermann e Eden (2011, p. 179).
Esses stakeholders podem ser:

Internos – são indivíduos ou grupos que exercem influência direta sobre o projeto. Entre
eles, podemos incluir, por exemplo, os seus proprietários, os trabalhadores e os gestores.
Externos – são indivíduos ou grupos que, mesmo não estando ligados diretamente ao
projeto, podem exercer influência considerável sobre ele. Entre eles, podemos incluir
comunidades, órgãos filantrópicos e o governo, por exemplo.
Como pudemos ver, stakeholders estão presentes em qualquer projeto, de forma que gerenciá-
los é um fator-chave para que possamos ter a chance de sucesso.
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Conceitos e importância da comunicação em projetos
Define-se comunicação como a troca de informações entre indivíduos para um entendimento
comum de uma mensagem ou informação. Tal troca de informações pode ser intencional ou
involuntária, e as informações podem ser expressas na forma de ideias ou emoções. (PMI, 2018)
A seguir, na figura 10, podemos ver o modelo de comunicação:
Figura 10 – Modelo de comunicação
Fonte: adaptado de PMI (2018, p. 373).
A comunicação se inicia com o emissor, que é responsável por emitir a mensagem para o receptor.
A codificação é o momento em que os pensamentos e as ideias são codificados em algum tipo de
linguagem pelo emissor. Em seguida, elas são transmitidas por um canal de comunicação (meio), que é
o instrumento ou a forma utilizada para realização da comunicação. Ao chegar no receptor, a mensagem
é decodificada em pensamentos e ideias por ele, que dá um feedback ou resposta em seguida, virando o
emissor, e o emissor original, por sua vez, vira receptor nesse momento.
Esse meio de comunicação é sujeito a barreiras ou ruídos, que são fatores que podem
comprometer o conteúdo da mensagem. Existem quatro tipos de barreiras de comunicação:
barreiras pessoais – também chamada de anteparo de comunicação, é criada a partir de
crenças do ser humano que incluem a sua cultura, os seus valores, preconceitos e a sua
classe social;
barreiras físicas – estão relacionadas com fatores físicos, como som alto, lugares
desconfortáveis, falhas mecânicas como falta de luz e conversas paralelas;
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barreiras semânticas – estão relacionadas com o uso de palavras indevidas entre receptor e
emissor, como gírias e sotaques e jargões específicos de uma profissão, e
barreiras fisiológicas – ocorrem por conta das disfunções corporais, como deficiência
auditiva, deficiência visual e distúrbios da fala.
As dimensões das atividades de comunicação podem ser:

internas – com stakeholders da organização em que acontece o projeto;
externas – com stakeholders externos à organização em que acontece o projeto;
formais – relatórios, reuniões formais (periódicas e ad hoc), pautas e atas de reuniões;
informais – e-mails, mídias sociais, sites e discussões informais ad hoc;
foco hierárquico – a posição do stakeholder ou grupo com relação à equipe do projeto
afetará o formato e o conteúdo da mensagem, das seguintes formas:
upward – alta administração;
downward – equipe do projeto;
horizontal – pares do gerente do projeto ou da equipe;
oficial – relatórios para órgãos reguladores ou do governo, e
escritas e orais – verbais (palavras e inflexões de voz) e não verbais (linguagem corporal
e ações).
Análise de requisitos de comunicação

Analisar os requisitos da comunicação está relacionado com as informações dos stakeholders
combinadas com o formato das informações necessárias e do seu valor.
Um indicador utilizado para avaliar as comunicações de um projeto é o número de canais ou
caminhos de comunicação em potencial = n(n-1)/2, em que n é o número de stakeholders envolvidos.
Os seguintes itens são normalmente utilizados para definir os requisitos das comunicações do
projeto:
requisitos de informações dos stakeholders;
número de canais existentes;
organogramas;
organização do projeto e responsabilidade, relacionamentos e interdependências dos
stakeholders;
abordagem de desenvolvimento;
tipos de especialidades envolvidas no projeto;
necessidades de informações internas e externas, e
requisitos legais.
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Modelo de riqueza dos canais
Nesse modelo, os canais são classificados de acordo com a capacidade de agilizar a
comunicação. Os canais que mais pobres servem para mensagens rotineiras e normais, enquanto os
canais mais ricos serão importantes para mensagens não rotineiras e urgentes. A seguir, estão listados
os canais do mais pobre para o mais rico:
relatórios em geral;
memos e cartas;
discursos gravados;
e-mail;
groupwares;
voicemail;
discursos ao vivo;
conversas telefônicas;
videoconferências e
conversa cara a cara.
Reparem que o canal mais rico de comunicação é a conversa presencial entre as partes.
Como pudemos ver, comunicação é algo muito complexo e essencial para que as informações
fluam sem barreiras entre os stakeholders de um projeto.
Métodos e tecnologia das comunicações

Métodos de comunicação
As comunicações se dividem em três métodos, segundo o PMI:
Comunicação interativa – acontece em tempo real entre os envolvidos. Alguns exemplos
são reuniões presenciais, telefonemas e mensagens instantâneas (SMS), e videoconferência.
Comunicação ativa – as informações são distribuídas diretamente para destinatários
específicos. Não garante que as informações tenham realmente chegado ou tenham sido
compreendidas. Alguns exemplos são cartas, memorandos, e-mails, faxes e correios de voz.
Comunicação passiva – são grandes grupos de informações aos quais os destinatários
acessam no tempo que quiserem e quantas vezes quiserem. Alguns exemplos incluem
portais, intranet, e-learning e bases de lições aprendidas.
Embora o método que mais evita o impacto de barreiras de comunicação seja a comunicação
interativa, nem sempre ela é possível de acontecer. O gerente de projetos deve utilizar os três
métodos no seu projeto de acordo com a situação apresentada.
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Tecnologias da comunicação
Nos dias atuais, é praticamente impossível a maior parte das comunicações não acontecer por
meio do uso da tecnologia. A escolha de uma tecnologia de comunicação pode ser influenciada
pelos seguintes fatores:
urgência – a urgência da necessidade da informação;
disponibilidade e confiabilidade da tecnologia – a tecnologia utilizada deve ser compatível,
disponível e acessível para todos os stakeholders do projeto;
facilidade de uso – a escolha de tecnologias de comunicações deve ser adequada para que
todos os stakeholders possam utilizá-la;
ambiente do projeto – qual vai ser o ambiente em que a tecnologia irá atuar e
confidencialidade das informações – se as informações que serão comunicadas são
confidenciais e se serão necessárias medidas de proteção adicionais.
Como pudemos ver, colocar em prática as estratégias definidas no planejamento é uma ação
complexa. O efetivo planejamento dessas estratégias é fator preponderante para minimizar essa
complexidade.
Habilidades interpessoais e de equipes

Agora, abordaremos as ferramentas que auxiliam as habilidades interpessoais de um gerente
de projetos e das suas equipes. Elas estão relacionadas com a capacidade que o gerente de projetos
tem de se relacionar bem com os stakeholders trazendo insumos positivos para o projeto. As
habilidades interpessoais criam interações mais fortes entre os envolvidos e, por conseguinte,
ocasionam um relacionamento mais sólido e uma comunicação mais eficiente com os stakeholders.
(Beltrão, 2015)
O ambiente de trabalho é composto de relações interpessoais. Nessas relações, há indivíduos
que possuem diferentes níveis de habilidades para se relacionar, de forma que podem surgir
dificuldades de relacionamentos entre pessoas com personalidades distintas, gerando tanto um
clima amistoso quanto um de animosidade (Silva, Nunes, Aragão & Juchem, 2016).
Quanto mais detalhada for a visão que uma pessoa tem de si mesma, melhor será a sua visão
interpessoal e sua habilidade de lidar com situações interpessoais. Nesse sentido, a competência
interpessoal requer que o gestor desenvolva algumas habilidades que o possibilitem lidar com as
situações relacionais do ambiente organizacional, tais como liderança, motivação e comunicação.
(Moscovici, 2013)
As habilidades interpessoais possuem 5 pilares que são (Moscovici, 2013):
autoconhecimento – reconhecer como é o seu comportamento é capital para analisar como
você irá afetar os outros com as suas ações e como será afetado pelas ações dos outros;
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empatia – saber considerar as opiniões e motivações dos outros;
assertividade – expressar-se de uma maneira cordial e sincera;
cordialidade – tratar bem as pessoas vai facilitar a criação de bons relacionamentos e
ética – assumir uma postura de senso de justiça e respeito.
Os gerentes de projetos devem possuir as seguintes habilidades interpessoais para que

consigam gerenciar os projetos com eficiência (Beltrão, 2015):
1. comunicação verbal – deve ser feita com clareza e respeitando as opiniões contrárias;
2. comunicação não verbal – saber controlar a linguagem do corpo, como expressões faciais
e gestos;
3. ouvir – saber ouvir quando alguém está falando, sem interrupções;
4. questionar – saber questionar no intuito de fazer com que o grupo pense em novas
maneiras de resolver um problema;
5. boas maneiras – saber se portar para evitar barreiras na comunicação;
6. solução de problemas – saber identificar um problema propondo um plano de ação para
resolvê-lo;
7. consciência social – conseguir estar sintonizado com as pessoas à sua volta;
8. gerenciamento pessoal – saber controlar as suas emoções e
9. responsabilidade – reconhecer e assumir as consequências das suas ações;
Inteligência emocional
A inteligência emocional está relacionada ao reconhecimento e à avaliação dos próprios
sentimentos, como também os dos outros, sabendo lidar com ambos. (Goleman, 2001).
É essencial que se faça um uso inteligente das emoções para que elas trabalhem ao seu favor.
Para isso, existem quatro grupos de habilidades, que são as capacidades de:
perceber e expressar emoções;
gerar sentimentos para facilitar pensamentos;
entender as emoções manifestadas e
controlar as emoções.
Ela é de extrema importância no âmbito organizacional, tendo em vista que as emoções podem
afetar, positiva ou negativamente, as relações no ambiente de trabalho. Agora, vamos conhecer algumas
ferramentas que auxiliam muito o gerente de projetos na comunicação interpessoal.
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Janela de Johari
É um instrumento que faz uma análise da maneira que uma pessoa se relaciona com outras
em ambiências diversas. O termo “Johari” foi obtido a partir da junção dos dois nomes dos seus
dois autores, Joseph Luft e Harry Ingham. Ela consiste em um quadro composto de quatro partes,
que pode ser visto na figura 11 a seguir:
Figura 11 – Janela de Johari
Fonte: adaptado de Kopittke (1997)
A área I (aberta ou arena) constitui o comportamento da pessoa em atividades conhecidas

por ela e por qualquer um que a observe. A pessoa que se encontra nesse quadrante sabe expressar
claramente o seu ponto de vista, ao mesmo em que compreende e considera o que os outros pensam.
Caso o outro não se exponha, ela pergunta e busca ativamente dados. Dessa forma, ela fomenta a
troca contínua de informações, tendo maior facilidade para conduzir relacionamentos baseados no
diálogo e no conhecimento mútuo. Quem tem esse quadrante predominante possui grande
facilidade tanto em receber (visando ao seu próprio autodesenvolvimento), como em dar feedback
(dizendo o que pensa e visando ao desenvolvimento do outro). Além disso, consegue um espaço de
troca mais claro, em que as experiências e os dados são conhecidos pela própria pessoa e por aqueles
que a rodeiam. É a área que se caracteriza pela livre troca de informações entre o “eu” e “os outros”
(Kopittke, 1997).
A área II (cega) constitui o comportamento das pessoas cujas características são percebidas
pelos outros, mas que elas mesmo desconhecem a sua existência. A pessoa com esse quadrante
expandido tem dificuldade em enxergar aspectos que estão ocorrendo ao seu redor e,
principalmente, aspectos relacionados ao seu próprio comportamento. É o quadrante em que
pouco percebemos de nós mesmos, já que não criamos acesso ao conhecimento do que os outros
pensam e sabem sobre nós. Os outros têm as suas opiniões e percepções, mas não as revelam
com medo de magoar ou mesmo porque a sua reatividade em escutar não permite que os outros
se coloquem.
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A área III (oculta ou fechada) constitui o íntimo da pessoa que não é transparente para os
outros. As pessoas desse quadrante têm medo de que o grupo venha a saber dos seus sentimentos e,
com isso, possa lhes atingir de alguma maneira.
A área IV (desconhecida) constitui um tipo de informação ou característica desconhecida
tanto pela própria pessoa. As pessoas desse quadrante têm muita dificuldade para receber feedback
e transmitir informações. Com um grau de autoconhecimento baixo, essa pessoa possui dificuldade
em se relacionar ou responder às diferentes situações e personalidades que a vida coloca à sua frente.
Ela dá uma sensação de estar “escondendo o jogo”, o que faz com que não crie empatia e construa
vínculos com os outros.
Paradoxo de Abilene
O termo “Paradoxo de Abilene” foi criado por Jerry B. Harvey, especialista em gestão e
professor na George Washington University, em 1974, para descrever uma situação cotidiana para
a maioria das pessoas – situação que só trazia prejuízos aos envolvidos.
Ele versa sobre uma situação em que os membros de um grupo – em muitos casos, a maioria
e, até mesmo, o líder do grupo – sentem-se indiretamente obrigados a concordar com uma ação ou
decisão, por crer que essa é a vontade do grupo. Dessa forma, em busca de aprovação ou mesmo
temendo alguma censura ou repressão, esse membro acaba agindo de forma a contrariar as suas
vontades ou convicções, apenas para evitar um possível confronto ou ruptura.
A maioria dos profissionais, ao menos no início carreira, já vivenciou experiências em que,
mesmo tendo certeza de que algo estava ou daria errado, sentiu-se obrigado a compactuar com a
estratégia do seu líder ou da sua empresa por temer um possível confronto.
Mesmo na nossa vida pessoal, certamente, todos nós já vivenciamos por diversas vezes esse
tipo de situação, na qual, para agradar outrem, demonstramos concordar ou nos interessar por algo
com o qual na realidade não concordávamos.
Para ilustrar a teoria, ele narra no seu artigo intitulado “The Abilene Paradox: the
management of agreement” (em tradução livre ao português, “O paradoxo de Abilene: a gestão da
aceitação”), de 1974, uma experiência em que, em uma tarde quente de verão, reunido com a sua
esposa e os seus sogros na cidadezinha de Coleman (Texas, EUA), o sogro, na tentativa de agradá-
los, sugeriu um passeio à Abilene (Texas, EUA), distante cerca de 85 km.
Após a sua esposa demonstrar interesse pela ideia do pai, ele se viu obrigado a aceitar o passeio,
desde que a sua sogra também tivesse interesse. E claro, a sogra, para não contrariar aos demais,
disse que tinha, sim, interesse em ir. Dessa forma, os quatro foram à Abilene.
Não bastasse a viagem demorada, em meio à poeira, ao sol e calor da estrada, chegaram a uma
cafeteria em que lhes foi servida uma péssima comida.
Quatro horas depois, já de volta à casa dos seus sogros, em Coleman, na tentativa de ser
educado, ele expressa a todos que gostara do passeio, no que, prontamente, a sua sogra rebate
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dizendo que só fora para agradar aos demais, seguida pelos demais, que exaustos e já irritados,
começam, um a um, a expor os seus reais sentimentos sobre o fato de terem ido contrariados,
inclusive o seu sogro, o mentor da ideia, evidenciando que todos aceitaram o passeio, mesmo que
contrariados, apenas para agradar os demais. Ou seja, um fracasso anunciado.
Uma situação que todos acreditavam que não seria agradável, mas tiveram medo de contestar
o que pensavam ser a vontade do grupo. Certamente, se não fosse o receio de todos em contestar a
suposta vontade do grupo, poderiam ter-se livrado de um passeio que já nasceu condenado ao fracasso.
Paradoxo de Abilene é, justamente, esse tipo de situação, na qual inúmeros ou até todos os
membros do grupo se vêm forçados a embarcar em uma furada, simplesmente por crerem ser essa
a vontade do grupo e temerem contestá-la.
Modelo da dominância cerebral

Em 1980, Ned Herrmann criou uma combinação das funções dos dois hemisférios do cérebro
(esquerdo e direito), formando um modelo representando os quadrantes cerebrais e que chamou de
“modelo da dominância cerebral”. Segundo ele, são estilos diversos de se pensar de acordo com as duas
partes do córtex e as duas partes do sistema límbico (nomes dados aos hemisférios).
Segundo a teoria, existem quatro estilos de comportamento, e o ser humano tem características
comportamentais predominantes de um desses estilos, que forma o pensamento e o comportamento
das pessoas. A seguir, na Figura 12, podemos ver os quatro estilos da dominância cerebral:
Figura 12 – Estilos da dominância cerebral
Fonte: Gomes (2010).
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Agora, vamos ver sugestões de como o gerente de projetos deve se comunicar com cada um
dos perfis segundo Gomes (2010):
a) Analítico
Tenha controle sobre os seus gestos e sobre a maneira de falar.
Não se aproxime muito deste indivíduo e nem pensar em tocá-lo.
Utilize gestos comedidos e, mesmo assim, se forem realmente necessários.
Construa frases com uma linguagem correta e que tenham uma ordem lógica.
Expressões que agradam as pessoas deste quadrante: "examine", "analise", "fatos",
"dados", "realidade", "provas".
b) Experimental
Utilize a sua voz com ênfase verbal mais do que seu corpo para comunicar-se.
Não o obrigue a olhar para você ou para o que você deseja mostrar. Deixe-o fazer isso
espontaneamente.
Relacione, antes, outras alternativas de abordagem e respostas ao indivíduo.
Expressões que agradam as pessoas desse quadrante são: "ouça", "imagine", "suponha",
"ideias", "possibilidades", "intuição".
c) Controlador
Utilize o seu corpo para transmitir as ideias em vez de uma comunicação puramente
verbal.
Utilize gráficos, tabelas, figuras e quadros sinóticos, etc.
Busque fazer ele explicar o seu ponto de vista.
Expressões que agradam as pessoas desse quadrante são: "olhe", "veja bem", "sugiro
atenção", "organizado", "sequenciamento", "disciplinado".
d) Relacional
Utilize o seu corpo para revelar os seus sentimentos.
Fale próximo dele e o toque sempre que for possível.
Explore o ritmo e a velocidade da sua voz.
Expressões que agradam as pessoas desse quadrante são: "sinta", "confie", "impressões",
"emoções", "sentimentos".
Ficou interessado em saber qual o seu perfil dominante? Você pode fazer um teste gratuito
para descobri-lo em: https://personalidades.mobi/Dominancia_Cerebral/ (último acesso em
dezembro de 2018).
Como pudemos ver, desenvolver habilidades interpessoais é algo fundamental para que as
pessoas consigam trabalhar em equipe e, com isso, atinjam os objetivos dos projetos.
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Comunicação não verbal
A comunicação não verbal consiste em mensagens enviadas ou recebidas na comunicação
verbal, não por meio de palavras, mas por meio de gestos, postura do corpo, tom da voz, e até de
objetos, roupas e distribuição do espaço. Segundo Pease, 93% da comunicação verbal é feita por
meio da linguagem corporal, que linguagem possui mais significação do que mensagens verbais.
Existe um estudo desenvolvido por Mehrabian, chamado de regra dos 7%-38%-55%, que
generalizou que as palavras utilizadas em uma comunicação equivalem a apenas 7% do
entendimento da mensagem pelo receptor. Os outros 93% estão divididos entre o tom de voz e a
linguagem corporal. O primeiro equivale a 38% e está relacionado com a velocidade, o tom e o
volume que imprimimos ao falar. Já a comunicação não verbal equivale 55% desse entendimento
e está relacionada às expressões faciais e até ao modo como nos movimentamos.
Figura 13 – Regra dos 7%-38%-55%
Fonte: criado pelo autor.
Já Audrey e Golant declaram que 90% da comunicação é realizada por meio de

comportamentos não verbais. Enquanto nós dominamos, em média, um vocabulário de 30.000 a
60.000 palavras, podemos utilizar 750.000 sinais não verbais em nossas interações, tais como:
expressões faciais, postura, voz, movimentos do corpo, gestos, entre outros.
Outro fato interessante afirmado por esses autores é que, ao ver uma pessoa pela primeira vez,
a outra pessoa que está interagindo chega a até oito conclusões nos primeiros 30 segundos. Isso
antes mesmo de a pessoa pronunciar sequer uma palavra. Como diz o ditado popular, a primeira
impressão é a que fica. Dessa forma, pode-se entender a importância da comunicação não verbal.
Muitas vezes, somente com um olhar, uma pessoa declara que não gosta de outra, no entanto,
depois de se aproximar e criar um diálogo, essa impressão desaparece. Acredita-se que isso acontece
por causa da linguagem do corpo. Provavelmente, a pessoa fez algum movimento ou gesto que
desagradaram a outra inconscientemente.
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Existem quatro campos de estudo da comunicação não verbal (Sichmann, 2012):
cinésica – estabelecida pelo movimento do corpo e pelos gestos, posturas e expressões
faciais;
proxêmica – utilização do espaço físico;
paralinguagem – modificação das características sonoras da voz e
características físicas – forma e aparência do corpo.
A seguir, veremos a comunicação não verbal na rotina do gerente de projetos em áreas de

conhecimento do PMI.
a) Comunicação não verbal na gerência de escopo

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na coleta de requisitos,
identificando se o cliente está conseguindo informar todas as suas necessidades e, caso não esteja,
ajudá-lo a detalhá-las, para que as expectativas dos envolvidos sejam atingidas ao final do projeto.
A utilização da técnica de atenção empática – ou seja, primeiro, entende-se a necessidade do
cliente, refraseia e, então, verifica se a proposta é adequada ou não às preocupações do cliente,
colocando-se, realmente, na pele do cliente – é um exemplo de atuação nesse sentido. A observação dos
gestos e movimentos pode ajudar o gerente do projeto na identificação correta dos requisitos.
Primeiramente, é preciso que o cliente confie e esteja em sintonia. Isso pode ser feito observando
se ele está “aberto”, por exemplo, por meio dos movimentos dos braços. Caso estejam cruzados no
peito, é possível que o cliente ainda não esteja à vontade, e será necessário ganhar a sua confiança.
Para isso, pode-se utilizar a mesma postura do cliente, fazendo gestos parecidos, como cruzar as
pernas, os braços, mão atrás da cabeça entre outros. Isso deve ser feito de forma muito sutil e natural.
Após alguns minutos, pode-se certificar se a outra pessoa está em conformidade, verificando se o cliente,
inconscientemente, passa a fazer os mesmos movimentos que o gerente do projeto.
Outra forma de ganhar a confiança do cliente é mostrar interesse por meio de gestos, como
balançar a cabeça, como se estivesse concordando com o que ele fala, sentando na ponta da cadeira,
com a cabeça inclinada na direção do interlocutor, com as mãos no rosto, mostrando interesse no
que ele está dizendo. Com isso, pode-se fazer as perguntas necessárias para que todas as necessidades
do cliente sejam expostas. Acredita-se que essa técnica também pode ser utilizada no momento da
definição do que não estará no escopo do projeto.
b) Comunicação não verbal na gerência de tempo

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na hora de estimar as durações das
atividades do projeto. O gerente do projeto deve prestar atenção para que não haja supervalorização
do tempo estimado para conclusão da tarefa.
No momento em que o Gerente de Projetos questiona o funcionário sobre quanto tempo ele
necessita para executar uma tarefa, é possível observar a sua linguagem do corpo para identificar se
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ele está dizendo a verdade ou não tem certeza do que está falando. Se, ao falar o tempo necessário
para executar a tarefa, o funcionário mostrar as mãos para cima, significa que pode haver dúvidas
em relação ao que está falando. Caso leve as mãos à boca, coce o nariz ou esfregue os olhos,
possivelmente está mentindo em relação ao prazo necessário. Se suspirar ao falar, talvez esteja
ansioso, e é preciso analisar melhor se está falando a verdade.
c) Comunicação não verbal na gerência de custos

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na hora de calcular os custos do
projeto. Caso o GP opte pela opinião especializada para fazer esse cálculo, deve-se atentar à
contratação de profissionais éticos e competentes. Dessa forma, poderá utilizar as técnicas de
observação da comunicação não verbal para ver se o interlocutor está falando a verdade. Por
exemplo, se o consultor apresenta pausas longas ou frequentes no momento de responder uma
pergunta, ou possuir fala mais aguda, pode ser um indicativo de nervosismo, por estar mentindo.
d) Comunicação não verbal na gerência da qualidade

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na hora de validar os critérios de
aceitação (padrões de qualidade) junto ao cliente. É importante que esses critérios estejam bastante
claros às partes interessadas, para que não haja surpresas desagradáveis ao final do projeto. Podem-
se utilizar as técnicas de observação da comunicação não verbal descritas na coleta de requisitos
(gerência de escopo) para auxiliar o cliente ou patrocinador do projeto a esclarecer as suas reais
necessidades quanto à qualidade que espera do projeto ou produto.
e) Comunicação não verbal na gerência de recursos

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na organização e gerência da equipe
do projeto. Ela pode auxiliar o gerente do projeto a identificar se todos os membros da equipe são
pessoas éticas. Por exemplo, se o colaborador esconde muito as palmas das mãos, provavelmente
pode-se estar lidando com uma pessoa desonesta.
A outra maneira do auxílio da comunicação não verbal está na hora de mobilizar os
integrantes da equipe. Nesse momento, o gerente do projeto deve possuir a habilidade de influenciar
os gerentes funcionais no sentido de liberarem os seus colaboradores.
Para tanto, ele deverá mostrar os benefícios e visibilidade do projeto para o gerente funcional que
precisa disponibilizar o recurso. Ele deve começa a falar dos benefícios do projeto e observar as expressões
da pessoa que está ouvindo. Se o ouvinte arregala os olhos, levanta a sobrancelha ou o maxilar se abre,
significa que houve surpresa, que pode ser negativa ou positiva. Nesse caso, como o GP está expondo
benefícios, provavelmente a surpresa é positiva e, talvez, seja o momento de solicitar o colaborador dele.
Vale lembrar que, se as sobrancelhas permanecerem levantadas por mais de um minuto, pode ser um
indicativo de fingimento. Se as sobrancelhas estão abaixadas e unidas, pode significar dúvida, ou seja,
provavelmente o indivíduo não esteja acreditando no que está ouvindo e será necessário detalhar mais
o assunto para que haja convencimento.
21
Por outro lado, caso a empresa não tenha o pessoal necessário e capacitado para o projeto,
deverão ser contratados recursos externos. Nesse sentido, ao entrevistar o candidato, é possível
identificar a personalidade, se é o ideal para trabalhar no projeto, alocá-lo na função mais apropriada
e tratá-lo com uma linguagem adequada ao seu perfil.
Por fim, no gerenciamento dos membros da equipe, a comunicação não verbal se torna uma
grande aliada, principalmente no gerenciamento de conflitos e mudanças.
f) Comunicação não verbal na gerência de comunicação e gerência de stakeholders

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na hora de identificar os perfis dos
stakeholders do projeto. Por exemplo, pessoas que andam com a cabeça levantada, queixo adiante e
mãos para trás, demonstram superioridade e segurança. Pessoas que, geralmente, estão com a cabeça
baixa, provavelmente são pessoas influenciáveis. Em outro exemplo, em uma reunião, se o
patrocinador apresenta aumento da respiração, talvez não seja o momento adequado de pegar uma
aprovação, uma vez que, provavelmente, ele está tenso.
Finalmente, se o aperto de mão do patrocinador for do tipo “com trituração de nódulos”, é
provável que se trate de uma pessoa rude e agressiva. Nesse caso, será necessária uma abordagem
adequada a esse perfil.
O GP pode utilizar a comunicação não verbal para ajudá-lo a decidir o meio de comunicação
mais adequado para cada stakeholder. Alguns são mais visuais e preferem acompanhar o andamento
do projeto por meio de gráficos. Outros por meio de tópicos bem objetivos, por meio de e-mails.
Outros preferem reuniões presenciais. O GP pode identificar as pessoas visuais por meio dos gestos.
Por exemplo, os visuais falam rapidamente e gesticulam muito com as mãos, e os sinestésicos falam
mais devagar.
Na hora de gerenciar as expectativas stakeholders, é possível identificar se o GP já conseguiu
adquirir a confiança do cliente ou do patrocinador, por meio da linguagem corporal, por exemplo,
a exposição das palmas e a extensão das duas mãos para o outro significa confiança na outra pessoa;
as palmas para cima significam aceitação e concordância; o oferecimento da palma significa que a
pessoa está oferecendo o controle à outra.
Geralmente, confia-se nas pessoas nas quais se pode identificar mutuamente e, então, não se
criam tantas barreiras. Para tanto, acredita-se que o segredo para superar a resistência à mudança é
conquistar a confiança do cliente ou do patrocinador. Para isso, pode-se observar a linguagem
corporal e tentar fazer os gestos parecidos para que haja sintonia entre os dois.
g) Comunicação não verbal na gerência de riscos

Acredita-se que a comunicação não verbal pode colaborar na identificação de riscos. Nesse
momento, pode ser utilizada a comunicação não verbal para ajudar os envolvidos a identificar possíveis
riscos. O gerente do projeto deve propiciar um ambiente adequado para essas reuniões, nas quais os
participantes se sintam à vontade e concentrados para que todos os riscos sejam identificados com
22
assertividade, por exemplo, salas de tamanho adequado à quantidade de participantes, que acomodem
as pessoas confortavelmente, com refrigeração adequada e banheiros limpos.
Também é importante que os participantes possam ver um ao outro. Para grupos pequenos,
as mesas de reunião funcionam bem. Para grupos de tamanho médio, as mesas em forma de “U”
são mais adequadas. Para grupos maiores, as “ilhas” melhor se adequam.
Na análise quantitativa dos riscos, a comunicação não verbal pode novamente ser útil para
identificar se o entrevistado está respondendo com propriedade ou com dúvida, por exemplo, se
puxar ou coçar as orelhas, é possível que esteja indeciso. Se alisar os cabelos, pode estar inseguro e,
se esfregar os olhos, é possível que esteja com dúvida.
h) Comunicação não verbal na gerência de aquisições

Acredita-se que a comunicação não verbal poderá ajudar o Gerente de Projeto a conhecer
cada fornecedor, já que ela pode revelar a verdade que não está sendo dita pelo interlocutor, por
exemplo, ao observar os gestos, a postura e os movimentos do fornecedor é possível identificar a
sua conduta ética, visto que é possível identificar possíveis mentiras ou promessas impossíveis de
serem cumpridas.
Se, ao falar do prazo estimado de entrega, o fornecedor esfregar o pescoço, possivelmente ele
não tem certeza se a empresa será capaz de entregar o produto ou serviço contratado na data
prometida. Se levar as mãos ao colarinho da camisa, é possível que esteja mentindo. O mesmo pode
ocorrer ao comentar sobre a qualidade ou eficiência do produto ou serviço.
Ao receber um fornecedor pela primeira vez, também se pode notar que se trata de uma pessoa
de confiança por meio do aperto de mão. Caso o aperto de mãos seja do “tipo luva” ou do “tipo
político”, aquele em que as duas mãos cobrem a mão do outro, provavelmente essa pessoa é honesta.
Outra forma de identificar a integridade e o caráter do fornecedor é observar o movimento
dos olhos. Caso o contato visual seja evitado com frequência, pode ser que não estejamos
negociando com alguém confiável. Vale ressaltar a importância da observação de todo o ambiente,
e não apenas de situações isoladas.
Quando um GP faz uso efetivo do conhecimento em comunicação e de linguagens,
principalmente a corporal poderá trazer benefícios à empresa e aos colaboradores. O bom
fundamento na comunicação poderá trazer vantagens, como minimização de desperdícios,
retrabalhos e erros que trazem gastos à organização. Enfim, no cenário em que as organizações
atuam, o conhecimento faz a diferença e disseminá-lo por meio da boa comunicação vai além de
fazer a diferença.
Entre todas as habilidades interpessoais, o poder de persuasão é, sem sombras de dúvidas, o
mais importante.
23
Existem oito dicas de linguagem corporal que aumentam o poder de persuasão de um gerente
de projetos. Vejamos (Gasparini, 2016):
1. Faça gestos que convençam – os gestos devem mostrar que você acredita nas suas palavras.
Utilize os seus braços para isso.
2. Cuide da articulação das palavras – articule bem as palavras, mantendo o som estável.
Isso vai passar confiança para o seu receptor.
3. Sorria sem exagerar – sorrir funciona como uma maneira de demonstrar que você não
tem nenhuma intenção agressiva na conversa. No entanto, cuidado com exageros para
que “o tiro não saia pela culatra”.
4. Mostre a palma das mãos e faça o “gesto do abraço” – esses gestos transmitem sinceridade
e segurança para a outra pessoa.
5. Use a expressividade dos seus olhos – utilize o seu olhar para transmitir os seus
sentimentos para o receptor.
6. Explore o poder dos “gestos de ensino” – uma boa maneira de ser convincente é se
comunicar como se fosse um professor. Os chamados “gestos de ensino” são utilizados
em sala de aula, por exemplo, levantar as mãos e contar números com os dedos.
7. Elimine pausas com “hum”, “né” e “é” – fazer pausas audíveis, como “hum”, “né” ou “é”,
passa insegurança para o receptor. Evite-as.
8. Pratique o espelhamento – imitar algumas posturas corporais do seu receptor faz com que
ele, inconscientemente, comece a pensar que existe algo agradável em você.
Como pudemos ver, existem várias ferramentas que auxiliam o gerente do projeto na sua
comunicação interpessoal.
Comunicação assertiva
Um dos maiores desafios do ser humano hoje é ter a capacidade de uma comunicação
assertiva. Isso consiste em conseguir se expressar, afirmar-se, colocando o que se sente e pensa sem
ser agressivo, sempre respeitando a si e aos outros, independente de certo ou errado. Quando essa
assertividade não ocorre, acaba gerando conflitos, mal-entendidos e prejuízos, já que não é só o que
dizemos mas também como nos portamos diante das situações (Gelis, 2013).
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A ferramenta comunicação assertiva visa mostrar as diferenças entre os estilos de comunicação
existentes (agressivo, passivo, passivo-agressivo e respeitoso-assertivo), com o objetivo de aplicá-los
de modo a melhorar e otimizar o diálogo. Existem os seguintes tipos de comportamentos nas
comunicações (Portal de Gestão, 2010):
a) Passivo – normalmente, sente-se inferior aos outros e, por isso, evita o conflito
concordando com ambas as partes que estão em uma discussão. Como raramente
conseguem o que querem, ficam em silêncio. No entanto, quando lidamos, por exemplo,
com alguém agressivo, esse estilo de comunicação pode ser adequado, já que provocar um
conflito não vai produzir efeito algum.
b) Agressivo – Esse comunicador quer vencer sempre e se preocupa mais com os seus
objetivos do que com os dos outros, o que, muitas vezes, faz as pessoas à sua volta ficarem
alienadas. No entanto, em situações de crise, eles são bastante eficazes.
c) Assertivo – A sua principal característica é o respeito pelas partes envolvidas. Ele escuta
a outra pessoa, apresenta o seu ponto de vista de forma honesta e negocia as expectativas.
Com essa atitude, ganha o respeito de todos.
A seguir, vejamos uma situação e o exemplo das reações das pessoas nos três tipos de
comportamentos:
Um casal está jantando em um restaurante bem-conceituado. O Sr. José pediu um filé bem-
passado. Ao servirem, ele percebeu que o filé estava malpassado – uma situação muito comum de
acontecer.
Como ele agiria em cada um dos comportamentos?
Comportamento passivo
Quando o garçom indaga se o prato está bom, ele diz que está tudo ótimo. Depois que ele se
afasta, ele diz para a esposa: “Esse filé está muito malpassado e uma porcaria. Eu pedi bem-passado.
Nunca mais voltaremos aqui”. Ao sair do restaurante, a sua autoestima fica lá embaixo e ele se
arrepende de não ter falado a verdade.
Comportamento agressivo
Ele responde ao garçom de uma forma grosseira: “Você é surdo ou o que? Qual foi a parte de
que eu queria um filé bem-passado que você não entendeu? Traga-me agora o que eu pedi”. A sua
atitude humilhou o garçom, e a sua esposa ficou constrangida até o final do jantar.
Comportamento assertivo
Ele responde ao garçom de uma forma polida: “Meu caro, acho que houve algum engano,
pois eu pedi um filé bem-passado e veio um malpassado. Você poderia fazer a gentileza de trocar?”.
O garçom se desculpa e troca o prato. Ambos ficaram satisfeitos.
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Vamos ver outro exemplo?
Joana divide o apartamento com três amigas. Uma noite, enquanto se arrumavam para sair
com os seus namorados, uma das amigas indaga se pode usar um colar de pérolas caro que ela
acabou de ganhar de seu pai e que tem um significado muito grande.
Como ele agiria em cada um dos comportamentos?
Ela, com receio de magoar a amiga, empresta o colar. Quando a amiga sai, ela passa a ter
medo de que o colar seja danificado ou até perdido. Ela se desvalorizou e vai passar a noite toda
preocupada até a sua amiga retornar.
Ela fica indignada e responde: “Que absurdo! Você não se manca não? Não empresto esse
colar de jeito nenhum!”. Ela humilhou a sua amiga e, daí em diante, o relacionamento ficou bem
complicado.
Ela fala da importância do colar para ela e, gentilmente, oferece à amiga outras opções de
colares para ela escolher. A sua amiga escolhe um outro colar também muito bonito e as duas ficam
felizes pela sinceridade da Joana.
Agora, um último exemplo que acredito seja bem comum em muitos casais:
O casal Silva está com problemas porque ela está muito obesa e necessita fazer um regime.
Ele é insistente com esse assunto e ainda compartilha isso com os seus amigos. Ela já está bem
chateada com essa situação, já que tem tentado diminuir o peso, mas sem efeito algum.
Como ela agiria em cada um dos comportamentos?
Fica calada e pede desculpas por ser assim. Essa atitude faz com que ela se sinta culpada, com
cada vez mais ira do marido e, dessa forma, a briga fica ainda pior.
Ela responde: “Você também não é lá essas coisas”. Com os amigos dele, diz: “Vocês sabiam
que, de noite, ele dorme sempre no sofá e que não comparece como deveria comparecer?”. Essa
atitude só piorou as coisas entre eles.
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A Sra. Silva fala com ele: “Realmente, eu preciso perder peso, você tem razão. O fato é que
não estou conseguindo sozinha. Você me ajuda?”. Prontamente, ele aceita e eles se abraçam. Bem
melhor, não?
O Portal da Educação cita 8 dicas para que possamos ter uma situação assertiva. São elas:
1. Saiba o que você vai falar – tenha certeza de que você conhece o conteúdo que vai abordar
na sua fala. Caso contrário, vai perder a credibilidade.
2. Seja direto – evite rodeios e vá direto ao ponto, mas tomando cuidado para não parecer
agressivo.
3. Preste atenção no outro – demonstre que está atento ao que a outra pessoa está falando
e, mesmo que discorde, espere ela terminar para expor os seus argumentos.
4. Cuidado com a sua compreensão – certifique-se de que a pessoa está captando o que você
pretende comunicar e está acompanhando o seu raciocínio.
5. Cuidado com a linguagem usada – tenha atenção com a fala ou escrita. Termos
rebuscados, gírias e abreviaturas são grandes vilões para afetar a sua comunicação assertiva.
6. Aposte no bom humor – comunique-se com bom humor. Estudos comprovam que esse
fato mantém a atenção dos ouvintes. No entanto, tome cuidado para não exagerar no
senso de humor.
7. Use a emoção em seu favor – comunique-se com entusiasmo. Isso vai demonstrar ao
receptor que você acredita no que está falando.
8. Preste atenção à linguagem corporal – não foque apenas na fala ou na escrita. O seu corpo
também demonstra o que você diz. Fique atento a isso.
No módulo 2, iremos conhecer melhor cada um dos processos que compõem essa importante
área de conhecimento.
Como pudemos ver até aqui, gerenciar os stakeholders é algo que acontece desde o início do
projeto, e o seu bom planejamento e controle são essenciais para a efetividade dessa gerência.
Mapa da empatia
O Design Thinking – ferramenta dos dias atuais para obter as expectativas dos clientes para
novos produtos – integra o que é desejável, do ponto de vista humano, ao que é viável tecnológica
e economicamente (Brown et al., 2010).
Nesse cenário, uma das ferramentas mais importantes é o mapa de empatia, que ajuda a criar
“pontos de vistas” que ajudam no entendimento dos problemas e das necessidades das pessoas. Ela
também tem sido muito utilizada na gestão de stakeholders de projetos para conseguir o engajamento
dos mesmos (Bratsberg, 2012).
27
As oito áreas que são comumente cobertas em um mapa da empatia são:
1. O que a pessoa vê – o que a pessoa está percebendo em seu ambiente circundante?
2. O que a pessoa diz – o que a pessoa está, especificamente, dizendo? Quais são as palavras
ou frases que a pessoa utiliza continuamente?
3. O que a pessoa faz – o que a pessoa está fazendo? Quais atividades ele ou ela gosta?
Quais são as coisas que ela faz diariamente?
4. O que a pessoa pensa – o que a pessoa está pensando atualmente? Os seus pensamentos
são os mesmos que as suas palavras?
5. O que a pessoa sente – o que a pessoa está sentindo? Como o ambiente afeta os seus
sentimentos? Como a pessoa lida com os seus sentimentos?
6. O que a pessoa ouve – o que a pessoa está ouvindo? Que sons ou palavras a pessoa está
percebendo?
7. Quais são as suas dores ou desafios – quais são os desafios que a pessoa está enfrentando?
Há algum que é doloroso enfrentar?
8. Ganhos – o que a pessoa está tentando fazer? Como ela mensura sucesso? Que resultados
ela está tentando alcançar? (Bratsberg, 2012).
A seguir, na figura 4, temos um modelo de mapa da empatia:
Figura 4 – Mapa da empatia
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).
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Como pudemos ver, liderar uma mudança organizacional é uma tarefa complexa e deve ser
feita com muita parcimônia para que os efeitos não sejam nocivos a todo o processo.
Aqui, terminamos o módulo 1, no qual contextualizamos as definições de stakeholders e a sua
gerência, e como eles se relacionam com a estratégia de uma organização.
29
30
MÓDULO II – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS
Neste módulo, vamos conhecer os quatro processos do gerenciamento de stakeholders,

segundo o PMI (2018) – identificar os stakeholders, planejar o engajamento dos stakeholders,
gerenciar o engajamento dos stakeholders e, finalmente, monitorar o engajamento dos stakeholders.
Definição de gerenciamento de stakeholders

O gerenciamento de stakeholders é composto por processos responsáveis pela identificação
dos stakeholders, análise dos seus impactos e pelo desenvolvimento de estratégias de gerenciamento
apropriadas para o seu engajamento na execução do projeto (PMI, 2018).
A área de conhecimento chamada gerenciamento dos ‘stakeholders’ é composta pelos seguintes
processos: identificar os stakeholders, planejar o engajamento dos stakeholders, gerenciar o
engajamento dos stakeholders e monitorar o engajamento dos stakeholders (PMI, 2018). Vejamos:
Identificar os stakeholders – acontece no grupo de processos de iniciação, e tem a função
de identificar os stakeholders do projeto e documentar informações relevantes sobre os seus
interesses, envolvimento, influência e o impacto potencial no sucesso do projeto.
Planejar o engajamento dos stakeholders – acontece grupo de processos de planejamento e
tem a função de criar abordagens para envolver os stakeholders do projeto, com base nas
suas expectativas e interesses.
Gerenciar o engajamento dos stakeholders – acontece no grupo de processos de execução e
tem a função de se comunicar com os stakeholders para atender as suas necessidades e
expectativas, e também promover o seu engajamento de forma adequada.
Monitorar o engajamento dos stakeholders – acontece no grupo de processos de
monitoramento e controle, e tem a função de monitorar as relações dos stakeholders do
projeto e adaptar as estratégias para engajá-los com a nova realidade, se for o caso.
Identificação dos stakeholders

O processo identificar ‘stakeholders’ tem o objetivo de identificar, regularmente, as partes
interessadas do projeto, bem como analisar e documentar informações relevantes sobre os seus
interesses, o seu envolvimento e a sua influência no sucesso do projeto (PMI, 2018). Provavelmente,
é um dos processos mais importantes a serem executados, uma vez que identificar e analisar os
interesses dos stakeholders, efetivamente, no início, irá resultar em maior comprometimento deles
no decorrer do projeto.
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A seguir, na figura 5, podemos ver o fluxo desse processo:
Figura 5 – Fluxo do processo identificar ‘stakeholders’
Fonte: PMI (2018, p. 508).
33
Todas as entradas da figura fornecem informações sobre stakeholders relacionados com o
projeto. Já a saída desse processo é um documento chamado registro de partes interessadas e que,
normalmente, contém:
informações de identificação como nome, posição e dados de contato;
informações para classificação (expectativas e influência no projeto) e
classificação, que pode ser:
interno ou externo, e
aliado, bloqueador, membro da rede ou desacelerador.
É importante que ressaltemos que as atividades desse processo devem ocorrer durante todo o
projeto, e não só no seu início. Durante o projeto, surgem novos stakeholders, e stakeholders
existentes deixam de atuar no projeto. Além disso, eles podem mudar de interesses e envolvimento.
(PMI, 2018)
Vamos imaginar que você quer fazer um treinamento de fundamentos gerenciamento de
projetos on-line. Tente identificar os stakeholders desse projeto, classificando-os com base nos
quadrantes da figura 2.
Agora que você identificou, segue um exemplo de matriz de stakeholders para esse projeto,
contendo um exemplo de cada uma das classificações possíveis:
Quadro 1 – Matriz de Stakeholders do Projeto
stakeholder classificação motivo
professor aliado é o responsável pelo conteúdo e sucesso do curso
diretor financeiro bloqueador não vê retorno financeiro no projeto
programador membro da rede é o responsável pela programação do ambiente
concorrente desacelerador não quer perder a concorrência dos alunos
Como pudemos ver, a identificação dos stakeholders é essencial para o bom fluxo da sua gestão
e deve abranger todos os que forem ligados, direta ou indiretamente, a um projeto.
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Planejamento do engajamento dos stakeholders
O processo planejar o engajamento dos ‘stakeholders’ é responsável pela criação de estratégias
para engajar as partes interessadas do projeto, com base nas suas expectativas e interesses, e também
no seu potencial impacto no projeto.
Um benefício bem importante desse processo é o fornecimento de um plano de ação para
interagir com eficácia com os stakeholders. Ele acontece periodicamente ao longo do projeto,
conforme for necessário. A questão-chave desse processo é conseguir identificar a estratégia
adequada para atuar com esses stakeholders, de forma que fatores como a personalidade e as suas
expectativas devem ser levadas em conta.
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A seguir, na figura 6, podemos ver o fluxo deste processo:
Figura 6 – Fluxo do processo planejar o engajamento dos stakeholders
Fonte: PMI (2018, p. 508).
Todas as entradas da figura fornecem informações sobre stakeholders relacionados com

o projeto.
A saída desse processo é o plano de engajamento das partes interessadas que também irá fazer
parte do plano de gerenciamento de projetos. Ele registra as ações necessárias para promover o
envolvimento produtivo dos stakeholders na execução do projeto.
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Uma ferramenta muito utilizada nesse processo é a matriz de avaliação do nível de
engajamento das partes interessadas. Essa matriz possui as seguintes classificações:
Desinformado – sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.
Resistente – cientes dos impactos potenciais do projeto, mas resistentes a quaisquer
mudanças que possam ocorrer como resultado do trabalho ou dos resultados do projeto.
Essas partes interessadas não apoiarão o trabalho ou as saídas do projeto.
Neutro – cientes do projeto, mas não apoiam nem resistem.
Apoiador – cientes do projeto e dos impactos potenciais e apoiadores do trabalho ou de
seus resultados.
Líderes – cientes dos impactos potenciais do projeto e engajados para garantir o seu êxito.
A seguir, no quadro 2, podemos ver um exemplo desta matriz:
Quando 2 – Matriz de nível de engajamento dos stakeholders
grau de envolvimento do
desconhecedor resistente neutro apoiador líder
stakeholder
stakeholder A A D
stakeholder B A D
stakeholder C A D
A: atual
D: desejável
Fonte: adaptado de PMI (2018, p. 522)
O gerente de projeto deve identificar em qual classificação o stakeholder se encontra e em qual

ele quer que ele passe a ter. A partir daí, são criadas as estratégias para que esse fato aconteça.
Como pudemos ver, é importante que sejam criadas estratégias de atuação eficientes na
atuação com os stakeholders identificados. Usando a matriz de stakeholders criada no item anterior
para o projeto do treinamento em fundamentos de gerenciamento de projetos, complete o nível de
engajamento e a estratégia de atuação.
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Um exemplo de preenchimento dessa matriz de stakeholders com essas novas colunas seria:
Quadro 2 – Matriz de Stakeholders do Projeto
stakeholder envolvimento envolvimento estratégia de atuação

atual desejado
professor apoiador líder mostrar para o professor a

importância do curso
diretor resistente apoiador gerar informações financeiras de

financeiro retorno de investimento
programador desconhecedor apoiador passar todos os detalhes necessários

para a criação do curso on-line
concorrente resistente neutro buscar parceria com o concorrente
Gerenciamento do engajamento dos stakeholders

O processo gerenciar o engajamento dos ‘stakeholders’ é o responsável pela atuação com as partes
interessadas no sentido de suas expectativas bem como promover o seu engajamento adequado.
Um benefício muito importante desse processo é permitir ao gerente de projetos aumentar o
nível de apoio das partes interessadas e minimizar a sua resistência. Isso porque as expectativas dos
stakeholders podem mudar ao longo do projeto e, por isso, devem ser gerenciadas constantemente.
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A seguir, na figura 7, podemos ver o fluxo do processo:
Figura 7 – Fluxo do processo gerenciar o engajamento dos ‘stakeholders’
Fonte: PMI (2018, p. 524).
Nesse momento do ciclo de vida, o plano de gerenciamento do projeto já foi aprovado e está
em execução. Desse modo, o plano de engajamento das partes interessadas está em ação.
As saídas desse processo são ações relacionadas com qualquer alteração feitas na classificação
das partes interessadas e são:
engajamento apropriado nas etapas do projeto;
gerenciamento das suas expectativas;
abordagem de riscos ou preocupações potenciais relacionadas ao gerenciamento de partes
interessadas e
solução das questões identificadas.
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As ações descritas acima visam ajudar a garantir que os stakeholders entendam claramente o
objetivo do projeto e como sua contribuição aprimorará o êxito do projeto.
Uma forma muito eficaz de atuar no engajamento dos stakeholders é a tríade retórica.
Aristóteles introduziu essa tríade em sua obra Retórica e, até hoje, ela é utilizada como uma excelente
ferramenta de persuasão. Por causa disso, ela também é chamada de tríade aristotélica.
A seguir, a figura 8 mostra a tríade:
Figura 8 – Tríade retórica
Fonte: criada pelo autor.
Vamos conhecer o que significa cada um dos três vértices (Seehorn, 2017):
Ethos – é o convencimento da mudança por meio do caráter e da confiança que você
inspira. Demonstrar o seu conhecimento sobre o assunto confiança na execução da
mudança irá passar tranquilidade para todos.
Pathos – é o convencimento da mudança por meio de apelos às necessidades emocionais e
psicológicas. Desenvolver a empatia e apelar para as emoções ou valores do público, mas
tomando cuidado para não parecer manipulador, caso contrário, perderá a sua
credibilidade com ele.
Logos – é o convencimento da mudança por meio da razão, da lógica e dos dados. Para
isso, é importante ter informações claras, diretas e bem-documentadas para que se consiga
influenciar o público.
complexidade.
40
Monitoramento do engajamento dos stakeholders
O processo monitorar o engajamento dos ‘stakeholders’ tem a função de monitorar como estão
as relações dos stakeholders do projeto e adaptar, se necessário, as ações para engajá-los no projeto.
Tal processo é realizado ao longo do projeto e traz como benefício importante manter ou
incrementar a estratégia de atuação conforme o projeto vai sendo executado.
Figura 9 – Fluxo do processo monitorar o engajamento dos ‘stakeholders’
Fonte: PMI (2018, p. 531).
Nesse momento, o plano de engajamento das partes interessadas está em ação, sendo
necessário um monitoramento e controle para que ele se mantenha adequado para o momento atual
do projeto.
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O gerente do projeto deve monitorar, constantemente, o engajamento dos stakeholders para
se inteirar se ele está ocorrendo da maneira esperada. Se necessário for, deve identificar quais
estratégias devem ser modificadas a fim de melhorar esse engajamento e relação com o projeto.
complexidade.
Aqui, terminamos o módulo 2, no qual conhecemos os processos que formam a área de
conhecimento de gerenciamento dos stakeholders do PMI.
42
MÓDULO III – PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Neste módulo, vamos conhecer conceitos e entender por que a comunicação é importante
no gerenciamento de projetos. Desse modo, conheceremos os requisitos de comunicação, bem
como os métodos e a tecnologia de comunicações. A seguir, veremos as habilidades interpessoais
para se tornar um bom comunicador e, finalmente, versaremos sobre a comunicação assertiva.
Planejar o gerenciamento das comunicações

Agora, vamos conhecer o processo de planejar o gerenciamento das comunicações, que faz
parte do grupo de processos de Planejamento segundo o PMI. Tal processo tem o objetivo de criar
uma abordagem e um plano adequados para atividades de comunicação do projeto, com base nas
necessidades de informação de cada uma das partes interessadas.
O principal benefício desse processo é uma abordagem documentada para envolver as partes
interessadas com eficácia e eficiência, apresentando informações relevantes de forma oportuna. Esse
processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário.
Com esse intuito, o gerente do projeto deve atuar com as seguintes ações:
conectar-se com as partes interessadas atendendo os seus desejos de informação e, com
isso, gerar a confiança necessária;
disponibilizar a informação correta para agilizar a tomada de decisão e
garantir o alinhamento entre as pessoas com o objetivo de diminuir os conflitos.
Figura 14 – Fluxo do processo planejar o gerenciamento das comunicações
Fonte: PMI (2018, p. 367).
Todas as entradas da figura fornecem informações necessárias para a criação do plano de

gerenciamento das comunicações, que é a saída desse processo. Esse documento normalmente
contém os seguintes campos:
conteúdo das informações a serem comunicadas;
processos de escalonamento;
justificativa da necessidade das informações;
periodicidade do envio das informações;
responsável pelo envio das informações;
métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações, como memorandos, e-mail,
comunicados à imprensaou mídias sociais;
recursos financeiros alocados e
glossário da terminologia comum.
44
Algumas melhores práticas para esse processo são:
usar o método 6W2H adaptado para análise:
What? (Qual é a informação?)
Why? (Qual o seu propósito?)
Who? (Quem é o responsável pelo envio da informação?)
Who? (Quem vai receber a informação)
When? (Qual a periodicidade de envio da informação?)
Where? (Onde a informação ficará armazenada?)
How? (Como será enviada a informação?)
How much? (Quanto custa o envio da informação?)
adaptar a comunicação à cultura organizacional;
validar o plano com as partes interessadas antes de coloca-lo em prática;
determinar como será dado o feedback e resolvido os conflitos;
usar modelos e boas práticas já validados na organização;
preparar plano de comunicações e revisar sempre.
O desenvolvimento de um bom plano de comunicação inclui alguns importantes fatores, que

veremos a seguir:
Administração da informação – você deve identificar, claramente, como a informação será
criada e, posteriormente, enviada.
Conteúdo da informação – você deve documentar os campos de cada um dos relatórios
ou documentos.
Habilidades de comunicação – essenciais para as informações sejam compreendidas por
todos.
Precisão da informação – você deve gerar informações claras, objetivas e precisas.
Expectativas das partes interessadas – você deve conhecer todas as necessidades das partes
interessadas para minimizar barreiras nas comunicações.
Com base na matriz de stakeholders criada no módulo 2, desenhe uma matriz de comunicação
para o projeto do curso on-line de fundamentos de gerenciamento de projetos.
45
Um exemplo dessa matriz de comunicação seria:
Quadro 3 – Matriz de Comunicação do Projeto
informação por que receptor quando como aonde
status report informar o patrocinador semanal e-mail sharepoint

andamento do projeto
rel. informar o roi do diretor mensal reunião sharepoint

financeiro projeto financ.
site do curso fazer propaganda e comunidade mensal internet sharepoint

captar alunos
Como pudemos ver, o plano de gerenciamento das comunicações é o documento mais

importante da área de conhecimento de gerência da comunicação, já que vai ser o guia para que as
comunicações aconteçam sem barreiras durante o projeto.
Gerenciar comunicações
O processo de gerenciamento das comunicações faz parte do grupo de processos de Execução
segundo o PMI. Ele tem o objetivo de garantir que a coleta, criação, distribuição, armazenamento,
recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final e das informações do projeto tenha
sido feita de forma adequada.
O principal benefício desse processo é o de possibilitar um fluxo de informações eficiente e eficaz
entre a equipe do projeto e as partes interessadas. Com esse intuito, o gerente do projeto deve:
manter todos com o mesmo objetivo;
responder todas as necessidades de informação que não foram planejadas e
assegurar que ninguém fique sem informação.
46
Figura 15 – Fluxo do processo gerenciar as comunicações
Fonte: PMI (2018, p. 380).
Como pudemos ver, colocar em prática as estratégias definidas no planejamento é uma

ação complexa. O efetivo planejamento dessas estratégias é fator preponderante para minimizar
essa complexidade.
47
Gerenciamento de reuniões
Uma das ferramentas de comunicação mais utilizada nesse processo são as reuniões e, por
conseguinte, é necessário que se adotem medidas para garantir que elas cumpram os seus objetivos
intencionados com eficácia e eficiência. A esse conjunto de ações, chamamos de gerenciamento das
reuniões.
Segundo o PMI (2018), os seguintes passos devem ser tomados no planejamento de uma
reunião:
preparar e distribuir a pauta, definindo os objetivos da reunião;
garantir que as reuniões comecem e terminem no horário publicado;
garantir que os participantes apropriados sejam convidados e compareçam;
permanecer no tema;
administrar expectativas, problemas e conflitos durante a reunião;
registrar todas as acoes e os respectivos responsáveis pela sua conclusão.
Existem quatro passos para se conduzir uma reunião produtiva. São eles:
1. Objetivo da reunião
Cada tipo de reunião necessita de um formato específico, dependendo do objetivo que se
quer alcançar. Vejamos, alguns dos principais modelos:
Informar algo – ela será mais trabalhada no sentido de você, como condutor, transmitir
a mensagem para os participantes, mas deve abrir espaço para a interatividade e o
feedback.
Buscar a solução para um problema – aqui, é imprescindível que você garanta que as
pessoas venham preparadas e já com propostas. Para tanto, o objetivo deve ser muito
bem estabelecido desde o início, já que há uma grande chance de dispersão.
Apresentar resultados – nesse formato, você pode tanto estar apresentando resultados
alcançados pela equipe, quanto a equipe apresentar os seus resultados, individualmente
ou em grupo. Fique atento ao controle efetivo do tempo dos participantes nas
apresentações.
Apresentar uma proposta ou um projeto – o importante é que você leve um
planejamento muito bem elaborado e já vá preparado para responder as possíveis
críticas e questionamentos.
Tomar uma decisão – aqui, muitas vezes, você já sabe a resposta, mas leva a sua equipe
a buscar e propor soluções.
48
2. Público convidado
Saber escolher pessoas-chave e entender as expectativas do grupo faz uma grande diferença no
desenvolvimento da reunião. Uma dica é: escolha cerca de três participantes (que sejam estratégicos para
seu objetivo), antes da realização da reunião e tenha uma conversa informal sobre o tema. Perceba o
impacto, as suas emoções e o seu entusiasmo. Movimente previamente esse interesse e essas pessoas serão
um importante alicerce para obtenção do comprometimento do grupo.
3. Preparação da pauta da reunião

Esse passo é de fundamental importância. É nesse momento que você faz todo o planejamento,
cria o roteiro e busca as estratégias mais certeiras para a obtenção dos resultados esperados.
4. Adesão das pessoas

Nesse momento, a comunicação eficaz faz toda a diferença. Se você detém essa habilidade,
está muitos passos à frente na condução de excelentes reuniões.
Outra preocupação que você deve ter em reuniões são com os “sabotadores de reuniões”,
ou seja, pessoas que acabam contribuindo para que a reunião se torne improdutiva. Vejamos
alguns exemplos:
pessimista – aquele colega que sempre diz que nada dará certo;
cochichador – aquele que faz conversas paralelas durante a reunião;
prolixo – aquele que não consegue chegar a conclusão alguma;
exibido – aquele que utiliza o tempo da reunião para se autopromover e
dorminhoco – é aquele que fica dormindo durante a reunião e vira motivo de chacota dos
presentes.
Equipes virtuais
São grupos de pessoas guiadas por um objetivo comum que interagem por meio de tarefas
interdependentes, sem estarem próximas fisicamente e utilizando fortemente tecnologias de
comunicação.
O problema dessas equipes está na falta de troca de informações ricas e negociações flexíveis
que ocorrem mais naturalmente em contatos presenciais. Além disso, quando os membros da
equipe não possuem histórico de colaboração, fica ainda mais difícil o entendimento comum e a
coesão do grupo devido à ausência de interações informais (Cramton, 2001).
Estudos de caso conduzidos por mostram que as equipes virtuais carecem das atividades
informais, extracurriculares, que melhoram o entrosamento dos seus integrantes, tendo participação
importante na formação do senso se equipe (o team-building) (Geber e Beverly, 1995).
49
Outra dificuldade encontrada em equipes virtuais reside na interação entre membros
multifuncionais, ou seja, membros provenientes de diferentes categorias profissionais, cada qual
com seu jargão próprio. A multiplicidade de formações dos membros em equipes virtuais pode dar
margem a diversas interpretações de um mesmo documento, conforme a formação de cada um. Na
interação presencial, essas dificuldades podem ser minimizadas por meio de reuniões frequentes que
vão suavizando as diferenças.
As lacunas de comunicação, mais frequentes em equipes virtuais, dão espaço também para
que falsas premissas sejam assumidas pelos membros, causando problemas de coordenação nos
projetos. A construção da confiança é também importante por diminuir a necessidade de
monitoração da aderência dos componentes da equipe aos objetivos do projeto, já que os
projetos distribuídos requerem uma maior carga de monitoração por parte de todos os
stakeholders (Scuder, 2006).
Dirigir e administrar equipes virtuais é um grande desafio de comunicação, porque todos
enfrentam dificuldades em desenvolver uma relação de confiança, coesão e identidade da equipe
devido ao fato de existir um isolamento físico entre todos.
Como pudemos ver, gerenciar as comunicações é colocar em prática o plano de
gerenciamento das comunicações.
Monitorar as comunicações
O processo de monitoramento das comunicações faz parte do grupo de processos de
monitoramento e controle, segundo o PMI. O seu objetivo é o garantir que as necessidades de
informação demandadas pelas partes interessadas do projeto sejam atendidas.
O principal benefício desse processo é o fluxo otimizado de informações, conforme definido
no plano de gerenciamento das comunicações e no plano de engajamento das partes interessadas.
50
Figura 16 – Fluxo do processo monitorar as comunicações
Fonte: PMI (2018, p. 389).
Tal processo também determina se as ações de comunicações planejadas tiveram o efeito que
se desejava e, se for o caso, fazer alguma ação corretiva.
As ferramentas apresentadas aqui são de grande valia para que um gerente de projetos consiga se
tornar um comunicador cada vez mais eficiente. Com isso, terminamos o módulo 3, no qual
conhecemos conceitos e ferramentas que mostram a importância da comunicação em projetos.
51
MÓDULO IV – ASPECTOS E PROCESSOS DE
MUDANÇA
A comunicação em projetos é o que consome mais o tempo do gerente de projetos. Em torno

de 90% do seu tempo é gasto na comunicação com pessoas e sendo o responsável por enviar
informações do projeto, segundo o PMI. Outro ponto que faz com que o gerente de projeto atue
bastante está relacionado com as barreiras de comunicação que surgem quando as comunicações
começam a acontecer.
Neste módulo, iremos conhecer os três processos do gerenciamento das comunicações,
segundo o PMI (2018) – planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar comunicações e
monitorar comunicações.
Aspectos comportamentais e processo de mudança

Ao procurarmos o significado da palavra mudança no dicionário Michaelis, encontramos a
definição “ação ou efeito de mudar, ação ou efeito de fazer passar ou transportar alguém ou alguma
coisa de um lugar para outro, modificação ou alteração de sentimentos ou atitudes, substituição”
(Michaelis, 2008).
Para que uma mudança ocorra, existe a necessidade da ação dos chamados agentes de
mudança que são os facilitadores desse processo. Eles podem ser internos (próprios funcionários) e
externos (consultoria externa).
Quando uma organização decide mudar, quer dizer que fará alterações nos seus
procedimentos e nas políticas internas, alteração em seu quadro organizacional, alterações culturais
e adequação ao estilo gerencial a cada fase. Elas ocorrem dentro de um modelo de três etapas:
descongelamento, mudança e recongelamento (Chiavenato, 2005).
O descongelamento consiste em sair do status quo de uma situação ultrapassada na
organização, instigando a busca de uma maneira diferenciada e mais eficaz de atuar na situação em
questão. Em seguida os agentes de mudanças vão atuar na internalização da nova forma de atuar na
situação, promovendo a mudança.
Quando as pessoas estiverem à vontade com a nova forma de atuação e ela se tornar estável,
acontece o recongelamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço pelos agentes de
mudanças. Isso significa que a nova forma de atuação se torna, então, o novo status quo.
Diversos fatores ocasionam a necessidade de mudanças organizacionais. São eles perda de
competitividade, melhores condições de trabalho aos colaboradores e processos mais eficientes.
Existem quatro tipos de mudanças, como veremos a seguir:
Mudança incremental – visa implantar melhorias nos processos existentes com o objetivo
de busca e crescimento e sucesso da empresa. É o tipo mais recorrente e de maior facilidade
de implementação.
Mudança transformacional – visa grandes alterações nos processos da empresa com o
objetivo de atender a uma nova estratégia. Normalmente, é utilizada diante de crises
econômicas ou quando a empresa busca um reposicionamento no mercado. Ela atua,
praticamente, em todos os setores da empresa e, por conseguinte, pode ser mais difícil de
ser assimilada pelos colaboradores.
Mudança evolucionária – visa adequar a evolução da empresa às demandas atuais do
mercado no intuito de não gerar problemas bem como continuar atendendo as
necessidades dos seus clientes.
Mudança revolucionária – é a mais drástica e visa a uma profunda alteração nos princípios
e valores da empresa para que ela sobreviva e continue cumprindo a sua missão.
Para que a gestão da mudança tenha sucesso, é importante buscar mapear, adequadamente,
todos os procedimentos atuais da empresa, sejam eles culturais, relacionados com as lideranças ou
de capital humano. Essa análise deve englobar todo o ambiente da empresa bem como a cultura
dos colaboradores. Outro ponto a ser considerado são as vantagens que surgirão com a mudança,
para que, com isso, as pessoas entendam a real necessidade da sua implantação. Também é
necessário investigar quais serão os impactos da transformação com bastante atenção para que as
estratégias sejam concretizadas da melhor maneira possível.
Apesar de ser importante para o crescimento de qualquer negócio, como em qualquer outra
situação, implementar mudanças não é nada simples. Geralmente, o movimento de mudança
enfrenta resistência dentro das organizações pelos stakeholders – item que veremos no item 4 deste
módulo. Dessa forma, a gestão da mudança se faz necessária porque é composta por processos,
ferramentas e técnicas que ajudarão os indivíduos da mesma a se adaptarem ao novo.
Para que haja o engajamento desses indivíduos, é fundamental a presença de um líder em um
projeto de gestão de mudança que vai desempenhar o papel de direcionar os demais, ou seja, deverá
atuar como uma extensão do patrocínio junto às outras áreas.
54
Como pudemos ver, um processo de mudança é algo complexo nas organizações modernas
e, por isso, deve ser feita com muito cuidado sob pena de criar conflitos muitas vezes irreversíveis.
Impacto do processo de mudanças nos stakeholders

Muitas vezes, as mudanças acarretam resistência dos stakeholders. A resistência é considerada
como qualquer tipo de conduta feita com o objetivo de manter a situação atual de algo em função
qualquer tipo de ação na tentativa de alterá-la (Zaltman e Duncan, 1977). Ou seja, as pessoas
tendem a resistir a algo que façam com que elas tenham que sair da sua zona de conforto.
Existem algumas premissas relacionadas à resistência de mudanças em stakeholders de uma
organização. São elas:
É salutar que exista resistência a uma mudança para que possa haver um diálogo mais aberto.
As pessoas têm medo do desconhecido, ao mesmo tempo em que querem ver aonde a
mudança irá chegar.
A resistência à mudança não é exclusividade de apenas um tipo de stakeholder.
O grau de resistência à mudança varia de pessoa para pessoa.
Diante do exposto, é importante que exista uma liderança eficaz no processo de mudança
organizacional. Existem quatro princípios importantes para que isso aconteça (Macedo, 2005):
pessoal – cada pessoa tem um estilo de comportamento que deriva dos seus valores, das
suas crenças e habilidades;
interpessoal – a confiança ocorre de acordo com a qualidade da confiabilidade que as
pessoas têm uma com as outras;
gerencial – as pessoas têm a capacidade de resolver problemas e de tomar vantagens das
oportunidades, e
organizacional – envolvem muitos componentes para atender às necessidades das pessoas
relacionadas com a organização.
Um fluxo de resistência individual à mudança é composto por sete estágios que se integram
entre si, como podemos ver na figura 3 (Hernandez e Caldas, 2001):
55
Figura 3 – Fluxo de resistência individual à mudança
Fonte: Hernandez e Caldas (2001, p. 39).
56
O tempo é um fator preponderante para o sucesso de uma mudança organizacional. As
pessoas precisam entender as mudanças e se sentir importantes no processo de transição.
Como pudemos ver, monitorar as comunicações é buscar uma garantia de que as
comunicações estão fluindo de acordo com o que foi planejado. Aqui, terminamos o módulo 4, no
qual conhecemos os processos que compõem a área de conhecimento de Gerenciamento das
Comunicações do PMI.
57
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stakeholders-em-gestao-de-projetos--- Acesso em: 25 jul. 2018.
Esse trabalho analisa como algumas das maiores indústrias fornecedoras de ferragens do
Brasil estão gerenciando os seus stakeholders na gestão dos seus projetos.
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projetos de software: o problema da efetividade das comunicações. Dissertação (Mestrado). Programa
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2011. Disponível em: https://repositorio.ufpe.br/handle/123456789/1398 Acesso em: 25 jul.
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Esse trabalho demostra como os conceitos, os processos e as ferramentas do gerenciamento
da comunicação de projetos contidas no Guia PMBOK® podem ser aplicados de forma
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SILVEIRA, Franciane Freitas. As práticas de comunicação em projetos globais de desenvolvimento de

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25 jul. 2018.
Esse trabalho mapeia as práticas de comunicação aplicadas aos projetos globais e analisa a
sua variação de acordo com o tipo do modelo de gestão dos projetos.
DURANTI, Cleber Marchetti. Influência de fatores culturais na comunicação em projetos virtuais

globais: estudo de caso de uma empresa de tecnologia da informação. São Paulo, 2008. Disponível
em http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-07102008-152418/pt-br.php Acesso
em: 25 jul. 2018.
Esse trabalho estuda o processo de comunicação como uma variável crítica de sucesso em
equipes virtuais de projetos globais, analisando como esse processo é afetado por diferenças
culturais entre os membros das equipes.
64
PROFESSOR-AUTOR
Marcantonio Fabra
Doutorando em Gerenciamento de Projetos pela FUNIBER
(Florianópolis) e doutorando em Administração pela UNAM (Argentina),
mestre em Logística pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
(PUC-Rio). Graduou-se em Informática também pela PUC-Rio. Possui o
MBA em Gerência de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ), é
certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project
Management Institute) e master em Project Management pela George Washington University pela
ESI. Atualmente, é sócio-diretor da Acreditar Empreendimentos, onde atua em consultoria em
Gerenciamento de Projetos e em palestras e treinamentos sobre o tema. Já acumulou mais de 20
anos de experiência como gerente de projetos de TI e na implantação de escritório de projetos em
empresas de grande porte. Além disso, é professor em diversas universidades e instituições de ensino,
com mais de 30 anos de experiência acadêmica.
Publicações e prêmios
recebeu, em 2012, o prêmio de Excelência em Educação do Centro Técnico-Científico
da PUC-RJ, tendo sido eleito pelos alunos como um dos 10 melhores professores do
Centro de 2007 a 2011;
recebeu, em 2017, o prêmio de 25 anos de serviços prestados com excelência na docência
da PUC-RJ;
foi homenageado diversas vezes como patrono ou paraninfo de turmas de formandos da
PUC-RJ e de turmas do MBA de Gerenciamento de Projetos da FGV, e
é co-autor dos livros Gerenciamento de Projetos (ISBN:8522507090) da série CADEMP,
publicado pela Editora FGV no ano de 2009 e PMO – escritórios de projetos, programas
e portfólio na prática (ISBN: 9788574525013), publicado pela Editora Brasport no ano
de 2012.
65
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Gerenciamento Comunicacao Stakeholders

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Gerenciamento Comunicacao Stakeholders

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INTRODUÇÃO

Em projetos, saber analisar o ambiente e conseguir identificar os

MÓDULO II – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS............................. 31

MÓDULO III – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ....................................... 43

MÓDULO IV – ASPECTOS E PROCESSOS DE MUDANÇA ................................................................... 53

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 63

Neste módulo, vamos contextualizar as definições de stakeholders e a sua gerência, e como

Figura 1 – Modelo da saliência de stakeholders

Fonte: adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 874).

Stakeholders latentes (possuem apenas um atributo):

Stakeholders expectantes (possuem dois atributos):

Figura 2 – Matriz de influência versus interesse

Fonte: adaptado de Ackermann e Eden (2011, p. 179).

Esses stakeholders podem ser:

Figura 10 – Modelo de comunicação

Fonte: adaptado de PMI (2018, p. 373).

As dimensões das atividades de comunicação podem ser:

Análise de requisitos de comunicação

Métodos e tecnologia das comunicações

Habilidades interpessoais e de equipes

Os gerentes de projetos devem possuir as seguintes habilidades interpessoais para que

Figura 11 – Janela de Johari

Fonte: adaptado de Kopittke (1997)

A área I (aberta ou arena) constitui o comportamento da pessoa em atividades conhecidas

Modelo da dominância cerebral

Figura 12 – Estilos da dominância cerebral

Fonte: Gomes (2010).

Figura 13 – Regra dos 7%-38%-55%

Fonte: criado pelo autor.

Já Audrey e Golant declaram que 90% da comunicação é realizada por meio de

A seguir, veremos a comunicação não verbal na rotina do gerente de projetos em áreas de

a) Comunicação não verbal na gerência de escopo

b) Comunicação não verbal na gerência de tempo

c) Comunicação não verbal na gerência de custos

d) Comunicação não verbal na gerência da qualidade

e) Comunicação não verbal na gerência de recursos

f) Comunicação não verbal na gerência de comunicação e gerência de stakeholders

g) Comunicação não verbal na gerência de riscos

h) Comunicação não verbal na gerência de aquisições

A seguir, na figura 4, temos um modelo de mapa da empatia:

Figura 4 – Mapa da empatia

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

Neste módulo, vamos conhecer os quatro processos do gerenciamento de stakeholders,

Definição de gerenciamento de stakeholders

Identificação dos stakeholders

Figura 5 – Fluxo do processo identificar ‘stakeholders’

Fonte: PMI (2018, p. 508).

Quadro 1 – Matriz de Stakeholders do Projeto

stakeholder classificação motivo

professor aliado é o responsável pelo conteúdo e sucesso do curso

diretor financeiro bloqueador não vê retorno financeiro no projeto

programador membro da rede é o responsável pela programação do ambiente

concorrente desacelerador não quer perder a concorrência dos alunos

Figura 6 – Fluxo do processo planejar o engajamento dos stakeholders

Fonte: PMI (2018, p. 508).

Todas as entradas da figura fornecem informações sobre stakeholders relacionados com

A seguir, no quadro 2, podemos ver um exemplo desta matriz:

Quando 2 – Matriz de nível de engajamento dos stakeholders

O gerente de projeto deve identificar em qual classificação o stakeholder se encontra e em qual

Quadro 2 – Matriz de Stakeholders do Projeto

stakeholder envolvimento envolvimento estratégia de atuação

professor apoiador líder mostrar para o professor a

diretor resistente apoiador gerar informações financeiras de