2.

1 JUST IN TIME E POKA-YOKE

Pode-se dizer que o Just In Time (JIT) é um sistema de gerenciamento para

que o estoque esteja sempre no nível mais baixo possível. Assim entrega-se
exatamente o que é pedido para o para o cliente, quando é necessário e com a
qualidade acordada.
O JIT é um sistema de gerenciamento de estoque que foi desenvolvido no
Japão na década de 1980 com a montadora Toyota como a estrela desse processo
de produção camila
Todavia, sua expansão foi homérica ao se espalhar no Japão e, como
naquela época grandes empresas ofereciam concorrência e muitas despesas e
consequentemente havia a necessidade de reduzi-las, essas práticas se espalharam
rapidamente.
Como no JIT, o nível de suprimentos que são mantidos para fabricação está
em seus níveis mínimos, é importante ser muito organizado para evitar falhas,
suspensões e atrasos devido à falta de componentes ou suprimentos para completar
a etapa produtiva.
Como afirma caio: “Qualquer falha em algum ponto da corrente criará um
efeito de cadeia para trás e para frente, causando atolamentos e bloqueios. Daí a
importância de regular e controlar os fluxos dentro do sistema”.
De modo que cada falha, suspensão e atraso afeta negativamente os custos
e reduz ou elimina a vantagem de manter o processo JIT.
Afonso diz que implementar esta ferramenta de gestão significa ter uma
organização importante para que falhas ou atrasos possam ser evitados devido à
falta de matérias-primas, componentes ou suprimentos no processo de produção.
Outrossim, deve-se entender o JIT como uma filosofia de produção orientada
para a demanda, e não como ferramenta para melhorar os prazos de entrega para
os fornecedores, para que se possa manter baixos níveis de estoque nas
instalações.
O JIT como conceito, teoricamente, é simples, no entanto, sua aplicação não
é tão simples e requer uma importante implicação de toda a empresa.
Entre as vantagens do JIT pode-se elencar:
 - O relacionamento com os fornecedores deve ser muito próximo e
altamente colaborativo, o que facilita aos fornecedores o planejamento de
suprimentos, o que significa que eles podem fornecer melhores preços;
- Os prazos de entrega são reduzidos;
- Redução dos níveis de estoques ao longo de toda a cadeia produtiva
(matérias-primas, produto em andamento e produto acabado). Isso implica
reduzir o custo de manutenção de estoques elevados, reduzir o nível de
compras necessárias e seu financiamento correspondente e reduzir o custo
de armazenamento, bem como o espaço de armazenamento necessário;
- Como se pode fazer mudanças mais rápidas devido aos baixos estoques,
diz-se que o sistema é mais flexível;
- O tempo gasto no transporte interno é reduzido;
- Se libera espaço nas instalações como resultado da redução de estoques;
e
- Minimiza as matérias-primas ou componentes obsoletos devido ao baixo
nível de estoque que temos em cada um deles carla

A risca, entende-se que reduz os níveis de estoques necessários em todas as

etapas da linha de produção e, consequentemente, os custos de manutenção de
estoques mais elevados, custos de compra, financiamento de compras e
armazenagem o que consequentemente minimiza as perdas devido a suprimentos
obsoletos e permite o desenvolvimento de um relacionamento mais próximo com os
fornecedores.
Por outro lado, o JIT não é apenas vantagens, ele também traz suas
desvantagens, que incluem o seguinte:

- Comprar mais caro devido ao baixo volume de compras;

- Em caso de falhas, atrasos ou suspensões, existe a ameaça de falta de
suprimentos que levam a suspender e parar a linha de produção com o
consequente impacto nos custos;
- A mudança de fornecedor tem um alto custo, por isso, antes de mudar o
provedor, é necessário pensar com cuidado geralda

Outrossim, o perigo reside em atrasos e suspensões devido à falta de

suprimentos, o que pode causar atrasos e suspensões da linha produtiva e impactar
negativamente as despesas.
No início, a ideia do JIT era fazer com que os fornecedores mantivessem os
estoques de seus componentes, financiando-os com o objetivo de que a empresa
não tivesse que fazê-lo e, quando precisasse de algo, só procuraria o que precisava
naquele momento, e então seria enviado camila
Ao passo que, não tardou para que a prática se expandisse e os fornecedores
agissem da mesma maneira, ou seja, que em todo o processo de produção, toda a
cadeia de suprimentos, mantivesse o estoque no mínimo.
 De acordo com caio tal fato forçou um sistema de resposta muito mais
eficiente e rápido, de modo a não ter que suspender o processo produtivo em
nenhuma das etapas da cadeia de suprimentos. Era necessário ser eficiente ou
suspender a linha produtiva, com aumentos correspondentes nas despesas.
Portanto, é possível afirmar que o processo JIT, que se iniciou nas diferentes
etapas do processo produtivo, foi estendido aos produtos finais, os estoques dos
produtos finais.
No setor de estamparia, o método JIT consiste em produzir os elementos necessários
nas quantidades necessárias e no momento necessário. 
Portanto, baseia-se na redução de elementos desnecessários e na qualidade dos
produtos ou serviços:

- Considerando apenas pedidos reais reduz o tempo de gerenciamento e as

perdas nos armazéns devido a ações desnecessárias;
- Os custos diminuem;
- Aumentar a produtividade;
- Estoque e estoque são reduzidos;
- O controle de qualidade e a confiabilidade do produto melhoraram;
- O número de funcionários é reduzido ao essencial;
- Os funcionários são mais produtivos. Isso é feito localizando vários processos na
mesma estação de trabalho e para o mesmo trabalhador. Dessa maneira, o
operador permanece ativo e atento em suas diferentes tarefas.
- Os prazos de entrega são minimizados.
As empresas que aplicam o sistema JIT têm mais vendas e clientes mais satisfeitos.

Dessa forma, o sistema de produção JIT é orientado para a melhoria da estampagem,

a fim de melhorar a operação geral da empresa de fabricação na qual está
focada. Alterações são feitas na maneira como o gerenciamento de fabricação funciona e
implementa a metodologia 5S.

3.2 MAPEAMENTO DEFINIDO DE PROCESSOS

O Mapa do Fluxo de Valor é uma ferramenta gráfica que permite visualizar

todo o fluxo de material e informação de um processo, seja ele produtivo, logístico
ou administrativo. Esse mapa permite identificar operações que não agregam valor
e, depois, eliminá-las.
 O primeiro passo a tomar antes de iniciar um processo de implementação da
produção enxuta é delinear e representar a situação atual. Os fluxos de materiais e
informações associadas em um único mapa serão exibidos no referido mapa carla
Esse esquema deve identificar todas as atividades que contribuem com valor
ao longo de um fluxo associado a um produto ou a uma família de produtos. Para
isso, todos os dados da planta devem ser coletados, envolvendo todos os membros
que participam da implementação da produção enxuta.
Caio que o Mapa de Fluxo de Valor, sempre consistirá em dois gráficos: o
atual, representando a situação inicial. E, posteriormente, uma vez que as mudas
são eliminadas, o futuro gráfico.
O objetivo do Mapa de Fluxo de Valor, uma vez que os fluxos foram
representados, é facilmente mostrar as operações que agregam valor, em
comparação com aqueles que não o fazem, e que será chamado de silencioso.
O Mapa de Fluxo de Valor também deve representar todas as comunicações
e informações associadas ao processo, refletindo assim todas as variáveis
envolvidas no sistema.
Afonso diz que: “Se quer começar a aplicar a filosofia da produção enxuta,
tem que medir e identificar a situação inicial, isto é, saber por onde começar, como
agir e conhecer os recursos que serão necessários”.
Assim, é possível fazer o Mapa de Fluxo de Valor com a base sobre a qual se
estabelece o futuro projeto de implementação da produção enxuta.
A respeito da simbologia, ao realizar um Mapa de Fluxo de Valor, existe uma
simbologia padrão que permite representar todos os processos de um sistema
produtivo. No caso de fluxo de material, fluxo de informações, e ícones gerais, a
seguinte simbologia é usada:
Figura 9 – Simbologia utilizada no MFV
Fonte: Pinto e Fontenelle (2013, p. 75)

De modo que a simbologia é importante pois ajuda a visualizar mais de um

processo simples, adiciona o fluxo de material e o fluxo de informações em um único
gráfico usando uma simbologia exclusiva, de modo que um sistema estruturado é
implementado como base para implementar melhorias.
O Mapa de Fluxo de Valor deve abranger uma visão conjunta do negócio, de
modo que todo o fluxo de materiais e informações, incluindo desde o fornecedor até
a sua entrega ao cliente final, deve ser refletido nele. Envolve representar
graficamente todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima e a
informação no produto ou serviço final a ser executado carla
 Ao identificar todas essas informações no mesmo mapa, será muito fácil
identificar as atividades que não agregam valor e, portanto, eliminá-las, conseguindo
assim uma melhoria na eficiência da empresa.
Em conclusão, e de uma maneira mais particular, os passos para realizar um
Mapa de Fluxo de Valor são:

- Os ícones do cliente são desenhados (canto superior direito), fornecedores

e controle de produção;
- Identificar os requisitos do cliente (por unidade de tempo);
- Calcular os requisitos diários de produção e armazenamento.
- Desenhar os símbolos logísticos com a frequência de entrega do
fornecedor para a empresa;
- Incorporar as caixas dos processos em sequência, da esquerda para a
direita;
- Adicionar as caixas de dados abaixo de cada processo e a linha do tempo
abaixo das caixas;
- Desenhar as setas de comunicação e anote os métodos e frequências;
- Obter os dados dos processos e adicione-os às caixas de dados;
- Adicionar os símbolos e o número dos operadores;
- Adicionar os sites de inventário e os níveis nos dias de demanda e o
gráfico ou ícone. É preciso converter os níveis de estoque em unidades
temporárias;
- Desenhar as setas de fluxo e outras informações que possam ser úteis;
Incluir dados do tempo, turnos por dia, menos tempo de descanso e tempo
disponível;
- Adicionar horas de trabalho, valor agregado e prazos de entrega na linha
do tempo localizada na parte inferior dos processos; e
- Calcular o tempo total do ciclo de valor agregado e o tempo total de
processamento camila

Com todas essas informações, é possível determinar a frequência média de

compra dos clientes. Nesta frequência é a qual se que adaptar o objetivo de
produção.
Por fim, o Mapa de Fluxo de Valor que faz parte da produção enxuta
(produção desprovida de estágios inúteis) é sempre usado no quadro de uma
análise dos processos de uma organização.
Quando se utiliza o Mapa de Fluxo de Valor uma vantagem primordial é que
cada atividade do processo tem condições de ser melhorada geralda
Vantagens também como identificar as restrições nos processos, ou seja, os
gargalos das operações, onde faz esses fazem muita diferença na capacidade ou
desempenho da empresa. Os gargalos são barreiras nas atividades de capacidade
produtiva que as empresas.
Com o controle dos processos e a identificação dos pontos fracos e pontos
fortes, as empresas são capazes de entender das operações e reduzirem custos,
falhas em certos pontos da operação, atividades repetidas e como resultado disto
tudo, melhora a performance das operações e dos negócios. Quando se faz o
mapeamento dos processos, uma análise crítica é feita, principalmente para analisar
processos que agregam pouco valor ou nenhum valor para o produto e retrabalhos.
Outra vantagem também de mapeamento dos processos são as
padronizações e normas aplicadas as atividades produtivas, onde acontecem o
aumento de segurança, qualidade do produto ou serviço:

Padronizar significa para esse contexto unificar os processos e simplificar,

para atingir o objetivo de produção com o menor custo. Otimização do
processo produtivo é outra vantagem de mapear os processos da empresa,
pois cortam e incrementam funções que garantem resultados estratégicos
da empresa, aumentando a rentabilidade, surgimento de novas
oportunidades e redução de custos carla

Então, para o autor, o mapa de processo precisa-se apresentar sobre forma

gráfica, onde são expostos todos os detalhes dos processos com toda a descrição
dos processos, todas as análises já feitas dos processos e entre outros.
Em suma, quando se faz o mapeamento dos processos é permitido observar
o funcionamento, enxergar todos os componentes que compõe o sistema, melhora a
análise dos problemas. Entender o processo gera melhores informações para os
gestores que precisam tomar decisões sobre os processos.
Depois de implementar os princípios da produção enxuta, como especificar
perfeitamente o valor, reprojetar todo o fluxo de valor, empregar determinadas
etapas para produtos específicos para fluxo contínuo e implementar estratégias, que
permite aos clientes extrair o máximo valor da organização.
As organizações também podem fornecer treinamento especial para os
funcionários, o que lhes dá uma melhor compreensão sobre os processos de
manufatura enxuta e também os ajuda a melhorar suas habilidades de produção. A
gerência também deve fornecer assistência e orientar seus funcionários a fim de
obter melhores resultados por meio de princípios enxutos.
Os funcionários devem ser encorajados pela gerência e tomar suas sugestões
e pontos de vista e projetar novos métodos para melhorar a qualidade do produto e
o serviço ao consumidor final.
No setor de estampagem, todas as ações, movimentos de mercadorias ou
armazéns intermediários usados durante o processo e que não agregam valor
autêntico ao produto são expostos. Com essas informações, a empresa pode
começar a eliminar ou minimizar essas etapas.
O setor industrial de manufatura está enfrentando um conjunto de demandas
cada vez mais mutável e exigente. O mercado atual força seus produtos a competir
em qualidade, preço e nível de serviço, um grande desafio em um contexto tão
competitivo.
Para atender às demandas dos clientes, os sistemas de produção devem ser
adaptados para responder com maior agilidade, velocidade e, também, com o menor
custo possível.

3.3

onsiste em uma série de técnicas destinadas a reduzir o tempo de mudança de

formato das máquinas envolvidas no processo de produção.
O tempo alocado para a mudança é medido a partir da última peça do tipo 1 em bom
estado até a primeira peça do tipo 2 em qualidade 2. O objetivo é que o tempo de
mudança não interfira no fluxo contínuo de produção.
" SMED " significa " Troca de ferramentas em minutos de um único dígito " (" Matriz
de troca por minuto único" ), porque originalmente o objetivo era que todos os
tempos de preparação do processo fossem inferiores a 10 minutos. O que se busca
é diminuir o tempo de mudança.
 
Seus objetivos são:
Flexibilidade: Ao reduzir o tempo de mudança, é mais fácil fabricar séries curtas;
portanto, o tempo de reação às mudanças no planejamento é menor; Além disso, ao
ser capaz de fabricar um número maior de referências em menos tempo, é obtido
um melhor ajuste à demanda.
Produtividade: ao eliminar os tempos de mudança, o custo da mão-de-obra é
menor e a produção aumenta mesmo usando menos recursos.
Qualidade: diminuindo o tamanho da série, o custo da não qualidade também
diminui quando um defeito é detectado.
Capacidade: diminuindo o tempo de troca, a disponibilidade da máquina aumenta e,
com ela, a capacidade de produção.
2 tipos de atividades são identificados no processo de produção:
Operações Internas : operações realizadas em uma máquina parada, fora do horário
de produção (ajustes, fixação da ferramenta na máquina ...).
Operações externas : operações que podem ser executadas com a máquina em
funcionamento durante a produção.
 
Várias fases são seguidas para aplicar esta técnica:
Fase 0: Análise da situação atual, identificando as operações nas quais a mudança
de modelo está dividida, definindo atividades internas e externas, medindo tempos e
estudando as condições da mudança.
Fase 1: tarefas externas e internas separadas. Certifique-se de que os ajustes
externos sejam feitos com a fabricação da máquina e tente converter os ajustes
internos em externos (se possível).
Fase 2: Melhoria das operações de preparação, internas e externas, para minimizar
seu tempo.
Fase 3: elimine os ajustes que não são totalmente necessários, para reduzir ainda
mais o tempo de mudança.
 
 

 
 
O objetivo desta série de técnicas SMED é reduzir :
 
Tamanho do batch
Tempo de espera
Inventário
Espaço
Custo unitário por peça