Gestão de Pessoas PDF

E VO L U Ç ÃO DA S Q UA L I F I C AÇ Õ E S E D I AG N Ó S T I C O DA S N E C E S S I DA D E S D E F O R M AÇ ÃO
Instituto para a Qualidade

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3
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Domínios Profissionais
Estudos já disponíveis nesta colecção:
1. Qualidade: Tendências, Qualificações e Formação

2. Manutenção: Tendências, Qualificações e Formação
3
Domínios Profissionais
Gestão
GESTÃO DE PESSOAS de Pessoas
IQF
Gestão de Pessoas em Portugal
ISBN 972-8619-77-4
E 15,00
Gestão de Pessoas
Tendências, Qualificações e Formação
Biblioteca Nacional - Catalogação na Fonte
Portugal. Instituto para a Qualidade na Formação
A Gestão de Pessoas em Portugal: tendências, qualificações e formação -
(Domínios Profissionais Transversais: 3)
ISBN 972-8619-77-4
CDU 005
331
377
658
FICHA TÉCNICA
Editor
Instituto para a Qualidade na Formação, I. P.
Autor
Instituto para a Qualidade na Formação, I. P.
Título
A Gestão de Pessoas em Portugal: tendências, qualificações e formação
Coordenação Técnica
Catarina Curado
Entidade Adjudicatária
Pedro Moreira Unipessoal, Lda
Coordenação de Professor Doutor Pedro Santos Moreira
Design
Ideias Virtuais
Produção Gráfica
????
Local de Edição
Lisboa
1ª Edição
Março 2006
ISBN
972-8619-77-4
Depósito Legal
????
Tiragem
2500 exemplares
Nota de Abertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Metodologia do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capítulo I – Um Retrato Global da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1. Delimitação do Domínio Profissional Transversal da «Gestão de Pessoas» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.1. Dinâmica de Explosão do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2. Definição do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.3. Modelo de Abordagem ao Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.1. Dimensões Determinantes de Configuração do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.2. Áreas de Intervenção Associadas ao Domínio Profissional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.3.2.1. A Gestão Táctica de Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.3.2.2. A Gestão Estratégica de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.4. Organização e Relações Intra e Interdomínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.4.1. Dimensão Táctica Intra e Interdomínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.4.2. Dimensão Estratégica Intra e Interdomínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2. Evolução do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.1. A Ruptura de Paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.2. A Emergência da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2.1. As Novas Áreas de Intervenção Estratégica da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.2.2. Renovação das Áreas de Intervenção de Domínio Táctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Capítulo II – Gestão de Pessoas: a realidade das empresas portuguesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

1. Caracterização Genérica da Gestão de Pessoas no Contexto Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
1.1. Empresas Não Especializadas (Espaço Intra-Empresa). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
1.2. Empresas Especializadas (Espaço Interempresa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2. Identificação e Caracterização dos Clusters de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.1. Empresas Não Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.1.1. Mercados e Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
2.1.2. Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.1.3. Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2.1.4. Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2.1.5. Síntese dos Clusters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.2. Empresas Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.2.1. Mercados e Produtos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
2.2.2. Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.2.3. Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
2.2.4. Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
2.2.5. Síntese dos Clusters. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Capítulo III – Evolução dos Empregos e das Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
1. O Emprego na Gestão de Pessoas: análise de dados do inquérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1.1. Estrutura Profissional do Domínio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1.2. Características dos Profissionais da Gestão de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
1.3. Evolução do Volume de Emprego na Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2. Como se Organiza a Gestão de Pessoas nas Empresas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3. Como Estão a Evoluir as Profissões da Gestão de Pessoas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3.1. Factores de Evolução do Domínio Gestão de Pessoas – Uma Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3.2. Dinâmica Profissional da Gestão de Pessoas: factores, empregos e competências . . . . . . . . . . . 169
3.2.1. Consultores e Gestores de Recursos Humanos: profunda transformação qualitativa . . . . . 171
3.2.2. Técnicos de Gestão de Recursos Humanos: enriquecimento de funções e novas
competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
3.2.3. Administrativos de Recursos Humanos: em vias de regressão?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4. Perfis Profissionais da Gestão de Pessoas: que opções? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Capítulo IV – Oferta Formativa para o Domínio da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

1. Que Oferta de Formação para o Domínio da Gestão de Pessoas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
1.1. Entidades Formadoras Acreditadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
1.2. Características da Oferta Formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
2. Quais as Práticas de Formação nas Empresas Nacionais?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
3. Imagem da Oferta Formativa: o que pensam os actores sociais? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Capítulo V – Balanço Final: empregos, competências e pistas orientadoras da formação . . . . 222

1. Explosão do Domínio Profissional, Evolução dos Empregos e das Competências. . . . . . . . . . . . . . . . 223
2. Um Domínio em Constante Mutação: que desafios para a formação e para as empresas . . . . . . . . 229
3. A Formação no Contexto do Novo Paradigma da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Perfis Profissionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Gestor(a) de Pessoas/Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Técnico(a)/Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Núcleos de Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Anexo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Codificação das Profissões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Anexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Especificação dos Níveis de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Nota de Abertura
Num contexto de profundas mutações e crescente concorrência entre produ-
tos, mercados e pessoas, a capacidade de antecipar e de desenvolver deter-
minadas qualificações e competências torna-se crítica. Neste sentido, é funda-
mental a aplicação de metodologias de análise de informação que articulem
estudos sobre competitividade e estratégias empresariais com estudos sobre
emprego e recomposição profissional.
Nesta óptica, e à semelhança dos anteriores estudos, já publicados, da colec-

ção dos Domínios Profissionais Transversais, o IQF difunde agora os resulta-
dos do estudo da Gestão de Pessoas em Portugal.
Este estudo visa, essencialmente, compreender as dinâmicas qualitativas de

procura e oferta de recursos humanos e desenvolver perfis profissionais que
constituam referenciais de competências desejáveis e indispensáveis, ao
desenvolvimento da competitividade dos indivíduos em particular, e das orga-
nizações em geral. A importância destes profissionais na estratégia das
empresas, na actualidade e num futuro próximo, condicionará as estratégias
de recrutamento: uma procura crescente, nalguns casos, uma procura diferen-
te, noutros casos. No entanto, será expectável que, no caso português, serão
perfis profissionais cada vez mais exigentes e altamente procurados, o que
requererá à formação capacidade de resposta, qualificando, actualizando ou
especializando profissionais.
Pretende-se, deste modo, com este estudo, contribuir para a melhoria da qua-
lidade e da inovação do sistema de emprego e formação em Portugal, forne-
cendo informação estratégica a empresas, entidades de ensino e formação,
associações empresariais e sindicais, sobre as tendências de evolução das
profissões e necessidade de novas competências.
O Conselho Directivo
Agradecimentos
A Coordenação do estudo gostaria de realçar um profundo agradecimento a
toda a equipa que participou no desenvolvimento do mesmo, nomeadamente,
ao Prof. Doutor Albino Lopes e à Dra. Magnólia Santos pela sua colaboração
ao longo de todo trabalho e à Dra. Berta Montalvão, Dra. Filipa Patrício e
Dra. Marta Domingos pelos seus contributos focados em etapas específicas
do desenvolvimento do estudo. Uma referência ainda para as colaborações
da Dra. Célia Marques, Dr. David Silva e Dra. Mónica Ramos ao nível da
recolha de informação.
Pela informação disponibilizada e pela participação na análise e na discus-

são dos resultados deste estudo, gostaríamos de expressar o nosso agradeci-
mento:
• às empresas que colaboraram nos inquéritos e nas entrevistas presenciais
• aos peritos que validaram o estudo:

- Dr. Carlos Dias da Silva
- Dra. Fátima Suleman
- Dra. Helena Figueiredo
• à Associação Sindical – UGT (União Geral de Trabalhadores)
• à Sprituc, nas pessoas do Dr. Victor Cavaco, Dra. Susana Amaral e Dr.
Miguel Pires
O IQF deixa, ainda, um agradecimento especial à Dra. Ana Cláudia Valente

– ex. coordenadora do Projecto “Evolução das Qualificações e Diagnóstico
das Necessidades de Formação” e à Dra. Gabriela Guerreiro pelo acompa-
nhamento técnico do estudo.
7
Introdução
A transição da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento veio
implicar uma ruptura de paradigma que coloca em causa a concepção acer-
ca do elemento humano enquanto um mero recurso táctico adaptável a uma
organização do trabalho previamente definida. A instabilidade dos mercados
e dos padrões de inovação tecnológica que caracterizam a Sociedade do
Conhecimento obrigam a uma mudança na concepção tradicional sobre o
papel do homem na organização, que passa a ser visto como o capital estra-
tégico e o actor fundamental para a reorganização do trabalho em ordem à
concretização de um projecto.
Este aumento de importância das competências individuais dos sujeitos e da

consideração do seu sistema de relacionamento, enquanto a principal vanta-
gem competitiva sustentável para as organizações, acarreta um movimento,
que designamos de “explosão”, do domínio profissional tradicional de recur-
sos humanos, que considerava a problemática do elemento humano nos
departamentos funcionais de recursos humanos.
O sentido dessa explosão traduz-se essencialmente na necessidade de tornar

as competências da Gestão de Pessoas transversais a toda a organização, em
primeira instância, ao nível dos líderes dos diversos projectos e, em segundo
lugar, ao nível das próprias pessoas dotadas de capacidades de autogestão.
Este movimento de alargamento e enriquecimento do domínio profissional

implica também a inevitável reconfiguração da finalidade dos departamentos
tradicionais de recursos humanos, na medida em que estes necessitam de se
distanciar da sua actual vocação técnico-administrativa para se posicionarem
essencialmente enquanto serviço de consultoria interna.
Em face do exposto, com o presente estudo pretende dar-se conta das novas
competências exigidas, bem como da reorientação da oferta formativa para
o domínio profissional, assumindo um compromisso entre uma perspectiva
meramente táctica, mas ainda dominante na realidade empresarial nacional,
e uma perspectiva estratégica, emergente e desejável para a transformação
da Gestão de Pessoas em Portugal.
9
Tendo em conta este propósito, efectuou-se uma delimitação do domínio pro-
fissional com base em duas realidades significativamente distintas: as empre-
sas prestadoras de serviços especializados em Gestão de Pessoas e as empre-
sas não especializadas (ex. bancos, seguradoras, fábricas, etc., que em boa
parte dos casos são clientes das primeiras).
Para caracterizar ambas as realidades aplicou-se um inquérito às empresas,

de particular relevância, na medida em que permite, a partir de uma amos-
tra representativa de empresas, a extrapolação para a economia nacional
através de métodos que garantem a validade e a credibilidade estatística.
Os resultados deste inquérito foram enquadrados e complementados por
diversas recolhas de informação de base qualitativa, como por exemplo,
estudos de caso, entrevistas a interlocutores privilegiados, análise documen-
tal variada, etc.
O estudo evidencia um carácter original face aos estudos dos Domínios

Profissionais Transversais publicados anteriormente, na medida em que se
suporta num modelo de abordagem que integra o conjunto de práticas de
recursos humanos e permite a análise da dinâmica de explosão do domínio
profissional.
10
Este referencial permanece ao longo do trabalho e surge estruturado em cinco
capítulos. Um primeiro capítulo em que se delimita o Domínio Profissional
Transversal da Gestão de Pessoas e a perspectiva da sua evolução. No segun-
do, através do inquérito e dos diversos estudos de caso realizados, procura
dar-se conta da realidade das empresas portuguesas, bem como identificar e
caracterizar clusters tanto para o espaço das empresas não especializadas
como para o das especializadas. O terceiro capítulo ilustra a evolução do
emprego e das competências que permitem conceptualizar perfis profissionais
de banda larga transversais ao domínio. No quarto capítulo analisa-se a ofer-
ta formativa para o domínio da Gestão de Pessoas dando-se testemunho das
práticas formativas nas empresas nacionais. No último capítulo, efectua-se um
balanço sobre a “explosão” do domínio profissional, a evolução dos empre-
gos e das competências, lançando-se pistas reorientadoras da oferta formati-
va devidamente contextualizadas pelo novo paradigma da Gestão de
Pessoas. No final do estudo são apresentados os perfis profissionais construí-
dos para o domínio da Gestão de Pessoas e os respectivos núcleos de com-
petências.
11
Metodologia do Estudo
Compreender a estrutura do domínio da Gestão de Pessoas, identificar as
suas principais tendências de evolução, delinear a evolução das suas profis-
sões, construir um referencial de perfis profissionais e apontar pistas de orien-
tação para a oferta formativa, são os principais objectivos que se pretendem
cumprir com o estudo do domínio profissional da Gestão de Pessoas.
Assim, o presente estudo pretende abarcar os objectivos acima descritos, con-

templando a generalidade1 dos sectores de actividade e integrando as
particularidades que este domínio profissional pode assumir, quer em empre-
sas prestadoras de serviços quer em empresas que desenvolvam este
domínio na sua própria estrutura, com a preocupação de testar a trans-
versalidade do domínio profissional da Gestão de Pessoas.
Em termos genéricos este trabalho estrutura-se em duas grandes partes:
Numa primeira parte, desenvolve-se uma abordagem genérica à Gestão

de Pessoas, onde se delimita o âmbito do estudo, os seus conceitos e as áreas
de intervenção associadas ao domínio profissional. Abordam-se, ainda, algu-
mas especificidades que a Gestão de Pessoas assume ao nível da organiza-
ção e relações intra e interdomínio profissional. Apresentam-se, também, as
principais tendências de evolução do domínio profissional. Finalmente,
desenvolve-se uma análise multisectorial da Gestão de Pessoas, com a finali-
dade de se encontrar padrões diferenciadores de comportamento nas empre-
sas que prestam serviços neste domínio, ou que desenvolvem esta função
internamente.
Numa segunda parte, pode encontrar-se uma preocupação canalizada,

sobretudo, para os empregos, competências e formação associados ao
domínio profissional. Assim, identificam-se os níveis de intervenção da
Gestão de Pessoas e os empregos a estes associados. Por outro lado, proce-
de-se à análise da dinâmica dos empregos do domínio da Gestão de
Pessoas, que irá contribuir e possibilitar a identificação de perfis profissionais
e respectivas competências estratégicas. Procede-se, ainda, à análise da ofer-
ta de formação para o domínio profissional na perspectiva dos operadores
1
Da amostra foram excluídas as seguintes subsecções da CAE: Fabricação de Coque, Produtos Petrolíferos, Refinados
e Combustível Nuclear; Administração Pública, Defesa e Segurança Social Obrigatória; Famílias com Empregados
Domésticos; e, ainda, Organismos Internacionais e Outras Instituições Extra-Territoriais. Esta opção prende-se com o
facto de as respectivas características não se coadunarem com a lógica subjacente ao presente estudo.
13
de formação (quem são, onde se localizam, qual a oferta que disponibili-
zam,...). Para terminar, identificam-se possíveis pistas de reorientação da ofer-
ta de formação, apresentando-se, igualmente, as respectivas necessidades
de formação.
Deste modo, a metodologia deste estudo desenvolve-se sob duas vertentes:

quantitativa e qualitativa, compreendendo, um conjunto de fontes de infor-
mação, bem como de metodologias de tratamento de informação.
Neste sentido, consideraram-se como fontes privilegiadas de informação:
• recolha bibliográfica: orientada para a delimitação do domínio profis-

sional, identificação das principais problemáticas associadas ao domínio,
caracterização das áreas de intervenção, definição de tendências de
evolução;
• inquérito bi-etápico às empresas: abarcando a realidade das empresas

especializadas e não especializadas no domínio da Gestão de Pessoas;
• realização de estudos de caso em empresas de diversos sectores de

actividade: com a finalidade de analisar a dinâmica da Gestão de Pessoas
em diversos contextos empresariais e sectoriais, bem como identificar a
estrutura profissional do domínio nestas empresas e respectivas necessida-
des de competências;
• realização de entrevistas aprofundadas com interlocutores privile-

giados (instituições diversas, associações, entidades formadoras): com
vista à recolha de informação diversa, assim como para a respectiva vali-
dação técnica;
• análise de diversos repertórios nacionais e internacionais de empre-

gos: a fim de proceder a um levantamento exaustivo da estrutura profissio-
nal da Gestão de Pessoas e das suas competências-chave;
• análise de bases de dados: para o levantamento e caracterização da

oferta da formação inicial e contínua.
14
A metodologia deste estudo pode ser representada pelo seguinte esquema:
(1ª parte - abordagem genérica da Gestão de Pessoas)
Retrato Multissectorial da Identificação de Necessidades

Gestão de Pessoas Dinâmica dos Empregos de Formação
Gestão de Pessoas:
panorama global Construção de um Referencial
Construção de Clusters de Perfis Profissionais Pistas de Reorientação
de Empresas da Oferta de Formação
• delimitação do domínio profissional; • caracterização global das empresas • análise da estrutura profissional do • levantamento e caracterização da
•identificação das áreas de intervenção face ao domínio da Gestão de Pessoas; domínio; oferta formativa;
associadas ao domínio; • identificação e caracterização dos • evolução dos empregos e principais • identificação de necessidades de
•análise das especificidades ao nível da clusters para as empresas não transformações em curso; formação e de pistas de reorientação
especializadas e especializadas; da oferta formativa.
15
organização e relações intra e inter • construção dos perfis profissionais
domínio profissional; • identificação e análise de estudos de estratégicos para a Gestão de Pessoas.
• identificação das tendências de caso.
evolução do domínio.
(2ª parte - abordagem ao domínio profissional da Gestão de Pessoas)
• pesquisa bibliográfica; • inquérito bi-etápico; • inquérito bi-etápico; • bases de dados da oferta formativa;
• entrevistas com entidades e • estudos de caso. • estudos de caso; • inquérito bi-etápico;
interlocutores privilegiados; • entrevistas com entidades e • estudos de caso;
• estudos de caso; interlocutores privilegiados; • entrevistas com entidades e
• inquérito bi-etápico. • repertórios profissionais (nacionais e interlocutores privilegiados.
internacionais).
Fontes de Informação
Fontes de Informação
Especificidades Metodológicas do Estudo do Domínio da Gestão de
Pessoas
No seguimento da explicitação da metodologia que serviu de base ao estu-
do do domínio da Gestão de Pessoas, torna-se relevante aprofundar alguns
pormenores de natureza metodológica que atravessam algumas partes espe-
cíficas do estudo e que, pela sua relevância, merecem especial atenção.
Em termos de ferramentas de recolha de informação salientam-se o inquérito

e a realização de estudos de caso. Por serem as duas ferramentas-base deste
estudo e, por terem algumas especificidades metodológicas, torna-se relevan-
te proceder-se a uma explicitação mais exaustiva de cada uma delas.
Assim, uma das grandes mais-valias deste estudo prendeu-se com a realização
de um inquérito bi-etápico. Dando continuidade aos objectivos deste estudo,
esta metodologia visou analisar o domínio da Gestão de Pessoas nos vários
sectores da actividade económica, procurando identificar características
comuns e transferíveis, mas também identificar clusters de empresas que com-
portem especificidades.
De uma forma geral, o inquérito realizado contribuiu, com outputs específicos

para a generalidade das etapas do estudo, reforçando os dados obtidos atra-
vés de outras fontes de informação, com indicadores quantitativos, extrapolá-
veis para o universo das empresas nacionais.
O inquérito em questão foi realizado telefonicamente, a partir de equi-

pas de inquiridores (79 na 1ª fase de inquirição e 36 na segunda fase
de inquirição) de uma empresa especializada em estudos de mercado.
Nas duas fases de inquirição recorreu-se a inquiridores da empresa con-
tratada para o efeito, com o acompanhamento de 4 supervisores.
Procedeu-se, ainda, ao acompanhamento/controlo de qualidade do
processo, através de escutas telefónicas e da selecção de 20% dos ques-
tionários, com os quais, a partir de um novo contacto telefónico, foi con-
firmada a veracidade das informações fornecidas pelas empresas.
As respostas obtidas, nas duas fases de inquirição, foram maioritaria-
mente fornecidas pelos proprietários/ sócios - gerentes das empresas
contactadas.
16
Dificuldades sentidas durante o processo de inquirição:
• contactar em 1ª instância o(s) interlocutor(es) alvo(s) do estudo, o que
originou excesso de tentativas de contacto;
• aplicabilidade inicial dos questionários, nomeadamente em algumas
questões que se reportavam à caracterização das empresas (CAE, ano
de inicio da actividade, nº de pessoas ao serviço, volume de negó-
cios,...), informação que, nem sempre, o interlocutor tinha disponível.
Esta técnica de recolha de informação no terreno estruturou-se em duas fases: A taxa de resposta na 1ª fase de
inquirição foi de 30,9%. Este facto
• A 1ª fase de inquirição contemplou a aplicação de um questionário a quer dizer que as 10034 empresas
que colaboraram neste processo de
uma amostra representativa de empresas da generalidade dos sectores de
inquirição, mostraram-se globalmen-
actividade económica, com o objectivo de caracterizar, de forma breve a te receptivas para participarem na
empresa e o domínio da Gestão de Pessoas, mas, também, de despistar a 2ª fase de inquirição. Das restantes
empresas:
forma de existência deste domínio profissional nas organizações, com o
• 48,9% recusaram a sua participa-
objectivo último de classificar estas empresas como especializadas (presta- ção alegando falta de tempo, dis-
doras de serviços no domínio) ou não especializadas (integram o domínio ponibilidade e interesse no
da Gestão de Pessoas na sua estrutura). mesmo;

• 20,2% das empresas contactadas
excederam o número de tentativas
ou agendamentos estipulados
Na 1ª fase de inquirição considerou-se um universo de partida de
(máximo 7 tentativas por empresa
244239 empresas, tendo sido composta uma amostra de 10034 empre- que constasse da base de dados).
sas, com uma cobertura do tecido empresarial português, tendo sido, igual-
mente consideradas, cinco regiões amostrais: Norte, Centro, Sul, Madeira
e Açores. É importante salientar que esta amostra se reporta a empresas
especializadas e não especializadas em vários domínios transversais, dado
que o primeiro inquérito pretendeu aferir a sua existência nas estruturas
organizacionais.
No caso específico da Gestão de Pessoas aplicou-se, nesta fase de inquiri-
ção um total de 1498 inquéritos, sendo 32 aplicados a empresas especia-
lizadas e 1466 a empresas não especializadas.
O processo de selecção das empresas foi aleatório em cada uma das re-
giões amostrais. A amostra obedeceu a uma estratificação por via dos sec-
tores de actividade e número de trabalhadores. Esta estratificação corres-
ponde a uma exacta proporção do número de empresas existentes no uni-
verso, quer em termos de número de trabalhadores quer em termos de sec-
tor de actividade. Por outro lado, a amostra foi controlada pelas cindo
17
regiões, mantendo-se o peso relativo de cada região face ao total de
empresas existentes.
Para a construção desta amostra obteve-se um intervalo de confiança de
95%, com uma margem de erro de aproximadamente 0,95%.
A taxa de resposta na 2ª fase de • A 2ª fase de inquirição implicou a aplicação de um inquérito específico

inquirição foi de 41,9%.
ao domínio de Gestão de Pessoas, a uma amostra representativa de
Relativamente às restantes empre-
sas: empresas especializadas e não especializadas no domínio, selecciona-
• 30,9% recusaram participar , ale- das a partir de dados da 1ª fase de inquirição. Nesta fase, pretendeu
gando falta de tempo, disponibili-
caracterizar-se, aprofundadamente, o domínio da Gestão de Pessoas
dade e interesse no estudo;
• 15,4% excederam o número de
(enquadramento nas estratégias de mercados e produtos da empresa, tec-
tentativas e/ou agendamentos nologias e métodos utilizados, modelo de organização, volume de empre-
estipulados aquando do inicio do go, estrutura profissional, características da mão-de-obra, práticas de ges-
estudo (7 tentativas, no máximo
para cada empresa da base de
tão destes recursos humanos) e identificar as principais tendências de evo-
dados); lução, quer do ponto de vista da sua relação com a estratégia concorren-
• 0,8% das empresas foram errada- cial da empresa quer do ponto de vista de emprego e das competências
mente classificadas na 1ª fase do
requeridas.
processo de inquirição.
Na 2ª fase de inquirição considerou-se um universo de partida de

10034 empresas, tendo sido constituída uma amostra de 5145 empresas.
De salientar que esta amostra se reporta à globalidade dos domínios
profissionais transversais, sendo que para o caso da Gestão de Pessoas
obteve-se um total de 664 inquéritos, sendo que 23 foram dirigidos a
empresas especializadas e 641 a empresas não especializadas.
Nesta fase de inquirição obteve-se um intervalo de confiança de 95%,
com uma margem de erro, no caso das empresas especializadas de 10%
e, no caso das empresas não especializadas de 2,5%.
Em termos de apuramentos estatísticos, a utilização da metodologia de inqué-

rito contribuiu para o enriquecimento da generalidade das etapas deste estu-
do, com apuramentos de estatística descritiva, e multivariada, salientando-
se, o seu contributo, no capítulo II, através da metodologia de construção de
clusters.
18
Neste estudo utilizou-se a análise de clusters hierárquica, depois de efec-
tuada a estandartização das variáveis seleccionadas (redução de todas
as variáveis à mesma medida de análise) e respectiva transformação em
variáveis dicotómicas.
O método utilizado foi o Between-Groups Linkage e, devido ao tipo de
estandartização seleccionado e respectiva natureza das variáveis (binárias),
a medida correspondente foi a Square Euclidean Distance.
Tendo em vista a validação das análises de clusters, foram efectuadas aná-
lises de regressão linear múltipla. Esta análise caracteriza-se por explicitar a
distribuição de uma variável (variável dependente), utilizando a distribuição
de um conjunto de variáveis (variáveis independentes) para esse efeito.
O método de regressão utilizado foi o “ENTER”. Trata-se do método usado
por defeito pelo SPSS, sendo aquele que genericamente apresenta melho-
res resultados.
Relativamente aos “Missing Values” o método de resolução usado foi o
“LISTWISE” que faz com que todos os casos existentes sejam usados na
análise.
Através das técnicas de estatística descritiva e multivariada, foi possível O processo de extrapolação teve
como base uma ponderação efec-
caracterizar o comportamento das empresas relativamente a diversos vec-
tuada num universo de 94 316
tores de desenvolvimento da Gestão de Pessoas, consubstanciados em empresas distribuídas pelas cinco
dados estatísticos possíveis de extrapolar para o universo das empresas regiões em estudo (Norte, Centro,
nacionais. Sul, Madeira e Açores), dimensão

das empresas e segundo a CAE
No entanto, relativamente à construção de clusters para o domínio da Gestão (Classificação das Actividades
Económicas).
de Pessoas, criaram-se grupos de empresas (especializadas e não especializa-
das) com padrões de comportamento similares no domínio profissional em
questão, face a um conjunto de variáveis seleccionadas.
No que respeita à ferramenta qualitativa adoptada, foram realizados

14 estudos de caso em ampresas, sendo que 8 foram relizados em
empresas não especializadas no domínio da Gestão de Pessoas e 6
em empresas especializadas, com base em guiões previamente defini-
dos. Estas entrevistas foram dirigidas aos responsáveis do domínio da
Gestão de Pessoas que, no caso das empresas especializadas, foram apli-
cadas ao proprietário da empresa. Por outro lado, para além das entrevis-
tas no âmbito do estudo das práticas do domínio, efectuaram-se, igual-
19
mente, 45 entrevistas a titulares de empregos associados ao domínio
da Gestão de Pessoas.
À selecção destes estudos de caso presidiram dois critérios:
• práticas diversificadas – procurou-se empresas que desenvolvessem práti-

cas de Gestão de Pessoas com especificidade organizacionais, tecnológi-
cas ou profissionais no respectivo domínio;
• representatividade por mercado de actuação – procurou-se empresas

de diversos sectores de actividade (especializadas e não especializadas)
com o objectivo de recolher informação diversificada e em consonância
com o pressuposto da transversalidade.
Os estudos de caso tiveram, como objectivo principal, estudar as práticas de

Gestão de Pessoas em empresas de diversos sectores de actividade (especia-
lizadas e não especializadas) ao nível económico, organizacional e tecnoló-
gico. As entrevistas aos titulares dos empregos procuraram efectuar um
levantamento das figuras profissionais do domínio da Gestão de Pessoas,
identificando as suas principais actividades e competências, de modo a cons-
truir um referencial de perfis profissionais.
Na segunda parte deste estudo procedeu-se, também, à análise da dinâ-

mica dos empregos e à construção dos perfis profissionais para o domí-
nio da Gestão de Pessoas.
Na análise da dinâmica profissional A análise da dinâmica dos empregos para a Gestão de Pessoas parte da
da Gestão de Pessoas, foi também
identificação de factores de análise que podem produzir alterações nos
fundamental o reforço dos dados
qualitativos obtidos a partir dos estu- empregos, quer em termos quantitativos (empregos em crescimento e empre-
dos de caso nas empresas, com os gos em emergência) quer em temos qualitativos (empregos em transforma-
dados quantitativos produzidos a
ção), constituindo, por este facto uma base crucial para o desenvolvimento e
partir do inquérito.
Importa referir, no entanto, que se
construção dos perfis profissionais. De facto, os perfis apresentados reflectem
constatou, a este nível, um número um conjunto de transformações em curso que influenciam os empregos e as
de registos muito reduzido e, como competências dos profissionais da Gestão de Pessoas, não sendo por este
forma de obter resultados estatistica-
mente mais significativos, procedeu-
facto facilmente desactualizáveis.
se a uma recodificação de algumas
variáveis do inquérito (por exemplo;
Os perfis profissionais para o domínio da Gestão de Pessoas fundamentam-
arrumaram-se os empregos por se, assim, numa matriz de evolução dos empregos actuais, integrando um con-
níveis e por áreas de intervenção). junto de características:
20
• banda larga, agregando empregos com actividades próximas e compe-
tências idênticas;
• dinâmicos, integrando a variabilidade e a evolução dos empregos, centran-

do-se nas competências em detrimento das operações e das tarefas, consti-
tuindo um referencial facilitador da mobilidade profissional e funcional;
• transversais, dada a existência um conjunto de competências que pode

ser mobilizado em diversos contextos empresariais, independentemente do
sector de actividade.
Para terminar, no capítulo IV deste estudo, procedeu-se ao levantamento, trata-

mento e análise da oferta formativa, recorreu-se a diversas fontes, nomeadamente:
•IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) – para a formação ini-

cial e contínua dos Centros de Formação Profissional de Gestão Directa e
dos Centros de Formação Profissional de Gestão Participada.
• DGFV (Direcção-Geral de Formação Vocacional – Ministério da

Educação), para a formação inicial e contínua das Escolas Profissionais,
Centros de Formação e Entidades Privadas.
• Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras, do IQF (Instituto

para a Qualidade na Formação) – para as entidades acreditadas não
incluídas nas outras fontes.
• MCTES (Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior), que abarca Variáveis de análise para a carac-
terização da oferta formativa:
a oferta de formação para o Ensino Superior (licenciaturas, pós-gradua-
• tipo de entidade formadora;
ções, mestrados e doutoramentos), disponível nas instituições de Ensino • NUT;
Público Universitário, Ensino Público Politécnico, Ensino Particular e • tipo de formação;
• nível de qualificação de saída.
Cooperativo Universitário, Ensino Particular e Cooperativo – outros estabe-
lecimentos e da Universidade Católica Portuguesa.
O inquérito aplicado às empresas serviu, igualmente, como fonte de informa-

ção para o capítulo IV. De facto, com a aplicação desta ferramenta foi possí-
vel analisar as estratégias de formação das empresas nacionais, nomeada-
mente no que diz respeito à frequência de participação dos profissionais da
Gestão de Pessoas em acções de formação, à identificação das práticas inter-
nas de formação adoptadas pelas empresas inquiridas e, ainda, a identifica-
ção de um ranking das áreas de formação mais relevantes por nível de inter-
venção da Gestão de Pessoas.
21
Capítulo I
Um Retrato Global da
Gestão de Pessoas
1. Delimitação do Domínio Profissional Transversal da
«Gestão de Pessoas»
1.1. Dinâmica de Explosão do Domínio Profissional

A actualidade do Domínio Profissional Transversal em estudo surge incontor-
navelmente marcada, em termos introdutórios e em grandes linhas, por uma
intensa dinâmica interna de expansão qualitativa e quantitativa, que designa-
remos por explosão. Esta trajectória especial acarreta, em primeira instância,
consequências sobre o conteúdo substantivo do domínio e, na sua decorrên-
cia, implicações sobre a sua designação.
Consideremos então as anunciadas consequências sobre o Domínio

Profissional Transversal:
• Sobre o seu Conteúdo – A explosão do Domínio Profissional Transversal

alarga e enriquece o seu leque de áreas de intervenção. Alarga, na
medida em que as suas áreas de intervenção se deslocam da parte para
o todo, ou seja, deixa de se poder perspectivar este domínio como um
departamento funcional numa empresa não especializada sujeito a uma
hierarquia ou como um serviço contratado no mercado de empresas espe-
cializadas em actividades particulares do domínio. Hoje, as empresas
não podem deixar de ser entendidas enquanto «sistemas de relaciona-
mento de actores» ou como grupos de pessoas em interacção, pelo que
o domínio profissional passa a abranger o todo organizacional. Por esta
via, o domínio também enriquece na medida em que o seu escopo prin-
cipal emerge no espaço da gestão estratégica das organizações cujas
finalidades implicam, por si só, a renovação global das suas práticas tra-
dicionais e tácticas. Por outras palavras, diríamos que não podem subsis-
tir mais dúvidas sobre quem, de facto, gere as pessoas nas organizações:
são, em primeira instância, os líderes do projecto e, em segunda instân-
cia, as próprias pessoas dotadas de capacidades de autogestão e não os
Gestores, Técnicos, ou Administrativos da área funcional dos «Recursos
Humanos».
• Sobre a sua Designação – Assiste-se, nesta decorrência, à própria

perda de substância e, sobretudo, de actualidade na designação:
Domínio Profissional Transversal dos «Recursos Humanos». A mudança da
23
Forma deve acompanhar a explosão do Conteúdo, e por isso, este estu-
do designa-se por Domínio Profissional Transversal da «Gestão de
Pessoas». Aliás, é já nesta linha que o recente modelo de excelência
europeu, protagonizado pela European Foudation for Quality
Management manda distinguir a Gestão dos Recursos Humanos, Técnicos
e Financeiros (próprios ou em parceria) da «Gestão de Pessoas». Outro
exemplo, ainda mais recente, emana da evolução do normativo para a
Qualidade, na medida em que a adesão às ISO 9000, na sua versão de
2000, utiliza a designação «Gestão de Pessoas», enquanto que as ISO
anteriores datadas de 1995 ainda se orientavam pela terminologia dos
«Recursos Humanos».
Em suma, o enriquecimento do domínio profissional não significa por si só o

aumento da importância dos departamentos funcionais de recursos humanos nas
organizações, mas a necessidade da sua reconversão em staff prestador de ser-
viços de consultoria interna, por um lado, e a disseminação das competências de
Gestão de Pessoas pelos diversos responsáveis pelos órgãos de linha, por outro.
Figura 1 - Alargamento e Enriquecimento do Comínio Profissional
ESTRATÉGIA
Enriquecimento
Gestão de
Pessoas
Alargamento
DA PARTE AO TODO
Alargamento
Enriquecimento
Gestão de
Recursos
Humanos
TÁCTICA
Fonte: Equipa do Estudo
No entanto, mais do que afirmar estas alterações, importa perceber quais os

motivos profundos que justificam a trajectória (excepcional) deste domínio pro-
fissional que, em síntese, se traduz numa «dinâmica de explosão» que alarga
e enriquece o seu conteúdo, por um lado, e muda a sua designação, por
24
outro. Note-se que esta dinâmica não é pacífica de gerir na medida em que
as dimensões estratégicas resultantes do conceito de Gestão de Pessoas ten-
dem a entrar em contradição permanente com as práticas tácticas que Gestão
de Recursos Humanos encerra.
Tal como se evidencia ao longo do trabalho, as causas profundas que justifi-

cam a nova dialéctica que marca a gestão do domínio profissional estão inde-
fectivelmente ligadas à ruptura de paradigma que a transição entre a
Sociedade Industrial e a Sociedade do Conhecimento comporta. O facto da
principal matriz de transformação das economias e de criação de valor dei-
xar de estar na matéria física para passar a estar na informação constitui a
pedra de toque, de per si, para que da noção de recursos humanos se transi-
te para a noção de pessoas dotadas de competências para transformar infor-
mação em conhecimento organizacional.
A visão tradicional sobre os «recursos humanos» classifica-os enquanto simila-

res aos outros tipos de recursos que uma organização necessita de angariar
para poder produzir, nomeadamente, os recursos financeiros e os recursos físi-
cos, técnicos e de equipamento. Estes «recursos» representam um custo para
a organização, isto é, existe um preço a pagar pela sua disponibilidade.
A ruptura de paradigma vem colocar em causa a classificação anterior, e isso

porque, na actual Sociedade do Conhecimento, as pessoas já não podem ser
entendidas como um «recurso» passivo a ser activado pela gestão, mas sim
enquanto agentes activos dessa mesma gestão. Esta ruptura com o termo
«recurso humano» associado à noção de custo trazida da Sociedade
Industrial substitui o conceito pelo de «capital humano» que se encontra
associado à noção de investimento. Sendo um investimento e não um custo,
o domínio profissional em estudo ascende, também por esta via, da esfera da
gestão táctica (ou corrente) ao patamar da gestão estratégica.
Acentuaríamos ainda que não está só em causa passar da ideia instrumental

de «recurso humano» para o conceito de «capital humano», mas sobretudo
entender que este tipo de investimento passa a constituir-se como a principal
vantagem competitiva sustentável das empresas, nos termos em que a literatu-
ra especializada o consensualiza. Daí que, associados à gestão deste «capi-
tal humano», surjam os conceitos de liderança, de projecto, de estratégia
emergente e da acção dos colectivos de pessoas ou, como aparece designa-
do mais recentemente, das «comunidades de práticas».
25
Em síntese, no lançamento deste estudo, consideramos não estar perante uma
simples evolução do domínio profissional mas de uma verdadeira explosão
do seu espectro, até porque a «Gestão de Recursos Humanos» e a «Gestão
de Pessoas» assentam em diferentes paradigmas, que actualmente vão funcio-
nando em sentido oposto. De facto, enquanto a primeira surge da noção
Positivista, traduzida na soma de meios/recursos/esforços especializados, a
noção actual, derivada da Sociologia do Poder e da Abordagem Estratégica,
baseia-se no sujeito, ou seja, na interacção sistémica entre indivíduos. É o todo
na sua complexidade que conta e não a soma das partes. As trajectórias cru-
zam-se na medida em que a primeira se apresenta em franco declínio,
enquanto a actual se afirma pelo alargamento e enriquecimento das suas
áreas de intervenção, como já fizemos referência.
Figura 2 - Motivos para a Explosão do Domínio Profissional
Recursos Humanos Capital Humano
Custo Investimento
Gestão Táctica Gestão Estratégica
Declínio do Domínio Alargamento e Enriquecimento

Profissional do Domínio Profissional
Gestão de Recursos Humanos Gestão de Pessoas
Face ao exposto, podem ser considerados dois caminhos neste estudo:
i) O primeiro, em que fecharíamos os olhos à explosão do domínio profissio-

nal, fazendo um trabalho sobre a Gestão de Recursos Humanos que está
presente na maioria das empresas portuguesas, e que em grande parte tem
sido responsável pela perpetuação da sua magra produtividade. Este seria
com certeza o caminho mais fácil, mas pena seria estarmos mais no âmbito
do levantamento de um conjunto de práticas que como já sabemos, tem con-
duzido a resultados muito pobres. Estaríamos a contribuir para replicar uma
26
realidade em declínio, quando temos da investigação uma perspectiva não
seguidista, mas catalizadora da mudança.
ii) Outro caminho, em que assumiríamos o risco da inovação, ou seja, de efec-

tuar um trabalho exploratório sobre as profissões e as novas necessidades
de formação para a actual Sociedade do Conhecimento, que se assuma
como referência para posteriores trabalhos nestas áreas. Neste contexto,
estaríamos a fazer um trabalho sobre o emergente domínio da Gestão de
Pessoas ao nível estratégico. É evidente que as empresas que já se encon-
tram nesta vaga são minoritárias e até casuísticas no nosso tecido empresa-
rial, mas também é verdade que são estas que mais bem estão preparadas
para enfrentar os novos desígnios da envolvente e com as quais podemos
aprender. Com esta opção, não estaríamos tão preocupados com a pro-
porcionalidade das práticas de gestão do elemento humano em Portugal,
mas com as boas e emergentes práticas, bem como com o efeito que uma
investigação sobre estas pode desencadear sobre as práticas tradicionais,
maioritárias e cristalizadas de Gestão de Recursos Humanos em Portugal.
É evidente que estes dois caminhos são extremos e se o primeiro pouco ou

nada traria de novo à literatura existente neste domínio, o segundo corre o
risco de, só por si, servir um grupo de leitores demasiado restrito.
Neste sentido, optamos por estabelecer um compromisso entre os dois

caminhos, tentando abranger a perspectiva táctica, tradicional e dominante
com a perspectiva estratégica, emergente e desejável, embora o nosso enfo-
que esteja claramente virado para a exploração desta última, uma vez que é
neste plano que sentimos poder acrescentar valor à investigação.
1.2. Definição do Domínio Profissional

Existem duas dimensões a ter em conta para delimitar o domínio profissional:
• dimensão da empresa não especializada;
• dimensão da empresa especializada, quando a sua actividade principal se

enquadra no âmbito específico do domínio profissional.
No quadro da Gestão de Recursos Humanos tradicional, as diferenças resul-

tam, essencialmente, do seguinte:
27
• No espaço das empresas não especializadas, o domínio profissional posi-
ciona-se, em termos de cadeia de valor, enquanto actividade de suporte às
actividades primárias da empresa, subordinando-se nesse contexto ao tradi-
cional «modo de governação hierárquico» que se consubstancia na relação
entre o superior e o subordinado (p.e: o departamento de Recursos
Humanos de um Banco).
• No espaço das empresas especializadas, o domínio profissional correspon-

de à sua actividade principal, na medida em que presta serviços nesse
domínio transversal. Neste caso, estamos perante o «modo de governação
do mercado», típico de uma relação cliente-fornecedor cujo principal meca-
nismo de coordenação é o preço.
Independentemente destas diferenças, o ponto fundamental a reter é que o

espaço dominante de intervenção tradicional da «Gestão de Recursos
Humanos» é de teor essencialmente táctico, seja no âmbito da «solução
governativa da hierarquia» (empresas não especializadas), seja no âmbito da
«solução governativa do mercado» (empresas especializadas).
Por outro lado, a ruptura de paradigma, a que fizemos referência anteriormen-

te e que iremos dissecar no ponto seguinte, fez evoluir radicalmente o enten-
dimento do domínio profissional. De uma concepção instrumental do factor
humano enquanto um mero «recurso» transitou-se para uma concepção do
elemento humano enquanto o «capital» substancial de qualquer organização.
Esta ruptura de paradigma não coloca em causa a transversalidade do domínio

profissional, pelo contrário, até a amplia. De facto, se tradicionalmente a trans-
versalidade do domínio se encontrava exclusivamente ao nível da gestão tácti-
ca, actualmente ela pode também ser registada, ao nível da gestão estratégica.
O sentido desta transversalidade é porém diametralmente oposto nos dois

níveis, uma vez que enquanto no espaço táctico tende para a uniformização
(e daí a subcontratação ser possível), o sentido da transversalidade ao nível
estratégico tende para a unicidade, uma vez que cada organização revela
identidade própria quando a sua estratégia é reconhecida enquanto distinta.
Por outras palavras, diríamos que o sentido da transversalidade no domínio
profissional ao nível da Gestão Táctica de Recursos Humanos se caracteriza
pela homogeneidade, enquanto o nível da Gestão Estratégica de Pessoas se
afirma pela heterogeneidade.
28
Esta nova realidade, tal como a anterior, permite ainda uma definição mais
exacta dos contornos do conceito do Domínio Profissional Transversal, de
acordo com os seguintes critérios (Figura 3):
• a Designação fornecida pelo alcance táctico ou estratégico;
• o Modo de Governação;
• a Cadeia de Valor.
Figura 3 - Critérios e Conceito Profissional Transversal
H = Capital ESTRATÉGIA H = Capital

Critérios:
• Designação Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas
• Modo de Rede Intra-Organizacional Rede Intra-Organizacional
Governação Actividade Secundária Actividade Primária
• Cadeia de Valor
EMPRESA NÃO EMPRESA

ESPECIALIZADA ESPECIALIZADA
Critérios:
• Designação Gestão de Recursos Humanos Gestão de Recursos Humanos
Hirerquia Mercado
• Modo de Actividade Secundária Actividade Primária
Governação
• Cadeia de Valor
H = Recurso TÁCTICA H = Recurso
O conceito de cadeia de valor dis-

tingue, por um lado, as actividades
primárias como essenciais à organi-
A novidade revela-se em termos de «modo de governação». De facto, a tran- zação, relacionadas directamente
sição do Modelo de Desenvolvimento da Sociedade Industrial para o Modelo com a produção e distribuição dos
produtos/serviços da empresa. Por
de Desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento encontra-se também
outro lado, as actividades secundá-
associada, no plano do «Desenvolvimento Organizacional», à emergência rias apresentam-se como aquelas
das redes intra ou interorganizacionais, enquanto opção estratégica coopera- que tornam possível a ocorrência
das primárias, sendo resultantes da
tiva, em oposição aos modos de governação tradicionais do «Mercado» e da
infra-estrutura da organização.
«Hierarquia», que encontram enquadramento no âmbito nas estratégias com-
petitivas.
A «Gestão de Pessoas» altera-se profundamente no modo governativo da

«rede», uma vez que os mecanismos de coordenação entre actores não estão
na unidade de comando típica da «hierarquia» nem no preço característico do
«mercado», mas sim na liderança e numa cultura de confiança entre actores
organizacionais que negoceiam e se comprometem mutuamente numa base de
29
parceria estável, socialmente densa e de longo prazo. A figura seguinte ajuda-
nos a comparar sinteticamente os três modos de governação citados:
Figura 4 - Modos de Governação
Critérios Mercado Rede Hierarquia
Exploração em comum
Fluxos de Recursos Troca pontual Troca contínua
de recursos
• Limitadas • Extensas • Extensas

Fluxos de Expectivas • Económicas • Sociais • Sociais
Mútuas • Curto prazo • Longo prazo • Longo prazo
• Duração finita • Sem termo • Sem termo
Confinado aos termos Para além dos termos de Para além dos termos de
Fluxos de Informação
de troca troca troca
Mecanismos de • Preço • Liderança e Cultura • Unidade de comando

Coordenação dos • Regateio e compe- • Negociação e • Autoridade e
Fluxos tição Cooperação Identificação
Fonte: Adaptado de Mark Ebers (1999, p. 23)
1.3. Modelo de Abordagem ao Domínio Profissional

Esclarecidos sobre a alargada base conceptual do domínio profissional trans-
versal que nos ajuda, essencialmente, a focalizar o objecto de estudo, consi-
deremos agora as dimensões determinantes para a sua configuração, da qual
emerge o modelo de abordagem que nos servirá de referencial chave ao
longo de todo o estudo.
1.3.1. Dimensões Determinantes de Configuração do Domínio

Profissional
A «gestão do elemento humano» na organização esgrime-se historicamente
no cruzamento entre dois eixos de forças, que serão considerados seguida-
mente, cada um de per si:
• um Eixo de característica Dialógica, e;
• um Eixo de base Estrutural.
30
Eixo Dialógico
O primeiro eixo é dialógico por que nos dá conta da contradição entre os
seus extremos. Isto significa que se assume que existe, entre as extremidades,
pontos de vista diferenciados que potencialmente são geradores de conflito,
obrigando por essa via à promoção de uma dinâmica permanente de diálo-
go por parte da gestão do domínio profissional em causa.
São dois os interesses em conflito:
• Os objectivos de cada um dos indivíduos que integram a organização.

Estes surgem implicados com o trabalho para o qual foram contratados
e têm para com a organização uma ligação de base comercial.
• Os objectivos do colectivo organizacional, que pressupõem a implicação

dos indivíduos na organização.
Deste modo, cabe à «gestão do elemento humano» fazer com que a satisfa-
ção das necessidades da organização permita a satisfação das necessidades
de cada indivíduo, estejam eles implicados com a organização em si ou com
o trabalho a desenvolver. Este alinhamento não é fácil de obter, apesar dos
vários instrumentos de que a «gestão do elemento humano» se pode suportar
para o efectivar. Por outro lado, há também que ter em conta que o alinha-
mento não implica apenas o equilíbrio interno dos interesses dos actores orga-
nizacionais, mas também que esse equilíbrio esteja ajustado aos condiciona-
lismos impostos pela envolvente externa.
Eixo Estrutural
No segundo eixo emergem as questões da «estrutura» da organização (dife-
renciação) e da «coordenação» das relações entre os actores (integração):
• Por um lado, importa diferenciar internamente o que corresponde à

necessidade de dividir a empresa em subsistemas, de modo a que cada
unidade organizacional (ex. Manutenção, Compras, Exploração,
Serviço ao Cliente) se especialize na sua adequação ao seu contexto
ambiental relevante.
• No entanto, a necessidade de diferenciar a organização internamente em

unidades que reajam a ambientes específicos levanta o problema de cada
31
unidade actuar só por si, ou seja, cada unidade tende a reagir de forma
autónoma como se só ela existisse e não como parte integrante de um todo.
Neste sentido, a diferenciação interna tende para o caos e por isso induz a
necessidade de integração das diferentes unidades do sistema organizacional
ou, por outras palavras, da ordem organizacional.
Complexificando um pouco mais o modelo de abordagem, diríamos que a ten-

dência para o caos não provém apenas da diferenciação interna (intra-organi-
zacional), mas também da necessidade da organização se posicionar estrategi-
camente no plano interorganizacional, através nomeadamente do estabeleci-
mento de redes externas. Estas parcerias remetem para uma diferenciação exter-
na, o que se torna perfeitamente evidente quando a organização se enquadra
numa rede de parceiros que desenvolvem actividades complementares entre si.
Este mecanismo de especialização no quadro de um sistema interorganizacional
tende também ele a trazer caos para a «gestão do elemento humano».
Suportados por uma extensa revisão da literatura, consideramos serem estes

os eixos e as dimensões que determinam a configuração do «Domínio
Profissional Transversal dos Recursos Humanos». Daqui em diante, tal configu-
ração constituirá a sua grelha de análise, quer em termos estáticos quer em
termos dinâmicos, pelo que importa desde já introduzi-los esquematicamente:
Figura 5 - Domínio Profissional - Eixos, Dimensões e Potencialidades da Configuração
INDIVÍDUO
Potencialidades que os dois eixos nos fornecem
(Implicação
no trabalho) Construção de um modelo de abordagem para o Domínio
Transversal dos «Recursos Humanos», sob duas perspectivas:
EIXO DIALÓGICO
•O Modo Lógico ou Transversal que nos oferece uma

perspectiva estática do domínio. Corresponde à metáfora
da «fotografia», p.e., «A Gestão de Recursos Humanos» ou
a «A Gestão de Pessoas»correspondem a duas foto diferentes.
• O Modo Cronológico ou Longitudinal que nos dá a
característica dinâmica do domínio. Corresponde à metáfora
COLECTIVO
do «filme», p.e., «Da Gestão de Recursos Humanos àGestão
(Implicação na de Pessoas»corresponde a um filme apenas.
organização)
INTEGRAÇÃO DIFERENCIAÇÃO
do trabalho EIXO ESTRUTURAL do trabalho
32
Antes de terminar este ponto não poderíamos deixar de explicitar que o Eixo
Dialógico corresponde ao eixo das Pessoas e das suas Expectativas
enquanto o Eixo Estrutural corresponde ao eixo das Funções ou do
Trabalho. Assim sendo, a análise lógica ou cronológica do Domínio
Profissional Transversal dos «Recursos Humanos» efectua-se por meio do cru-
zamento entre os dois.
1.3.2. Áreas de Intervenção Associadas ao Domínio Profissional

Com o modelo de abordagem pretende abranger-se a globalidade das áreas
de intervenção do domínio profissional, considerado na dinâmica de explo-
são. Nessa medida, começaremos por apresentá-lo no contexto da Gestão
Táctica de Recursos Humanos, para depois o introduzirmos na sua vertente de
Gestão Estratégica de Pessoas. Como poderemos observar, aquilo que muda,
radicalmente, é a finalidade (exclusivamente táctica ou estratégica) que se dá
às práticas tradicionais de recursos humanos, bem como o raio de acção que
se dá ao modelo (a parte ou o todo organizacional).
1.3.2.1. A Gestão Táctica de Recursos Humanos

A forma tradicional de olhar para a organização caracteriza-se, de certo
modo, do seu interior para o seu exterior, ou seja, existe alguém – o fundador,
o líder actual, a comissão instaladora, ou outro – que se incumbiu de2:
• pensar a organização com uma determinada finalidade (1);
• organizar os postos de trabalho em ordem a essa visão (2);
• assegurar a comunicação vertical via top-down necessária para que cada

um saiba o que deve fazer e, acima de tudo, como o deve fazer (3).
Estes três processos surgiam fora do âmbito dos departamentos de Gestão de

Recursos Humanos. A missão destes, no âmbito de um paradigma de especia-
lização funcional, traduzia-se, nomeadamente, em seleccionar as pessoas,
avaliá-las, remunerá-las, formá-las, etc., em ordem ao melhor ajustamento pos-
sível destes «recursos» aos postos de trabalho. As suas práticas situavam-se,
claramente, num plano exclusivamente táctico e posicionavam-se em ordem a
diferentes finalidades. Consideremo-las em separado:
2
A numeração apresentada reporta-se à figura 6.
33
• A análise e descrição de funções visava elencar todas as tarefas reque-
ridas para a execução de um posto de trabalho, para que uma vez o traba-
lho desempenhado se possa proceder à sua avaliação (4).
Tradicionalmente, a primeira área de intervenção estava sob a alçada de
um departamento exterior à Gestão de Recursos Humanos (ex. departamen-
to de organização e métodos no quadro da direcção de produção) e por
isso mais próxima do processo de definição de postos de trabalho (2). De
todo o modo, quer a análise e descrição de funções quer a avaliação de
desempenho visavam retirar a autonomia ao sujeito. Isto permitia a cada
superior hierárquico não confiar margem de manobra ao subordinado para
decidir «o que fazer» ou «como fazer». A finalidade destas práticas era
assim procurar manter os executantes em contexto de heteronomia.
• Face ao descritivo de funções realizado, efectua-se o recrutamento, selec-

ção (5) e a gestão previsional de pessoal. Estas áreas de intervenção do
domínio profissional têm como critério base as diferentes qualificações dos
indivíduos. É este o factor que tradicionalmente permite diferenciar o ele-
mento humano no interior da organização.
• A comparação entre o descritivo de funções e a avaliação de desempenho,

permite direccionar a formação (6) dos indivíduos. Esta formação tem, tra-
dicionalmente, por finalidade a aquisição dos saberes-fazer técnicos, for-
mais e específicos. Neste sentido, as organizações ao nível dos seus recur-
sos humanos diferenciam-se entre si por terem indivíduos mais ou menos
especializados tecnicamente.
Finalmente, o descritivo e qualificação das funções permite também alimentar

a integração da organização, através de áreas de intervenção do domínio
profissional, como a gestão de carreiras e das remunerações (7), as con-
dições de trabalho, o acolhimento etc. Tradicionalmente, o denominador
comum a estas actividades é o contrato de trabalho, seja ele decorrente da
lei geral (e avulsa) do trabalho, das convenções colectivas de trabalho, dos
acordos de empresa ou, ainda, de jurisprudência específica ligada ao direito
do trabalho.
• A comunicação vertical (3) surge como uma prática comum a todas as

funções da organização, mas que no contexto específico dos departamen-
tos de recursos humanos, tinha por objectivo conseguir unir todas estas
áreas de intervenção táctica. De facto, e apesar de existir uma aparente
34
coerência entre as práticas de Gestão de Recursos Humanos, a comunica-
ção em sentido vertical tem mais dificuldade em ligar as suas finalidades, e
irá acabar por se mostrar incapaz de responder às necessidades superiores
de comunicação que a transição para a Sociedade do Conhecimento
impõe às organizações.
A organização assim perspectivada esperava das pessoas, entendidas como

«recursos», a interiorização da mensagem que lhes era dada para a coloca-
rem em prática. Neste sentido, o indivíduo executante raramente tinha noção
do projecto organizacional (1), nem tão pouco controlava a concepção ou a
eficiência do trabalho (2). Existia um total alheamento do actor, perspectiva-
do instrumentalmente, do sistema organizacional em que se inseria, bem como
da sua envolvente.Consideremos então esta concepção tradicional e domi-
nante da «Gestão de Recursos Humanos», recorrendo aos critérios que permi-
tiram configurar o domínio profissional, nos termos da visão «fotográfica» defi-
nida no ponto anterior:
Figura 6 - Gestão Táctica de Recursos Humanos - Visão Tradicional e Dominante
INDIVÍDUO HETERONOMIA QUALIFICAÇÕES

(Implicação
no trabalho) Comunicação
Vertical (3)
Avaliar (4) Seleccionar (5)
EIXO DIALÓGICO
Definição dos Postos de Trabalho (2)

Comunicação Comunicação
Vertical (3) Projecto de Vertical (3)
Empresa (1)
Remunerar (7) Formar (6)

Comunicação
COLECTIVO Vertical (3)
(Implicação na CONTRATO DE SABER FORMALIZADO
organização) TRABALHO TÉCNICO E ESPECIALIZADO
do trabalho do trabalho
EIXO ESTRUTURAL
As áreas relativas à definição do projecto da empresa, dos postos de traba-

lho e da comunicação encontravam-se fora do âmbito do domínio profissional
tradicional, eram de âmbito estratégico. A «Gestão de Recursos Humanos»
35
actuava a partir dos postos de trabalho previamente definidos, nomeadamen-
te avaliando o desempenho da pessoa face ao descritivo de funções, recru-
tando em termos de qualificações pré-estabelecidas, formando a pessoa para
o posto de trabalho previsto e remunerando de acordo com uma tabela nego-
ciada pelos sindicatos com a entidade contratante. Este modelo foi durante
muito tempo considerado como internamente coerente e externamente ade-
quado ao meio.
Apesar de descontextualizado, este modelo continua a dominar as práticas do

tecido empresarial português, com consequências nefastas sobre a competiti-
vidade das empresas nacionais.
1.3.2.2. A Gestão Estratégica de Pessoas

A modelização da Gestão de Pessoas numa perspectiva estratégica surge em
parte baseada nos trabalhos de Bartlett e Goshal (1987), que discriminam as
noções de «homem organizacional» versus «empresa individualizada», em resul-
tado da tensão representada entre o eixo individual versus colectivo das organi-
zações. Os autores propõem a inversão do primado da organização sobre o
homem para o primado do homem sobre a organização, dada a permanência
da iniciativa e da criatividade sobre a homogeneidade e a conformidade.
É através dos contributos dos indivíduos e das equipas que se geram os conhe-
cimentos, que originam competências traduzíveis em acções concretas. Esta é
igualmente a prática que melhor permite aos homens exercerem uma activida-
de profissional em coerência com a sua própria natureza. Assim se alarga e
enriquece o domínio profissional em estudo, através da emergência de três
novas áreas de intervenção estratégica e a renovação de quatro áreas
de intervenção táctica, tal como se evidencia no esquema seguinte.
36
Figura 7 - A Gestão de Pessoas – As Dimensões Estratégica e Táctica da Gestão de
Pessoas
INDIVÍDUO AUTONOMIA Comunicação COMPETÊNCIAS

(4) Transversal (3) (5)
(Implicação
no trabalho)
Avaliar Seleccionar
EIXO DIALÓGICO
(Re)Definição dos Postos de

Trabalho (2)
Comunicação Comunicação
Transversal (3) Projecto de Transversal (3)
Empresa (1)
Remunerar Formar
COLECTIVO
(Implicação na COESÃO SOCIAL Comunicação APREDIZAGEM
organização) (7) Transversal (3) ORGANIZACIONAL (6)
EIXO ESTRUTURAL
A noção de projecto de empresa3 (1) é o núcleo gerador do sistema organi- O modelo dá-nos conta das rela-
ções de proximidade e de conflito
zacional e, consequentemente, da filosofia da Gestão de Pessoas. Toda a
entre as diversas práticas que decor-
organização tem um projecto, um projecto de empresa, ou um projecto de rem dos quadrantes definidos pelos
organização cuja gestão constitui a tarefa fundamental da liderança. Este pro- eixos descritos. A Comunicação é
jecto deriva da missão, ou mais propriamente, da visão do líder. apresentada neste modelo como
uma dimensão transversal e de
A introdução da noção de projecto leva a uma redefinição dos postos e à domínio estratégico.
organização do trabalho (2) em moldes completamente diferentes dos do

passado. Esta redefinição dos postos de trabalho exige que a selecção das
pessoas que colocarão em prática esse projecto, a formação dessas pessoas,
o sistema de remunerações e a avaliação do desempenho sejam inteiramente
repensados. Trata-se das quatro práticas tradicionais da Gestão de Recursos
Humanos, mas o seu conteúdo é cada vez mais dinâmico, não pára de se
transformar.
No modelo tradicional, a organização era como que supervisionada por um

dirigente que pensava que tinha a responsabilidade de organizar o traba-
lho, as funções e os postos de trabalho, seleccionar e recrutar as pessoas,
3
37
formá-las, remunerá-las e comunicar com elas pela via descendente através
da hierarquia instituída. Aos trabalhadores executantes competia interiori-
zar a mensagem que lhes era transmitida e limitavam-se a traduzi-la na prá-
tica operativa.
Embora este tipo de organização seja, ainda hoje, dominante, há tendên-

cias que apontam num sentido diferente: evolução da descrição de funções
e de postos para a noção de projecto e de primado do indivíduo. A orga-
nização é o que for o seu capital humano ou, melhor dizendo, o capital
intelectual e as competências das pessoas que a constituem. Verifica-se,
deste modo, uma transformação do modelo tradicional. Em lugar de se
falar de selecção das pessoas (enquanto instrumento de detecção dos
«melhores»), trata-se agora de dotá-las de competências (5), ou seja, reu-
nir em cada momento as competências necessárias para transformar o pro-
jecto em trabalho. Mas se o ideal seria alcançar a excelência com as pes-
soas que a organização possui, não deixa de ser verdade que, frequente-
mente, as competências necessárias estão fora da organização, tornando-
se necessário recorrer a figuras jurídicas novas para poder contratar essas
competências.
Em sentido inverso, a coesão social (7), derivada desta necessidade de apos-

tar nas competências, corre o risco de alguma desagregação, na medida em
que o fundamental já não é o contrato de trabalho que liga a pessoa à empre-
sa. Torna-se necessário que a pessoa invista na organização e no trabalho a
realizar, que a pessoa mantenha viva a organização. O desafio da gestão do
vínculo laboral é conseguir a implicação total da pessoa no trabalho e na
organização.
Também em lugar de a pessoa ser avaliada porque cumpre uma determinada

função que lhe é definida, aposta-se cada vez mais na autonomia (4), na
capacidade de decisão, na capacidade de empreendedorismo do indivíduo.
O quadrante oposto remete para a necessidade/importância de aprender ao
longo da vida, isto é, a aprendizagem organizacional (6) aparece para
mostrar o outro lado da autonomia. Cada vez mais as pessoas são levadas a
ter que decidir, a trabalhar sozinhas, sob sua inteira responsabilidade, e ao
mesmo tempo têm que aprender umas com as outras e produzir os processos
de trabalho que melhor respondam aos utentes dos serviços ou aos clientes
das empresas.
38
Transversalmente a todas as dimensões do modelo, a comunicação (3) trans-
forma-se no factor crítico do trabalho, na medida em que, sem uma capacida-
de de comunicação, há lacunas na organização, o serviço não funciona,
perde-se ou desvirtua-se. E esta comunicação depende directamente de com-
petências de aquisição problemática, mas que facilmente se degradam.
Significa isto que, a todo o momento, a organização se pode ver confrontada
com crises de comunicação e crises de diálogo paralisadoras da evolução
desejável.
No entanto, a comunicação não é um processo que emerge como os restan-

tes seis, uma vez que já estava prevista, embora em outros moldes, na gestão
táctica e tradicional de recursos humanos. A comunicação renova-se e ascen-
de ao domínio estratégico da organização dada a sua função criadora de
sentido das restantes práticas.
1.4. Organização e Relações Intra e Interdomínio Profissional

A caracterização genérica do domínio profissional não poderia estar com-
pleta sem que analisássemos as relações que se estabelecem no interior do
domínio, bem como as relações que este estabelece com outros domínios
profissionais.
No entanto, e no caso específico do domínio profissional em estudo, a análi-

se revela-se mais complexa, uma vez que a sua dinâmica interna de explosão
faz ascender um domínio profissional essencialmente táctico ao plano estraté-
gico. Neste sentido, por exemplo, as relações do interdomínio profissional não
se enquadram nas relações com outras áreas da empresa mas sim com a
envolvente contextual em que a empresa actua.
No esquema seguinte procura dar-se conta da complexidade das relações

que se estabelecem intra e interdomínio profissional, com base nos critérios
através dos quais definimos o conceito de domínio profissional, nomeada-
mente:
• Empresas Não Especializadas e Empresas Especializadas.
• Modo de Governação (Hierarquia, Mercado ou Rede).
• Cadeia de Valor (Actividade Primária ou Secundária).
39
Figura 8 - Relações Intra e Interdomínio Profissional
ESTRATÉGIA
H = Capital H = Capital
Empresa Não Especializada
Rede TODA A EMPRESA ENTRE A EMPRESA
Actividade Primária Lógica de Integração E A ENVOLVENTE
Lógica de Integração
Empresa Especializada REDE DE EMPRESA ENTRE OS PARCEIROS

Rede E A ENVOLVENTE
Actividade Primária Lógica de Integração
Lógica de Integração/Especialização
INTRADOMÍNIO INTERDOMÍNIO
UM DEPARTAMENTO ENTRE DEPARTAMENTOS
Empresa Não Especializada Toda a Dimensão Táctica do Modelo
Hierarquia Lógica de Integração
Lógica de Integração
Actividade Secundária
UM PRODUTO/SERVIÇO ENTRE CONCORRENTES

Empresa Especializada Parte da Dimensão Táctica do Modelo
Mercado Lógica de Especialização
(Ex. Formação, R&S, HSST, etc)
Actividade Primária Lógica de Especialização
H = Recurso/Input H = Recurso/Input
TÁCTICA
São quatro os quadrantes de relações intra e interdomínio profissional, dois de

âmbito táctico, onde se enquadra o conceito tradicional da «Gestão de
Recursos Humanos» e outros dois, de âmbito estratégico, onde se contextuali-
za o novo conceito da «Gestão de Pessoas». No âmbito de cada quadrante,
distinguem-se ainda duas situações: empresas não especializadas e empresas
especializadas.
Neste sentido, analisar as relações intra e interdomínio profissional implica dis-

criminar oito padrões de organização e relacionamento, quatro no plano tác-
tico e outros quatro de ordem estratégica. Os primeiros serão apresentados no
ponto seguinte (1.4.1), enquanto os segundos quatro serão analisados no
ponto 1.4.2.
1.4.1. Dimensão Táctica Intra e Interdomínio Profissional

O entendimento do elemento humano da organização, enquanto um «recur-
so/input», é o aspecto comum aos quatro relacionamentos de âmbito táctico
discriminados e, nesse sentido, constituirá o tronco comum para a análise
deste ponto.
40
Um Input
A visão do «recurso humano» integra-se na concepção tradicional de organi-
zação, encarada enquanto uma entidade que, basicamente:
• angaria inputs pelos quais tem de pagar um preço (recursos materiais e de

equipamento, financeiros e humanos);
• transforma estes recursos de acordo com uma organização do trabalho

devidamente planeada;
• interessa clientes nos seus outputs (bens e ou serviços) resultantes da sua

transformação, aos quais cobra um preço pela sua venda.
Figura 9 – A Organização e a sua Envolvente Transaccional
Inputs Outputs
Pagamento
Fonecedores Fisicos
Instituições
Financeiras Juros, Dividendos
Financeiros ORGANIZAÇÃO Bens e Serviços Clientes
Accionistas, Salários
Sócios Recebimento
Mercado Humanos
de Trabalho
Fonte: Moreira, 2002, p.11
“Note-se que a cada fluxo real corresponde um fluxo monetário de contrapar-

tida. Isto significa que:
• por um lado, os fornecedores, os trabalhadores os bancos e os accionistas

ou sócios colocarão à disposição de uma organização os recursos físicos,
humanos e financeiros de que ela necessita, na expectativa desta ser capaz
de oferecer em troca algo que pretendem;
• por outro, os clientes só o serão se estiverem interessados em adquirir por

livre transacção o que a organização produz ou o serviço que presta.
Pode concluir-se, deste modo, que cada uma das entidades que integra a
envolvente transaccional tem algum interesse na existência da organização,
41
caso contrário, não existia interesse mútuo na troca e ela não se concretiza-
ria”. (Moreira, 2002, p. 12)
Um Input para as Empresas Não Especializadas

Este tipo de visão da organização desembocou na proliferação de estruturas
funcionais, em que cada departamento se encarregava da gestão de um
recurso (input) ou da venda do output. Neste sentido, as estruturas tradicionais
são, normalmente, constituídas pelos departamentos de compras e armazena-
mento, de gestão financeira, de Gestão de Recursos Humanos, de produção
propriamente dito, e pelo departamento comercial ou de vendas.
Todos estes departamentos estão ao nível da gestão corrente ou táctica, rela-

cionando-se com envolventes transaccionais específicas (mercado de traba-
lho, mercado dos recursos financeiros, concorrentes, etc.), onde lidam numa
base diária com os seus fornecedores ou clientes na tentativa de proteger o
departamento de produção da turbulência inerente a tais mercados.
Neste sentido, o tipo de gestão é “eminentemente negocial. A questão é:

Como assegurar a desejada estabilidade junto dos diversos mercados e na
relação com as entidades transaccionais? É necessário ser capaz de nego-
ciar nos diversos mercados da envolvente transaccional (financeiros, de maté-
rias-primas, de equipamentos, de trabalho, etc.) e com os agentes neles pre-
sentes (banca, fornecedores, clientes, etc.), com a finalidade de assegurar a
estabilidade produtiva interna do subsistema operacional, ou seja, as condi-
ções de abastecimento e de venda que melhor protegem a estabilidade pro-
dutiva interna. Para o efeito, compete ao subsistema de gestão a definição de
estratégias nos diversos mercados, isto é, a organização terá que analisar a
sua situação negocial em cada um dos mercados, de forma a definir actua-
ções que lhe permitam diminuir a sua dependência de cada um deles ou de
cada um dos agentes neles intervenientes.” (Moreira, 2002, p. 14)
No caso da «Gestão de Recursos Humanos», a tónica estava claramente na

selecção de mão-de-obra com base no seu perfil de qualificações e na negocia-
ção com os sindicatos do contratos de trabalho (via acordo colectivo ou de
empresa), uma vez que estes documentos, de per si, tinham depois o condão de
integrar e encaminhar cada input humano ao longo de toda a sua carreira na
empresa. O(a) Gestor(a) de Recursos Humanos tradicional tinha no seu quadro
42
negocial a finalidade de minimizar situações de dependência, face ao mercado
de trabalho e face aos sindicatos, de modo a não colocar em perigo o normal
funcionamento da organização. Note-se que a gestão dos «Recursos Humanos»,
neste contexto meramente táctico, era marcadamente colectivista.
A Estrutura Funcional decorrente da visão tradicional da organização “carac-

teriza-se pela divisão das funções da organização em unidades especializa-
das (departamentos). O agrupamento é feito por funções que se distinguem
entre si (pelos conhecimentos, pelas competências, pelos processos ou funções
de trabalho). A estrutura funcional favorece a especialização ocupacional
(especialistas em finanças, especialistas em recursos humanos, especialistas
em vendas, especialistas em publicidade, etc.). Tende para a burocracia e hie-
rarquização excessiva afastada das necessidades do cliente. Dada a especia-
lização funcional, os objectivos globais da organização são preteridos em
favor dos objectivos próprios (...) é desaconselhável quando a estratégia
requer uma forte cooperação interdepartamental e o meio ambiente é instá-
vel.” (Moreira, 2002, p. 26 e 27)
Outro efeito visível da consideração do elemento humano enquanto um input

terá sido o carácter de actividade secundária ou de suporte que lhe foi con-
ferido em termos de cadeia de valor nas empresas não especializadas. Este
facto, em termos de estrutura organizacional, fez corresponder os departa-
mentos de «recursos humanos» a órgãos de staff, ou seja, de apoio à execu-
ção e decisão de quem gera valor directamente para a empresa – os depar-
tamentos line das compras, produção venda, etc.
Finalmente, a lógica do input na organização tradicional fica completa com o

«modo de governação hierárquico» que, através de uma cadeia de comando
e autoridade, garante a integração de cada um dos departamentos em pri-
meira instância, e depois destes com os restantes departamentos da empresa.
Neste sentido, a lógica de integração manifesta-se tanto no plano intra, como
também no âmbito interdomínio profissional.
Um Input para as Empresas Especializadas

As consequências da visão do elemento humano enquanto um «recurso» (nos
planos de relacionamento intra e interdomínio profissional) para as empresas
especializadas não divergem significativamente do afirmado para as não
43
especializadas. As diferenças estabelecem-se ao nível dos critérios da «cadeia
de valor» e do «modo de governação» e estão ligadas à própria evolução da
gestão empresarial.
De facto, perante a ineficácia crescente das grandes organizações hierárqui-

cas em gerir eficientemente os seus recursos e em adaptarem-se ao cliente,
as empresas foram tentando agilizar-se através do emagrecimento que na
maior parte das vezes passava pela concentração no core business e out-
sourcing das actividades adjacentes e de apoio. Nesta vaga do «small is
beautifull», vários serviços do domínio profissional deixaram de ser prestados
no espaço intra-empresa e passaram a ser assumidos por um mercado, nor-
malmente povoado por pequenas empresas que, por sua vez, se especializa-
vam numa ou noutra área de intervenção da gestão táctica de recursos
humanos.
Neste sentido, as diferenças entre as empresas não especializadas e as

empresas especializadas ao nível do relacionamento intra e interdomínio pro-
fissional podem ser resumidas assim:
• Ao nível do intradomínio profissional, passa-se de um serviço integrado

prestado internamente por um departamento subordinado a uma hierar-
quia, para um serviço especializado prestado por empresas cuja activida-
de principal se inscreve no domínio profissional.
• Ao nível do interdomínio profissional, o escopo de análise deixa de estar

nos mecanismos de subordinação que garantem a coordenação e a inte-
gração interdepartamental, para passar a estar no preço e qualidade que
um conjunto de empresas especializadas na mesma área de intervenção
consegue oferecer ao cliente.
1.4.2. Dimensão Estratégica Intra e Interdomínio Profissional

O entendimento do elemento humano da organização enquanto um «capital»
é o aspecto comum aos quatro relacionamentos de âmbito estratégico discri-
minados na Figura 8 e, nesse sentido, constituirá o vaso comunicante para a
análise deste ponto.
44
Um «Capital»
A concepção tradicional de «recursos humanos» perde todo o seu sentido quan-
do a actividade fundamental das organizações passa a ser transformar informa-
ção em conhecimento. E essa tarefa, por muita inovação tecnológica que possa
existir, estará sempre apenas ao alcance do capital humano, daí o seu teor abso-
lutamente estratégico e a emergência do conceito de «Gestão de Pessoas».
A transição da «Gestão de Recursos Humanos Táctica» para a «Gestão

Estratégica de Pessoas» é acompanhada, tanto nas empresas não especializa-
das como nas especializadas, pela transição dos modos de governação da
hierarquia e do mercado para o modo de governação da rede intra e interor-
ganizacional, respectivamente. A nova Sociedade do Conhecimento estrutura-
se tecnologicamente e organicamente em rede. E esta forma de governação,
que se enquadra em estratégias de âmbito cooperativo, tende a substituir as
formas tradicionais sustentadas em modelos competitivos, cujos limites são cla-
ramente visíveis.
Um «Capital» para as Empresas Não Especializadas

O domínio profissional ascende ao patamar estratégico e, nessa medida:
• O modelo constante da Figura 7, introduzido no ponto 1.3.2.2, dá-nos

conta das relações que se estabelecem ao nível do intradomínio profissio-
nal. A lógica sistémica e de integração na qual se enquadra inclui ainda a
articulação das três novas áreas de intervenção estratégica presentes no
modelo com quatro práticas tácticas renovadas.
• É o todo organizacional que está em jogo. Logo, o espaço de análise

interdomínio profissional passa a estar na envolvente contextual da própria
empresa. De facto, se os departamentos funcionais decorrentes da «Gestão
Táctica» têm por finalidade «colocar a empresa a realizar» e encontram-se
subordinados a uma Direcção-Geral que se posiciona no patamar da
«Gestão Estratégica», esta, por sua vez, relaciona-se com uma envolvente
mais afastada, com a qual raramente consegue negociar, focalizando-se
por isso e fundamentalmente na adaptação às variáveis (económicas,
sociais, legais, culturais, tecnológica, e outras) do contexto. A «Gestão
Estratégica» tem assim por finalidade «colocar a empresa em condições de
realizar». (Moreira, 2002)
45
Apesar das finalidades, dos interlocutores externos e dos horizontes temporais
com que operam os Departamentos de Gestão Táctica serem distintos dos da
Direcção Geral Estratégica, ambos têm de articular em rede interna, “de modo
a reduzir a incerteza do mercado e garantir a eficiência produtiva.” (Moreira,
2002, p. 14)
Um «Capital» para as Empresas Especializadas

As consequências da visão do elemento humano enquanto um «capital» (nos
planos de relacionamento intra e interdomínio profissional) para as empresas
não especializadas apenas divergem das especializadas ao nível do escopo
de análise que passa a ser interorganizacional. Senão vejamos:
• Ao nível intradomínio profissional, tudo se mantém, com a diferença de que

as áreas de intervenção previstas no modelo da Figura 7 podem ser integra-
das à luz de um conjunto de empresas associadas em rede, e não de uma
apenas.
• Ao nível interdomínio profissional, a adequação à envolvente contextual é

realizada por cada uma das empresas de per si, mas tendo em conta o con-
junto das especializações que cada uma delas tem. O escopo de análise
passa para um conjunto de parceiros interdependentes que cooperam com
base nas suas actividades complementares ou até concorrentes para melhor
se adequarem ou se prevenirem perante a turbulência da envolvente con-
textual.
2. Evolução do Domínio Profissional

No presente ponto pretendemos dar conta da ruptura de paradigma que se
verifica entre a passagem da Sociedade Industrial à Sociedade do
Conhecimento ligando-a à emergência da Gestão de Pessoas que rompe com
a visão meramente instrumental do elemento humano na organização.
2.1. A Ruptura de Paradigma

O Modo de Criação de Valor na Economia Industrial
A crise dos meados dos anos 70 marcou a transição da Sociedade Industrial
para a Sociedade do Conhecimento nos países ocidentais desenvolvidos.
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Durante a Sociedade Industrial as empresas lidavam com uma envolvente
estável e previsível, que permitia à economia integrar-se pela oferta, uma vez
que os clientes tinham pouco poder e não exigiam qualquer diferenciação no
produto. O ambiente tecnológico assentava na transformação da matéria e
caracterizava-se também pela estabilidade, uma vez que o padrão de inova-
ção era sequencial e de ciclo de vida longo. O factor humano gozava de um
carácter meramente instrumental e a produção era realizada em massa. Neste
tempo, as vantagens determinantes da economia de escala tornavam o mapa
da Sociedade Industrial dominado por grandes organizações, fortemente hie-
rarquizadas.
Nesse contexto, o trabalho era organizado cientificamente, isto é, com a

clara separação entre o plano da concepção do trabalho e o da sua execu-
ção. A concepção era da responsabilidade dos supervisores e a execução
cabia aos trabalhadores. Estes eram responsáveis por realizar apenas uma
ou duas tarefas muito simples e repetitivas, tornando-se especialistas nessas
tarefas. O controlo sistemático do desempenho dos trabalhadores ficava a
cargo dos supervisores.
Nestas organizações, a criação de valor provinha das denominadas «activi-

dades de valor», que se traduzem em todas as actividades físicas tecnologica-
mente distintas, através das quais as empresas criavam, concebiam ou produ-
ziam um determinado produto. Cada uma das actividades de valor gera uma
quota-parte do valor total dos produtos ou serviços.Consideravam-se então
como actividades criadoras de valor as que tivessem a ver com o aprovisiona-
mento e armazenamento de matérias-primas, controlo de stocks, manuseamen-
to e manutenção de maquinaria, transformação de matérias-primas em produ-
to acabado, processamento de encomendas, facturação, distribuição dos pro-
dutos, gestão da força de vendas, instalação e montagem, entre outras.
Perto do fim dos «trinta anos gloriosos» (meados da década de setenta) assis-
tia-se, entre outros, às seguintes dinâmicas de mudança:
• Crescente liberalização dos mercados e correspondente aumento da com-

petitividade.
• Aparecimento das tecnologias de informação e comunicação.
• Aumento dos níveis educacionais e das qualificações da população em

geral.
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• Forte terciarização da economia (nomeadamente, porque a procura de
bens intangíveis e o papel do Estado na economia havia disparado).
• Desenvolvimento da Sociedade de Consumo, com consumidores cada vez mais

exigentes e a preferirem produtos e serviços mais inovadores e diferenciados.
• Início de um processo de rejeição da Organização Científica do Trabalho,

pois os trabalhadores com maiores níveis de qualificação e com salários
que suplantavam em muito o limiar da sua sobrevivência exigiam agora tra-
balhos mais qualificantes e desafiadores.
Confrontadas com uma envolvente que se tornara crescentemente instável e

imprevisível, as grandes organizações de estrutura rígida deixam de ser capa-
zes de se adaptar ao mercado e a sua produtividade diminui drasticamente.
Por outro lado, constatava-se que, em organizações de pequena dimensão,
extremamente flexíveis e bem organizadas do ponto de vista estratégico e
económico, conseguia-se atingir maiores crescimentos de produtividade, gra-
ças à rápida adaptação à turbulência da envolvente. A fonte de criação de
valor estava a mudar...
Emergência do Conhecimento como Nova Forma de Criar Valor

(...) a economia do final do século (...) “é baseada sobretudo em ideias mais
do que em capital (no sentido financeiro) ou mercadorias” (Romer, 1998).
A par de todas as actividades físicas susceptíveis de criar valor numa orga-

nização, encontram-se os activos intangíveis, entendidos como os conheci-
mentos que se podem externalizar em métodos de trabalho, modelos, pro-
cessos, práticas e sistemas administrativos e tecnológicos que a organiza-
ção formula, constrói ou utiliza ao longo da sua existência, e os conhecimen-
tos que residem nas aptidões e competências dos indivíduos, que se interna-
lizam através de processos de interacção social, educação formal e apren-
dizagem prática.
A gestão e o desenvolvimento dos activos intangíveis torna-se tão importan-

te como a gestão de activos tangíveis e o desenvolvimento em capital físico,
uma vez que são estes que determinam o poder de inovação da organização,
a melhoria da qualidade dos produtos e serviços, o sucesso do relacionamen-
to com clientes e fornecedores, o grau de motivação dos empregados, o aper-
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feiçoamento dos sistemas e tecnologias, a influência que a organização exer-
ce sobre o meio, a sua capacidade de adaptação às mudanças operadas nos
ambientes em que se encontram integradas e, no fundo, condicionam o seu
potencial de evolução no futuro.
Assim sendo, é cada vez mais a «massa cinzenta» de cada empresa que lhe
permite permanecer activa e sustentável a longo prazo no mercado. A consen-
sualidade desta afirmação subsiste porém com grandes dificuldades ao nível
da sua mensuração, contabilização e gestão.
A transição para a Sociedade do Conhecimento fez passar o «segredo» da

criação de valor dos produtos ou serviços do conteúdo físico para o con-
teúdo do saber, isto é, para a forma como as empresas passaram a uti-
lizar a sua massa cinzenta, enquanto factor de criação de riqueza.
Paralelamente, o investimento em activos intangíveis passou a crescer sub-
stancialmente mais do que o investimento em tangíveis. Mudando a fonte de
criação de valor, por via de ambientes tecnológicos e de mercado profun-
damente turbulentos, a organização do trabalho e a gestão do elemento
humano sofrem uma clara ruptura de paradigma. Se no contexto da econo-
mia industrial a organização do trabalho estruturava a «Gestão de Recursos
Humanos», na economia do conhecimento é a «Gestão de Pessoas» que
torna possível organizar o trabalho de modo a responder às pressões
ambientais externas. Inverte-se o centro de gravidade, a diferença passa a
estar nas pessoas.
A mudança do contexto implicou a superação da visão instrumental do ele-

mento humano que deixa de poder ser encarada como um mero «recurso»,
para ter de ser considerado como o principal «actor» de adaptação à mudan-
ça. Deixa de ter sentido utilizar o termo «Gestão de Recursos Humanos» e
ganham actualidade as designações: «Gestão de Pessoas», «Gestão do
Conhecimento», «Gestão do Capital Intelectual», «Gestão do Capital
Humano», etc.
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Figura 10 - Da Economia Industrial à Economia do Conhecimento
Modo de Criação de Valor
Mercados Tecnologias
Organização Nova Organização

Visão Tradicional do Trabalho
do trabalho
Gestão de Gestão de Pessoas

Recursos Humanos
Elemento
Humano
Instrumento Actor
O Elemento Humano: de instrumento (recurso) a actor (capital)

A ruptura de paradigma ao nível da organização do trabalho está intrinseca-
mente ligada à explosão do processo de gestão do elemento humano na
organização. O modelo empresarial da nova era do conhecimento coloca o
desenvolvimento do «capital humano» como factor determinante para as esco-
lhas tecnológicas e de mercados, transformando, por essa via, a organização
no seu todo.
A Norma Portuguesa (NP 4427: Deste modo, a lógica taylorista é invertida, reconhecendo-se desta feita ao
2004 – “Sistemas de gestão de
elemento humano o papel determinante para a competitividade, uma vez que
recursos humanos – Requisitos”, ela-
borada pela Comissão Técnica
dele depende a potencialização dos demais recursos, tais como o equipamen-
Portuguesa de Normalização CT to, a informação, a organização, as infra-estruturas, os recursos naturais, etc.
152 “Recursos Humanos”) procura Competir com as pessoas e suas competências parece ser a resposta da ges-
especificar os requisitos de um siste-
ma de Gestão de Recursos Huma-
tão do factor humano à ineficácia do modelo taylorista em gerir a crescente
nos, que abranja todos os níveis hie- complexidade da mudança. Em nome da flexibilidade e da qualidade, reor-
rárquicos e áreas de actividade de ganiza-se o trabalho com o pressuposto de que o nível a que os indivíduos e
uma organização, como veículo de
organizações aprendem pode tornar-se a única vantagem competitiva susten-
melhoria contínua, ao serviço da efi-
cácia e da eficiência desta. tável no longo prazo.
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A «Gestão de Recursos Humanos», tradicionalmente centrada na adaptação
do indivíduo ao posto de trabalho, desliga-se da sua visão instrumental do
elemento humano e evolui para um conceito de «Gestão de Pessoas» centra-
do no indivíduo dotado de autonomia, de competências e gerido num espa-
ço de coesão social e de aprendizagem organizacional. A nova visão enten-
de o «Homem» como o principal actor, o verdadeiro activo ou, por outras
palavras, o elemento substantivo e distintivo de qualquer organização (Figura
11). Em consequência da mudança da envolvente externa e da ruptura de
paradigma ao nível da organização do trabalho, assiste-se a uma verdadeira
explosão no domínio profissional objecto de estudo, nomeadamente ao nível
da sua concepção tradicional e dominante, designada de «Gestão de
Recursos Humanos».
Figura 11 - O Elemento Humano na Organização: de instrumento ao actor
Mercado e Tecnologia Mercado e Tecnologia
Organização do Trabalho Reorganização do Trabalho
Recursos Humanos Pessoas e Conhecimento
Homem Instrumento Homem Actor
Centrada no Posto Centrada no Indivíduo

de Trabalho
Esta explosão do domínio traduz-se, em termos de:
• Criação de valor, na assumpção de que a principal fonte de vantagem com-

petitiva da organização está no seu interior, isto é, no capital humano da
organização.
• De cadeia de valor, na ascensão deste domínio profissional transversal a

actividade primária da organização, ou seja, na Sociedade do
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Conhecimento o elemento humano da organização não funcionará apenas
como suporte ao negócio, mas sobretudo como o próprio negócio em si.
• Conteúdo da sua gestão, que passa a abranger não só uma dimensão

meramente táctica, mas também a dimensão estratégica da gestão. Para
além dos conteúdos tácticos que tendem para a estabilização de rotinas (e
por isso são copiáveis), juntam-se os conteúdos de alcance estratégico que
são únicos por definição (encontram-se indefectivelmente ligados à identida-
de específica da organização).
• De terminologia, na medida em que se esgota a tradicional designação de

«Gestão dos Recursos Humanos» e emerge a nova denominação de
«Gestão de Pessoas».
2.2. A Emergência da Gestão de Pessoas

No ponto anterior destacamos o ambiente de ruptura do meio envolvente que
justifica a dinâmica de explosão pela qual atravessa o domínio profissional
em estudo. Nesta altura, queremos explicitar o sentido desta explosão, o que
implica não só dizer que a tendência de evolução do domínio profissional
compreende uma trajectória entre a tradicional «Gestão de Recursos
Humanos» e a emergente «Gestão de Pessoas», mas, essencialmente, aprofun-
dar a análise com vista a fornecer o conteúdo que o alargamento e o enrique-
cimento do domínio profissional implicam.
Nesta decorrência, o modelo de abordagem que propusemos assenta no

pressuposto de que o processo de explosão do domínio profissional consubs-
tancia-se através de 7 Eixos de Mudança, tal como a figura seguinte evi-
dencia:
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Figura 12 - Da Gestão de Recursos Humanos à Gestão de Pessoas
VARIÁVEIS MERCADO TECNOLOGIAS

CONTIGENCIAIS
EXPLOSÃO
DOMÍNIO PROFISSIONAL
TRANSVERSAL
Alargamento e Enriquecimento
Da GRH À GESTÃO
DE PESSOAS
7 EIXOS DA PROJECTO ORGANIZAÇÃO COMUNICAÇÃO RENOVAÇÃO

MUNDANÇA DO TRABALHO DAS PRÁTICAS
DO DOMÍNIO TRADICIONAIS
PROFISSIONAL DO DOMÍNIO:
Avaliar, Seleccionar
Formar e Remunerar
Estes sete eixos de mudança implicam o aparecimento de três novas áreas de

intervenção estratégica (ponto 2.2.1), bem como a necessária renovação de
quatro práticas tácticas e tradicionais do domínio (ponto 2.2.2) a fim de sur-
girem articuladas com as áreas estratégicas emergentes.
2.2.1. As Novas Áreas de Intervenção Estratégica da Gestão de

Pessoas4
Projecto (1)
Às organizações está colocado o desafio de evoluir dos postos de trabalho
para o projecto de empresa, na medida em que a transição para a
Sociedade do Conhecimento implica uma mudança radical na principal fonte
de criação de valor para as empresas.
São as pessoas, com o seu envolvimento pleno no projecto organizacional,

que dão conteúdo às exigências da gestão, numa era caracterizada por uma
hipercompetitividade. No fundo é esta necessidade de uma gestão atenta à
multilateralidade da organização do trabalho que determina a própria exi-
gência de um projecto unificador da actividade económica das organizações.
4
53
Esta noção de projecto implica que todos os actores de uma organização pos-
suam uma visão partilhada e evolutiva para poderem dar-se conta das trans-
formações do meio envolvente, reagindo prontamente, ou, melhor, antecipan-
do-se a elas.
O percurso seguido pela gestão da organização do trabalho, ao longo da

primeira e segunda revoluções industriais, consistiu em tomar por inevitável o
processo de alienação interna. O indivíduo não conhecia o projecto organi-
zacional e não controlava nem a concepção nem a eficiência do trabalho.
Com a introdução das Novas Tecnologias de Informação e Comunicação
(NTIC) no processo produtivo, aquilo que era um absurdo organizacional
(não aproveitar os recursos cognitivos disponíveis) passou a constituir uma
condição de sobrevivência da organização. É aos indivíduos que, através da
qualificação inicial e, sobretudo, da formação profissional contínua, que com-
pete compreender os processos de trabalho e regular a acção dos equipa-
mentos «inteligentes». A era da economia do conhecimento vai impor uma
revolução na organização e nos processos produtivos. As consequências
desta 3ª revolução industrial estão já a afectar a definição das linhas de auto-
ridade, as formas de coordenação, os canais de comunicação, as funções, os
incentivos e carreiras, a produção e a gestão de informação. O trabalho assis-
tido pelas NTIC exige, assim, indivíduos altamente qualificados, competentes,
dotados de elevada capacidade de adaptação. Associado à ideia de projec-
to está indefectivelmente ligada, como seu núcleo central e gerador, a neces-
sidade de uma liderança transformacional.
A liderança tende a transformar-se e a ganhar um sentido de inspiração e de

partilha da visão organizacional. Esta transformação visa, nomeadamente, os
seguintes itens que serão depois retomados um a um:
• Visão/Missão da Organização.
• Orientação para a Flexibilidade (aposta nas Pessoas e na Inovação).
• Liderança versus Gestão, devendo esta ser partilhada com os outros níveis
da organização.
• Da metáfora piramidal (Líder dominante) à metáfora do círculo (Líder recurso).
Hoje em dia as empresas, e as organizações, em geral, vivem da visão do

seu líder. Esta liderança visionária não consiste na resolução dos problemas,
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mas sim na capacidade de fazer emergir as competências do colectivo.
Hoje são citados casos de grande sucesso em que o líder se posiciona
através de uma postura de escuta activa, em que afirma a sua ausência
de soluções face a alguns problemas da empresa, convidando à partici-
pação dos colaboradores, com o objectivo de fomentar o seu envolvimen-
to. Trata-se de um líder que ousa confiar nas pessoas. É com este estilo de
liderança que as noções como «Projecto» e «Equipa de Trabalho» ga-
nham sentido.
Estamos perante a emergência do construtivismo no domínio profissional dos

«Recursos Humanos».
Desenvolver constantemente o projecto da organização, dotar a organização

duma visão partilhada, desenvolver o espírito de equipa, torna-se o lema da
nova ideia de liderança.
Orientar a liderança da organização, desde o topo à chefia da equipa, para

a flexibilidade, quer dizer, para o apoio ao capital humano e para a inova-
ção permanente, é agora o grande desafio.
Liderar é não gerir. O líder não gere a organização. Pelo contrário, vai
pedir a cada elemento, a cada unidade que faça a gestão adequada. A
liderança concentra-se, fundamentalmente, na partilha da visão. Da metá-
fora piramidal, quer dizer, do líder dominante passa-se à metáfora do cír-
culo. O líder não é quem está no topo da organização. O líder é quem
está no centro da organização, não para ser servido, mas para servir a
organização.
Torna-se essencial procurar que a situação evolua não no sentido de melhorar

a gestão no topo, mas de melhorar a liderança. Apesar de se assumir que este
é o principal eixo, ou seja, o eixo mobilizador da nova forma de organizar o
trabalho no contexto actual da Sociedade do Conhecimento, reconhece-se
que actualmente as organizações são frequentemente sobregeridas (há dema-
siada gente a controlar), mas são sublideradas.
No sentido de fomentar esta evolução as organizações tendem a procurar

controlar e medir, com alguma regularidade, as competências de liderança e
introduzir processos de «coaching» para adaptar o estilo de liderança à estra-
tégia organizacional e à maturidade do elemento humano.
55
A Organização do Trabalho (2)
A organização do trabalho «sente», actualmente, necessidade de se reformu-
lar completamente e continuamente em função das novas tecnologias de infor-
mação e comunicação e das novas lógicas territoriais dos mercados.
A organização do trabalho, a desenvolver por cada actor nas organizações,

dependendo da localização em cada campo do modelo, implica simultanea-
mente uma atenção particularizada a um conjunto de actividades concretas
em permanente redefinição, com vista a assegurar, a partir de cada posto de
trabalho, as quatro dimensões atrás definidas (serviço, produtividade, custos e
competitividade). É o projecto partilhado que cria as condições da redefinição
contínua das tarefas a desenvolver, dependendo das circunstâncias.
Quatro dimensões constitutivas do trabalho apresentam alterações substan-

ciais, relativamente a um passado ainda recente, pela acção conjugada da
glocalização e da massificação das tecnologias interactivas da informação e
A mudança do meio envolvente tra- da comunicação:
duz-se na emergência de duas
novas formas territoriais aparente- • interacção entre o trabalho e a tecnologia;
mente antagónicas, mas que na rea-
lidade se correlacionam positiva- • a centralidade dos trabalhares em equipa;
mente: o Global e o Local. Esta cons-
tatação torna-se bem evidente na • a flexibilidade das relações humanas;
expressão banalizada pela gestão
«pensar globalmente e agir local- • a aprendizagem ao longo da vida.
mente», daí o termo glocalização.
Verifica-se, então, uma necessidade de prestar atenção à progressiva aproxi-
mação entre trabalho e tecnologia, dado que frequentemente o trabalho
consiste mesmo em disponibilizar a tecnologia para o cliente (ex. Multibanco).
Por sua vez as competências suportadas na noção de equipa determinam
cada vez mais as fronteiras das actividades geridas por projecto, de que é
exemplo, entre outros, o automóvel pessoalizado. Quanto à flexibilidade
laboral, ela impõe-se como condição para permitir que tempo, ritmo e espaço
de trabalho se adequem às necessidades do cliente, como exige, por exem-
plo, o comércio electrónico, com a disponibilidade permanente para a entre-
ga de produtos em tempo real. E, no que respeita à aprendizagem de todos
com todos ao longo da vida, esta nova filosofia da formação contínua deter-
mina a garantia da adequação entre produção, regulação e consumo, de que
é exemplo paradigmático a pluralidade das funções reguladoras do Estado.
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Os postos de trabalho deixam de ser definidos de maneira compartimenta-
da e parcelarizada estando cada vez mais condicionados àquilo que as pes-
soas são, isto é, ao «capital humano». Os seguintes itens constituem as princi-
pais linhas de evolução da organização do trabalho:
• noções de projecto e de especialidade;
• o trabalhador enquanto sujeito da sua própria mudança;
• redistribuição do poder.
A redefinição de postos de trabalho, na perspectiva das pessoas para a

organização do trabalho e não da organização do trabalho para as pes-
soas, salienta a transversalidade e a polivalência. Estes termos têm desenca-
deado muita polémica, mas a inevitabilidade da economia dos serviços
exige esta transversalidade, exige que todos estejam ao corrente de tudo,
pelo menos dentro da unidade de trabalho ou de negócio em que estão
envolvidos.
A noção de projecto significa que as pessoas não são meras cumpridoras de

tarefas. O projecto envolve e desafia o trabalhador levando-o a tornar-se um
agente da sua própria mudança. Não há mudança na organização do traba-
lho que não parta das pessoas, e por isso, é necessário encontrar, nas inter-
venções organizacionais, formas de levar a pessoa a tornar-se o autor da
mudança e não o sujeito passivo da mudança. Esta transformação envolve,
naturalmente, uma redistribuição do poder interno e, consequentemente, a
noção de colaboradores enquanto cidadãos organizacionais.
Cabem ainda neste eixo as tendências actuais de redefinição das fronteiras

da empresa, nomeadamente no que refere ao estabelecimento de parcerias
e de sistemas de subcontratação.
Comunicação (3)
A gestão das organizações na Sociedade do Conhecimento parece ainda ins-
pirar-se em duas forças actuando em simultâneo e em sentido contrário: a lide-
rança do projecto (a que já fizemos referência), como força interior que atra-
vessa toda a organização do trabalho e a comunicação com o cliente que
comanda, a partir do meio envolvente, a mesma organização.
57
De facto, a característica fundamental da produção traduz-se hoje em dia na
integração pela procura, a qual coloca no centro da actividade produtiva a ges-
tão da comunicação. É necessário não só ir atrás das necessidades do cliente,
quando estas são manifestas, como antecipá-las.
Em síntese, diremos que controlo do trabalho feito pela hierarquia tende

a ser substituído pelo controlo exercido pelo mercado (cliente). As impli-
cações desta transformação são as seguintes:
• comunicação ascendente e horizontal para além da descendente;
• comunicação interna e externa;
• emergência da manipulação retórica como sucedâneo do esforço de qua-

lidade;
• gestão da cultura organizacional (unitária vs. pluralista).
O controlo da hierarquia tende a esbater-se e a passar para o cliente.

Introduzir na organização do trabalho a perspectiva da qualidade ou do con-
trolo pelo cliente é do maior interesse e pode afirmar-se que é possível a orga-
nização do trabalho a partir da medição da satisfação do cliente.
A actual situação é de domínio do cliente, pelo que as organizações que não

estiverem em permanente comunicação com ele correm o enorme risco de
virem a ser confrontadas com a sua ineficácia.
A comunicação ascendente e horizontal, para além da descendente, signi-

fica que no fundamental a organização se moderniza a partir daquilo que o
trabalhador comunica à sua chefia, ou daquilo que os trabalhadores comuni-
cam entre si. A comunicação descendente tenderá a estar muito mais centra-
da no retorno, no feedback, do que no controlo a priori das situações de tra-
balho. A ligação entre comunicação interna e externa implica harmonizar
o marketing da organização e a comunicação interna.
A comunicação, entendida tradicionalmente como uma função auxiliar da

Gestão de Recursos Humanos, torna-se uma função nuclear e um instrumento
veicular da voz do cliente na organização e, por essa via, da Gestão de
Pessoas também. Como consequência, a reacção de satisfação ou insatisfa-
ção do cliente deverá ser apoiada, recolhida e avaliada com uma periodici-
dade elevada (talvez mensal), através de questionário aferido para o efeito.
58
Sem esta pressão da voz do cliente ou do cidadão, no caso das organizações
públicas, a cultura da qualidade não poderá emergir como motor da moder-
nização organizacional.
2.2.2. Renovação das Áreas de Intervenção de Domínio Táctico

Para além das três novas áreas de intervenção estratégica anteriormente refe-
ridas, existem outras quatro que derivam do enriquecimento das práticas tra-
dicionais de «recursos humanos». Este processo de enriquecimento do domí-
nio profissional justifica-se pela ascensão ao nível estratégico da, agora, desig-
nada «Gestão de Pessoas».
Em resumo, o processo de alargamento e de enriquecimento do domínio profissio-

nal tem que ver, em primeiro lugar, com a apropriação que a «Gestão de Pessoas»
faz dos três eixos de mudança anteriormente descritos e, em segundo lugar, com
a abertura de quatro áreas de intervenção que surgem originalmente do prolonga-
mento e transformação das quatro áreas tácticas tradicionais ao domínio, que se
podem encontrar, em qualquer tratado sobre o tema da «Gestão de Recursos
Humanos», através dos verbos: avaliar, seleccionar, formar e remunerar. Uma vez
renovadas, as áreas de intervenção do domínio táctico designam-se por:
• Gestão da Autonomia (4), suportada numa avaliação orientada para os

valores da confiança e responsabilidade dos actores organizacionais.
• Gestão da Coesão Social (7), assente numa gestão das remunerações

tendo por finalidade a empregabilidade e o contrato psicológico.
• Gestão das e pelas Competências (5), enquanto critério para a selecção

de cada indivíduo no quadro da realização do seu projecto, ao longo da
vida de trabalho.
• Gestão da Aprendizagem Organizacional (6), enquanto via formativa

para a sustentabilidade do desenvolvimento da organização, baseado na
noção de capital humano.
O modelo apresentado na Figura 7 destaca a necessidade de renovação das

práticas tácticas de «Avaliação», de «Remuneração», de «Selecção» e de
«Formação», no sentido de se articularem com os novos desígnios estratégicos
do domínio profissional. Consideremos a explicitação desta renovação para
cada uma destas práticas.
59
Para uma renovação das práticas de «Avaliação» (4)
A interacção entre trabalho e tecnologia está a abolir as fronteiras entre o
indivíduo e o instrumento de trabalho, implicando nomeadamente a transfor-
mação das relações de subordinação. As linhas de transformação deste eixo
da transformação do trabalho são as seguintes:
• autonomia do subordinado;
• responsabilidade;
• intrapreneurship;
• relações de trabalho com para-subordinação ou com trabalho independente;
• abolição das fronteiras entre formação profissional e formação pessoal;
• das relações assimétricas às relações simétricas ou negociadas;
• implicação.
As novas tecnologias da informação e da comunicação introduziram uma rup-

tura com a tecnologia de automação. A pessoa e a tecnologia formam hoje
uma unidade indissolúvel, ao contrário da tecnologia tradicional, da tecnolo-
gia mecânica ou da automação, em que a tecnologia e o indivíduo apresen-
tavam uma certa dissociação.
Falava-se, então, num sistema social acopulado a um sistema técnico.

Actualmente fala-se mais numa simbiose entre o homem e o equipamento de
trabalho. Esta nova abordagem do trabalho faz com que, por exemplo, ao
nível da interacção entre o homem e a tecnologia, não seja mais possível pen-
sar a tecnologia como o centro da organização.
Há estudos que permitem afirmar que a informatização do trabalho

exige, por cada unidade investida na tecnologia, que se gastem no míni-
mo quatro em formação e cinco em desenvolvimento organizacional.
Entende-se assim que introduzir a informatização sem, em simultâneo,
qualificar o homem e fazer evoluir a organização é pura perda, que se
acompanha com baixa produtividade. Cabe aqui evocar, a este respei-
to, o «paradoxo de Solow», do nome do famoso prémio Nobel da eco-
nomia que afirma que «vê informática por todo o lado e produtividade
por lado nenhum».
60
Surge, portanto, esta necessidade de apostar no indivíduo. A retórica da
aposta no factor humano parece estar perfeitamente interiorizada. Porém, a
prática parece continuar a estar centrada na tecnologia da informação e não
tanto na economia do conhecimento. Quando se pretende construir os susten-
táculos da Sociedade do Conhecimento, não se pode ignorar que eles impli-
cam a interacção permanente entre o homem e a tecnologia e a abolição das
fronteiras no interior do binómio aqui considerado.
É essa interacção permanente que vai tornar a organização inteligente.

Vencer este desafio do entrosamento entre a pessoa e a tecnologia não é,
porém, tarefa fácil. As dificuldades prendem-se, entre outros factores, com a
noção de autonomia do subordinado.
O colaborador perdeu o direito à passividade, aquele que faz o que lhe man-
dam, para se tornar alguém que tem que desenvolver e assumir a sua própria
autonomia. Contudo, esta só é alcançável através de um trabalho de forma-
ção de dirigentes no sentido da redução do poder das chefias como facilita-
dor da autonomia e responsabilidade dos subordinados. Este processo está
directamente associado ao conceito de intrapreneurship – o desenvolvimento
do empreendedorismo interno, que pode partir de uma multiplicidade de ini-
ciativas geradoras de valor acrescentado para a organização, nomeadamen-
te: criação de novos procedimentos a partir dos existentes, desperdiçar menos
energia ou papel, resolver mais rapidamente os problemas dos utentes, ter
uma postura pró-activa.
Quanto às relações do trabalho que tornam a forma de para-subordinação

e de trabalho independente, remete para a importância de saber incorporar
nas organizações, e com dignidade, o trabalho de subcontratação e o traba-
lho dos independentes. É com este trabalho independente associado às roti-
nas da organização que será possível criar uma equipa que realize coope-
rativamente muito do trabalho exigente do futuro, permitindo ganhos de efi-
ciência, de segurança e de confiança, que conquistem a legitimidade para a
organização.
Para desenvolver esta interacção entre o trabalho e a tecnologia, entre o

homem e a tecnologia, é necessário que as pessoas utilizem cada vez mais o
seu tempo livre em formação pessoal e que a organização permita a forma-
ção profissional contínua de maneira a interligar uma e outra (o esbater das
fronteiras entre formação profissional e pessoal).
61
Por outro lado, a passagem das relações assimétricas às relações simétricas e
negociadas significa que o trabalhador pode saber muitíssimo mais que a sua
própria hierarquia e que, por isso, é necessário estabelecer, na organização,
relações de negociação ou de diálogo. Os trabalhadores são encorajados a
tomar iniciativa e a assumir riscos. A implicação vai depender fundamental-
mente desta relação homem/tecnologia, muito mais do que de aspectos como
o salário ou outras dimensões da motivação tantas vezes invocados.
Como consequência deste conjunto de transformações, impõe-se uma reformu-

lação das formas tradicionais de gestão por objectivos e de avaliação de
desempenho, optando-se pela avaliação da Gestão de Processos e pela
interiorização da Política e da Estratégia da organização pelos trabalhado-
res (consciência da missão, dos valores e dos princípios de gestão). A avalia-
ção periódica destas dimensões impõe-se como alternativa à simples avalia-
ção do desempenho individual.
Para uma renovação das práticas contratuais («Remuneração») (7)

A flexibilidade laboral tem vindo a impor-se, forçando a evolução das
noções de contrato e de salário enquanto elementos certos da relação labo-
ral. Novos conceitos têm vindo a emergir, por conseguinte, com a finalidade
de repensar a coesão social de contrato estável de trabalho:
• empregabilidade;
• contradições crescentes entre representantes eleitos e designados pelos sin-

dicatos;
• carreiras nómadas, implicando o repensar da formação;
• aparecimento de novos espaços de negociação (redes de empresas e

empresas individualizadas);
• aposta no accionariato em empresas que saem do sector público.
O contrato de trabalho, tal como o conhecíamos, está a ser progressivamente

questionado enquanto dimensão, aparentemente antagónica da flexibilidade
laboral. A modernização organizacional passa pela flexibilidade, dizem os tex-
tos legais, os políticos e os empresários, pelo que as noções de contrato e de
salário, enquanto elementos certos da relação laboral, estão assim em evolução.
62
Bartlett e Goshal (1987) apontam para a necessidade de descentralizar, de
transformar a empresa em pequenas unidades e atribuir a cada unidade a
liberdade e os recursos para definir os meios para alcançar os objectivos. É o
modelo fundamental para assegurar a criação de conhecimento e de compe-
tências.
Fala-se muito menos em emprego do que em empregabilidade. Quer dizer,

coloca-se o ónus na pessoa que tem que se formar, permanentemente, desen-
volver as suas competências, para que seja empregável e não simplesmente
empregado. Esta situação mexe com os parceiros sindicais, evoca a falta de
sentido no trabalho e as dificuldades de comunicação entre patronato e sindi-
catos e entre o Estado e os restantes parceiros sociais. Criar um sentido positi-
vo para esta evolução da empregabilidade é uma das tarefas urgentes do
nosso tempo.
Os Acordos de Concertação Social têm feito o seu percurso, naturalmente

caso a caso, organização a organização. Mas é indispensável que este sen-
tido seja criado.
Contradições crescentes encontram-se, igualmente, entre representantes elei-

tos e designados pelos sindicatos. Enquanto ao nível da empresa, as pessoas
têm possibilidade de se aperceberem da realidade com que as empresas e
organismos públicos frequentemente se confrontam, os dirigentes sindicais que
há muito tempo deixaram a empresa e só se dedicam ao sindicato e os líde-
res internos de opinião que continuam a reflectir sobre a realidade vivida,
entrando estes em contradição com os primeiros. Esta contradição materializa-
se nas estruturas representativas dos sindicatos, por um lado, e das Comissões
de Trabalhadores por outro.
A flexibilidade laboral tem trazido algumas novidades neste domínio, novida-

des nem sempre entendidas da melhor forma, mas que é necessário dar-lhe
um novo sentido.
Por outro lado, cada vez mais o indivíduo se questiona sobre o seu objectivo
relativamente ao emprego – relação de satisfação imediata ou procura de
evolução e qualificação? Trata-se de uma linguagem nova em que a procura
de novas situações qualificantes remete para o nomadismo de carreiras,
podendo pôr em causa a relação com a empresa. No sentido de obviar esta
tensão contraditória (procura de novas situações qualificantes/estabilidade
63
da relação com a empresa), a gestão das organizações que procuram a
modernização e a inovação organizacional passa pela criação simultânea de
condições de nomadismo interno e de fidelidade.
A flexibilidade organizacional passa igualmente pelo confronto com novos

espaços de negociação, pelo que na actualidade a organização se define
através da noção de rede e não tanto de organização vertical e individuali-
zada. A multiplicação de entidades autónomas negociando entre si através da
noção de rede e não através da noção de organização hierarquizada come-
ça a ser corrente.
A nova ideia de flexibilidade laboral remete para a prática da distribuição de

acções ou da distribuição dos lucros aos trabalhadores. Apesar de haver várias
formas de olhar para o accionariado, a participação nos resultados é uma
nova dimensão que está em profunda transformação.
Como consequência, impõe-se repensar o sistema motivacional e de remune-

rações das organizações a fim de o conectar com as restantes dimensões em
mudança.
A satisfação dos trabalhadores, enquanto resultado do sistema motivador

interno à organização do trabalho, deverá pois ser igualmente avaliada todos
os anos, através de um instrumento de recolha de informação devidamente
aferido, a fim de permitir intervenções de gestão orientadas para o reforço da
motivação e da implicação na organização e no trabalho.
Para uma renovação das práticas de «Selecção» (5)

A abordagem individual do trabalho tem vindo a evoluir para o trabalho
em equipa, exigindo uma selecção diferenciada dos colaboradores e a sua
alocação criteriosa aos diferentes projectos a desenvolver. As linhas de evolu-
ção são as seguintes:
• complementaridade de perfis psicológicos;
• importância das competências transversais;
• fazer sua a situação de trabalho (o projecto profissional e o projecto de

vida tenderão a coincidir).
64
A tradição que ainda hoje impera é a de um posto de trabalho, um indivíduo.
Mas está a mudar. Porém, assiste-se já a uma reorganização completa da
noção de trabalho, que passa da responsabilidade individual para a respon-
sabilidade da equipa.
Em consequência, o recrutamento por similitude de perfis está a ser substituí-

do. Torna-se necessário promover a diferença. As diferenças entre perfis são
a base das equipas, o que implica uma reorganização completa do trabalho
tal como o conhecemos.
Verifica-se, deste modo, a importância das competências transversais para

que as pessoas possam comunicar, sendo diferentes. É necessário que domi-
nem completamente as competências comunicacionais e cada um veja o tra-
balho a fazer como seu. Torna-se pois essencial que cada um se implique e
seja actor determinante do projecto em curso.
A Gestão de Pessoas diferencia-se, deste modo, da simples gestão dos

recursos humanos e tende a ocupar-se de aspectos, antes pouco valoriza-
dos, que se prendem com o desenvolvimento pessoal. As novas competên-
cias são indispensáveis não apenas para o trabalho em equipa no interior
da organização, como para organizar e desenvolver o trabalho com a rede
de fornecedoras e outras organizações integradas em parcerias estáveis ou
pontuais.
A capacidade de explorar os recursos internos e as parcerias externas por

parte das pessoas da organização deverá ser avaliada periodicamente, gra-
ças à produção de um quadro de bordo e à análise do balanço social.
Para uma renovação das práticas de «Formação» Profissional (6)

A aptidão para aprender ao longo da vida constitui o ponto fulcral do desem-
penho da pessoa e depende em primeiro lugar da mudança e desenvolvimen-
to contínuo da organização. As linhas de evolução tendem a ser as seguintes:
• aprendizagem organizacional;
• repensar a aprendizagem no contexto interorganizacional;
• desenvolvimento da inteligência colectiva.
65
Fazer com que as pessoas tenham, na aprendizagem, o grande instrumento
de defesa da sua dignidade e da sua condição de trabalhador constitui um
dos grandes desafios que se tem colocado na senda do desenvolvimento
organizacional nestes últimos anos.
Hoje não basta ter um curso, ter uma qualificação, para ter uma garantia de
trabalho. É necessário que na formação inicial se aprenda a aprender cons-
tantemente. E aqueles que tiveram uma formação que não os levou a apren-
der deverão ter a possibilidade de se dotarem dessa ferramenta da aprendi-
zagem ao longo da vida, de forma a que não se dissociem da evolução com
a qual estão confrontados.
Pensa-se que as pessoas têm que aprender a partir da permuta do que sabem
fazer melhor, em que cada indivíduo se transforma numa espécie de autor, de
alguém que reflecte, alguém que seja simultaneamente um prático, mas tam-
bém um teórico da sua prática. Ser capaz de apresentar aos restantes a sua
prática reflexiva e fazer com que os outros aprendam consigo e cada um com
todos é o desejo da aprendizagem organizacional.
Há diversas formas de materializar esta aprendizagem organizacional. Uma

delas é a apresentação das boas práticas aos restantes elementos da organi-
zação, para as transformar em rotinas organizacionais eficazes e de novo as
questionar quando deixam de funcionar. É uma das formas de operacionali-
zar esta aprendizagem organizacional, sem a exigência de pessoas altamen-
te qualificadas.
66
A aprendizagem deverá, ainda, ser repensada num contexto interorganizacio-
nal. É preciso incentivar esta cooperação interorganizacional e desenvolver a
ideia de inteligência colectiva, pois as soluções inovadoras nascem da interac-
ção entre organizações do mesmo ramo e entre as que funcionam em sistema
de complementaridade com clientes ou fornecedores.
A função tradicional da formação tem vindo a evoluir no sentido de transformar

a empresa numa organização qualificante, na convicção de que é a empresa
que forma e não apenas o sujeito que tem o ónus de formar-se. O impacte
social e societal da empresa, as consequências da acção organizacional no
meio envolvente são função deste eixo de transformação e, como tal, importa
avaliá-lo e medi-lo periodicamente, através de questionário ou entrevista, aferi-
dos para o efeito com a finalidade de criar uma cultura de aprendizagem.
Uma vez explicitado o sentido da renovação das quatro práticas de interven-

ção táctica, concluímos que a sua gestão equilibrada configura um paradig-
ma alternativo relativamente às perspectivas que se inspiram numa gestão
pela flexibilidade externa ou pelos custos e que conduziram a Gestão de
Recursos Humanos tradicional ao mal-estar, de que fazem eco recorrentemen-
te políticos, sindicalistas, teóricos e mesmo numerosos empresários.
67
Capítulo II
Gestão de Pessoas:
a realidade das
empresas portuguesas
1. Caracterização Genérica da Gestão de Pessoas no
Contexto Empresarial
Esta primeira secção decorre do processo de recolha de dados quantitativos,
realizado em dois momentos de inquirição distintos, levado a cabo junto de
empresas do domínio profissional da Gestão de Pessoas, em Portugal, sendo
que o seu principal objectivo é o de efectuar um enquadramento genérico do
domínio em estudo.
O retrato do domínio será realizado sequencialmente para as duas partes em

que se divide. Em primeiro lugar, caracterizaremos o Espaço Intra-Empresa em
que evoluem as empresas não especializadas no domínio profissional e, segui-
damente, o Espaço Interempresas em que actuam as empresas especializadas
no domínio profissional e que, grosso modo, prestam os seus serviços às
empresas que se posicionam no primeiro quadrante.
1.1. Empresas Não Especializadas (Espaço Intra-Empresa)

O enquadramento genérico das empresas não especializadas é estruturado
de acordo com os dois pontos seguintes:
i) enquadramento das empresas inquiridas;
ii) variáveis-chave do domínio profissional.
i) Enquadramento das Empresas Inquiridas

Como já foi referido anteriormente, o presente estudo foi aplicado aos vários
sectores da economia portuguesa, sendo que as empresas inquiridas neste
âmbito abrangeram quase a totalidade dos ramos de actividade previstos na
Classificação das Actividades Económicas. Da aglutinação das empresas
inquiridas nos 3 sectores de actividade resulta o seguinte quadro:
69
Quadro 1 - Empresas Inquiridas por Sector de Actividade Económica
Sector de Actividade Percentagem de Empresas
Primário 2,0%
Secundário 42,6%
Terciário 55,4%
Total 100,0%
Fonte: Inquérito IQF (2003) “Estudo dos Domínios Profissionais Transversais – Gestão de Pessoas”
A percentagem de empresas inquiridas aproxima-se da distribuição nacional

de unidades deste tipo de organizações. Destaque-se apenas a repartição do
«grande terciário» nos seus principais conjuntos de actividades – o sector dos
«Serviços»5 atingiu os 35,9% e o sector do «Comércio por Grosso e a
Retalho...» com 19,5% do total das empresas inquiridas.
Um dos factores presentes na selecção das empresas para este estudo foi a
sua dimensão, em termos de número de trabalhadores, isto é, a amostra de
empresas a inquirir foi determinada a partir de um universo que incluía cinco
ou mais trabalhadores.
Para uma melhor interpretação dos dados, optou-se por classificar a dimensão
das empresas de acordo com os seguintes escalões, referentes ao número de
trabalhadores existente nas empresas:
Quadro 2 - Distribuição das Empresas Inquiridas por Dimensão
Dimensão das Empresas Universo de Empresas (em percentagem)
de 5 a 19 45,1%
de 20 a 49 29,1%
de 50 a 199 20,2%
Mais de 200 5,6 %
Total 100%
5
Na miríade de Serviços, destacam-se os de Construção com 10,8%.
70
Destaque-se apenas que no escalão que abrange mais registos (45,1%), é
possível ainda reparti-lo em subescalões com percentagens significativas, em
que se inclui parte das micro-empresas (de 5 a 9 trabalhadores) com 22% e
o subescalão que abrange as muito pequenas empresas (de 10 a 19 traba-
lhadores) com 23,1%. Note-se ainda que nos segmentos até 50 trabalhado-
res se encontram quase três quartos das empresas inquiridas, o que espelha a
realidade nacional ao nível do seu tecido empresarial.
Relativamente ao número de níveis hierárquicos existentes, verifica-se que as

empresas não especializadas posicionam-se em mais de dois terços dos casos,
entre 1 a 3 níveis hierárquicos, o que era expectável tendo em conta os valo-
res das dimensões das empresas inquiridas.
Gráfico 1 - Niveis Hierarquicos (empresas não especializadas)
4,0%
26,9%
68,5%
1a3 4a5 mais de 6
O estudo do domínio profissional ao nível das empresas não especializadas

incidiu também sobre o modelo de gestão das empresas. Neste capítulo, pode
constatar-se que a maior parte das empresas não especializadas reparte-se
entre o tradicional modelo familiar (37,1%) e o emergente modelo profissiona-
lizado (36,5%). Em transição encontra-se ainda cerca de um quarto das
empresas que assume o modelo misto e que constitui uma importante fatia das
respostas obtidas (25,2%).
Estes modelos de gestão, quando cruzados com a variável – nível de habilita-

ção mais frequente na empresa –, permitem-nos retirar algumas relações que,
apesar de expectáveis, não deixam de ser interessantes fazer salientar.
71
Consideremos o gráfico seguinte:
Gráfico 2 - Habilitação mais Frequente por Modo de Gestão (empresas não

especializadas)
45% 42,6%
36% 33,3% 33,5% 30,5%

29,0% 30,3%
27,1%
27%
20,1%
20,0% 19,1%
18%
9% 6,2%
4,1%
0%
Até ao 6º ano 9º ano 12º ano Superior
Familiar Misto Profissionalizado
A partir dos dados expostos podemos concluir que nas empresas onde o
modelo de gestão é o familiar, o nível de habilitações predominante é baixo,
isto é, até ao 6º ano, em oposição ao que sucede ao nível de habilitações
mais elevado (licenciatura ou pós-graduação), onde o modelo de gestão pro-
fissionalizado é, claramente, o mais observado.
Nos escalões intermédios, observa-se a aproximação entre os modelos de

gestão familiar e misto ao nível do 9º ano, e o modelo de gestão profissiona-
lizado e o misto, ao nível do 12º ano. O modelo misto justifica, ao nível da
habilitação mais frequente, o seu carácter intermédio entre o modelo de ges-
tão familiar, dominado claramente pela baixa qualificação (75,9% até ao 9º
ano), e o modelo de gestão profissionalizado, que se aproxima de uma curva
de distribuição normal entre os quatro escalões de habilitação mais frequente-
mente assinalados.
Assim, podemos concluir que existe uma relação muito próxima entre o modelo
de gestão adoptado pelas empresas e o nível de habilitações dos seus colabo-
radores. Este dado é particularmente evidente no modelo de gestão familiar, em
que a habilitação mais frequente ocorre regularmente desde o escalão mínimo
(inferior ao 6º ano) até ao escalão máximo (habilitação superior).
Em síntese, e no que respeita ao primeiro ponto de análise, podemos concluir

que a amostra inquirida espelha os traços essenciais do tecido empresarial
72
nacional, que continua a ser dominado por empresas do sector terciário, de
reduzida dimensão, de base familiar e com estruturas organizacionais simples,
suportadas em poucos níveis hierárquicos e na baixa qualificação.
ii) Variáveis-Chave do Domínio Profissional

Passando agora a uma análise específica, ao nível das variáveis-chave do
domínio profissional, foi possível observar, pelas respostas obtidas das empre-
sas, quando inquiridas acerca do número de pessoas ao serviço afectas ao
domínio dentro da empresa, que mais de 2/3 (68%) tinham, em 31 de Julho
de 2003, apenas 1 trabalhador neste domínio. Os resultados obtidos não dei-
xam margem para dúvidas quanto à reduzida afectação de trabalhadores no
domínio profissional, como se pode verificar na distribuição total apresentada
no gráfico seguinte:
Gráfico 3 - Número de Trabalhadores Afectos ao Domínio Profissional (empresas

não especializadas)
68%
18%
8%
2% 1% 3%
1 2 3 4 5 >=6
Em face do exposto, não será de estranhar que, na inquirição sobre o posicio-

namento do domínio profissional na estrutura hierárquica da empresa se tenha
verificado que, em mais de 1/3 dos casos (37,1%), a Gestão de Pessoas surja
como integrada noutro serviço, portanto, sem autonomia, o que indicia uma
coerência na interpretação dos dados quanto às suas características dominan-
tes, em particular com a dimensão diminuta.
73
Do ponto de vista dos empregos mais frequentes destacam-se duas figuras pro-
fissionais – o(a) Director(a) de Recursos Humanos e o(a) Gerente - que são
assinaladas em mais de 20% das empresas inquiridas, enquanto figuras per-
tencentes ao domínio profissional da Gestão de Pessoas. Para além destas,
apenas relevam as profissões de carácter administrativo tais como: o(a)
Gestor(a) Administrativo(a) de Pessoal; o(a) Administrativo(a) Geral de
Recursos Humanos; e o(a) Escriturário(a). Face aos baixos valores encontra-
dos para a generalidade dos empregos assinalados, não podemos deixar de
concluir que o domínio profissional assume um certo pendor para o emprego
administrativo. Consideremos então o gráfico seguinte:
Gráfico 4 - Empregos mais Frequentes (empresas não especializadas)
25%
22%
21%
20%
15%
10%
7%
5%
5% 4%
0%
Director(a) de R.H. Gerente Escriturário(a) Administrativo(a) Gestor(a) Admin.
(Geral) de R.H. Pessoal
Em termos da sua evolução passada e futura, os inquiridos avaliam o total dos

empregos referidos sem grandes alterações quantitativas. Isto significa que, de
entre as profissões assinaladas, 86% dos inquiridos consideram que estas já
existiam nos últimos 3 anos, sendo que 89% consideram que tais empregos se
irão manter ao longo dos próximos 3 anos. O cenário parece assim ser de
continuidade.
Duas outras variáveis são consideradas relevantes para a caracterização do

domínio profissional da Gestão de Pessoas quando comparadas com os
dados obtidos na análise da empresa no seu todo:
74
• as habilitações mais frequentes;
• o escalão etário dominante.
Em relação às habilitações do domínio profissional, pode verificar-se no gráfi-

co seguinte, que a «habilitação mais frequente» aumenta à medida que se
ascende na escala das qualificações (de 8,1% no nível «até ao 6.º ano» sobe
a 40,2% no nível «superior»). Comparando agora estes dados com os resul-
tados alcançados na variável «habilitação mais frequente para o total da
empresa», conclui-se que o nível de qualificação no domínio profissional é
superior à média da qualificação do total da empresa. Com efeito, enquanto
no domínio profissional prevalecem as habilitações acima do 12.º ano (num
total de 73,6%), no total da empresa são dominantes as habilitações até ao
9.º ano (num total de 62,1%).
Gráfico 5 - Comparação entre Habilitações mais Frequentes no Domínio

Profissional e no Total da Empresa (empresas não especializadas)
42% 40,2%
33,4% 33,4%
28,7%
26,5%
28%
16,7%
14%
9,7%
8,1%
0%
Domínio Profissional Total da Empresa
Analisando agora a distribuição por escalões etários, infere-se, pela leitura do

gráfico seguinte, que o domínio profissional no conjunto das empresas inquiri-
das está entregue, na sua maioria ao segmento mais jovem do mercado de tra-
balho. Com efeito, das respostas obtidas, verificamos que cerca de 50,5% dos
profissionais da Gestão de Pessoas têm entre os 19 e os 35 anos de idade6.
6
Em escalão etário semelhante (20-34) o total da empresa detém cerca de 1/3 de colaboradores (33,1%).
75
É interessante observar que a frequência vai decrescendo à medida que se
avança na idade.
Gráfico 6 - Escalão Etário dos Profissionais do Domínio (empresas não

especializadas)
60%
50,5%
45%
34,5%
30%
15% 11,2%
2,0%
0%
19-35 36-45 46-59 >= 60
O comportamento desta variável ao nível do total da empresa é distinto do

verificado no domínio da Gestão de Pessoas, já que a maior parte dos pro-
fissionais da empresa (55,9%) encontra-se no segmento etário intermédio
(35-44).
Estes dados tornam-se mais significativos quando comparamos as duas vari-

áveis inquiridas - habilitações mais frequentes e escalão etário dominante –
no total da empresa e no domínio profissional, uma vez que permitem con-
cluir que o domínio profissional é composto por um segmento de trabalha-
dores mais qualificados e de menor escalão etário comparativamente ao
total de colaboradores da empresa. Esta relação, aliás, já era expectável
tendo em conta não só a relativa «juventude» do domínio nas empresas por-
tuguesas, como também, porque ao nível do mercado de trabalho nacional,
a qualificação e a idade apresentam, normalmente, uma relação de sentido
inverso.7
Finalmente, e no âmbito da caracterização das variáveis-chave do domínio

profissional, observemos o comportamento das empresas não especializadas
no que diz respeito à contratação externa de serviços no contexto da «Gestão
de Pessoas».
7
A maior qualificação está ligada, grosso modo, à menor idade e vice-versa.
76
Foi verificado que, das actividades exercidas em regime de prestação de serviços
externos nas empresas não especializadas, cerca de 25,9% do total das empre-
sas recorre a serviços de empresas especializadas no domínio profissional.
Deste conjunto de empresas, a maioria recorre ao outsourcing, principalmen-

te nas actividades administrativas e jurídicas relacionadas com o pessoal
(61,4%), seguindo-se as empresas que recorrem a especialistas na área da for-
mação e na área da gestão de carreiras e remunerações. Com menores per-
centagens surgem as empresas que procuram serviços de terceiros nas áreas
da comunicação interna, Gestão de Pessoas e do conhecimento, gestão das
e pelas competências, aprendizagem organizacional e liderança, cultura e
clima organizacional. Consideremos o gráfico seguinte:
Gráfico 7 - Distribuição das Práticas de GP Subcontratadas (empresas não

especializadas)
80%
61,4%
60%
39,8%
40%
22,9% 23,5%
20% 15,7%
12,0% 9,0% 8,4% 8,4%
7,8% 7,8% 7,8%
0%
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l)
a) Recrutamento e Selecção e) Administrativo e Jurídico de Pessoal i) Gestão de Pessoas e do Conhecimento

b) Avaliação de Desempenho f) Trabalho Temporário j) Gestão das e pelas Competências
c) Formação g) Análise e Descrição de Funções k) Aprendizagem Organizacional
d) Carreiras e Remunerações h) Comunicação Interna l) Liderança, Cultura ou Clima Organizacional
Os resultados parecem ser elucidativos quanto à maior incidência no recurso a

serviços externos em actividades tradicionais e especializadas do domínio pro-
fissional, que se incluem no âmbito da gestão corrente ou táctica de curto/médio
prazo, de onde se destacam as relacionadas directamente com o processamento
administrativo. Por seu turno, as actividades mais recentes que, por envolverem a
empresa no seu todo, implicam com a gestão estratégica de longo prazo, são
as menos solicitadas ao exterior pelas empresas não especializadas.
77
A comprovar esta interpretação, verifique-se que as actividades de carácter
táctico inventariadas entre as alíneas a) e f) apresentam valores acima dos
10%8, enquanto os serviços de alcance estratégico elencados entre as alíneas
de h) a l), em situação alguma conseguem ultrapassar esta cifra.
Para encerrar este ponto, dedicado à apresentação das características gerais

das empresas não especializadas no domínio profissional, revela-se pertinen-
te resumir as informações mais relevantes, sob a forma de um quadro-síntese:
Quadro 3 - Quadro-Síntese para as Empresas Não Especializadas
QUADRO-SÍNTESE
i) EMPRESAS INQUIRIDAS
VARIÁVEIS CARACTERÍSTICA DOMINANTE OU DISTINTIVA
Sector de Actividade Terciário (57%)
Dimensão Micro e Muito Pequena Empresa (45,1%)
Níveis Hierárquicos De 1 a 3 (68,5%)
Modelo de Gestão Familiar (37,1%) e Profissionalizado (36,5%)
No Familiar (até ao 6º ano).

Modelo de Gestão e Habilitação mais Frequente No Profissionalizado
(distribuição normal entre os escalões)
ii) DOMÍNIO PROFISSIONAL DAS EMPRESAS INQUIRIDAS
Nº de Trabalhadores Afectos 1 Trabalhador (68%)
Posicionamento na Estrutura Hierárquica Integrado noutro Serviço (37,1%)
Director(a) de Recursos Humanos (22%)

Empregos mais Frequentes
e Gerente (21%)
Habilitação mais Frequente Qualificação Superior (40,2%)
Escalão Etário Entre os 19 e os 35 Anos (50,5%)
Cerca de 1/4 Recorre a Empresas

Contratação Externa de Serviços do Domínio
Especializadas (25,9%)
Serviços mais Solicitados Serviços Tradicionais, Especializados e Tácticos
Padrão de Evolução dos Empregos Manutenção
78
1.2. Empresas Especializadas (Espaço Interempresa)
Neste ponto apresentam-se as características gerais do sector das empresas
especializadas na prestação de serviços no âmbito do domínio profissional da
«Gestão de Pessoas», de acordo com os seguintes pontos de reflexão:
i) A Procura e a Oferta nas Empresas Especializadas.
ii) A Estrutura Interna das Empresas Especializadas.
No primeiro ponto abordam-se aspectos como: o universo de empresas que

recorre à contratação de serviços prestados pelas empresas especializadas;
os critérios de escolha destas empresas; e ainda o tipo de serviços prestados
mais solicitado. Caberá ainda neste ponto a análise do ciclo de vida do mer-
cado de empresas especializadas.
Num segundo momento apresentam-se as características-chave para a identi-

ficação da estrutura interna do sector das empresas especializadas, em termos
da sua localização, da dimensão das suas organizações, dos níveis hierárqui-
cos, dos modelos de gestão, bem como das habilitações literárias mais fre-
quentes dos seus recursos humanos.
i) A Procura e a Oferta nas Empresas Especializadas

O universo de organizações que recorre à contratação de serviços prestados
pelas empresas especializadas no domínio profissional da Gestão de Pessoas
representa pouco mais de um quarto das empresas não especializadas que,
per si, constituem a grande fatia dos clientes finais das empresas especializa-
das a operar no espaço nacional.9
8
Apenas se verifica uma excepção na actividade Análise e Descrição de Funções que, sendo tradicional, é subcon-
tratada em 7,8% dos casos inquiridos, o que se justifica pelo seu quase total desuso, que surge ainda mais acentuado,
num contexto nacional dominado pela pequena dimensão.
9
A procura potencial pode ainda compreender o Estado, outras empresas especializadas no domínio da Gestão de
Pessoas e, ainda, empresas sedeadas fora do País.
Nota: Percentagens de resposta à questão: “Algumas das actividades afectas à Gestão de Pessoas são exercidas em
regime de prestação de serviços externos?”.
79
Gráfico 8 - Contratação de Serviços Especializados no Domínio (empresas não
especializadas)
100%
80% Não
60% 74,1% Sim
40%
20%
25,9%
0%
A análise destes dados indica-nos que o número de empresas não especiali-

zadas que recorre aos serviços prestados pelas empresas especializadas não
é muito elevado, revelando que o traço dominante no nosso tecido empresa-
rial continua a ser a internalização destas práticas. Isto significa que, a larga
maioria das empresas nacionais, no que diz respeito às suas necessidades em
termos do domínio profissional, opta por satisfazê-las utilizando os seus recur-
sos internos integrados hierarquicamente.
Quanto ao modo preferencial de acesso que esta procura selecciona para

adquirir os serviços oferecidos pelas empresas especializadas no domínio em
estudo, revela-se pertinente destacar os critérios que levam o cliente da empre-
sa não especializada a optar de entre o leque de empresas a operar no sec-
tor das empresas especializadas.
Assim se constata que na escolha da empresa está subjacente o nível de

confiança que se detém na empresa prestadora, havendo a tendência
para optar por aquelas que estão integradas na «rede de conhecimentos
da empresa contratante» (88,2%)10, em contrapartida do critério comum
de mercado, isto é, do preço. Esta característica é transversalmente assu-
mida em todos os tipos de serviço que compreendem a especialização do
domínio.
Não chegando a constituir uma excepção, a contratação dos serviços presta-

dos por Empresas de Trabalho Temporário apresenta o valor mais afastado da
média (69,2%), o que poderá prender-se com o facto deste tipo de activida-
10
Corresponde ao valor médio de entre a totalidade dos tipos de serviços disponibilizados pelas empresas especializadas.
80
de ser passageira e, nessa medida, menos exigente do ponto de vista da con-
fiança na entidade a contratar.
Pensamos que o facto das empresas tenderem a preferir a contratação de

empresas integradas na sua rede de conhecimentos seja influenciado pelo
baixo nível de confiança atribuído aos contextos sociais latino-católicos
(Fukuyama, 1996), onde a cultura portuguesa se inclui.
Analisando o tipo de serviços prestados pelas empresas especializadas, real-

ça-se o facto de 87% das empresas inquiridas afirmar prestar serviços de «for-
mação», seguindo-se os serviços de recrutamento e selecção e de avaliação
de desempenho, com registos que ascendem aos 69,6%.
Para a apresentação das características gerais do domínio é ainda importan-

te referir que o mercado das empresas especializadas no domínio profissional
se encontra em franco crescimento, como atesta a evolução do volume de
negócios destas organizações. Deste modo, verifica-se que cerca de 59,4%
das empresas inquiridas afirma ter registado um aumento no seu volume de
negócios nos últimos três anos, o que poderá indiciar aquela evolução.
Esta situação de crescimento da actividade está incontornavelmente associa-

da à necessidade de adaptação das empresas não especializadas a um
ambiente cada vez mais instável. As reestruturações tornaram-se uma constan-
te e as exigências de flexibilidade traduzem-se, não raras vezes, no emagreci-
mento das organizações e na contratação externa de serviços prestados espe-
cializados. Esta dupla tendência de centração no «core business» e de contra-
tação das actividades consideradas acessórias é realizada com a finalidade
de transformar custos fixos governados interna e hierarquicamente em custos
variáveis, o que é permitido pela contratação externa a empresas que compe-
tem no mercado ou actuam em redes de cooperação.
Neste contexto, será ainda interessante realçar que o sector das empresas
especializadas no domínio não se encontra apenas em forte crescimento,
como também se constitui num mercado recente, como nos demonstra o gráfi-
co seguinte:
81
Gráfico 9 - Ano de Constituição (empresas especializadas)
43,8%
45%
40%
35%
30%
25% 21,9%
20%
15,6%
15% 12,5%
10%
5% 3,1% 3,1%
0%
Até1974 1975 a 1985 1986 a 1989 1990 a 1997 1998 a 2002 A partir de 2003
A análise destes dados permite-nos concluir que, de entre as empresas inquiri-

das, mais de dois terços (68,8%) foram constituídas ao longo da última déca-
da e meia. Apesar disso, a oferta neste sector, em termos do seu ciclo de vida,
parece ter já ultrapassado a fase de «lançamento», uma vez que o boom da
criação de empresas deu-se entre 1990 e 1997. Tendo em conta a evolução
do volume de negócios, por um lado, e o ritmo actual de constituição de novas
empresas (em contexto nacional de crise), por outro, não hesitaríamos em
colocar este sector em plena fase de «crescimento».
ii) Estrutura Interna das Empresas Especializadas

As empresas especializadas localizam-se essencialmente nos centros urbanos,
destacando-se as áreas metropolitanas de Lisboa e Porto, que acolhem a sede
(56,3% do total).
A análise das empresas especializadas a operar no domínio demonstra-nos

que as dimensões «micro» e «muito pequena» são, claramente dominantes
neste sector, em que 62,5% das empresas se situam com um número de traba-
lhadores que varia entre os 5 e os 19.
Sendo empresas de reduzida dimensão, a sua estrutura tende a não ser muito
hierarquizada, verificando-se que 75% dos inquiridos afirma integrar-se num
organograma que vai de 1 a 3 níveis hierárquicos.
82
O modelo de gestão dominante nas empresas especializadas é o profissiona-
lizado, o que não pode deixar de estar associado ao facto destas empresas
operarem no domínio do conhecimento e serem, na sua grande maioria, de
recente constituição.
Gráfico 10 - Modelos de Gestão (empresas especializadas)
9,4%
15,6%
75,0%
Familiar Profissionalizado Misto
O gráfico seguinte permite-nos observar como se caracterizam as empresas

especializadas, em termos de habilitações literárias dos trabalhadores directa-
mente afectos ao domínio. Destaca-se que, para a maioria das empresas
(65,5%), a licenciatura é o nível de habilitações mais frequente.
Gráfico 11 - Nível de Habilitações dos Profissionais do Domínio (empresas

especializadas)
65,6%
25,0%
6,3%
0,0% 3,1%
4º ano ou inferior 9º ano 12º ano Licenciatura Pós-graduação
83
Esta constatação estará certamente associada ao facto de nestas empresas
predominar o modelo de gestão profissionalizado, como se pode verificar
através da análise conjugada entre o nível de habilitações e o modelo de ges-
tão. Assim regista-se que nas empresas familiares o nível de habilitações mais
frequente é o 12º ano (60%), enquanto no quadro da gestão profissionaliza-
da, a maioria (75%) indica a licenciatura como o nível de habilitações mais
frequente.
Do ponto de vista dos empregos assinalados pelos inquiridos como pertencen-

tes ao domínio profissional as percentagens surgem muito baixas. A título de
curiosidade, refira-se que a opção «outros» é a mais referenciada (15%), de
entre um conjunto bastante alargado de designações profissionais especifica-
das no inquérito.
Este comportamento tem, do nosso ponto de vista, relação directa com a

pequena dimensão que predomina no mercado das empresas especializadas
e que por essa via tendem a apresentar figuras profissionais muito polivalen-
tes, e nessa medida, incompatíveis com designações profissionais demasiado
especializadas.
Ainda neste domínio, destaque-se o(a) «Técnico(a) de Formação» como a pro-

fissão mais referenciada de entre as especificadas (10% das empresas inquiri-
das), facto a que não pode ser alheio o tipo de serviços mais prestados por
este tipo de empresas a que já fizemos referência.
No contexto do total dos empregos assinalados, a sua evolução quantitativa

caracteriza-se por uma grande estabilidade, ou seja, 86% das respostas obti-
das apontam para a manutenção de tais empregos nos últimos 3 anos,
enquanto 96% perspectiva a mesma tendência para o próximo triénio.
Encerrando este ponto, dedicado à apresentação das características gerais

das empresas especializadas, revela-se pertinente resumir as informações mais
relevantes, sob a forma de um quadro-síntese:
84
Quadro 4 - Quadro-Síntese para as Empresas Especializadas
QUADRO-SÍNTESE
i) PROCURA E OFERTA
Nível de Contratação das Empresas Não

Cerca de 1/4 recorre a Empresas Especializadas
Especializadas
Critério de Escolha das Empresas Especializadas Rede de Conhecimentos (88,2%)
Tipo de Serviços mais Solicitados/Prestados Formação (87%)
Estádio Ciclo de Vida Em fase de «crescimento»
ii) ESTRUTURA INTERNA
Localização Lisboa e Porto (56,3%)
Dimensão Micro e Muito Pequena Dimensão (62,5%)
Níveis Hierárquicos 1 a 3 (75%)
Modelo de Gestão Profissionalizado (75%)
Habilitações Literárias mais Frequentes Licenciatura (65,6%)
Não Especificados (15%); Técnico(a) de

Empregos mais Frequentes
Formação (10%)
Padrão de Evolução dos Empregos Manutenção
2. Identificação e Caracterização dos Clusters de

Empresas
Para o vasto conjunto de dados que nos permitiu identificar e caracterizar os
clusters extraídos para o domínio profissional da Gestão de Pessoas adoptou-
se, a mesma metodologia de recolha e tratamento de dados, bem como se
procurou uniformizar a redacção, nas mesmas dimensões de análise, quer
para as empresas não especializadas quer para as empresas especializadas.
Não obstante a consonância de processos, os resultados vieram demonstrar-

nos realidades significativamente distintas para cada um dos espaços empre-
sariais que constituem o Domínio Profissional Transversal. Estas diferenças,
85
como veremos, começam na base de recolha de informação via inquérito e
terminam no conjunto de variáveis que vieram a demonstrar ser as mais fortes
para a discriminação dos clusters.
De facto, enquanto que nas empresas não especializadas os clusters são

constituídos a partir de uma base de recolha que ascende a 641 empresas,
ao nível das empresas especializadas tal registo não ultrapassa as 23
empresas. Com pontos de partida tão distintos é evidente que o papel da
informação qualitativa acabou por mostrar-se muito mais relevante para as
empresas especializadas do que para as empresas não especializadas,
onde a base de inquirição era significativamente maior. Neste sentido, as
entrevistas para as empresas não especializadas serviram fundamentalmen-
te para consolidar a vasta informação recolhida via inquérito, enquanto
para as empresas especializadas, procuraram fazer relevar as «boas práti-
cas» existentes no sector.
Por outro lado e de modo independente, o conjunto de variáveis que veio a

pesar fortemente na discriminação dos clusters, incluem-se em dimensões de
análise distintas consoante nos posicionemos no espaço das empresas não
especializadas e especializadas. Como teremos oportunidade de testemu-
nhar, a dimensão «Organização» mostrou-se fundamental para a discrimina-
ção dos 3 clusters obtidos nas empresas não especializadas, enquanto que
para o sector das empresas especializadas foi a dimensão «Mercados e
Produtos» a desempenhar este papel para os 2 clusters identificados.
2.1. Empresas Não Especializadas

Com o recurso a técnicas de estatística multivariada, foi possível definir três
clusters no espaço das empresas não especializadas no domínio profissional.
Estes clusters são constituídos por conjuntos de empresas com padrões inter-
nos de comportamento suficientemente homogéneos mas que, no entanto, se
distinguem entre si.
Os clusters serão identificados pelas designações «Cluster 1», «Cluster 2» e

«Cluster 3» até que as dimensões – Mercados e Produtos, Organização,
Tecnologia e Recursos Humanos – estejam devidamente caracterizadas.
Nessa altura estaremos em condições de atribuir uma denominação adequa-
da aos seus respectivos padrões de comportamento.
86
A título introdutório, refira-se que o «Cluster 1» inclue 134 empresas, o «Cluster
2» é composto por 213 empresas e, finalmente, o «Cluster 3» surge constituí-
do por 294 empresas. Subsidiariamente ao tratamento do segundo inquérito,
utilizaremos informação qualitativa (via entrevista) recolhida junto de oito
empresas, que nos permitirá consolidar a vasta informação recolhida, com
recurso à metodologia quantitativa.
2.1.1. Mercados e Produtos

Esta dimensão será apresentada em 2 pontos distintos:
• a distribuição da oferta por sectores de actividade e a estratégia de merca-

do ao nível da actividade principal da empresa;
• as empresas não especializadas enquanto mercados contratantes das acti-

vidades que compõem o domínio profissional.
Ao nível da empresa o gráfico seguinte mostra-nos a distribuição da base de

inquirição por cada um dos clusters para os principais sectores de actividade:
Gráfico 12 - Distribuição por Sectores de Actividade (empresas não especializadas)
43,7% 43,9%
45% 41,0%
38,1%
34,3% 34,7%
36%
27%
21,1%
17,9% 19,0%
18%
9%
3,0% 2,4%
0,9%
0%
Primário Secundário Comércio Serviços
CL_1 CL_2 CL_3
O gráfico permite não só suscitar alguns comentários como ser complementa-

do com outros dados:
• O Sector Terciário abrange as actividades de Comércio e Serviços e, nessa

medida, assume-se como o mais relevante para os três clusters. As percenta-
87
gens atingem 59% das empresas do Cluster 1, 55,4% do Cluster 2 e, final-
mente, 53,7% do Cluster 3.
• Os clusters não se distribuem linearmente pelos sectores de actividade.

Assim, enquanto o sector dos «Serviços» é o mais representativo do Cluster
1 (41%), no Cluster 2 e 3 a dominância recai sobre o Sector Secundário
com 43,7% e 43,9% das empresas inquiridas, respectivamente.
• No quadro dos Serviços, destaca-se o peso do subsector da Construção

Civil com 13,4% do total de empresas do Cluster 1, bem como 11,3% e
9,2% dos Clusters 2 e 3, respectivamente.
• O Sector Primário surge perfeitamente marginal na base de inquirição, com

uma representatividade diminuta.
• A distribuição de empresas pelo Sector do Comércio afecta 19,5% do total

das 641 empresas inquiridas, destacando-se ligeiramente o Cluster 2, com
uma percentagem (21,1%) acima da distribuição média.
Ainda no âmbito da empresa, mas agora no contexto da estratégia de abor-

dagem ao mercado, os resultados obtidos foram surpreendentes. Considere-se
o gráfico seguinte:
Gráfico 13 - Tipo de Abordagem ao Mercado (empresas não especializadas)
90% 86,6% 87,4%

81,7%
60%
30%
0%
Cluster_1 Cluster_2 Cluster_3
88
Apesar das pequenas variações, em mais de 4/5 das empresas de cada clus-
ter constata-se que os bens ou serviços que colocam no mercado concorrem
ou apostam na qualidade, quer destinem a sua oferta a um nicho ou a um
amplo mercado. Dito de outra forma, a estratégia de baixo custo não é assu-
mida nem por 1/5 das empresas inquiridas.
Ora, tendo em conta o panorama nacional e mais concretamente o seu

padrão de especialização e competitividade, diríamos que tais respostas não
correspondem à realidade portuguesa. Estando induzidas por uma forte influên-
cia de desejabilidade social, posicionam-se mais no domínio do discursivo e
do «dever ser» do que na realidade do tecido empresarial nacional.
Ao nível do domínio profissional, a distribuição da subcontratação não

apresenta grandes diferenças entre os três clusters. Os valores giram em torno
da média (25,9%), como se evidencia no gráfico seguinte:
Gráfico 14 - Contratação Externa do Domínio Profissional (empresas não

especializadas)
30% 27,9%
27,6%
22,1%
20%
10%
0%
CL_1 CL_2 CL_3
Já no plano das práticas contratadas, a informação torna-se um pouco mais

rica. Considere-se o gráfico e os valores seguintes:
89
Gráfico 15 - Práticas do Domínio Profissional Contratadas Externamente (empresas
21%
14%
7%
0%
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l)
Cl_1 9,0 6,0 13,4 6,0 20,9 7,5 3,7 3,0 3,0 3,7 3,0 3,7
Cl_2 4,2 2,3 8,0 5,6 12,2 2,8 1,9 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3
Cl_3 5,8 2,4 10,5 6,5 16,3 3,4 1,4 1,4 1,4 1,7 1,7 1,4
a) Recrutamento e Selecção e) Administrativo e Jurídico de Pessoal i) Gestão de Pessoas e do Conhecimento

A análise do gráfico permite-nos retirar as seguintes ilações:
• O Cluster 1 recorre a empresas especializadas no domínio com maior fre-

quência que os Clusters 2 e 3, para todas as práticas referidas11.
• Entre o Cluster 2 e 3 destaca-se o seguinte comportamento:
- o Cluster 3 apresenta valores superiores ao Cluster 2 quando estão em

causa práticas tradicionais, especializadas e táticas12;
- inversamente, o Cluster 2 apresenta valores superiores ao Cluster 3 nas

práticas que implicam a organização como um todo e, neste sentido, com
desígnios estratégicos.
• Genericamente, as práticas tácticas são mais subcontratadas do que as

estratégicas, independentemente do cluster em causa.
11
Com excepção da prática - d) Carreiras e Remuneração - onde o Cluster 3 apresenta uma percentagem ligeira-
mente superior.
12
Com excepção da prática - g) Análise e Descrição de Funções - onde o Cluster 2 o supera ligeiramente.
90
• A prática constante da alínea e) – Administrativo e Jurídico de Pessoal – é
a mais subcontratada em qualquer dos clusters.
Em síntese, diríamos que as pequenas variações que se inventariaram ao nível

da empresa e do domínio profissional para a dimensão «Mercados e
Produtos» podem ajudar-nos a caracterizar alguns aspectos do comportamen-
to de cada um dos clusters, embora não gozem da força necessária para os
poder discriminar.
2.1.2. Organização
A dimensão «Organização» revela-se, como essencial nas empresas não
especializadas para a discriminação, identificação e caracterização dos três
clusters. O vasto conjunto de variáveis que se incluiu no inquérito ao nível
desta dimensão será apresentado de acordo com os seguintes critérios de
aglutinação:
i) Modelo de Gestão da Empresa.
ii) Modo de Governação e Mecanismos de Coordenação da Empresa.
iii) Papel da Gestão de Pessoas.
iv) Responsabilidade pela Gestão de Pessoas.
Cada um destes critérios abrange um volume e um conjunto de variáveis dis-

tintas que nos fornecem a característica dominante em cada um dos três clus-
ters para cada um dos quatro critérios eleitos. Apesar da relativa independên-
cia entre os quatro critérios designados, a verdade é que os dois primeiros
situam-se ao nível do sistema empresarial como um todo, enquanto o terceiro e
o quarto se reportam a questões absolutamente centrais para o diagnóstico do
domínio profissional. Aliás, o quarto critério encerra, inclusive, com a ligação
entre os resultados apurados pelo papel (iii) e a responsabilidade (iv) sobre o
domínio e, cruzados nomeadamente com as tendências de enriquecimento e
alargamento definidas anteriormente no enquadramento teórico deste estudo e
que se consubstanciam na ruptura de paradigma que a passagem da
Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas implica.
91
i) Modelo de Gestão da Empresa
Este primeiro critério é susceptível de ser caracterizado por apenas uma ques-
tão: qual o modelo de gestão da empresa? Apresentaram-se três alternativas13
de resposta14 à questão, sendo que os resultados obtidos foram aqueles que
o gráfico ilustra:
Gráfico 16 - Modelo de Gestão (empresas não especializadas)
50%
46,3%
41,8% 41,8%
40% 36,2%
32,7%
30% 26,1%
24,6% 24,8%
20,7%
20%
10%
0%
Cl_1 Cl_2 Cl_3
Familiar Profissionalizado Misto
A observação do gráfico permite-nos concluir que o Cluster 2 tem maiorita-

riamente uma gestão de tipo familiar, enquanto os Clusters 1 e 3 adoptam
um modelo de gestão profissionalizado. As diferenças entre os dois mode-
los são mais acentuadas no Cluster 1 que é, simultaneamente, o que maior
pontuação obteve para a gestão profissional e a menor para a gestão fami-
liar. O Cluster 3 posiciona-se para os dois modelos de gestão numa zona
intermédia.
Quanto ao modelo misto, é sempre o menos pontuado das três alternati-

vas para os três clusters, além de que, não regista diferenças significati-
vas entre clusters, nem ultrapassa o 1/4 das respostas em qualquer dos
agrupamentos.
13
Havia ainda uma quarta alternativa em que o inquirido podia indicar um outro modelo de modo próprio. Porém,
as respostas obtidas não alcançaram expressão que justifique a sua representação gráfica.
14
A resposta obrigava a escolha única.
92
ii) Modo de Governação e Mecanismos de Coordenação da Empresa
No segundo critério analisado autonomamente, seleccionámos duas variáveis
susceptíveis de nos informar sobre o Modo de Governação dominante e
outras duas capazes de nos elucidar sobre os Mecanismos de Coordenação
da empresa.
Antes de as enunciarmos, porém, justifica-se alguma cobertura teórica do tema

através, neste caso, de três citações directamente ligadas com a transição
entre Modos de Governação:
• “De acordo com os «visionários» da revolução da informação, a transi-

ção de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação
comporta substanciais mudanças ao nível da estrutura da economia
industrial e das soluções organizacionais adequadas às novas premis-
sas do meio envolvente. Deste modo a teoria anuncia que a revolução
da informação conduz (...) à destruição das hierarquias e passagem à
rede, em termos de desenvolvimento organizacional” (Moreira, 2000,
p. 5).
• “As redes de pequenas empresas ou de indivíduos constituem uma nova
forma de organização que se mostrará superior não só às grandes com-
panhias hierarquizadas como às relações anárquicas de mercado”
(Fukuyama, 1996, p. 186).
• “Enquanto Sistema de Relacionamento entre Actores, a Rede distingue-
se dos Sistemas Tradicionais de interacção governados pela Hierarquia
ou pelo Mercado, nomeadamente, porque se desenvolve no âmbito da
cooperação e não da competição” (Lopes e Moreira, 2004, p. 11).
Foram seleccionadas duas variáveis para aferir a «anunciada» transição

entre o modo de governação hierárquico para a rede, nomeadamente
avaliando:
• até que ponto o trabalho é desenvolvido de modo matricial que, grosso

modo, constitui o suporte estrutural da organização para o modo de gover-
nação em rede, e;
• qual imagem das actividades desenvolvidas pelo domínio profissional da

Gestão de Pessoas na empresa, mais precisamente, indagando em que
93
medida os outros subsistemas organizacionais encaravam a Gestão de
Pessoas como uma actividade de colaboração15 interna.
Em relação a estas duas variáveis, o gráfico seguinte mostra-nos os resultados

obtidos para os três clusters, tendo por referência o somatório das respostas
«sempre» e «quase sempre».
Gráfico 17 - Modo de Governação (empresas não especializadas)
80% 76,8%
68,7%
53,1%
45,5%
40% 32,7%
24,0%
0%
O trabalho é desenvolvido A Gestão de Pessoas é encarada
de modo matricial como uma colaboração interna
Cl_1 Cl_2 Cl_3
À semelhança do verificado para o modelo de gestão, a principal conclusão a

retirar em termos de posicionamento dos clusters releva da oposição entre o
Cluster 1 e o Cluster 2, bem como do posicionamento intermédio do Cluster 3.
Os resultados em si permitem-nos retirar ilacções importantes quanto ao modo

de governação:
• O Cluster 1 destaca-se ao obter as maiores pontuações em ambas as variá-

veis. Este comportamento indicia que neste agrupamento de 134 empresas a
transição da hierarquia para a rede interna encontra-se já em estado adianta-
do, o que se compagina com o seu modelo de gestão mais profissionalizado.
• O Cluster 2 apresenta as pontuações mais baixas para as duas variáveis.

Sendo um cluster com um modelo de gestão essencialmente familiar, é natu-
15
O modo de governação hierárquico manifesta-se não tanto pela relação de parceria interna e o ajustamento
mútuo, mas por um sistema relacional interno do qual emerge a relação vertical do tipo superior-subordinado como
dominante.
94
ral que o sistema de relações permaneça ainda altamente hierarquizado e
apenas em sentido descendente.
• Quanto ao Cluster 3 (o maior de todos), volta a posicionar-se a meio cami-

nho entre os dois clusters anteriores, sendo que se aproxima mais do Cluster
2 em termos da forma como o trabalho é desenvolvido e do Cluster 1 em
termos da imagem de «colaboração do domínio». Esta situação indicia que
a Gestão de Pessoas está «encaixada» num departamento de apoio à acti-
vidade principal da empresa, daí os valores altos para colaboração. De
todo o modo, ao nível da estrutura de suporte, a matriz é ainda meramen-
te emergente. Já tínhamos visto que se tratava de um agrupamento de
empresas que se situava numa posição intermédia entre uma gestão fami-
liar e uma gestão profissionalizada. Agora conseguimos posicionar esse
agrupamento numa situação de transição embrionária entre o modo de
governação hierárquico e o sistema de rede interna.
Quanto ao comportamento dos Mecanismos de Coordenação (comunicação,

informação, envolvimento, etc.), por cluster, seleccionámos duas variáveis perten-
centes a duas questões distintas do questionário, uma tinha a ver com amplitude
de conhecimento e partilha da estratégia da empresa pelos colaboradores e a
outra com o nível de informação divulgada aos mesmos. O gráfico seguinte
expressa a frequência das respostas «sempre» às duas variáveis expressas:
Gráfico 18 - Partilha de Objectivos e Estratégia da Empresa (empresas não

especializadas)
52,2% 52,2%
55%
44% 40,4% 40,5%
33% 29,1%
23,8%
22%
11%
0%
Estratégia da empresa interiorizada Divulgação de informação sobre os
por todos os membros da empresa objectivos organizacionais
Cl_1 Cl_2 Cl_3
95
No que diz respeito à primeira variável e em face das respostas obtidas,
importa realçar a elevada percentagem do Cluster 1 (mais de 50%) compa-
rativamente aos outros dois (aproximadamente metade). Tal evidencia que em
sistemas organizacionais governados em rede (Cluster 1) se regista uma
ampla partilha e uma profunda interiorização da Estratégia, bem superior à
observada em agrupamentos de empresas onde o modo de governação hie-
rárquico é ainda dominante, como sucede nos Clusters 2 e 3.
Com efeito, a relação de «colaboração» entre actores, típica da rede, justifi-

ca a cultura de partilha e de interiorização da estratégia pelos membros da
empresa, enquanto que a pressão para a «centralização» nas empresas de
gestão de tipo essencialmente familiar (Cluster 2) justifica, por seu turno, a
fraca interiorização.
A surpresa está na posição do Cluster 3 que, apesar de ter uma gestão mais
profissionalizada e uma pontuação para a «colaboração» superior à obtida
pelo Cluster 2, apresenta resultados, mais reduzidos ao nível da interiorização
da estratégia por todos os membros da empresa.
Quanto à segunda variável, a frequência das respostas obtidas quanto à

divulgação da informação sobre os objectivos organizacionais confirma a
posição de destaque do Cluster 1, que é o único a conseguir ultrapassar a fas-
quia dos 50%.
Tais pontuações justificam-se pelas características da governação em rede que

predominam neste Cluster 1. Assim, Ferreira, Neves, Abreu e Caetano (1996),
suportando-se nos trabalhos de Mintzberg (1979), estabelecem que este tipo
de organização é muito orgânico em termos de funcionamento e com pouca
formalização. “O controlo e a coordenação funcionam com base no ajusta-
mento mútuo através da comunicação informal e da frequente interacção entre
peritos e com base no apoio de dispositivos de ligação – gestores integrado-
res, grupos de projecto, estruturas matriciais (...) A distinção entre órgãos fun-
cionais e operacionais desaparece, e com a distribuição do poder por toda a
estrutura, a fronteira entre vértice estratégico e restante estrutura é igualmente
ténue” (p. 304).
Na mesma linha, os autores referem ainda que “… a estratégia desenvolve-se a

par das decisões que vão sendo produzidas sobre o projecto e não antecipada-
mente e de um modo programado pelos detentores do poder formal” (Ferreira
96
et al 1996, p. 304). Daqui se deduz ser este um quadro fértil para a «interiori-
zação» da estratégia e para a divulgação dos objectivos organizacionais.
Já a análise dos resultados obtidos para o Cluster 2 e 3 exige alguma reflexão

sobre o facto das pontuações, apesar de tudo, subirem da 1ª para a 2ª variável.
Partindo de uma análise meramente semântica, podemos comparar os termos-

chave de cada uma das questões, ou seja, «interiorização» versus «divulgação».
O conceito de «interiorização» implica um processo de aquisição, elaboração
e compreensão, mais longo e profundo do que o de «divulgação», podendo até
considerar-se que este constitui uma das primeiras etapas daquele.
Esta distinção entre os dois conceitos é igualmente apreendida nos sistemas

da Comunicação: enquanto na «interiorização», emissor e receptor estabele-
cem uma comunicação completa, com fluxos nos dois sentidos, em que a men-
sagem é partilhada, na «divulgação» não é exigível que o receptor tenha um
papel activo, isto é, apenas se garante o fluxo emissor-receptor.
Como explicar então este comportamento quase similar nos dois clusters,
quando o Cluster 3 aparecia quase sempre numa posição intermédia entre os
Clusters 1 e 2. Em face dos resultados expressos nas duas variáveis do gráfi-
co anterior, poderemos então afirmar:
• No Cluster 2, a fraca «interiorização» da estratégia e a insuficiente «divul-

gação» dos objectivos encontram justificação no facto de numa estrutura de
tipo familiar o poder estar concentrado no topo, normalmente numa pessoa,
e de não haver níveis intermédios na hierarquia, ou havendo, encontram-se
frequentemente desprovidos de poder efectivo.
• No Cluster 3, a maior «profissionalização» do seu modelo de gestão pare-

ce dissonante com os resultados extremamente baixos obtidos ao nível da
«interiorização». No entanto, tal sucede porque esta profissionalização
segue o caminho da Burocratização16 que, tendo como características a
alta padronização de procedimentos e controlo, o trabalho muito dividido
e especializado e a excessiva departamentalização, acaba por impedir a
partilha de experiências, de conhecimentos e a integração na cultura orga-
nizacional. Os resultados sobem um pouco quando se reportam à «divulga-
ção» dos objectivos organizacionais, uma vez que conhecer ou saber que
16
Tendo por base Mintzberg (1979), referimo-nos concretamente às Burocracias Mecanicistas.
97
existem não significa que os mesmos sejam interiorizados pelos membros da
organização. E quando é assim, o nível de envolvimento e identificação res-
sentem-se negativamente.
iii) Papel da Gestão de Pessoas

Neste terceiro critério pretende avaliar-se o grau de importância que as
empresas destinam à Gestão de Pessoas. As opções apresentadas eram duas
e os resultados ilustram-se com o gráfico seguinte:
Gráfico 19 - Papel da Gestão de Pessoas (empresas não especializadas)
75%
65,7%
60%
45,5% 47,3%
45%
30% 24,6%
19,7% 21,1%
15%
0%
Cl_1 Cl_2 Cl_3
"A Gestão de Pessoas é uma função essencialmente Administrativa"

"A Gestão de Pessoas é uma função essencialmente Estratégica"
De acordo com os resultados, a Gestão de Pessoas é um domínio profissional

com funções essencialmente administrativas. Apesar desta característica ser
transversal aos três clusters, é possível destacar, nos extremos:
• o Cluster 2, que obtém a maior pontuação nesta opção e a menor na alter-

nativa «essencialmente estratégico»;
• o Cluster 1 que, ao invés, obtém a menor pontuação entre os três clusters

na alternativa «essencialmente administrativa» e a maior na alínea «essen-
cialmente estratégica»;
• o comportamento do Cluster 3, apesar de intermédio, aproxima-se muito do

padrão de respostas obtido no Cluster 1.
98
Se cruzarmos estes resultados com o enriquecimento do domínio profissional
que a ruptura de paradigma entre a tradicional Gestão de Recursos Humanos
e a Gestão de Pessoas exige, concluímos que neste eixo estamos ainda muito
longe do desejado e tão reclamado pela teoria.
Aliás, estes resultados não deixam de ser mesmo preocupantes devido à redu-
zida importância que, no sector empresarial português, continua a ser dada a
um domínio que tem vindo a crescer à medida que o conhecimento se vai tor-
nando a vertente mais competitiva das economias modernas. Têm, no entanto,
a vantagem de traduzirem a prática empresarial corrente no nosso país e não
o teor dos discursos normativos que a este respeito vão grassando nas interven-
ções de carácter político, académico, associativo, etc. A realidade é cristalina:
em Portugal, a Gestão Estratégica de Pessoas é apenas emergente.
iv) Responsabilidade pela Gestão de Pessoas

Para uma melhor apreensão dos resultados obtidos neste critério, considera-
mos pertinente a prévia apresentação de uma pequena referência teórica que
sirva de enquadramento.
Em face da complexidade crescente das organizações, tanto ao nível da

sua estrutura interna como pela necessidade de uma adaptação dinâmica
a uma envolvente instável e incerta, surgiram diversas linhas de investiga-
ção sobre estrutura organizacional, das quais destacamos a proposta inte-
gradora de Henry Mintzberg (1979). Para o autor, os elementos base da
estrutura são constituídos por órgãos de dois níveis:
- Órgãos operacionais ou hierárquicos, correntemente designados por
órgãos em linha (linha hierárquica vertical), por serem os que estão
ligados directamente às actividades principais e ao poder de decisão.
- Órgãos funcionais ou de staff, correntemente designados por órgãos
de apoio, por reunirem funções de aconselhamento técnico e de apoio
aos órgãos operacionais. Situam-se fora da linha hierárquica e detêm fun-
ções de supervisão, embora de carácter irregular (não hierárquica).
Adaptado de Mintzberg (1979)
99
A questão central do inquérito relativa a este ponto enunciava-se da seguinte
forma: “Relativamente à responsabilidade pela Gestão de Pessoas, na sua
empresa, avalie a frequência das seguintes situações”:
• “Situa-se ao nível dos diversos Directores Operacionais/Gestores de Linha”.
• “Situa-se ao nível da Direcção Geral/Gestão de Topo”.
• “Situa-se ao nível da Direcção/Departamento de Recursos Humanos”.
Cruzando o enunciado da questão com o suporte teórico (Mintzberg, 1979),

diríamos que as primeiras duas afirmações apontam para uma responsabilida-
de da Gestão de Pessoas ao nível dos órgãos em linha, enquanto a terceira
para uma responsabilidade situada ao nível dos órgãos de apoio.
Aos inquiridos eram dadas quatro hipóteses de resposta: «sempre»; «quase

sempre»; «às vezes»; ou «nunca». O gráfico seguinte ilustra-nos os resultados
decorrentes do somatório das duas primeiras hipóteses para cada alínea e
para cada cluster:
Gráfico 20 - Responsabilidade pela Gestão de Pessoas na Empresa (empresas não

especializadas)
99%
100%
87%
82% 84%
74%
66%
50% 45%
41%
0%
0%
Gestão de Linha Gestão de Topo Departamento de RH
Cl_1 Cl_2 Cl_3
Em todo o inquérito não houve outra questão em que as respostas por cluster
se extremassem tanto como as obtidas para a alternativa - «Gestão de Linha»
- e daí considerarmos esta a variável com maior poder discriminatório de todo
o inquérito. São duas as conclusões, essenciais, a retirar destes dados:
100
• A grande oposição, ao nível da responsabilidade pela Gestão de Pessoas,
dá-se entre o Cluster 1 e o Cluster 2, nomeadamente, se completarmos o
gráfico com os seguintes dados:
- no Cluster 1, a responsabilidade pela Gestão de Pessoas situa-se sempre

ao nível da gestão dos órgãos operacionais ou em linha (99%);
- no Cluster 2 tal responsabilidade nunca se situa a este nível (100%).
• O Cluster 3 representa, à semelhança do verificado nos três critérios ante-

riores, uma situação de transição ente os dois anteriores. As suas respostas
dividem-se pelas hipóteses intermédias, isto é, entre os 41% no quase sem-
pre e 59% no às vezes.
Tendo em conta este quadro de fundo, consideremos agora a análise do grá-

fico para cada um dos três clusters em separado.
Relativamente ao Cluster 1, cujo modo de governação se aproxima da orga-

nização interna em rede, as taxas de frequência obtidas nas três alternativas
de resposta são as mais elevadas, comparativamente aos dois outros clusters,
o que pode sugerir à primeira vista alguma incoerência.
No entanto, se recordarmos que a rede tem a sua tradução em termos de

estrutura organizacional na figura da «Adhocracia»17 - que, por seu turno, se
caracteriza por apresentar fronteiras esbatidas entre os vários níveis hierárqui-
cos em resultado do alto nível de interacção e cooperação entre todos os
membros da organização, bem como da corrente distribuição do poder ao
longo da linha hierárquica - poderemos então compreender as taxas mais ele-
vadas obtidas com Cluster 1, nas três variáveis, face aos outros dois clusters
em que os níveis hierárquicos e a distribuição de poder surgem muito mais cla-
ros aos olhos dos actores organizacionais. A este propósito, Ferreira et al
(1996) estabelecem que este tipo de estrutura matricial é “excessivamente
inundada de dispositivos de ligação” (p. 305) e nessa medida “pode originar
muita ambiguidade de papéis e conflitos” (p. 305).
Este conjunto de resultados indica-nos que a «responsabilidade pela Gestão

de Pessoas» para o Cluster 1 encontra-se disseminada ao longo de toda a
linha hierárquica vertical, desde a Gestão de Topo até ao nível mais baixo da
17
Uma das cinco configurações estruturais concebidas por Mintzberg (1979).
101
Gestão de Linha, apoiada ainda pelo departamento de recursos humanos
enquanto elemento de staff. Existe, deste modo, uma co-responsabilidade par-
tilhada e alargada ao sistema organizacional global, o que, por seu turno,
compagina com uma das tendências apontadas no enquadramento teórico,
nomeadamente quando se destacou o alargamento do domínio profissional
«da parte ao todo» como um indicador da transição entre uma Gestão de
Recursos Humanos de carácter especializado e funcional, para uma Gestão
de Pessoas disseminada por todo o sistema organizacional.
Quanto ao Cluster 2 a situação é praticamente a oposta. De facto, constituin-

do um agrupamento de empresas onde o modo de gestão se apresenta como
maioritariamente familiar, natural seria que a responsabilidade pela Gestão
de Pessoas se viesse a concentrar sobretudo na Gestão de Topo. Os resulta-
dos do inquérito confirmaram por completo tal expectativa.
Neste agrupamento, a Gestão de Topo confunde-se amiúde com a figura do

proprietário e é nele que se situa todo o poder em geral e a responsabilida-
de pela Gestão de Pessoas em particular que, não raras vezes, coordena atra-
vés da sua própria supervisão directa. Este tipo de líder, por sua vez, «nunca»
delega tal responsabilidade pela gestão intermédia de linha, o que se pode
comprovar através das respostas recolhidas das 213 empresas que compõem
este agrupamento18.
Por outro lado, os resultados obtidos para o departamento de recursos huma-

nos são os mais baixos entre os três agrupamentos de empresas e estão liga-
dos ao carácter essencialmente administrativo que os inquiridos atribuem a
este domínio e não com qualquer tipo de poder associado à responsabilida-
de efectiva pela Gestão de Pessoas.
Os resultados obtidos (45%) não devem criar qualquer tipo de ilusão óptica.
Com efeito, mesmo em empresas de dimensões razoáveis, com departamen-
tos de recursos humanos autonomizados, a centralização típica ao modo de
gestão familiar até “pode induzir confusão entre tarefas estratégicas e opera-
cionais” (Ferreira et al, 1996, p. 301), mas é claro que o sentido estratégico
está entregue ao dono, fundador ou proprietário da empresa, enquanto que
os departamentos de recursos humanos se ocupam de tarefas essencialmente
de apoio administrativo.
18
Neste Cluster, obtiveram-se 213 respostas «nunca» na «Gestão de Linha», isto é, 100%.
102
Neste sentido, e em termos de tendências de evolução do domínio profissio-
nal, a posição deste Cluster é claramente consentânea com uma Gestão de
Recursos Humanos concentrada e não alargada e ainda pelo seu carácter
administrativo, pouco ou nada enriquecido. A concepção de pessoa enquan-
to um actor e não um instrumento, um investimento e não um recurso - que é
cara ao conceito de Gestão de Pessoas - encontra-se muito dependente da
maior ou menor capacidade do líder da empresa.
Relativamente ao Cluster 3, os resultados que apresenta em termos de respon-

sabilidade pela Gestão de Pessoas situam-se entre os dois extremos que con-
figuram os dois Clusters anteriores. Aliás, esta posição já se tinha verificado
para os três critérios anteriores, ou seja, apresenta:
• um modo de gestão mais profissional que o Cluster 2, embora inferior ao

Cluster 1;
• um modo de governação menos hierárquico do que o Cluster 2, mas ainda

afastado dos traços de organização em rede que caracterizam o Cluster 1;
• um papel para a Gestão de Pessoas menos administrativo do que o Cluster

2, mas com valores bem superiores ao Cluster 1.
Em face do exposto não será de estranhar a situação intermédia que também

o caracteriza ao nível da responsabilidade pela Gestão de Pessoas. Estamos
perante o maior dos três Clusters, com 294 empresas, que ilustra um vasto
agrupamento de empresas que apresentam estruturas em transição19 onde,
por um lado, já se assiste a alguma disseminação do poder da Gestão de
Topo pela Gestão Intermédia em Linha e, por outro, a valores intermédios ao
nível do órgão de apoio de recursos humanos (66%), o que indicia já uma
forte departamentalização típica de estruturas burocratizadas.
Assim e em síntese diríamos que, enquanto:
• no Cluster 1, a Gestão de Pessoas surge alargada e partilhada pelos dife-

rentes órgãos de linha e de apoio;
• no Cluster 2, a Gestão de Pessoas surge concentrada e não partilhada pelo

topo;
19
As respostas para cada variável tendem a afastar-se das hipóteses extremas como o «nunca» ou o «sempre».
103
• no Cluster 3, a Gestão de Pessoas surge a meio caminho entre o alargamen-
to e a partilha.
Tentando cruzar a evolução do domínio profissional, contextualizada teorica-

mente através, nomeadamente, da ruptura de paradigma entre a tradicional
Gestão de Recursos Humanos e a emergente Gestão de Pessoas, por um lado,
e com o comportamento dos três clusters analisados, nos critérios iii) e iv), por
outro, é nos possível construir a seguinte figura:
Figura 13 - Os Clusters e a Evolução do Domínio Profissional (empresas não

especializadas)
PAPEL ESTRATÉGICO
DO DOMÍNIO
Gestão de
Pessoas
CI_1
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE
PELA GESTÃO PELA GESTÃO
DE PESSOAS CI_3 DE PESSOAS
CONCENTRADA PARTILHADA
NA PARTE PELO TODO
CI_2
Gestão de
Recursos
Humanos
PAPEL ADMINISTRATIVO
DO DOMÍNIO
Em síntese, diríamos que no Cluster 1 encontram-se as empresas que têm do domí-

nio profissional uma perspectiva alargada ao todo e medianamente enriquecido.
O Cluster corresponde ao agrupamento mais pequeno (134 empresas), mas
simultaneamente ao mais próximo dos pressupostos de uma Gestão de Pessoas.
O Cluster 2 posiciona-se no extremo oposto, uma vez que a responsabilidade
sobre o domínio encontra-se na Gestão de Topo: os departamentos, a existirem
autonomamente, desempenham tarefas de índole administrativa. O conceito pre-
dominante enquadra-se na tradicional Gestão de Recursos Humanos20. O Cluster
3 está a meio caminho da profissionalização, de uma governação menos hierár-
quica, de uma Gestão de Pessoas em vias de alargamento e de enriquecimento.
20
Salvo se o líder não se identificar com este modo de gestão do elemento humano.
104
2.1.3. Tecnologia
Relativamente à caracterização da dimensão «Tecnologia», os inquiridos
foram questionados acerca da situação que se verificava no interior da sua
empresa em relação a quatro afirmações que procuravam avaliar a importân-
cia e o papel da informática no domínio profissional da Gestão de Pessoas.
Os resultados por cluster aparecem evidenciados no gráfico seguinte:
Gráfico 21 - Aplicação de Tecnologias no Domínio da Gestão de Pessoas (empresas

90%
81,0%
78,4%
72,3%
69,4%
57,7% 60,5%
60%
30% 23,1%
12,7% 14,1% 13,1% 13,6%
9,5%
0%
a) b) c) d)
Cl_1 Cl_2 Cl_3
a) A Gestão de Pessoas não está informatizada

b) Os registos da Gestão de Pessoas são recolhidos informaticamente
c) As actividades da Gestão de Pessoas são realizadas com apoio informático
d) Todas as informações relativas à GP estão acessíveis através de internet/intranet
A alínea a) dá-nos a ideia da intensidade tecnológica assumida no domínio

profissional. De facto, a informatização é um suporte tecnológico comum a
quase 9/10 das empresas. As variações entre clusters são muito pequenas e,
nessa medida, não se mostra relevante.
As alíneas b) e c) devem ser analisadas em conjunto uma vez que nos permi-
tem comparar a recolha de informação que a informatização permite com o
apoio que esta concede à efectiva realização de actividades no âmbito do
domínio profissional.
Neste contexto existem dois comportamentos que importa destacar, pela sua
oposição:
105
• No Cluster 3 os registos sobre a Gestão de Pessoas assumem a maior per-
centagem (81%) no que diz respeito aos dados recolhidos informaticamen-
te. No entanto obtem-se um valor bem mais baixo (60,5%) quando se trata
de avaliar a efectiva realização de actividades do domínio profissional com
apoio informático. Estes dados são típicos de estruturas burocratizadas, em
que o volume de informação recolhida não tem a tradução devida em ter-
mos do desempenho organizacional. Genericamente, são sistemas organi-
zacionais centrados no controlo mas com reduzido desempenho, devido ao
elevado volume de desperdício de recursos.
• No Cluster 1, o sentido inverte-se, ou seja, para a menor pontuação em ter-

mos de recolha de informação (69,4%) corresponde uma maior percenta-
gem ao nível da efectiva realização de actividades do domínio com apoio
informático (78,4%). Estes dados são elucidativos quanto à eficiência do sis-
tema matricial face às estruturas burocráticas que pontificam no Cluster 3.
• Quanto ao Cluster 2, obtiveram-se resultados intermédios nas duas alíneas.

De todo o modo replica, embora com menos intensidade, o comportamen-
to do Cluster 3. Este desperdício de recursos está associado às fraquezas
do modo de governação hierárquico que caracteriza estes dois clusters,
relativamente ao modo de governação em rede interna para o qual já tran-
sitaram uma boa parte das empresas que compõem o Cluster 1.
Os resultados obtidos na alínea d) vêm confirmar esta ideia. De facto, as

empresas do Cluster 1, ao aproximarem-se muito mais da «rede interna» do
que as empresas do Cluster 2 e 3, ampliam a sua necessidade de partilha e
disseminação de informação, uma vez que as «Adhocracias» estruturam-se
num contexto de interdependência entre os diversos actores, em que não se
admite a existência de elos fracos por ausência de informação. Neste sentido,
é natural que os suportes tecnológicos em rede, previstos na alínea d), este-
jam mais integrados e acessíveis num contexto organizacional de rede do que
num contexto de governação hierárquica, em que a informação assume um
carácter vertical e descendente, por maioria de razão.
Em suma, e apesar das pequenas diferenças num sentido ou noutro, os resul-

tados do inquérito demonstram-nos que a dimensão «Tecnologia», à semelhan-
ça do registado na análise da dimensão «Mercados e Produtos», não apre-
senta diferenciação significativamente forte para discriminar os três clusters
identificados nas empresas não especializadas. Em todo o caso, a caracteri-
106
zação do comportamento dos três clusters, ao nível desta «dimensão», serviu
de alguma forma para validar a discriminação efectuada pelas variáveis que
compõem a dimensão «Organização».
2.1.4. Recursos Humanos

A finalidade deste relatório inclui-se na temática mais vasta do estudo da
«Evolução das Qualificações e Diagnóstico das Necessidades de Formação»
ao nível da generalidade dos sectores verticais da economia nacional, bem
como dos domínios profissionais transversais a tais sectores, no qual se enqua-
dra a «Gestão de Pessoas», entre outros. Nesta conformidade, produtos como
os empregos, os perfis profissionais ou as pistas para a reorientação da ofer-
ta formativa exigem, na abordagem à dimensão «Recursos Humanos», uma
análise centrada nas políticas de recrutamento e selecção, por um lado, e de
formação profissional, por outro.
O inquérito providenciava, para cada uma das políticas, algumas variáveis

que nos permitem inferir sobre a sua caracterização em cada um dos clusters.
Estamos a referirmo-nos concretamente:
• Aos níveis de subcontratação destas duas práticas a empresas especiali-

zadas no domínio profissional.
• À habilitação mais frequente, ao nível de toda a empresa e ao nível do

domínio profissional, em termos de política de recrutamento e selecção.
• A um conjunto de variáveis que nos permitem aquilatar sobre o posiciona-

mento de cada cluster perante as etapas clássicas da gestão do processo
formativo (diagnóstico, planeamento e avaliação) e, por outro lado, a
interligação deste processo a outros processos específicos (carreiras, incen-
tivos, desempenho, etc.), caros a uma «Gestão de Pessoas», pensada e
implementada enquanto um sistema integrado.
Quanto aos níveis de subcontratação a entidades externas, a «formação» e

o «recrutamento e selecção», como se pôde verificar na análise da dimensão
«Mercados e Produtos», aparecem respectivamente como a 2ª e a 4ª mais cita-
das para os 3 Clusters identificados21, numa tabela que é liderada destacada-
mente pela subcontratação da prática - «administrativo e jurídico de pessoal».
21
Uma única excepção: o recrutamento e selecção é a 3ª prática mais indicada pelos inquiridos agrupados no Cluster 1.
107
Apesar do comportamento quase homogéneo dos 3 clusters, em termos de
posição relativa, saliente-se que, em termos absolutos, o Cluster 1 apresenta,
quer para a formação quer para o recrutamento e selecção, valores superio-
res de subcontratação do que os clusters 3 e 2, respectivamente. A esta
sequência não serão estranhos seguramente os indicadores de profissionaliza-
ção do modelo de gestão para os 3 clusters apresentado na dimensão
«Organização». Generalizando, queremos com isto dizer que os clusters com
maior nível de subcontratação, ao nível das práticas de cariz táctico, corres-
pondem aos que detêm maiores pontuações na profissionalização do mode-
lo de gestão e vice-versa.
Centrando-nos agora exclusivamente na política de recrutamento e selecção,

consideremos por cluster os dois gráficos seguintes que nos ilustram a habilita-
ção mais frequente para o domínio profissional e para o total da empresa, res-
pectivamente:
Gráfico 22 - Habilitação mais Frequente no Domínio Profissional (empresas não

especializadas)
44,2%
45% 42,5%
40,4%
36%
31,5% 30,6% 31,3%
27%
18,8%
17,2%
18% 15,0%
8,8%
9% 6,7% 8,0%
0%
CL_1 CL_2 CL_3
108
Gráfico 23 - Habilitação mais Frequente no Total da Empresa (empresas não
especializadas)
36% 34,4%
32,1% 32,1% 32,9%
29,5%
28,2%
26,9% 26,9%
27%
23,9%
18%
12,2%
9,2%
9% 6,7%
0%
CL_1 CL_2 CL_3
Algumas considerações devem ser relevadas a partir dos gráficos:
• Os graus de qualificação dos profissionais do domínio são superiores aos

níveis obtidos para o total da empresa. Esta tendência, já verificada ante-
riormente no plano genérico, confirma-se agora como uma constante para
os três clusters em análise.
• No mesmo plano de comparação, confirma-se que a habilitação mais fre-

quente, no contexto do domínio profissional aumenta à medida que se
ascende na escala de qualificações nos três clusters.
• Ainda comparando o comportamento genérico (ponto 1.1) com o dos clus-

ters, podemos confirmar que a curva de distribuição das habilitações mais
frequentes surge replicada nos dois planos de abordagem.
No entanto, e apesar da constância das distribuições obtidas quando com-

paramos o comportamento dos clusters entre si, algumas ilações devem ser
destacadas:
• Ao nível do domínio profissional, o Cluster 3 tem a posição dominante ao

nível do Ensino Superior enquanto o Cluster 1 se destaca claramente nas
habilitações ao nível do 12º ano. O Cluster 2 ocupa a posição intermédia
para os dois níveis habilitacionais. Este comportamento era esperado, pois
109
sendo a «Tecnoestrutura»22 a força dominante na Burocracia Mecânica, faz
todo o sentido que a política de recrutamento e selecção vise reforçar o seu
poder na estrutura da empresa através da contratação de diplomados no
Ensino Superior.
• Ao nível do total da empresa, o Cluster 3 tem pontuações mais elevadas

nos níveis do 9º ano e do 12º ano, enquanto os Clusters 1 e 2 aparecem
com posições dominantes no escalão até ao 6º ano e no Ensino Superior,
respectivamente23.
Do ponto de vista da política de formação profissional por cluster, os

dados obtidos via inquérito para a questão: - “Quanto às práticas internas
de formação, avalie as frases seguintes quanto à frequência da sua aplica-
ção na Gestão de Pessoas, na sua empresa”, podem ser resumidos através
do gráfico seguinte:
Gráfico 24 - Práticas Internas de Formação (empresas não especializadas)
60% 56,4%
44,7%
43,6%
39,4%
40% 34,7% 35,6%
34,0%
30,5% 30,5%
27,1% 25,4%
23,7%
19,5% 21,5%
20% 17,5%
0%
a) b) c) d) e)
Cl_1 Cl_2 Cl_3
a) A empresa faz diagnóstico de necessidades de formação

b) A empresa planeia acções de formação de acordo com as necessidades de competências
c) A empresa avalia a utilização dos conhecimentos adquiridos pela formação
d) A formação está directamente ligada à progressão de carreira
e) Na avaliação da formação é quantificado o impacte no rendimento ao nível dos postos de trabalho
22
Em conformidade com Mintzberg (1979), a Tecnoestrutura insere-se no âmbito dos órgãos de apoio (funcionais ou de
staff) que reúnem os elementos que acompanham, avaliam e controlam o funcionamento da organização, através nomeada-
mente, da padronização de processos, resultados ou qualificações (p.e: função pessoal, contabilidade, planeamento).
23
Este comportamento dos clusters, ao nível dos extremos da escala de habilitação mais frequente, não seria à partida
expectável, de acordo com o quadro teórico de Mintzberg (1979).
110
A leitura do gráfico dá-nos conta das respostas obtidas pela taxa de frequên-
cia «sempre» e leva-nos a concluir o seguinte:
• O Cluster 1 tem uma posição claramente dominante nas 5 alíneas, o que

nos permite concluir que não só é comum a gestão do processo formativo
nestas empresas, como a sua ligação aos processos de progressão na car-
reira e de desempenho são tidos mais em conta.
• O Cluster 2 e 3 apresentam pontuações muito próximas, embora o primei-

ro supere o segundo em todas as alíneas.
Integrando os dados das habilitações mais frequentes com os resultados obti-

dos nas práticas internas de formação, infere-se para cada cluster o seguinte
comportamento ao nível das suas políticas de recrutamento e formação:
• Cluster 1: recruta, comparativamente, pelo nível mais baixo de qualificação,

mas aposta fortemente na formação profissional dos seus colaboradores.
• Cluster 3: recruta pelo nível mais alto de habilitações de entre os três, mas
tem comparativamente a política de formação profissional menos desenvol-
vida e interligada.
• Cluster 2: apresenta, normalmente, um comportamento intermédio quando

comparado com os outros dois clusters.
A dimensão «Recursos Humanos», ao nível destas duas políticas, não permi-

te discriminar os clusters, uma vez que as diferenças de pontuações não são
muito significativas e decorrem, em nosso entender, de outras variáveis,
nomeadamente, das analisadas na dimensão «Organização». Note-se, a
título de exemplo, e comparando os casos extremos do Cluster 1 e do
Cluster 3, que o peso dado às qualificações (especialmente da Tecnoestru-
tura) combina com o quadro teórico da Burocracia Mecânica, enquanto
que a aposta na formação mais próxima das reais necessidades do merca-
do interno de trabalho é típica de estruturas que têm uma exigência muito
maior de adaptação à turbulência da envolvente, o que sucede quando se
opta por estruturas em rede.
Em síntese e por outras palavras, as Burocracias Mecânicas são governadas

hierarquicamente e por isso mesmo privilegiam o estatuto conferido pela qua-
lificação, enquanto as estruturas matriciais que suportam as redes justificam-se
111
para responder a ambientes altamente instáveis e, nessa medida, colocam a
competência acima da qualificação, bem como uma cultura de resultados em
desfavor de um contexto social altamente processualizado.
Talvez esteja aqui uma excelente pista de investigação para se compreen-

der porque é que em Portugal o nível de habilitação média não pára de
aumentar desde há três décadas e os níveis de produtividade permanecem
quase rígidos a esta real evolução do ponto de vista da qualificação dos
seus recursos humanos. Parece claro que o desafio não passa só por quali-
ficar, mas acima de tudo, por transformar esse potencial em efectivo valor
acrescentado para a economia nacional. Estamos no domínio recorrente da
deficiente ligação entre o sistema de ensino e formação profissional ao sis-
tema empresarial. Enquanto não se avançar decididamente nesta articula-
ção, continuaremos a ter empresários a privilegiar o recrutamento de quali-
ficações não superiores e o Estado a assumir a maior parte dos licenciados
e pós-graduados deste País.
2.1.5. Síntese dos Clusters

Após a análise global, importa, em síntese, e no contexto das dimensões estu-
dadas via inquérito, – Mercados e Produtos, Organização, Tecnologia, e
Recursos Humanos , concluir que foram algumas das variáveis incluídas na
dimensão «Organização» que vieram a revelar-se fundamentais para a discri-
minação dos três clusters. As restantes três dimensões incluem variáveis que,
apesar de neste espaço de empresas não especializadas não terem demons-
trado capacidade discriminatória, revelaram-se essenciais à caracterização
dos três clusters, nomeadamente, porque vieram reforçar a discriminação, con-
forme se destaca na Figura 14.
112
Figura 14 - Clusters para as Empresas Não Especializadas
Papel da
ADMINISTRATIVO Gestão de Pessoas ESTRATÉGICO
Disseminado ao
longo da Linha
REDE INTRA
e pelo Apoio
CI_1
Modo de Responsabilidade
Governação Pela Gestão de
Pessoas
CI_3
Em transição
HIERARQUIA
Concentrado na
Gestão de Topo
CI_2
FAMILIAR Modelo de PROFISSIONALIZADO

Gestão
CI - Cluster
Tendo por referencial-base os três clusters obtidos via inquérito, consideremos

agora o posicionamento das oito empresas, alvo de recolha qualitativa,
nomeadamente através da informação decorrente das entrevistas aos seus
representantes. O objectivo desta análise passa por consolidar os resultados
apurados com base na recolha e tratamento de uma ampla base de inquiri-
ção, na qual o estudo das empresas não especializadas se baseou.
Neste contexto, foram seleccionadas oito empresas que se agrupam em três

conjuntos (C1, C2 e C3), por referência aos três clusters anteriormente carac-
terizados. Destaque-se a preocupação em seleccionar um lote de empresas
que incluísse representantes da Indústria, do Comércio a Retalho e por Grosso
e de um leque de Serviços diferenciados (p.e, - construção, consultoria, aloja-
mento, seguros):
113
Quadro 5 - Estudos de Caso por Clusters (empresas não especializadas)
Designação Sectores de Actividade
D – Hotelaria, Jogos de Fortuna e Azar; Habitação Periódica; Agências de Viagens;

Imobiliário
C1 (D, I, K) I – Comércio por Grosso de Combustíveis Líquidos, Sólidos, Gasosos e Produtos
Derivados
K – Prestação de Serviços nas áreas da Consultoria, Auditoria e Fiscalidade
A – Seguros e Assistência em Viagem

C2 (A, B, C) B - Fabrico de Equipamentos para a Construção Civil
C - Construção Civil (inclui Construção, Recuperação, Conservação e Exploração)
E – Construção e Exploração Hoteleira

C3 (E, F)
F - Comércio a Retalho através da estrutura de Grande Armazém
Apesar da diversidade de actividades, os três conjuntos de empresas posicio-

nam-se grosso modo no âmbito do padrão de comportamento dos três clus-
ters. As únicas referências a efectuar serão as seguintes:
• Ao nível do C1, e uma vez que as 3 empresas que o compõem revelaram

possuir sistemas organizacionais claramente em rede, poderão ser conside-
radas «boas práticas» no quadro do comportamento–tipo enunciado para
o Cluster 1. Por outras palavras, a transição a partir do modo de governa-
ção hierárquico para a rede interna encontra-se já consolidada nestas três
empresas.
• O posicionamento do C2 e do C3, visível na Figura 15, foi acompanha-

do pela introdução de duas setas de sentido oposto. Tais setas procuram
revelar alguma dissonância entre os dados do inquérito e as entrevistas
efectuadas. De facto, a ideia com que ficamos na recolha qualitativa, é a
de que no conjunto das empresas (C2) ilustrativas do Cluster 2, o seu líder
não só representava a «Gestão de Topo» de per si, como também assumia
a «Gestão de Pessoas» em toda a linha hierárquica por via da supervisão
directa. Esta centralização, fornece ao domínio deste Cluster um sentido
bem mais estratégico do que parecia à primeira vista. Os dados do inqué-
rito revelam a falta de consciência que os próprios actores organizacionais
têm a este respeito24. Ao invés, nas Burocracias Mecânicas (C3) a força
24
Ferreira et al (1996) mencionam a propósito destas estruturas que: “a centralização pode induzir confusão entre
tarefas estratégicas e operacionais” (p. 301).
114
dominante da padronização de procedimentos remete a «Gestão de
Pessoas» para tarefas essencialmente administrativas ou pseudo-técnicas25,
apesar do discurso as rotular, comummente, de estratégicas. O sentido das
setas acaba por traduzir uma certa contradição entre a recolha via inquéri-
to e via entrevista e, simultaneamente, entre aquilo que é do domínio do dis-
curso (desejável) e aquilo que é a prática nestes dois tipos de agrupamen-
tos de empresas (real).
Consideremos então a Figura 15, em que se procura efectuar a articulação

entre a análise resultante do ponto 2.1, suportado nos resultados do inquérito,
com a informação qualitativa obtida via entrevista para as supra-referenciadas
8 empresas não especializadas.
Figura 15 - Articulação entre Clusters e Entrevistas às Empresas (empresas não

especializadas)
Papel da
ADMINISTRATIVO Gestão de Pessoas ESTRATÉGICO
Disseminado ao
longo da Linha
REDE INTRA
C1 e pelo Apoio
CI_1
Modo de Responsabilidade
Governação C3 Pela Gestão de
Pessoas
CI_3
Em transição
HIERARQUIA
C2
Concentrado na
Gestão de Topo
CI_2
FAMILIAR Modelo de PROFISSIONALIZADO

Gestão
CI - Cluster
C - Conjunto de Empresas: (C1=D, K, e I); (C2= A, B e C); (C3= E e F)
25
São tarefas que, apesar de serem essencialmente administrativas, são rotuladas como tarefas técnicas, uma vez
que, quem as desempenha detém essa qualificação ou/e habilitação.
115
Em face do exposto, estamos agora em condições de encontrar uma denomi-
nação que seja apropriada ao padrão de comportamento resumido na Figura
15. Embora esta atribuição seja claramente subjectiva, parece-nos pelo expos-
to ao longo das quatro dimensões em análise – Mercados e Produtos,
Organização, Tecnologia e Recursos Humanos – ter sentido rotular os com-
portamentos-tipo através das seguintes denominações:
• Gestão de Pessoas em Rede para o Cluster 1.
• Gestão de Pessoas de Tipo Familiar para o Cluster 2.
• Gestão de Pessoas Burocratizada para o Cluster 3.
É evidente que a variável «responsabilidade pela Gestão de Pessoas» se mos-

trou determinante para a distinção entre os clusters com modelos de gestão
predominantemente profissionalizados (Cluster 1 e 3), sendo que o Cluster 2
se distingue pelo seu modelo de gestão predominantemente familiar.
Consideremos, finalmente, o seguinte quadro-síntese do ponto 2.1, por dimen-

são e por variável, cruzado com os três clusters já designados com as nomen-
claturas propostas. As variáveis fundamentais para a sua discriminação sur-
gem no fundo a cinzento.
116
Quadro 6 - Quadro-Síntese dos Clusters para as Empresas Não Especializadas
DIMENSÃO
GESTÃO DE
GESTÃO DE GESTÃO DE
PESSOAS
VARIÁVEL PESSOAS EM PESSOAS
DE TIPO
REDE BUROCRATIZADA
FAMILIAR
Sector de actividade
Serviços Secundário Secundário
dominante
Mercados e
Produtos
Contratação externa do
Acima da Média Abaixo da Média Acima da Média
domínio profissional
Contratação externa
Maior na
das práticas da Gestão Mínima nas Estratégicas Mínima nas Tácticas
Generalidade
de Pessoas
Modelo de gestão
Profissional (+) Familiar Profissional (-)
dominante
“O trabalho desenvolve-
Medianamente Quase Nada Pouco
se de forma matricial”
Imagem da actividade
da GP enquanto uma Sim (+,+) Sim (-) Sim (+)
colaboração interna
“A GP é uma função
essencialmente adminis- Sim (-) Sim (+) Sim (-)
trativa”
“A GP é uma função
Organização
essencialmente Pouco (+) Pouco Pouco

estratégica”
Responsabilidade pela
Quase Sempre e
GP situa-se ao nível da Sempre Nunca
Ás Vezes
Gestão de Linha
GP situa-se ao nível da Sim (+,+) Sim (+) Sim (-)
Gestão de Topo
GP situa-se ao nível do Sim (+,+) Sim (-) Sim (+)
Departamento de RH
Amplitude da partilha e
Por Todos os Por Todos os Por Todos os
interiorização da
Membros (+) Membros (-) Membros (-)
estratégia
Âmbito da divulgação Objectivos Objectivos Objectivos
da informação Organizacionais (+) Organizacionais (-) Organizacionais (-)
Recolha/ realização
Tecnologia
das actividades da GP Eficiente Pouco Eficiente Nada Eficiente

com apoio informático
Acessibilidade das infor-
mações relativas à GP Baixa Marginal Marginal
através de intranet/internet
Política de recrutamento
Qualificações Qualificações Qualificações
Humanos
e selecção para o total

Recursos
Não Superiores Não Superiores Não Superiores26

da empresa
Marginal e
Política de formação Intensiva e Conectada Intermédia
Desconectada
26
Excepto, para o domínio profissional, na medida em que este se enquadra na Tecnoestrutura.
117
Segue-se um pequeno texto resumo com a caracterização de cada um dos
clusters, devidamente ilustrado com uma prática recolhida, via entrevista e que
consideramos pertinente destacar.
Cluster 1 – Gestão de Pessoas em Rede

Este Cluster representa o mais pequeno dos três em análise. Com 134 empre-
sas, este agrupamento corresponde, em termos de número de empresas, a
pouco mais de 1/3 do Cluster 3 e a 3/5 do Cluster 2. Dominado por empre-
sas na área dos serviços, contrariamente aos restantes dois que se destacam
pelo maior peso das empresas industriais em cada um dos seus conjuntos.
Em termos do modelo de gestão o Cluster 1 afirma-se entre outros como o

mais profissionalizado e com menos perfil familiar.
O Cluster 1 diferencia-se dos restantes, na medida em que a sua governação

já assume os princípios essenciais da organização em rede, quer ao nível do
volume de trabalho que se suporta numa estrutura de tipo matricial quer
ainda ao nível do sistema de relacionamento interno entre actores, que se
caracteriza maioritariamente pela colaboração e o ajustamento mútuo. Tendo
uma gestão profissionalizada e uma estrutura em rede, os resultados ao nível
da divulgação da informação dos objectivos organizacionais, bem como no
que se refere à amplitude da partilha e interiorização da estratégia, o Cluster
1 apresenta valores mais altos do que os outros dois, que se identificam ainda
com a governação hierárquica.
Estudo de Caso - C1 (I)

Uma das empresas que melhor representa o modo de organização em
rede caracteriza-se por se encontrar dividida em áreas de negócio. Os
seus responsáveis são, em conjunto com a Gestão de Topo, os verdadeiros
responsáveis pela Gestão de Pessoas. Ao departamento de Recursos
Humanos cabem funções de apoio bem expressas através do emprego
com a designação de Adviser. Tal significa que a organização interna do
departamento posiciona-se em ordem a prestar consultoria interna aos
Gestores de Linha de cada uma das áreas de negócio. Esta noção de
Consultor Interno representa uma evolução em relação ao perfil de
Técnico Funcional de Recursos Humanos. O primeiro posiciona-se no
âmbito de uma rede em ordem a prestar um serviço. O segundo posiciona-
118
se numa hierarquia em ordem a desempenhar uma função. Este é um
exemplo extremamente rico no sentido de conseguir relacionar o conteú-
do e designação dos empregos com o estádio de evolução do domínio.
Ao nível do domínio profissional, o Cluster 1 destaca-se também por subcon-

tratar com maior frequência a totalidade das práticas. Internamente a Gestão
de Pessoas é ainda considerada como uma função essencialmente administra-
tiva e não tanto como uma função estratégica. Por outras palavras, a função
é pouco enriquecida neste cluster mas mesmo assim destaca-se pela positiva
comparativamente aos outros dois clusters.
Ao nível da assumpção da responsabilidade do domínio profissional este clus-

ter caracteriza-se pela disseminação ao longo da linha, desde a Gestão de
Topo até à Gestão de Primeiro Nível, cruzada ainda com os serviços de con-
sultoria interna prestados pelos órgãos de apoio, normalmente designados
por departamentos de recursos humanos.
Do ponto de vista tecnológico o cluster assume-se como o mais eficiente dos

três no balanço entre a recolha de informação e a realização de actividades
ao nível da Gestão de Pessoas com apoio informático. Ainda que apresente
níveis reduzidos de acessibilidade a informações relativamente ao domínio
profissional através da intranet/internet, os seus valores são os mais altos com-
parativamente aos outros dois clusters.
Finalmente e ainda ao nível das políticas de recrutamento e selecção, estas

empresas preferem apostar em qualificações não superiores, sendo que com-
pensam tal debilidade com uma política de formação intensiva e conectada
com as restantes práticas que compõem o sistema de Gestão de Recursos
Humanos.
Cluster 2 – Gestão de Pessoas de Tipo Familiar

Sendo um cluster com um comportamento intermédio em termos de volume de
empresas, a sua característica mais distintiva releva do facto da sua gestão ter
um carácter predominantemente familiar.
Distribuído maioritariamente pelo Sector Secundário, o modo de governação

é claramente hierárquico, daí resultando um grau reduzido de divulgação de
informação sobre os objectivos organizacionais. Tais resultados baixam ainda
119
mais quando se pensa em termos da estratégia e mais precisamente da ampli-
tude de partilha e interiorização pela generalidade dos colaboradores das
empresas. Nestas duas variáveis este cluster tem um comportamento idêntico
ao verificado no Cluster 3.
Ao nível do domínio profissional, a gestão familiar faz com que a subcontra-

tação externa das suas práticas seja mínima. Internamente o papel da Gestão
de Pessoas é encarado como essencialmente administrativo, sendo que a este
nível, a pontuação é claramente superior à dos outros dois clusters. No entan-
to e apesar da muita reduzida perspectiva sobre o domínio profissional, a ver-
dade é que a responsabilidade pela Gestão de Pessoas encontra-se centrali-
zada na Gestão de Topo que, na maior parte dos casos, se esgota na figura
do líder. O poder da linha intermédia é esvaziado pela supervisão directa do
líder e os departamentos de recursos humanos, a existirem autonomamente,
desempenham tarefas eminentemente administrativas.
O tipo de gestão familiar acaba também por implicar uma acessibilidade a

informações relativas ao domínio, via intranet e extranet, perfeitamente margi-
nal, bem como uma recolha de informação com pouca tradução do ponto de
vista da realização de actividades no domínio profissional com apoio informá-
tico. Em suma, a utilização das tecnologias de informação acaba por se reve-
lar pouco eficiente neste Cluster.
Finalmente e em termos de políticas de recrutamento e formação, a gestão de

tipo familiar relaciona-se com o mercado de trabalho através da contratação
de baixa qualificação, desempenhando a formação profissional um papel vul-
garmente reactivo perante as necessidades que vão emergindo.
Estudo de Caso - C2 (C)

A empresa construtora, apesar da sua grande dimensão (cerca de 640
trabalhadores), mantém um modo de gestão essencialmente de tipo fami-
liar. Neste sentido, e em termos do domínio profissional, a sua estrutura
merece uma Direcção Autónoma que se denomina de: «Administrativa e
de Pessoal». A sua designação reflecte o conteúdo pouco enriquecido do
trabalho, na medida em que esta se ocupa essencialmente de tarefas de
apoio administrativo. O sentido estratégico da Gestão de Pessoas está
assim entregue ao proprietário da empresa, o qual detém o poder e a
responsabilidade efectiva pelo domínio.
120
Cluster 3 – Gestão de Pessoas Burocratizada
Representado maioritariamente por empresas do Sector Secundário, o Cluster
3 afirma-se com frequência a meio caminho entre os outros dois, ou seja, apre-
senta um modelo de gestão mais profissionalizado do que o Cluster 2 mas
menos profissionalizado do que o Cluster 1. Pelo contrário, a representação
de empresas cujo modelo de gestão é de tipo familiar situa-se numa posição
intermédia. Por outro lado, é um cluster que apesar de ser governado hierar-
quicamente, apresenta já alguns indicadores de transição para a rede, quer
quanto ao nível da sua estrutura organizacional quer quanto ao sistema de
relacionamento entre os actores. Porém, o carácter profissional não o conse-
gue destacar do Cluster 2, no campo da divulgação da informação sobre os
objectivos organizacionais e no da amplitude da partilha e interiorização da
estratégia da empresa. Esta aparente dissonância releva do carácter burocrá-
tico que a profissionalização da sua estrutura desenvolveu, ou seja, a pressão
para a padronização de processos de trabalho, do controlo de gestão e das
qualificações, acaba por criar entraves à circulação de informação e mais
ainda à partilha de identidades, à interiorização da estratégia e à comunica-
ção organizacional.
Neste sentido este cluster, que é o mais representativo em termos de volume

de empresas, acaba por se posicionar a meio caminho também em indicado-
res seleccionados para o domínio profissional, nomeadamente, do ponto de
vista da dispersão de responsabilidades do domínio profissional pelos órgãos
de linha e de apoio, como também ocupa uma posição intermédia no sentido
da forma como encara a Gestão de Pessoas. É assim um domínio pouco enri-
quecido, isto é, essencialmente administrativo, detendo uma posição intermé-
dia quando comparado com os restantes clusters.
Do ponto de vista das tecnologias de informação, e como é comum nas estru-

turas burocratizadas, o investimento em recolha de informação não justifica o
fraco nível de realização de actividades próprias ao domínio com apoio infor-
mático. Esta ineficiência generalizada é acompanhada por uma posição mar-
ginal no que diz respeito à acessibilidade de informação relativa ao domínio
através da internet/intranet. Finalmente e do ponto de vista do recrutamento e
formação, a pressão para a standardização de qualificações, característica
dos sistemas burocráticos, acaba por empurrar a política de recrutamento e
selecção para candidatos com qualificação superior (no domínio).
121
Internamente a sua política de formação é marginal e profundamente desco-
nectada, aliás, como é típico em quase todos os processos submetidos a estru-
turas burocratizadas.
Estudo de Caso – C3 (F)

Sendo uma filial de uma multinacional que actua no Sector do Comércio
a Retalho através de uma estrutura de grande armazém, a concepção das
políticas de Gestão de Pessoas encontra-se centralizada na casa-mãe que
a formaliza para os diversos países onde actua.
Em Portugal, o Director de Recursos Humanos responsabiliza-se pela
implementação de tais directrizes, nomeadamente, nas áreas da sua
responsabilidade directa: Recrutamento, Selecção e Formação;
Administração de Pessoal; Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho.
A função de Director de Recursos Humanos desdobra-se também no apoio
administrativo e pela prestação de serviços de consultoria interna de
carácter essencialmente táctico aos restantes Directores de Linha. O seu
papel estratégico joga-se na pequena margem de liberdade que detém
para adequar as políticas do grupo à cultura nacional.
2.2 Empresas Especializadas

Com o recurso a técnicas de estatística multivariada foi possível definir dois
clusters para as empresas especializadas inseridas no domínio profissional da
Gestão de Pessoas. Estes clusters são constituídos por conjuntos de empresas
com comportamentos suficientemente homogéneos para serem incluídos num
agrupamento que, necessariamente, têm um padrão de comportamento signi-
ficativamente diferenciado em relação ao outro conjunto de empresas.
Os clusters serão identificados pelas designações «Cluster 4» e «Cluster 5» até

que as quatro dimensões – Mercado e Produtos, Organização, Tecnologia e
Recursos Humanos – estejam devidamente caracterizadas. Nessa altura, esta-
remos em condições de atribuir uma denominação adequada em conformida-
de com o seu padrão de comportamento.
A título introdutório, refira-se que o «Cluster 4» inclui 14 empresas, das quais

apenas uma é multinacional, enquanto o «Cluster 5» é composto por 9 empre-
sas, todas elas com sede em território nacional. Subsidiariamente ao tratamen-
122
to do segundo inquérito, utilizaremos informação qualitativa (via entrevista)
recolhida junto de seis empresas que nos permitirá complementar e acrescen-
tar registos ilustrativos das especificidades do domínio profissional ao nível
das empresas especializadas.
Neste caso específico, a informação proveniente das seis empresas que foram
alvo de entrevistas apresenta, de uma forma ou de outra, não só característi-
cas diferenciadoras em relação aos dois clusters apurados, como também
constituem exemplos de boas práticas que importa relevar.
Passemos então ao apuramento das principais características dos clusters,

através das quatro dimensões de análise atrás enunciadas.
2.2.1. - Mercados e Produtos

Esta dimensão será analisada em duas fases que contribuem decisivamente
para a sua identidade e discriminação:
1ª Fase: identificação dos aspectos comuns aos dois clusters enunciados;
2ª Fase: comparação entre os clusters nos seus aspectos diferenciadores.
1ª Fase: aspectos comuns aos dois clusters

Consideraram-se pertinentes para a análise desta fase dois aspectos não dis-
criminatórios dos clusters identificados nas empresas especializadas e que se
encontram relacionados entre si. São eles:
• a percepção das empresas inquiridas em relação à imagem que os seus clien-

tes possuem dos serviços por elas prestados, e;
• o posicionamento estratégico das empresas especializadas, face ao mercado.
No que respeita ao 1.º aspecto, ou seja, que imagem os clientes têm dos
serviços prestados pelas empresas, das três hipóteses facultadas no inquéri-
to, a mais pontuada (78,3%) foi a de esses serviços serem «essencialmente
estratégicos».
No que se refere ao 2.º aspecto - posicionamento estratégico no negócio das

empresas especializadas -, o gráfico seguinte ilustra com clareza a prevalên-
cia da opção «Qualidade» em detrimento da estratégia de «Baixo Custo».
123
Gráfico 25 - Estratégia de Negócio (empresas especializadas)
4,3%
95,7%
Qualidade Baixo Custo
Independentemente de considerarmos a hipótese destas respostas serem indu-

zidas por alguma desejabilidade social, a análise dos resultados permite-nos
afirmar com alguma segurança que os serviços prestados pelas empresas
especializadas se destinam a um mercado de empresas que já colocaram em
causa, previamente, a opção tradicional de internalização de todas as activi-
dades e de afectação dos respectivos recursos próprios.
Por outras palavras, as empresas que contratam serviços especializados no

domínio profissional coincidem com aquelas que, por necessidade de adapta-
ção a uma envolvente cada vez mais instável, optam por concentrar-se no seu
core business, contratando as restantes actividades a organizações especiali-
zadas, seja porque consideram tais actividades acessórias, seja por reconhe-
cerem como deficitárias as competências internas para a sua execução. As
empresas não especializadas tendem a avaliar esta opção como «essencial-
mente estratégica», ao que as empresas especializadas no domínio correspon-
dem com estratégias de negócio de qualidade.
Em síntese, o espaço das empresas especializadas pode ser classificado do

modo seguinte:
• O espaço das empresas especializadas constitui um mercado em amplo

crescimento, sendo que mais de dois terços das empresas a actuar no sec-
tor foram constituídas desde o início da década de noventa.
• O recurso a serviços de empresas especializadas no domínio profissional

da Gestão de Pessoas exige um determinado patamar de desenvolvimento
124
organizacional do cliente. Se assim não for, as empresas não especializa-
das não recorrem à contratação destes serviços especializados no domínio,
preferindo permanecer com as actividades internalizadas no quadro da
governação hierárquica.
• Daí que, nos aspectos comuns que considerámos para os dois clusters, se
releve a ideia de que as estratégias de negócio dominantes no sector apos-
tam na qualidade, uma vez que se dirigem a clientes que, para recorrerem
a estes serviços, já tiveram previamente que raciocinar em termos estratégi-
cos o desenvolvimento do seu próprio negócio.
2ª Fase: aspectos diferenciadores dos dois clusters

Consideremos agora os aspectos que contribuem decisivamente para a dife-
renciação dos dois clusters:
• amplitude do mercado-alvo e tipo de serviços prestados;
• modo de governação do domínio profissional.
A «amplitude do mercado-alvo» está directamente relacionada com o «tipo de

serviços prestados». Com efeito, na análise do mercado-alvo é possível identifi-
car algumas diferenças entre os dois clusters, podendo afirmar-se que, na mai-
oria dos casos, enquanto no Cluster 4 o leque de serviços tende a destinar-se
a um mercado amplo, no Cluster 5 a oferta encaminha-se preferencialmente
para nichos de mercado, conforme pode ser observado no gráfico seguinte.
Gráfico 26 - Mercado Alvo (empresas especializadas)
100%
57,1% 55,6%
50% 42,9%
33,3%
0%
Amplo Mercado Nicho de Mercado
Cluster 4 Cluster 5
125
Esta constatação de que os clusters se destinam maioritariamente a amplitudes
de mercado distintas encontra correspondência, do lado da oferta, quando
analisamos os dados relativos ao tipo de serviço(s) prestado(s). Assim, é pos-
sível verificar que as empresas que compõem o Cluster 4 apresentam, para
quase todos os serviços, valores em percentagem superiores aos registados no
Cluster 5. Pode, deste modo, concluir-se que as primeiras tendem para a inte-
gração da oferta dos seus serviços, enquanto as segundas se inclinam para a
especialização num único serviço ou numa família restrita de serviços.
Gráfico 27- Serviços Prestados (empresas especializadas)
100%
80%
60%
40%
20%
0%
a b c d e f g h i j k l
Cluster 4 56,3 62,5 60,0 50,0 71,4 85,7 61,5 60,0 57,1 61,5 58,3 50,0
Cluster 5 43,8 37,5 40,0 50,0 28,6 14,3 38,5 40,0 42,9 38,5 41,7 50,0
a) Recrutamento e Selecção e) Administrativo e Jurídico i) Gestão de Pessoas e do Conhecimento

Outra característica diferenciadora releva da forma como as empresas de

cada um dos clusters se organizam para prestar o serviço ao cliente. Nesta
óptica, a questão teórica que se coloca é a de avaliar se o tecido empresarial,
povoado na sua esmagadora maioria por muito pequenas e pequenas empre-
sas, interage entre si de modo cooperativo, com base na parceria e na inter-
dependência entre empresas, ou se, pelo contrário, actua essencialmente de
modo independente e autónomo, como é típico das estratégias competitivas.
Numa palavra, estamos a avaliar se o «modo de governação» do espaço das
empresas especializadas se organiza, preferencialmente com base na figura
126
da «Rede Interempresas» ou com base na solução governativa do
«Mercado».
Neste sentido, os inquiridos eram colocados perante a seguinte afirmação: “o

trabalho é desenvolvido em redes de parcerias entre empresas”. Os resultados
mostram-nos que as opções «quase sempre» e «sempre» foram seleccionadas
por 28,6% das empresas do Cluster 4 e por apenas 11,1% das empresas que
constituem o Cluster 527.
Destas respostas retira-se que o modo de governação dominante deste espa-

ço das empresas especializadas se regula ainda pelos princípios da econo-
mia de «Mercado», em que a estratégia é algo que emerge de cada uma das
empresas de per si. Pelo contrário, o mecanismo de coordenação da «Rede
Interempresas», que exige não só interdependência na arquitectura da estra-
tégia, como forte cooperação na articulação de competências necessárias à
prestação do serviço, é ainda emergente e apenas evidente no Cluster 4.
Para compreensão da análise global efectuada, torna-se pertinente efectuar o

balanço das características comuns e diferenciadoras dos dois clusters em
análise e concluir sobre o seu padrão de comportamento no contexto da
dimensão «Mercados e Produtos».
Quadro 7 - Quadro Comparativo para a Dimensão Mercados e Produtos (empresas

especializadas)
Critérios Cluster 4 Cluster 5
ESTRATÉGIA DE
Qualidade
NEGÓCIO
ASPECTOS
COMUNS
PERCEPÇÃO DO CLIENTE Serviços «essencialmente estratégicos»
MERCADO Amplo Nicho
ASPECTOS
OFERTA Integrada Especializada
DIFERENCIADORES
Maioritariamente Mercado
GOVERNAÇÃO
Mercado28
27
Destaque-se que no Cluster 5 não houve uma única resposta: “sempre”.
28
A Rede Interempresas, no quadro do inquérito, aproxima-se de 1/3 das respostas.
127
2.2.2.-Organização
Nesta dimensão pretende apresentar-se uma perspectiva sobre a forma como
se organizam internamente as empresas especializadas em cada um dos clus-
ters em análise.
A «Organização» interna das empresas especializadas é particularmente con-

dicionada por uma variável que lhe está a montante – a dimensão. A este
respeito e como pano de fundo, havia sido destacado no enquadramento
genérico do domínio profissional que uma percentagem de 62,5% das empre-
sas alvo de inquirição se situava no escalão dos 5 a 19 trabalhadores, o que
permitia considerar que o sector tinha como uma das suas características
dominantes a micro e a muito pequena empresa.
Na análise por clusters não se podia ficar indiferente a esta característica

genérica, embora se deva notar que a referida dominância se revela muito
mais marcada no Cluster 5 do que no Cluster 4. Assim e para o mesmo esca-
lão de 5 a 19 trabalhadores, o Cluster 5 apresenta um valor (88,9%) clara-
mente superior à média, enquanto que no Cluster 4 a quantidade de empre-
sas situadas neste escalão (57,1%) é inferior à média do sector.
Prosseguindo a análise nesta linha, é possível destacar que o Cluster 5 esgo-

ta a sua representatividade (100%) em empresas com uma dimensão até 49
trabalhadores, enquanto no Cluster 4 o número de empresas até este limite
não chega a atingir os 2/3 da totalidade (63,2%), ou seja, mais de 1/3 das
empresas que compõem o Cluster 4 tem uma dimensão igual ou superior aos
50 trabalhadores.
Contado a partir do número de trabalhadores pode inferir-se que o facto da

dimensão média das empresas ser superior no Cluster 4 do que no Cluster 5
vem condicionar quase todos os dados que nos permitem caracterizar o com-
portamento dos clusters ao nível da sua organização interna. Destaquemos,
neste contexto, as seguintes variáveis:
• a responsabilidade pela gestão interna de pessoas da empresa;
• a divulgação de informação na organização;
• o papel da Gestão de Pessoas na definição da organização do trabalho.
128
No que se refere à responsabilidade pela gestão interna de pessoas da
empresa, podemos verificar que, na esmagadora maioria das empresas, essa
responsabilidade se situa na Direcção Geral/Gestão de Topo (para 85,7%
das empresas que compõem o Cluster 4 e para 88,9% das empresas que
constituem o Cluster 5)29. Como se trata de pequenas empresas, a existência
de poucos níveis hierárquicos tende a preponderar30, ficando a «Gestão de
Pessoas» a cargo da Direcção Geral ou da Gestão de Topo e não num depar-
tamento formalizado para o efeito.
A pequena dimensão das empresas especializadas em Gestão de Pessoas vai

também exercer influência no comportamento dos dois clusters, no que se refe-
re à divulgação da informação pela organização, uma vez que não exis-
tem à priori os constrangimentos para o estabelecimento da comunicação,
sobretudo de carácter informal, que são típicos das organizações de grande
dimensão. Desta forma, verifica-se que o tipo de informação que circula por
cada trabalhador alcança o patamar dos objectivos organizacionais (64,3%
no Cluster 4 e 100% no Cluster 5), não se limitando à divulgação de informa-
ção acerca do posto de trabalho de cada colaborador.
Finalmente, ao analisar o papel da Gestão de Pessoas na definição da

organização do trabalho, não se poderá deixar de evidenciar que as
empresas especializadas na prestação de serviços de Gestão de Pessoas,
por serem normalmente de pequena dimensão, acabam por não ter uma
organização do trabalho nos mesmos moldes em que é praticada na maio-
ria das empresas de média ou grande dimensão. Os resultados indicam-nos
que nas empresas especializadas no domínio profissional, tanto no Cluster 5
(57,2%) como no Cluster 4 (67,5%), são as próprias pessoas e, mais particu-
larmente, a sua gestão que prevalecem sobre o modo como é organizado o
trabalho internamente.
No gráfico seguinte são apresentados os resultados por cluster das três variá-
veis seleccionadas para ilustrar o impacte da dimensão das empresas do sec-
tor, medida em número de trabalhadores, na «Organização» interna das suas
unidades.
29
Analisando as percentagens de resposta sempre/quase sempre à questão “A responsabilidade pela Gestão de
Pessoas situa-se ao nível da Direcção Geral/Gestão de Topo?”.
30
Lembre-se que o escalão de 1 a 3 níveis hierárquicos foi o valor encontrado em três quartos das empresas do sector.
129
Gráfico 28 - Variáveis da Dimensão Organização (empresas especializadas)
100%
88,9%
85,7% 82,2%
77,7%
80%
64,3%
57,2%
60%
40%
20%
0%
Responsabilidade GP na Divulgação de informação GP na definição da
Gestão de Topo acerca dos objs organizacionais organização do trabalho
Cluster 4 Cluster 5
Centrando-nos agora na comparação entre os resultados dos dois clusters, a

leitura do gráfico anterior permite-nos verificar que prevalecem, embora com
diferenças não muito significativas, as pontuações obtidas no Cluster 5 em
cada uma das três variáveis. Tal facto tem correspondência e encontra expli-
cação na diferença entre as dimensões médias das empresas de cada um dos
clusters em análise. De facto, quanto menor a dimensão da empresa, maior é
a tendência para:
• a Gestão de Topo assumir a responsabilidade pela Gestão de Pessoas;
• a divulgação dos objectivos organizacionais disseminar-se por toda a

empresa;
• a Gestão de Pessoas definir a própria organização do trabalho.
Existe uma outra variável da «Organização» interna das empresas especializa-

das no domínio, que merece ser destacada e que não revela, à semelhança
das três anteriores, o condicionamento da diferença entre a dimensão média
entre as empresas de cada cluster. Estamos a falar da «partilha da estraté-
gia e sua interiorização pelos membros da empresa» que, como é sabi-
do, implica a existência de um projecto aglutinador com o qual os colaborado-
res se identifiquem. Esta situação exige, por seu turno, que as pessoas sejam
entendidas como actores essenciais ao desenvolvimento da organização e não
como meros recursos ou instrumentos ao seu serviço. Neste contexto, não são
130
as diferenças entre a dimensão média das empresas em cada cluster que
gozam do poder explicativo, mas sim as variáveis que resultam do modo de
governação, da liderança, do nível de habilitação mais frequente, etc.
Neste sentido, não é de estranhar que os resultados obtidos por cluster indi-
quem uma inversão no sentido da diferença obtida nas três variáveis anterio-
res. Isto significa que esta variável, a «partilha e interiorização da estraté-
gia por todos os membros da empresa», apesar de se apresentar como
uma característica dominante, é mais evidente no Cluster 4 (78,6%) do que
no Cluster 5 (66,6%). A esta inversão não pode ser alheio o modo de gover-
nação predominante em cada um dos agrupamentos de empresas. Tendo em
conta que no Cluster 4 existe uma maior aproximação à rede do que no
Cluster 5, em que o modo de governação é claramente o do mercado, seria
desde logo expectável que a partilha e disseminação da estratégia por toda
a organização viesse a revelar-se ligeiramente superior nas empresas do
Cluster 4.31
Apesar das diferenças num sentido ou noutro, a grande conclusão a retirar da

análise da dimensão «Organização» interna das empresas especializadas é
que, contrariamente à dimensão «Mercados e Produtos», os aspectos diferen-
ciadores não se revelam significativamente fortes para efectuar a discrimina-
ção entre os dois clusters. No entanto, fica registado o seu valor enquanto
dimensão caracterizadora do domínio das empresas especializadas.
2.2.3. -Tecnologia
Quanto à análise da dimensão «Tecnologia», nos dois clusters identificados,
será feita na perspectiva da sua aplicação na gestão interna de pessoas da
empresa.
Antes porém e no sentido de aquilatarmos da importância genérica da dimen-

são no sector das empresas especializadas no domínio profissional, conside-
ramos pertinente apresentar alguns resultados sobre o modo de organização,
conforme se observa no gráfico seguinte:
31
Esta ligeira diferença entre clusters poderá também ser motivada pelos diferentes níveis de habilitações dominantes em
cada cluster. Neste sentido, as empresas com níveis de habilitações mais elevados (Cluster 4) terão maior facilidade em
partilhar e envolver todos os membros da organização na estratégia da empresa, do que as empresas onde predomi-
nam níveis de habilitações inferiores (Cluster 5). A análise das habilitações literárias será explorada com maior profun-
didade na dimensão «Recursos Humanos», no entanto revela-se imprescindível a sua referência neste momento.
131
Gráfico 29 - Modo de Organização (empresas especializadas)
60%
50% 46,9%
40,6%
40%
30%
20% 15,6%
10% 6,3%
0%
Tipo de Actividade Cliente Mercado Tecnologia
A leitura do gráfico demonstra-nos que a «Tecnologia» constitui o critério

menos relevante para o modo de organização/estruturação das empresas do
sector. Ora, a este propósito, os manuais de gestão são consensuais ao afir-
marem que as estruturas utilizadas pelas empresas em qualquer domínio de
actividade decorrem principalmente de dois factores:
• da sua estratégia de adaptação à envolvente;
• da sua dimensão (em termos de nº de trabalhadores).
A opção, claramente dominante, nas estruturas segmentadas por produto (tipo

de actividade como por exemplo: formação; recrutamento e selecção; gestão
do desempenho, etc.) ou por cliente/mercado (p.e. cliente A, B e C ou, ainda,
mercado financeiro, hoteleiro e de construção civil) indica claramente que, para
a prestação do serviço, a tecnologia não é o factor crítico de sucesso. Aliás,
outra coisa não seria de esperar num domínio que vende, essencialmente,
conhecimento e não informação. Nestes casos, as tecnologias, particularmente
as de informação e comunicação, não são um fim em si mesmo, mas pelo con-
trário, assumem um papel meramente instrumental para o prestador do serviço.
Por outro lado, o universo de empresas especializadas é, como vimos, clara-

mente dominado por empresas de reduzida dimensão. Daí que a aplicação
na sua «Gestão de Pessoas» não se revele essencial, uma vez que tais empre-
sas não apresentam, genericamente, a escala necessária para se poderem
diferenciar, perante a envolvente, pelo tipo de tecnologia utilizada.
132
Tendo como pano de fundo o carácter acessório e instrumental da tecnologia
no domínio, não podemos deixar de fazer referência à sua aplicação ao nível
da «Gestão de Pessoas» interna das empresas especializadas, por cluster.
Consideremos então o gráfico seguinte:
Gráfico 30 - Aplicação de Tecnologias (empresas especializadas)
100%
80%
60% 55,6%
42,9%
40% 33,3%
28,6%
21,4%
20% 11,1%
0%
a) b) c)
Cluster 4 Cluster 5
a) Os registos da Gestão de Pessoas são recolhidos informaticamente

b) As actividades da Gestão de Pessoas são realizadas com o apoio informático
c) Todas as informações relativas à Gestão de Pessoas estão acessíveis através de internet/intranet
A análise dos resultados demonstra-nos que para as variáveis das alíneas a)

e b) as empresas do Cluster 5 recorrem à utilização de tecnologias para a
recolha de informação e realização de actividades, em percentagens ligeira-
mente superiores às registadas pelas empresas do Cluster 4.
No entanto, o sentido da diferença inverte-se na variável da alínea c). De

facto, a partilha da informação através da acessibilidade pela inter-
net/intranet está mais presente nas empresas do Cluster 4 do que nas
empresas do Cluster 5, ainda que em percentagens relativamente incipien-
tes. Esta constatação poderá encontrar explicação no modo de governa-
ção de cada um dos clusters. Como já foi referido as empresas do Cluster
4 aproximam-se mais da «rede» do que as empresas do Cluster 5 e, nesse
sentido, a necessidade de partilha e disseminação de informação é superior,
uma vez que as empresas não actuam de forma independente, mas num
contexto da inter-dependência que não admite elos fracos por falta de
informação.
133
Apesar das pequenas diferenças, os resultados do inquérito demonstram-nos
que a dimensão «Tecnologia», à semelhança do registado na análise da dimen-
são «Organização», não apresenta diferenciação significativamente forte para
discriminar os dois clusters identificados nas empresas especializadas.
2.2.4. - Recursos Humanos

Previamente à análise da dimensão «Recursos Humanos», é importante recor-
dar que a finalidade deste projecto se insere na temática da «Evolução das
Qualificações e Diagnóstico das Necessidades de Formação», sendo que o
presente trabalho tem por objecto de estudo o Domínio Profissional Transver-
sal da «Gestão de Pessoas», no âmbito do qual a análise da dimensão
«Recursos Humanos» surge concentrada nos processos de recrutamento e
selecção e de formação profissional das empresas especializadas.
Acresce ainda que, de acordo com o enquadramento genérico efectuado

para o sector das empresas especializadas no domínio, foram precisamente
as práticas de recrutamento e selecção (69,6%) e de formação (88,2%) que
registaram as maiores pontuações em termos de indicação de serviços presta-
dos nas empresas especializadas.
Quanto ao recrutamento e selecção, consideramos de extrema importância

para a discriminação dos clusters, os resultados obtidos ao nível das habilita-
ções mais frequentes para as empresas especializadas no domínio profissio-
nal. Consideremos então o gráfico seguinte, no qual se consideram três gru-
pos habilitacionais:
134
Gráfico 31 - Nível de Habilitações (empresas especializadas)
100,0%
100%
77,8%
80%
60%
40%
22,2%
20%
0,0% 0,0% 0,0%
0%
9ºAno 12º Ano licenciatura
Cluster 4 Cluster 5
Como se pode observar, a licenciatura é o nível de habilitações mais frequen-

te em todas as empresas que constituem o Cluster 4, enquanto no Cluster 5 os
níveis são sempre inferiores, com a totalidade das empresas repartindo-se
entre o 12º ano (77,8%) e o 9º ano (22,2%). A disparidade dos resultados
entre os clusters torna-se ainda mais pertinente quando recuperamos os dados
genéricos do sector apresentados no ponto I e que apontavam para 65,6%
de licenciatura como habilitação mais frequente.
Esta enorme diferença entre níveis de habilitação mais frequentes vai determi-
nar sobremaneira a actuação das empresas em termos de políticas de recru-
tamento e selecção e de políticas de formação, como ainda e mais generica-
mente, o padrão de comportamento de ambos os clusters nos mais diversos
planos.
Fixando-nos na dimensão «Recursos Humanos», os dados expostos permitem-

nos diferenciar as estratégias de cada um dos clusters:
• As empresas que compõem o Cluster 4 suportam-se, essencialmente, na res-

pectiva política de recrutamento e selecção, na captação para os seus qua-
dros de colaboradores com qualificações superiores.
• Por sua vez, as empresas que constituem o Cluster 5 apontam a sua políti-
ca de recrutamento e selecção, essencialmente, para um mercado de traba-
lho com qualificações académicas não superiores.
135
Nesta conformidade, é natural que a formação profissional acaba por ter
menor expressão no Cluster 4 do que no Cluster 5, uma vez que a base de
qualificações de partida é significativamente superior. Testamos esta hipótese
através de uma análise detalhada às práticas internas de formação das
empresas especializadas no domínio.
Gráfico 32 - Práticas Internas de Formação (empresas especializadas)
60%
55,5% 55,5%
42,9% 44,4%
40% 35,7% 35,7%

33,3% 33.3%
21,4%
20%
14,3%
0%
a) b) c) d) e)
Cluster_4 Cluster_5
a) A empresa faz diagnósticos de necessidades de formação

b) A empresa planeia acções de formação de acordo com as necessidades de competências
d) A formação está directamente ligada à progressão na carreira
e) Na avaliação da formação é quantificado o impacte no rendimento ao nível dos postos de trabalho
Os resultados expressos no gráfico não deixam margem para dúvidas, vali-

dando-nos a hipótese colocada. De facto, as pontuações obtidas no Cluster 5
mostram-se sempre superiores às obtidas para o Cluster 4. As diferenças
podem não ser muito significativas, mas revelam-se como uma constante ao
longo das práticas expressas nas cinco alíneas que incluem, por um lado, as
etapas clássicas da formação (diagnóstico, planeamento e avaliação), e por
outro lado, a ligação da formação a outros processos típicos de uma «Gestão
de Pessoas Integrada» (carreiras, incentivos, desempenho, etc.).
No entanto, são de realçar, independentemente das diferenças entre clusters,

as pontuações obtidas nas diversas alíneas que posicionam o sector das
empresas especializadas no domínio profissional claramente acima da média
nacional.
136
2.2.5. - Síntese dos Clusters
De entre as dimensões estudadas – Mercados e Produtos, Tecnologia,
Organização e Recursos Humanos – foram algumas das variáveis incluídas na
primeira dimensão, conjugadas com a variável «habilitação mais frequente»
que vieram a revelar-se fundamentais para a discriminação dos dois clusters.
A Tecnologia e a Organização incluem variáveis que neste sector não mostra-
ram capacidade discriminatória, embora mantendo-se essenciais à caracteri-
zação de ambos os clusters.
A Figura 16 tenta efectuar a síntese do exposto ao longo de todo o ponto 2.2.
Figura 16 - Clusters para as Empresas Especializadas
Nicho de Mercado Amplitude Mercado Amplo

(via oferta especializada) do Mercado (via oferta integrada)
Rede Interempresas
EMN Empresas Nacionais

Modo de
Governação
CI_5
Mercado
CI_4
9º Ano/12º Ano Habilitações Licenciatura

mais Frequentes
CI - Cluster
Face ao exposto, estamos agora em condições de encontrar uma denomina-

ção que seja apropriada ao padrão de comportamento resumido na Figura
16. Embora esta atribuição seja claramente subjectiva, parece-nos que, pelo
exposto ao longo das quatro dimensões em análise – Mercados e Produtos,
Organização, Tecnologia e Recursos Humanos – ter sentido as seguintes
denominações:
137
• serviços «Estratégicos» de Gestão de Pessoas para o Cluster 4;
• serviços «Técnico-Administrativos» de Gestão de Pessoas para o Cluster 5.
Consideremos então o seguinte quadro-síntese do ponto 2.2, por dimensão e

por variável, cruzado com os dois clusters já acima designados. As variáveis
fundamentais para a sua discriminação surgem com o fundo cinzento.
Quadro 8 - Quadro-Síntese dos Clusters para as Empresas Especializadas

DIMENSÃO
SERVIÇOS SERVIÇOS «TÉCNICO-
«ESTRATÉGICOS» ADMINISTRATIVOS»
VARIÁVEL
DE GESTÃO DE DE GESTÃO
PESSOAS DE PESSOAS
Estratégia de negócio Qualidade Qualidade
Serviços essencialmente Serviços essencialmente

Mercados e
Percepção do cliente
Produtos
estratégicos estratégicos
Amplitude do mercado Amplo Nicho
Tipo de oferta Integrada Especializada
Modo de governação Maioritariamente mercados Mercado
Dominado pela pequena Micro e muito pequena

Dimensão
empresa empresa
Gestão de Topo (-) Gestão de Topo (+)
Organização
Gestão de Pessoas
Âmbito da divulgação
Objectivos organizacionais (-) Objectivos organizacionais (+)
da informação
Define a organização do Define a organização do
Papel da Gestão de Pessoas
trabalho (+) trabalho (-)
Amplitude da partilha e
Por todos os membros (+) Por todos os membros (-)
interiorização da estratégia
Recolha dos registos da GP Informaticamente (-) Informaticamente (+)

Tecnologia
Realização das actividades

Com apoio informático (-) Com apoio informático (+)
de Gestão de Pessoas
Acessibilidade das Através da internet/ Através da internet/
informações relativas à GP intranet (+) intranet (-)
Nível de habilitações
Licenciatura 12º Ano
mais frequente
Humanos
Recursos
Política de recrutamento Qualificações não

Qualificações superiores
e selecção superiores
Política interna de formação Intensiva (-) Intensiva (+)
O nível de habilitações mais frequente terá sido a variável que mais nos influen-
ciou para a escolha destas nomenclaturas, uma vez que o tipo de serviços
138
integrados ou especializados que cada cluster oferece não tem tanto a ver
com uma opção estratégica livre, mas antes, com uma escolha possível tendo
por base os níveis de qualificação que suportam estas empresas. Quer isto
dizer que são as pessoas e as suas habilitações que determinam os mercados
e produtos para os quais as empresas se posicionam e não o contrário. Isto
vem de encontro à noção de que a transição da Sociedade Industrial para a
Sociedade do Conhecimento é acompanhada pela deslocação da vantagem
competitiva sustentável das empresas do seu exterior - mercados, produtos, tec-
nologia, etc. - para o seu interior - Gestão de Pessoas (Moreira, 1997).
Consideremos a caracterização de cada cluster de per si.
Cluster 4 - Serviços «Estratégicos» de Gestão de Pessoas

Constituído por 14 empresas especializadas no domínio profissional da
Gestão de Pessoas, das quais apenas uma empresa tem carácter multinacio-
nal. Este agrupamento distingue-se do Cluster 5 por apresentar uma oferta
integrada de serviços para um mercado amplo. A articulação entre tais ser-
viços é ainda maioritariamente governada pela relação cliente-fornecedor,
mais concretamente pelo preço. No entanto, e apesar da predominância da
figura do «mercado» e das estratégias competitivas independentes regista-
se já que 1/3 de tal agrupamento se encontra numa fase de transição para
a governação em rede interempresas, significando isto que utilizam estraté-
gias cooperativas de mútua dependência com o objectivo de oferecer um
serviço integrado e «chave na mão» ao cliente. Daí que não se estranhe que
os clientes destas empresas considerem os seus serviços como essencialmen-
te estratégicos e decorrentes de uma estratégia de negócio baseada na
qualidade.
Um traço marcante neste espaço de empresas especializadas é a sua reduzi-

da dimensão, embora este cluster apresente uma dimensão média de empre-
sas (medida em número de trabalhadores) superior à do Cluster «Técnico-
Administrativo», onde claramente dominam as micro e muito pequenas empre-
sas. A reduzida dimensão das empresas implica só por si a existência de pou-
cos níveis hierárquicos bem como acaba por induzir que a responsabilidade
pela gestão interna de pessoas da empresa esteja, sobretudo, a cargo da
Gestão de Topo.
139
Do ponto de vista tecnológico, sobressai neste cluster o facto de todas as infor-
mações relativas à Gestão de Pessoas estarem acessíveis através de inter-
net/intranet, o que poderá ser justificado pelo modo de governação mais pró-
ximo da «rede», comparativamente ao Cluster 5.
Um traço absolutamente distintivo entre as 14 empresas que compõem este clus-

ter e das 9 que constituem o Cluster 5 é o facto de o nível de habilitações mais
frequente ser em todos os casos a licenciatura. Com esta política de recrutamen-
to e selecção claramente orientada para a captação de colaboradores com
qualificação superior, não deveremos estranhar o facto de a partilha e interiori-
zação da estratégia por todos os membros da empresa ser muito superior neste
cluster relativamente ao Cluster 5, bem como, o papel da Gestão de Pessoas
prevalecer sob a organização do trabalho, o que posiciona o elemento huma-
no na organização como seu principal actor e não como um mero instrumento.
Cluster 5 - Serviços «Técnico-Administrativos» de Gestão de Pessoas

Constituído por 9 empresas especializadas no domínio profissional da Gestão
de Pessoas, este cluster distingue-se do anterior pela prestação de serviços
especializados dirigidos em boa parte a nichos de mercado. Neste agrupa-
mento o modo de governação em rede não surge como emergente, isto é, as
empresas competem de modo independente no quadro da governação para
o «mercado». A dimensão é de tal forma pequena que cerca de 89% das
empresas situam-se no escalão entre os 5 e 19 trabalhadores. A este factor
está associada a existência de poucos níveis hierárquicos, bem como o facto
da Gestão de Topo centralizar a responsabilidade pela gestão interna de pes-
soas e ainda a divulgação dos objectivos organizacionais ser extensível a
todos os membros destas pequenas unidades empresariais.
Na vertente tecnológica, as informações relativas à Gestão de Pessoas encon-

tram-se menos acessíveis através da internet/intranet, facto a que não será
alheio o seu modo de governação orientado para o «mercado».
Ao contrário do Cluster 4, a habilitação mais frequente para este agrupamen-

to é inferior à licenciatura, sendo maioritário o 12º ano. Esta política de recru-
tamento e selecção dirigida a um segmento inferior do mercado de trabalho
acaba por exigir uma política interna profissional mais intensiva do que no
Cluster 4, bem como justifica menores valores para a partilha e interiorização
140
da estratégia por todos os membros da empresa e ainda um papel da Gestão
de Pessoas menos relevante para a definição da organização do trabalho.
Boas Práticas no Espaço das Empresas Especializadas

Como referimos na introdução do ponto 2.2, vamos considerar a informação
qualitativa recolhida junto de seis empresas que revelam boas práticas em
relação ao comportamento padrão evidenciado para cada um dos clusters.
Assim, tendo por referencial-base os dois clusters obtidos, via inquérito, vamos
associar agora o posicionamento das seis empresas, alvo de recolha qualitati-
va, nomeadamente através da informação decorrente das entrevistas aos seus
representantes. O objectivo passa por acrescentar valor à análise do espaço
das empresas especializadas, no sentido de ilustrar o sector na sua plenitude.
Neste contexto, foram seleccionadas seis empresas que de alguma forma

constituíssem «boas práticas» face aos comportamentos padrão encontrados
via inquérito. Assim sendo, cinco das empresas (H, J, L, M e N) têm por refe-
rência o Cluster 4, enquanto a sexta (G) encontra os seus traços de compor-
tamento essenciais reflectidos no Cluster 5.
Entre as designadas «boas práticas» é ainda possível efectuar a seguinte dis-

criminação tendo por referência o Cluster 4 (i e ii) e o Cluster 5 (iii):
i) as empresas (H, M e N) que compõem um conjunto que denominaremos por C4;
ii) as empresas (J e L) que, apesar de integrarem o conjunto de empresas C4,

apresentam características diferenciadoras e, nessa medida, serão designa-
das por CE (J) e CE (L);
iii) a empresa (G) que apresenta características diferenciadoras em relação

ao Cluster 5 e que será designada por CE (G).
Embora existam aspectos que distingam estas seis empresas, catalogamo-las

a todas de «boas práticas», uma vez que têm a «Rede» como modo de gover-
nação dominante, à semelhança do que já relevava do tratamento do inqué-
rito, em que 28,6% das empresas constituíam o Cluster 4 e 11,2% das empre-
sas compunham o Cluster 5.
A associação directa entre os termos – «boa prática» e «rede» – justifica-se

teoricamente, pois esta forma de governação “afirma-se superior à integração
141
pelo mercado, na medida em que permite reduzir os custos de transacção e
melhor do que a integração pela hierarquia, uma vez que se liberta das
(des)economias de escala próprias das organizações de grande dimensão”
(Moreira, 2000, p. 8). Deste modo, consideramos este conjunto de empresas
como «casos charneira» no domínio profissional das empresas especializa-
das, sendo o quadro seguinte ilustrativo das diversas matizes que a governa-
ção em «rede» assume.
Quadro 9 - Quadro Comparativo das Empresas Especializadas Alvo de Entrevista
Modo de Mercado Sub-

Designação Actividades Marca
Governação Potencial contratação
Rede Mercado Sim H - Própria

C4 (H,M, N) Complementares
Interempresarial Nacional (p.e. Cluster 5) M,N Umbrella
Rede Intra- Mercado Interno Complementares

CE (J) Não Não tem
Empresarial da Empresa (Internamente)
Rede Intra- Mercados da Sim

CE (L) Complementares Casa-Mãe
Empresarial EMN (p.e. Cluster 5)
Especializadas
Rede Intra- Mercados da
CE (G) (Não Não Casa-Mãe
Empresarial EMN
Complementares)
i) Conjunto de empresas - C4 (H, M e N) - com referência ao Cluster 4

Estas três empresas apresentam-se no contexto de uma rede inter-pequenas
empresas pertencentes a capitais nacionais e a actuar no mercado nacional.
Cada empresa especializa-se no seu core business, caracterizado em C4,
nomeadamente, como:
• Trabalho Temporário (H).
• Recrutamento, Selecção e a Avaliação Psicológica (M).
• Outsourcing e Gestão de Serviços e Projectos Empresariais (N).
Normalmente, no âmbito destas redes de pequenas empresas recorre-se à

marca umbrella do grupo (M, N), embora existam algumas excepções (H) em
que a marca é própria, não permitindo ao cliente, numa primeira abordagem,
compreender a ligação à rede.
142
Focalizando-se cada pequena empresa numa especialidade do domínio profis-
sional, as actividades que desenvolvem no âmbito da rede são complementa-
res. Neste sentido, a rede posiciona-se estrategicamente face ao mercado atra-
vés da oferta de um vasto leque de serviços complementares e, por vezes, inter-
dependentes entre si. O nível de integração destas actividades é desenhado
em função das necessidades de cada cliente, pelo que cada encomenda tende
a originar um projecto de alocação de competências, único e à medida.
Similarmente à estratégia utilizada pelos Centros Comerciais onde o cliente

espera poder encontrar toda a diversidade de produtos e serviços, as empre-
sas que compõem este conjunto (C4) posicionam-se perante o mercado como
detendo todas as competências necessárias e suficientes para a prestação de
qualquer tipo de serviço no âmbito do domínio profissional.
Depois, na prática, acabam com alguma regularidade por assumirem os servi-

ços estratégicos com recursos próprios e articularem ou mesmo coordenarem
uma rede de empresas com competências muito especializadas que se situam
no Cluster 5 e de consultores independentes, que vulgarmente executam o pro-
jecto sob designação da marca da rede. Para além destas subcontratações,
existe também o efeito de prestação de serviços de cada uma das empresas da
rede a outras empresas da mesma rede consoante a sua especialidade (p.e.
uma empresa especializada em recrutamento e selecção é natural que seja a
escolhida quando a empresa especializada em formação da mesma rede
necessita, por hipótese, de contratar um(a) Gestor(a) de Formação).
Em síntese, neste conjunto C4, a figura da rede interempresarial é dominante,

mas isso não significa que, acessória e casuisticamente, não possam existir
relações de subcontratação (mercado) ou de rede interna, ou ainda de hierar-
quia entre as pequenas empresas, uma vez que a liderança ou a distribuição
de participações sociais assim o determina.
ii) Empresas com características diferenciadoras - CE (J) e CE (L) - com

referência ao Cluster 4
Existem, de acordo com o quadro comparativo anterior, dois atributos que são
comuns ao conjunto C4 que acabamos de caracterizar: a dominância do
modo de governação em rede; e a complementaridade de actividades desen-
volvidas no âmbito desse grupo.
143
Por outro lado, existe uma característica diferenciadora em relação a C4 que as
empresas CE(J) e CE (L) detêm em comum: o âmbito intra-empresarial do modo de
governação. Os restantes atributos-chave têm o poder de discriminar o posiciona-
mento estratégico de (J) e de (L), pelo que as analisaremos separadamente.
A rede intra-empresa em CE (J) significa a prestação de serviços com carácter

de exclusividade a um só cliente que, para além desta condição, é o proprie-
tário da empresa especializada (J) em serviços do domínio profissional. Estes
casos, que aparecem por vezes sob a designação de insourcing, estão normal-
mente ligados à reestruturação de grandes grupos que acabam por resultar na
transformação dos anteriores departamentos de recursos humanos (integrados
hierarquicamente) numa pequena empresa que não tem autonomia para pres-
tar serviços ao mercado exterior ao Grupo que a controla. Nestes casos, de
que é ilustrativa a empresa (J), o modo de governação é a rede intra-empresa,
ou seja, o mercado potencial cinge-se às necessidades internas do Grupo.
A empresa (J) desenvolve actividades especializadas no domínio profissional,

que são complementares em relação às outras empresas do mesmo grupo. A
marca da empresa não existe ou não tem expressão, uma vez que a aposta
faz-se na imagem de marca do grupo. Finalmente, as relações de subcontra-
tação, ou não existem ou são escassas, uma vez que o Grupo, ao decidir inter-
nalizar tais actividades numa sua empresa, está na prática a optar pelo insour-
cing (rede intra-grupo) em desfavor de outsourcing (comprar no mercado).
Considere-se, a título ilustrativo, a seguinte notícia que nos fornece um exem-

plo da mesma estratégia, embora aplicada fora do âmbito do domínio profis-
sional das empresas especializadas em Gestão de Pessoas.
PT Pro funciona como «Insourcing»

“A PT Pro é uma empresa da Portugal Telecom que funciona com as regras
do outsourcing, ou seja, presta serviços à sua única cliente, a PT. (...) A PT
Pro acaba por ser uma empresa que «elimina actividades que não acres-
centam valor à PT». Apesar das estruturas estarem preparadas para ofere-
cer serviços de outsourcing a outras empresas que não sejam do grupo,
esta hipótese ainda está «fora do horizonte» pelo menos a curto prazo.”
in Diário Económico de 7/Jul./2004 por Catarina Frazão
com excertos de entrevista ao CEO da PT Pro
Quanto à empresa designada CE (L), o modo de governação da rede intra-

empresa tem outro significado que diz respeito às relações de cooperação
144
que se estabelecem entre as subsidiárias e entre estas e a casa-mãe. Estamos
no domínio de actuação de multinacionais (EMN) que se suportam na credi-
bilidade da sua marca global e que, não raras vezes, procuram incorporar os
serviços especializados em recursos humanos no «pacote» em que se incluem
outros com muito maior receptividade no mercado nacional como, por exem-
plo, a consultoria tecnológica ou a auditoria.
A complementaridade de actividades pode aqui ser encarada de dois pontos de

vista. Por um lado, aquela que decorre da prestação de outros serviços de con-
sultoria fora do âmbito do domínio profissional e, por outro, a complementarida-
de que se assemelha à do conjunto C4. Acresce que neste caso (L) a marca que
é global tem um peso significativamente superior na percepção do cliente.
Neste sentido, a empresa líder vende todos os serviços no âmbito da sua marca,
assumindo os serviços de maior valor acrescentado com recursos próprios e, sub-
sidiariamente, coordena uma rede de empresas com competências muito espe-
cializadas que se situam no Cluster 5 e de consultores independentes que, inva-
riavelmente, executam o projecto sob a designação da marca da casa-mãe.
Em todo o caso, é o modo de governação da rede intra-EMN que é claramen-

te dominante. O acesso a informação, a recursos e a clientes é gerido, em pri-
meira instância, no âmbito da enorme «base de dados» que a casa-mãe foi
construindo ao longo do tempo pelos conhecimentos adquiridos com cada
proposta ou projecto de intervenção que vai executando em todo o mundo e
capitaliza depois essa aprendizagem, disseminando-a pelas suas subsidiárias.
O capital intelectual explícito, fruto do efeito de rede interna, é incomparavel-
mente superior ao detido por C4 ou por CE (J).
iii) Empresa com características diferenciadoras - CE(G) - com referên-

cia ao Cluster 5
Tendo em conta que o Cluster 5 se posiciona estrategicamente perante o clien-
te através da oferta de um único serviço ou de uma família restrita de serviços,
o modo de governação prevalecente neste cluster é o do «mercado», podendo
assumir duas vertentes. Ou a vertente da venda directa aos clientes do espaço
intra-organizacional, ou por via da subcontratação por empresas do espaço inter-
empresa que lideram no Cluster 4, que compõem o C4, ou ainda que são ilus-
tradas por CE (L). Esta segunda via acaba por, não raras vezes, não permitir à
empresa do Cluster 5 fazer chegar a sua marca ao cliente final, acabando por
fazer aumentar o seu nível de dependência em relação ao líder do projecto.
145
Concretamente, a empresa (G), para além de se assumir como uma «boa prá-
tica» por referência ao padrão de comportamento evidenciado através do
inquérito para o Cluster 5, apresenta também características diferenciadoras
e, nessa medida, surge designada por CE (G).
Considera-se uma «boa prática» uma vez que o seu modo de governação é
a rede intra-EMN e não o mercado. Neste sentido, apresenta as mesmas
características do que a CE (L), com a diferença de ter um serviço altamente
especializado, ou seja, não complementar. Por outras palavras, a empresa
(G) suporta-se na informação, nos recursos e na credibilidade da marca glo-
bal, à semelhança da CE (L), mas actua em nicho de mercado. Perante a visi-
bilidade da sua marca, as empresas de que a CE (G) constitui uma amostra
não têm necessidade de ser subcontratadas, o que a distingue do Cluster 5.
Por outro lado, também não necessita de subcontratar, pois tem a expertise
necessária e suficiente para o desenvolvimento da sua actividade que lhe
advém da conexão em rede com a casa-mãe.
Consideremos então a figura seguinte em que se tenta, de alguma forma, inte-

grar a informação proveniente do inquérito com o tratamento das entrevistas.
Figura 17 - Articulação entre Clusters e Entrevistas às Empresas
Nicho de Mercado Amplitude Mercado Amplo

(via oferta especializada) do Mercado (via oferta integrada)
Interempresas
Nacionais
Empresas
Rede
CE (J)
C4*
EMNs
Modo de CE (G) CE (L)
Governação
CI_5
Nacionais
Empresas
Subcontratação CI_4
Mercado
9º Ano/12º Ano Habilitações Licenciatura

mais Frequentes
CI - Cluster
C - Conjunto de Empresas
CE - Casos de Empresas que apresentem características diferenciadores
146
Da articulação entre as duas fontes, registe-se um dado que relevou do inqué-
rito e que parecia dissonante no quadro da análise quantitativa, mas que com
a análise qualitativa efectuada nestas seis empresas passa a ser um elemento
adicional a ter em conta para a caracterização do espaço das empresas
especializadas.
Referimo-nos à percepção das empresas especializadas no domínio em rela-

ção à forma como são encaradas pelos seus clientes. Em face de duas alter-
nativas – parceiro ou fornecedor - as respostas sempre e quase sempre apre-
sentam para a hipótese «parceiro» valores de 93,9% para o Cluster 4 e de
100% para o Cluster 5.
Apesar de admitirmos que a palavra «parceiro» encerra uma maior desejabi-

lidade social quando comparada com o termo «fornecedor», os valores não
deixam de ser demasiado altos para um sector que classificamos sob a domi-
nante do mercado, em termos de governação.
Estes dados, ao mostrarem-se concordantes com a análise qualitativa, podem

indicar-nos que o domínio profissional das empresas especializadas está muito
mais organizado em redes de parcerias internas e externas do que a informa-
ção do inquérito o induziu. Este cenário é perfeitamente possível, porque pen-
sar em rede implica elevar o âmbito de análise ao sistema e não ficar pela rea-
lidade próxima do seu subsistema, que os inquiridos recusem a rede como
forma de governação, quando na realidade a sua pequena empresa encon-
tra-se estrategicamente enquadrada por esse mecanismo de coordenação.
Neste cenário, as seis empresas estudadas não seriam catalogadas como
«boas práticas» mas como a realidade dominante do domínio.
147
Capítulo III
Evolução dos Empregos
e das Competências
1. O Emprego na Gestão de Pessoas: análise de dados
do inquérito
Com o objectivo de analisar o emprego do domínio, quer nas empresas espe-
cializadas quer nas empresas não especializadas, utilizaram-se preferencial-
mente os dados do inquérito realizado pelo IQF. Obtivemos assim, informa-
ção para uma amostra representativa de empresas relativamente ao número
de profissionais a trabalhar em 31 de Julho de 2003 por profissão, caracterís-
ticas desses profissionais (género, idade, anos de experiência, habilitações
literárias), condições de emprego (vínculo contratual e escalão remuneratório)
e perspectivas de evolução do emprego a partir das intenções, por parte dos
empregadores, de aumentar, reduzir ou manter o emprego no domínio.
1.1. Estrutura Profissional do Domínio

Para possibilitar, em primeira instância, uma análise detalhada da estrutura
profissional do domínio, o inquérito contava com uma lista de empregos pas-
síveis de se encontrarem na Gestão de Pessoas em qualquer tipo de empresa
deixando sempre ao inquirido a possibilidade de indicar outro emprego ou
outra designação profissional, objecto de posterior tratamento estatístico. Esta
informação discriminada sobre a estrutura profissional do domínio, quer nas
empresas não especializadas quer nas empresas especializadas está presen-
te no Quadro 10.
149
Quadro 10 - Número de Profissionais por Nível de Intervenção Segundo o
Emprego (empresas especializadas e não especializadas)
Empresas Não Empresas

Nível de Especializadas Especializadas
Empregos
Intervenção Nº de Nº de
% %
Profissionais Profissionais
Director(a)/ Gestor(a) de Pessoas e do
28 4,2 0 0
Conhecimento
Director(a)/ Gestor(a) de Recursos Humanos 209 31,3 7 25
Gestor(a) Administrativo(a) de Pessoal 40 5,9 3 10,7
Gestor(a) de Formação 7 1 5 17,9
Gestor(a) de Recrutamento e Selecção 1 0,1 4 14,3
Gestão Gestor(a) de Carreiras e Remunerações 1 0,1 1 3,6

Gestor(a) de Avaliação de Desempenho 0 0 1 3,6
Gestor(a) de Comunicação Interna 0 0 1 3,6
Gerente 297 44,5 4 14,3
Gestor(a) 15 2,2 1 3,6
Director(a) 55 8,2 1 3,6
Director(a) Financeiro(a) 15 2,2 0 0
Total Gestão 668 100% 28 100%
Técnico(a) de Assuntos Jurídicos 0 0 1 2.9
Técnico(a) de Formação 11 10 14 41,2
Técnico(a) de Recrutamento e Selecção 6 5,4 4 11,8
Técnico(a) de Carreiras e Remuneração 0 0 1 2,9
Técnico(a) de Avaliação de Desempenho 0 0 1 2,9
Técnico(a) de Higiene e Segurança no
Técnico 3 2,7 0 0
Trabalho
Técnico(a) Geral de Recursos Humanos 40 36,3 1 2,9
Psicólogo(a) 7 6,4 4 11,8
Advogado(a) 8 7,3 0 0
Contabilista 26 23,6 7 20,6
Economista 9 8,2 1 2,9
Total Técnico 110 100% 34 100%
Administrativo(a) para Assuntos Jurídicos 2 0,7 0 0
Administrativo(a) de Formação 28 10,1 2 18,2
Administrativo(a) de Recrutamento e Selecção 12 4,3 1 9
Adminis-
trativo Administrativo(a) de Processamento de
27 9,7 2 18,2
Salários
Administrativo(a) Geral de Recursos Humanos 62 22,3 6 54,4
Escriturário(a) 146 52,7 0 0
Total Administrativo 277 100% 11 100%
Consultoria Consultor(a) de Recursos Humanos 0 0 6 100
TOTAL 1055 79
150
Da análise deste quadro, sobressai a importância que os Gestores de Topo e
de Linha, aqui designados por Gerentes, Directores e Gestores assumem na
gestão deste domínio nas empresas não especializadas. Estes representam, no
seu conjunto, 55% dos profissionais que se ocupam da Gestão de Pessoas nes-
tas empresas. Em segundo lugar, temos os Directores/ Gestores de Recursos
Humanos representando 31% dos profissionais do nível de gestão demons-
trando também a importância que assume a gestão mais profissionalizada do
domínio nestas empresas.
Estes dois resultados escondem, no entanto, realidades muito diferentes no

seio das empresas não especializadas no que diz respeito à responsabilidade
pela Gestão de Pessoas. Na verdade, se retomarmos a análise de clusters
feita anteriormente, verificamos que no Cluster 1 «Gestão de Pessoas em
Rede» a responsabilidade pela Gestão de Pessoas situa-se sempre ao nível da
Gestão de Linha enquanto que no Cluster 2 «Gestão de Pessoas do tipo
Familiar» essa responsabilidade nunca se situa a este nível, sendo estas fun-
ções centralizadas pela Gestão de Topo. Por outro lado, a presença também
significativa de Directores/ Gestores de Recursos Humanos revela sobretudo
a realidade do Cluster 3 «Gestão de Pessoas Burocratizada» em que grande
parte destas empresas tem departamentos de recursos humanos com a respec-
tiva hierarquia. No entanto, estas empresas contribuem também para a pre-
sença de Gestores de Linha neste nível já que revelam alguma tendência para
a disseminação das responsabilidades de Gestão de Pessoas pelas áreas ope-
racionais.
Quanto às empresas especializadas, salienta-se a mais equilibrada distribui-

ção dos seus profissionais pelos empregos de gestão considerados: ao nível
de Gerentes, Gestores e Directores temos cerca de 21,5% dos profissionais de
gestão sendo que os Directores/ Gestores de Recursos Humanos representam
25% destes profissionais. Destaca-se também uma gestão com características
mais especializadas, quer ao nível da formação (17,9% são Gestores de
Formação), quer ao nível do recrutamento e selecção (14,3% são Gestores de
Recrutamento e Selecção). Estes empregos acumulam, na maioria dos casos,
as funções de consultoria (mais estratégica ou mais táctica) com as funções de
gestão interna de pessoas (ao nível das suas equipas de trabalho). Na reali-
dade, o que caracteriza os dois clusters identificados (Cluster 4 «Serviços
Estratégicos» e Cluster 5 «Serviços Técnico-Administrativos») é a atribuição da
responsabilidade pela Gestão de Pessoas à Gestão de Topo, no entanto com
151
uma maior partilha de responsabilidades pelos vários níveis da empresa no
Cluster 4.
A nível técnico destaca-se a significativa presença do(a) Técnico(a) Geral de

Recursos Humanos nas empresas não especializadas (representa cerca de
36% dos profissionais deste nível) revelando a vocação essencialmente gene-
ralista do domínio. O(a) técnico(a) especializado(a) com maior expressão é
o(a) Técnico(a) de Formação que chega a representar 41% dos técnicos que
trabalham nas empresas especializadas neste domínio. Este dado reflecte a
oferta de serviços da maioria das empresas especializadas inquiridas: 87%
destas presta «serviços de formação».
Por fim, o carácter ainda fortemente administrativo deste domínio reflecte-se no

peso que este nível tem nas empresas não especializadas – cerca de 26% dos
profissionais são administrativos – sendo que os Escriturários são a maioria
(52,7% dos administrativos). Vindo reforçar esta conclusão, podemos ainda
contabilizar o peso dos Gestores Administrativos de Pessoal na gestão do
domínio (cerca de 6%), dos Contabilistas (cerca de 24% dos técnicos do
domínio) e ainda a presença de Directores Financeiros ao nível da gestão.
Neste aspecto, convém salientar a realidade profundamente distinta das

empresas especializadas. Nestas, o trabalho administrativo é o que pesa
menos na estrutura de emprego, cerca de 14%, o que corresponde a menos
de um terço dos empregos no nível de intervenção técnico, e a cerca de dois
quintos dos empregos no nível de intervenção da gestão.
Esta informação discriminada sobre a estrutura profissional do domínio, inte-

ressante para uma leitura mais aprofundada mas de difícil manuseamento, foi
posteriormente agregada em níveis de intervenção – gestão, técnico, admi-
nistrativo, consultoria – e em áreas de intervenção – Gestão de Pessoas:
geral, recrutamento e selecção, formação, carreiras e remunerações, higiene
e segurança no trabalho e comunicação interna - permitindo assim uma análi-
se mais global das principais características e tendências do emprego na
Gestão de Pessoas nos dois tipos de empresas(Anexo I).
Relativamente aos níveis de intervenção, importa analisar o Gráfico 33 de

forma a compreender as diferenças entre as estruturas profissionais das empre-
sas não especializadas e das empresas especializadas.
152
Gráfico 33 - Número de Profissionais por Nível de Intervenção (empresas especia-
lizadas e não especializadas)
80%
63,3%
60%
43,0%
35,4%
40%
26,3%
20% 13,9%
10,4% 7,6%
0,0%
0%
Gestão Técnico Administrativo Consultoria
Empresas Especializadas Empresas Não Especializadas
Importa salientar as diferentes estruturas que podemos encontrar entre as

empresas não especializadas e as especializadas. No caso das empresas
não especializadas, como observámos anteriormente, o nível de gestão acu-
mula as respostas das empresas em que a responsabilidade pela Gestão de
Pessoas se distribui pelos Gestores de Linha, se concentra na Gestão de Topo
ou se situa ao nível do departamento de recursos humanos (daí conter cerca
de 63% dos profissionais do domínio). Esta situação reflecte bem as diferen-
tes realidades que podemos encontrar no terreno face à responsabilidade
pela Gestão de Pessoas (sistematizadas pelos clusters identificados). Por
outro lado, as respostas obtidas para os níveis técnico e administrativo restrin-
gem-se à vocação funcional, daí as pontuações serem bastante inferiores, o
que não coloca em causa a característica essencialmente táctica e operacio-
nal que a Gestão de Pessoas realmente assume. De qualquer das formas, é
de destacar o peso dos Administrativos face ao dos Técnicos (26% face a
10,4%) revelando a forte vocação procedimental do domínio e a opção
ainda predominante pela internalização destas práticas e destes recursos nas
empresas.
Nas empresas especializadas, os níveis de gestão e técnico estão mais equili-

brados. O número de técnicos é inclusivamente superior ao número de profis-
sionais de gestão, o que demonstra a importância da prestação de serviços
técnicos nestas empresas e das estruturas hierárquicas leves, com menos níveis
de gestão.
153
Quanto aos Consultores, não se registaram presenças nas empresas não espe-
cializadas, o que pode reflectir, como já vimos, o facto da responsabilidade
pela Gestão de Pessoas nestas empresas ainda estar mais dependente dos
Gestores Operacionais e da Gestão de Topo e estes raramente serem coad-
juvados por um(a) Director(a)/ Consultor(a) Interno(a) de Recursos Humanos.
Por outro lado, pode também justificar-se pelo facto dos Directores/ Gestores
de Recursos Humanos que existem, podendo de facto assumir funções de con-
sultoria interna, não serem normalmente designados por Consultores.
Outra forma de analisar a estrutura profissional do domínio é por área de

intervenção. Foram definidas sete áreas de intervenção específicas nas quais
foram classificados os empregos e contabilizados os profissionais a partir do
inquérito aplicado (Gráfico 34).
Gráfico 34 - Número de Profissionais por Área de Intervenção (empresas especia-

lizadas e não especializadas)
100%
90,4%
80%
60%
44,8%
40%
31,3%
20% 13,4%
4,6% 3,0% 0% 6,0%
1,9% 2,8% 0% 0,3% 1,5% 0%
0%
e to ão ão s a ão
od l en o aç aç o ira nç aç a
stã Gera am cçã rm ali enh rre es ura alho nic ntern
e
G s- u t
cr le Fo v
A mp Ca raçõ g
Se rab u
Re e Se e om I
sso
a ese un ee oT C
Pe eD Rem
i g ien n
d e H
Empresas Especializadas Empresas Não Especializadas
Da análise do gráfico, no que respeita às empresas não especializadas,

sobressai o peso das intervenções de gestão, técnicas e administrativas que se
concentram numa actuação mais geral (concentra cerca de 90% dos profis-
sionais do domínio). Este peso resulta da classificação efectuada que conside-
rou nesta área a Gestão de Topo, os Gestores de Linha, os Gestores de
Recursos Humanos, os Técnicos e Administrativos Gerais de Recursos
Humanos e ainda os Escriturários. Tal classificação concentra assim as inter-
154
venções mais estratégicas e tácticas da Gestão de Pessoas, bem como as mais
procedimentais e administrativas, mas que, em ambos os casos demonstram
um perfil mais generalista do que especializado do domínio.
As intervenções mais especializadas dos profissionais da Gestão de Pessoas

orientam-se em primeiro lugar, para a formação, em segundo lugar, para a
gestão de carreiras e remunerações e, em terceiro lugar, para o recrutamento
e selecção. As outras áreas não têm praticamente expressão. É também expec-
tável, pelas características dos clusters identificados, que a maior especializa-
ção se encontre nos Clusters 1 e 3 dado que o domínio está, no primeiro caso,
mais estrategicamente desenvolvido e, no segundo caso, apesar de se confi-
gurar ainda pouco enriquecido e essencialmente administrativo, está profissio-
nalizado e enquadra-se numa estrutura burocratizada que tende a favorecer
a especialização.
As empresas especializadas, por seu turno, revelam uma maior especializa-

ção dos profissionais do domínio, nomeadamente na área da formação, onde
se concentram 31% destes profissionais. Este padrão reflecte a estrutura da
oferta de serviços destas empresas já anteriormente descrita: 87% das empre-
sas inquiridas presta serviços de formação. Seguem-se as áreas do recruta-
mento e selecção e da gestão de carreiras, se bem que com um peso menos
significativo, do ponto de vista do emprego, apesar de cerca de 70% destas
empresas prestar serviços de recrutamento e selecção e de avaliação de
desempenho.
Por outro lado, importará também reflectir sobre o peso considerável da inter-
venção mais generalista destas empresas. Recorrendo aos clusters que carac-
terizam estas empresas, verificamos que no Cluster 4 «Serviços Estratégicos»
a Gestão de Pessoas é mais partilhada com os responsáveis operacionais
enquanto que no Cluster 5 esta é assumida integralmente pela Gestão de
Topo. Através destas duas realidades, encontramos explicações diferentes
mas que concorrem para o facto da intervenção mais geral na Gestão de
Pessoas tenha significativa expressão nestas empresas.
Concluindo sobre a estrutura profissional consideremos o quadro síntese,

que procura afectar a cada um dos quatro níveis de intervenção os empre-
gos específicos do domínio profissional, não só provenientes dos inquéri-
tos, como também dos estudos de caso.
155
Quadro 11 - Levantamento dos Empregos por Nível de Intervenção (empresas
especializadas e não especializadas)
Nível de Intervenção Empregos
Director(a)/ Gestor(a) de Pessoas e do Conhecimento

Director(a)/ Gestor(a) de Recursos Humanos
Gestor(a) Administrativo(a) de Pessoal
Gestor(a) de Formação
Gestão Gestor(a) de Recrutamento e Selecção
Gestor(a) de Carreiras e Remunerações
Gestor(a) de Avaliação de Desempenho
Gestor(a) de Comunicação Interna
Responsável pelo Desenvolvimento Organizacional
Técnico(a) de Assuntos Jurídicos
Técnico(a) de Formação
Técnico(a) de Recrutamento e Selecção
Técnico Técnico(a) de Carreiras e Remuneração
Técnico(a) de Avaliação de Desempenho
Técnico(a) de Higiene e Segurança no Trabalho
Técnico(a) Geral de Recursos Humanos
Administrativo(a) para Assuntos Jurídicos
Administrativo(a) de Formação
Administrativo(a) de Recrutamento e Selecção
Administrativo
Administrativo(a) de Processamento de Salários
Administrativo(a) Geral de Recursos Humanos
Escriturário(a)
Consultor(a) Sénior em Recursos Humanos
Consultor(a) Júnior em Recursos Humanos
Consultoria
Adjunto(a) do(a) Director(a) de Recursos Humanos
Assessor(a) do(a) Director(a) de Recursos Humanos
1.2. Características dos Profissionais da Gestão de Pessoas

De forma a identificarmos as características dos profissionais da Gestão de
Pessoas, analisámos a distribuição das variáveis género, idade, anos de expe-
riência na função e nível de habilitações a partir dos dados do inquérito realizado.
De uma maneira geral, a maioria destes profissionais são homens, mas é uma
área onde a presença das mulheres é significativa (45%). Pode considerar-se
um domínio jovem, onde o escalão etário mais frequente é o de 25-35 anos
156
correspondendo a 1-5 anos de experiência profissional na área. É também um
domínio muito qualificado sendo a licenciatura o nível de habilitações mais fre-
quente, quer no nível de gestão quer no nível técnico.
Consideremos, em primeiro lugar, a distribuição dos profissionais deste domí-

nio por nível de intervenção segundo o género tanto para as empresas espe-
cializadas como para as não especializadas (Gráfico 35 e Gráfico 36).
Gráfico 35 - Número de Profissionais por Género Segundo o Nível de Intervenção

(empresas não especializadas)
80%
74%
60%
48%
40% 38%
20% 17%
14%
9%
0% 0%
0%
Homens Mulheres
Gráfico 36 - Número de Profissionais por Género Segundo o Nível de Intervenção

(empresas especializadas)
60%
46% 45%
41%
40%
26% 24%
20%
11%
5%
3%
0%
Homens Mulheres
157
Na Gestão de Pessoas, os homens ocupam sobretudo funções de gestão
(74% no caso das empresas não especializadas e cerca de 46% nas
empresas especializadas). Curiosamente, as mulheres neste domínio apre-
sentam padrões de distribuição distintos entre as empresas não especiali-
zadas e as especializadas: no primeiro caso, ocupam sobretudo funções
de gestão (48,3% das mulheres) seguindo-se um peso considerável tam-
bém nas funções administrativas (37,8%) revelando assim uma estrutura cla-
ramente dualizada; nas empresas especializadas, as mulheres deste domí-
nio, estão em maioria a exercer funções de nível técnico (45,2%) e repar-
tem-se quase uniformemente pelos níveis de gestão e administrativo (26,2%
e 23,8%, respectivamente).
Se fizermos agora uma análise por nível de intervenção, podemos generica-

mente concluir que neste domínio, o nível de gestão e o de consultoria (ape-
nas nas empresas especializadas) são mais «masculinos» enquanto os níveis
técnico e administrativo são mais «femininos». Note-se, no entanto, que ape-
sar de existirem mais homens no nível de gestão, a realidade é que, compara-
tivamente com outros domínios profissionais, a presença de mulheres em car-
gos de gestão é muito significativa.
Comparando empresas não especializadas com empresas especializadas,

notamos que a presença das mulheres em funções administrativas nas empre-
sas especializadas é superior à sua presença nessas funções nas empresas
não especializadas. Mesmo assim, será um domínio, comparativamente a
outros, fortemente feminino e onde as mulheres terão das mais significativas
presenças em cargos de gestão.
Para completarmos a caracterização dos profissionais da Gestão de

Pessoas nas empresas não especializadas e nas empresas especializadas,
importa agora analisar o escalão etário, a antiguidade na função e a habi-
litação académica mais frequentes por nível de intervenção (Quadro 12 e
Quadro 13).
158
Quadro 12 - Características dos Profissionais da Gestão de Pessoas por Nível de
Intervenção (empresas não especializadas)
Anos de Experiência Escalão Etário Nível de Habilitações

Nível de intervenção
(escalão mais frequente) mais frequente mais frequente
Gestão 1-5 36-45 Licenciatura
Técnico 1-5 26-35 Licenciatura
Administrativo 1-5 26-35 12º ano
Quadro 13 - Características dos Profissionais da Gestão de Pessoas por Nível de

Intervenção (empresas especializadas)
Anos de Experiência Escalão Etário Nível de Habilitações
Nível de intervenção
(escalão mais frequente) mais frequente mais frequente
Gestão 1-5 26-35 Licenciatura
Técnico 1-5 26-35 Licenciatura
Administrativo 1-5 26-35 12º ano
Consultoria 1-5 26-35 Licenciatura
Da análise destes quadros, podemos concluir que as características dos profis-

sionais da Gestão de Pessoas nos dois tipos de empresas são muito semelhantes.
A idade mais frequente (26-35 anos) e o número de anos de experiência mais

frequente (1-5 anos) são semelhantes para a maioria dos níveis, quer nas
empresas especializadas quer nas não especializadas. A única alteração a
registar é que, no caso das empresas não especializadas, o escalão etário
mais frequente em funções de gestão é superior (36-45 anos), valor que esta-
rá associado ao tipo de profissionais que compõem este nível – Gestores de
Topo, Gestores de Linha e Gestores/ Directores de Departamentos de
Recursos Humanos, funções normalmente mais exigentes do ponto de vista de
experiência profissional.
Relativamente ao nível de habilitação mais frequente, verifica-se um padrão

comum entre as empresas especializadas e não especializadas, sendo o grau
159
de licenciatura o mais comum para os níveis de intervenção da gestão, técni-
co e de consultoria, e a habilitação com o 12º ano a mais verificada no nível
de intervenção administrativo.
1.3. Evolução do Volume de Emprego na Gestão de Pessoas

De uma forma geral, é possível verificar que a maioria das empresas, nos
últimos 3 anos, manteve o volume de emprego no domínio, quer sejam
empresas especializadas quer sejam empresas não especializadas. No
entanto, será interessante avaliar a capacidade de criação de emprego no
domínio a partir dos saldos entre o emprego criado e o emprego suprimido,
a partir das respostas das poucas empresas que o fizeram variar nos últimos
3 anos.
Quadro 14 - Evolução do Emprego no Domínio por Nível de Intervenção, nos últi-

mos 3 anos (empresas especializadas e não especializadas)
Empresas Não Especializadas Empresas Especializadas

Nível de Intervenção
Emprego Criado menos Emprego Criado menos
Emprego Suprimido Emprego Suprimido
Gestão 5 0
Técnico 24 6
Administrativo 20 2
Consultoria 0 0
Total 49 8
Da análise efectuada, podemos concluir que genericamente a capacidade de

criar emprego na Gestão de Pessoas, a partir da amostra utilizada pelo inqué-
rito, é muito pouca significativa. Os saldos são sempre positivos mas revelam
um número muito reduzido de novos empregos, que face ao contexto nacio-
nal não são de desprezar. Neste sentido, destaca-se o nível técnico com maior
número de empregos novos nos últimos 3 anos nos dois tipos de empresas. É
de referir também a criação de emprego a nível administrativo nas empresas
não especializadas, o que revela, como já anteriormente apontámos, a opção
ainda predominante de internalização destas funções.
160
Será também importante vermos se, nos próximos três anos, se manterá o
padrão de resposta das empresas: manutenção do emprego. Relativamente às
empresas especializadas, a quase totalidade das empresas prevêem manter o
emprego, nenhuma prevê aumentar e apenas uma prevê reduzir. Quanto às
empresas não especializadas, confirma-se a tendência de manutenção do
emprego sendo muito poucas as empresas que prevêem aumentar o emprego
na área. No que diz respeito à criação e à redução de emprego que algumas
(poucas) empresas prevêem, observe-se o quadro seguinte.
Quadro 15 - Evolução do Emprego no Domínio por Nível de Intervenção, nos pró-

ximos 3 anos (empresas especializadas e não especializadas)
Empresas Não Especializadas Empresas Especializadas

Nível de Intervenção
Emprego Criado menos Emprego Criado menos
Emprego Suprimido Emprego Suprimido
Gestão 0 0
Técnico 9 -4
Administrativo 14 0
Consultoria 0 0
Total 23 -4
A partir deste quadro, constata-se que no futuro próximo a capacidade de cria-

ção de emprego no domínio é ainda mais reduzida. As empresas especiali-
zadas apresentam um saldo negativo, ou seja, uma tendência de diminuição
do emprego. As empresas não especializadas, pelo contrário, apresentam
alguma capacidade de criar emprego no domínio mas curiosamente concen-
trado no nível administrativo. Estes dados poderão indicar que o carácter emi-
nentemente procedimental do domínio com uma forte internalização destas
funções poderá manter-se num futuro próximo. Se fizermos o mesmo apura-
mento para os clusters de empresas não especializadas, podemos verificar
que o Cluster 3 «Gestão de Pessoas Burocratizada» é o que apresenta uma
estimativa mais positiva face à criação de emprego neste domínio para os pró-
ximos três anos (mais 13 empregos face a mais 8 empregos no Cluster 2 e a
mais 2 empregos no Cluster 1). Este dado pode estar na origem da explica-
ção do saldo apresentado para o emprego administrativo.
161
Ainda nesta linha, procurando explicar as poucas perspectivas de recrutamen-
to para o domínio, as empresas foram questionadas se sentiam dificuldades
de recrutamento. A partir da análise da distribuição das respostas “tem dificul-
dades de recrutamento” e “não tem dificuldades de recrutamento” por profis-
são, conclui-se que para a grande maioria das profissões do domínio, existem
mais empresas a afirmarem que não sentem dificuldades de recrutamento do
que empresas a sentirem essas dificuldades. O maior número de respostas afir-
mativas a esta questão deve-se exclusivamente à profissão de Director(a)/
Gestor(a) de Recursos Humanos sobre a qual um elevado número de empre-
sas considera que tem dificuldades no recrutamento, sendo que estas dificul-
dades não se registam para os restantes profissionais do domínio. Tais dificul-
dades justificam-se, em boa parte, pelos requisitos de experiência profissional
e de elevados desempenhos que as empresas consideram ao procurarem
estes profissionais no mercado, o que encontra eco nas razões mais aponta-
das para justificar dificuldades de recrutamento neste domínio profissional.
Considere-se o quadro seguinte:
Quadro 16 - Razões de Dificuldade de Recrutamento (empresas especializadas e

Razões da Dificuldade de Recrutamento Nº de Respostas
Escassez de profissionais com as competências exigidas 166
Outros factores 88
Remuneração pouco atractiva 77
Não existe formação na área 60
Profissão socialmente pouco valorizada 48
Localização geográfica da empresa 36
Vínculo contratual precário 22
Condições de trabalho pouco favoráveis 18
A razão mais escolhida é a «escassez de profissionais com as competências

exigidas», seguida de «outros factores» e de «remuneração pouco atractiva».
A primeira razão estará associada à procura de perfis muito exigentes, parti-
162
cularmente para o nível de gestão (nomeadamente de Directores/ Gestores
de Recursos Humanos). A terceira razão terá a ver com as condições remune-
ratórias que se praticam na área que, influenciadas pelo peso das funções
administrativas, pela dificuldade em encontrar profissionais disponíveis no mer-
cado ou pela escassa procura por parte dos empregadores (grande parte
manteve o emprego da área nos últimos três anos e espera continuar a man-
ter nos próximos três anos), deverão ser baixas comparativamente a outros
domínios profissionais.
Para completarmos a análise do emprego, as empresas foram questionadas

quanto ao tipo de contrato mais frequente por profissão e ao escalão remune-
ratório mais frequente (tendo como referência a remuneração ilíquida mensal
média em euros). Os resultados que se obtiveram reflectem uma reduzida fle-
xibilidade contratual em que o vínculo mais frequente para qualquer nível de
intervenção, quer nas empresas especializadas quer nas não especializadas,
é o de contrato de trabalho sem termo. Poderá, de certa forma, reflectir que
as funções que a empresa mantém internalizadas são consideradas importan-
tes pelo que se asseguram vínculos duradouros.
Já os resultados relativos ao escalão remuneratório mais frequente, podem

considerar-se pouco fiáveis pela inexistência de diferenciais salariais entre os
níveis de intervenção e pelo valor extremamente baixo do escalão remunera-
tório mais frequente, sobretudo nos níveis técnicos e de gestão. De qualquer
das formas, mesmo não sendo de grande fiabilidade, estes dados estão em
concordância com a terceira razão apontada para a existência de dificulda-
des de recrutamento, a reduzida atractividade das remunerações praticadas.
2. Como se Organiza a Gestão de Pessoas nas

Empresas?
As soluções organizacionais encontradas para o domínio revelam bastante a
forma como a Gestão de Topo encara a Gestão de Pessoas na organização
e o seu papel na estratégia empresarial. A partir dos dados do inquérito, que
permitiram diferenciar clusters de empresas, e a partir da realidade dos estu-
dos de caso, é possível sistematizar as várias soluções organizacionais do
domínio em quatro tipos:
163
i. Serviço administrativo de pessoal integrado no área financeira e/ou admi-
nistrativa da empresa que centraliza todas as questões de pessoal e serve
toda a organização.
ii. Serviço de pessoal autónomo centrado nas funções administrativas e de

enquadramento jurídico, dependente da administração da empresa, que
centraliza todas as questões de pessoal e serve toda a organização.
Estas duas soluções revelam uma vertente fortemente administrativa do

domínio: no primeiro caso, este está diluído na função financeira; no
segundo caso, já demonstrando alguma autonomia. Estas soluções aproxi-
mam-se das características das empresas do Cluster 2 «Gestão de Pessoas
do Tipo Familiar» em que a responsabilidade pela Gestão de Pessoas está
na Gestão de Topo mas isso não é um sinal do carácter estratégico da fun-
ção. Antes pelo contrário, esta é essencialmente administrativa, assumida
pelos serviços internos (a subcontratação externa é mínima), a intervenção
dos Gestores de Linha é mínima e os departamentos de recursos humanos,
a existirem, ocupam-se de procedimentos e rotinas.
O estudo de caso C foi já considerado um bom exemplo deste cluster. Esta
empresa, do Sector da Construção Civil e Obras Públicas e de grande
dimensão, apresenta uma estrutura autónoma responsável pelos assuntos
de pessoal e pelos assuntos administrativos (Direcção Administrativa e de
Pessoal). No âmbito dos serviços de pessoal contempla o processamento,
o recrutamento, a selecção e a formação (funções agregadas e ainda
pouco desenvolvidas) e a segurança e medicina no trabalho. As tarefas e
os profissionais administrativos (chefias intermédias e operacionais) predo-
minam nesta estrutura. O recrutamento, a selecção e a formação são da
responsabilidade do Adjunto da Direcção.
iii. Departamento de GRH autónomo centrado nas funções técnicas específi-

cas do domínio e em parte nas funções administrativas de pessoal, depen-
dente da administração da empresa e surgindo como uma função a par de
outras na empresa (produção, financeira, comercial, etc.). Pode ou não
partilhar com os Gestores de Linha a responsabilidade da Gestão de
Pessoas, mas esta partilha será sempre limitada.
164
Este modelo aproxima-se claramente das características das empresas
(não especializadas) do Cluster 3 «Gestão de Pessoas Burocratizada» (o
que representa o maior número de empresas inquiridas). O carácter buro-
crático da organização revela-se na departamentalização do domínio,
nas qualificações exigidas (maioritariamente superiores) e no grau de
especialização: são normalmente departamentos desenvolvidos internali-
zando as especializações na área do recrutamento e selecção, da forma-
ção e da gestão de carreiras. A Gestão de Pessoas tem ainda um pendor
mais táctico do que estratégico e acumula funções administrativas especí-
ficas ao domínio. De qualquer das formas, apresenta já, nalguns casos,
uma tendência de transição para uma maior partilha da decisão com os
Gestores de Linha.
Um bom exemplo deste cluster é o caso F, uma empresa multinacional do
Sector do Comércio a Retalho que se instalou recentemente em Portugal. A
nível local, existe um departamento de recursos humanos da responsabili-
dade de um Director de Pessoal, constituído por 16 pessoas especializadas
em quatro áreas – formação (que inclui Formadores internos), recrutamento
e selecção, segurança, higiene e saúde no trabalho e área administrativa.
iv. Órgão de staff à administração e com funções de apoio interno aos

Gestores de Linha, com uma equipa restrita e de sólida competência técni-
ca composta por um Gestor(a)/ Consultor(a) de Recursos Humanos e um
conjunto de Técnicos, mais ou menos especializados, recorrendo sempre
que necessário a Consultores Externos. As funções administrativas de pes-
soal são mínimas utilizando-se para o efeito, os serviços administrativos
centrais da empresa ou empresas especializadas. A partilha das responsa-
bilidades na Gestão de Pessoas com a Gestão de Linha e o papel de Con-
sultor Interno atribuído aos profissionais de recursos humanos são caracte-
rísticas distintivas deste modelo.
Esta solução aproxima-se da encontrada nas empresas não especializa-

das do Cluster 1 «Gestão de Pessoas em Rede» na qual se encontram os
indícios da afirmação de um novo modelo de Gestão de Pessoas – papel
predominante dos Gestores de Linha se bem que coadjuvados pelo depar-
tamento de recursos humanos, do ponto de vista técnico, e baseado num
modelo de colaboração interna ou de prestação de serviços. Neste mode-
lo há uma maior assunção do papel estratégico da Gestão de Pessoas na
165
organização (com menor peso das suas funções administrativas). É, no
entanto, o cluster com menor número de empresas.
Foi particularmente visível no caso I, uma multinacional do Sector da Ener-
gia (combustíveis) que incorpora na Gestão de Recursos Humanos uma
função específica de Human Resources Adviser cujo objectivo é aconse-
lhar e adaptar as políticas da empresa à especificidade de cada uma das
áreas de negócio em Portugal contando, para isso, com a intervenção fun-
damental dos vários Gestores Operacionais.
Por outro lado, é possível também encontrar algumas destas características
nas empresas especializadas em «Serviços Estratégicos de Gestão de
Pessoas» (Cluster 4) em que o domínio é assumido a nível estratégico e a
sua responsabilidade é partilhada com os elementos da organização,
enquanto actores fundamentais.
Na generalidade dos estudos de caso que se aproximam das característi-
cas deste cluster, destaca-se a assunção de responsabilidades pelos
Consultores na gestão das suas próprias equipas e na definição e imple-
mentação da estratégia de negócios e de desenvolvimento das pessoas da
própria organização. Destacam-se ainda alguns casos específicos pela
forma como organizam internamente as funções de Gestão de Pessoas: no
caso M, empresa especializada em serviços de recrutamento e selecção,
as funções de Gestão de Pessoas são assumidas pelo Responsável da Qua-
lidade e da Comunicação da empresa e realizadas em estreita articulação
com o Director Geral; no caso L, empresa especializada em consultoria em
«capital humano» (como a própria empresa se identifica), existe um depar-
tamento de pequena dimensão (5 pessoas) e um responsável específico
para a Gestão de Pessoas com intervenções especializadas em «desenvol-
vimento profissional» e em «informação para a gestão/ comunicação inter-
na» revelando alguma novidade na intervenção do domínio; o caso J, uma
empresa especializada em consultoria de recursos humanos, criada para
servir uma empresa do Sector Alimentar, presta serviços administrativos
mas desenvolveu uma área de «desenvolvimento organizacional» da res-
ponsabilidade de um «Gestor de Desenvolvimento Organizacional» que
integra, de uma forma mais enriquecida, as práticas de recrutamento e
selecção e de formação.
166
3. Como Estão a Evoluir as Profissões da Gestão de
Pessoas?
3.1. Factores de Evolução do Domínio Gestão de Pessoas – Uma

Síntese
Na reflexão realizada no primeiro capítulo deste estudo, a profunda mudan-
ça deste domínio profissional foi designada por explosão. Dava-se conta do
alargamento da sua intervenção – não mais centrada na parte (departamen-
to funcional intra-empresa sujeito a uma hierarquia ou serviço contratado no
mercado a empresas especializadas em actividades estritamente funcionais)
mas antes no todo da organização – e do seu enriquecimento – assumindo
um posicionamento estratégico que implica novas finalidades e uma renova-
ção das suas práticas tradicionais.
No estudo propõe-se um modelo de análise que se substancia em dois eixos

de mudança: a emergência de novas áreas de intervenção estratégica – pro-
jecto, organização do trabalho e comunicação – e a renovação das áreas de
intervenção táctica – confiança, competências, conhecimento, coesão social.
As variáveis mercado e tecnologia (contextuais), por um lado, e as opções

organizacionais, por outro, explicam a dinâmica de explosão que tem afecta-
do o domínio da Gestão de Pessoas. Procuraremos então sintetizar, à luz da
reflexão já feita anteriormente, os factores que condicionam especificamente
a mutação das profissões do domínio:
• Mercados e Produtos: globalização e crescente concorrência interna-

cional; pressão simultânea do local com impacte, entre outros, nas estra-
tégias de negócio das empresas internacionalizadas (glocalização);
importância dos factores intangíveis de competitividade (conhecimento e
competências distintivas, inovação e qualidade dos produtos e serviços,
capacidade de resposta rápida e flexível às necessidades do mercado,
…); terciarização da economia, centralidade da procura e importância
do serviço.
• Tecnologia: a utilização massiva de TIC permite, cada vez mais, produzir

um produto ou serviço de série ou por medida em tempo real, reconfiguran-
do os sistemas de produção, facilitando os fluxos de informação entre pro-
dutor e cliente e alargando a noção de serviço. Neste contexto, alteram-se
167
as formas e os conteúdos de trabalho – acrescida flexibilidade funcional e
importância das competências cognitivas no uso da tecnologia. Nas práti-
cas tradicionais da GRH tem-se beneficiado igualmente das potencialida-
des das TIC e da internet.
• Organização: a falência dos modelos de inspiração taylorista e fordista na

resposta à crescente exigência, complexidade e instabilidade do mercado
e dos indivíduos (consumidores e trabalhadores); a procura passou a ser um
elemento fundamental na afectação dos recursos organizacionais – pessoas
e conhecimento, recursos físicos e financeiros, tempo e espaço – configuran-
do formas de organização mais flexíveis, mais centradas na comunicação,
no projecto e no trabalho colectivo e mais exigentes em conhecimento e
aprendizagem. As organizações tendem a ser mais fluidas e orgânicas nas
suas estruturas e têm cada vez mais relações com o exterior através de
variadas formas jurídicas e organizacionais.
Por último, valerá a pena equacionar um conjunto de tendências, com impac-

tes no mercado de trabalho, que condicionam as estratégias das empresas
(especializadas e não especializadas) particularmente no que respeita à ges-
tão táctica – recrutar, seleccionar, formar, recompensar, etc.
• Demografia e mutações sociais: diminuição progressiva da população em

idade activa associada aos fenómenos da diminuição da taxa de natalida-
de e do crescente envelhecimento da população; crescente participação das
mulheres no mercado de trabalho; crescente número de trabalhadores imi-
grantes e maior diversidade cultural e étnica no mercado de trabalho; inser-
ção profissional de grupos desfavorecidos e com necessidades especiais.
• Legislação e regulamentação: menor intervenção estatal nalguns secto-

res e liberalização de certos mercados; necessidade de equilibrar flexibili-
dade laboral e segurança de emprego evitando elevados níveis de preca-
rização e elevadas taxas de desemprego, área em que a legislação do tra-
balho é um instrumento fundamental, para além da negociação colectiva e
das práticas empresariais de gestão do emprego; crescente regulamenta-
ção e pressão sobre as empresas no domínio fiscal, ambiental, qualidade
dos produtos e serviços, bem-estar, saúde e segurança no trabalho.
• Atitudes e valores: novas e diferenciadas atitudes face ao trabalho, à car-

reira e à empresa; perda de lealdades vitalícias e crescente necessidade de
168
compromisso e motivação («contratos psicológicos» entre empregado e
empregador), ambiente no qual o «trabalho com significado», as carreiras
atractivas e as oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento con-
tínuo são meios fundamentais para atrair e reter os melhores trabalhadores.
É neste contexto, de profunda mudança e de configuração de uma economia

baseada no conhecimento, que o domínio da Gestão de Pessoas se assume em
explosão e cremos que, apenas em resultado da sua real capacidade de se
transformar, poderá ver a sua importância estratégica efectivamente afirmada.
O reconhecimento cada vez maior por parte dos poderes públicos, dos empre-
sários e dos Gestores de que o conhecimento e as pessoas são o capital mais
valioso e distintivo de um país ou de uma organização, atrai a atenção para os
especialistas da área, pelo papel que podem assumir e pelo know-how que
podem pôr à disposição da gestão. No entanto, será necessário que se reor-
ganizem as estruturas, a distribuição de poder e a participação no processo de
tomada de decisão no seio das organizações atribuindo uma posição estraté-
gica e simbólica à Gestão de Pessoas e afectando-lhe os recursos adequados,
mais coincidente com a efectiva importância que a área deverá ter.
3.2. Dinâmica Profissional da Gestão de Pessoas: factores, empregos e

competências
Esta dinâmica de transformação que temos vindo a referir no sentido, quer do
enriquecimento do domínio (posicionamento estratégico) quer do alargamen-
to da sua actuação (da parte para o todo da organização) e consequente-
mente das correspondentes profissões, limitar-se-á a um conjunto de empresas
que efectivamente assume como factor central da sua competitividade e do
seu desenvolvimento as pessoas e o conhecimento.
Esta conclusão é corroborada pelos dados empíricos deste estudo (essencial-

mente os que derivam do inquérito) e ainda por alguns estudos prévios sobre
a GRH em Portugal (Lopes, J. 2001; Almeida, 2000). Na grande maioria das
empresas, o posicionamento funcional e hierárquico da área e a sua excessi-
va focalização em actividades rotineiras e instrumentais, com grande pendor
administrativo, estão associados, segundo estes autores, a uma progressiva
perda de importância do domínio e a uma decrescente procura de especialis-
tas de recursos humanos. Neste estudo, o inquérito veio de certa forma confir-
mar esta ideia revelando o seguinte:
169
• O trabalho administrativo representa ainda cerca de 25% do total dos pro-
fissionais do domínio. Se distinguirmos empresas especializadas e empresas
não especializadas, verificamos que os trabalhadores administrativos têm um
peso muito menor nas primeiras (cerca de 14%) e mantém uma expressão
significativa nas segundas (26%). Por outro lado, dois terços das empresas
não especializadas tinham apenas um trabalhador na área (a 31 de Julho
de 2003) e em cerca de um terço das empresas a Gestão de Pessoas surge
integrada noutro serviço. Estes dados revelam a vocação limitada e procedi-
mental do domínio, à qual também está associada a dimensão da maioria
das empresas não especializadas inquiridas (75% até 49 trabalhadores).
• Apenas 25% das empresas não especializadas recorre à subcontratação

de serviços do domínio. Os serviços mais procurados são os administrativos
e jurídicos, seguidos dos serviços de formação, gestão de carreiras e remu-
nerações e de recrutamento e selecção. Estes dados revelam a pouca sofis-
ticação desta procura (resultante também da sua vocação limitada e proce-
dimental) e a opção predominante pela internalização de recursos mesmo
quando não nucleares (em 75% das empresas inquiridas). Os serviços
menos procurados são os de alcance estratégico.
• Se tivermos em conta os clusters de empresas não especializadas que foram

construídos, verificamos que mesmo no Cluster 1 «Gestão de Pessoas em
Rede» (com o menor número de empresas), apesar da evolução que reve-
la, a função RH é ainda considerada mais administrativa do que estratégi-
ca assumindo-se como órgão de apoio. Já nos dois outros clusters (2 –
«Gestão de Pessoas do Tipo Familiar» e 3 – «Gestão de Pessoas
Burocratizada»), a Gestão de Pessoas é essencialmente administrativa.
• Se tivermos em conta os clusters de empresas especializadas, mesmo o

Cluster 4 que se aproxima mais do enriquecimento do domínio consideran-
do fornecer «Serviços Estratégicos de Gestão de Pessoas», integrados e
baseados na qualidade, está ainda muito focalizado na intervenção tácti-
ca. A oferta parece ser efectivamente mais sofisticada mas não tanto quan-
to o desejável.
• Por fim, no que diz respeito à procura destes profissionais, a larga maioria das
empresas (especializadas e não especializadas) mantiveram o emprego nos
últimos três anos e esta tendência mantêm-se nos próximos três anos. São muito
poucas as empresas inquiridas que planeiam aumentar o emprego no domínio.
170
Deste panorama podemos mesmo adoptar a conclusão de Almeida (2000)
de que a Gestão de Recursos Humanos e os seus profissionais parecem viver
hoje uma encruzilhada particularmente sui generis: um discurso socialmente
assumido, segundo o qual as pessoas são o recurso mais valioso das organi-
zações coexistindo com práticas que remetem para a subalternização da fun-
ção «recursos humanos».
Com isto não queríamos deixar de reflectir, neste ponto do estudo, o desfasa-
mento que é possível detectar entre a pressão para a transformação profunda
do domínio e dos seus profissionais e a efectiva resistência das práticas que
se encontram no terreno. Achamos mesmo que será desta capacidade de
mudança e de assunção de novos papéis que se jogará o futuro da Gestão
de Pessoas. É neste pressuposto que procuraremos de seguida identificar as
novas actividades e as competências necessárias para os profissionais da
Gestão de Pessoas.
3.2.1. Consultores e Gestores de Recursos Humanos: profunda transforma-

ção qualitativa
No contexto da dinâmica de explosão que o domínio da Gestão de Pessoas
está a atravessar, pode considerar-se que os empregos da gestão e da consul-
toria em recursos humanos estarão em profunda transformação, essencialmen-
te em resultado da afirmação estratégica da sua actuação e da necessária
renovação das práticas tradicionais da Gestão de Recursos Humanos.
Estamos a referir-nos aos empregos encontrados nos estudos de caso e no

inquérito aplicado no âmbito deste estudo: Director(a) / Gestor(a) de
Recursos Humanos e Gestor(a) Administrativo(a) de Pessoal, com uma expres-
são maioritária nos resultados do inquérito; Consultor(a) de Recursos
Humanos, Gestor(a) de Formação, Gestor(a) de Recrutamento e Selecção,
Gestor(a) de Carreiras e Remunerações e Gestor(a) de Avaliação de
Desempenho, estes com uma expressão bem menos significativa.
Estes empregos serão os responsáveis mais directos pelo posicionamento

estratégico que o domínio poderá assumir, influenciando o futuro das pró-
prias organizações, quer como Gestores/ Consultores Internos quer como
Consultores Externos. Por outro lado, serão os que, para isso, terão necessi-
dade de desempenhar novas actividades, mais estratégicas e integradas,
171
profundamente diferentes das actuais (ainda muito centradas na actuação
táctica e funcional), e mobilizar competências de nível superior e de acresci-
da complexidade.
Uma função cada vez mais estratégica para a competitividade: novos

papéis e competências para os Consultores e Gestores de Recursos
Humanos
Há quase uma década, Dave Ulrich (1997) escreveu sobre a necessidade do
Gestor de Recursos Humanos se tornar um parceiro estratégico de negócio.
Vários outros autores na área têm sido mais arrojados: os Gestores de
Recursos Humanos deverão ser os novos líderes neste verdadeiro processo de
mudança das organizações.
Existem também estudos que têm sistematizado os vários papéis que os

Gestores de Recursos Humanos assumem na realidade das empresas. Vicere
e Prescott (1997), com base num inquérito a quase 900 Gestores de Linha e
Directores Gerais de Empresas, identificaram seis papéis do Gestor de
Recursos Humanos:
• Parceiro (trabalha como um membro da equipa com os Gestores de Linha

para desenvolver e comunicar os imperativos estratégicos e os sistemas de
GRH de apoio).
• Solucionador de Problemas (é um expert nos temas relacionados com pes-

soas no contexto do negócio).
• Gestor Modelo (exemplifica as características de liderança esperadas

pelos Gestores de Linha e pelos Directores Gerais).
• Oráculo (é o membro da equipa melhor preparado para avaliar as ques-

tões de RH envolvidas no desenvolvimento do negócio).
• Condutor (estabelece e mantém o fluxo de informação na organização).
• Agente de Mudança (conduz a mudança e desenvolve a organização

visando atingir os objectivos do negócio).
A primeira conclusão a retirar destes estudos, é a diversidade de papéis que

estes profissionais poderão assumir no contexto organizacional. Contudo, nem
todos os papéis remetem a Gestão de Pessoas para a sua dimensão mais
172
estratégica (veja-se, por exemplo, o de «solucionador de problemas»). Já o
papel de «agente de mudança», provavelmente o menos presente, é revela-
dor das alterações profundas que o domínio atravessa.
Nesta transformação de papéis e funções exigida aos Consultores e aos

Gestores de Recursos Humanos, que competências (novas) serão necessá-
rias? Esta é uma questão que tem sido insistentemente colocada por quem
estuda/trabalha (n)este domínio profissional e que é absolutamente crucial
para este trabalho.
O estudo sobre o Estado da Arte da GRH da Human Resource Planning

Society (Eichinger e Ulrich, 1995) revela as sete mais importantes competên-
cias dos Gestores de Recursos Humanos, actualmente e no futuro.
Relativamente às competências fundamentais no futuro, destaca-se a importân-
cia acrescida da capacidade estratégica e da visão e o surgimento das com-
petências associadas à gestão da mudança e à eficácia organizacional, que
não constam da lista de competências fundamentais na actualidade. Estas
conclusões vêm assim sustentar a tendência para a transformação do domínio
e para a assunção de responsabilidades mais estratégicas.
Também Ulrich (1997), ao apontar a tendência do Gestor de Recursos

Humanos vir a tornar-se um parceiro estratégico do negócio, crê que os pro-
fissionais de Gestão de Recursos Humanos necessitarão de competências em
três áreas: o conhecimento do negócio (que inclui os níveis financeiro, estraté-
gico e tecnológico); o conhecimento das práticas de recursos humanos; a
capacidade de gestão da mudança (criando significado para a mudança,
solucionando problemas, inovando, transformando, influenciando…). Na
mesma linha, Weiss (2001) escreve que as competências tradicionais da pro-
fissão são necessárias mas insuficientes. Os profissionais da função de RH
combinam ou combinarão cada vez mais as competências transversais dos
domínios da estratégia, das finanças e, sobretudo, da organização.
Jamrog e Overhot (2004) referem também a importância da análise do am-

biente («environmental scanning») e da análise da organização («organizational
systems capabilities analysis») para a função GRH, concluindo que nesta fun-
ção é necessário adoptar uma lógica de análise e de intervenção sistémica.
Mais uma vez, notamos um enorme contraste destas conclusões com os resul-
tados obtidos pelo inquérito aplicado no âmbito deste estudo. Quando inqui-
173
ridas sobre as competências mais relevantes para a área (Quadro 17), as
empresas destacam a competência “comunicar interna e externamente” (com
o maior número de respostas), seguida de “enquadrar e aplicar a lei laboral”
e de “reorganizar o trabalho”. A importância destas últimas competências
revela o carácter predominante dos processos jurídicos e administrativos no
domínio. Por outro lado, veja-se a pouca expressão das competências “gerir
as e pelas competências” (8º lugar), “gerir a aprendizagem organizacional”
(11º lugar), “formar os trabalhadores” (13º lugar) e “gerir o potencial de
cada trabalhador” (14º lugar).
Será no entanto de destacar a importância que assume para o domínio a

capacidade de comunicação, quer internamente, comunicando e envolvendo
os trabalhadores nas políticas da empresa, quer externamente, representando
a empresa na comunidade e junto de determinados actores-chave nas maté-
rias relacionadas com a gestão do emprego. Pensamos tratar-se, contudo, da
acepção mais formal da comunicação.
Quadro 17 - Competências mais Relevantes para a Gestão de Pessoas (empresas

especializadas e não especializadas)
Nº de
Competências mais Relevantes para a Gestão de Pessoas Ranking
Respostas
Avaliar o desempenho 681 4º

Avaliar e qualificar as funções 652 7º
Recrutar e seleccionar 586 9º
Formar os colaboradores 518 13º
Enquadrar e aplicar a lei laboral 731 2º
Administrar carreiras e remunerações 570 12º
Utilizar tecnologias de informação e comunicação 678 5º
Liderar e gerir a motivação 663 6º
Reorganizar o trabalho 692 3º
Comunicar interna e externamente 781 1º
Gerir o potencial de cada colaborador 451 14º
Gerir as e pelas competências 616 8º
Gerir a aprendizagem organizacional 574 11º
Gerir a coesão social 585 10º
Aplicar conhecimentos da área comercial 34 16º
Organizar e planear projectos 37 15º
Outras 23 17º
174
Face à transformação dos papéis tradicionalmente assumidos pelos Gestores
de Recursos Humanos nas empresas, importa questionar se as novas exigên-
cias farão emergir novas especializações ou mesmo, nalguns casos,
novas profissões.
É precisamente num cenário de afirmação do posicionamento estratégico da

Gestão de Pessoas na organização que haverá espaço para a emergência de
novos papéis: o de «estratega» e o de «arquitecto».
Considera-se «estratega», no sentido de ter capacidade para visionar e defi-

nir um novo modelo de organização, assente no valor distintivo das pessoas
e das suas competências, motivações e qualidades e da capacidade de ges-
tão dos processos organizacionais (circulação de conhecimento, comunica-
ção, liderança, organização do trabalho, etc.). O papel do «arquitecto», no
sentido de ter capacidade para definir a constelação de recursos a afectar
e assegurar o funcionamento da rede – actores, papéis, funções, relações.
Estes novos papéis e estas novas competências exigidos à Gestão de Pessoas

não seriam mais focalizados na dimensão táctica do domínio mas na sua
dimensão estratégica, tal como deixam de estar organizados funcionalmente
para passarem a estruturar-se por resultados (outcomes) e dimensões críticas
para a competitividade da empresa. Do mesmo modo, é-lhes exigida uma
maior inter-relação com o contexto (mediato e imediato) onde se consideram,
como elementos importantes, os vários actores que interagem com a organi-
zação (escolas, centros de formação, universidades, centros de emprego, cen-
tros de investigação, famílias e comunidade local), deixando de estar estrita-
mente confinados à empresa.
A capacidade para gerir a mudança e desenvolver culturas inovado-

ras, fundamental no actual contexto
Um trabalho de Ruona, Lynham e Chermack (2003), que contemplou um
inquérito a 55 gestores e académicos de GRH, questionava ”Que tendências
futuras podem afectar a profissão de GRH? Que riscos podem desafiar a efi-
cácia futura da GRH?”. Os resultados deste inquérito permitem também iden-
tificar tendências, variáveis e desafios que irão afectar a profissão nos próxi-
mos 15 ou 20 anos, sendo que uma das maiores preocupações sobre o futu-
ro da profissão está precisamente na receptividade e na capacidade para se
ajustar às mudanças.
175
As mudanças que se têm vindo a registar na relação das organizações e dos
indivíduos com o trabalho, dois elementos fundamentais na estruturação da
intervenção da Gestão de Recursos Humanos, são factores de evolução cruciais
da actuação dos Consultores e dos Gestores de Recursos Humanos.
As organizações, como já vimos, tendem a ser mais fluidas e orgânicas nas

suas estruturas, estão em mudança contínua e têm cada vez mais relações com
o exterior através de inúmeras formas jurídicas e organizacionais.
Pressionadas para aumentar os resultados, melhorar os tempos de resposta e
aumentar a competitividade, focalizam-se no curto prazo, pelo que a flexibili-
dade é um imperativo. Subcontratações de serviços e de trabalho e alianças
ou parcerias com actores estratégicos são soluções melhores, mais flexíveis e
mais rápidas, do que o home made. A flexibilidade tornou-se também numa
questão vital na gestão. As organizações e os seus modelos de gestão, forte-
mente apoiados nas tecnologias de informação e comunicação, devem ser
altamente flexíveis e adaptáveis às mudanças do contexto e às inversões de
estratégia. O emprego deve também ser flexível em quantidade e em qualida-
de. As competências e os talentos-chave devem ser adquiridos quando neces-
sário, em vez de desenvolvidos internamente por longos períodos de tempo.
Trabalhadores e competências não estratégicos devem poder ser rapidamen-
te reconvertidos ou dispensados.
Neste ambiente, os indivíduos têm vindo também a mudar a sua atitude face
ao trabalho, ao emprego e às organizações. Kraut e Korman (1999) sinteti-
zam, de uma forma interessante, essas mudanças: os indivíduos esperam
menos estabilidade e menos compromissos de longo prazo por parte dos
empregadores; encaram o desenvolvimento da carreira como uma responsa-
bilidade sobretudo pessoal; relativamente às suas qualificações e competên-
cias, ganham consciência da necessidade de desenvolvimento contínuo; pro-
curam e negoceiam o seu enquadramento na organização, as suas recompen-
sas ou os seus benefícios em função das suas expectativas e do seu mérito,
não dependendo em demasia da proposta do empregador ou do funciona-
mento dos serviços.
Num contexto de grande instabilidade, existem duas competências fundamen-

tais que a Gestão de Recursos Humanos deverá garantir: a capacidade para
gerir a mudança e a capacidade para criar e manter culturas organizacionais
que, por um lado, incorporem a mudança, a inovação e o risco como valores
176
fundamentais e, por outro lado, garantam um sentimento de pertença e um
compromisso com os objectivos organizacionais, uma certa estabilidade
necessária à actuação de longo-prazo e à manutenção das competências
nucleares.
Nesta dimensão, são de referir algumas das conclusões dos estudos de caso
em empresas de serviços (Sector Hoteleiro – casos D e E - e Sector da Grande
Distribuição - caso F): a importância da formação dos Gestores de Recursos
Humanos nos domínios comportamentais, nomeadamente comunicação, lide-
rança, gestão de equipas; e o papel integrador que compete à GRH nas orga-
nizações de grande dimensão e dispersas geograficamente, como explicita
bem este excerto da entrevista ao Director de Recursos Humanos da empresa
F: “São, de facto fundamentais, os saberes sociais e relacionais. (...) tem de
haver um fio condutor. A direcção de recursos humanos é muitas vezes a estru-
tura que faz esse fio condutor entre as diversas estruturas, que pela sua dimen-
são, tendem muitas vezes para a fragmentação”.
A globalização e a crescente descentralização da função: necessidade

de gerir a diversidade
Um dos principais factores que afecta a Gestão de Recursos Humanos é a glo-
balização, induzindo a necessidade de melhorar a sua compreensão e inte-
grar práticas interculturais na organização global. Reforçando o seu carácter
estratégico, a globalização obriga a Gestão de Recursos Humanos a repartir
as suas missões e actividades entre o «central» e o «local».
O «central» tende a compor-se de uma equipa restrita mas mais competente.

O(a) Gestor(a) de Recursos Humanos surge como um(a) estratega definindo
a acção a médio prazo. Pode enquadrar um número reduzido de especialis-
tas ou recorrer, quando necessário, a serviços de consultoria especializada,
com competências estratégicas na área, prestando serviços aos dirigentes de
topo e aos gestores das várias unidades (funcionais, divisionais, de negócio
e/ou geográficas). A nível local, os dirigentes das filiais ou das unidades asse-
guram a qualidade do funcionamento, pondo em prática diferentes actos de
gestão de pessoal.
A crescente internacionalização das empresas, sobretudo na forma de investi-

mento produtivo no estrangeiro e na constituição de empresas multinacionais
177
e transnacionais, tem vindo a revelar as questões específicas e complexas com
que a Gestão de Recursos Humanos se confronta neste contexto: o recruta-
mento internacional, a gestão da mobilidade geográfica internacional dos
quadros (formação dos quadros, expatriação e gestão das carreiras interna-
cionais), a gestão da diversidade cultural, a formação de culturas organizacio-
nais supranacionais, são alguns desses exemplos.
Assiste-se nestas empresas a uma crescente profissionalização do domínio e a

uma forte produção de valores, modelos e práticas ao nível da sede que são
aplicados e adaptados a nível local visando garantir, para além de uma certa
uniformização dos procedimentos, a identificação com a cultura da empresa
que pretende ser supranacional. A gestão do equilíbrio centralização/ adap-
tação local é constante neste ambiente e é crítica para o sucesso das políticas
de recursos humanos em contextos de actuação global.
A diversidade no mercado de trabalho: trabalhadores mais velhos,

participação das mulheres e trabalho imigrante – o papel importante
da GRH na gestão do emprego e da igualdade
A diminuição progressiva da população em idade activa, a crescente partici-
pação das mulheres no mercado de trabalho, o número crescente de trabalha-
dores imigrantes e o acesso ao emprego de grupos socialmente desfavoreci-
dos são factores que introduzem uma diversidade no mercado de trabalho
que constitui um verdadeiro desafio à Gestão de Recursos Humanos.
O(a) Gestor(a) de Recursos Humanos depara-se actualmente com uma mão-

de-obra disponível cada vez mais diversa: nas suas características demográfi-
cas, culturais, nos seus níveis de qualificação e de competência, nas suas aspi-
rações e atitudes perante o emprego e a carreira. Cada um destes factores
apresenta especificidades que merecem tratamentos especializados. A gestão
do emprego (nos vários segmentos de trabalhadores) complexifica-se e ga-
nham peso questões como a gestão da flexisegurança (flexibilidade contratual
mas garantia de segurança do emprego), a gestão das condições de trabalho
(bem-estar, saúde e segurança no trabalho) e gestão da igualdade de oportu-
nidades (quer no acesso ao emprego quer no acesso à formação e à progres-
são no emprego).
178
É de salientar o número de empresas estudadas que referiu a importância da
Ergonomia e da Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, particularmente
nas empresas industriais e nas de construção civil, onde a frequência e a gra-
vidade dos acidentes de trabalho são maiores. A pressão da regulamentação
e da fiscalização nesta área são factores fundamentais, quer para a sua for-
malização em termos orgânicos quer para a integração na empresa de técni-
cos com certificação profissional.
Por outro lado, a crescente contratação de trabalhadores imigrantes, sobretu-

do em empresas de alguns sectores industriais, da construção civil e da hote-
laria, onde realizámos estudos de caso (B, C, D e E), foi focada em todos eles,
como um desafio actual para a Gestão de Recursos Humanos: por um lado, a
necessidade de mão-de-obra intensiva, típica destes sectores, dá lugar à
necessidade de reter os melhores e, por outro, há que aproveitar as suas com-
petências e melhorá-las, designadamente no domínio da língua portuguesa e
nas competências específicas às funções. Assim, aos Gestores de Recursos
Humanos são cada vez mais exigidas competências para lidar com estes fenó-
menos contribuindo efectivamente para a responsabilidade social que as
empresas devem assumir.
A gestão do capital humano e da performance, competências críticas

para a GRH
Segundo Bartlett e Ghoshal (2002), as três tarefas nucleares que fazem alinhar
a função RH com o desafio estratégico de desenvolver o capital humano da
empresa passam por building, linking and bonding, ou seja, adquirir talento e
continuamente desenvolver esse talento, partilhar o conhecimento especializa-
do através de redes de trabalho e de comunicação e ajudar a gestão a desen-
volver uma cultura motivadora, necessária para atrair e manter empregados
talentosos.
A crescente concorrência internacional e a importância dos factores intan-

gíveis de competitividade – conhecimento e competências distintivas das
pessoas, inovação e qualidade dos produtos e serviços, capacidade de
resposta rápida e flexível às necessidades dos clientes – são os factores
que mais têm contribuído para esta focalização da Gestão de Recursos
Humanos.
179
A gestão da performance dos indivíduos na organização, como elemento fun-
damental da performance da organização, e a crescente consciência da cen-
tralidade do conhecimento como valor distintivo da competitividade da organi-
zação, fazem com que a gestão e a consultoria de recursos humanos tenham
vindo a focalizar-se nestes domínios, mesmo com uma perspectiva mais táctica
do que estratégica, e também a desenvolver e a adoptar um manancial vasto
de ferramentas e de metodologias específicas fortemente apoiadas nas TIC.
Veja-se, por exemplo, o desenvolvimento da oferta de consultoria especializa-
da em pacotes de formação, em eLearning e em gestão do conhecimento.
Esta abordagem foi também claramente visível nos estudos de caso das
empresas que já implementaram, ou estão a implementar, sistemas de qualida-
de, particularmente nas empresas de serviços (hoteleiras, nomeadamente),
onde a qualidade da relação com o cliente depende directamente das com-
petências dos empregados. Os projectos de qualidade são normalmente
muito exigentes em auditoria e controlo, em formação e na participação dos
colaboradores na melhoria da organização e do serviço e, portanto, têm fun-
cionado como factor impulsionador de uma gestão mais atenta ao factor
humano. Em alguns casos destas empresas (A e H), foi mesmo possível obser-
var que o responsável pela qualidade do serviço era também o responsável
pela GRH, tal é a associação destes elementos.
Aos Gestores de Recursos Humanos, com um papel já bastante desenvolvido na

gestão da formação, caberá a responsabilidade mais exigente de gerir o capi-
tal humano da organização. Esta exigirá competências integradas em domínios
diversos: recrutamento e selecção, formação, organização do trabalho e carrei-
ras (gestão das oportunidades de aprendizagem e do desenvolvimento profis-
sional e humano). Mas também deverá definir e desenvolver, com suporte nas
TIC, formas de gestão do conhecimento (intra e interorganizacional) e modelos
de contabilização desse capital, que permitam avaliar o seu desenvolvimento e
o seu contributo para a performance económica da empresa. Esta última com-
petência é talvez a mais crítica e a menos desenvolvida, hoje em dia.
3.2.2. Técnicos de Gestão de Recursos Humanos: enriquecimento de

funções e novas competências
Os Técnicos de Recursos Humanos são normalmente os «solucionadores de
problemas» e os responsáveis pela vertente mais operacional e administrativa
180
da Gestão de Recursos Humanos, estando normalmente integrados em estru-
turas funcionalizadas. A noção de que existe um cliente interno face ao qual
poderão prestar um serviço de elevado valor acrescentado está, em geral,
pouco presente. Esta noção é, no entanto, mais comum quando os Técnicos
de Recursos Humanos se especializam em determinadas práticas como seja a
da formação. Segundo os dados do inquérito, a expressão do emprego de
«Técnico(a) Geral de Recursos Humanos» é claramente superior à dos restan-
tes empregos deste nível, demonstrando, mais uma vez, a vocação generalis-
ta do domínio. A especialização neste nível surge essencialmente em empre-
sas especializadas, em que os Técnicos de Formação chegam a representar
34,5% dos profissionais do domínio.
Num modelo como este, fortemente focalizado na gestão generalista, quotidia-

na e nos procedimentos, é também difícil que estes profissionais ou as pró-
prias estruturas de Gestão de Topo das empresas percepcionem os contributos
fundamentais que eles poderão ter na concretização de um efectivo posicio-
namento estratégico da Gestão de Pessoas na organização.
Para que isso aconteça é absolutamente necessária também uma profunda

transformação das suas práticas e das suas competências. Resultando, hoje
em dia, da pressão dos vários factores de evolução que estão a afectar o
domínio – a importância do serviço, a informatização dos processos, a cen-
tralidade do factor humano, entre outros – são já visíveis alguns sinais de trans-
formação destas profissões no sentido do seu enriquecimento, independente-
mente da sua relativa estagnação quantitativa (não se espera, nos próximos
anos, nem uma significativa redução nem um significativo aumento de empre-
go, segundo os dados do inquérito). Esta transformação afectará vários
empregos: Técnico(a) Geral de Recursos Humanos (o mais comum),
Técnico(a) de Formação, Técnico(a) de Recrutamento e Selecção e outras
especializações com menor expressão no domínio.
Certamente que continuará a ser importante o seu papel de «solucionador de

problemas» em todas as matérias que digam respeito à Gestão de Recursos
Humanos, mas será mais importante que estes técnicos possuam capacidades
de análise e de diagnóstico nas dimensões críticas da intervenção em
Gestão de Pessoas e que, para o efeito, consigam, de uma forma integra-
da, mobilizar competências técnicas em vários domínios e desenhar
soluções de elevado valor, indo ao encontro das especificidades das situa-
181
ções e das necessidades dos vários actores envolvidos (empresa, hierarquia,
trabalhador, comunidade…). Ao seu papel de «solucionador» sobrepor-se-á o
de «analista», funcionando assim como apoio técnico fundamental aos
Gestores / Consultores em cada uma das dimensões críticas para a competi-
tividade da organização.
Para isso, exigir-se-á que dominem as práticas da Gestão de Pessoas na sua

acepção renovada: gestão das e pelas competências (para a qual contribui o
recrutamento e selecção); gestão do conhecimento (para a qual contribui a
formação); gestão da confiança (para a qual contribui a avaliação de desem-
penho); gestão da coesão social (para a qual contribui a gestão de carreiras
e remunerações).
Para além desta integração de saberes, exigir-se-á também uma constante

actualização e ainda capacidades sistémicas de análise organizacional e de
scanning ambiental. O domínio dos sistemas e das tecnologias de informação
e comunicação e das ferramentas de auditoria e de monitorização específicas
ao domínio será também fundamental.
3.2.3. Administrativos de Recursos Humanos: em vias de regressão?

Neste novo paradigma de Gestão de Pessoas, o que esperar do trabalho
administrativo, ainda com peso significativo?
Se tivermos em conta os dados do inquérito realizado, rapidamente verifica-

mos que cerca de um quarto dos profissionais que trabalham no domínio, hoje
em dia, são administrativos (a grande maioria trabalhando nas empresas não
especializadas). Estamos a falar da presença considerável de empregos como
Escriturário(a) (representam cerca de 13% dos profissionais da área), o 3º
emprego mais representado do domínio, Administrativo(a) Geral de Recursos
Humanos, o 4º emprego mais representado no domínio, e ainda outros admi-
nistrativos especializados: em processamento de salários, em formação, em
recrutamento e selecção, em assuntos jurídicos, estes com uma expressão
menos significativa.
Por outro lado, perguntando às empresas sobre as suas intenções de recruta-

mento nos próximos três anos, podemos mesmo constatar que algumas pla-
neiam recrutar administrativos (as empresas não especializadas) e que a grande
maioria manterá o emprego administrativo. Inclusivamente não houve nenhu-
182
ma empresa que tenha respondido que prevê reduzir o emprego administrati-
vo. Estes dados reflectem a forte presença dos modelos tradicionais de Gestão
de Recursos Humanos, portanto, intensivos em trabalho com estas característi-
cas, e a forte opção pela internalização destas funções com recursos integra-
dos hierarquicamente, típico das empresas não especializadas (apenas 25%
destas recorrem à subcontratação de serviços no domínio).
Ao que parece, o cenário da regressão do emprego administrativo não se

confirma, pelo menos a curto prazo e segundo esta fonte. Importa, no entan-
to, manter a questão em aberto e reflectir sobre os factores que pensamos
terem influência na evolução deste emprego, particularmente no sentido da
sua regressão e perda de importância.
Em primeiro lugar, o factor tecnológico: esta é talvez a área onde as TIC mais
impacte têm tido. A simplificação dos procedimentos, a redução do papel cir-
culante, a facilidade das comunicações, a racionalização dos processos, a
transferência das operações mais simples para os vários utilizadores e a con-
centração das operações mais complexas e de maior responsabilidade nos ser-
viços centrais, têm sido algumas das visíveis consequências da informatização
do trabalho de escritório. Vários estudos sobre o tema têm inclusivamente apon-
tado a menor necessidade de pessoal em virtude desta informatização.
Outro aspecto determinante desta tendência é a crescente externalização e

centralização destes serviços. No primeiro caso, as empresas tendem a optar
cada vez mais pela subcontratação destes serviços a empresas especializa-
das, por razões de custo, eficiência e para evitar dispersão de recursos inter-
nos em áreas não nucleares para o negócio. Assiste-se assim à tendência na
transferência do emprego administrativo para estes sectores de serviços.
Contudo, pela adopção intensiva de tecnologias, pela centralização de fun-
ções e pela reorganização de processos de trabalho que premeiam a eficiên-
cia e a eficácia, constata-se que serão necessários menos trabalhadores para
as mesmas funções e que o emprego na área tenderá a regredir ainda que
lentamente e até determinado limite.
A segunda tendência – a centralização destes serviços – é observável em

grandes empresas e, mais recentemente, na Administração Pública. Esta ten-
dência traduz-se na concentração das funções e do emprego administrativo
em serviços centrais que servem toda a estrutura da organização, evitando
assim os desperdícios de recursos associados à multiplicação destes serviços
183
por departamentos ou unidades de negócio. Esta reorganização é normal-
mente acompanhada pela racionalização e informatização de processos de
trabalho e ainda, nalguns casos, por redução ou reafectação de pessoal.
Existe ainda outra questão que se coloca nesta problemática que é a de

saber, até que ponto, o seu trabalho trará valor acrescentado neste novo para-
digma da Gestão de Pessoas para a organização? Além de que, sendo este
um trabalho essencialmente administrativo, porquê diferenciar recursos huma-
nos, dos financeiros, dos comerciais?
Quando observamos em determinadas empresas a existência de serviços

Administrativos, Financeiros e Recursos Humanos ou de Pessoal ou de serviços
Financeiros e de Pessoal, muito comum nos estudos de caso efectuados (A, B e
C), parece termos encontrado a resposta a esta questão. Tratados de forma mera-
mente administrativa, os recursos humanos não diferem em nada dos financeiros.
A questão complica-se quando as organizações assumem já modelos de

Gestão de Pessoas mais enriquecidos ou na perspectiva desta alcançar uma
posição estratégica. Nestes casos, a persistência de trabalho meramente
administrativo e especializado em recursos humanos não fará sentido. A
opção da externalização destes serviços será a mais adequada e cumprirá
certamente as funções. Por outro lado, a intervenção dos Técnicos de Recursos
Humanos terá ainda uma componente significativa e muito mais qualificada
de gestão operacional e de alguns procedimentos administrativos necessários.
Nestes cenários parece, mais uma vez, reforçar-se a tendência de regressão
dos administrativos no domínio.
4. Perfis Profissionais da Gestão de Pessoas: que

opções?
Num contexto de explosão do domínio e simultaneamente de evidente resis-
tência ou incapacidade para mudar, que perfis profissionais desenhar?
Se, por um lado é necessário um certo arrojamento, por outro o potencial de

desfasamento e de inutilidade poderia ser muito grande. Perante a necessida-
de dos perfis funcionarem como referenciais para a formação e para a certi-
ficação profissional, optamos assim por uma solução de compromisso: uma
proposta suficientemente indutora da mudança estratégica que a Gestão de
184
Pessoas tem de fazer, mas suficientemente flexível para se adaptar às várias
realidades empresariais.
Propomos assim dois perfis profissionais: o(a) Gestor(a) de Pessoas/

Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas e o(a) Técnico(a) /
Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas (Quadro 18 e Quadro 19).
Ambos os perfis podem trabalhar nos dois contextos em análise: nas empre-
sas não especializadas e nas empresas especializadas em serviços de consul-
toria neste domínio – mas com níveis de intervenção distintos – o primeiro a
nível estratégico, o segundo a nível mais táctico. Caberá ao Gestor(a) de
Pessoas/ Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas a concepção da
estratégia e o aconselhamento sobre um novo modelo de negócio assente no
capital humano e na valorização das pessoas. Caberá ao Técnico(a)/
Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas a análise e o desenho de
novas soluções tácticas, de valor acrescentado, com o objectivo de concreti-
zar a estratégia e de monitorizar os seus resultados.
O perfil de Gestor(a) de Pessoas/ Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão

de Pessoas agrega um conjunto de empregos encontrados na realidade das
empresas visitadas e inquiridas: Gestor(a) de Recursos Humanos; Gestor(a) de
Formação; Gestor(a) de Recrutamento e Selecção; Gestor(a) de Carreiras e
Remunerações; Gestor(a) de Avaliação de Desempenho; Consultor(a) Sénior
em GRH. O perfil de Técnico(a)/ Consultor(a) Operacional em Gestão de
Pessoas agrega um conjunto de empregos também encontrados nas empresas
visitadas e inquiridas: Técnico(a) Geral de Recursos Humanos; Técnico(a) de
Formação; Técnico(a) de Recrutamento e Selecção; Técnico(a) de Carreiras e
Remunerações; Técnico(a) de Avaliação de Desempenho; Consultor(a) Júnior
em GRH. Estas designações não esgotarão certamente o domínio; no entanto,
reflectirão a larga maioria dos seus empregos.
Estas agregações suportam-se em critérios que nos pareceram fundamentais:

primeiro, o de que a natureza, o nível e a finalidade da intervenção são muito
similares entre os empregos de cada um destes dois níveis; segundo, o de que
as tendências de evolução dos empregos já anteriormente explicitadas – enri-
quecimento e alargamento das suas intervenções – esvaziam o sentido dos
perfis essencialmente especializados e vocacionados para as práticas tradi-
cionais – recrutar, seleccionar, formar, remunerar. Por outro lado, faz sentido
também considerar que as intervenções de gestão e de consultoria, neste
185
domínio, tendem a estar cada vez mais próximas, perante a falência progres-
siva da Gestão de Recursos Humanos como área funcional nas organizações
e perante a necessidade destes perfis mobilizarem competências e assumirem
posturas de consultoria (quer interna quer externa), quer a um nível mais estra-
tégico (Gestor(a) de Pessoas/ Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de
Pessoas), quer a um nível mais táctico (Técnico(a)/ Consultor(a) Operacional
em Gestão de Pessoas).
Como vimos, do enriquecimento do domínio resultam três novas áreas estra-

tégicas. Assim exige-se aos Gestores/ Consultores Estratégicos em Gestão de
Pessoas uma intervenção fundamental nestas novas áreas (Quadro 18): na
construção do projecto da empresa (1) exigindo visão, estratégia e lideran-
ça; na comunicação (3), o que permite partilha, identificação e compromis-
so com os objectivos e os valores organizacionais; na organização (2) impli-
cando arquitectar a rede e mobilizar actores e recursos incorporando flexibi-
lidade e promovendo a aprendizagem e o trabalho colectivo. Esta interven-
ção só será possível, no entanto, se se alicerçar em práticas de Gestão de
Pessoas renovadas.
Para uma renovação das práticas tradicionais e instrumentais do domínio

exige-se, particularmente aos Técnicos/ Consultores Operacionais em Gestão
de Pessoas (Quadro 19): gerir a confiança (4) através da avaliação e do reco-
nhecimento da autonomia e da responsabilidade dos indivíduos nas organiza-
ções; gerir a coesão social (7) através de novas práticas de remuneração que
promovam a empregabilidade e o «contrato psicológico»; gerir as competên-
cias e pelas competências (5) através da atracção e da retenção de perfis e
competências nucleares; gerir o conhecimento (6) através da promoção da
formação e da aprendizagem ao longo da vida e em vários contextos. Esta
intervenção, por sua vez, só fará sentido se alicerçada nas novas áreas estra-
tégicas (projecto, comunicação e organização) já explicitadas.
186
Quadro 18 - Perfis Profissionais - Nível da Gestão/ Consultoria
Dimensão Táctica de Profissões – Nível de

Perfis Profissionais – Nível de Gestão/Consultoria
Intervenção Gestão/ Consultoria
Director(a)/ Gestor(a) de
Renovação
Gestão de Recursos Recursos Humanos*
Gestor(a) de Pessoas / Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas das Áreas de
Humanos - Geral Consultor(a) Sénior em
Intervenção Táctica
Recursos Humanos**
Gestor(a)
Avaliação de
de Avaliação de Confiança (4)
Desempenho (4)
Desempenho
Especialização Especialização
Gestor(a) de
Formação (6) em Gestão da em Gestão do Conhecimento (6)
Formação
Performance Humana Conhecimento
e Organizacional Especialização em
Especialização em Emprego e Igualdade Especialização em
Carreiras e Gestor(a) de Carreiras e
Cultura Organizacional Gestão Internacional Coesão Social (7)
Remunerações (7) Remunerações
e Gestão da Mudança de Pessoas
187
Recrutamento e
Gestor(a) de
Selecção Competências (5)
Recrutamento e Selecção
(5)
Organização do Organização do Novas Áreas de

Projecto (1); Projecto (1); Projecto (1);
Trabalho (2); Trabalho (2); Intervenção
Comunicação (3) Comunicação (3) Comunicação (3)
Comunicação (3) Comunicação (3) Estratégica
* Outras profissões de carácter geral: Director(a)/ Gestor(a) de Pessoas e do Conhecimento; Responsável pelo Desenvolvimento Organizacional; Gestor(a) Administrativo(a) de Pessoal; Gestor(a) de
Comunicação Interna.
** Outras profissões de carácter geral: Adjunto(a) do(a) Director(a) de Recursos Humanos e Assessor(a) do(a) Director(a) de Recursos Humanos. Apesar do seu carácter genérico, o(a) Consultor(a)
Sénior pode também exercer actividade em áreas de intervenção táctica como a avaliação de desempenho (4), a formação (6), carreiras e remunerações (7) e recrutamento e selecção (5).
Nota: Não serão realizados perfis profissionais de Administrativos no domínio da Gestão de Pessoas por se considerar pertenceram ao domínio Administrativo (estudo em fase de publicação pelo IQF).
Quadro 19 - Perfis Profissionais - Nível Técnico/ Consultoria
Dimensão Táctica de Profissões – Nível

Perfis Profissionais – Nível Técnico/Consultoria
Intervenção Técnico/ Consultoria
Técnico(a) Geral de
Renovação
Gestão de Recursos Recursos Humanos
Técnico(a)/ Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas das Áreas de
Humanos - Geral Consultor(a) Júnior em
Recursos Humanos*
Técnico(a) de
Avaliação de
Avaliação de Confiança (4)
Desempenho (4)
Desempenho
Especialização Especialização
Técnico(a) de
Formação (6) em Gestão da em Gestão do Conhecimento (6)
Formação
Performance Humana Conhecimento
e Organizacional Especialização em
Técnico(a) de Especialização em Emprego e Igualdade Especialização em
Carreiras e
Carreiras e Cultura Organizacional Gestão Internacional Coesão Social (7)
Remunerações (7)
Remuneração e Gestão da Mudança de Pessoas
188
Recrutamento e Técnico(a) de
Selecção Recrutamento Competências (5)
(5) e Selecção
Organização do Organização do Novas Áreas de

Projecto (1); Projecto (1); Projecto (1);
Trabalho (2); Trabalho (2); Intervenção
Comunicação (3) Comunicação (3) Comunicação (3)
Comunicação (3) Comunicação (3) Estratégica
* Apesar do seu carácter genérico, o(a) Consultor(a) Júnior pode também exercer actividade em áreas de intervenção táctica como a avaliação de desempenho (4), a formação (6), carreiras e remunera-
ções (7) e recrutamento e selecção (5).
Nota : Não serão realizados perfis profissionais de Administrativos no domínio da Gestão de Pessoas por se considerar pertenceram ao domínio Administrativo (estudo em fase de publicação pelo IQF).
A partir desta arquitectura, foram propostas cinco especializações possíveis dos
perfis (Quadro 18 e Quadro 19): performance humana e organizacional; gestão
do conhecimento; cultura organizacional e gestão da mudança; emprego e igual-
dade; gestão internacional de pessoas. Em primeiro lugar, resultam directamente
dos factores de evolução e das necessidades de competências anteriormente iden-
tificadas. Neste sentido, estão associadas às novas áreas de intervenção estratégi-
ca do domínio e agregam as práticas renovadas da Gestão de Pessoas. Em segun-
do lugar, procuram introduzir uma lógica de especialização altamente estratégica
e integrada, permitir um arranjo mais flexível das opções de formação ou de car-
reira para os indivíduos e para as empresas e ainda procuram concretizar o que
poderá ser uma reorganização possível das ofertas de educação/ formação.
A Performance Humana e Organizacional visa a concepção, a gestão e a ava-

liação de sistemas de trabalho de elevada performance (individual e organizacio-
nal). Integra as práticas de formação, avaliação de desempenho, carreiras e remu-
nerações, na sua acepção renovada: promovendo o conhecimento e a aprendiza-
gem ao longo da vida no contexto da empresa e do trabalho (gerando
Conhecimento - 6); avaliando o desempenho através do reconhecimento da auto-
nomia e da responsabilidade dos indivíduos (gerando Confiança - 4); pondo em
prática modalidades de carreira e de sistemas de recompensa que promovam a
empregabilidade dos indivíduos e a sua implicação no projecto da empresa
(gerando Coesão Social - 7).
Por outro lado, uma intervenção na performance humana organizacional, ao nível

da gestão e da consultoria estratégica, requer uma forte aposta quer na organiza-
ção do trabalho (2) quer na comunicação (3) interna (vertical e horizontal), obri-
gando a repensar e a redesenhar o trabalho e os fluxos de comunicação em torno
da centralidade do elemento humano (actor) e da procura. Quanto ao Técnico(a)/
Consultor(a) Operacional de Gestão de Pessoas, a sua actuação, se bem que seja
mais táctica, terá necessariamente que estar alinhada com os pressupostos destas
novas áreas de intervenção estratégica.
Esta especialização implica fortes competências em diagnóstico organizacional,

análise de trabalho, identificação e medição de competências e em desenho,
implementação e monitorização de soluções organizacionais (cada vez mais com-
plexas) que promovam tanto o desempenho (individual e colectivo) como a evolu-
ção das competências na organização.
A Gestão do Conhecimento visa a identificação, formalização, (re) produção e

difusão do conhecimento organizacional através do recurso intensivo a sistemas e
a tecnologias de informação e de comunicação, explorando as suas fortes poten-
189
cialidades na área, e do recurso a práticas e a processos organizacionais, no-
meadamente a formação, na sua nova acepção (6), ou seja, não apenas na sua ver-
são mais formal e tradicional, mas sobretudo na sua relação com a organização
do trabalho (2) e com a comunicação (3), elementos fundamentais para a gera-
ção de ambientes de aprendizagem. Estes dois últimos elementos são particular-
mente exigentes na intervenção dos Gestores de Pessoas/Consultores Estratégicos
em Gestão de Pessoas devido ao seu cariz essencialmente estratégico. De qual-
quer das formas, exige-se aos Técnicos/Consultores Operacionais em Gestão de
Pessoas uma intervenção táctica completamente nova e devidamente articulada.
Esta especialização implica, para além de um actual e profundo domínio das ques-
tões (teóricas e técnicas) do conhecimento e da sua gestão em contexto organiza-
cional, fortes capacidades no domínio tecnológico (selecção e utilização de softwa-
re específico) e um domínio das metodologias e ferramentas de contabilização
desse capital e de avaliação do seu contributo para os resultados da empresa.
A Cultura Organizacional e a Gestão da Mudança visam a formação de um

capital simbólico - missão e valores, ética e responsabilidade social da organiza-
ção – capaz de mobilizar os seus vários elementos para objectivos comuns e de
incorporar o sentido da mudança.
É uma especialização que comporta essencialmente a criação e a manutenção da

coesão social (7) na empresa, através de esquemas de carreiras e de remunera-
ção que assentem na negociação e na diferenciação pelo mérito, mas que promo-
vam igualmente a identificação dos actores com o projecto da empresa. Neste sen-
tido, é absolutamente estratégica a actuação ao nível do projecto (1) (visão, estra-
tégia e liderança) e da comunicação (3) (partilha), actuação que caberá essencial-
mente aos Gestores de Pessoas/ Consultores Estratégicos em Gestão de Pessoas.
Aos Técnicos/ Consultores Operacionais em Gestão de Pessoas exigir-se-á o domí-
nio dos sistemas de reconhecimento e de recompensa na lógica de contribuírem
para a coesão ao nível da organização.
Esta especialização exige capacidade integradora que só é possível com uma ele-
vada sensibilidade e abertura aos outros, uma elevada capacidade de comunica-
ção e de motivação e ainda uma elevada capacidade de adaptação à mudança.
O domínio das técnicas de gestão da mudança e das técnicas que permitem uma
certa construção da corporate culture é, de qualquer forma, imprescindível.
A especialização Emprego e Igualdade visa a promoção da qualidade do

emprego, a gestão pluralista da diversidade da mão-de-obra e a garantia da igual-
dade de oportunidades, quer no acesso ao emprego quer no acesso à formação e
à progressão na carreira. Implica as dimensões do recrutamento e selecção, da ava-
190
liação de desempenho, da gestão das remunerações e das carreiras e ainda as da
gestão das condições de trabalho e da aplicação da legislação laboral. A garan-
tia de igualdade de oportunidades no trabalho deverá ser um objectivo prevalecen-
te em todas estas práticas exigindo também uma acepção renovada no sentido des-
tas promoverem a confiança (4) e a coesão (7), elementos fundamentais na gestão
da diversidade, e de atraírem e gerarem competências (5) e conhecimento (6).
Esta especialização assume cada vez mais importância face à crescente diversida-
de da mão-de-obra e à maior responsabilidade social exigível às empresas. Os
níveis de confiança e de coesão social na organização só serão plenamente garan-
tidos se os valores e as práticas da qualidade do emprego e da igualdade forem
assumidos estrategicamente no projecto da empresa (1) e amplamente partilhados
pela empresa e assumidos na sua relação com o exterior (comunicação (3)).
À Gestão de Pessoas exige-se tanto um domínio considerável da vertente legislati-

va nacional e comunitária na área do emprego e da igualdade, como também a
capacidade de propor e implementar práticas diferenciadoras e que promovam
activamente a responsabilidade social da empresa. Mais uma vez, Gestores/
Consultores e Técnicos contribuirão de forma diferenciada mas complementar
para este objectivo.
A Gestão Internacional de Pessoas pode ser entendida como a aplicação da

dimensão estratégica e táctica da Gestão de Pessoas, quando estão em jogo vá-
rias nacionalidades e culturas e contextos específicos do ponto de vista legal, eco-
nómico e social dos países e mercados onde a empresa actua.
As questões da descentralização e da diversidade são, neste contexto, mais impor-

tantes e problemáticas, exigindo uma preparação específica destes gestores. Daí
que sejam vitais as intervenções estratégicas ao nível da construção do projecto da
empresa (1) e da criação de um ambiente de partilha e de identificação (comuni-
cação (3)) supranacional. Por outro lado, a nível táctico, a gestão das competên-
cias (5), do conhecimento (6) e da coesão social (7), a nível internacional, são os
meios de que se dispõe para consolidar a corporate culture, não perdendo de vista
a resposta local.
Devem-se assim dominar as práticas que visam garantir uma reserva de quadros
efectivamente preparados para a internacionalização - referimo-nos ao recruta-
mento internacional, à gestão das carreiras internacionais, à formação específica
de gestores e quadros para missões internacionais – e a gestão deve assumir uma
certa cultural awareness, para que as políticas centrais da empresa estejam sufi-
cientemente adaptadas aos vários contextos locais onde a empresa actua. Gere-se
continuamente o equilíbrio entre a globalização e a adaptação local.
191
Capítulo IV
Oferta Formativa para o
Domínio da Gestão
de Pessoas
1. Que Oferta de Formação para o Domínio da Gestão Fontes de Informação Utilizadas
de Pessoas? A oferta de formação para o domí-

nio da Gestão de Pessoas encontra-
Com o objectivo de analisar a realidade da oferta formativa na área da se, em termos genéricos, distribuída
Gestão de Pessoas foram constituídas duas bases de dados. A primeira baseia- da seguinte forma:
• a formação diluída pelas entida-
-se nas entidades acreditadas pelo Instituto para a Qualidade na Formação des formadoras particulares ou
(IQF) nas áreas de formação pertinentes para o domínio profissional, e re- privadas a actuar no âmbito da
porta-se a Maio de 2005. A segunda base de dados é composta pela infor- formação em Gestão de Pessoas
e devidamente acreditadas no do-
mação sobre os cursos orientados para o domínio, que dimana dos sites da
mínio da formação;
Direcção-Geral da Formação Vocacional (DGFV), do Instituto do Emprego e • a formação inserida no sistema
Formação Profissional (IEFP) e do Portal UNIVERSIA, bem como de alguns nacional de ensino, tutelada pelo
Ministério da Educação;
links para as próprias instituições (recolha realizada em Setembro de 2005).
• a formação inserida no mercado
de emprego, desenvolvida ou tute-
Tendo em conta a impossibilidade de cruzar os dados organizados por enti-
lada pelo Ministério do Trabalho
dade com os dados agrupados por curso, a análise da oferta formativa irá es- e da Solidariedade Social.
truturar-se em dois pontos distintos. Em primeiro lugar a análise por entidade Neste sentido, foram utilizadas as
bases de dados provenientes de di-
formadora que se suporta na base de dados do Sistema de Acreditação de
versas fontes:
Entidades Formadoras do IQF e, em segundo lugar, a base de dados constituída • IEFP (Instituto do Emprego e
a partir da informação sobre cursos destinados ao domínio profissional da Formação Profissional – Minis-
Gestão de Pessoas proveniente da DGFV, do IEFP e do MCTES. tério do Trabalho e da Solida-

riedade Social), que integra a for-
mação inicial e contínua dos
1.1. Entidades Formadoras Acreditadas Centros de Formação Profissional
de Gestão Directa e dos Centros
A pesquisa de informação sobre as entidades formadoras tem por base a de Formação Profissional de
Gestão Participada.
Classificação Nacional das Áreas de Educação e Formação (CNAEF) que,
• DGFV (Direcção-Geral de
apesar de constituir um excelente instrumento de trabalho, não permite a cor- Formação Vocacional – Ministério
respondência perfeitamente ajustada entre as áreas de formação e o domínio da Educação), que integra a for-
profissional da Gestão de Pessoas. Tendo em conta esta limitação, a pesquisa mação inicial e contínua das
Escolas Profissionais, Centros de
centrou-se em dois códigos cujo conteúdo se apresenta no quadro seguinte: Formação e Entidades privadas.
• Sistema de Acreditação de
Entidades Formadoras, do IQF
(Instituto para a Qualidade na
Formação).
• MCTES (Ministério da Ciência,
Tecnologia e Ensino Superior),
que abarca a oferta de formação
para o Ensino Superior (licenciatu-
ras, pós-graduações, mestrados e
doutoramentos), disponível nas
instituições de Ensino Público
Universitário, Ensino Público
193
Politécnico, Ensino Particular e Quadro 20 - Áreas de Formação no Âmbito da Gestão de Pessoas (CNAEF)
Cooperativo Universitário, Ensino
Particular e Cooperativo – outros Os programas de formação em gestão e administração dizem respeito ao
planeamento, direcção e controlo das funções e actividades das organiza-
estabelecimentos e da Univer-
ções e das instituições. Os programas de gestão que incluam a formação
sidade Católica Portuguesa, em administração, economia, finanças, etc., também são classificados nesta
tendo a informação sido conse- área se a gestão e a administração constituírem a vertente dominante. Esta
área inclui programas cujo conteúdo principal incida sobre as seguintes for-
guida através dos seguintes sites:
mações: Administração, Ciências da gestão, Criação de empresas, Gestão
• www.acessoaoensinosuperior.pt da formação, Gestão de empresas, Gestão de escritórios, Gestão de pes-
345–Gestão e Administração
• www.universia.pt soal, Gestão do emprego, Gestão e administração escolar, Gestão finan-
ceira, Gestão logística e Teoria e comportamento organizacionais.
Inclui: a formação para funções de direcção no âmbito da gestão é incluída
A internet permitiu, ainda, disponibi- nesta área; Exclui: a formação para funções em liderança no contexto do
lizar informações sobre: desenvolvimento pessoal é excluída desta área e classificada em 090
“Desenvolvimento pessoal”.
• as Escolas Profissionais, Centros A formação em administração no sentido de trabalho de escritório é excluída
de Formação e Entidades Priva- desta área e classificada em 346 “Secretariado e trabalho administrativo”.
das (www.dgfv.min-edu.pt);
Os programas de formação em enquadramento na organização / empresa
• os Centros de Formação Profis- dizem respeito ao estudo da estrutura e das funções atribuídas na organiza-
sional de Gestão Directa e os ção. Esta área inclui os programas cujo conteúdo principal incida sobre as
Centros de Formação Profis- seguintes formações: Acolhimento na empresa, Conhecimento da empresa,
Evolução profissional, Formação na empresa, Formação sindical, Gestão da
sional de Gestão Participada, qualidade, Necessidades dos clientes e Organização.
(www.iefp.pt). Exclui: a formação ligada ao posto de trabalho ou às tarefas profissionais, se
347–Enquadramento na estiver mais ligada ao desenvolvimento pessoal do que ao desenvolvimento
Organização/ Empresa profissional é excluída desta área e classificada em 090 “Desenvolvimento
Recorreu-se, ainda, a informações pessoal”.
provenientes: A formação de pessoal que possa ser classificada numa área específica é ex-
cluída desta área e classificada na área respectiva. (…)
• da aplicação de um inquérito
Os programas de formação, sobretudo ao nível do Ensino Superior, que tenham
telefónico a 664 empresas; a ver com enquadramento na empresa/organização em termos de mercado de
• de entrevistas realizadas presen- trabalho, parceiros sociais, psicologia industrial, etc., são excluídos desta área e
classificados na área de estudo 31 “Ciências sociais e do comportamento”.
cialmente a 14 empresas;
• de contactos com interlocutores
inseridos no sistema de formação. Fonte: Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho – CNAEF (2003, p. 25-27)
Os códigos seleccionados são os únicos que obedecem ao objecto de estudo

desta pesquisa, nomeadamente porque incidem sobre o desenvolvimento pro-
fissional (e não pessoal) e se centram na figura da empresa. Apesar de selec-
cionado, no código 345 – Gestão e Administração – existem várias entidades
que se focalizam em oferta formativa especializada e sem enquadramento no
domínio da Gestão de Pessoas. Estamos a referir-nos nomeadamente a desig-
nações como «gestão financeira», «gestão logística» e «criação de empresas».
De qualquer modo, a maior parte das designações do código 345 incluem-se
claramente no domínio da Gestão de Pessoas (vide: «gestão da formação»,
«gestão de pessoal», «gestão do emprego», «teoria e comportamento organi-
zacional», etc.). Quanto ao código 347 – Enquadramento na Organização /
Empresa – a formação contida no seu objecto vai de encontro à tradicional
área funcional da Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente através das
designações: «acolhimento na empresa», «conhecimento da empresa evolução
194
profissional», «formação na empresa», etc. Porém, também neste código sur-
gem designações que encaixam noutros domínios profissionais transversais,
como é o caso da «gestão da qualidade».
Destaque-se que existem outros códigos que podem conter formação orien-
tada para o domínio da Gestão de Pessoas, nomeadamente nas áreas de es-
tudo 31 – Ciências sociais e do comportamento – onde se enquadra por
exemplo a área de educação e formação, 311 – Psicologia e a área de edu-
cação e formação, 090 – Desenvolvimento de Pessoas –, como ainda na
área de estudo 34 – Ciências empresariais – que inclui por exemplo o código
346 – secretariado e trabalho administrativo.
Sucede, no entanto, que estas áreas de educação/formação, ou têm como

conteúdo principal matérias que se encontram a montante da área profissio-
nal da Gestão de Pessoas, ou o seu contributo é susceptível de influenciar vá-
rios domínios profissionais transversais e sectoriais e não especificamente
aquele que nos encontramos a tratar, pelo que optámos por excluir as entida-
des acreditadas que se dedicam a este tipo de formação.
Neste contexto a base de dados de entidades acreditadas pelo IQF selec-

ciona 601 entidades formadoras para as áreas de educação e formação
«gestão e administração» e «enquadramento na organização / empresa»,
com a seguinte distribuição:
Gráfico 37 - Peso do Número de Entidades Formadoras
Emp. Especializadas 46,4%
Emp. Não Esp. 7,7%
Associações 18,3%
Estab. Ensino 3,7%
F. Profissional 5,0%
Agrárias Na alínea F. Profissional incluem-se

2,8%
Centros de Formação, essencial-
Fundações 1,5%
mente, mas também Centros Tecno-
Solidariedade 2,7% lógicos, Escolas Profissionais e Asso-
Outros 12,0%
ciações vocacionadas para a
formação profissional.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Fonte: Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras, 2005
195
Tal distribuição permite-nos concluir, em primeira instância, que a oferta forma-
tiva para o domínio profissional da Gestão de Pessoas é, na sua maioria, rea-
lizada por entidades empresariais, sendo que as empresas especializadas são
claramente dominantes em relação às restantes tipologias. De facto, para
além das entidades formadoras com carácter empresarial (54,1%) o segundo
registo vai para as entidades associativas que na maioria dos casos têm um
carácter industrial ou empresarial e, nesse sentido, destinam a sua oferta for-
mativa às empresas dos sectores ou domínios da sua intervenção.
Marginalmente surgem os estabelecimentos de ensino, as diversas organiza-

ções que se dedicam à formação profissional e que na sua maioria assumem
a qualidade de Centros de Formação Profissional, e o conjunto composto pe-
las Associações e Cooperativas Agrárias, as Instituições de Solidariedade e as
Fundações que não chegam a representar um sexto das entidades acredita-
das pelo IQF.
Consideremos agora a distribuição regional destas entidades:
Gráfico 38 - Distribuição do Número de Entidades por NUTS II
3,7% 1,2%
35,7%
45,7%
13,7%
Norte Centro Lisboa e V. T. Alentejo Algarve
Fonte: Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras, 2005
Os resultados espelham, de algum modo, não só a realidade da oferta forma-

tiva para o domínio profissional como traduzem a própria realidade nacional
196
nesta matéria. Assim, mais de quatro quintos das entidades formadoras encon-
tram-se nas regiões de Lisboa e Vale do Tejo e do Norte, sendo a primeira cla-
ramente dominante no panorama nacional. No outro extremo encontram-se as
regiões autónomas sem qualquer registo nesta matéria e o Sul de Portugal
onde o Alentejo e o Algarve juntos não chegam a atingir 5% do total das en-
tidades formadoras. A região Centro encontra-se numa posição intermédia no
contexto desta dicotomia.
Em síntese, a base de dados do Sistema de Acreditação de Entidades

Formadoras do IQF permite-nos concluir que o domínio profissional é servido
essencialmente por oferta formativa empresarial e que esta, no seu conjunto,
distribui-se desequilibradamente pelo território nacional, o que espelha as as-
simetrias económicas e de desenvolvimento regional português.
1.2. Características da Oferta Formativa

A base de dados que suporta a análise da oferta formativa pelo critério do
curso foi constituída pelos dados provenientes: da DGFV relativos às Escolas
Profissionais, Centros de Formação e Entidades Privadas; do IEFP no que se re-
fere aos Centros de Formação Profissional de Gestão Directa (CFGD) ou
Participada (CFGP); e do Portal UNIVERSIA do MCTES na informação rela-
tiva ao Ensino Superior bem como alguns links para as próprias instituições.
Apesar do esforço de agregação de informação, esta base de dados tem li-

mitações importantes na medida em que se concentra apenas na formação
institucional deixando de fora uma miríade de iniciativas empresariais avulsas
neste domínio. Por outro lado, a sua informação não se encontra classificada
de acordo com as áreas de educação / formação que seleccionámos no
ponto anterior para o domínio da Gestão de Pessoas.
Tendo presentes estes constrangimentos, vamos encontrar as características es-

senciais que permitam tipificar a oferta formativa para o domínio profissional
da Gestão de Pessoas. Assim, na estrutura do presente ponto vamos eviden-
ciar quatro traços fundamentais:
• A superioridade das entidades privadas, testemunhada a partir da avalia-

ção do número de cursos por entidade formadora e do seu peso por tipo
de estabelecimento de Ensino Superior.
197
• A superioridade da formação contínua, obtida através da análise do nú-
mero de cursos por tipo de formação (contínua ou inicial), e respectiva dis-
tribuição por tipo de entidade formadora.
• A superioridade real do nível 5 de qualificação, encontrada a partir da

análise do número de cursos por nível de qualificação de saída, bem como
pela distribuição destes níveis segundo o tipo de formação (contínua ou
inicial).
• Oferta regionalmente assimétrica, quer a nível quantitativo, demonstrada

pelo peso regional do número de cursos, quer a nível qualitativo, validada
a partir da análise da distribuição regional por tipo de entidades formado-
ras e por níveis de qualificação de saída.
A Superioridade das Entidades Privadas

Considerando então a informação relativa à distribuição de cursos por cada
tipo de entidade formadora é possível obter o seguinte gráfico de resultados:
Gráfico 39 - Peso do Número de Cursos por Tipo de Entidade Formadora

35% 34,4%
30%
25%
19,6%
20%
18,5%
15,2%
15%
10%
7,0% 18%
5,2%
5% 8%
2% 1% 3%
0%
CFGP CFGD Escolas Universid. Politéc. Rede Priv.
Profissionais DGFV
Fonte: DGFV; IEFP; MCTES, 2005
Os dados indicam que pouco mais de um terço da oferta formativa para o domí-
nio profissional da Gestão de Pessoas se encontra na rede privada que comporta
198
os cursos de Educação e Formação de Adultos32 aprovados para 2005/2006
pela DGFV. Se tivermos em conta que todas as Escolas Profissionais que forne-
cem cursos neste domínio33 são entidades privadas, então a oferta formativa pri-
vada (excluindo ainda os estabelecimentos de Ensino Superior) representa cerca
de 53% da oferta total. Neste sentido, a formação institucionalizada é também
dominada pelo sector empresarial, à semelhança dos dados obtidos através do
Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras do IQF.
No total da oferta formativa encontram-se com significado relevante os cursos

promovidos pelos Centros de Formação que representam 26,6% da oferta for-
mativa no domínio, destacando-se aqui o maior peso dos CFGD. E ainda os
estabelecimentos de Ensino Superior que representam 20,4% do total da
oferta formativa, sendo que, nesta matéria, as universidades triplicam o peso
dos institutos politécnicos. Consideremos agora, apenas, a distribuição dos
cursos nos estabelecimentos de Ensino Superior:
Gráfico 40 - Distribuição de Cursos por Tipo de Estabelecimentos de Ensino Superior
3,6%
7,3%
20,0%
18,2%
50,9%
Univ. Pública Univ. Privada Politéc. Público
Politéc. Privado Concordatário
32
Inclui uma miríade de organizações, nomeadamente empresas, associações, sindicatos, fundações, etc.
33
Integra na sua maioria cursos de Técnicos de Gestão – especificações – uma vez que uma das saídas profissionais
apresentada é a de Administrativo de Pessoal.
199
As universidades privadas representam mais de metade da oferta formativa no
Ensino Superior para o domínio profissional, constituindo mais do dobro da oferta
formativa das universidades públicas. Já no ensino politécnico a situação inverte-
-se, sendo o politécnico público claramente dominante em relação ao privado.
Ao todo, o Ensino Superior privado representa mais de dois terços da oferta

formativa para o domínio, o que reforça ainda mais o padrão de oferta pri-
vada que caracteriza este domínio profissional.
No quadro das universidades portuguesas destaque-se o papel do Instituto

Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa na medida em que é o único es-
tabelecimento que confere o grau de doutoramento específico ao domínio
(Especialização em Organização e Desenvolvimento dos Recursos Humanos), se-
guindo uma linha de especialização que se iniciou com a primeira e ainda única
licenciatura em Gestão de Recursos Humanos no ensino universitário público.
A Superioridade da Formação Contínua

O domínio da Gestão de Pessoas, avaliado em termos do número de cursos,
encontra na formação contínua quase dois terços do total da oferta de forma-
ção, como se pode verificar pelo gráfico seguinte:
Gráfico 41 - Peso do Número de Cursos por Tipo de Formação
36%
64%
Inicial Contínua
200
Observando a distribuição dos cursos dirigidos ao domínio profissional por
tipo de entidade formadora chegamos à conclusão que são as entidades pri-
vadas, reconhecidas pela DGFV, as responsáveis pelo facto da formação con-
tínua quase duplicar o peso da formação inicial. De facto, a fatia dos 34,4%,
destacada no Gráfico 39, destina-se totalmente à formação contínua como
podemos verificar no gráfico seguinte:
Gráfico 42 - Distribuição dos Cursos por Tipo de Entidade Formadora Segundo o

Tipo de Formação
100%
90% 21,1%
80% 34,0% 34,1,%
70%
71,4%
60%
50% 100,% 100,0%
40% 78,9%
66,0% 65,9%
30%
20%
28,6%
10%
0%
CFGP CFGD Escolas Universid. Politéc. Rede Priv.
Profissionais DGFV
Contínua Inicial
Para além da rede privada aprovada pela DGFV, a formação contínua é cla-
ramente maioritária ao nível dos CFGP e CFGD e nas universidades. Em con-
traponto, a formação inicial surge maioritária no ensino politécnico e tem o ex-
clusivo da oferta das escolas profissionais para este domínio.
A Superioridade Real do Nível 5 de Qualificação

Analisando a distribuição do número de cursos pelo nível de qualificação de
saída no Gráfico 43, concluímos que o nível 2 e o nível 5 correspondem a
mais de 70% da oferta formativa. Note-se que estes dados não permitem ava-
liar a duração de cada curso, pelo que o peso real em termos de tempo real
201
dos cursos nos estabelecimentos de Ensino Superior surge com muito menor re-
levância do que aquele que efectivamente tem neste domínio profissional. Só
nesta medida é que se compreende que o nível 2 surja com um peso superior
ao nível 5, como se pode verificar no gráfico seguinte:
Gráfico 43 - Peso do Número de Cursos por Nível de Qualificação de Saída
40,0%
40%
35%
30,4%
30%
25%
22,6%
20%
15%
10%
4,8%
5%
2,2%
0%
1 2 3 4 5
Interpretando os valores evidenciados através do cruzamento com o tipo de

entidade formadora, compreende-se que a maior parte dos cursos de nível 2
corresponde à rede privada autenticada pela DGFV, enquanto que o nível 3
corresponde, em larga maioria, às Escolas Profissionais que se posicionam todas
para este nível de saída. Finalmente o nível 5 é maioritariamente pontuado
pelos estabelecimentos de Ensino Superior, especialmente pelas universidades
que contribuem com metade desta oferta, sendo a restante distribuída entre os
politécnicos (17,1%) e os Centros de Formação Profissional de Gestão Directa
e Participada (32,9%).
Analisando a distribuição do tipo de formação por cada nível de qualificação

de saída, obtemos o seguinte gráfico:
202
Gráfico 44 - Distribuição do Tipo de Formação por Nível de Qualificação de Saída
1 100,0%
2 99,1% 0,9%
3 13,1% 86,9%
4 53,8% 46,2%
5 56,1% 43,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Contínua Inicial
Como se pode observar, a formação contínua representa a totalidade ou a

quase totalidade dos níveis de formação mais baixos (nível 1 e 2). O nível
intermédio surge com uma distribuição fortemente influenciada pelo peso
das Escolas Profissionais que se dedicam na sua totalidade à formação ini-
cial. Quanto ao nível 4 e 5 a formação contínua mostra-se um pouco supe-
rior à formação inicial, o que se justifica com o peso dos CFGD e CFGP (ní-
vel 4 e 5) e pela proliferação de pós-graduações e mestrados nas
universidades portuguesas.
Em suma, apesar do número de cursos ser mais representativo para o nível 2

de qualificação, a realidade é a de que no nível 5 se encontram os cursos com
maior duração e, nesse sentido, concluímos que este é o nível de qualificação
mais relevante da oferta formativa neste domínio profissional.
No quadro da oferta formativa para o nível 5, o Ensino Superior, seja na sua

vertente de formação inicial, através de bacharelatos e licenciaturas, seja ao
nível da formação contínua, através das pós-graduações, mestrados e douto-
ramento, tem um peso fundamental. Considere-se então a distribuição de cur-
sos no Ensino Superior.
203
Gráfico 45 - Distribuição de Cursos no Ensino Superior
Outros 5%
Licenciatura 27%
Bac+lic 18%
Doutoramento 2%
Mestrado 13%
Pós-Graduação 37%
Fonte: MCTES, 2005
Destaque-se que dois quintos da formação ministrada no Ensino Superior são

pós-graduações o que nos dá uma ideia do peso da formação dirigida ao sec-
tor empresarial. No quadro das formações que conferem diploma académico
destacam se as licenciaturas, em primeira instância, seguido pelos bacharela-
tos conferidos em institutos politécnicos e pelos mestrados.
Oferta Regionalmente Assimétrica

A distribuição por regiões da oferta formativa por cursos é assimétrica,
quer do ponto de vista quantitativo como do ponto de vista qualitativo. O
gráfico seguinte demonstra que dois terços dos cursos ministrados no domí-
nio da Gestão de Pessoas têm a sua sede na região Norte e em Lisboa e
Vale do Tejo.
204
Gráfico 46 - Peso do Número de Cursos por NUTS II
5,9%
8,5%
39,6%
26,7%
19,3%
Destaque-se que a oferta formativa por curso apresenta resultados distintos

da distribuição regional das entidades formadoras acreditadas pelo IQF.
De facto, a região Norte surge como aquela em que existem mais cursos,
enquanto que em Lisboa e Vale do Tejo surgem o maior número de entida-
des acreditadas que promovem formação para este domínio. No que res-
peita às restantes regiões os dados equivalem-se, na medida em que colo-
cam o Algarve e o Alentejo como regiões marginais nesta matéria e
assinalam a região Centro numa posição intermédia. Do levantamento
efectuado nas duas bases de dados, as regiões autónomas da Madeira e
dos Açores surgem desprovidas de oferta formativa orientada para este do-
mínio profissional.
Face a esta dissonância entre os dados para a região Norte e de Lisboa e

Vale do Tejo procuramos analisar a distribuição regional dos cursos por tipo
de entidade formadora, como se pode verificar no gráfico seguinte:
205
Gráfico 47 - Distribuição Regional por Tipo de Entidade Formadora (NUTS II)
Norte 27,1% 13,1% 11,2% 48,6%
Centro 23,1% 25,0% 17,3% 34,6%
Lisboa e V. T. 22,2% 20,8% 44,4% 12,5%
Alentejo 43,5% 26,1% 4,3% 26,1%
Algarve 31,3% 12,5% 6,3% 50,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
IEFP Escolas Profissionais Est. Ensino Superior Rede Priv. DGFV
A principal conclusão a retirar da análise dos dados é a de que as regiões

Norte e de Lisboa e Vale do Tejo têm composições da sua oferta formativa
muita distintas. De facto, no Norte predomina a Rede privada da DGFV, que
justifica quase metade da sua oferta formativa, enquanto em Lisboa e Vale do
Tejo esse papel é desempenhado pelos cursos ministrados em estabelecimen-
tos do Ensino Superior. Quanto à distribuição por tipo de entidade formadora
nas restantes regiões, destaque-se a relevância da Rede privada da DGFV, so-
bressaindo as Escolas Profissionais na região Centro e no Alentejo, e a Rede
de Centros de Formação de Gestão Directa ou Participada nas regiões do
Alentejo e Algarve.
A diferença qualitativa da oferta formativa entre as duas regiões com maior

peso é também confirmada pela análise do gráfico seguinte, que apresenta a
distribuição regional dos níveis de qualificação de saída.
206
Gráfico 48 - Distribuição Regional por Níveis de Saída (NUTS II)
5 24,5% 19,5% 45,1% 3,7% 7,3%
35,1% 20,3% 32,4% 9,5% 2,7%

3e4
1e2 53,5% 18,4% 9,6% 11,4% 7,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Os dados apresentados demonstram o comportamento qualitativamente assi-

métrico da oferta formativa nas duas regiões com maior relevância na oferta
formativa para o domínio em causa. De facto, enquanto para a região Norte
o peso da oferta formativa diminui à medida que se passa da análise dos ní-
veis de qualificação inferior para o nível superior, na região de Lisboa e Vale
do Tejo, o padrão é o inverso, ou seja, aumenta à medida que subimos na
análise aos níveis de qualificação.
Em suma, a oferta formativa para o domínio profissional da Gestão de

Pessoas tem um comportamento assimétrico, quer do ponto de vista quantita-
tivo, na medida em que concentra em duas regiões dois terços dos cursos mi-
nistrados, quer do ponto de vista qualitativo, na medida em que concentra os
estabelecimentos de Ensino Superior e o nível 5 de qualificação na região de
Lisboa e Vale do Tejo, enquanto que na região Norte proliferam as entidades
da rede privada da DGVF e a formação com nível de qualificação de saída
1 e 2.
207
2. Quais as Práticas de Formação nas Empresas
Nacionais?
O presente ponto destina-se a avaliar as estratégias de formação praticadas
pelas empresas nacionais. Para o efeito, suportamo-nos nos inquéritos às em-
presas especializadas e não especializadas do domínio profissional, no sen-
tido de explicitar a realidade da formação empresarial.
As práticas de formação serão analisadas agrupando a informação do inqué-

rito proveniente das empresas especializadas e das empresas não especiali-
zadas, por um lado e considerando o domínio profissional como um todo e
não segmentado por clusters, por outro. Neste sentido, a organização da pre-
sente parte segue a seguinte estrutura, subdividida em quatro alíneas:
• Formação no contexto das práticas de Gestão de Pessoas.
• Frequência e práticas internas de formação.
• Acções de formação mais relevantes por realidade empresarial.
• Acções de formação mais relevantes por nível de intervenção.
Formação no Contexto das Práticas da Gestão de Pessoas

A formação, enquanto instrumento ao serviço da Gestão de Pessoas, deve ser
em primeira instância analisada no quadro das restantes práticas do domínio
profissional. Neste sentido, solicitou-se aos inquiridos que avaliassem cada
uma destas práticas de acordo com a sua finalidade, táctica ou estratégica,
no contexto do modelo de abordagem explicitado no início do trabalho34. De
entre as possibilidades de resposta (nunca; às vezes; quase sempre e sempre)
seleccionámos as respostas «sempre», cujos resultados são evidenciados no
gráfico seguinte:
34
Ponto 1.3 – Modelo de Abordagem ao Domínio Profissional.
208
Gráfico 49 - Práticas de Gestão de Pessoas
Administrativas e 76%
Jurídico Legais 77%
74%
Remunerações
61%
70%
Gestão de Carreiras
65%
50%
Recrutamento e Selecção
34%
38%
Formação
27%
25%
Avaliação de Desempenho
16%
Análise e Qualificação 28%
de Funções 9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Tácticas Estratégicas
Os resultados indicam que as finalidades estratégicas obtêm pontuações supe-

riores às finalidades tácticas para todas as práticas tradicionais do domínio
profissional, com excepção das Administrativas e Jurídico Legais, que apre-
sentam um diferencial sem expressão. Com efeito, de acordo com as respos-
tas, pode inferir-se:
• A Análise e Qualificação de Funções e a Avaliação de Desempenho ser-

vem mais para a autonomia do colaborador do que para o seu controlo.
• A Formação surge integrada no trabalho e na decorrência de um amplo sis-

tema de aprendizagem organizacional, por oposição a um conceito essen-
cialmente técnico, especializado e em sala.
• O Recrutamento e a Selecção baseiam-se mais nas competências dos can-

didatos do que nas suas habilitações e qualificações.
• A Gestão de Carreiras e as Remunerações visam mais a coesão social do

que o estipulado no contrato/lei do trabalho.
Tendo em conta que os resultados do inquérito demonstram que o domínio

profissional é essencialmente administrativo, somos levados a acreditar que es-
tas respostas são profundamente marcadas pela desejabilidade social, ou
seja, os inquiridos responderam mais ao que devia ser e não ao que efectiva-
mente é praticado. No entanto, apesar do diferencial entre finalidades não
209
nos permitir ter uma visão tão autêntica quanto possível da realidade, já a dis-
tribuição das respostas pelas várias práticas permite-nos ter uma ideia mais
aproximada da que efectivamente se implementa nas empresas nacionais.
Recorrendo aos quatro quadrantes que o Modelo de Abordagem possibilita

é possível constatar o seguinte:
• As práticas que se situam na esfera da integração do trabalho pontuam

mais no quadrante colectivo de implicação com a organização, que
abrange a gestão Administrativa e Jurídico-Legal, de Carreiras e de
Remunerações, do que no quadrante da implicação individual no trabalho,
que contempla a Avaliação de Desempenho e a Análise e Qualificação de
Funções. Este comportamento indica claramente que a Gestão de Pessoas
é realizada maioritariamente no quadro do paradigma da gestão colectiva
dos recursos humanos. A noção de gestão pessoalizada, centrada em indi-
víduos responsabilizados por áreas de trabalho ou vinculados a objectivos
devidamente integrados no desempenho de equipas e da empresa como
um todo, é ainda emergente.
• As práticas que se situam na esfera da diferenciação do trabalho pontuam

mais no quadrante de implicação individual no trabalho, que abrange o
Recrutamento e a Selecção, do que no quadrante colectivo de implicação
com a organização, que inclui a Gestão da Formação. Este comportamento
enquadra-se no paradigma tradicional da organização que tem das pes-
soas uma concepção instrumental, procurando a vantagem competitiva sus-
tentável na envolvente da organização, sendo o Recrutamento e Selecção,
no contexto da Gestão de Pessoas, o principal mecanismo de aquisição de
competitividade. A ruptura de paradigma, porém, baseia-se na noção de
que a vantagem competitiva sustentável se encontra dentro da organiza-
ção, mais particularmente no potencial de cada um dos seus actores e no
seu sistema de relacionamento. Assim, a sustentabilidade da organização
deriva, em grande medida, de uma gestão da formação direccionada à
aprendizagem organizacional.
A transição entre paradigmas consubstanciada na passagem de uma gestão

colectiva de recursos humanos, diferenciada pelo processo de recrutamento e
selecção, para uma gestão individualizada de pessoas, assente num conceito
de formação que permita diferenciar externamente a organização como um
todo, pode ser visualizada na figura seguinte:
210
Figura 18 - Gestão Pessoalizada e Sustentabilidade Interna das Organizações
INDIVÍDUO
Gestão (Implicação no Sustentabilidade
Pessoalizada trabalho) no Exterior
Avaliação de
Desempenho Recrutamento
Análise e Qualificação Selecção
de Funções
Administrativo e
Jurídico-Legal
Formação
Carreiras e
Remunerações
Gestão COLECTIVO Sustentabilidade

Colectivista Interna
(Implicação na
organização
O domínio profissional da Gestão de Pessoas, no quadro do novo paradigma,

encontra a sua âncora fundamental nos processos formativos que garantam
um processo contínuo de aprendizagem que, por sua vez, venha a colocar a
organização em condições de sustentabilidade e de se diferenciar face aos
seus concorrentes.
Este discurso obtém um amplo consenso teórico, embora não encontre espelho
na prática organizacional que continua a procurar fora da empresa, via recru-
tamento e selecção, aquilo que deveria investir dentro, pela via da formação.
Frequência e Práticas Internas de Formação

Analisar a problemática das acções de formação desenvolvidas no domínio
da Gestão de Pessoas implica não só aferir a frequência (Gráfico 50) com
que os colaboradores envolvidos no domínio profissional participam em ac-
ções de formação, ou seja, sobre a sua quantidade, como aquilatar sobre a
qualidade com que tais acções são desenvolvidas, quer do ponto de vista da
sua lógica interna quer da sua integração com as restantes práticas do domí-
nio profissional.
211
Gráfico 50 - Frequência de Participação em Acções de Formação
+de 2 anos 9%
De 2 em 2 anos 12%
Anualmente 30%
De 6 em 6 meses 7%
Mensalmente ou menos 5%
Não se aplica 37%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Do ponto de vista quantitativo, destaque-se que 37% das empresas inquiridas

consideram que esta questão não se aplica à sua realidade. Esta pontuação
justifica-se sobretudo na realidade das empresas não especializadas, sendo
que as empresas especializadas pontuam pouco menos de metade do valor
evidenciado. Em qualquer circunstância, o valor é extremamente alto, o que
significa, grosso modo, que mais de um terço das empresas inquiridas não se
revê em nenhuma das frequências disponíveis no inquérito.
Outro dado relevante decorre do facto de, em mais de metade das empresas
inquiridas, se referir uma frequência de acções de formação anual ou mais dis-
persa. Em contraponto, e se atentarmos à participação em acções de forma-
ção, mensal ou inferior, em apenas 5% das empresas a formação surge como
um processo contínuo.
Apesar da frequência em acções de formação não ser um indicador robusto

para aferir dos processos de aprendizagem organizacional, os seus resulta-
dos sugerem um cenário nada favorável em relação a esta matéria.
De todo o modo, estes resultados quantitativos devem ser complementados

com uma análise qualitativa sobre a coerência com que as práticas internas
de formação são exercidas, pelo que se solicitou aos inquiridos que de entre
as hipóteses “nunca, às vezes, quase sempre e sempre”, avaliassem as frases
seguintes quanto à frequência da sua aplicação na Gestão de Pessoas, na sua
empresa:
212
a) A empresa faz diagnósticos de necessidades de formação
b) A empresa planeia acções de formação de acordo com as necessidades

de competências
d) A formação está directamente ligada à progressão na carreira
e) Na avaliação da formação é quantificado o impacte no rendimento a nível

dos postos de trabalho (Inquérito, pergunta 16)
Gráfico 51 - Práticas Internas de Formação
a)
b)
c)
d)
e)
0% 10% 20% 30% 40%
Nunca Às vezes Quase Sempre Sempre
Os dados permitem-nos analisar a coerência com que o processo de forma-

ção se desencadeia através dos resultados para a alínea a), b) e c), bem
como aferir sobre a integração da prática formativa com a gestão de carrei-
ras (alínea d) e a gestão de desempenho (alínea e), no contexto de uma ges-
tão sistémica de pessoas.
O ciclo tradicional da formação inicia-se com o diagnóstico de necessidades, ao

qual se segue o planeamento e organização das acções de formação, de acordo
com as necessidades detectadas, e termina com a avaliação da formação, no-
meadamente verificando se a sua implementação corresponde ao planeado.
213
Os resultados demonstram que apenas 27,9% dos inquiridos afirmam efectuar
sempre o diagnóstico das necessidades de formação, sendo que 55,8% de-
claram que nunca ou somente às vezes o realizam. Significa isto que a maior
parte das acções de formação não decorrem da explicitação de uma neces-
sidade, pelo que os resultados do planeamento de acções de formação b) e
da sua avaliação c) surgem perspectivados não pela necessidade da procura,
mas pelas possibilidades da oferta. Seria necessário, para efeitos de aprendi-
zagem organizacional, a convergência do sistema fornecedor com o sistema
cliente, de modo a que as acções de formação não resultassem de uma mera
lógica de fornecimento/venda/aquisição de serviços segundo a qual os resul-
tados obtidos na alínea b) e c) pudessem ser devidamente interpretados.
Assim, os valores de 52,9% (sempre e quase sempre) obtidos para o pla-
neamento e de 60,2% (sempre e quase sempre) para a avaliação da forma-
ção devem ser interpretados com algumas reservas.
Do ponto de vista da ligação da formação à progressão na carreira (alínea

d) e ao impacte no desempenho do trabalho (alínea e), os resultados são,
como era expectável, pouco favoráveis, quer na perspectiva do trabalhador
quer na da empresa. Com efeito, só em 21,6% dos casos a participação em
acções de formação se encontra permanentemente conectada com o desen-
volvimento da carreira, enquanto que apenas em 26,9% dos casos se afirma
quantificável o impacte da formação no rendimento do trabalho. Não se es-
tranha que o impacte da formação no trabalho seja de difícil avaliação
quando, à partida, o diagnóstico das necessidades de formação não radica
no balanceamento entre o desempenho e as exigências do posto de trabalho.
Em síntese, do ponto de vista quantitativo, a frequência de acções de forma-

ção, pelos colaboradores envolvidos na Gestão de Pessoas, é reduzida. Ao
mesmo tempo, do ponto de vista qualitativo, tais acções são perspectivadas
enquanto um fim e não enquanto um meio para suprimir carências ou adqui-
rir competências para um domínio específico, isto é, são maioritariamente rea-
lizadas na perspectiva da oferta.
Acções de Formação mais Relevantes por Realidade Empresarial

Em termos do conteúdo da formação ministrada solicitou-se aos inquiridos que
avaliassem para o último ano (2003) e para o próximo ano (2004) as seguin-
tes áreas de formação: ferramentas e técnicas de recursos humanos; técnicas
214
administrativas e jurídicas de recursos humanos; tecnologias de informação e
da comunicação; formação comportamental em liderança; formação compor-
tamental em comunicação e outras formações de base comportamental,
sendo as primeiras três dirigidas, essencialmente, aos saberes-fazer técnicos e
as restantes ao desenvolvimento de competências ao nível dos saberes-fazer
sociais e relacionais. O gráfico seguinte dá-nos conta da distribuição das ac-
ções desenvolvidas ou a desenvolver, por áreas de formação.
Gráfico 52 - Áreas de Formação
Ferramentas e 19%
Técnicas de RH 21%
Téc. Administrativas e 22%

Jurídicas de RH 24%
Tecnologias da Informação 18%

e da Comunicação 20%
Formação Comportamental 15%

em Liderança 13%
Formação Comportamental 13%

em Comunicação 11%
Outras Formações 13%

de Base Comportamental 10%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Próximo ano Último ano
Os resultados permitem-nos constatar que a formação dirigida à aquisição de

saberes-fazer sociais ou relacionais, em 2003, é apenas dois terços da que se
destina ao desenvolvimento de competências técnicas. Para o ano seguinte,
esta disparidade cresce, uma vez que a formação de teor técnico aumenta em
relação ao ano anterior, enquanto que se prevê uma quebra para a formação
comportamental. Isto significa que em 2004 a formação técnica e especiali-
zada quase duplica a formação de âmbito relacional e transversal.
Destaque-se ainda o valor obtido para a formação em técnicas administrativas

e jurídicas de recursos humanos que representa a área com maior peso na dis-
tribuição apresentada, quer para o último ano como para o seguinte, facto que
nos confirma a vocação essencialmente administrativa do domínio profissional.
215
Observe-se agora a discriminação dos valores acima apresentados pelas di-
ferentes realidades empresariais, isto é, por empresas especializadas e não es-
pecializadas.
Gráfico 53 - Áreas de Formação por Realidade Empresarial
Ferramentas e
Técnicas de RH
Téc. Administrativas e
Jurídicas de RH
Tecnologias da Informação
e da Comunicação
Formação Comportamental
em Liderança
em Comunicação
Outras Formações
de Base Comportamental
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Não Especializadas - último ano Não Especializadas - próximo ano
Especializadas - último ano Especializadas - próximo ano
Os traços fundamentais da análise, para o total do domínio profissional, man-

têm-se quando comparamos a realidade das empresas não especializadas
com a das empresas especializadas. Assim, para ambos os anos, as áreas de
formação técnica mostram-se superiores às áreas de formação comportamen-
tal para as duas realidades empresariais, embora a diferença entre estas seja
menos evidente nas empresas especializadas no domínio.
Em termos de evolução para 2004, o alinhamento também se mantém, ou

seja, a formação técnica aumenta e a formação relacional diminui para as
duas realidades, de um ano para o outro, com excepção da área de forma-
ção comportamental em comunicação, onde se regista uma inversão do pa-
drão ao nível das empresas especializadas.
Quanto às áreas mais pontuadas, destacam-se as técnicas administrativas e ju-

rídicas em ambos os anos e para ambas as realidades. Porém, esta posição
216
cimeira é acompanhada pela formação comportamental em liderança nas
empresas especializadas, para o último ano.
Em síntese, as áreas de formação encontram-se mais bem balanceadas nas em-

presas especializadas do que nas não especializadas, a que não será alheio
o facto de, nas primeiras, estar mais evidente a noção de prestação de serviço.
Áreas de Formação Mais Relevantes por Nível de Intervenção

As seis áreas de formação discriminadas no ponto anterior são susceptíveis de
ser analisadas por níveis de intervenção: gestão, técnico e administrativo,
como se observa no gráfico seguinte:
Gráfico 54 - Áreas de Formação por Níveis de Intervenção
Ferramentas e
Técnicas de RH
Téc. Administrativas e
Jurídicas de RH
Tecnologias da Informação
e da Comunicação
em Liderança
em Comunicação
Outras Formações
de base Comportamental
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Administrativo Técnico Gestão
Em termos comparativos, é possível afirmar que as áreas de formação destina-

das aos saberes-fazer técnicos são mais frequentes do que as dirigidas aos sa-
beres-fazer sociais e relacionais nos três níveis de intervenção. Essa diferença
é, no entanto, menos evidente ao nível de intervenção da gestão. Por outro
lado, a formação em técnicas administrativas e jurídicas de recursos humanos
é claramente a mais mencionada para os níveis de intervenção de gestão
(21,9%) e técnico (26,2%), enquanto que a área de formação em tecnologias
217
de informação e comunicação (21,7%) mostra-se a mais relevante para o ní-
vel administrativo. Consideremos então uma análise separada por cada um
dos níveis de intervenção.
Nível de Intervenção de Gestão

A maior parte das respostas obtidas, quer nas empresas especializadas (48%)
quer nas não especializadas (65%), concentram-se no nível de intervenção da
gestão. Sendo que os destinatários destes conteúdos formativos discriminam-
se entre: o(a) Director(a)/Gestor(a) de Recursos Humanos (73,6%), o(a)
Gesto(a)r Administrativo(a) de Pessoal (14,5%), o(a) Gestor(a) de Formação
e o Director(a)/Gestor(a) de Pessoas e do Conhecimento (4,5%) e outros sem
expressão significativa como os Gestores de Recrutamento e Selecção, de
Carreiras e Remuneração, de Avaliação de Desempenho e de Comunicação
Interna.
Neste nível de intervenção a formação técnica continua a prevalecer sobre a

formação comportamental embora não tão significativamente como nos res-
tantes níveis. Releva-se o facto da formação comportamental em liderança
atingir o valor mais significativo (16,7%) quando comparado com o nível téc-
nico e o nível administrativo. Por outro lado, o facto da formação em técnicas
administrativas e jurídicas de recursos humanos ser a área de formação mais
pontuada reforça mais uma vez a vocação essencialmente administrativa do
domínio, mesmo ao nível do(a) Director(a) de Recursos Humanos, que justifica
88,9% do total desta área de formação.
Nível de Intervenção Técnico

Na distribuição das áreas de formação pelos diferentes níveis de interven-
ção, verifica-se que o nível de intervenção técnico é o menos referido nas
empresas não especializadas (11%), enquanto que nas empresas especia-
lizadas (31%) se situa entre o nível da gestão e o administrativo. As dife-
rentes profissões que se enquadram nesta distribuição correspondem:
ao(à) Contabilista (50%), ao(à) Técnico(a) de Formação (25%), ao(à)
Técnico(a) de Recrutamento e Selecção (14,3%), ao(à) Técnico(a) de
Higiene e Segurança no Trabalho (5,4%) e aos Técnicos de Assuntos
Jurídicos, Carreiras e Remuneração e Avaliação de Desempenho (com
1,8% cada).
218
Neste nível de intervenção a formação técnica predomina claramente so-
bre a comportamental, quase duplicando o seu valor. Destaque-se o facto
da formação em técnicas administrativas e jurídicas apresentar o valor
mais alto (26,2%) para este nível de intervenção e comparativamente aos
outros dois. De facto, quando metade da formação se destina a Técnicos
Contabilistas não se estranha a preponderância desta área de formação
sobre as restantes.
Nível de Intervenção Administrativo

Na distribuição das áreas de formação pelos diferentes níveis de intervenção,
verifica-se que o nível de intervenção administrativo é o menos referido nas em-
presas especializadas (21%), enquanto que para as empresas não especializa-
das ocupa a posição intermédia (24%). Neste nível de intervenção são consi-
deradas, para este efeito, as seguintes profissões: o(a) Administrativo(a) Geral
de Recursos Humanos (46%), Administrativo(a) de Processamento de Salários
(26%), Administrativo(a) de Formação e o de Recrutamento e Selecção (com
13% cada) e o(a) Administrativo(a) para Assuntos Jurídicos (2%).
Mais uma vez, a formação comportamental é claramente inferior à técnica, re-

presentando aproximadamente dois terços desta. Destaque-se, finalmente, o
facto da formação em tecnologias da informação e da comunicação (21,7%)
predominar face às outras áreas formação, o que não sucedia em qualquer
dos outros níveis.
3. Imagem da Oferta Formativa: o que pensam os acto-

res sociais?
Pretende-se, neste ponto dar conta da imagem que os principais actores têm
da formação destinada ao domínio profissional. Baseando-nos sobretudo na
análise de conteúdo das entrevistas efectuadas aos responsáveis pela Gestão
de Pessoas nas empresas, mas também nas opiniões recolhidas junto de peri-
tos, representantes institucionais e interlocutores privilegiados ao nível das en-
tidades formadoras, constatou-se existir uma razoável convergência de enten-
dimento entre os diversos actores sociais sobre a imagem da oferta formativa.
Assim, a análise comparada do conteúdo das diversas entrevistas permite con-

cluir o seguinte: os actores sociais, apesar de reconhecerem alguma qualidade
219
à generalidade da oferta formativa para o domínio profissional, consideram-
na frequentemente desajustada das reais necessidades do mercado de traba-
lho e, nesse sentido, com necessidade de ser reorientada. A especificação dos
desajustamentos mais referenciados pelos entrevistados é passível de ser su-
marizada da seguinte forma:
• A oferta formativa encontra-se organizada em função da obtenção de

graus de qualificação e não da produção de competências. Ora, o mer-
cado de trabalho valoriza, sobretudo, os saberes-fazer.
• As qualificações são produzidas e conferidas ao indivíduo. As empresas

sentem muitas dificuldades em transferir o aumento de qualificações indivi-
duais para benefícios ao nível do colectivo organizacional, ou seja, en-
quanto a oferta formativa se centra nas qualificações individuais, as empre-
sas necessitam de competências colectivas.
• A formação profissional ministrada em Escolas Profissionais, na rede da

DGFV e pelos CFGD ou CFGP, é realizada sem alternância, ou seja, sem a
experimentação em contexto laboral ou de posto de trabalho, onde o for-
mando seja apoiado tutorialmente. Esta situação conduz a uma dissociação
entre teoria e prática e não permite consolidar um adequado desenvolvi-
mento das competências dos formandos.
• A formação inicial em contexto de Ensino Superior continua a ser percep-

cionada pela generalidade dos actores no quadro do modelo clássico de
transmissão de conhecimentos. Os modelos das licenciaturas e dos bacha-
relatos em Gestão de Recursos Humanos obtidos em universidades e poli-
técnicos necessita de se afastar das soluções fáceis inerentes ao modelo es-
colar tradicional, para passarem a promover nos seus discentes a
autonomia para aprender ao longo da vida. As entrevistas aos responsáveis
do domínio profissional nas empresas permitiram concluir que as exigências
de adaptação, flexibilidade e aprendizagem são cada vez maiores e, nesse
sentido, reputam a autonomia do sujeito para a auto-formação como deci-
siva para a sua trajectória profissional.
• A procura de formação ao nível do Ensino Superior tem vindo a crescer. Tal

decorre da imagem muito atractiva desta actividade profissional, à qual não
será alheio o crescimento que se tem verificado na oferta de licenciaturas,
de pós-graduações e de mestrados neste domínio. Este tipo de cursos não
220
revelam critérios de selecção muito apertados, sendo comum, ao nível das
licenciaturas, a aceitação de candidatos provenientes de qualquer um dos
agrupamentos do Ensino Secundário e encontrar, ao nível das pós-gradua-
ções e mestrados, formandos com características e percursos profissionais e
educacionais muito distintos.
• Ao nível da formação promovida nas empresas, os actores sociais reconhe-

cem o seu carácter avulso e formatado. Isto significa que, não só não existe
uma cultura de formação permanente no meio empresarial, como aquela
que se vai efectuando não surge concebida a partir das necessidades das
empresas. De acordo com os entrevistados, a implementação de programas
de formação decorre na generalidade dos casos de um efeito mimético, de
pressões do contexto associativo ou das instâncias estatais, do receio de pe-
nalizações possíveis por não consideram iniciativas de formação e da pos-
sibilidade de obterem apoios financeiros. Assim, não sendo concebida e
executada à medida das necessidades das empresas, a formação é recor-
rentemente ineficaz.
• Sendo um domínio profissional com conteúdos formativos sem grandes bar-

reiras à entrada multiplicam-se as entidades formadoras, normalmente con-
centradas nas grandes áreas de Lisboa e do Porto.
Os desajustes referenciados, apesar de recolhidos no contexto dos actores so-

ciais relevantes para o domínio profissional, permitem-nos concluir que a
oferta formativa destinada à Gestão de Pessoas não se distingue muito da rea-
lidade da formação a nível nacional. De facto, tais desajustes espelham pro-
blemas recorrentes associados às práticas formativas e que são comuns a ou-
tros domínios profissionais. O contexto parece ser transversal à realidade
nacional, onde o sistema de ensino surge permanentemente desarticulado das
necessidades do mercado de trabalho e a formação profissional, de acordo
com a investigação de Caetano (2000), encontra-se essencialmente orientada
para um desenvolvimento pontual e eminentemente técnico das empresas,
numa perspectiva de curto prazo, sem um plano estratégico e sem critérios de
eficácia e eficiência organizacionais, esgotando-se em si mesma, sem consti-
tuir uma mais-valia para a organização.
221
Capítulo V
Balanço Final:
empregos, competências
e pistas orientadoras
da formação
As conclusões deste estudo são traduzidas em termos do impacte que a
mudança nas variáveis do mercado, da tecnologia e da organização tem
sobre a dinâmica de evolução dos empregos, das competências e da forma-
ção. Nesse sentido, este capítulo estrutura-se em três pontos. No primeiro pre-
tende-se dar conta das implicações que a explosão do domínio profissional
acarreta ao nível da quantidade e da qualidade do emprego, bem como das
competências fundamentais que relevam dos perfis profissionais construídos
anteriormente. Num ponto intermédio explicitam-se algumas medidas estraté-
gicas acerca do rumo que a oferta formativa deve tomar, tanto ao nível da for-
mação profissional como do sistema de ensino. Finalmente e tendo em conta
que a formação é uma prática que se enquadra especificamente neste domí-
nio profissional da Gestão de Pessoas, o terceiro ponto é dedicado à defini-
ção dos contornos de um novo paradigma para a formação.
1. Explosão do Domínio Profissional, Evolução dos

Empregos e das Competências
A ruptura de paradigma, que no quadro deste domínio profissional implica a
transição de uma concepção de Gestão de Recursos Humanos de carácter
táctico e funcional para uma concepção de Gestão de Pessoas estratégica e
disseminada pela linha, abre novos desafios ao emprego e, nessa medida,
exige novas competências às quais a formação terá de responder. Como evi-
denciámos no início do trabalho, o processo de explosão do domínio profis-
sional comporta tendências diferenciadas e, por vezes, opostas: se, por um
lado, as suas áreas tradicionais de intervenção táctica se encontram em declí-
nio; por outro lado a renovação destas áreas, bem como o surgimento de
novas áreas de intervenção estratégica, consubstanciam o alargamento e enri-
quecimento do domínio profissional, tal como se evidencia na figura seguinte.
223
Figura 19 - Evolução Qualitativa e Quantitativa dos Empregos
Gestão de Pessoas
(Estratégica e Disseminada)
Alargamento e
Enriquecimento Novas Áreas de Intervenção Estratégica
do Domínio Empregos em Emergência
Profissional
Empresas Não Renovação das Áreas de Intervenção Táctica Empresas

Especializadas Empregos em Transformação e Crescimento Especializadas
Declínio do
Domínio Áreas de Intervenção Táctica
Profissional Empregos em Transformação
Empregos em Empregos em
Regressão Crescimento
Gestão de Recursos Humanos

(Táctica e Funcional)
Como se releva da análise da Figura 19, as áreas de intervenção táctica e

estratégica do domínio profissional são passíveis de ser analisadas em função
da evolução dos empregos, na vertente quantitativa (empregos em emergên-
cia, em crescimento ou em regressão) e na vertente qualitativa (empregos em
transformação).
A ascensão do domínio profissional ao nível estratégico e a disseminação da

Gestão de Pessoas pelos diversos órgãos de linha implicam a emergência de
três novas áreas de intervenção estratégica e de novos empregos que, de
acordo com o modelo de abordagem, dizem respeito ao projecto empresarial,
à organização do trabalho e à comunicação.
Por outro lado, este movimento de enriquecimento e de alargamento do domínio

profissional implica também a renovação de quatro áreas de intervenção
táctica – avaliar, formar, remunerar e recrutar – cuja finalidade passa a estar,
respectivamente na confiança, na aprendizagem organizacional, na coesão
social e nas competências. Assim, estes empregos encontram-se, não só em cres-
cimento, mas também em profunda transformação qualitativa, proveniente da
necessidade de articulação das áreas tradicionais de intervenção táctica com o
novo conceito de gestão estratégica e disseminada de pessoas, que se rege por
224
finalidades diferentes e, nalguns casos, opostas às das práticas tradicionais da
Gestão de Recursos Humanos. Nesta linha, os empregos relativos à renovação
da intervenção táctica transformam-se no sentido das seguintes orientações:
• Aumento das actividades a desempenhar, bem como das competências a

mobilizar.
• Surgimento de actividades significativamente diferentes das que eram exe-

cutadas anteriormente. Esta alteração da natureza das actividades está
indefectivelmente ligada à reorientação estratégica do domínio e exige a
mobilização de novas competências.
• As actividades tácticas, uma vez renovadas, tenderão para a aglutinação

uma vez que necessitam de estar articuladas com o plano de análise da
estratégia, que corresponde ao todo organizacional.
• As actividades e competências induzidas pela renovação da parte táctica

serão mais enriquecidas do que as existentes anteriormente.
A transformação dos empregos surge também associada ao declínio do domí-

nio profissional no espaço das empresas não especializadas onde pontifica o
modo de governação hierárquica. Este espaço é enquadrado pelo conceito
tradicional da gestão dos recursos humanos, ou seja, pelas áreas de inter-
venção táctica, que se encontram descontextualizadas das necessidades
actuais e futuras do meio envolvente e, nessa medida, encontram-se em regres-
são do ponto de vista quantitativo. Este processo de regressão dos empregos
não encontra apenas fundamento na inadequação ao meio, mas acontece
também muito por via do crescimento dos empregos associados às empresas
especializadas. Tal transferência quantitativa de empregos justifica-se pelo
facto de existir uma tendência para a concentração das empresas no seu core
business e subcontratação das actividades de suporte em que se enquadram
as práticas tácticas e tradicionais de recursos humanos. Quanto mais unifor-
mes forem estas práticas e, nessa medida, mais facilmente encaixáveis em pro-
gramas de software específicos, mais forte será a tendência desta deslocação
quantitativa. A função de recursos humanos no quadro das empresas não
especializadas, por sua vez, encontra-se em franco declínio qualitativo na
medida em que os seus profissionais tendem a executar apenas actividades
administrativas que, por essa via, serão cada vez mais subcontratadas a
empresas especializadas em serviços de carácter táctico.
225
Neste sentido, podemos sintetizar o quadro de transformação do emprego
relativo às áreas de intervenção táctica em quatro pontos:
• Supressão de actividades, resultante em grande parte da introdução de

novas tecnologias de informação, que para além de individualizarem o tra-
balho, extinguem um conjunto de tarefas administrativas muito significativo.
• A natureza das actividades administrativas, uma vez simplificada pelas

novas tecnologias de informação, deixam ao operador mais tarefas de con-
trolo do que de execução.
• Perante a retracção nas tarefas administrativas e a concentração dos servi-

ços centrais em grandes empresas, torna-se possível a aglutinação de acti-
vidades entre os administrativos de recursos humanos e outros administrati-
vos, nomeadamente do domínio contabilístico-financeiro.
• Face à perda de importância das actividades desempenhadas, os proces-

sos de emagrecimento ao nível das empresas não especializadas condu-
zem inevitavelmente à subcontratação destas funções pelas empresas espe-
cializadas em serviços de domínio táctico dos recursos humanos.
As tendências de evolução evidenciadas ao longo deste trabalho, devidamen-

te articuladas com a dinâmica dos empregos em emergência e transformação,
colocam novos desafios aos profissionais do domínio nomeadamente em ter-
mos de competências, que passaremos a analisar segundo os níveis de inter-
venção da consultoria estratégica e da gestão, bem como os níveis operacio-
nais da consultoria, técnico e administrativo.
A consultoria estratégica em Gestão de Pessoas encontra-se em emer-

gência, quer nas empresas especializadas quer nas empresas não especia-
lizadas. Porém é natural que esta tendência se verifique mais ao nível das
empresas não especializadas, consubstanciada na emergência de
Consultores Internos, do que nas empresas especializadas, uma vez que o
domínio estratégico releva da própria identidade da organização e, nesse
sentido, coloca restrições à contratualização no mercado de empresas
especializadas.
Por sua vez, o nível de intervenção da Gestão de Pessoas surge remodela-

do tanto no plano estratégico como no plano táctico. O(a) novo(a) Gestor(a)
de Pessoas necessita de mobilizar competências que lhe permitam lidar com
226
as novas áreas de intervenção estratégica, bem como com as quatro áreas de
intervenção táctica renovadas. Assim, os profissionais deste nível de interven-
ção são responsáveis pela articulação entre o novo espaço estratégico e as
áreas que se mantêm no plano táctico do domínio profissional. Do ponto de
vista táctico, em consonância com as tendências de crescente outsoursing,
assiste-se à transferência, na quantidade, de Gestores de Pessoas das empre-
sas não especializadas para as especializadas. Note-se que, independente-
mente do quadrante em que nos posicionamos para analisar o domínio profis-
sional, não é no plano dos Gestores Funcionais que as alterações são mais evi-
dentes, mas sim na necessidade de transversalizar as competências em
Gestão de Pessoas por todos os Gestores de Linha, aos seus mais diversos
níveis. Consideremos então uma selecção das competências fundamentais e
das novas competências que os profissionais que integram este nível de inter-
venção têm de passar a mobilizar:
• Conhecimentos do negócio da empresa, dos seus produtos/serviços e seg-

mentos de clientes.
• Definir os objectivos estratégicos da organização no que respeita ao desen-

volvimento das pessoas e do conhecimento.
• Organizar a comunicação do projecto e da estratégia da empresa promo-

vendo a partilha e a identificação.
• Definir soluções organizacionais que potenciem a aprendizagem e o desen-

volvimento profissional contínuo.
• Identificar e promover a transmissão e a consolidação de valores, padrões

de comportamento, rotinas e práticas de gestão que sustentem a cultura
organizacional.
• Aplicar mecanismos de gestão que reduzam a resistência à mudança e pre-

meiem a inovação.
• Aplicar os princípios da igualdade de oportunidades na Gestão de Pessoas

e desenvolver programas específicos de igualdade na empresa.
• Conhecimentos das políticas e práticas de Gestão Internacional de Pessoas.
• Conhecimentos de tecnologias e software aplicados à Gestão de Pessoas e

à Gestão do Conhecimento.
227
• Definir e garantir condições de trabalho de acordo com a legislação labo-
ral e os acordos colectivos em vigor garantindo a responsabilidade social
da empresa.
Considerando que o nível de intervenção técnico da Gestão de Pessoas sofre o

impacte da renovação das áreas de intervenção táctica, nesse sentido, os saberes
técnicos sobre cada uma das práticas da Gestão de Pessoas terão de ser reorga-
nizados segundo as novas orientações estratégicas. Existirão oportunidades para
o crescimento do emprego neste nível de intervenção, nomeadamente para aque-
les técnicos que conseguirem alavancar as suas competências tradicionais para a
necessária articulação com o novo plano estratégico do domínio profissional. Nas
áreas de intervenção táctica e ao nível das empresas não especializadas os empre-
gos técnicos estão em regressão, apesar de algumas actividades administrativas
poderem vir a ser enquadradas por estes. No espaço das empresas especializa-
das existirá um crescimento para os técnicos, por força do aumento do número de
empresas neste sector, embora a maior parte destes profissionais, por via do cons-
tante contacto com o cliente, verão o seu conteúdo funcional evoluir para o perfil
de Consultor(a) Operacional Externo. Neste plano táctico, a actividade de con-
sultoria externa tende a crescer também, por via da deslocação de actividades das
empresas não especializadas para as empresas especializadas.
Considerem-se as competências fundamentais que os profissionais que inte-

gram este nível de intervenção terão de mobilizar na perspectiva de articula-
ção com o novo plano estratégico do domínio profissional:
•Conhecimentos do negócio da empresa, dos seus produtos/serviços e seg-

mentos de clientes.
• Definir objectivos de natureza táctica e de curto-médio prazo relativos à

Gestão de Pessoas na organização.
• Diagnosticar disfunções dos sistemas de trabalho existentes com impactes

na performance.
• Conhecimentos das políticas e práticas no domínio da cultura organizacio-

nal e da gestão da mudança.
• Desenhar as alterações necessárias – layouts produtivos, distribuição do tra-

balho, enriquecimento e alargamento de tarefas, rotação de funções, intro-
dução de equipas de trabalho, entre outros.
228
• Aplicar os princípios da igualdade de oportunidades na Gestão de Pessoas
e desenvolver programas específicos de igualdade na empresa.
• Identificar sistemas de reconhecimento e de recompensa alternativos e à

medida, tendo em conta as estratégias da empresa e a necessidade de atrair,
reter e motivar as competências críticas à organização.
• Definir objectivos e indicadores para o plano de formação a desenvolver.
• Avaliar a eficácia e o impacte das soluções organizacionais nos níveis de

performance individual, de equipa e organizacional face aos objectivos
estabelecidos.
• Conhecimentos de tecnologias e software aplicados à Gestão de Pessoas e

à Gestão do Conhecimento.
O nível de intervenção administrativo apenas se verifica no plano das áreas

de intervenção táctica, sendo que a sua evolução é altamente contraditória
consoante nos situemos no plano das empresas não especializadas ou das
especializadas. No quadro das primeiras, as mudanças provocadas pela
introdução de novas tecnologias de informação, a centralização dos serviços
administrativos e a crescente externalização, anunciam uma forte regressão
destes empregos. Em contraponto, no espaço das empresas especializadas,
assiste-se a um crescimento do emprego que se justifica pelo aumento do
número de empresas nesse domínio, em resultado da subcontratação de acti-
vidades integradas anteriormente pela hierarquia das empresas não especia-
lizadas. Neste sentido, e uma vez que se assiste à supressão de actividades,
à sua aglutinação com outras áreas administrativas e ao seu empobrecimento
qualitativo, não é necessária a mobilização de novas competências.
2. Um Domínio em Constante Mutação: que desafios

para a formação e para as empresas
Os novos contornos do domínio profissional da Gestão de Pessoas resultam
de um processo de alargamento e enriquecimento da função tradicional da
Gestão de Recursos Humanos. Tal alargamento decorre da necessidade de
disseminar competências de Gestão de Pessoas pelas diversas chefias da
linha hierárquica das empresas e o enriquecimento decorre da ascensão do
âmbito do domínio profissional ao nível estratégico. Esta mudança implica
229
alterações profundas na dinâmica profissional do emprego e das competên-
cias, bem como na construção dos perfis profissionais.
Neste sentido, torna-se fundamental avaliar o impacte sobre a orientação da

formação inicial e contínua para o domínio de Gestão de Pessoas, de modo
a poder responder, na medida do possível, à transformação do emprego e às
principais áreas de competência identificadas nos perfis profissionais de
Gestor(a)/ Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas e de
Técnico(a)/ Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas. O objectivo
passa por lançar algumas pistas para a reorientação da oferta formativa sus-
ceptíveis de motivar a reflexão entre os vários actores do sistema de ensino e
formação, bem como de empresários, formandos e outros interessados por
este domínio profissional.
Face a este desígnio, podem colocar-se as seguintes questões: quais as estra-

tégias de formação que melhor se ajustam à melhoria contínua e às
competências identificadas nos perfis profissionais? Como tornar mais
eficaz a formação tendo em conta as necessidades de desenvolvimen-
to organizacional e os desafios que se colocam às empresas neste
domínio profissional? Procurando responder a estas questões destacamos
algumas medidas, no âmbito do planeamento e gestão da formação e ao
nível dos conteúdos da oferta formativa, que reputamos de estratégicas, tanto
para a reorganização da oferta formativa, como para o desenvolvimento da
Gestão de Pessoas nas empresas.
Planeamento e Gestão da Formação

Consideremos, em primeira instância, as medidas que reputamos como trans-
versais ao sistema de formação profissional e ao sistema de educação:
• Investir na procura de práticas de formação desenvolvidas noutros países

no sentido de adoptar estratégias de benchmarking desde que devidamen-
te contingencializadas ao contexto sóciocultural português.
• Fomentar a intercooperação entre entidades formadoras, empresas e

instituições representativas do domínio profissional, com o objectivo de
conceber e implementar cursos mais adequados às necessidades das
empresas.
230
• Apostar na relação entre as entidades formadoras e as empresas recorren-
do, para o efeito, a estágios curriculares que permitam aos formandos expe-
rienciar a organização aproximando-os da realidade e das suas reais
necessidades de intervenção.
• A Gestão de Pessoas corresponde a uma área de formação necessária a

qualquer Gestor de Linha, pelo que torna-se necessário descentralizar a sua
oferta formativa das regiões de Lisboa e Vale do Tejo e Norte para o resto
do país. Esta descentralização pode ser feita através do desenvolvimento de
cursos de formação a distância, bem como através do estabelecimento de
parcerias entre empresas, associações empresariais, centros de formação,
escolas profissionais e universidades que, uma vez dispersos territorialmente,
sejam capazes de contingencializar a sua oferta às necessidades locais.
• Seleccionar e preparar profissionais com experiência relevante (p.e. repatria-

dos e expatriados) para formarem em contexto de trabalho, nomeadamen-
te através dos processos de coaching e de tutoria.
• Sensibilizar e motivar os actores sociais desde trabalhadores a empregado-

res para a necessidade de formação contínua.
Especificamente ao nível da formação profissional destacam-se as seguintes

medidas:
• Incentivar e sensibilizar os empresários para a importância da transversali-

dade do domínio da Gestão de Pessoas. Para tal, deverá recorrer-se nomea-
damente ao desenvolvimento de dispositivos de formação para a dissemina-
ção de boas práticas no quadro de parcerias interempresas e alargar a for-
mação a empresas de diferentes sectores de actividade, bem como à admi-
nistração pública. Finalmente deverão promover-se os estágios profissionais
de recém-licenciados na área de Gestão de Pessoas.
• Melhorar a articulação entre as componentes teóricas e práticas dos cursos,

procurando apostar e reforçar a sua componente prática.
• Desenvolver processos de diagnóstico de necessidades de formação de

forma a traduzir lacunas em objectivos de formação concretos concebendo
estratégias formativas à medida. Mais do que gerir catálogos de acções de
formação é necessário desenhar a formação a partir das necessidades dos
formandos e das empresas.
231
• Promover a avaliação da eficácia da formação ministrada, por um lado no
seu impacte na mobilização de competências individuais e, por outro, no
desempenho organizacional. As práticas de avaliação devem fomentar os
processos de auto-avaliação que representam o elemento motriz da melho-
ria contínua e motivador do processo de formação contínua.
No quadro do sistema educativo e tendo em conta a importância decisiva que

o Ensino Superior tem para este domínio profissional, por um lado, e a forte
reorganização que o sector atravessa por via da implementação dos acordos
de Bolonha35, por outro, consideramos pertinente destacar algumas medidas,
a este nível de ensino:
• Com a reorganização da oferta formativa do Ensino Superior em apenas três

graus académicos anuncia-se o fim dos bacharelatos. Deste modo, as
escolas superiores politécnicas (Portimão, Marinha Grande e Guarda)
que conferem o grau de bacharel em Gestão de Recursos Humanos
encontram-se obrigados a adaptar a sua oferta formativa a este novo
quadro orientador.
• No quadro das licenciaturas, a sua duração que se fixava tradicionalmente

nos 10 semestres, tem de ser reduzida para um formato entre os 6 e 8
semestres, o que exige aos estabelecimentos de Ensino Superior com assen-
to neste domínio profissional o planeamento e a organização do necessá-
rio período de transição.
• O encurtamento do 1º ciclo do Ensino Superior e a generalização expectável

O anteprojecto para a implementa-
dos mestrados pode provocar alterações na procura destinada ao domínio pro-
ção do acordo de Bolonha em
Portugal, apresentado a 11 de fissional. Assim, espera-se que o 1º ciclo se vocacione essencialmente para for-
Janeiro de 2006, obriga os Institutos mações de âmbito genérico, como é o caso da gestão de empresas, sendo que
Politécnicos a reduzir os cursos para
o 2º ciclo, bem como as pós-graduações estejam particularmente dirigidas a
3 anos, aceitando excepções ape-
nas nas áreas em que existam regras
formações de âmbito mais específico, como é o caso da Gestão de Pessoas.
comunitárias que exijam mais um Em termos do domínio profissional, considera-se como muito provável o forte
ano de formação. As Universidades incremento da procura para o grau de mestrado e para as pós-graduações.
poderão manter as licenciaturas de
quatro anos ou comprimi-las em três
anos. O curso terá de ter duração 35
O início da implementação do processo de Bolonha está previsto para o ano lectivo de 2006/2007, embora só
igual às licenciaturas leccionadas venha a ser obrigatório para todas as universidades e politécnicos a partir de 2010/2011. Nesse sentido, as altera-
nas instituições de referência do ensi- ções à Lei de Bases do Sistema Educativo que foram promulgadas em Julho de 2005 encontram-se em fase de regu-
no universitário europeu nas mesmas lamentação. Tais alterações estabelecem uma estruturação do Ensino Superior em três graus académicos/ciclos: o
áreas. grau de licenciado, conferido após 6 a 8 semestres (1º Ciclo), de mestrado que terá entre 3 e 4 semestres (2º ciclo)
e de doutoramento que apenas poderá ser atribuído no ensino universitário, conferido após um ciclo de estudos com
duração não inferior a 6 semestres (3º ciclo).
232
• Esta tendência será mais vincada se a política de forte redução da grande
diversidade das denominações das licenciaturas, sugerida pelo CRUP
(Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas) for de facto imple-
mentada. De algum modo as licenciaturas específicas para este domínio
profissional encontram-se ameaçadas de extinção, o que abre ainda mais o
mercado para as formações de 2º ciclo e para pós-graduações especiali-
zadas em Gestão de Pessoas. A comparação com a oferta formativa inter-
nacional reforça ainda mais esta tendência.
• Dado o carácter transversal da Gestão de Pessoas, deve apostar-se na intro-

dução deste domínio multidisciplinar em pós-graduações e mestrados fora
da área da gestão (ex. engenharia, economia, saúde) que se destinem
essencialmente a quadros directivos.
• Em concomitância, ao nível das licenciaturas, particularmente nos cursos das O objectivo do processo de
ciências exactas, aconselha-se a introdução de conteúdos de Gestão de Pessoas Bolonha, que prevê a criação do
espaço europeu do Ensino Superior
no sentido de melhor integrar estes licenciados na dinâmica organizacional.
em 2010, aponta o mestrado como
patamar mínimo de formação no
• No sentido de colmatar alguma desarticulação entre o sistema de ensino e
acesso a profissões qualificadas.
as necessidades das empresas deverá incentivar-se a participação dos
empresários em seminários de licenciatura, no sentido de sensibilizar os
mesmos para as competências dos formandos, partindo daí para a oferta
de empregos e estágios profissionais.
Conteúdos da Oferta Formativa

O processo de reorientação da oferta formativa, ao nível dos conteúdos, per-
tinente para a Gestão de Pessoas tem de levar em linha de conta que o domí-
nio profissional é servido maioritariamente pelo Ensino Superior, pela forma-
ção profissional com nível 5 de saída dos CFGD e CFGP, bem como por aque-
la que tem um cariz não institucional providenciada por empresas e consulto-
res especializados em áreas de intervenção da Gestão de Pessoas. Esta carac-
terística, que já encontra justificação face ao posicionamento tradicional do
domínio, deve tornar-se ainda mais marcante nos próximos anos, tanto na ver-
tente da formação profissional, como ao nível do Ensino Superior, devido às
tendências de alargamento e enriquecimento do domínio profissional.
Tendo esta realidade como pano de fundo, consideremos em primeiro lugar

várias medidas destinadas ao sistema de formação profissional e, em seguida,
algumas específicas para o Ensino Superior e, finalmente, as que são transver-
sais aos dois sistemas:
233
• Os conteúdos formativos actualmente ministrados no âmbito dos CFGD e
CFGP (nível 5) centram-se exclusivamente na prática formativa, seja na
variante da formação pedagógica inicial ou contínua de formadores, seja
sob a designação de gestão da formação. Estes conteúdos programáticos,
tendo em conta a evolução do domínio profissional, devem, em nossa opi-
nião, ver alargado o seu leque de oferta a outros conteúdos, tais como as
práticas de recrutamento e selecção, de avaliação de desempenho e de
carreiras e remuneração, desde que a formação em cada uma destas áreas
tradicionais de intervenção da Gestão de Recursos Humanos seja devida-
mente orientada para a finalidade estratégica do domínio profissional.
• Tendo em conta que a evolução do domínio profissional também aponta

para a necessidade de tornar transversais as competências em Gestão de
Pessoas para fora da área funcional de origem, consideramos que a oferta
dos CFGD e CFGP (nível 5) deveria alargar-se ainda às áreas comporta-
mentais da liderança, da comunicação, de negociação, de gestão de equi-
pas, etc., o que não sucede nesta altura.
• Entre os níveis de saída 1 e 4, os Centros de Formação Profissional de

Gestão Directa ou Participada, distribuem actualmente a sua oferta formati-
va por uma variedade de especializações, tais como: técnicas de liderança,
gestão de equipas, formação pedagógica de formadores, motivação, lide-
rança e chefia, aperfeiçoamento em Gestão de Recursos Humanos, entre
outras. Tendo em conta que este trabalho defende que a formação tradicio-
nal em práticas de Gestão de Recursos Humanos deve passar a servir as
finalidades estratégicas da Gestão de Pessoas, as competências técnicas
necessitam de ser enquadradas e complementadas pelos saberes-fazer sociais
e relacionais. Neste sentido, a formação em temas como a liderança, comu-
nicação, motivação, gestão de equipas, negociação, etc, dirigida aos pro-
fissionais do domínio, deve continuar a ser aprofundada.
• As instituições da rede da DGFV providenciam, actualmente, conteúdos

que giram em torno da gestão e administração/práticas administrativas
(nível 2). Uma vez que a evolução dos empregos defendida neste traba-
lho aponta para uma aglutinação do Administrativo de Gestão de
Recursos Humanos no Administrativo Geral, consideramos que a oferta
formativa disponibilizada pela rede da DGFV, uma vez que se concen-
tra em conteúdos de largo espectro, encontra-se ajustada à evolução do
domínio profissional.
234
• As Escolas Profissionais formam, na actualidade, Técnicos de Gestão com
especificações. Estas instituições qualificam essencialmente, com o nível 3,
profissionais administrativos que face à tendência de aglutinação atrás refe-
rida se aconselha que os conteúdos se mantenham genéricos ao nível da
gestão prevendo apenas uma especialização na área de pessoal.
Apesar da importância que a formação profissional tem para o domínio pro-

fissional, o Ensino Superior constitui a principal fonte de oferta formativa para
a Gestão de Pessoas, uma vez que forma o maior número de profissionais com
competências nesta área e, ao mesmo tempo, abarca nos seus cursos todas as
áreas de intervenção deste domínio.
Com o intuito de formular medidas para a reorientação dos conteúdos da

oferta formativa, devidamente articuladas com a dinâmica de evolução do
emprego defendida neste trabalho, que aponta, nomeadamente, para a cria-
ção de três novas áreas de intervenção estratégica e para a renovação de
quatro áreas de intervenção táctica, apresenta-se a seguinte proposta em ter-
mos de áreas de formação:
Figura 20 - Novas Áreas de Formação para o Ensino Superior
Evolução do Domínio Profissional Áreas de Formação Perfis Profissionais
Projecto Liderança, Negociação,

Gestor(a) de Pessoas/Consultor(a) Estratégico(a) em
Equipas, Ética e Estratégia

Novas Áreas de
Intervenção
Estratégica
Diagnóstico e Intervenção,
Técnico(a)/Consultor(a) Operacional em
Organização do Trabalho Modelos, Processos e Gestão da

Mudança Organizacional
Comunicação Comunicação Organizacional

Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas
(Interna e Externa)
Da Avaliação de Desempenho Gestão da Confiança e da

Renovação das Áreas de
à Gestão da Confiança Autonomia

Da Formação à Gestão do Aprendizagem Organizacional

Conhecimento Gestão do Conhecimento e da
Empregabilidade
Das Carreiras e Remunerações Gestão do Contrato Psicológico

à Gestão da Coesão Social da Coesão Social e das
Condições de Trabalho
Do Recrutamento e Selecção Gestão das e pelas

à Gestão de Competências Competências
235
Para além das novas áreas de for- As áreas de formação propostas correspondem, por um lado, aos sete eixos
mação propostas, não se pode dei- de mudança que em conjunto transformam o emprego e as competências e
xar de ter em conta a continuidade
permitem construir o perfil de Gestor(a)/Consultor(a) Estratégico(a) em
de algumas áreas de intervenção
táctica, nomeadamente a gestão Gestão de Pessoas e o de Técnico(a)/Consultor(a) Operacional em Gestão
administrativa e legal. de Pessoas e, por outro, a sete medidas de transformação dos conteúdos
formativos em ordem à nova finalidade estratégica do domínio.
Deste modo, tais áreas de formação constituem o conteúdo fundamental para

os mestrados e pós-graduações especialmente concebidos para servir as
necessidades do domínio, e identificam igualmente a área vocacional da
Gestão de Pessoas no quadro das licenciaturas, que necessariamente terão de
partir de uma base mais genérica que inclua temáticas tão variadas como a
sociologia, a economia, a psicologia, a gestão, a informática, o direito e a
estatística.
Consideremos ainda três medidas que reputamos de fundamentais para a reo-

rientação da oferta formativa e que são transversais ao sistema educativo e de
formação profissional:
• Face à dinâmica dos empregos, torna-se indispensável qualificar os diversos

Gestores de Linha em conteúdos formativos específicos da Gestão de
Pessoas, nomeadamente em concepção, pedagogia de formação, coa-
ching e tutoria, centrados nos clientes, ou seja, nas necessidades de apren-
dizagem dos seus colaboradores.
• Tendo em conta o crescimento do número de empresas prestadoras de ser-

viços em Gestão de Pessoas, por um lado, e a emergência e crescimento
dos perfis de consultoria operacional e estratégica, por outro, os sistemas
de ensino e de formação profissional necessitam de reforçar a sua aposta
nos conteúdos comportamentais em geral e nas temáticas da comunicação
com os clientes e da negociação de serviços (internos e externos), em par-
ticular. Pelas mesmas razões, deve incrementar-se o desenvolvimento da for-
mação inicial e contínua no domínio da consultoria, respondendo deste
modo à necessidade de criação de uma mão-de-obra qualificada para
níveis de intervenção tradicionalmente dominados pela figura do(a)
Técnico(a) e do(a) Gestor(a).
• A oferta formativa neste domínio profissional é essencialmente dirigida ao

adulto aprendente, pelo que mais do que uma lógica de transmissão de
236
conteúdos, memorização e teste de conhecimentos adequado a uma forma-
ção centrada na figura do «professor», próprio da pedadogia, deve procu-
rar-se em cada iniciativa criar um ambiente de partilha do saber e de circu-
lação de experiências que prepare os formandos para a autonomia reflexi-
va própria da andragogia.
As conclusões inseridas no presente ponto não podem porém restringir-se a

um inventário de medidas para o planeamento e a gestão da formação ou de
conteúdos formativos que as diversas instituições que providenciam formação
profissional ou cursos de Ensino Superior para o domínio profissional da
Gestão de Pessoas devem implementar. Tais pistas não devem de facto cons-
tituir dois eixos de actuação isolados, pois carecem de ser devidamente con-
textualizadas por um novo paradigma de formação que se estruture a partir e
em função do cliente, e em que, nomeadamente, se:
• Evolua de uma lógica de produção de cursos de formação com conteúdos

estandardizados para uma noção de soluções construídas à medida.
• Ultrapasse a formação exclusivamente transmissiva para a noção de forma-

ção enquanto espaço de aprendizagem.
• Desloque do protagonismo do formador para o formando enquanto princi-

pal protagonista da sua trajectória de aprendizagem, cabendo ao forma-
dor apenas a facilitação desse processo.
No ponto seguinte procura-se consubstanciar em traços gerais este novo para-

digma formativo.
3. A Formação no Contexto do Novo Paradigma da

Gestão de Pessoas
O domínio profissional da Gestão de Pessoas inclui a formação no quadro
das suas áreas de intervenção tradicionais. Nesta perspectiva, não faria sen-
tido esgotarmos a nossa análise num conjunto de medidas de reorientação da
oferta formativa sem contextualizarmos a mudança de paradigma formativo
que a transição entre a Gestão de Recursos Humanos, funcional e táctica,
para uma Gestão de Pessoas disseminada pelos órgãos de linha e enriqueci-
da estrategicamente, comporta.
237
A gestão tradicional de recursos humanos parte de uma organização do tra-
balho previamente definida e assenta a sua área de intervenção na adequa-
ção do comportamento dos indivíduos ao posto de trabalho. A formação,
nesta perspectiva, surge como um instrumento para a aquisição de saberes uti-
lizáveis no imediato e, vulgarmente, apenas em consonância com as exigên-
cias da tecnologia existente num dado momento e contexto. No entanto e face
à crescente instabilidade do meio envolvente, as empresas pressentem, cada
vez mais, o carácter insuficiente do saber formalizado, muitas vezes escalpeli-
zado em manuais de procedimento elaborados numa óptica de absoluta pre-
visibilidade das actividades empresariais e dos comportamentos individuais,
emergindo a constatação de que a própria organização deve aprender.
A adequação aos novos desígnios da envolvente desloca a âncora da gestão

do elemento humano para o indivíduo aprendente e revoluciona desta forma
a finalidade da formação profissional. Com efeito, e apesar de não rejeitar a
importância de existirem comportamentos adequados às exigências do posto
de trabalho, o novo conceito de formação valoriza uma lógica estratégica
assente na satisfação dos requisitos necessários à circulação do saber e ao
que se consideram ser as exigências da organização em constante aprendiza-
gem ou organização que aprende. Esta deverá constituir um factor potencia-
dor da circulação do conhecimento, entendendo-se este como resultado da
experiência e da informação que os indivíduos acumulam, facilitando-se assim
a emergência da aprendizagem no seio da organização.
A formação profissional, no quadro do novo paradigma da Gestão de

Pessoas, transfere a sua finalidade de uma perspectiva táctica e especializa-
da consubstanciada na preparação para o trabalho, para um conceito estra-
tégico e sistémico traduzível no processo de aprendizagem no trabalho e pelo
trabalho. Neste contexto, a formação profissional deve passar a assentar na
reflexão sobre o trabalho, em que o adulto aprendente seja o seu elemento
nuclear e a gestão da formação deve passar a ser realizada com o objectivo
de transformar a organização numa organização aprendente.
Dito de outra forma, a organização que aprende emerge como uma espécie
de meio envolvente da formação profissional, espécie de condição prévia
para que ela exista e, simultaneamente, constitui o seu ponto de chegada. O
trabalho e a formação manteriam, de acordo com este modelo, relações com-
plementares e recíprocas, constituindo as forças motoras da aprendizagem ao
238
longo da vida e da organização que aprende, reunindo, num mesmo movi-
mento, a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional.
O problema, porém, não se fica pela definição de um modelo teórico. A sua

operacionalização é extraordinariamente difícil na medida em que a aprendi-
zagem individual não é uma garantia da aprendizagem organizacional.
Estamos, assim, perante um desafio para o qual ainda se não se encontrou
solução consistente, quer porque se verificam falhas constantes em traduzir o
conhecimento dos indivíduos em acção colectiva, quer ainda porque é insufi-
ciente a difusão das boas práticas onde o conhecimento individual foi efecti-
vamente constatado no terreno organizacional.
Em síntese, verifica-se que não basta querer mudar de paradigma formativo, é

ainda necessário encontrar um modelo de acção que permita operacionalizar
esse mesmo desiderato, o que significa que existe uma consciência bastante
generalizada de que se impõe encontrar algo de novo no domínio da forma-
ção profissional, tão crucial para a evolução da nossa sociedade em ordem
à economia do conhecimento. Com efeito, conhecer as condições em que a
formação profissional seja sustentáculo da organização que aprende e fomen-
tadora de uma efectiva empregabilidade constitui um imperativo para que se
possam delinear estratégias no domínio profissional da Gestão de Pessoas
orientadas para os desafios actuais das organizações.
239
Perfis Profissionais
I. REFERENCIAL DE EMPREGO
Outras designações utilizadas

Profissões/empregos agregados
Director(a)/ Gestor(a) de RH; Director(a)/ Gestor(a) de Pessoas e
Designação do Conhecimento; Responsável pelo Desenvolvimento Organiza-
Gestor(a) de Pessoas/ cional; Gestor(a) de Comunicação Interna; Gestor(a) Administrativo
Consultor(a) Estratégico(a) de Pessoal; Gestor(a) de Formação; Gestor(a) de Recrutamento e
em Gestão de Pessoas Selecção; Gestor(a) de Carreiras e Remunerações; Gestor(a) de
Avaliação de Desempenho; Consultor(a) Sénior em RH; Adjunto(a)
do(a) Director(a) de Recursos Humanos; Assessor(a) do(a)
Director(a) de Recursos Humanos
Missão
Define, implementa e avalia a estratégia da empresa no que respeita ao investimento no valor distintivo
das pessoas e do conhecimento, tendo em vista a competitividade da empresa e a garantia de coesão
e de responsabilidade social.
Local de exercício de actividade Condições de exercício

Empresas dos vários sectores económicos.
Empresas de serviços especializados em Gestão
de Pessoas.
Consultores em nome individual.
Área funcional
Administração/ Gestão de Topo; Staff da Gestão de Topo.
Gestão de projectos no domínio da Gestão de Pessoas.
Actividades
Aconselha a Gestão de Topo quanto ao projecto da empresa e contribui para a definição de uma estra-
tégia assente no desenvolvimento das pessoas e do conhecimento na organização.
Comunica o projecto da empresa promovendo a partilha e a identificação.
Desenvolve e aconselha sobre políticas de atracção e retenção dos indivíduos e das competências críti-
cas para a organização.
241
Elabora e implementa as políticas de contratação e gere o emprego de trabalhadores cada vez mais
diversos, assegurando igualdade de oportunidades e uma conduta ética por parte da empresa.
Coordena e aconselha sobre as estratégias relativas à aprendizagem, formação e desenvolvimento pro-
fissional contínuo, tendo em vista a melhoria das capacidades individuais e organizacionais.
Concebe, testa e avalia, em colaboração com os gestores funcionais, sistemas de trabalho de elevada
performance (individual, de equipa e organizacional), visando a promoção do trabalho em equipa, da
participação e da flexibilidade.
Elabora, implementa e gere o sistema de reconhecimento e de recompensas que valorize o mérito e os
resultados.
Mantém e melhora o bem-estar físico e mental dos indivíduos na organização.
Promove e mantém um clima organizacional capaz de equilibrar as necessidades dos stakeholders.
Promove e mantém uma cultura organizacional aberta à inovação e à mudança.
Assiste tecnicamente gestores e trabalhadores sobre as políticas de pessoal, os acordos colectivos e a
legislação laboral em vigor e sobre as suas opções face à educação/formação, trabalho e carreira.
Recolhe informações sobre a possibilidade e a vantagem do recurso à subcontratação de mão-de-obra
e/ou de serviços especializados e sobre a possibilidade e a vantagem de recurso a fundos comunitários.
Implementa e gere o projecto aprovado na área específica da intervenção organizacional.
Gere sistemas de informação sobre recursos humanos, baseados em tecnologias de informação e de
comunicação, que apoiam a decisão.
II. REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS MOBILIZÁVEIS
Saberes-fazer técnicos
Identificar as tendências de evolução mais marcantes ao nível do negócio da empresa.
Diagnosticar e antecipar a evolução do contexto económico e do mercado de trabalho no que respeita
ao volume e à qualidade das pessoas disponíveis para trabalhar, a curto e a médio prazo.
Definir e interpretar o projecto da empresa.
Definir os objectivos estratégicos da organização no que respeita ao desenvolvimento das pessoas e do
conhecimento.
Organizar a comunicação do projecto e da estratégia da empresa promovendo a partilha e a identificação.
Diagnosticar e antecipar o impacte das estratégias da empresa nas políticas de Gestão de Pessoas.
Analisar e prever as disponibilidades e as necessidades da empresa em volume de trabalho e em qua-
lidade (qualificações, competências, motivações relativas ao trabalho e à carreira, …).
242
Organizar processos de recrutamento e selecção a candidatos às várias funções da empresa.
Definir e aplicar as modalidades de contratação de acordo com a legislação laboral e os acordos colec-
tivos em vigor, garantindo o equilíbrio entre a flexibilidade e a segurança.
Definir e garantir condições de trabalho de acordo com a legislação laboral e os acordos colectivos em
vigor garantindo a responsabilidade social da empresa.
Aplicar os princípios da igualdade de oportunidades na Gestão de Pessoas e desenvolver programas
específicos de igualdade na empresa.
Analisar indicadores relativos às competências detidas e á performance individual, de equipa e organi-
zacional, alcançada.
Definir soluções organizacionais que potenciem a aprendizagem e o desenvolvimento profissional contínuo.
Identificar soluções formativas adequadas aos objectivos da formação e aos públicos a formar.
Definir programas de avaliação de performance em função do potencial de desenvolvimento humano e
dos objectivos competitivos da empresa.
Definir e aplicar formas de reconhecimento e de recompensa (financeira e não financeira; standard e à
medida) de performances superiores.
Definir, em colaboração com os técnicos e serviços especializados, programas de saúde, segurança e
higiene no trabalho de acordo com a legislação em vigor e com as necessidades da empresa.
Diagnosticar o clima organizacional monitorizando os níveis de motivação, trabalho em equipa e de participa-
ção na organização e avaliando as necessidades de actuação face aos objectivos estratégicos da empresa.
Identificar e promover a transmissão e a consolidação de valores, padrões de comportamento, rotinas e
práticas de gestão que sustentem a cultura organizacional.
Aplicar mecanismos de gestão que reduzam a resistência à mudança e premeiem a inovação.
Propor e aconselhar gestores e trabalhadores sobre aspectos legislativos do domínio, políticas e acor-
dos específicos da empresa e opções profissionais particularmente em situações de mudança.
Avaliar a possibilidade e a vantagem da subcontratação de mão-de-obra e/ou de serviços especializa-
dos e da candidatura a fundos comunitários.
Identificar fornecedores e avaliar as suas condições de qualidade, prazos e preços.
Identificar os programas operacionais e as medidas específicas adequadas e avaliar os requisitos da
candidatura.
Seleccionar ou recomendar a selecção de fornecedores de mão-de-obra e/ou de serviços especializados.
Seleccionar ou recomendar a selecção de programas operacionais e de medidas específicas e definir
os elementos de natureza técnica necessários à candidatura a estes programas.
243
Testar e monitorizar as soluções de gestão e organizacionais e os programas específicos implementados.
Avaliar a eficácia e o impacte dessas soluções e desses programas nos níveis de performance individual,
de equipa e organizacional face aos objectivos estabelecidos.
Identificar, propor e negociar com a gestão, os trabalhadores e os parceiros sociais, medidas correctivas.
Organizar, sistematizar e manter actualizados sistemas de informação sobre recursos humanos.
Saberes
Conhecimentos profundos das especificidades e da evolução do mercado de trabalho a nível regional,
nacional e europeu.
Conhecimentos profundos das políticas e práticas de gestão da performance individual, de equipa e da
organização.
Conhecimentos profundos das políticas e práticas de gestão do conhecimento na organização.
Conhecimentos profundos das políticas e práticas no domínio da cultura organizacional e da gestão da
mudança.
Conhecimentos profundos das políticas e práticas no domínio do emprego e da igualdade.
Conhecimentos profundos das políticas e práticas de gestão internacional de pessoas.
Conhecimentos sólidos do negócio da empresa, dos seus produtos/serviços e segmentos de clientes.
Conhecimentos sólidos do contexto económico e social, a nível nacional e europeu, e principais tendên-
cias de evolução com importância para o domínio.
Conhecimentos sólidos da legislação do trabalho.
Conhecimentos sólidos da regulamentação específica à Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho.

Conhecimentos sólidos de metodologias de diagnóstico de disfunções e de necessidades organizacio-
nais no domínio.
Conhecimentos sólidos de metodologias de avaliação e de auditoria de resultados e impactes.
Conhecimentos sólidos de línguas estrangeiras, preferencialmente o Inglês.
Conhecimentos fundamentais dos apoios técnicos e financeiros comunitários disponíveis para o domínio.
Conhecimentos fundamentais de gestão.
Conhecimentos fundamentais de sociologia do trabalho.
Conhecimentos fundamentais de sociologia das organizações e de comportamento organizacional.
Conhecimentos fundamentais de relações laborais e negociação colectiva.
Conhecimentos fundamentais de tecnologias e software aplicados à Gestão de Recursos Humanos e à
Gestão do Conhecimento.
Conhecimentos fundamentais de metodologias de gestão de projectos.
244
Saberes-fazer sociais e relacionais
Comunicar de forma clara, precisa, persuasiva e assertiva.
Adaptar-se à mudança e à diversidade (situação económica, novas tecnologias, evolução do mercado
de trabalho e da legislação em vigor,...).
Liderar e animar equipas de trabalho.
Negociar e mediar interesses diversos das partes implicadas (accionistas, gestores, empregados, parcei-
ros sociais, comunidade).
Estabelecer relações com os vários departamentos e gestores da empresa.
Manter a confidencialidade, a neutralidade e a discrição no tratamento de determinados assuntos.
Negociar e gerir conflitos.
III. FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA
Este perfil é acessível a partir de formação superior na área das ciências sociais e humanas e na área
das ciências empresariais e económicas, nomeadamente através de formação superior específica em
Gestão de Recursos Humanos. É também valorizada a experiência no domínio.
IV. ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO
Variabilidade do emprego Especialização em domínios de intervenção

Em função da dimensão da empresa, do modelo Pode especializar-se nos seguintes domínios de
organizacional e do papel atribuído à GRH na intervenção: gestão da performance humana e
empresa, este profissional pode ter uma interven- organizacional; gestão do conhecimento; cultura
ção mais estratégica (neste caso, mais exigente organizacional e gestão da mudança; emprego e
ao nível da construção do projecto da empresa, igualdade; gestão internacional de pessoas.
da análise e redesenho organizacional e da
comunicação dos objectivos e valores organiza-
cionais) ou mais táctica e mais generalista ou mais
especializada.
Numa empresa multinacional, este(a) profissional
pode assumir funções de Gestor(a) Internacional
de Pessoas (central ou por regiões) exigindo-se
para o efeito experiência internacional e compe-
tências especializadas.
245
I. REFERENCIAL DE EMPREGO
Outras designações utilizadas

Designação Profissões/empregos agregados
Técnico(a)/ Consultor(a) Técnico(a) Geral de Recursos Humanos; Técnico(a) de Formação;
Operacional em Gestão Técnico(a) de Recrutamento e Selecção; Técnico(a) de Carreiras e
de Pessoas Remunerações; Técnico(a) de Avaliação de Desempenho;
Consultor(a) Júnior em Recursos Humanos
Missão
Implementa e avalia as políticas de Gestão de Pessoas na organização tendo em vista melhorar a sua
eficácia e o seu contributo para a competitividade da empresa e para a garantia de coesão e respon-
sabilidade social.
Local de exercício de actividade Condições de exercício

Empresas dos vários sectores económicos.
Empresas de serviços especializados em Gestão
de Pessoas.
Área funcional
Staff dos Gestores de Pessoas/ Consultores em Gestão de Pessoas.
Execução do projecto de consultoria especializada em Gestão de Pessoas.
Actividades
Colabora, com o(a) Gestor(a) de Pessoas/ Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas na defini-
ção das estratégias relativas à Gestão de Pessoas na organização e de acordo com o projecto da
empresa.
Analisa as disponibilidades e as necessidades da organização no que respeita ao volume de trabalho
e à qualidade (qualificações, competências e motivações), a curto e a médio prazo.
Desenvolve processos de captação das competências críticas para a organização, nomeadamente atra-
vés do recrutamento e selecção.
Implementa as modalidades de contratação em função dos vários segmentos de trabalhadores, de acor-
do com a legislação laboral em vigor e assegurando igualdade de oportunidades e uma conduta ética
por parte da empresa.
246
Concebe e coordena soluções de desenvolvimento do conhecimento individual e colectivo, nomeada-
mente através da formação.
Concebe e implementa, em colaboração com os gestores funcionais, sistemas de trabalho de elevada
performance (individual, de equipa e organizacional) visando a promoção do trabalho em equipa, da
participação e da flexibilidade.
Concebe e adapta sistemas de reconhecimento e de recompensas que valorizem o mérito e os resulta-
dos e que promovam a confiança e a coesão na organização.
Elabora, em colaboração com profissionais especializados, programas de melhoria das condições de
trabalho e de promoção da igualdade na empresa.
Assiste tecnicamente gestores e trabalhadores sobre as políticas de pessoal, os acordos colectivos e a
legislação laboral em vigor e sobre as suas opções face à educação/formação, trabalho e carreira.
Recolhe informações sobre a possibilidade e a vantagem do recurso à subcontratação de mão-de-obra
e/ou de serviços especializados e sobre a possibilidade e a vantagem de recurso a fundos comunitários.
Implementa e gere o projecto aprovado na área específica da intervenção organizacional.
Organiza serviços de apoio e eventos ou actividades sociais.
Colabora na negociação colectiva.
Elabora relatórios técnicos para apoiar a decisão ao nível da gestão.
II. REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS MOBILIZÁVEIS
Saberes-fazer técnicos
Identificar as tendências de evolução mais marcantes ao nível do negócio da empresa e ao nível do mer-
cado de trabalho.
Diagnosticar o impacte das estratégias da empresa nas políticas de Gestão de Pessoas.
Definir objectivos de natureza táctica e de curto-médio prazo relativos à Gestão de Pessoas na
organização.
Desenvolver análises do trabalho e das competências tendo em conta as mudanças tecnológicas e orga-
nizacionais e as estratégias de mercado da empresa.
Identificar necessidades de trabalho em volume e em competências em função das previsões do negó-
cio e dos fluxos de mão-de-obra.
Definir as formas de divulgação para recrutamento.
Identificar os métodos de selecção adequados (entrevistas, testes, análise curricular…) via presencial ou
electrónica.
247
Analisar os resultados do processo de selecção.
Identificar os candidatos mais adequados às funções e preparar as recomendações técnicas para deci-
são ao nível da gestão.
Acompanhar o processo de acolhimento e integração do candidato na organização.
Redigir e aplicar as modalidades de contratação definidas e de acordo com a legislação de trabalho.
Diagnosticar as necessidades de formação existentes.
Analisar os custos envolvidos no plano de formação definido.
Definir objectivos e indicadores para o plano de formação a desenvolver.
Avaliar o resultado e o impacte da formação ministrada.
Diagnosticar disfunções dos sistemas de trabalho existentes com impactes na performance.
Desenhar as alterações necessárias – layouts produtivos, distribuição do trabalho, enriquecimento e alar-
gamento de tarefas, rotação de funções, introdução de equipas de trabalho, entre outros.
Testar e monitorizar as soluções organizacionais implementadas.
Avaliar a eficácia e o impacte dessas soluções nos níveis de performance individual, de equipa e orga-
nizacional face aos objectivos estabelecidos.
Definir classificações profissionais e escalas salariais standards tendo em conta a hierarquia profissional
e as condições de mercado
Identificar sistemas de reconhecimento e de recompensa alternativos e à medida tendo em conta as estra-
tégias da empresa e a necessidade de atrair, reter e motivar as competências críticas à organização.
Definir, em colaboração com os técnicos e serviços especializados, programas de Segurança, Higiene

e Saúde no Trabalho, de acordo com a legislação em vigor e com as necessidades da empresa.
Avaliar de forma contínua as condições de trabalho na organização.
Aplicar os princípios da igualdade de oportunidades na Gestão de Pessoas e desenvolver programas
específicos de igualdade na empresa.
Propor e aconselhar gestores e trabalhadores sobre aspectos legislativos do domínio, políticas e acor-
dos específicos da empresa e opções profissionais particularmente em situações de mudança.
Avaliar a possibilidade e a vantagem da subcontratação de mão-de-obra e/ou de serviços especializa-
dos e da candidatura a fundos comunitários.
Identificar fornecedores e avaliar as suas condições de qualidade, prazos e preços.
Identificar os programas operacionais e as medidas específicas adequadas e avaliar os requisitos da
candidatura.
Seleccionar ou recomendar a selecção de fornecedores de mão-de-obra e/ou de serviços especializados.
248
Seleccionar ou recomendar a selecção de programas operacionais e de medidas específicas e definir
os elementos de natureza técnica necessários à candidatura a estes programas.
Testar e monitorizar as soluções de gestão e organizacionais e os programas específicos implementados.
Avaliar a eficácia e o impacte dessas e soluções e desses programas nos níveis de performance indivi-
dual, de equipa e organizacional face aos objectivos estabelecidos.
Identificar, propor e negociar com a gestão, os trabalhadores e os parceiros sociais, medidas correctivas.
Diagnosticar a necessidade de serviços de apoio aos trabalhadores da empresa e a oportunidade de
realização de eventos.
Avaliar os recursos necessários e os meios de financiamento para os serviços e eventos previstos.
Programar e calendarizar os serviços de apoio e os eventos aprovados.
Avaliar e propor sobre as tomadas de posição da empresa no âmbito da negociação colectiva.
Organizar e manter actualizados os sistemas de informação sobre recursos humanos.
Saberes
Conhecimentos sólidos da especificidade e da evolução do mercado de trabalho a nível regional,
nacional e europeu.
Conhecimentos sólidos das políticas e práticas de gestão da performance individual, de equipa e da
organização.
Conhecimentos sólidos das políticas e práticas de gestão do conhecimento na organização.
Conhecimentos sólidos das políticas e práticas no domínio da cultura organizacional e da gestão da
mudança.
Conhecimentos sólidos das políticas e práticas no domínio do emprego e da igualdade.
Conhecimentos sólidos das políticas e práticas de gestão internacional de pessoas.
Conhecimentos sólidos da legislação do trabalho.
Conhecimentos sólidos da regulamentação específica à Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho.
Conhecimentos sólidos de tecnologias e software aplicados à Gestão de Recursos Humanos e à Gestão
do Conhecimento.
Conhecimentos sólidos de metodologias de diagnóstico de disfunções e de necessidades organizacio-
nais no domínio.
Conhecimentos sólidos de metodologias de avaliação e de auditoria de resultados e impactes.
Conhecimentos fundamentais do negócio da empresa, dos seus produtos/serviços e segmentos de clientes.
Conhecimentos fundamentais do contexto económico e social, a nível nacional e europeu, e principais
tendências de evolução com importância para o domínio.
249
Conhecimentos fundamentais dos apoios técnicos e financeiros comunitários disponíveis para o domínio.
Conhecimentos fundamentais de gestão.
Conhecimentos fundamentais de sociologia do trabalho.
Conhecimentos fundamentais de sociologia das organizações e de comportamento organizacional.
Conhecimentos fundamentais de relações laborais e negociação colectiva.
Conhecimentos fundamentais de metodologias de gestão de projectos.
Conhecimento fundamentais de línguas estrangeiras, preferencialmente o Inglês.
Saberes-fazer sociais e relacionais

Comunicar de forma clara, precisa, persuasiva e assertiva.
Adaptar-se à mudança e à diversidade (situação económica, novas tecnologias, evolução do mercado
de trabalho e da legislação em vigor,...).
Liderar e animar equipas de trabalho.
Negociar e mediar interesses diversos das partes implicadas (accionistas, gestores, empregados, parcei-
ros sociais, comunidade).
Estabelecer relações com os vários departamentos e gestores da empresa.
Manter a confidencialidade, a neutralidade e a discrição no tratamento de determinados assuntos.
Negociar e gerir conflitos.
250
III. FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA
Este perfil é acessível a partir de formação superior preferencialmente no domínio.
IV. ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO
Variabilidade do emprego Especialização em domínios de intervenção

Este profissional pode assumir a gestão do domí- Pode especializar-se nos seguintes domínios, com
nio nas empresas mais pequenas. uma intervenção essencialmente táctica (numa
acepção nova e enriquecida das práticas de
Gestão de Pessoas e articulada com a interven-
ção estratégica): gestão da performance humana
e organizacional; gestão do conhecimento; cultu-
ra organizacional e gestão da mudança; empre-
go e igualdade; gestão internacional de pessoas.
251
Núcleos de Competências
Figura 21 - Gestor(a) de Pessoas/ Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas
Avaliar o retorno do
investimento em conhecimento
Avaliar o retorno do
investimento na performance
Medir a coesão social,
a inovação e o risco
Medir e contabilizar Medir e contabilizar

a performance conhecimento
Desenhar e testar soluções Gerir conhecimento Gerir a cultura organizacional

organizacionais de elevada (individual e colectivo) e a mudança (DO)
performance
Diagnosticar e antecipar
Diagnosticar as mutações da Diagnosticar e antecipar
organização e do trabalho competências disfunções e necessidades
de mudança
Performance Humana e Gestão do Conhecimento Cultura Organizacional e

Organizacional Gestão da Mudança
Organização
(Arquitectar a Rede e Mobilizar Actores e Recursos)
Comunicação
(Partiha e Identificação)
Projecto
(Visão e Estratégia)
Gestor(a) de Pessoas / Consultor(a) Estratégico(a)

em Gestão de Pessoas
Posicionamento Estratégico do Domínio
Emprego e Igualdade Gestão Internacional

de Pessoas
Gerir a diversidade/ Promover a Corporate Culture Gerir adaptação local/

segmentos de trabalhadores integração global
Recrutar e formar quadros

Gerir a flexisegurança Cultural Awareness para carreiras internacionais
Garantir padrões elevados Gerir as expatriações

de condições de trabalho e as repatriações
Gerir e promover a igualdade
253
Figura 22 - Técnico(a)/ Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas
Performance Humana Gestão do Cultura Organizacional Emprego e Igualdade

e Organizacional Conhecimento e Gestão da Mudança
Avaliar o retorno do Avaliar o retorno do

investimento na investimento em
performance conhecimento
Controlar e garantir
Medir a performance Medir conhecimento Medir a coesão social, padrões elevados de
a inovação e o risco
condições de trabalho
Explorar sistemas e
tecnologias de informação
e de comunicação
Testar e monitorizar Testar e monitorizar Testar e monitorizar soluções Promover e a
soluções de reconhecimento soluções que produzam e de DO, de promoção conselhar sobre igualdade
e de recompensa disseminem o conhecimento da inovação e do risco
Testar e monitorizar soluções Atrair as competências Promover e aconselhar

organizacionais de elevada críticas para a organização sobre a flexisegurança
performance
Diagnosticar as mutações Diagnosticar e antecipar Diagnosticar e antecipar Monotorizar as práticas

da organização e disfunções e necessidades de Gestão Internacional
do trabalho competências de mudança de Pessoas
Renovação das intervenções tácticas Gestão Internacional

Selecionar: Gestão de Competências de Pessoas
Técnico(a)/ Consultor(a) Operacional

em Gestão de Pessoas
Organização
(Arquitectar a Rede e Mobilizar Actores e Recursos)
Comunicação
(Partiha e Identificação)
Projecto
(Visão e Estratégia)
Posicionamento Estratégico do Domínio
254
255
Anexo I
Codificação das Profissões por Nível de Intervenção
Nível de Intervenção Profissões
Gestor(a) Administrativo(a) de Pessoal
Gestor(a) de Recrutamento e Selecção

Gestão
Gestor(a) de Avaliação de Desempenho
Gestor(a) de Comunicação Interna
Gerente
Gestor(a)
Director(a)
Director(a) Financeiro(a)
Técnico(a) de Formação
Técnico(a) de Carreiras e Remuneração
Técnico(a) de Avaliação de Desempenho
Técnico Técnico(a) de Higiene e Segurança no Trabalho
Psicólogo(a)
Advogado(a)
Contabilista
Economista
Operacional/ Administrativo(a) de Recrutamento e Selecção

Administrativo Administrativo(a) de Processamento de Salários
Escriturário(a)
Consultoria Consultor(a) de Recursos Humanos
257
Codificação das Profissões por Área de Intervenção
Área de Intervenção Profissões
Gestor(a) Administrativo de Pessoal
Gerente
Gestor(a)
Director(a)
Gestão de Pessoas
Director(a) Financeiro(a)
Escriturário(a)
Gestor(a) de Recrutamento e Selecção

Recrutamento e
Selecção
Administrativo(a) de Recrutamento e Selecção
Formação Técnico(a) de Formação
Avaliação de Gestor(a) de Avaliação de Desempenho

Desempenho Técnico(a) de Avaliação de Desempenho

Carreiras e
Técnico(a) de Carreiras e Remuneração
Remunerações
Administrativo(a) de Processamento de Salários
Higiene e Segurança no
Técnico(a) de Higiene e Segurança no Trabalho
Trabalho
Comunicação Interna Gestor(a) de Comunicação Interna
258
259
Anexo II
Especificação dos Níveis de Conhecimento
Noções elementares de…

Pressupõe o conhecimento de um vocabulário que permita compreender as
orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes.
O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da
existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas simples e
repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico
e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de
trabalho.
Noções básicas de…

Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permi-
te tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha
de informações, o seu registo, assim como a compreensão de princípios técni-
cos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou
a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou
empregos próximos).
Conhecimentos fundamentais de…

Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para
compreender as repercussões de determinado fenómeno ou factor nas acções
Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas
entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fun-
damentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indi-
víduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e nego-
ciar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é
adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência pro-
fissional construída através de um percurso profissional por vários empregos
idênticos ou próximos (2-5 anos).
As actividades associadas a este nível podem ser de transformação e manu-

tenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de
decisões de rotina.
261
Conhecimentos sólidos de…
Pressupõe um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados
e conhecer os limites e constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumen-
tos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos proce-
dimentos. Trata-se de possuir um domínio de conhecimentos científicos e técni-
cos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autono-
mia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino supe-
rior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver actividades de
concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações
imprevistas e disfuncionamentos.
Conhecimentos profundos de…

Trata-se de um nível de conhecimentos que permite a evolução de conceitos,
métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar
o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro. Este nível exige o domínio
total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiri-
dos através do ensino superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões
inovadoras relativas a situações não experimentadas.
262
263
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E VO L U Ç ÃO DA S Q UA L I F I C AÇ Õ E S E D I AG N Ó S T I C O DA S N E C E S S I DA D E S D E F O R M AÇ ÃO

Instituto para a Qualidade

Av. Almirante Reis, 72

Tel. +351 218 107 000

1. Qualidade: Tendências, Qualificações e Formação

Capítulo I – Um Retrato Global da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Capítulo II – Gestão de Pessoas: a realidade das empresas portuguesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Capítulo IV – Oferta Formativa para o Domínio da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Capítulo V – Balanço Final: empregos, competências e pistas orientadoras da formação . . . . 222

Perfis Profissionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Núcleos de Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Nesta óptica, e à semelhança dos anteriores estudos, já publicados, da colec-

Este estudo visa, essencialmente, compreender as dinâmicas qualitativas de

Pela informação disponibilizada e pela participação na análise e na discus-

• às empresas que colaboraram nos inquéritos e nas entrevistas presenciais

• aos peritos que validaram o estudo:

• à Associação Sindical – UGT (União Geral de Trabalhadores)

O IQF deixa, ainda, um agradecimento especial à Dra. Ana Cláudia Valente

Este aumento de importância das competências individuais dos sujeitos e da

O sentido dessa explosão traduz-se essencialmente na necessidade de tornar

Este movimento de alargamento e enriquecimento do domínio profissional

Para caracterizar ambas as realidades aplicou-se um inquérito às empresas,

O estudo evidencia um carácter original face aos estudos dos Domínios

Assim, o presente estudo pretende abarcar os objectivos acima descritos, con-

Em termos genéricos este trabalho estrutura-se em duas grandes partes:

Numa primeira parte, desenvolve-se uma abordagem genérica à Gestão

Numa segunda parte, pode encontrar-se uma preocupação canalizada,

Deste modo, a metodologia deste estudo desenvolve-se sob duas vertentes:

Neste sentido, consideraram-se como fontes privilegiadas de informação:

• recolha bibliográfica: orientada para a delimitação do domínio profis-

• inquérito bi-etápico às empresas: abarcando a realidade das empresas

• realização de estudos de caso em empresas de diversos sectores de

• realização de entrevistas aprofundadas com interlocutores privile-

• análise de diversos repertórios nacionais e internacionais de empre-

• análise de bases de dados: para o levantamento e caracterização da

(1ª parte - abordagem genérica da Gestão de Pessoas)

Retrato Multissectorial da Identificação de Necessidades

(2ª parte - abordagem ao domínio profissional da Gestão de Pessoas)

Em termos de ferramentas de recolha de informação salientam-se o inquérito

De uma forma geral, o inquérito realizado contribuiu, com outputs específicos

O inquérito em questão foi realizado telefonicamente, a partir de equi-

da Gestão de Pessoas na sua estrutura). mesmo;

A taxa de resposta na 2ª fase de • A 2ª fase de inquirição implicou a aplicação de um inquérito específico

Na 2ª fase de inquirição considerou-se um universo de partida de

Em termos de apuramentos estatísticos, a utilização da metodologia de inqué-

nacionais. Sul, Madeira e Açores), dimensão

No que respeita à ferramenta qualitativa adoptada, foram realizados

À selecção destes estudos de caso presidiram dois critérios:

• práticas diversificadas – procurou-se empresas que desenvolvessem práti-

• representatividade por mercado de actuação – procurou-se empresas

Os estudos de caso tiveram, como objectivo principal, estudar as práticas de

Na segunda parte deste estudo procedeu-se, também, à análise da dinâ-

• dinâmicos, integrando a variabilidade e a evolução dos empregos, centran-

• transversais, dada a existência um conjunto de competências que pode

Para terminar, no capítulo IV deste estudo, procedeu-se ao levantamento, trata-

•IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) – para a formação ini-

• DGFV (Direcção-Geral de Formação Vocacional – Ministério da

• Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras, do IQF (Instituto

O inquérito aplicado às empresas serviu, igualmente, como fonte de informa-

1.1. Dinâmica de Explosão do Domínio Profissional

Consideremos então as anunciadas consequências sobre o Domínio

• Sobre o seu Conteúdo – A explosão do Domínio Profissional Transversal

• Sobre a sua Designação – Assiste-se, nesta decorrência, à própria