Tech is

Human
O Futuro

do trabalho
Como a onipresença
da tecnologia está
despertando valores
humanos na relação
com trabalho.
Apesar do pessimismo que ronda
o imaginário sobre o futuro do
trabalho, onde a automação poderia
tornar as habilidades humanas
obsoletas, o comportamento
das novas gerações e o próprio
excesso de tecnologia estão
atraindo valores humanos para
os negócios, a educação e
as escolhas profissionais.

Será o fim do trabalho?

Desde “The End of Work” (de Jeremy Rifkin, 1995), o

futuro parece amargo para o mercado de trabalho.
Quando a humanidade entendeu que a automação
iria substituir o ser humano em grande parte dos
postos de trabalho conhecidos, passou os mais de
20 anos seguintes tentando prever as possíveis ca-
tástrofes de um cenário assim. Segundo um estudo
do Fórum Econômico Mundial (relatório Futuro do
Trabalho), até 2020 o número de empregos perdi-
dos para a tecnologia pode chegar a 7,1 milhões.
​
De fato, o desenvolvimento tecnológico é o que
sempre marcou as revoluções industriais que
mudaram o mundo. No final do século dezesse-
te, a vedete da primeira revolução industrial foi
a máquina a vapor, que impulsionou toda a in-
dústria moderna. Já no final do século dezenove,
as indústrias química, de aço, petróleo e elétrica
constituíram a segunda revolução. A terceira teve
como grandes marcos a ampliação das fontes
de energia no mundo e a robótica. E a quarta
se caracteriza pela convergência digital, física e
biológica que estamos conseguindo fazer com
tecnologias como a nuvem, a internet das coisas,
big data, inteligência artificial e biotecnologia,
basicamente. As empresas de tecnologia hoje
dominam o mundo dos negócios. Uma pesquisa
da BrandZ avaliou a marca Google em US$ 302
bilhões, contra US$ 301 bi da Apple. Em tercei-
ro e quarto lugar estão Amazon e Microsoft.
2
O Valor das Competências Humanas

Mas nem tudo está perdido para o homo sapiens. Elas prometem definir os próximos
Ao mesmo tempo em que a automação é um pro- soft skills mais exigidos pelas em-
cesso sem volta, 65% das crianças que hoje estão no presas daqui para a frente. Essas 10
Ensino Fundamental terão empregos que ainda nem competências serão visíveis em tudo
existem (Fórum Econômico Mundial). Segundo estudo o que envolve a vida profissional,
da Gartner, a inteligência artificial vai criar 2,3 milhões desde a nossa capacitação para en-
de empregos em 2020, enquanto elimina 1,8 milhões. trada no mercado até a noção que
Ou seja, o mercado ainda vai mudar muito e nos levar teremos de sucesso e satisfação. Por
a lugares que não podemos imaginar. A melhor for- isso, mapeamos a jornada do traba-
ma de se preparar para esse novo mercado é prestar lho e pudemos identificar o impacto
atenção às transformações que estão acontecendo do fator humano em cada etapa:
agora e reconhecer nelas os embriões desse futuro.
Tendências em consumo, educação, meio acadêmi-
co, obtenção de renda, novas profissões e ambiente
de trabalho nos dão uma dica do que está por vir.

Dentre as descobertas desse estudo, a maior delas

é, no mínimo, curiosa, para não dizer irônica, e vai
animar os otimistas. Aparentando ser uma espécie
de resgate da nossa relevância em meio a tanta tec-
nologia, a Quarta Revolução Industrial tem revelado
a importância das competências humanas para a
gestão e a transformação do mercado de trabalho.
Elas estão sendo colocadas no centro das tomadas
de decisão tanto conscientemente, como é o caso 1. Encarando o novo consumidor
os parâmetros de recrutamento e seleção nas empre-
sas, quanto intuitivamente, como a preferência das 2. Preparando novos humanos:
novas gerações por empresas mais transparentes. A Nova Educação

3. Preparando novas ideias:

O presente estudo identificou as 10 com- A Nova Academia
petências mais recorrentes nas tendên-
cias reunidas pela WGSN. São elas: 4. Preparando novas carreiras:
O Novo Profissional

5. Onde queremos estar:

C RIATIVI DAD E
O Ambiente Profissional

C O L AB O R AÇÃO TR AN S PAR Ê N C IA 6. Reconhecimento financeiro:

Remuneração

7. Valores humanos e as novas

C O M U N I DAD E C O M PARTI LHAM E NTO profissões: O Futuro do Trabalho

8. Recomendações: Como chegar

bem ao futuro do trabalho
CAPAC I DAD E D E
M I N D FU LN E S S
E XPE RI M E NTAÇÃO

I NTE LI G Ê N C IA E M PATIA
E M O C I O NAL

E S PÍ RITO
E M PR E E N D E D O R
3
 Encarando
1
é uma das molas propulsoras da viralização
o Novo Consumidor que tão bem caracteriza as redes sociais digi-
tais. Some-se a isso a onipresença de devices
móveis, para se chegar a uma verdadeira Era
do Ativismo, onde pessoas se concentram
A população deve chegar a 7,5 bilhões em
com facilidade em torno de interesses co-
2018, impulsionada por um verdadeiro tsuna-
muns e ganham poder de mobilização. Não
mi de jovens. O UN Population Fund, da ONU,
à toa, essa tendência afeta estruturas sociais
estima que a população jovem global (10-24
importantes, a ponto de oferecer alternativa
anos) atinge 1,8 bilhões de pessoas esse ano.
ao próprio Capitalismo, com economia com-
Se levarmos em conta que a Geração Z (nas-
partilhada e o chamado Capitalismo Comuni-
cidos entre 1994 e 2009) veio para subverter
tário. Tudo isso só é possível porque estamos
radicalmente os valores que conhecemos,
diante de gerações de jovens (Millennials, Z
esse tsunami populacional vai afetar subs-
e em breve Alpha) que desconfiam das ins-
tancialmente as bases das relações de troca,
tituições e estão exigindo transparência de
pautadas principalmente pelo consumo.
empresas e marcas, sob pena de mudar suas
atitudes via consumo se não virem um valor
Uma mudança em três instâncias vai alterar
social no que as companhias entregam.
o perfil de consumo desses jovens e, conse-
quentemente, muitos códigos sociais: capa-
Esses mesmos Millennials (nascidos entre
cidade de transmissão de dados (velocidade),
1979 e 1993), junto com os membros da Ge-
linguagem (imagens mais que palavras) e
ração X, também estão sendo acometidos
valores (ativismo e novas moedas: o tempo).
pelos excessos da hiperconexão. Eles estão
sendo cobrados a ponderar o excesso de
Para começo de conversa, a ultra veloci-
trabalho em que mergulharam, graças ao
dade de internet vai aumentar o impacto
acesso always on e on demandque a qualida-
das informações transmitidas no mundo e,
de de transmissão de dados proporcionou. É
consequentemente, o poder dado a quem
como se os humanos tivessem absorvido as
as transmite. Graças a essa capacidade, é
características das máquinas, uma espécie
natural que as principais fronteiras da comu-
de machine learning invertido, que nos deixa
nicação, tais como o idioma e os códigos
híper ligados ao que está acontecendo e com
culturais, se flexibilizem e deem espaço para
medo de perder alguma coisa, o chamado
linguagens mais universais. A maioria dos
FOMO (fear of missing out). O alerta agora
usuários vai optar por imagens e persona-
é sobre diminuir a distração para conseguir
gens em substituição a palavras como forma
colocar foco no que realmente importa, o
de comunicação, um movimento facilmente
que deve reduzir os níveis alarmantes de an-
notado pelo amplo uso de memes e emojis,
siedade que a OMS (Organização Mundial
inclusive já tendo gerado uma Emojipedia.
de Saúde) tem reportado nos últimos anos.
Qualquer semelhança com a era pré-históri-

1.1
ca não é mera coincidência, afinal, no cerne
da comunicação está a vontade de traduzir
pensamentos em símbolos. Trata-se de um Era da Transmissão
resgate da essência da comunicação humana.

Essa velocidade e essa universalidade de có-

digos, que derrubam barreiras cognitivas, aca- Resumo: A substituição da linguagem
escrita por imagens e emojis faz cair bar-
Consumidor

bam também por agrupar pessoas segundo

seus valores e preferências. Identificar-se com reiras cognitivas e amplia a vontade e a
a causa de outra pessoa (ver relevância nisso) capacidade de transmissão de conteúdo

4
 Stream Team, em inglês, é o nome que se dá
a um grupo de consumidores que são poli-
glotas das mídias sociais, cidadãos ‘glocais’
(globais em sua localidade) e desbravadores
do conhecimento. Eles estão testando o novo
filtro do Instagram e organizando um protes-
to ao mesmo tempo. Por quê? Porque ver o
mundo através de um smartphone deu a eles
o poder de transformá-lo em um lugar melhor.
Em junho de 2016, cerca de 2 bilhões de
pessoas – 32% da população mundial – usa-
vam as mídias sociais regularmente, criando
uma incubadora de relações multiculturais e
influências simbióticas. Uma das macroten-
dências identificadas pela WGSN, “Conexão
Glocal”, apontou que as pessoas se sentem
cada vez mais multilocais: alguém que se
identifica e se define por uma fusão de luga-
res, experiências e culturas. A mentalidade
multilocal é influenciada pelo boom das via-
gens internacionais, mas o principal fator é
a ascensão da linguagem visual. Imagens e
personagens estão substituindo as palavras
e, por consequência, a linguagem, o que der-
ruba as fronteiras cognitivas que restavam na
internet. As pessoas falam através de emojis,
leem por memes e escrevem com símbolos.
Existe até uma Emojipedia para pessoas que
querem se aperfeiçoar na língua dos emojis.
À medida que entramos na era da pós-alfabe-
tização, nossas mensagens podem ser mais
curtas. Mas para os atuantes na era da trans-
missão, elas têm a mesma força. De alguma
forma, as transmissões ao vivo estão devol-
vendo o poder para as pessoas. Qualquer
pessoa com um smartphone pode transmitir
ao vivo um episódio de injustiça para o mundo.
O assassinato de Philando Castille por um po-
licial, em Minnesota, foi transmitido ao vivo por
sua namorada, Diamond Reynolds. Em um co-
municado, Mark Zuckerburg afirmou que “em-
bora nunca mais deseje ver um vídeo como o
dela, o vídeo nos lembra porque criar um mun-
Consumidor
do conectado e sem barreiras é importante, e
o quão longe ainda estamos desse objetivo”.
A campanha WhatsCook da Hellman’s
conectou consumidores e chefes profis-
sionais por meio do Whatsapp. Os par-
ticipantes enviavam seus números pelo
site da empresa e depois recebiam uma
consultoria particular de um chef.
1.2
Ativismo Analógico
Resumo: A Geração Z vai liderar a ‘Era
do Ativismo’, desafiando as injustiças
sociais e ambientais, onde o smar-
tphone é a arma mais poderosa.
A turbulência do cenário político de 2016,
assim como suas repercussões, terá efeitos
duradouros. A Geração Z vai liderar o que
podemos chamar de ‘Era do Ativismo’, desa-
fiando as injustiças sociais e ambientais, ao
criar uma nova era em que “o smartphone é
a arma mais poderosa”. Isso ficou evidente
nessa segunda década do século vinte e um,
seja jogando um balde de gelo na cabeça
em nome de uma campanha beneficente,
seja compartilhando um link de apoio a um
novo partido político. Mas a era do ativismo
vai além do digital: embora motivado por e
organizado em redes sociais, vai acontecer
no cenário do mundo físico, analógico. Em
2020, o ativismo local será a nova norma.
Os protestos não são novidade, mas a par-
ticipação multigeracional é um fator de di-
ferenciação. Das manifestações contra a
presidente sul-coreana em Seul aos protestos
do Australia Day em Sydney, os Alphas e os
Baby Boomers estão unidos no ativismo.
O analista político Derek Thompson ob-
serva que “as decisões políticas mais sig-
nificativas surgem sempre em nível local
e estadual”. Os Millennials simplesmente
não tinham o hábito de ir votar. Um estudo
apontou que a idade média dos eleitores
é de 60 anos. Depois da campanha presi-
dencial americana em 2016, a maioria dos
5
 eleitores, principalmente os Millennials, per-
cebeu a importância das eleições locais.
No Reino Unido, mais de um milhão de jo-
vens britânicos se registrou para votar nas
eleições desde o Brexit. Nos EUA, a adesão
às ONGs ACLU e League of Women Voters
disparou. Nos dois países, as passeatas,
os protestos e a participação nos even-
tos cívicos locais não param de crescer.
Estimulados pela instabilidade econômica e
pela polarização ideológica, 54 milhões de
mexicanos têm atuado localmente, princi-
palmente em assuntos como alimentação e
agricultura. Os protestos civis contra a pro-
liferação da comida “fast-food” nas cidades
mexicanas levou os chefs locais a assumirem
postos em cozinhas de hotéis internacionais.
No Brasil, o smartphone não só foi o respon-
sável pela digitalização das classes socioeco-
nômicas, menos favorecidas, como permitiu
a tantos cidadãos, descontentes com a má
entrega de serviços básicos, denunciar des-
de tiroteios (como é o caso dos apps “Fogo
Cruzado” e “Onde Tem Tiroteio”) até assédio
em transporte público (HelpMe). É um tipo
importante de inclusão que dá poder ao in-
divíduo, independentemente do seu acesso
a tomadores de decisão ou a serviços de
qualidade. Fora isso, o ativismo em sua forma
mais óbvia, que vimos nascer em 2013 como
o movimento “Vem pra Rua” (difundido pelo
Facebook), teve suas semelhanças com o ‘pai
de todos’, a Primavera Árabe (difundido pelo
Twitter). Desde então, brasileiros convocam
encontros e protestos pelas redes sociais
com a certeza do potencial que isso tem para
reunir as massas com uma rapidez impressio-
nante. Vimos o poder disso durante a parali-
sação dos caminhoneiros, em maio de 2018,
dessa vez protagonizada pelo Whatsapp.
1.3
Capitalismo Comunitário
Consumidor
Resumo: A economia compartilhada
chegou para ficar e segue promo-
vendo mudanças no status quo.
Com uma estimativa de crescimento glo-
bal de US$ 335 bilhões até 2025, esse seg-
mento tem tudo para causar ainda mais
impacto no modelo econômico centrado
nas grandes corporações. Boas-vindas ao
capitalismo comunitário – um novo modelo
econômico que terá efeitos a longo prazo
nas regulamentações governamentais, no
planejamento cívico e no futuro do trabalho
e do desenvolvimento regional. Em países
com economias instáveis, a economia com-
partilhada é uma fonte de renda segura.
Com uma estimativa de crescimento glo-
bal de US$ 335 bilhões até 2025, esse seg-
mento tem tudo para causar ainda mais
impacto no modelo econômico centrado
nas grandes corporações. Boas-vindas ao
capitalismo comunitário – um novo modelo
econômico que terá efeitos a longo prazo
nas regulamentações governamentais, no
planejamento cívico e no futuro do trabalho
e do desenvolvimento regional. Em países
com economias instáveis, a economia com-
partilhada é uma fonte de renda segura.
A economia compartilhada está em expansão
na América Latina. O Airbnb abriu um escri-
tório no Brasil depois de registrar um cresci-
mento anual de 200% desde 2015. O Rio de
Janeiro é a terceira cidade que mais recebe
usuários do site, perdendo apenas para Nova
York e Paris. Outro gigante do setor, a Uber,
emprega na Cidade do México mais de 10 mil
motoristas pertencentes à geração do milênio.
1.4
Os Aumentalistas
Resumo: O medo de uma depen-
dência da tecnologia faz um gru-
po de indivíduos sugerir que vida
deve ser otimizada por esses avan-
ços, não consumida por eles.
Gostemos ou não, estamos em um caminho
sem volta no que se refere à co-dependência
6
 da tecnologia. Os níveis cada vez maiores de
vício em smartphones, um declínio nas ha-
bilidades sociais e a nossa dependência do
GPS (um estudo de 2016 apontou que 67%
das pessoas entre 18 e 44 anos não conse-
gue entender um mapa físico) mostram que
estamos dispostos a trocar o controle pela
conveniência. É aí que entram os aumentalis-
tas, um grupo de indivíduos que defende os
avanços tecnológicos, mas quer que a vida
seja otimizada por eles, não consumida.
Além das reações do cidadão comum, acio-
nistas e governos estão fazendo pressão:
duas empresas de investimento querem que a
Apple estude o impacto do uso do smartpho-
ne na saúde das crianças, enquanto dois acio-
nistas moveram uma ação contra o Twitter e
o Facebook para que as empresas lidem com
conteúdo negativo de modo mais responsável.
Estimulado pelas críticas de políticos, cida-
dãos e mídias, o Facebook está incorporando
a empatia. Depois de encomendar uma pes-
quisa para entender como a plataforma afeta
as pessoas, a empresa divulgou que imple-
mentará mudanças em seu feed de notícias
para 2018. O conteúdo passivo vai diminuir
(anúncios, vídeos e artigos) para priorizar
as postagens de usuários e seus amigos.
Ao entender que a internet pode promover
um senso comunitário, o Linkedin começou a
se perguntar e a perguntar aos seus usuários)
sobre o propósito que eles têm ao se envolver
com um trabalho. As respostas obtidas foram
tão únicas quanto os mais de 500 milhões de
usuários no LinkedIn. Para alguns, a resposta
é um senso de propósito; para outros, uma
paixão profunda. Para alguns, é uma manei-
ra de retribuir; para outros, um desejo muito
mais pragmático de fornecer. Ms indepen-
dentemente da motivação, o que a pesquisa
descobriu é que ninguém quer estar nessa
sozinho: “seja o que for que você esteja fazen-
do, você quer saber que existe uma comuni-
Consumidor
dade de pessoas para ajudar, apoiar, inspirar
e estimular você”. Isso rendeu o projeto “In It
together” (em português, “Juntos Nessa”):
In It together
A soma da Inteligência Humana (IH) e da In-
teligência Artificial (IA) será o futuro da inte-
ligência. Muitos especialistas acreditam que
essa combinação vai levar a um crescimento
exponencial da produtividade. Isso pode
ser traduzido como a chegada da inteligên-
cia aumentada, algo que está por trás da
ascensão da indústria neurotecnológica.
Como os aumentalistas impactarão o futuro
do trabalho? Novos cargos surgirão, como
analistas de ética de automação e desenvol-
vedores de chatbots interativos. De acordo
com o relatório “Emerging Jobs”, produzi-
do pelo LinkedIn no ano passado, os mais
beneficiados nesse processo serão os en-
genheiros de aprendizagem de máquinas,
seguidos pelos cientistas de dados. Soft
skills serão mais valorizados do que nunca.
“Eu acho que o mundo está muito focado
em hard skills como ciência da compu-
tação, ciência de dados e inteligência
artificial. Sejamos claros, essas habilida-
des são muito importantes. No entanto, a
combinação de hard skills com soft skills,
como comunicação, pensamento crítico
e trabalho em equipe, é mais vital. Essas
habilidades são necessárias em todos
os trabalhos e são essenciais para o su-
cesso profissional em todos os setores.”
Anant Agarwal_ fundador e CEO da eDX,
um fornecedor maciço de cursos on-
line abertos/ MOOC - para o Linkedin
em pesquisa feita com a Capgemini:
The Digital Talent Gap
A indústria automotiva também está traba-
lhando nas interfaces da próxima geração.
O protótipo B2V, da Nissan, interpreta sinais
enviados a partir do cérebro do condutor
por meio de um headset que ajuda a anteci-
par seus movimentos, como virar ou frear.
Eventos esportivos ao vivo estão usan-
do experiências de RA e RV para angariar
7
 mais fãs e aumentar a receita de patrocínio.
Nos EUA, a liga profissional de beisebol fez
uma parceria com a Intel para transmitir
os jogos em Realidade Virtual. Os cam-
peonatos da NFL e da UEFA Champions
League já estão fazendo testes com a RV,
obtendo altos níveis de engajamento.
1.5
Os Novos Céticos
Resumo: A fragilidade da
confiança das pessoas nas instituições
faz da transparência uma atitude
exigida de empresas e de marcas
por cidadãos e consumidores.
Em termos éticos, o auge da tecnologia foi
2017. Guerras de propaganda nas mídias so-
ciais, bullying on-line, invasões de dados sen-
síveis e vazamentos de informação ocuparam
as manchetes do mundo todo. Adicione a essa
receita a ameaça da automação, questões que
envolvem a inteligência artificial e o medo ge-
rado por empresas de tecnologia muito pode-
rosas: o resultado é a fragilidade da confiança
das pessoas no sistema. Desde 2016, a Euro-
monitor detecta em pesquisa que as pessoas
estão lendo os rótulos de alimentos e bebidas
com mais atenção do que nunca. Transpa-
rência torna-se uma atitude default, que as
pessoas esperam das empresas e os consu-
midores esperam das marcas e que, inclusive,
passa a fazer parte do seu valor percebido.
O CEO da Tesla, Elon Musk, respondeu pes-
soalmente a um consumidor que reclamava
no Twitter e, em seis dias, corrigiu um pro-
blema de espera em estações de recarga.
Jack Dorsey e Brian Chesky, CEOs do Twitter
e do Airbnb respectivamente, também fo-
ram ao Twitter para perguntar como po-
deriam melhorar suas empresas em 2017,
Consumidor
iniciando conversas com consumidores de
seus produtos e ganhando novos clientes.
1.6
Distração Zero
Resumo: Hiperconectadas, as ge-
rações X e Y estão ocupadas de-
mais com produtividade para ter
tempo para processar emoções.
David Polgar, expert em mídias digitais, disse
durante um TED que “a internet está transbor-
dando de humanos agindo como robôs”. Isso
é especialmente verdadeiro para as gerações
X e Y, que estão ocupados demais para pro-
cessar as emoções, em meio a um verdadeiro
culto à produtividade. A mentalidade de estar
sempre conectado ao trabalho causa impactos
em nosso bem-estar. É como se os humanos
tivessem absorvido as características das má-
quinas, uma espécie de machine learning in-
vertido. Vivemos em um mundo infinito, onde
as coisas nunca terminam. Há sempre mais
e-mails, reuniões e prazos, que resultam em
pressão para se fazer tudo e levam as pessoas
a se sentir desgastadas e distraídas. Em 2019,
menores níveis de distração serão essenciais
por duas razões: muitas pessoas sofrem com
a ansiedade e a maioria quer dedicar mais
tempo a assuntos que realmente importam.
O conceito de “design calmo” para a “inter-
net das coisas (IoT)” é uma tecnologia que
se molda ao nosso dia a dia sem que pre-
cisemos de um dispositivo ou recurso para
usá-la, é a porta de entrada. O design calmo
já existe: o Amazon Echo e o Google Home
são exemplos disso, assim como os carros
autônomos. Usar a tecnologia como um meio
para se distrair menos pode soar contraprodu-
cente, mas na verdade é questão de saúde.
8
 Preparando novos
2 humanos: A nova
Educação
Se pudermos eleger a área mais crucial para
FORMAÇÃO
EIXO
uma mudança de mentalidade, que nos
ajude a fazer uma transição saudável para
a Quarta Revolução Industrial, essa é, por
unanimidade, a educação. A educação é o
princípio de tudo. O que aprendemos cedo
na vida influenciará substancialmente a ma-
neira como enxergaremos a realidade e que
ferramentas usaremos para transformá-la.
De novos formatos pedagógicos ao uso de
devices tecnológicos, tudo está se transfor-
mando na sala de aula da chamada ‘Geração
Alpha’ (nascidos a partir de 2010), que será
cada vez mais personalizada e customizada
para os alunos. De acordo com algumas pro-
jeções, eles serão um boom demográfico,
proveniente principalmente de lugares como
a Índia, a China e a África. Isso deve gerar
um grande impacto social e cultural no futu-
ro, uma vez que grande parte da juventude
ativa e criativa se encontrará fora do eixo oci-
dental EUA-Europa que conhecemos hoje.
Para atender às necessidades dessa gera-
ção, escolas e startups de educação adotam
estratégias inovadoras e revolucionárias. Em
primeiro lugar, os educadores estão buscando
novas maneiras de preparar estudantes para
tecnologias que ainda precisam ser inven-
tadas. Para viabilizar isso, o currículo escolar
está incluindo ferramentas e metodologias
pouco ortodoxas, como gamification e design
thinking, que devem se tornar conceitos edu-
cacionais permanentes na grade das escolas.
Da mesma forma, a prática de mindfullness
passa a integrar a grade de atividades funda-
mentais, afetando presença e concentração
para um melhor aprendizado. Coerentemente
com o que o mercado de trabalho tem exi-
Educação
gido, criatividade e colaboração se tornam
competências fundamentais a serem desen-
volvidas desde o ensino fundamental. Modelos
de aprendizagem estão considerando a saída
do ambiente fechado da sala de aula e subs-
tituindo os exames tradicionais por vivência
e experimentação. O ato de brincar ganha
protagonismo no processo de aprendizado
e o empreendedorismo, qualidade natural da
geração Alpha, inspira um novo modelo de en-
sino, que dá mais liberdade para o aluno. Até
mesmo regras centenárias de comportamento
em aula estão sendo revistas ou até elimina-
das, privilegiando uma expressão mais es-
pontânea de identidade para quem aprende.
2.1
A Escola Alpha
Resumo: Escolas e startups atenderão à
Geração Alpha com estratégias inova-
doras de educação para a era digital.
Codificação está prestes a se tornar tão impor-
tante quanto alfabetização para todos os alu-
nos, não apenas aqueles configurados para se
tornarem engenheiros de software. Educado-
res estão encontrando novas maneiras de se
preparar estudantes para tecnologias que ain-
da precisam ser inventadas, e o Vale do Silício
está cada vez mais vocal sobre o que o futuro
precisa em instituições educacionais. Solução
de problemas as habilidades natas são valo-
rizadas em relação à aprendizagem baseada
em assuntos. Gamification* e Design Thinking*
se tornarão conceitos educacionais importan-
tes para uma geração que precisará de criativi-
dade e de uma abordagem colaborativa para
sobreviver no mercado de trabalho futuro.
Gamification (ou gamificação) é uma téc-
nica que usa jogos em situações que não
são brincadeira. Significa usar elementos
dos jogos de forma a engajar pessoas para
atingir um objetivo. Na educação, o po-
tencial da gamificação é imenso: ela fun-
ciona para despertar interesse, aumentar
a participação, desenvolver criatividade e
9
 autonomia, promover diálogo e resolver
situações-problema. – Geekie.com.br
Design Thinking É uma abordagem que busca
a solução de problemas de forma coletiva e
colaborativa, em uma perspectiva de empatia
máxima com seus stakeholders (interessados):
as pessoas são colocadas no centro de de-
senvolvimento do produto – não somente o
consumidor final, mas todos os envolvidos na
ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares
são comuns nesse conceito) – Endeavor.org
A Fluent City é uma escola de idiomas nesses
moldes. Considera-se “a escola de cultura
para o curioso insaciável”. A start-up de Nova
York garantiu um financiamento de US $ 2,5
milhões em 2016 e hoje está aplicando seu
ensino através de métodos não-convencionais
e a chamada filosofia experiencial em áreas
que vão além dos idiomas, como culinária,
cultura e viagens. Acredita em cursos disco-
very-based e em aulas que se transformam
em imersões de um mês inteiro. “Nós ansia-
mos por uma vida próspera e multidimensio-
nal ” diz o CEO James Rohrbach. “Estamos
construindo o primeiro hub multidisciplinar
para esse tipo de aprendizado em rede e
baseado em exploração de formatos.”
2.2
Rewilding Education
Resumo: Desiludidos com o siste-
ma escolar, modelos de aprendiza-
gem privilegiam o contato com a
natureza em detrimento das avalia-
ções tradicionais de performance.
Desiludidos com o sistema escolar, modelos
de aprendizagem que pressupões contato
com a natureza e a exploração do lado de fora
da sala de aula pedem menos exames e mais
vivência no processo de avaliação dos alunos.
Educação
De acordo com o aventureiro e viajante Ben
Fogle, mais experiências em educação deve-
riam ser moldadas ao ar livre, porque a nature-
za é muito mais tangível e experimental do que
qualquer sala de aula tradicional. Numa so-
ciedade onde a tecnologia convida, cada vez
mais, a brincar dentro de casa e em realidade
cada vez mais virtual, experimentar o mundo lá
fora deveria ser matéria obrigatória em escolas.
Deep Green Bush é o nome de uma nova es-
cola alternativa da Nova Zelândia, onde a sala
de aula é virada do avesso e os alunos pas-
sam a maior parte do tempo entre as árvores,
aprendendo a pescar, caçar e cozinhar, inclu-
sive fazendo seu próprio fogo. No Reino Unido,
em um cenário único de floresta nativa, está
o Jardim da infância de floresta Sevenoaks.
Sua fundadora, Caroline Watts, explica:
“Aqui, estamos muito longe de quaisquer
problemas criados pelo mundo moderno,
ligados a administração, tecnologia e geran-
do tédio. As alegrias de cada estação estão
presentes, enquanto coletamos castanhas
com as formigas olhando e a água da chu-
va tocando o rosto”. Isso é o mundo real.
2.3
Sem Regras
Resumo: Escolas que experimentam
modelos de ensino menos estrutu-
rados pretendem abolir muitas das
regras que julgávamos fundamen-
tais para o formato de educação.
A sensação de que a educação não está fun-
cionando porque está muito desconectada
das necessidades do nosso tempo é presente
em muitas sociedades. Em resposta a isso,
uma abordagem que pretende abolir regras
está construindo escolas que experimentam
modelos de ensino bem menos estruturados.
Nas palavras de Krzysztof Zajaczkowski,
professor-chefe da Drumduan School, uma
10
 escola escocesa, “A educação ainda res-
ponde a um modelo pós-industrial vitoriano.
É preciso ampliá-lo, dar muito mais possi-
bilidades para os jovens construírem sua
resiliência, sua coragem e compaixão - ha-
bilidades para a vida – junto com habilida-
des acadêmicas. Para isso, mais ênfase será
dada à promoção de um pensamento livre,
independente e à educação emocional.”
A Escola Berlin Center tem uma abordagem
sem regras para o aprendizado. Sem notas,
sem calendário, sem agenda. Os alunos de-
cidem quais matérias estudar e quando que-
rem fazer os exames. A escola se concentra
em cultivar a confiança. A diretora Margret
Rasfeld explica: “Olhe para crianças de três
ou quatro anos - elas são todas cheias de au-
toconfiança. Mas, frustrantemente, a maioria
das escolas tradicionais consegue, de algu-
ma forma, minar essa confiança natural”.
Na França, a Ecolé 42 foi revolucionária.
Criada pelo bilionário francês Xavier Niel,
a universidade experimental de três anos
é revolucionária em sua abordagem sem
regras. Sem professores. Sem livros. Ne-
nhum currículo. Os alunos seguem sozi-
nhos no seu próprio ritmo, levando o tem-
po que precisam para concluir o curso.
2.4
Mindful Schooling
Resumo: Práticas de concentração,
respiração e presença pressupõe
abordagens mais holísticas para
o processo de aprendizagem.
Uma reação contra o aprendizado conduzi-
do por exames e uma maior conscientização
sobre saúde mental levarão a escolas a expe-
rimentar abordagens mais holísticas para a
educação. Práticas de atenção plena - como
Educação
“desligar” e respirar ou exercícios de alonga-
mento - tornaram-se populares em muitas em-
presas, e a pesquisa sugere que os estudantes
de baixa renda que vivem em ambientes de
maior stress poderiam experimentar muitos
benefícios. “Não é irônico que ensinamos
tudo aos alunos, exceto sobre eles mesmos?”,
pondera Carlos Garcia, Superintendente
do ‘San Francisco Unified School District’.
Amanda Moreno, especialista em desenvolvi-
mento infantil do Instituto Erikson de Chicago,
estuda mindfulness em 30 escolas públicas
de áreas de alta pobreza nos EUA. Acompa-
nhando 2 mil alunos de pré-escolares até a
segunda série, ela conclui: “as pessoas estão
começando a perceber que produtividade e
humanidade estão ligados na educação. As
duas são compatíveis e necessárias uma para
a outra”, diz em entrevista à ‘The Atlantic’.
O programa The Quiet Time, da Fundação
David Lynch, atende escolas de São Francisco,
Califórnia, que apresentam grandes desafios
com o comportamento juvenil, alta rotativida-
de de professores e lacunas de desempenho
acadêmico. Introduzindo meditação para toda
a comunidade escolar - alunos, professores
e diretores – essa inovação restaurou efetiva-
mente a cultura acadêmica e o bem-estar nas
comunidades escolares e informa que as taxas
de suspensão estão baixas e os resultados
acadêmicos melhoraram substancialmente.
2.5
Alpha Play
Resumo: A previsão de que a Geração
Alpha terá menos oportunidades
de brincar, gera um alerta sobre a
importância dessa atividade para
o processo de aprendizagem.
A Geração Alpha desperta algumas preocu-
pações. Há uma aposta de que esses nativos
digitais tenham menos oportunidades de
brincar do que nunca. Em pesquisa de 2017,
encomendada pela Edelman Intelligence
11
 com 12.710 pais de Alphas em dez países,
56% dos entrevistados disseram que seus
filhos passam menos de uma hora por dia
brincando do lado de fora de casa. Uma em
cada dez crianças nunca brinca fora e dois
terços dos pais dizem que seus filhos brincam
menos do que eles brincaram na infância.
Smartphones, videogames e uma agen-
da lotada de atividades seriam os maiores
responsáveis por esses índices. Acredi-
tando que as crianças precisam se realizar
no campo acadêmico, nos esportes ou na
música para “ter sucesso”, os pais privile-
giam essas atividades formais de aquisição
de conhecimento, vendo no brincar uma
trivialidade que pode ser sacrificada.
Mas “brincar é uma abordagem fundamen-
tal para a aprendizagem, um compromisso
divertido, uma maneira curiosa de desco-
brir o mundo”, afirma a doutora Catherine
Tamis-LeMonda, professora de psicolo-
gia aplicada na New York University.
Preocupados com isso, a Learning Lands-
capes Initiative, nos EUA, visa criar oportuni-
dades de aprendizagem em locais públicos.
Uma delas é o projeto Urban Thinkscape, na
Filadélfia, que envolve bancos de quebra-ca-
beças em paradas de ônibus, com jogos que
desafiam a mente, projetados para desenvol-
ver habilidades STEM (termo em inglês para
ciência, tecnologia, educação e matemática).
“As pessoas aprendem melhor quando são
ativas, quando estão engajadas em vez de
distraídas, quando são socialmente interativas
e estão alegres”, diz Kathy Hirsh-Pasek, pes-
quisadora sênior do instituto The Brookings
Institution, de Washington. “O jogo livre reduz
o estresse e permite que nossos filhos flexio-
nem seu músculo empreendedor”, diz ela.
2.6
Empreendedores Criativos
Educação
Resumo: Educação antecipa
o treinamento de habilidades
profissionais, colocando o brincar,
o empreendedorismo e a tecnologia
no centro do aprendizado.
Pais Millennials querem munir seus filhos com
as habilidades que eles acreditam ser mais
valiosas na vida, e isso levou a um au-
mento da demanda por brinquedos,
aplicativos e até acampamentos de ve-
rão que prometem desenvolver habi-
lidades de negócios cedo na vida.
Uma nova onda de escolas, muitas delas
fundadas por ex-executivos de tecnologia,
colocam o brincar, o empreendedorismo
e a tecnologia no centro do que fazem. A
resolução de problemas através da cola-
boração e da criatividade está no cerne de
seus valores. Isso é uma reação ao domí-
nio de um regime no qual só as habilida-
des que seriam valorizadas em um futuro
emprego interessavam à educação.
Financiada por empresários do Vale do Si-
lício, a Portfolio School, em Manhattan,
ensina crianças a partir dos cinco anos e é
projetada para operar mais como um local
de trabalho que privilegia ideias inovadoras
do que uma sala de aula tradicional. Ela está
na vanguarda de um movimento de esco-
las startup que incentivam a aprendizagem
através do brincar. “Eles nunca aprendem
alguma coisa por um dia poderem preci-
sar disso, mas porque precisam disso agora
mesmo.” diz a educadora Shira Leibowitz.
12
 Preparando
3 Novas Ideias:
A Nova Academia
Se a educação fundamental quer uma revolu-
FORMAÇÃO
EIXO
ção, não pode ser diferente no ensino superior.
As empresas do futuro vão procurar funcio-
nários com uma gama diversificada de habili-
dades, que combinam capacidades técnicas
com inteligência emocional e social. Pesquisa
da Deloitte de 2016 mostra a importância de
se ensinar criatividade, empreendedorismo e
resolução de problemas complexos em pro-
gramas acadêmicos, tornando quase obsoleto
o ensino que não considerar esses recursos:
“As habilidades priorizadas por escolas
de pensamento linear são precisamente
aqueles que os algoritmos são capazes
de produzir, de forma muito mais rápida
e confiável”
David Deming_ professor da Escola de Pós-
-Graduação em Educação de Harvard
Para se adaptar a essa demanda já tão evi-
dente, o ensino superior têm modificado
seus programas de ensino para incorpo-
rar 5 disciplinas estruturantes de um novo
modelo mental e de uma nova configu-
ração para as relações interpessoais:
Inteligência emocional
Aprendizado Tecnologia
multicanal imersiva
Sustentabilidade Intersetorialidade
Academia
Muitas grandes empresas estão, inclusive,
destacando a importância do brincar como
forma de moldar força de trabalho do futuro.
É como se as pessoas precisassem reapren-
der a ser pessoas, antes de se entender e se
apresentar como profissionais. Isso afeta as
grades e as abordagens de ensino. Nesse
cenário, faz todo o sentido que as empresas
e as marcas se coloquem como parceiras
das universidades para gerar a força de tra-
balho que desejam contratar. Essa parceria é
muito facilitada pelo sucesso do e-learning,
que hoje já tem universidades importante as-
sinando cursos dos assuntos mais diversos.
Diante de mudanças tão rápidas, o próprio
e-learning é o responsável pelo boom da
educação continuada para a maturidade. É
preciso reconhecer que aprendizagem é um
estado de entrega permanente, afinal, quanto
mais a tecnologia avança, mais desejaremos
nos atualizar. Afinal, o FOMO (fear of missing
out) é um sentimento que marca a nossa era e
todas as gerações estão expostas à presença
dele. O próprio Linkedin, entendendo a impor-
tância disso, possui uma unidade de negócio
chamada “Linkedin Learning”, uma plataforma
de aprendizagem online que permite que
indivíduos e organizações atinjam seus obje-
tivos e aspirações com ajuda do meio digital.
Seu objetivo é ajudar as pessoas a descobrir
e desenvolver as habilidades necessárias por
meio de uma experiência de aprendizado per-
sonalizada e orientada por dados. Com mais
de 570 milhões de perfis de usuários e bilhões
de compromissos, é possível ter uma visão
única de como empregos, indústrias, organi-
zações e habilidades evoluem com o tempo.
A partir disso, identificam-se as habilidades de
que um profissional precisa ter e se podem
ministrar cursos orientados por especialis-
tas para ajudá-lo a obter essas habilidades.
Com isso, o Linkedin acredita estar tirando a
“adivinhação” do processo de aprendizado.
Outra novidade na educação é a aprendiza-
gem socioemocional, responsável por comba-
ter depressão, ansiedade e estresse, que levou
as escolas e introduzir empatia e resiliência no
13
 currículo. Seguindo o mesmo raciocínio, o sis-
tema superior também entendeu que sua gra-
de precisa incorporar necessidades profissio-
nais de ordem prática. Por isso, está tratando a
empregabilidade como um verdadeiro retorno
sobre o investimento dos alunos, inclusive con-
dicionando o pagamento dos cursos ao suces-
so na obtenção de um primeiro bom emprego.
3.1
Human Learning,
Not Machine Learning
Resumo: Cultivar a criatividade,
desenvolver inteligência emocional e
construir empatia são as habilidades que
os robôs ainda não podem substituir.
Pesquisa sugere que a capacidade de brincar é
mais importante ainda num mundo dominado
por tecnologia. Muitas grandes empresas estão
destacando a importância do brincar como
forma de moldar a força de trabalho do futuro.
O jogo permite cultivar a criatividade, desenvol-
ver inteligência emocional e construir empatia –
habilidades que os robôs não podem substituir.
Considerando que, das habilidades humanas,
talvez a criatividade seja a mais difícil de se re-
produzir por machine learning, esse é um passo
mais estratégico que intuitivo da mentalidade
de ensino.
“Isso é o que vai continuar nos garantindo
um lugar na mesa da evolução”, diz Viktor
Mayer-Schonberger, professor de governan-
ça da internet e regulamentação, da Univer-
sidade de Oxford, em artigo de março de
2017 para a BBC. Dr. Peter Gray, psicólogo
e professor no Boston College, argumenta
que as crianças que brincam menos na in-
fância têm aumento de desordens mentais,
incluindo ansiedade e depressão, bem como
Academia
um declínio da capacidade de ter empatia.
New Blood Shift é uma escola exclusivamente
noturna, que procura cultivar os talentos cria-
tivos do futuro. Destinado a jovens com perfil
inovador, mas que não possuem um diploma
universitário, dedica-se a treinar os talentos
inexplorados. A escola, livre de taxa de matrícu-
la, explica que “Talento não é sobre onde você
esteve ou quem você conhece. E não é sobre
ter um grau universitário. O sucesso deveria ser
pautado sobre habilidades cruas, vocação.”
3.2
Education Partnerships
Resumo: As marcas, na condição
de empreendedores sociais, lançam
parcerias educacionais que inovam
a experiência de aprendizagem.
Mudanças tecnológicas e sociais estão trans-
formando as habilidades que as empresas
vão exigir de seus empregados. Enquanto o
sistema de educação global luta para acom-
panhar essas mudanças, as marcas atuam
como empreendedores sociais, oferecendo
seu apoio e parceria. Isto está lançando as
bases para novas parcerias educacionais que
trazem à tona o uma experiência de apren-
dizagem inovadora, responsiva e orientada
para a realidade mais prática possível.
Um relatório de 2017 do Institute for the Future
e da Dell Technologies prevê que “85% dos
empregos existentes em 2030 ainda não foram
inventados”. Isso significa que as empresas
precisam antecipar as habilidades que o futuro
exigirá e fabricar estratégias complementares
de aprendizado. Investir em educação e no
desenvolvimento dessas novas habilidades
garantirá um futuro próspero e mais iguali-
tário, do qual consumidores, instituições e
marcas podem participar colaborativamente.
Em 2017, a escola de design holandesa Kol-
ding uniu forças com a LEGO Foundation e
o LEGO Group para estabelecer o Design
for Play, um programa de mestrado de dois
14
 anos. Os alunos aprendem sobre a impor-
tância do brincar e da criatividade na educa-
ção, no trabalho e nos ambientes sociais. O
Design for Play visa impulsionar estes valores
e abordagens para o mundo mais amplo
através dos seus graduados, provocando
mudanças e melhores resultados no futuro.
Fabrica, um projeto do Grupo Benetton e de
Oliviero Toscani, é um centro de comunica-
ção e pesquisa com sede em Treviso, Itália.
Fundada em 1994, o projeto prepara jovens
disruptores sociais, que continuam sua práti-
ca de forma independente depois de deixar
o centro. Relançado em 2018 sob a direção
de arte de Luciano Benetton e Oliviero Tos-
cani, Fabrica lançou iniciativas exclusivas,
como Fabrica Circus 24 / 7x52, uma série de
eventos conectando estudantes com profis-
sionais e o público para estimular a discus-
são em torno de temas contemporâneos.
3.3
Experiential Knowledge
Resumo: Ao participar do investimento
em educação, marcas extraem
inteligência direcionada para seu
negócio e facilitam a construção de
uma sociedade mais inclusiva.
Responder eficazmente aos desafios glo-
bais, como desemprego e mudança cli-
mática, requer colaboração e cooperação.
Ao oferecer apoio transparente e imparcial
aos educadores, as marcas podem facilitar
o progresso e levar a sociedade a um fu-
turo inteligente, sustentável e inclusivo.
Instituições de ensino estão lutando para se
adaptar ao futuro do trabalho e apresentando
uma oportunidade para as marcas fornecerem
suporte. Investir em instituições incentiva o
crescimento econômico e o progresso social,
Academia
e ajuda a assegurar a estabilidade e o empre-
endedorismo social. Fornecer treinamento
hoje expande possibilidades de emprego de
amanhã – e as marcas já percebem isso. Es-
colas e universidades são investimentos de
longo prazo para um futuro de alta qualidade.
A aprendizagem baseada em desafios é um
modelo de educação prática e multidisciplinar
desenvolvida pela “Apple Classrooms of Tomor-
row - Today”, um projeto em andamento inicia-
do pela Apple em 2008. Em 2016, o programa
de aprendizagem baseado em desafios foi
ativado com o lançamento da Developer Aca-
demy, uma parceria com a Universidade de Ná-
poles Federico II. O programa de um ano é de-
dicado a desenvolver aplicativos com foco em
uma metodologia colaborativa e proativa. Alu-
nos de diversas origens são convidados a expe-
rimentar o processo de aprendizado e adotar
a tecnologia para resolver problemas reais.
A Microsoft e a escola Pearson se uniram para
projetar novas experiências de aprendizagem
misturando o físico e o digital. Anunciada
em janeiro de 2018, a colaboração produzi-
rá e implementará seis aplicativos que usam
o HoloLens, da Microsoft, e outros headsets
do Windows para imergir alunos em áreas de
conhecimento, como saúde e história. “Tra-
ta-se de fornecer ferramentas digitais para
professores e alunos, não substituindo apren-
dizado e ensino, mas aprimorando-o “, diz
Michael Christian, diretor global da Pearson.
3.4
The Lifelong School
Resumo: Para dominar novas
habilidades na era da automação, é
preciso aceitar que a aprendizagem
é um processo para toda a vida.
Já que o movimento da automação promete
muitas mudanças no mercado de trabalho,
também haverá esforços voltados à edu-
cação de adultos. É preciso dominar novas
habilidades na era da automação. Como
15
 o jornalista Max Opray, do The Guardian,
declarou: “A quarta revolução industrial é
a economia do ‘sempre aprendendo’.”
A SkillsFuture, em Singapura, e a ‘Compte Pes-
soal de Formation’, na França, fomentam uma
cultura de lifelong learning, oferecendo para
adultos contas pessoais com as quais eles po-
dem comprar aprendizado. Outro expoente do
movimento é o FutureLearn, um hub de educa-
ção onde se pode encontrar centenas de cur-
sos gratuitos de alta qualidade, provenientes de
importantes universidades e escolas do mundo:
“Queremos criar uma comunidade de “lifelong
learners” e prover os degraus entre um apren-
dizado e outro. As marcas também estão inte-
ressadas em investir. A Adobe lançou o Creative
Summer School, uma plataforma para ‘turbinar’
as habilidades dos usuários de seus produtos.
“Vamos reconhecer que os empregos não são
mais para a vida e a educação não é apenas
para os jovens “, declara Maddalaine Ansell,
CEO da A University Alliance (associação de uni-
versidades britânicas, cuja missão é impulsionar
o crescimento e a inovação regional por meio
de pesquisa, ensino e atividades empresariais).
3.5
Aprendizagem Socioemocional
Resumo: Programas
universitários absorvem uma
abordagem socioemocional da
aprendizagem para combater
depressão,ansiedade e estresse.
De acordo com o American College Health
Association, as taxas de depressão, ansieda-
de e estresse em universitários continuam
criando uma demanda por serviços que
ajudem a priorizar e desenvolver habilida-
des para lidar com esses estados. Novos
programas universitários estão apelando
Academia
para a crescente demanda por uma aborda-
gem socioemocional da aprendizagem, ao
introduzir disciplinas escolares menos tra-
dicionais, tais como empatia e resiliência.
Os programas especiais de Yale incluem
um centro dedicado à inteligência emocio-
nal que trabalha para aproveitar o poder das
emoções através de pesquisa e educação,
e cria oportunidades de estudo que esti-
mulam a colaboração entre departamentos
que podem ser complementares, tais como
drama e negócios, arte visual e neuroci-
ência, arquitetura e estudos ambientais.
3.6
Skill-Based Learning
Resumo: Integrar ao currículo tradicional
habilidades mais práticas tornou-se
garantia de maior retorno dos alunos
sobre investimento feito na universidade.
Um relatório de 2017 da Fundação da Câmara
de Comércio dos EUA (USCCF) descobriu que
universidades são mais bem-sucedidas quan-
do focam no retorno sobre investimento nos
alunos e integram habilidades específicas rela-
cionadas à prática (carreira) no currículo tradi-
cional. Programas de graduação híbridos agora
incorporam habilidades de aprendizagem e
parcerias diretas com empregadores, enquanto
startups de educação também são tendência.
MissionU é um programa que se concentra
em disciplinas de alta demanda de habilidades
sociais, tais como análise de dados, inteligência
de negócios, colaboração e pensamento críti-
co. Para desenvolver esse programa, a startup
de São Francisco trabalhou com empresas
líderes em tecnologia, como Lyft e Spotify. Não
há taxas de matrícula para a MissionU, pois os
estudantes só pagam quando conseguem um
emprego que os remunere com mais de US$
50 mil por ano, quando a startup passa a cole-
tar 15% do salário desse aluno por três anos.
16
 Preparando
4
Novas Carreiras:
O Novo Profissional
Antes mesmo que uma revolução na educação
MERCADO
EIXO
venha produzir profissionais preparados para
esse futuro, os jovens que estão no mercado já
vêm causando alterações importantes no mo-
delo corporativo. O impacto da multilocalidade
sobre a sociedade em rede causou uma mudan-
ça importante da construção da nossa identida-
de, que tende a ficar cada vez mais fluida. Em
vez de nos sentirmos apegados a uma nação
específica, sentimo-nos cada vez mais à vonta-
de em vários lugares diferentes. A identidade é
forjada na experiência e a experiência passa a
ser mais definidora do que somos do que nos-
sas origens. Essa fluidez identitária tem impacto
direto na forma como nos relacionamos com
trabalho. E, para os jovens profissionais, se a ex-
periência os define, eles vão experimentar muito.
Tudo começou quando os Millennials decidiram
que não queriam limitar sua vida, já muito to-
mada por trabalho, a um ambiente entre quatro
paredes. Isso não era nem um pouco sedutor
para eles e, mais grave, não era produtivo. Por
isso essa geração transformou o estilo de vida
autônomo em uma de suas maiores marcas.
Isso só foi possível graças à mobilidade, propor-
cionada pelo boom da tecnologia mobile e pela
tolerância com trabalhos remotos, que come-
çaram com os famosos home offices. Automati-
camente, isso atraiu os formatos de trabalho on
demand (demandados por job), o que contribuiu
muito para desatar o nó da escassez de empre-
gos fixos, um resultado da crise financeira global
de 2008. Já podemos nos despedir das sema-
nas formatadas em 8 horas por dia, o chamado
trabalho “9to5”. Até 2020, 40% dos trabalhado-
res americanos serão independentes (freelan-
cers). O futuro está em formatos progressivos
de demanda, como Uber e TaskRabbit, e em
programação flexível, que fornece contratantes
independentes e em plataformas online de re-
Carreiras
crutamento. Isso permite às empresas encontrar
os melhores talentos de forma rápida e eficiente.
Outra marca desse novo profissional é a empa-
tia. Millennials colocam as pessoas em primeiro
lugar e, portanto, entendem que os objetivos
das empresas precisam partir do bem-estar
de seus colaboradores. Para eles, os valores
morais influenciam muito as suas decisões
profissionais e não dá para passar por cima de
valores. Isso afeta diretamente a maneira como
querem ser avaliados e a relação com supe-
riores, que precisa ser frequente e próxima. O
curioso é que a geração seguinte, os Zs, vem
resgatar códigos de responsabilidade profis-
sional que os Millennialsignoraram, tais como
estabilidade e longevidade na empresa. Ou
seja, o caminho contrário também precisará
ser percorrido: o de transformar o mundo cor-
porativo num ambiente mais empático, tanto
para os revolucionários Millennials como para
quem chegou num mercado já transformado.
Sabendo que Millennials são muito propensos a
mudar de emprego e estão em busca de senso
de propósito, o Linkedin estudou o comporta-
mento profissional dessa geração para apontar
as principais indústrias receptivas a esse perfil.
A taxa de rotatividade para os Millennials é mais
de duas vezes maior do que as outras gera-
ções na força de trabalho atual, e eles tendem
a trocar de emprego duas vezes mais rapida-
mente do que os não-millennials. De acordo
com o relatório do Inside the Mind of Today’s
Candidate do LinkedIn, as três principais razões
pelas quais eles decidem mudar de emprego
são 1) falta de oportunidades de progressão na
carreira, 2) compensação/ recompensas insa-
tisfatórias ou 3) falta de trabalho desafiador. Dito
isso, essa geração muito mais flexível: 50% mais
propensa a se mudar para uma nova função.
4.1
Freelance: The Millenium Way
Resumo: Millennials almejam combinar
suas vidas pessoais e profissionais,
espaço que só a fluidez de um
freelancer permitiu conquistar.
17
 Atualmente, 53 milhões de americanos são
autônomos (eram 42,6 milhões em 2004)
e, desses, 38% são Millennials. Então, o que
fez deles a geração freelancer? Muito disso
tem a ver com os objetivos, valores e cren-
ças centrais da época. Criados por pais que
conseguiram prosperar e em uma sociedade
politicamente correta, os Millennials se esfor-
çam para sentir que estão no controle de sua
carreira. 30% admitem deixar um emprego
porque os objetivos de sua carreira não es-
tavam de acordo com o empregador. Eles
almejam a capacidade de combinar suas vidas
pessoais e profissionais, o que só a fluidez de
um freelancer permite realizar. De fato, 45%
dos Millennials escolhem a flexibilidade do
local de trabalho em relação ao pagamento,
e 60% dos trabalhadores deixam o emprego
se forem impedidos de enviar mensagens de
texto ou usar as mídias sociais no trabalho.
4.2
Instawork
Resumo: A palavra de ordem é on-
demand: uma solução para a falta
de postos fixos de trabalho, uma
economia para as empresas e um
alívio para Millennials multilocais.
Uber, TaskRabbit, Angie’s List e até LinkedIn
- essas plataformas de talentos on-line estão
ajudando as pessoas a se conectar às oportu-
nidades de trabalho certas e permitindo que
desempregados voltem ao trabalho. Segundo
o McKinsey Global Institute, a ascensão das
plataformas de talento online poderia adicio-
nar US $ 2,7 trilhões ao PIB americano total
até 2025. E em países como Brasil, China,
Alemanha, Índia, Japão e Reino Unido, onde
30-45% da população está ou esteve recen-
temente desempregada ou trabalhando meio
período, essas plataformas proporcionam
transparência na demanda por habilidades.
De acordo com um relatório da Deloitte, quase
Carreiras
metade dos gerentes afirma que a necessida-
de de trabalhadores temporários continuará
crescendo nos próximos três a cinco anos.
Os trabalhadores se beneficiam porque são
capazes de trabalhar para várias empresas de
uma só vez, atendendo continuamente a seus
interesses enquanto mantêm o controle de
suas carreiras - se o trabalho é ruim ou o pa-
gamento é inadequado, eles podem, simples-
mente, passar para uma empresa diferente.
Os usuários do Tispr, um mercado mó-
vel hiperlocal, criam perfis que mos-
tram seus talentos (da contabilidade
ao planejamento partidário) e podem
se conectar com os clientes locais.
4.3
Mobile Management
Resumo: Com mais funcionários
trabalhado de forma remota, as
empresas recorrem a estratégias
de capital humano.
Desde 2009, o número médio de funcio-
nários móveis aumentou em 50% nos Es-
tados Unidos. À medida em que o modelo
de negócios de uma organização evolui de
multinacional para internacional e global,
em 2020 o trabalho remoto (‘telecommu-
ting’) se tornará a norma. Diante disso,
como as empresas podem gerenciar suas
vastas redes de trabalhadores móveis?
Empresas estão integrando seu geren-
ciamento de capital humano, de siste-
mas de gerenciamento de fornecedores
e de freelances a sistemas baseados em
nuvem, que permitem gerenciar todo o
trabalho a partir de um único painel. “Ter
uma estratégia de capital humano que
antecipe e espelhe nossa estratégia e pla-
no de negócios é um ponto de partida.
E é um desafio por si só”, diz Rohana Ro-
zhan, CEO da Astro Malaysia Holdings.
18
 Em termos de desenvolvimento e retenção
de talentos, as empresas estão mudando de
um modelo de avaliação para um modelo
de coaching e desenvolvimento. Nos Esta-
dos Unidos, dois terços dos CEOs dizem que
planejam dedicar mais atenção ao desenvol-
vimento do fluxo de talentos e aos futuros
líderes de sua organização, e 78% dizem es-
perar mudanças na forma como a empresa
administra talentos no futuro próximo.
4.4
A Geração da Empatia
Resumo: Millennials colocam as
pessoas em primeiro lugar e os
valores morais influenciam muito as
decisões profissionais dessa geração.
Para os Millennials, as pessoas estão em
primeiro lugar e essa é uma das caracterís-
ticas que mais os diferenciam das gerações
anteriores. Os valores pessoais e morais in-
fluenciam muito as decisões profissionais
da Gen Y. Em 2016, a Deloitte descobriu que
56% desses jovens em todo o mundo “des-
cartaram trabalhar para uma empresa por
questão de valores ou conduta”, enquanto
que 49% rejeitaram executar tarefas que
não condiziam com sua ética pessoal.
A geração mais jovem acredita que as em-
presas que se envolvem com causas e prio-
rizam as pessoas, e não o lucro, garantem
sucesso em longo prazo. Eles tendem a
ser partidários da empresa e a confiar nos
líderes empresariais para preencher as la-
cunas que o governo falha em preencher.
Isso também tem impacto na maneira como
desejam ser avaliados. Eles estão exigin-
do cada vez mais desenvolvimento pro-
fissional, oportunidades de aprendizado e
mentoria, com feedback e estímulo regular.
De acordo com um estudo da PwC, a as-
Carreiras
censão na carreira é a principal prioridade
para os Millennials. 52% dizem que este é o
principal atrativo de um empregador - mais
do que os benefícios financeiros - e 35%
alegam que programas de treinamento e
desenvolvimento são os principais bene-
fícios que uma empresa pode oferecer.
4.5
Z Versus Y
Resumo: Ao contrário os
Millennials, que praticamente
fugiram dos códigos tradicionais
de responsabilidade, a Geração Z
vem para resgatar alguns deles.
Em 2020, a Geração Z representará 20% da
força de trabalho. Ao contrário dos Millennials,
que praticamente fugiram dos códigos tra-
dicionais de responsabilidade, essa geração
vem para resgatar alguns deles. Eles cresce-
ram num mundo pós-recessão e permeado
por terrorismo. Isso os tornou mais financei-
ramente conservadores que as gerações
anteriores – eles temem e evitam dívidas e se
preocupam com estabilidade e longevidade.
Salário e benefícios, oferecidos pelos empre-
gadores, tornaram-se grandes motivações.
“Eles estão mais focados em ganhar bons
salários e trabalhar em ambientes de traba-
lho estáveis do que pessoas que podem ser
um pouco mais velhas”, diz Ester Frey, vice-
-presidente sênior de serviços de pessoal de
tecnologia na Robert Half Technology. De
fato, quase 80% da Geração Z diz que pre-
feriria trabalhar em uma empresa de médio
ou grande porte depois da graduação, ao
contrário dos Millennials, que preferiam tra-
balhar em uma empresa que está no início.
Pesquisa feita pelo LinkedIn com mais de
mil profissionais brasileiros entre 25 e 33
anos mostra que 80% deles foram pegos
pela “Crise dos 25 anos”. Conhecida como
“quarter-life crisis” (crise do quarto de vida),
19
 é uma época em que muitas pessoas co-
meçam a reavaliar escolhas de vida, for-
mação e caminhos profissionais. E, com
isso, fertilizam terreno para ansiedade.

A pressão maior, segundo os jovens, é pela

compra da casa própria. Esse motivo apare-
ceu em 65% das respostas da pesquisa. Em
seguida, duas questões ligadas à carreira: en-
contrar um emprego pelo qual se apaixone,
com 46%, e ter as qualificações certas para
o trabalho (39%). Ficar endividado assusta
37% dos entrevistados e a pressão para ser
promovido é razão de ansiedade para 35%. A
idade em que se sentem mais pressionados
é entre 32 e 33 anos e, para 75%, a crise res-
pinga em relacionamentos, além da carreira.
E essas percepções da dificuldade da fase
de vida ainda variam por regiões do país.

O Linkedin enxergou isso como oportunidade

para criar uma ferramenta: a Central de Acon-
selhamento Profissional (Career Advice Tool)
conecta usuários interessados em receber con-
selhos e profissionais que querem compartilhar
experiências e dicas de carreira. O objetivo é
ajudar as pessoas a entenderem caminhos, ce-
nários e possibilidades no campo profissional.

4.6
Empreendedorismo Natural

Resumo: Enquanto os Millennials

exigiam feedbacks e propósito de
seus chefes, a Geração Z decidiu
que não precisa de um chefe.

A dose de responsabilidade que faz os Zs

valorizarem estabilidade financeira também
os transforma num caso curioso de prota-
gonismo profissional precoce. Essa geração
é formada por empreendedores naturais e
inovadores, que gostam de resolver proble-
mas complexos. Desde cedo, eles forjam
seus próprios caminhos e inventam novas
Carreiras

oportunidades de realização profissional.

20
 Onde Queremos A hiperconexão decretará o fim da distinção

5 Estar? O Ambiente
entre on e offline. Coerentemente com o que
faz em suas vidas pessoais, a Geração Z vai
Profissional preferir trabalhar em empresas que estão
ativas nas mídias sociais e atualizadas com
os recursos digitais mais novos à disposição.
A melhor forma de se conseguir imaginar o Isso também corrobora com sua vontade de
MERCADO
EIXO

ambiente de trabalho do futuro, já tendo en-
tendido como serão seus profissionais, é des-
construir nossa noção de “limites”, tanto físicos
quanto comportamentais. É nítido que a satis-
fação com esse espaço conceitual é determi-
nante para a realização profissional e ele estará
cada vez mais livre de paredes e formalidades.
Uma organização “sem limites” (Boundaryless)
se baseia em comportamentos fluidos e adap-
táveis, e não em práticas corporativas rígidas.
Não há isolamento entre as áreas, a mudança
é bem-vinda e o que importa são as pesso-
as e o interesse comum. Sim, essa também
é uma consequência da multilocalidade.
flexibilizar carga horária e a presença em es-
critórios, uma vez que a presença física deixa
de ser determinante para a realização de um
bom trabalho. O auge dessa liberdade é o
que chamamos de “nomadismo digital”, um
estado permanente de deslocamento, que vai
do home office a viagens, permitindo traba-
lhar remoto de qualquer lugar do mundo que
tenha uma boa internet. A multilocalidade se
concretiza e se realiza no nomadismo digital.
5.1
Transparent Workspace

Indiscutivelmente, a internet é o primeiro siste-

ma sem limites com adoção em massa e que Resumo: Honestidade e transparência
continua a permear as nossas vidas. Temos serão os principais filtros que a Geração
mais poder do que nunca em nossas mãos.
Z vai colocar em sua vida corporativa.
Entretanto, também estamos mais impacientes
e insatisfeitos. O resultado é o crescimento da
A primeira característica que dá o tom para
Economia de Experiência, formada por pesso-
esse cenário é da natureza da Geração Z. Esta
as que atuam em áreas diferentes ao mesmo
é uma geração incrivelmente auto-motivada e
tempo (contador de dia/professor de ioga à
que quer apender com chefes honestos. Um
noite) e cada vez mais trabalhadores remotos.
estudo da empresa americana GenZGuru, o
“Gen Z @ Work”, descobriu que 84% dos en-
Nesse novo ‘espaço’ conceitual, a transparên-
trevistados preferem as conversas cara-a-cara,
cia é uma via natural de relacionamento para
consideradas o método ideal de comunica-
as novas gerações. Os Millennials preconiza-
ção no local de trabalho. A Gen Z procurará
ram isso e os Zs irão exigir isso. A troca com
locais de trabalho transparentes e não quer
chefes e equipes tendem a ser mais frequen-
seguir cegamente as ordens, mas sim en-
tes e honestas, atendendo a uma demanda
tender como seus esforços estão realmente
por rápida adaptação e rápida satisfação, uma
mexendo os ponteiros do negócio. Recomen-
vez que não há tempo a se perder com forma-
da-se que as empresas usem parte do tempo
lidades desnecessárias. Da mesma maneira,
regular do trabalho para que chefes e equipe
a presença de diversidade étnica, racial, de
possam compartilhar pessoalmente seu pro-
crenças e de formações será uma realidade
gresso, tirar dúvidas e falar o que pensam.
óbvia nas empresas e demandará políticas
igualmente transparentes de oportunida-
Um relatório de 2017 da Bridgeworks, em-
des, reconhecimento e remuneração justa.
Workspace

presa que estuda diferenças geracionais no

local de trabalho, descobriu que 26% dos

21
 Gen Zs querem que seu chefe seja honesto
com eles, enquanto 54% querem incentivo
de seu chefe. “Eles não querem uma ava-
liação anual do seu trabalho, eles querem
ser orientados e receber feedback regular-
mente”, diz Christine Comaford na Forbes.
5.2
Inclusão Já é Parâmetro
Resumo: A diversidade é um diferencial
competitivo nas empresas e afeta direta-
mente sua reputação junto à geração Z.
A Gen Z é a geração com maior diversida-
de étnica que já conhecemos. As empresas
não podem ignorar isso e devem promover
inclusão e oportunidades iguais em tudo o
que fazem. Isso inclui a linguagem usada den-
tro dos escritórios, políticas e recrutamento.
Caso contrário, as elas perderão “oportuni-
dades para diferentes conjuntos de habili-
dades e maneiras de pensar, e serão vistas
negativamente por funcionários e potenciais
funcionários”, diz Tanya Duncan, diretora ad-
ministrativa da empresa de dados Interxion.
De acordo com um estudo de 2016 da
empresa de contabilidade EY, dois terços
da Geração Z citaram a remuneração e
a promoção em bases igualitárias (inde-
pendentemente de diferenças de gênero
ou raça) como um fator chave quando se
trata de confiar em um empregador.
Os membros da Gen Z testemunharam, en-
quanto cresciam e se tornavam estudantes,
uma fase do mundo em que as grandes cor-
porações foram explicitamente criticadas
sobre suas posturas em relação à igualdade
no local de trabalho. Com isso, eles se im-
portarão profundamente com a integridade
de uma marca e evitarão aquelas que não
estiverem à altura de suas convicções: eles
Workspace
querem trabalhar para empresas que sejam
justas, imparciais e adotem a diversidade.
A Bridgeworks descobriu que 50% da Ge-
ração Z vê o gênero como um obstáculo na
carreira, enquanto 90% querem mais líderes
femininos no local de trabalho. Além disso, a
EY descobriu que as mulheres da Geração Z
veem a inclusão como um fator chave para
confiar em um chefe: 70% das mulheres da
Geração Z citam que “compensar e promover
pessoas consideradas ‘diversas’” é um fator
muito importante para confiar em um chefe.
A tecnologia promete ajudar a diminuir o pre-
conceito de gêneros. Os currículos desaparece-
rão, as máquinas impulsionarão a diversidade de
gêneros e o recrutamento para algo chamado
“LQ” será a próxima grande novidade. Estas são
três previsões sobre o futuro do recrutamento
do ex-chefe global de recrutamento da Accen-
ture, que contratou mais de cem mil pessoas
em 120 países somente em 2016. Para recrutar
nessa escala, é preciso uma abordagem voltada
para o futuro para a contratação, incluindo o
entendimento de como a tecnologia irá remo-
delar o recrutamento. Nesse estudo, Jennifer
Carpenter, ex head global de recrutamento da
Accenture, revela o futuro do recrutamento e
dá algumas dicas para nos aproximar dele:
1. O fim do currículo está próximo - a
tecnologia fornecerá mais sinais so-
bre o potencial de um candidato
2. Máquinas vão alimentar “inclusão inte-
ligente”, reduzindo o viés de gênero
3. Ferramentas online ajudarão os re-
crutadores a testar o “LQ” (quociente
de aprendizado de um candidato).
5.3
The Connected Workspace
Resumo: A relação simbiótica da
Gen Z com tecnologia, em que não
há separação entre on o offline, não
é exceção no local de trabalho.
22
 Os Gen Z são os primeiros 100% nativos digi-
tais, por já terem nascido com a presença da
internet. Eles confiam na conectividade digital
mais do que em qualquer outra geração, adap-
tam-se a novas tecnologias mais rapidamente
e se movem facilmente entre as plataformas.
Por isso, eles optam por empresas que
estão ativas nas mídias sociais e atualiza-
das com os recursos digitais mais novos
à disposição. Como querem informações
que sejam rápidas e de fácil acesso, em
qualquer lugar, os sites de empresas mo-
bile-friendly serão fundamentais. integrar
tecnologias sofisticadas ao local de trabalho
será cada vez mais atraente para a Gen Z.
Um estudo de Randstad sobre o futuro do lo-
cal de trabalho de 2017 descobriu que os mais
jovens estão interessados em locais de traba-
lho que incorporam tecnologias emergentes
como realidade virtual, robótica e wearables:
91% da Geração Z acredita que a sofisticação
tecnológica afetaria seu desejo de trabalhar
para uma empresa (estudo da GenZGuru).
“Como o local de trabalho continua em busca
da melhor forma de incorporar tecnologia,
esta geração vai liderar o caminho ... Esta é
a primeira vez que temos na geração mais
jovem uma figura de autoridade em algo re-
almente estratégico para o mundo corpora-
tivo”, diz o co-fundador da GenZGuru, David
Stillman. Isso pode resultar em significativas
alterações na hierarquia corporativa no mer-
cado de trabalho como o conhecemos.
5.4
Anytime, Anywhere
Resumo: A flexibilização de carga
horária e de local de trabalho deixará
de ser uma possibilidade para ser
necessidade e a Geração Z tem
Workspace
exigências a esse respeito.
O estudo de 2017 da Global Workplace Analy-
tics descobriu que 80% a 90% da força de
trabalho dos EUA dizem que gostariam de
trabalhar remotamente pelo menos meio
período, enquanto 50-60% dos funcionários
das empresas da ‘Fortune 1000’ tendem a
trabalhar longe de suas mesas. A fluidez en-
tre vida profissional e pessoal e as vantagens
da multilocalidade têm tornado obsoleto, em
muitos casos, a presença física e o bater do
ponto em escritórios. O tempo de desloca-
mento, a poluição gerada pelo transporte e
a diminuição de empregados domésticos
na vida das classes econômicas mais fa-
vorecidas tem obrigado os profissionais a
rever o formato presencial de trabalho.
Embora ainda haja algum estigma em torno
dos níveis de produtividade em home office,
os Millennials ajudaram a quebrar tabus em
torno do assunto e defenderam um equilíbrio
maior entre trabalho e vida pessoal. Em con-
trapartida, a Gen Z vai querer “integração entre
vida e trabalho”, diz Kunal Kerai, especialista
em ambiente de trabalho da GenZ e diretor
de recursos humanos da Visa. Isso significa
que as empresas precisarão ser mais flexí-
veis e permitir que os Zs funcionem sempre
e onde quer que sejam mais produtivos. “As
empresas progressistas que buscam recrutar
talentos da Gen Z provavelmente adotarão
políticas de trabalho remoto robustas e ain-
da mais flexíveis. À medida que a Geração
Z entra na força de trabalho, o trabalho se
tornará cada vez mais remoto por razões de
integração entre trabalho e vida”, diz Kerai.
No Brasil, Ticket, Philips, 3M, Unysis e Localweb
já estavam entre as empresas que adotaram
home office antes da reforma trabalhista. Em
matéria da Revista Exame, Eduardo Távora,
diretor regional de vendas para Norte e Nor-
deste da Ticket, conta que o trabalho remoto
surgiu da necessidade de reduzir custos, com
a chegada de novos concorrentes. Ele revela
que as receitas de vendas novas aumentaram
em 40% e a economia chega a 3,5 milhões
por mês com apenas 150 pessoas em regime
23
 remoto. Depois da reforma trabalhista, mais to é realmente a comunidade. Todos nós
empresas aderem ao home office, defendido sabemos que o trabalho remoto está au-
principalmente por melhorar a mobilidade mentando, e o que isso mostra é que isso
e ampliar a qualidade de vida, mas também não tem que ser apenas em casa. Ele tam-
pela otimização das atividades e a redução bém tem a vantagem de ser mais social “.
de custos. Para citar um exemplo, na Kimber-
ly-Clark, já não é possível comportar todos
os funcionários no escritório, simplesmente
porque não há estações de trabalho sufi-
cientes para todos ali e isso é proposital.

5.5
Creative Nomadic Life

Resumo: O nomadismo digital prova que

é possível trabalhar viajando o mundo e
inspira o estilo de vida dos autônomos.

O nomadismo digital foi inspirado na pos-

sibilidade que profissionais autônomos
têm de trabalhar enquanto viajam. À me-
dida que a economia cresce e os nôma-
des digitais se multiplcam, o mercado se
torna cada vez mais viável para atender
o autônomo que deseje abraçar o poten-
cial criativo e social da economia peer-
-to-peer enquanto estiver no exterior.

Mas a liberdade de não precisar do escri-

tório para fazer valer a produtividade ex-
trapolou os contextos de viagem para se
tornar um estilo de vida. A realidade mul-
tilocal e a condição nômade levam à ideia
de COMUNIDADE, já bem consolidada pela
explosão de espaços de coworking, que
agora apontam para organização social
de agrupamento, apoio e colaboração.

O modelo de negócios da startup Remote

Year reúne criativos - como desenvolvedores
da Web, designers gráficos e jornalistas - de
todo o mundo, para passar um ano traba-
lhando e viajando juntos, resultando em 75
pessoas visitando 12 cidades diferentes ao
longo de um ano. Como diz o CEO Greg
Workspace

Caplan, “O principal ponto do Ano Remo-

24
 Reconhecimento
6 Financeiro:
Remuneração
Não é automático pensar no dinheiro virtual
MERCADO
EIXO
como um influenciador direto das decisões
profissionais que Millennials e Zs estão toman-
do hoje. Mas quando se leva em conta que o
sistema financeiro tradicional pode deixar de
ser soberano na economia capitalista, abre-se
espaço até para o escambo como forma de
oferecer e obter serviços. Agora podemos
falar em moedas sociais. Isso muda a relação
entre contratante e contratado, muda o acesso
à educação e a serviços e muda a economia.
Rumo a uma maior automação se sistemas
e serviços, o futuro da remuneração sugere
uma transição da sociedade focada no di-
nheiro físico para um sistema digital, o que
está sendo rapidamente conduzido pelos
avanços tecnológicos. Cerca de 23 bilhões
de cédulas de dinheiro foram retiradas da
economia da Índia, a nota de €500 vai parar
de ser fabricada em 2018 e pequenas empre-
sas começarem a recusar dinheiro de seus
consumidores. Mas há um contraste curioso
entre países de economia estável e países
em desenvolvimento, que sugere que o di-
nheiro físico ainda está longe de morrer.
Pesquisa da International Journal of Central
Banking, de 2016, revelou que os indivíduos
das nações em desenvolvimento estão mais
interessados em adotar um sistema sem
dinheiro do que aqueles que vivem em paí-
ses mais ricos (por exemplo, 42% na Turquia
em comparação a 21% na Grã-Bretanha). Na
África e na América do Sul, as criptomoedas
são cada vez mais proeminentes, graças ao
alto valor cobrado para transações que en-
volvem os bancos. Por outro lado, a mesma
pesquisa revelou que 59% dos entrevistados
consideram o pagamento em dinheiro mais
Remuneração
seguro, o que é de se esperar em uma época
que precisa discutir seriamente a privacida-
de dos dados. O grande desafio das moedas
digitais é, sem dúvida nenhuma, a segurança.
Mas seguida dela, podemos apostar que o
desafio é a transparência, que é justamente
onde o sistema financeiro tradicional peca.
O fato é que quando a Geração Alpha já
estiver ganhando salário, as criptomoedas
deverão exercer um papel muito mais im-
portante na economia, e um número cada
vez maior de iniciativas está familiarizan-
do as crianças com esse conceito. Mas é
preciso educar crianças e adultos desde
já nesse contexto, pois há uma mudança
importante de mentalidade em curso.
Estamos vendo o desabrochar de moedas
sociais, que eliminam o dinheiro da jogada e
privilegiam trocas de ‘favores’ entre marcas
e consumidores. Em países em desenvolvi-
mento, os ‘localtivistas’ estão determinados
a manter o dinheiro em suas comunidades,
defendendo-se das instituições em quem não
confiam ou que tornam caras as transações
financeiras. Essa mentalidade foi possível gra-
ças ao surgimento das criptoeconomias, o
que deu a sensação de independência para
os indivíduos e permitiu as transações peer-
-to-peer (do inglês par-a-par)*. Em um futuro
de transações digitais, é até possível pensar
nas pessoas como o próprio dispositivo de
pagamento, eliminando até os smartpho-
nes da intermediação de uma transação.
* Com sigla P2P, é uma arquitetura de redes
onde cada um dos pontos da rede funciona
tanto como cliente quanto como servidor, per-
mitindo compartilhamentos de serviços e da-
dos sem a necessidade de um intermediário.
6.1
Dinheiro para as Gerações Y,
Z e Alpha
Resumo: Millennials são uma geração
ansiosa e mal informada sobre dinheiro;
a Geração Z está sendo preparada desde
25
 cedo para administra-lo; e a geração
Alpha se depara com uma complexidade
tecnológica que dificulta sua
financeiramente, mas é quem mais cedo
vai ter que lidar com transações digitais.
Y:
A maioria das inovações fiscais foi projetada
priorizando segurança e eficiência, mas a Ge-
ração Y precisa de mais do que transações
eficientes para sanar sua falta de conhecimen-
to financeiro. As startups estão começando
a tratar desse abismo de conhecimento e, ao
mesmo tempo, a reconhecer que Millennials
respondem melhor à marcas e produtos que
se alinhem às suas prioridades e entreguem
benefícios num formato que facilite a sua vida.
A abordagem da Finimize, voltada 100% para
essa geração, é a de condensar matérias im-
portantes dos noticiários financeiros em uma
newsletter diária, fácil de digerir – além de
dicas de economia e investimentos. O aplicati-
vo TransferWise, financiado pela “The Richard
Branson”, se apresenta como um método
antissistema ‘transparente’ de transferência
monetária. O Square Cash é uma ‘conta sem
conta’, em que transferências podem ser feitas
por e-mail por meio de um relógio inteligente.
Um sistema criado pela empresa Dwolla per-
mite que o usuário faça doação para organi-
zações sem fins lucrativos a cada transação.
Z:
Para prevenir o abismo existente em relação
ao conhecimento financeiro que acometeu
os Millennials, a Geracão Z já está sendo
bem preparada para lidar com dinheiro. Um
estudo de 2017 feito pelo The Center for Ge-
nerational Kinetics em Austin, Texas, revelou
que 12% dos jovens de 14 a 21 anos já estão
economizando para a aposentadoria, que 21%
já tinha sua primeira poupança antes dos dez
Remuneração
anos de idade e que mais da metade (56%)
discutem sobre poupança com os pais. “A
Geração Z deve se tornar mais influente do
que a Geração Y e isso está acontecendo
depressa”, afirma Jason Dorset, Presidente do
Center for Generational Kinetics. “Seu com-
portamento financeiramente conservador
e prático permite com que os jovens dessa
geração já se tornem parte de negócios e
da economia, apesar da pouca idade.”
A maioria das grandes operadoras financei-
ras, incluindo Mastercard, Visa e American
Express, já oferecem cartões de pagamen-
to pré-pagos, que não só permitem que
menores de idade tenham um gostinho do
mundo financeiro, mas também mostram
como funciona a ideia das transações sem
dinheiro desde o início. As startups como a
goHenry e a Greenlight têm seu alvo voltado
diretamente para a geração que prioriza os
dispositivos móveis. Os cartões pré-pagos e
aplicativos de rastreamento conectado des-
sas startups são voltados para jovens de 6 a
18 anos. Os pais podem carregar os cartões
com dinheiro e estipular o limite a ser gasto
em determinadas lojas e os filhos conseguem
rastrear suas próprias despesas e economias.
Alpha:
É mais difícil ensinar o valor do dinheiro em
um mundo onde cartões de crédito, depósi-
tos diretos, transferências eletrônicas, micro-
doações e pagamentos feitos com celular
estão se tornando comuns. Soma-se a isso
a importância cada vez maior das criptomo-
edas, uma sociedade marcada por crises e
austeridade financeiras e um mercado de
trabalho onde o empreendedorismo é uma
carreira válida para os jovens. Uma nova leva
de fintechs startups está encontrando meios
de ensinar o valor do dinheiro às crianças e,
ao fazer isso, está criando um novo sistema
bancário. O marketing dessas empresas bus-
ca educar sobre conceitos econômicos, mais
do que fornecer um modo conveniente de
estimular o uso do dinheiro em um mundo de
pagamentos automáticos. Isso sugere que as
fintechs entendem que os pais de hoje em dia
26
 valorizam a educação financeira de um jeito
que as gerações anteriores nunca fizeram.
Cartões pré-pagos, como GoHenry, Osper,
Piggy, Spriggy e Nimbl, permitem aos pais
carregá-los com dinheiro para que crianças
de seis anos ou mais possam usar fazendo
saques em terminais de autoatendimento,
comprando on-line e realizando pagamentos
automáticos. Para o bem e para o mal, esses
serviços também permitem aos pais monito-
rar e controlar os gastos dos filhos. O Robin
é um aplicativo financeiro para crianças e se-
gue o conceito de gamificação, ou seja, usa
recursos de jogos no contexto da educação.
A Banqer, uma startup neozelandesa, ensi-
na às crianças noções básicas do sistema
bancário na sala de aula. Desde cedo, ela dá
exemplos de como integrar a educação finan-
ceira no dia-a-dia escolar. O aluno “abre” sua
própria conta bancária com “dinheiro” dado
pelos professores, de acordo com a conclu-
são das tarefas. Os fundos são usados para
comprar novos livros ou outros equipamentos.
O sistema também permite que as crianças
paguem impostos e façam empréstimos.
6.2
Localtivismo
Resumo: Em países em desenvolvimento,
os localtivistas estão determinados
a manter o dinheiro em suas
comunidades, uma consequência da
queda de confiança nas instituições.
Da China ao Brasil, o ceticismo existe e está
crescendo. Segundo o relatório de pesquisa
mundial “Government at a Glance”, da Gal-
lup e OECD de 2016, a confiança global nos
governos despencou de 70% para 42% em
2009. Qual é a alternativa? À medida que as
Remuneração
pessoas sentem que países e governos não
têm mais poderes para lidar com as ques-
tões do mundo atual, os cidadãos acreditam
que cidades e áreas metropolitanas devem
cuidar do próprio futuro. E eles estão assu-
mindo o controle, inclusive no que for pos-
sível em relação à sua realidade financeira.
Com a ameaça da automação rondando o
mercado de trabalho, os localtivistas estão
determinados a manter o dinheiro em suas
comunidades. Mais do que patriotismo, o que
importa agora é a sobrevivência da comunida-
de. Grant Henninger, planejador urbano e fun-
dador da On Prosperity’s Road, uma ONG que
propõe ações locais para resolver problemas
globais, lembra que “cada dólar gasto local-
mente é um dólar reinvestido na comunidade.”
6.3
Criptoeconomia Local
Resumo: À medida que a confian-
ça nas instituições financeiras tra-
dicionais despenca, os localtivistas
estão experimentando novos meios
e testando as criptomoedas.
Na África do Sul, o novo movimento “Be
Local-Buy Local” tem ganhado força por
duas razões: ele apoia os empreendedo-
res locais e celebra as tradições africanas.
Trevor Stuurman, promotor da cultura sul-
-africana, acredita que isso vai estimular
a economia e que “os africanos precisam
monetizar a própria cultura”, citando o mer-
cado de joias de luxo como exemplo.
Em uma palestra do TED Talk de 2016,
Neha Nerula, diretora do Digital Currency
Initiative do MIT, descreve o futuro do di-
nheiro como “algo programável. Quando
unimos software e moedas, o dinheiro não
é mais apenas uma unidade estática de
valor e não precisamos depender de insti-
tuições que forneçam segurança”. Por isso,
os localtivistas estão experimentando no-
vos meios e testando as criptomoedas.
27
 A Cityshares, moeda digital da cidade de
Austin, no Texas, estimula os moradores a
investirem no comércio local por meio de
transações pelo site Cityshares.com, en-
quanto a Austin.City oferece reservas de ho-
téis e restaurantes, além de produtos feitos
por artistas locais. O objetivo da empresa
é fomentar transações diretas entre co-
mércios e clientes, cortando intermediá-
rios que cobram pequenas taxas de ser-
viço, como Expedia ou Booking.com.
Em 2016, Dubai lançou a sua moeda digital,
a emCash, enquanto que em Hull, uma cida-
de no nordeste da Inglaterra, a criptomoeda
lançada em 2015, a HullCoin já está em alta.
No Brasil, o bitcoin teve seu pico, virou fris-
son e colocou muitos investidores modera-
dos a começar a pensar em criptomoeda.
6.4
Moeda Social, Não Financeira
Resumo: Moedas sociais elimi-
nam inclusive o dinheiro da joga-
da e privilegiam trocas de ‘favores’
entre marcas e consumidores.
A potência das transações em rede, sem
intermédio de um banco, está levando a
um verdadeiro desabrochar de moedas
sociais: as que eliminam inclusive o di-
nheiro da jogada e privilegiam trocas de
‘favores’ entre marcas e consumidores.
Os varejistas Marc Jacobs e Kenzo alavan-
caram as plataformas de seus clientes em
2014 (via Tweet Shop e pop-up digita) con-
seguindo muita cobertura de notícias e em
mídias sociais. A evolução da moeda social
é uma estratégia “pay-for-play”, o que dá aos
compradores crédito de loja e/ou dinheiro
por postagens feitas em de mídias sociais.
Remuneração
Mesmo a tempo das férias, a One Piece lança
o Piece Keepers, uma moeda na loja com base
nos compartilhamentos de mídia social dos
usuários. As recompensas dos compradores
são baseadas em seguidores e/ou quantida-
de de postagens. Empresas de moeda social
estão surgindo; O popular Pays e Tsu oferecem
“regalias” (refeições gratuitas, estadias em
hotéis) em troca de posts nas mídias sociais.
6.5
Transações Peer To Peer
Resumo: Em um futuro de transa-
ções digitais, as pessoas serão as pró-
prias instituições de pagamento.
De acordo com a BI Intelligence, as realiza-
ções de pagamento de “pessoa para pes-
soa” (PPP) em dispositivos móveis nos EUA
devem subir para US$ 336 bilhões até 2019.
Somente em 2016, a Venmo processou mais
de US$ 20 bilhões em pagamentos e a taxa
de absorção do aplicativo tem um aumen-
to anual de 13%. O mercado de pagamento
PPP atualmente está saturado, mas os novos
avanços em IA, bots e tecnologia blockchain
passam a segmentar o ramo. Os aplicativos
de pagamento PPP dependem basicamente
das conexões entre os usuários. Portanto, as
redes sociais e plataformas de mensagens
são territórios férteis para a expansão.
Com mais de 1 bilhão de usuários em todo
o mundo, o Facebook Messenger anunciou
em abril de 2017 a ampliação do seu serviço
de pagamento PPP, permitindo pagamentos
entre pequenos grupos, depois do sucesso
de aplicativos similares, como o Mypoolin.
Em 2017, a Airbnb adquiriu a Tilt, uma pro-
missora startup do setor que originalmente
ganhou popularidade nas universidades
dos EUA ao convergir elementos da tecno-
logia de crowdfunding e marketplace. A Tilt
deverá se tornar uma provedora completa
de serviços de viagem, focada em adaptar
sua tecnologia para permitir que turistas di-
vidam facilmente os custos entre grupos.
28
 Valores Humanos e
7 as Novas Profissões:
O Futuro do Trabalho
A existência da inteligência artificial convida
FUTURO
EIXO
à criação de novas categorias de trabalho,
“eliminando milhões de cargos de nível mé-
dio e baixo e criando milhões de novas posi-
ções de alta qualificação” (Svetlana Sicular,
vice-presidente de pesquisa do Gartner).
Um artigo da revista MIT Sloan, do Mas-
sachusetts Institute of Technology (MIT),
cita um estudo global da Accenture PLC
com mais de 1.000 grandes empresas que
já estão usando ou testando Inteligência
Artificial, e identificou o surgimento de ca-
tegorias inteiras com atribuições exclusiva-
mente humanas. São elas: Trainers, Explai-
ners e Sustainers, ou seja, os que treinam,
os que explicam e os que sustentam.
A primeira sugere que o mundo corporativo
precisará de pessoas que ensinem os sistemas
de inteligência artificial a operar certas suti-
lezas da comunicação humana. Os chatbots
(robôs de atendimento ao cliente) precisariam
aprender a ter empatia e saber fazer sarcas-
mo. A segunda categoria seria a que mistura
os tecnólogos com os gestores empresariais,
treinados para entender quando o sistema
apresenta erro. E a terceira categoria seria a
que garante que o sistema opere conforme
planejado. Ou seja, é um futuro que nos obriga
a aprimorar e desenvolver competências hu-
manas dentro de tecnologia e serviços e que,
definitivamente, criará profissões*. Um tanto
menos apocalíptico que a previsão de 1995.
Além disso, essa inovação também altera a
lógica da educação e do mundo acadêmico,
uma vez que “Treinadores de empatia”, por
exemplo, podem não precisar de um diplo-
ma universitário. Indivíduos inerentemente
empáticos (uma característica mensurável)
podem ser ensinados por um programa de
Futuro
treinamento interno da empresa. Por outro
lado, uma série de novos cargos - ethics
compliance manager, por exemplo – devem
exigir graus e conjuntos de habilidades alta-
mente especializados. Ambos os casos im-
pactam os processos de recursos humanos
nas empresas. O artigo termina afirmando,
categoricamente, que “com tantas transfor-
mações tecnológicas, os desafios serão mui-
tas vezes mais humanos do que técnicos.”
Para melhor investigar a origem dessas novas
características que vão definir o mercado e
as profissões, rastreamos as tendências dos
últimos dois anos para chegar nas 3 maio-
res apostas dos especialistas para o futuro:
Cobot Code Designing
Revolution Create Emotion
Cobot Revolution
O futuro é híbrido
A humanidade floresceu graças à colabo-
ração. Nós humanos fazemos isso extre-
mamente bem. Então por que não aplicar
essa mesma relação colaborativa entre
pessoas e máquinas? A indústria de robó-
tica colaborativa está projetada para valer
mais de US $ 1 bilhão até 2020, à medida
que entramos em uma nova era de for-
mação de equipes de robôs humanos.
SAM é um robozinho desenvolvido pela Cons-
truction Robotics que pode empilhar cerca de
3 mil tijolos por dia - mais ou menos o trabalho
de seis pessoas - por uma fração do custo de
contratar essas pessoas. O que não podía-
mos prever anteriormente é que a introdução
da ‘robótica colaborativa também poderia
ajudar a criar um tipo de força de trabalho
fundamentalmente diferente daqueles que
conhecemos. O relatório de 2016 do Fórum
Econômico Mundial, O Futuro dos Empregos,
sugere que as tecnologias disruptivas po-
29
 dem ter mais impacto nos perfis de emprego
existentes do que no próprio trabalho. Isso
significa que a automação integrada, em vez
de substituir completamente um funcionário,
seria usada para executar tarefas físicas repe-
titivas ou simples com maior eficiência, o que,
por sua vez, permitiria que um funcionário
buscasse outros aspectos mais criativos de
sua função. Isso também permitiria que os
funcionários desenvolvessem novos produtos
ou aprendessem conjuntos de habilidades
relevantes à medida que o mercado mudas-
se, criando uma força de trabalho flexível e
capaz de se adaptar sempre que necessário.
A complementação de funções existentes
com robótica colaborativa será fundamental
quando se trata de recrutamento e retenção
de talentos futuros, especialmente para as
gerações nativas digitais e para os Millennials.
Já estamos vendo uma integração automati-
zada significativa em campos especializados.
O IBM Watson está sendo usado atualmente
em 45 países por 20 setores, fornecendo
soluções de processamento de dados, diag-
nóstico e análise. Em uma área como a da
saúde, a capacidade do Watson de processar
grandes volumes de dados com precisão e
rapidez é inestimável para os oncologistas,
que precisam personalizar tratamentos para
casos complexos com bastante rapidez. No
projeto CoBots, da Carnegie Mellon University
(Estados Unidos), os robôs e os humanos têm
uma relação simbiótica, que acontece em
tempo real. As máquinas aprendem colabo-
rando com as pessoas ao seu redor e, se não
conseguirem resolver um problema, simples-
mente pedem ajuda ao humano mais próximo.
HoloLens, da Microsoft, é um dos principais
headsets de realidade aumentada encon-
trados no mercado hoje. Ele já se estabele-
ceu como uma ferramenta colaborativa em
áreas como design industrial e engenharia.
Suas sobreposições digitais permitem que
o sistema renderize modelos gerados por
computador em ambientes reais, acelerando
o processo de prototipagem exponencial-
mente. Também permite que vários usuários
Futuro
colaborem entre si em projetos individuais.
A italiana Comau, parte do grupo Fiat, está
usando o HoloLens na fabricação de peças
automotivas e no monitoramento de seus
robôs. A interface, de mãos livres, é conduzi-
da por gestos e permite que um supervisor
humano reaja naturalmente aos dados ge-
rados em tempo real no chão de fábrica.
O Project Emma é um dispositivo ‘wereable’
inicialmente criado para ajudar uma pessoa
específica que sofre de Parkinson, Emma Law-
ton, a compensar os tremores intencionais em
suas mãos. Essa moça de 29 anos, designer
e diretora de criação, temia que o diagnósti-
co significasse o fim de sua carreira. Trata-se
de um dispositivo biomédico, tecnologia
entitulada ‘Emma Watch’, que ajudou Emma
a recuperar o controle de sua mão na execu-
ção de tarefas simples de desenho e escrita.
Code Create
Reescrevendo os códigos
de criatividade
De códigos biológicos a códigos de ves-
timenta, passando por códigos de com-
portamento, logo será possível reprojetar
quase tudo. A natureza e a tecnologia
serão intimamente misturadas para criar
novos sistemas, materiais e produtos que
fundem os mundos físico e digital.
A economia do DNA vai impactar uma ampla
gama de indústrias, de alimentos à moda,
e ver o crescimento das empresas ‘direct-
-to-consumer’, que colocam as pessoas no
comando de como seus dados genéticos
podem ser usados. O sequenciamento de
DNA combinado com o aprendizado da inte-
ligência artificial permitirá um nível extremo
de personalização. Até 2022, o mercado de
testes genéticos deverá atingir 10,04 bilhões
de dólares globalmente. De códigos bioló-
gicos a códigos de comportamento, logo
será possível a reengenharia de quase tudo.
30
 Empresas como a 23andMe e a AncestryDNA
realizam testes genéticos, tanto para entre-
tenimento como para grandes negócios.
A medicina de precisão irá revolucionar a
saúde. A decodificação do DNA reduz o
desperdício farmacêutico e permite diag-
nósticos mais precisos. Não haverá mais
efeitos colaterais desnecessários nos remé-
dios de uso mais comum e poderemos falar,
inclusive, em remédio feito sob medida.
Frustrados com os “custos crescentes do
tratamento médico”, a Amazon, a Berkshi-
re Hathaway e o JPMorgan Chase estão se
unindo para formar uma empresa de saúde
independente nos EUA. A Apple está fa-
zendo o mesmo com a AC Wellness - uma
cadeia de clínicas médicas independentes
para funcionários, que será inaugurada em
2018. A China é líder global em medicina de
precisão (pesquisa, diagnósticos e cuida-
dos baseados em dados genéticos), e deve
investir US$ 9 bilhões no setor até 2021.
Uma lista crescente de planejadores urba-
nos e ambientalistas acredita que o futuro
do nosso planeta está nas ‘Cidades Positi-
vas’, que estão focadas em fazer mais bem,
ao invés de menos mal. Isso inclui o uso de
resíduos para gerar energia, bem como a
construção de comunidades onde as pessoas
podem viver e trabalhar no mesmo bairro.
O aeroporto OAC, na Noruega, será auto-
-sustentável, alimentado exclusivamente por
energia renovável e usando a tecnologia de
resíduos inteligentes. E também é projetado
para ser socialmente sustentável, impulsio-
nando o crescimento regional através da cria-
ção de empregos e eventos comunitários.
Tóquio usará as Olimpíadas de 2020 para
impulsionar uma sociedade de hidrogênio,
gastando US$ 348 milhões em estações
de reabastecimento de hidrogênio e outras
infraestruturas. Mas não se trata apenas de
reduzir a carga sobre o meio ambiente - a
Futuro
nova fonte de energia também criará no-
vos empregos, e o Governo Metropolita-
no de Tóquio espera que isso estimule as
economias das comunidades locais.
Designing Emotion
A emoção no centro de tudo
O quociente emocional (QE) está emergin-
do como uma habilidade não só desejada
como essencial na vida profissional e muitas
empresas estão investindo em treinamento
de funcionários para garantir isso. Ao mes-
mo tempo, o terceiro setor está sendo en-
tregue a sistemas automatizados. Devemos
nos perguntar como as empresas podem
construir inteligência emocional em serviços
e na cadeia de valor? Como atender a con-
sumidores que se importam com os valores
das empresas de quem contratam serviços
e compram produtos? Como refletir esses
valores nas marcas e como garantir uma re-
lação mais emocional com consumidores,
como um contrapeso a tão alta tecnologia?
À medida que os humanos se tornam mais
digitais, a tecnologia se tornará mais humana.
Para o CEO do LinkedIn, Jeff Weiner, líderes de
sucesso não alcançam grandeza por aciden-
te. Ao longo de suas carreiras, eles estabele-
cem princípios que são fundamentais para a
maneira como abordam seus papéis. Esses
princípios começam com um gerenciamento
compassivo. Enquanto alguns podem interpre-
tar mal a compaixão como suavidade ou ma-
leabilidade, ele argumenta que a compaixão
verdadeiramente incondicional pode na verda-
de exigir força de super-heróis. É um ideal que
desafia a confiança, o senso de identidade e
o comprometimento com a visão, apesar das
dúvidas internas e críticas externas. O segun-
do curso de aprendizado do LinkedIn do Jeff,
On Compassionate Management, ensina aos
espectadores o que significa “aspirar a admi-
nistrar com compaixão”. Ele o descreve como
um trabalho constante em progresso, pois a
compaixão não é condicional. Essa aborda-
31
 gem será inevitavelmente mais fácil ao ge-
renciar funcionários com perspectivas seme-
lhantes, no entanto, ela precisa ser estendida
a todos, de cima para baixo em uma organiza-
ção, para realmente gerar valor a longo prazo.

Estudo de 2017 do Google descobriu que seus

melhores gerentes são mais ricos em QE do
que em QI. Mas foi o capitalista bilionário Mark
Cuban que solidificou o valor de Inteligência
Emocional quando disse, em uma conferência
da AOL, de 2017: “Em 10 anos, um diploma
em filosofia da arte mundial valerá mais do
que um grau de programação tradicional.”

A Ford declarou: “Estamos treinando nos-

sos engenheiros para serem melhores em
reconhecer seus próprios sentimentos e
em ler os dos outros. Uma pessoa irritada
pode causar problemas, uma pessoa fe-
liz está interessada em colaborar, e uma
pessoa estressada quer conversar”.

O desenvolvimento da inteligência artifi-

cial tornará possível projetar emoção em
nossas interações com as máquinas.

A Alexa pode rir e contar piadas. A Apple re-

centemente patenteou um sussurro para Siri e
o Google Assistente está ocupado melhorando
sua entonação de voz. As máquinas estão se
tornando mais humanas, pelo menos na super-
fície. Mas o que isso significa para o nosso re-
lacionamento com eles e como nos sentimos
humanos em comparação com eles? Perso-
nalidades artificiais estão sendo aprimoradas.
A voz está se tornando a principal interface
humana com a tecnologia. E em 2020, a emo-
ção será a aposta do design de tecnologia.
Futuro

32
 Recomendações: • A diversidade é a tendência que trará mais

8 Como chegar bem

mudanças, e já está sendo por mais da me-
tade das empresas. Muito além de recrutar
ao Futuro do Trabalho minorias, a empresa que quer absorver a diver-
sidade precisa criar um ambiente de seguran-
ça psicológica para seus funcionários. A sen-
O estudo do Linkedin, Tendências Globais de sação de pertencimento é o que permite que
FUTURO
EIXO

Recutamento 2018, que entrevistou mais de 8
mil especialistas em recursos humanos aponta
que a contratação de talentos se tornou extre-
mamente transacional. As buscas por candida-
tos, a série de entrevistas e a triagem repetitiva
são cansativas, ineficientes e mesmo entedian-
tes. Estamos em uma nova era de recrutamen-
to, que se concentra nas partes mais gratifi-
cantes do trabalho, a humana e a estratégica.
As quatro tendências deste ano estão fa-
zendo exatamente isso. A proposta do
Linkedin é acompanhar a tendência e
concentrar o processo de aquisição e de-
senvolvimento de recursos humanos jus-
tamente em sua porção mais humana:
eles possam ser sua melhor versão no trabalho
e a empresa se beneficiará disso. A recom-
pensa é uma cultura mais forte, um desem-
penho melhor e mais informações sobre seus
clientes segundo o estudo. Equipes diversas
são mais produtivas, inovadoras e engajadas.
• As novas técnicas de entrevista (p.ex., ava-
liações de competências interpessoais e
testes na prática) estão ganhando espaço
como formas de melhorar as entrevistas tra-
dicionais, mas a adoção ainda está no início.
• Cerca de metade dos recrutadores en-
trevistados no estudo vêem os dados
como críticos para o futuro das con-
tratações, mas sua utilização de forma
consistente ainda não se difundiu.

AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS QUE ESTÃO • Mesmo sendo a tendência que menos

MOLDANDO O FUTURO DO RECRUTAMENTO
E DAS CONTRATAÇÕES: avançou, a inteligência artificial (IA) de-
verá ser a mais revolucionária de todas.
Muito/extremamente
Além disso, ela provavelmente já está in-
importante serida no dia a dia de muitas empresas.
Muito/completamente
adotado

Só o ser humano
Diversidade Novas ferramentas pode construir cultura
de entrevistas

A inteligência artificial não vai substituir o pro-

fissional de RH, mas sim empoderá-lo. Ao dar
78% 53% 56% 18%
conta da fase analítica, mais mecânica, ela
permite ao avaliador focar na fase estratégica
e dar mais atenção à avaliação de compe-
Dados Inteligência artificial
tências interpessoais, que só um ser humano
pode fazer. O maior aprendizado desse es-
8%
tudo é que que as empresas ainda precisam
Recomendações

50% 18% 35% das pessoas para persuadir e negociar, para

entender as necessidades dos candidatos
e para construir comunidades e culturas.

33
 Paradoxalmente, quanto mais usamos a
tecnologia, mais podemos investir no lado
humano do trabalho. Embora ainda não
seja fácil para um computador formar um
vínculo com um gestor de contratação ou
convencer um candidato a mudar de ci-
dade, no futuro a tecnologia vai melhorar
e começará a se infiltrar nas tarefas mais
avançadas, ampliando ainda mais as fun-
ções que o profissional de RH exerce hoje.
Capital humano é o
melhor investimento
“Capital humano” pode ser entendido como
o conjunto de conhecimento e habilida-
des que permitem às pessoas criar valor no
sistema econômico global, reconhecendo
que isso é impulsionador de uma economia
próspera e inclusiva. A importância desse
conceito é tanta que o World Economic Fo-
rum criou um “Índice de Capital Humano
Global” para acompanhar o nível de desen-
volvimento das nações nessa transição. Ele
mede os elementos quantificáveis do poten-
cial de talento em cada país e nos mostra
que ainda há muito espaço para melhorar.
LACUNA NO DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL
HUMANO, POR REGIÃO, 2017 (RELATÓRIO DO WEF):
26% North America
29% Western Europe
33% Eastern Europe and Central Asia
34% East Asia and the Pacific
38% Global Average
40% Latin America and the Caribbean
44% Middle East and the North Africa
46% South Asia
47% Sub-Saharan Africa
Recomendações
Em média, o mundo desenvolveu ape-
nas 62% de seu capital humano medi-
do por este Índice. Ou seja, as nações
estão negligenciando ou desperdiçan-
do, em média, 38% de seu talento.
Os líderes no ranking são Noruega (1º), Fin-
lândia (2º) e Suíça (3º). Os dois países com
melhor desempenho na região de América
Latina e Caribe são a Argentina (52º) e o Chile
(53º). As duas maiores economias da região,
México (69º) e Brasil (77º), estão no meio e na
metade inferior do Índice, junto com o Peru
(66º) e a Colômbia (68º). Nas fileiras inferiores
da região estão a Venezuela (94º) e nações
da América Central, como Honduras (101º).
Esse estudo faz um alerta: é preciso inves-
tir no desenvolvimento de talentos em todo
o ciclo de vida útil e produtiva - por meio
da educação e do emprego – porque isso
aumenta o capital humano.Dados da pes-
quisa, feita em parceria com LinkedIn, con-
firmam que a especialização e a capacidade
do indivíduo se expandem à medida que
ele começa a trabalhar. Essa divisão de res-
ponsabilidade das escolas com o mercado
de trabalho pode promover uma verdadei-
ra revolução nos sistemas educacionais e
nas tomadas de decisão das empresas.
Tech is human
“Concentre-se em valorizar as pessoas. Enri-
queça o trabalho das pessoas, repense antigas
tarefas e crie novas indústrias. Transforme sua
cultura para torná-la rapidamente adaptável
a ameaças ou oportunidades relacionadas
à inteligência artificial”, diz Svetlana Sicular,
vice-presidente de pesquisa do Gartner.
Pesquisas sugerem que muitos consumido-
res ainda preferem interagir com um parceiro
de vendas experiente quando visitam uma
loja, especialmente em áreas especializadas,
onde atendentes bem informados exercem
influência significativa na satisfação do cliente.
Embora se reduza a mão de obra em ativida-
des operacionais, os varejistas terão dificul-
dade em eliminar os consultores de vendas
tradicionais do esquema, segundo estudo
34
 da Gartner. A inteligência artificial passará a
ser vista como uma forma de amplificar as
experiências do cliente, em vez de apenas
remover os seres humanos de cada processo.

“A tecnologia pode assumir tarefas re-

petitivas e mundanas, liberando hu-
manos para outras atividades, mas a
simbiose de humanos com ela será
mais sutil e exigirá reinvestimento e
reinvenção, em vez de simplesmente
automatizar as práticas existentes”

Mike Rollings_ vice-presidente de

pesquisa de I.A. da Gartner
Recomendações

35