Livro 1 Gestao-Introducao-Principios-Fundamentos

e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Escola Técnica Aberta do Brasil
Gerência em Saúde
Gestão – Introdução,
princípios e fundamentos
Roberto Rodney Ferreira Junior
Ministério da
Educação
Gerência em Saúde
Gestão – Introdução,
princípios e fundamentos
Montes Claros - MG
2010
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
Ministro da Educação Coordenadores de Cursos:
Fernando Haddad
Coordenador do Curso Técnico em Agronegócio
Secretário de Educação a Distância Augusto Guilherme Dias
Carlos Eduardo Bielschowsky
Coordenador do Curso Técnico em Comércio
Coordenadora Geral do e-Tec Brasil Carlos Alberto Meira
Iracy de Almeida Gallo Ritzmann
Coordenador do Curso Técnico em Meio
Governador do Estado de Minas Gerais Ambiente
Antônio Augusto Junho Anastasia Edna Helenice Almeida
Secretário de Estado de Ciência, Tecnologia Coordenador do Curso Técnico em Informática

e Ensino Superior Frederico Bida de Oliveira
Alberto Duque Portugal
Coordenador do Curso Técnico em
Vigilância em Saúde
Simária de Jesus Soares
Coordenador do Curso Técnico em Gestão

em Saúde
Reitor Zaida Ângela Marinho de Paiva Crispim
Paulo César Gonçalves de Almeida
GESTÃO – INTRODUÇÃO, PRINCÍPIOS E
Vice-Reitor FUNDAMENTOS
João dos Reis Canela e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes
Pró-Reitora de Ensino Elaboração

Maria Ivete Soares de Almeida Roberto Rodney Ferreira Junior
Projeto Gráfico
Diretor de Documentação e Informações
e-Tec/MEC
Giuliano Vieira Mota
Supervisão
Coordenadora do Ensino Médio e Fundamental Alcino Franco de Moura Júnior
Rita Tavares de Mello
Diagramação
Diretor do Centro de Ensino Médio e Hugo Daniel Duarte Silva
Fundamental Marcos Aurélio de Almeda e Maia
Wilson Atair Ramos
Impressão
Coordenador do e-Tec Brasil/CEMF/ Gráfica RB Digital
Unimontes
Wilson Atair Ramos Designer Instrucional
Angélica de Souza Coimbra Franco
Coordenadora Adjunta do e-Tec Brasil/ Kátia Vanelli Leonardo Guedes Oliveira
CEMF/Unimontes
Rita Tavares de Mello Revisão
Maria Ieda Almeida Muniz
Patrícia Goulart Tondineli
Rita de Cássia Silva Dionísio
AULA 1
Alfabetização Digital
Apresentação e-Tec Brasil/Unimontes
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil/Unimontes!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola

Técnica Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezem-
bro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público,
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e
escola técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e
grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pes-
soas ao garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimen-
to da formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente
ou economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil/Unimontes leva os cursos técnicos a locais distantes
das instituições de ensino e para a periferia das grandes cidades, incenti-
vando os jovens a concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas
instituições públicas de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em
escolas-polo integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino téc-
nico, seus servidores técnicos e professores acreditam que uma educação
profissional qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica,
– não só é capaz de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas
também com autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cul-
tural, social, familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!
Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Gestão – Introdução, princípios e fundamentos 3 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

AULA 1
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas

de linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o assunto ou

“curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão utilizada

no texto.
Mídias integradas: possibilita que os estudantes desenvolvam atividades

empregando diferentes mídias: vídeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e
outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes níveis

de aprendizagem para que o estudante possa realizá-las e conferir o seu
domínio do tema estudado.

AULA 1
Sumário
Palavra do professor conteudista..............................................9

Projeto instrucional............................................................ 11
Aula 1 – Conceitos e fundamentos da gestão e a administração científica .13
1.1 Gestão! O que seria Gestão?........................................ 13
1.2 Arte e Ciência ....................................................... 14
1.3 O que é Administração?............................................. 14
1.4 A abordagem clássica de Taylor.................................... 15
1.5 Como então Taylor caracterizou a Organização Racional do
Trabalho?.................................................................. 16
Resumo.................................................................... 18
Atividades de aprendizagem............................................ 19
Aula 2 - A teoria classica da administração................................ 21
2.1 Teoria Clássica da Administração.................................. 21
2.2 E o Fordismo, o que foi?............................................ 23
2.3 E o Toyotismo. Como se apresentou?............................. 24
2.4 Quais foram às características do Toyotismo?................... 25
Resumo.................................................................... 26
Aula 3 – Teoria neoclássica da administração.............................. 29
3.1 Teoria Neoclássica da Administração.............................. 29
Resumo.................................................................... 32
Aula 4 - A teoria burocrática da administração............................ 35
4.1 Teoria Burocrática................................................... 35
4.2 Origens ............................................................... 35
4.3 E quais seriam as vantagens da Burocracia, se é que elas
existem? .................................................................. 36
Resumo.................................................................... 38
Aula 5 – Teoria estruturalista da administração............................ 41
5.1 Teoria Estruturalista da Administração........................... 41
5.2 Origens................................................................ 41
5.3 O homem organizacional........................................... 43
5.4 Ambiente organizacional............................................ 44
5.5 Conflitos organizacionais............................................ 44
Resumo.................................................................... 45
Aula 6 – Teoria das relações humanas da administração.................. 47
6.1 Teoria das Relações Humanas da Administração................ 47
6.2 A Experiência de Hawthorne....................................... 48

Resumo.................................................................... 52
Aula 7 – Teoria comportamental da administração........................ 55
7.1 Teoria Comportamental da Administração........................ 55
7.2 O que são estilos administrativos? Como eles se apresentam
nas organizações? ........................................................ 57
7.3 Teoria X e Y .......................................................... 58
7.4 Teoria Z................................................................ 58
7.5 Teoria das Decisões.................................................. 58
Resumo.................................................................... 59
Aula 8 – Teoria da contingência da administração...................... 61
8.1 Teoria da Contingência da Administração........................ 61
Resumo.................................................................... 64
Aula 9 – Teoria de sistemas da administração.............................. 65
9.1 Teoria Geral de Sistemas............................................ 65
9.2 Mas o que é um Sistema?........................................... 65
Resumo.................................................................... 68
Aula 10 – Teoria do desenvolvimento organizacional..................... 71
10.1 Teoria do Desenvolvimento Organizacional..................... 71
10.2 Cultura organizacional............................................. 72
10.3 Clima organizacional............................................... 72
10.4 Mudanças e a organização......................................... 72
10.5 Desenvolvimento Organizacional................................. 73
Resumo.................................................................... 74
Referências...................................................................... 75
Currículo do professor conteudista.......................................... 76
e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes 8
AULA 1
Palavra do professor conteudista
Caro Aluno:
Neste curso, você iniciará o estudo da disciplina Gestão. No contex-

to das últimas décadas, a nova ordem mundial impôs diversas mudanças e
desafios às organizações e aos seus colaboradores, especialmente na área de
gestão. Mudanças expressivas de ordem econômica, política, social e tecno-
lógica, aliadas a outros fatores, trazem um significativo aumento na compe-
titividade entre as empresas, notadamente influenciadas pela globalização
da economia, pelos mercados concorrenciais mundiais e pelos altos padrões
de qualidade exigidos.
Permeando os conceitos de competitividade no contexto da atu-
al conjuntura econômica e social em que as organizações estão inseridas,
observa-se que nas suas referências perpassam os mais variados tipos de
organização, sejam elas públicas, sejam privadas, sejam do terceiro setor,
independentemente do seu ramo de negócio, área de atuação ou mercados
atendidos ou almejados.
À medida que as organizações se expandem, novas demandas emer-
gem em função da criação e ampliação da dinâmica competitiva. A competi-
tividade é assumida como a palavra de ordem no mercado.
Neste ínterim, vê-se, por vezes, que a visão competitiva apresenta-
-se como fator elementar para o desenvolvimento e sobrevivência das orga-
nizações; na área administrativa e de gestão assim também se apresenta.
Assim é que, nesta disciplina, convidamo-lo a ampliar o seu co-
nhecimento sobre gestão, bem como aprofundar nas práticas dessa ciência.
Você irá conhecer as bases conceituais, os fundamentos, as organizações e
as diversas teorias que compuseram a moderna gestão de empresas. Tudo
isso é bastante desafiador. Assim, acreditamos que você terá sucesso nesta
empreitada!
É importante que não deixe de estudar a bibliografia recomendada.
Faça as atividades propostas para cada unidade que se encontram no final
deste material e não deixe de acessar o ambiente virtual do curso para ter
acesso às atividades complementares, às aulas, aos chats e aos fóruns.
Bons estudos!
O Autor

AULA 1
Projeto instrucional
DISCIPLINA: Gestão – introdução, princípios e fundamentos

Carga Horária: 60h
EMENTA: A Gestão: A evolução do pensamento administrativo, con-
ceitos de organização e administração e suas abordagens. Estruturas organi-
zacionais.
CARGA
AULA OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM HORÁRIA
(Horas)
1. Conceitos e Funda- 1. Esclarecer o significado da palavra
mentos da Gestão e a gestão e administração;
06 h
Administração Cien- 2. Conhecer a administração científica
tífica. de Taylor.
1. Apresentar as funções administra-
tivas e os princípios básicos da teoria
2. Teoria Clássica da
clássica; 06 h
Administração
2. Descrever o Toyotismo e o Fordis-
mo.
1. Listar os principais conceitos da
3. Teoria Neoclássica
teoria neoclássica; 06 h
da Administração
2. Diferenciar eficiência de eficácia.
1. Listar as principais características
4. Teoria Burocrática da teoria burocrática;
06 h
da Administração 2. Descrever as vantagens e disfun-
ções da burocracia.
1. Apresentar as origens da teoria
estruturalista;
5. Teoria Estruturalis-
2. Descrever a tipologia, ambiente e 06 h
ta da Administração
conflitos, além da análise das organi-
zações.
1. Apresentar as origens da teoria das
relações humanas;
6. Teoria das Relações
2. Descrever a experiência de Ha-
Humanas da Adminis- 06 h
wthorne, a motivação, a liderança e os
tração
processos e comunicação nas organi-
zações.
1. Conceituar a teoria comportamen-
tal
7. Teoria Comporta- 2. Estabelecer um paralelo entre as
mental da Adminis- Teorias de Maslow e Herzberg; 06 h
tração 3. Caracterizar os estilos administra-
tivos utilizados nas organizações e
sintetizar a teoria das decisões.

8. Teoria da Contin- 1. Apresentar as Origens da
gência da Administra- Teoria Contingencial; 06 h
ção 2. Definir Ambiente e Tecnologia
1. Esclarecer o significado de organi-
9.Teoria Geral de
zações mecanicistas e orgânicas;
Sistemas da Adminis- 06 h
2. Esclarecer o que é uma Organização
tração
de Sistema Aberto.
1. Esclarecer o significado de Cultura e
10. Teoria do Desen- Mudança Organizacional;
volvimento Organiza- 2. Apresentar os modelos e os pres-
06 h
cional da Administra- supostos básicos do Desenvolvimento
ção Organizacional
AULA 1
Alfabetização
Aula Digital
1 – Conceitos e fundamentos da
gestão e a administração científica
Meta
Apresentar os conceitos básicos de Gestão e Administração e a Ad-
ministração Científica da Administração.
Objetivos
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:
1. Esclarecer o significado da palavra Gestão e Administração;
2. Conhecer a Administração Científica de Taylor.
Pré-requisitos
Para que você tenha um bom aproveitamento desta aula, é impor-
tante que você leia com atenção o material, assista aos vídeos disponibiliza-
dos e leia também os textos de apoio.
1.1 Gestão! O que seria Gestão?

Você consegue pensar na definição de gestão? Porque estudar ges-
tão em saúde?
Na verdade Gestão é sinônimo de Administração. Quando falamos
de “Gestão de Empresas”, seria o mesmo que dizer “Administração de
Empresas” ou “Administração de Negócios”, referindo-se à Gestão, que pode
ser uma gestão de Marcas, de serviços, de processos ou de produtos.
Gerir, assim como administrar, tem a ver com todo o controle e
ações propostas envolvendo um conjunto que pode ser de pessoas, produtos,
serviços, processos e clientes. Gerir é conseguir controlar com eficiência.
O termo gestão começou a ter muitas derivações, algumas total-
mente dentro do conceito de administração e já outras que são neologismos,
ou seja, criação de novos termos a partir de outros já existentes. Então
vamos iniciar!

1.2 Arte e Ciência
Administração é simultaneamente, arte, ciência e técnica.
Ciência, porque investiga e busca o conhecimento e a compreen-
são, elabora teorias, leis e hipóteses e aplica o método científico com rigor.
Arte, porque capta e comunica uma realidade em um plano viven-
cial e espiritual em forma subjetiva e pessoal, e;
Técnica, porque opera e transforma uma realidade, aplica normas
e procedimentos com rigor sobre a base de um programa objetivamente
definido.
Nesta aula, você vai conhecer sobre gestão, organização e adminis-
tração, os princípios e fundamentos, as características e funções organiza-
cionais, eficiência e eficácia, as funções do administrador os princípios da
administração. Vamos lá, então!!!
Figura 1: Administradores
Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.faar.edu.br/fotonoticia/
administradores.jpg&imgrefurl=http://www.faar.edu.br/leitor. Acesso em 27 de julho de 2010.
1.3 O que é Administração?

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para)
e miniter (subordinação ou obediência) e significa a realização de uma função
abaixo do comendo de outrem, ou seja, a prestação de um serviço a alguém.
Tanto o significado como o conteúdo da Administração sofreram
uma grande ampliação e aprofundamento ao longo dos tempos e várias teo-
rias surgiram, abordando variáveis e assunto típicos de cada escola, às vezes
sobre uma visão mais ampla, outras vezes com comparações e críticas as
mais diversas.
Cinco variáveis básicas influenciam a teoria da administração, quais
sejam: tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. O comportamen-
to dessas variáveis é sistêmico e complexo o que torna tal interação o maior
desafio da moderna administração.
1.4 A abordagem clássica de Taylor
No despertar do século XX surgiu a abordagem clássica da adminis-
tração, advinda principalmente da preocupação em aumentar a eficiência
no nível operacional das organizações e de outro a corrente que pregava o
aumento da eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
internos ou departamentos e de suas inter-relações estruturais.
São origens da abordagem clássica as consequências geradas pela
Revolução Industrial através de dois fatos importantes:
1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas, e;
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das
organizações.
Surgiu então a Administração Científica de Frederick Taylor cuja
tentativa foi a de aplicar métodos da ciência aos problemas da administração
a fim de se alcançar uma maior eficiência industrial.
A Teoria Geral da Administração nasceu com ênfase voltada para
as tarefas.
Figura 2: Frederick W. Taylor

Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.historiadaadministracao.com.br.
Acesso em 02 agosto de 2010.
Taylor escreveu em 1903 o seu livro – Administração de Oficinas

sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do
estudo de tempos e movimentos. O seu livro resume que: 1) o objetivo da
administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de pro-
dução; 2) aplicação de métodos científicos e estabelecer processos padro-
nizados que permitam o controle das operações; 3) os empregados devem
ser selecionados e colocados em seus postos com condições adequadas para
que as normas possam ser cumpridas; 4) os empregados devem ser treinados
para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, a fim de cumprir uma
produção ótima, e; 5) deve haver uma atmosfera de cooperação entre a
administração e os trabalhadores visando garantir um ambiente psicológico
adequado.
Assim, a administração cientifica de Taylor constitui uma combina-
ção de bons ingredientes, quais sejam:
• Cooperação;
• Harmonia;

• Ciência;
• Desenvolvimento;
• Rendimento máximo.
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por mé-

todos científicos, Taylor deu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT), e que se baseou em oito princípios básicos, a saber: 1) Análise do
trabalho e estudo de tempos e movimentos; 2) Estudo da fadiga humana;
3) Divisão do trabalho e especialização do operário; 4) Desenho de cargos e
tarefas; 5) Incentivos salariais e prêmios de produção; 6) Condições ambien-
tais de trabalho; 7) Padronização de métodos e máquinas e 8) Supervisão
funcional.
1.5 Como então Taylor caracterizou a Organiza-

ção Racional do Trabalho?
Os principais aspectos da ORT foram assim caracterizados por
Taylor:
• Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: ob-

jetivava a isenção de movimentos inúteis para que o operá-
rio executasse de forma mais simples e rápida a sua função,
estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades
fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumen-
tando a produção de forma eficiente e eficaz;
• Estudo da Fadiga Humana: a fadiga predispõe o trabalhador
à diminuição da produtividade e perda de qualidade, a aci-
dentes, a doenças, bem como ao aumento da rotatividade de
pessoal;
• Divisão do Trabalho e Especialização do Operário: cada um
se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais
tivessem aptidões;
• Desenho de Cargos e Tarefas: desenhar cargos é especificar o
conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as rela-
ções com os demais cargos existentes;
• Incentivos salariais e prêmios por produtividade;
• Condições de Trabalho: o conforto do operário e o ambiente
físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas
porque são essenciais para o ganho de produtividade;
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a
uniformidade e reduzir os custos;
• Supervisão Funcional: os operários são supervisionados por super-
visores especializados, e não por uma autoridade centralizada;
• Homem Econômico: o homem é motivado por recompensas
salariais, econômicas e materiais.
Figura 3: Funcionários em um Fábrica Americana – Organização Racional do Trabalho
Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_gZrkbL2nwXY/
R96hlyZCqI/AAAAAAAAAB4/tZR4egzrncY/s320/taylorism. Acesso em 18 de agosto de 2010.
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica

deve ser gradual e obedecer a certo período de tempo, para evitar alte-
rações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados
e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a
cinco anos para um progresso efetivo.
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem
meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racional-
mente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor
comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou proces-
so para executar seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a
Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade: a Admi-
nistração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho
do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão
(assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador
fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
Podemos perceber pela caracterização da Administração Científica
que as empresas eram vistas como um sistema fechado, isto é, os indivíduos
não recebiam influências externas. Um sistema fechado é mecânico, previ-
sível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que se movimenta
conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e
dialético.
As instituições de saúde devem ser sempre um sistema aberto, pois
o dinamismo e as interações internas e externas influenciam sempre a sua
gestão. Enquanto técnico em gerência em saúde você de perceber e buscar
sempre essa interação através de uma gestão participativa.
Diante das questões vividas e apresentadas na época, Taylor deixou
alguns princípios básicos importantes. Um princípio é uma afirmação válida
para uma determinada situação prevista antecipadamente, a respeito do que
deverá ser feito quando aquela situação ocorrer.

Então vejamos:
Os quatro princípios fundamentais da Administração Científica são:
Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do ope-
rário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.
Princípio da seleção dos Trabalhadores: selecionar os trabalhado-
res de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem
de acordo com o método planejado.
Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de
que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e
segundo o plano de produção.
Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades, para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado
possível.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu que:
• Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar

algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de ob-
jetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes
importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.
• Processo significa atividade ou ação. A administração é o proces-
so ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre
objetivos e recursos. Decisões significam escolhas.
• A administração é resultado histórico da contribuição de alguns
filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, ao
longo do tempo, foram desenvolvendo e divulgando suas obras e
teorias.
• Administração Científica é o modelo de administração desenvol-
vido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), que é considerado o pai da Administração Científi-
ca. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando aumen-
tar a eficiência da empresa no nível operacional.
• Os quatro princípios fundamentais da Administração Científica são:
1. Princípio do Planejamento;
2. Princípio da Preparação dos Trabalhadores;
3. Princípio do Controle;
4. Princípio da Execução.
Informações sobre a próxima aula

Na próxima aula, estudaremos a Teoria Clássica da Administração.
Até lá!
Atividades de aprendizagem
De acordo com os conhecimentos e definições apresentados, responda às
questões propostas.
a) O que é Administração?
b) Enumere os princípios fundamentais da Administração Científica.
c) Descreva e comente sobre um dos Princípios do Administrador.

AULA 1
Aula 2 - A teoria classica da administração
Meta
Apresentar os conceitos básicos de Teoria Clássica da Administração.
Objetivos
1. Apresentar as Funções Administrativas e os Princípios Básicos
da Teoria Clássica;
2. Descrever o Toyotismo e o Fordismo.
Pré-requisitos
2.1 Teoria Clássica da Administração

Em 1916 surgiu na França a Teoria Clássica da Administração. Se a
Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa executada
pelo funcionário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura
que a organização deve possuir para ser eficiente.
A Teoria Clássica parte do todo organizacional e da sua estrutura
para garantir eficiência em todas as partes envolvidas.
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol
que expôs sua teoria no livro Administração Industrial Geral.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções básicas, a
saber:
• Funções técnicas;
• Funções comerciais;
• Funções financeiras;
• Funções administrativas;
• Funções de segurança;
• Funções contábeis.
Para esclarecer a função administrativa, Fayol define o ato de admi-
nistrar como o de: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fayol apresentou e tentou definir ainda os princípios gerais de Ad-
ministração sendo tais princípios maleáveis e que se adaptam a qualquer
circunstância, tempo ou lugar:

• Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior efi-
ciência;
• Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (au-
toridade) versus a obrigação de obedecer (responsabilidade) – reciproci-
dade.
• Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito.
• Unidade de comando: autoridade única.
• Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo
objetivo.
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
• Remuneração de pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados
e a organização.
• Centralização: concentração de autoridade no topo de organização.
• Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo.
• Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa.
• Equidade: amabilidade e justiça = lealdade.
• Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, me-
lhor. Rotação possui efeito negativo.
• Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
• Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
Figura 4: Henry Fayol

Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://econocuba.com/Fayol.
jpg&imgrefurl=http://econocuba.com/Economistas01.html. Acesso em 31 de julho de 2010.
Concomitantemente à apresentação dos seus princípios básicos

Fayol definiu a organização como sendo uma estrutura.
Para Fayol, a organização abrange o estabelecimento da estrutura
e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. A estrutura organizacional
constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que
interliga as posições da organização e define que se subordina a quem. A
cadeia de comando (também denominada Cadeia Escalar) baseia-se no prin-
cípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se
reportar a um só superior.
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho cla-
ramente definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferen-
ciação das tarefas. A ideia básica era a de que as organizações com elevada
divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão
do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divi-
são do trabalho em relação ao operário, fragmentando suas tarefas, a Teoria
Clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organiza-
ção, isto é, departamentos, seções, divisões, etc. A divisão do trabalho pode
ocorrer em duas direções:
a. Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (Escala
Hierárquica)
b. Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas
na organização.
A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramen-

to horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando
são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo
trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
Fayol se preocupou também com a chamada “Organização Linear”,
que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear
se baseia nos princípios de:
a. Unidade de comando ou supervisão única: um indivíduo possui
apenas um chefe
b. Unidade de direção: todos os planos se integram a planos maio-
res que conduzam os objetivos da organização
c. Centralização da autoridade: toda a autoridade máxima de
uma organização deve estar centralizada no topo
d. Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hie-
rarquia.
Apesar da sua notável contribuição à administração, muitas crí-

ticas são dirigidas a Fayol, pela sua obsessão pela unidade de comando,
pela acentuada centralização e também com relação à pouca originali-
dade na sistematização e na definição dos princípios de administração.
Um ponto que não podemos deixar de mencionar nesta aula diz res-
peito a dois modelos importantes desta história recente da administração: o
Fordismo e o Toyotismo.
2.2 E o Fordismo, o que foi?

Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947),
fundador da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de produção em
massa que revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do
século XX. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação
de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época.
Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de
vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão
foi atingida: tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.

Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da
linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que se
movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando
uma pequena etapa da produção. Dessa forma, não era necessária quase
nenhuma qualificação dos trabalhadores.
O método de produção fordista exigia vultosos investimentos e
grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de dois milhões
de carros por ano durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no
processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no
Brasil como “Ford Bigode”.
Na década de 1970, após os choques do petróleo e a entrada de
competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produ-
ção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem subs-
tituídos pela “produção enxuta”, modelo de produção baseado no Sistema
Toyota de Produção.
Figura 5: Henry Ford em 1923.

Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://amotivo.files.wordpress.com/2010/04/
henryford.gif&imgrefurl=http://amotivo.wordpress.com. Acesso em 27 de julho de 2010.
2.3 E o Toyotismo. Como se apresentou?

O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista ori-
ginário do Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país. O Toyotismo
foi criado na fábrica da Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial.
Esse modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno, foi carac-
terizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês)
adquirindo uma projeção global.
O Japão foi o berço da automação flexível, pois apresentava um
cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado
consumidor, capital, matéria-prima escassa e grande disponibilidade de mão
de obra não especializada, impossibilitavam a solução Taylorista-Fordista de
produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabrica-
ção de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados
para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de
matérias primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens
de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvol-
vimento da própria industrialização.
Figura 6: Operário na Indústria - Toyotismo

Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.unicamp.br/unicamp/unicamp_hoje/
ju/maio2006/fotosju324online/ju3234pg09f.jpg . Acesso em 02 de agosto de 2010.
2.4 Quais foram às características do Toyotismo?
O Toyotismo como um sistema pode ser teoricamente caracterizado

por seis aspectos importantes, a saber:
1. Mecanização flexível: uma dinâmica oposta à rígida automação fordis-
ta decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.
2. Processo de multifuncionalização de sua mão de obra, uma vez
que, por se basear na mecanização flexível e na produção para
mercados muito segmentados a mão de obra não podia ser espe-
cializada em funções únicas e restritas como a fordista.
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade total: através da
promoção de palestras de grandes especialistas norte-americanos,
difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, no
qual, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-primas
muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total.
4. Sistema Just in Time: essa técnica de produção foi originalmen-
te elaborada nos EUA, no início do século XX, por iniciativa de
Henry Ford, mas não foi posta em prática. Seu objetivo foi “pro-
duzir o necessário, na quantidade necessária e no momento ne-
cessário”, o que foi vital numa fase de crise econômica, em que
a disputa pelo mercado exigiu uma produção ágil e diversificada.
5. Personificação dos produtos: fabricar o produto de acordo com
o gosto do cliente.
6. Controle visual: havia alguém responsável por supervisionar as
etapas produtivas.

Resumo
Nesta aula você aprendeu que:
• A Teoria Clássica da Administração, idealizada por Henri Fayol,
caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela vi-
são do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.
• Henry Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser es-
tudados de forma complementar aos de Frederick Taylor, quais
sejam:
–– Divisão do trabalho;
–– Autoridade;
–– Disciplina;
–– Unidade de comando;
–– Unidade de direção;
–– Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral);
–– Remuneração;
–– Centralização (ou Descentralização);
–– Linha de comando (Hierarquia);
–– Ordem;
–– Equidade;
–– Estabilidade dos funcionários;
–– Iniciativa;
–– Espírito de equipe.
• As Funções Administrativas apresentadas por Fayol foram:
–– Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando
a forma como seriam alcançados. Parte de uma sondagem
do futuro desenvolvendo um plano de ações para atingir as
metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de
base diretora à operacionalização das outras funções.
–– Organizar: é a forma de coordenar todos os recursos da em-
presa, sejam humanos, sejam financeiros, sejam materiais,
alocando-os da melhor forma segundo o planejamento esta-
belecido.
–– Comandar: faz com que os subordinados executem o que
deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas este-
jam claramente definidas, ou seja, que a forma como admi-
nistradores e subordinados se influenciam esteja explícita,
assim como o grau de participação e colaboração de cada um
para a realização dos objetivos definidos.
–– Coordenar: a implantação de qualquer planejamento seria
inviável sem a coordenação das atitudes e dos esforços de
toda a empresa, almejando as metas traçadas.
–– Controlar: controlar é estabelecer padrões e medidas de de-
sempenho que permitam assegurar que as atitudes empre-
gadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera.
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar
a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras esta-
belecidas e ditadas.
• O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista
originário do Japão, resultante da conjuntura desfavorável do
país. O Toyotismo é um modo de organização produtiva, elabo-
rado por Taiichi Ohno, caracterizado como filosofia orgânica da
produção industrial.
• O Fordismo é um modelo de produção em massa que revolucio-
nou a indústria automobilística na primeira metade do século
XX. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplifi-
cação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avança-
das para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas.
a) Descreva as funções administrativas e sua relevância para a administração.
b) Descreva e argumente: qual o principal objetivo da Teoria Clássica?
c) Enumere os princípios básicos da Teoria Clássica da Administração.
d) Que reflexos trouxeram o Toyotismo para o mundo atual?
e) Faça um paralelo entre o Fordismo e o Toyotismo.

AULA 1
Aula 3 – Teoria Digital

Alfabetização neoclássica da adminis-
tração
Meta
Apresentar os conceitos inerentes a Teoria Neoclássica da Adminis-
tração e suas consequências.
Objetivos
1. Listar os principais conceitos da Teoria Neoclássica;
2. Diferenciar eficiência de eficácia.
Pré-requisitos
Para que você tenha um bom aproveitamento desta aula, é im-
portante que você tenha um bom conhecimento das primeiras duas aulas que
versaram sobre a Administração Cientifica e a Teoria Clássica da Administração.
3.1 Teoria Neoclássica da Administração

Agora vamos entender a Teoria Neoclássica! Uma nova teoria que
nos é colocada agora.
A Teoria Neoclássica da Administração é o nome dado a um conjun-
to de teorias que surgiu na década de 50 e que propõe uma retomada das abor-
dagens clássica e científica da administração. Essa teoria tem como principal
referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como
Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da abor-
dagem clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas ad-
ministrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
Figura 7: Peter Drucker

Fonte: http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://marcioguilherme.apostos.com/wp-
content/files/2005/11/peterdrucker.jpg. Acesso em 03 de agosto de 2010.

A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. A administração é um processo operacional composto de funções,
como o planejamento, a organização, a direção e o controle.
2. A administração por envolver uma variedade de situações or-
ganizacionais precisa fundamentar-se em princípios básicos que
tenham razoável valor preditivo.
3. Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das
ciências lógicas e físicas, são verdadeiros e necessários;
4. A cultura e o universo afetam o meio ambiente do administrador.
Como técnica e ciência a teoria da administração não preci-
sa abarcar todo o conhecimento para servir de fundamentação
científica dos princípios de administração.
Drucker apresenta as principais características da Teoria Neoclás-

sica como sendo:
a. O pragmatismo;
b. a reafirmação dos postulados clássicos da administração;
c. a ênfase nos princípios gerais da administração;
d. a ênfase nos objetivos e resultados;
e. no ecletismo de opiniões e pontos de vista.
Apresentam ainda os neoclássicos que os princípios básicos da or-

ganização são:
1. Divisão do Trabalho
–– Decomposição de um trabalho em atividades menores.
–– Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e ope-
racional.
2. Especialização
–– Consequência da divisão do trabalho.
–– Cada nível ou departamento possui funções específicas.
3. Hierarquia
–– Consequência da divisão do trabalho e da especialização.
–– A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de ‘poder’.
–– Quanto maior a organização, normalmente maior é o nível
hierárquico.
–– Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade e
delegação.
4. Autoridade
–– Alocada em cargos, e não em pessoas.
–– Aceita pelos subordinados.
–– Flui de cima para baixo.
5. Responsabilidade
–– Inerente às pessoas e não aos cargos.
–– Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue.
6. Delegação
–– Alocado ao cargo.
–– Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para
níveis inferiores da hierarquia.
–– Deve-se:
–– Delegar a tarefa inteira.
–– Delegar à pessoa certa.
–– Proporcionar informação constante e adequada.
–– Avaliar e recompensar o desempenho.
7. Amplitude administrativa
–– Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo pode
ter.
–– Organização ‘alta’ ou ‘achatada’.
8. Centralização e descentralização.
–– Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos, quanto à
tomada de decisão.
–– Centralização é, unidade de comando.
–– Descentralização é, supervisão funcional.
Nesse contexto, salientam ainda que há três aspectos principais nas

organizações:
a. Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si pró-
prias, mas são meios, isto é, são órgãos sociais que visam à rea-
lização de uma tarefa social;
b. Quanto à administração: todas as organizações são diferentes
em seus objetivos e em seus propósitos, mas são essencialmente
semelhantes na sua composição administrativa;
c. Quanto ao desempenho individual: são as pessoas que fazem,
decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções le-
gais.
Importante e imprescindível devem ser consideradas as organiza-

ções sob o ponto de vista de sua eficiência e eficácia, simultaneamente.
Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a efici-
ência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Resolver problemas. Fazer as coisas certas.
Salvaguardar recursos. Atingir objetivos.
Cumprir tarefas e obrigações. Otimizar a utilização dos recursos.
Treinar os subordinados. Obter resultados.
Fazer corretamente as coisas. Dar eficácia aos subordinados.
Manter as máquinas. Máquinas em bom funcionamento.
A administração por objetivos constitui um modelo administrativo

identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica
e apresenta as seguintes características:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu
superior;
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;

• Interligação entre os vários objetivos táticos e departamentais;
• Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
• Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos pla-
nos;
• Participação atuante das gerências.
A marca mais forte da Teoria Neoclássica está, na ênfase que ela dá

ao planejamento estratégico das organizações e onde a APO se firma como
síntese de funcionamento ideal para as instituições que dele fazem uso.
Após a APO houve uma evolução no estilo administrativo gerando
novos ciclos e nova dinâmica no ato de administrar.
Resumo
• A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de se utilizarem os

conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os
dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e
condensando-os com outros conceitos igualmente válidos e rele-
vantes oferecidos por outras teorias administrativas ao longo das
três últimas décadas.
• A Teoria Neoclássica pode ser identificada por meio de algumas
características marcantes: a ênfase na parte prática da admi-
nistração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postula-
dos clássicos, a ênfase nos primeiros clássicos de administração,
a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, no ecletismo
aberto e receptivo.
• O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a admi-
nistração uma Técnica Social básica. Isso leva à necessidade de
o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e espe-
cíficos de seu trabalho, os aspectos relacionados à direção de
pessoas dentro das organizações.
• A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das
organizações. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito
do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do
trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à
decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvan-
tagens que a descentralização proporciona.
• A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: o
planejamento, a organização, a direção e o controle. No seu
conjunto, essas funções administrativas formam o processo ad-
ministrativo.
• A APO é um processo no qual os funcionários identificam objeti-
vos comuns, definem suas responsabilidades e traçam uma linha
guia de ação. Os princípios básicos da APO são três: objetivos
específicos, tempo definido e feedback sobre desempenho.
a) Explique como surgiu a Teoria Neoclássica da Administração.
b) Dê exemplos de eficiência e de eficácia.
c) Ordene um paralelo entre as vantagens da centralização e as vantagens

da descentralização.

AULA 1
Aula 4 - A teoria
Alfabetização burocrática da adminis-
Digital
tração
Meta
Apresentar a Teoria Burocrática da Administração.
Objetivos
1. Listar as principais características da Teoria Burocrática;
2. Descrever as vantagens e disfunções da burocracia.
Pré-requisitos
tante que você tenha entendido bem os conceitos apresentados até aqui
neste caderno didático.
4.1 Teoria Burocrática

Agora nós vamos trabalhar um pouco sobre a Teoria Burocrática da
Administração. Vamos ver suas origens e vantagens. Venha, vamos trabalhar
um pouco sobre essa Teoria.
4.2 Origens
A Teoria da Burocracia teve início na administração por volta de
1940 apresentando-se sob os seguintes aspectos:
• Fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Re-
lações Humanas;
• A necessidade de um modelo de organização racional;
• O crescente tamanho e complexidade das organizações e,;
• O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia

na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos fins pretendidos de
forma a garantir a máxima eficiência possível ao alcance dos objetivos.
Max Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e
a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a
partir das mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes
– como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos.

Figura 8: Max Weber
Fonte: http://www.google.com.br/images?um=1&hl=ptBR&biw=1280&bih=579&tbs=isch%3A1&sa=1
&q=max+weber&aq=f&aqi=g4&aql=&oq=&gs_rfai. Acesso em 13 de agosto de 2010.
A Burocracia, segundo Weber, baseia-se nas seguintes características:

1. No caráter legal das normas.
2. No caráter formal da comunicação.
3. Na divisão do trabalho.
4. Na impessoalidade no relacionamento.
5. Na hierarquização da autoridade.
6. Nas rotinas e procedimentos.
7. Na competência técnica e no mérito.
8. Na especialização da administração.
9. Na profissionalização dos participantes.
10. Na previsibilidade.
A burocracia possui, ainda, como consequências previstas a previ-
sibilidade do comportamento humano e a padronização do desempenho dos
funcionários, com a finalidade de atingir a máxima eficiência da organização.
4.3 E quais seriam as vantagens da Burocracia,

se é que elas existem?
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da Burocracia

sobre as outras formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos
burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção
da máquina com outros modos não mecânicos de produção.
As vantagens da Burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
2. Precisão na definição do cargo e na operação pelo conhecimento
exato dos deveres;
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser
feito, por quem deve ser feito, as ordens e que papéis tramitam
através de canais pré-estabelecidos;
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação
específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta,
pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la;
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a pa-
dronização, a redução de custos e de erros, pois os procedimen-
tos são definidos por escrito;
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal
que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do
pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica;
7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário co-
nhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas
responsabilidades e as dos outros;
8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados
nas mesmas circunstâncias;
9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma
forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa
tomar decisões que afetem o nível mais baixo;
10. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras
conhecidas, em que grande número de casos similares são metodi-
camente tratados dentro da mesma maneira sistemática;
11. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização,
pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as
pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se
tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo
encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal
e competência técnica.
Como crítica apontou-se que a Teoria Burocrática, possuía:

1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “Teoria da Máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.
Apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é talvez

uma das melhores alternativas de organização, superior a várias alternativas
tentadas no decorrer do século XX. O mais importante é que a Teoria da Bu-
rocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se
a uma abordagem descritiva e explicativa.

Resumo
• A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia
na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos
(fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível
no alcance desses objetivos.
• A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração
aproximadamente nos anos 40, em função, principalmente, dos
seguintes aspectos:
–– A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria
das Relações Humanas;
–– A necessidade de um modelo de organização racional aplicá-
vel não somente à fábrica, mas a todas as formas de organi-
zação, principalmente às empresas;
–– O tamanho e complexidade crescentes das empresas;
–– O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
• Características da Burocracia:
–– Caráter legal das normas e regulamento;
–– Caráter formal das comunicações;
–– Caráter racional e divisão do trabalho;
–– Impessoalidade nas relações;
–– Hierarquia da autoridade;
–– Rotinas e procedimentos padronizados;
–– Competência técnica e meritocracia;
–– Especialização da administração;
–– Profissionalização dos participantes;
–– Completa previsibilidade do funcionamento.
• Vantagens da Burocracia:
–– Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da orga-
nização;
–– Precisão na definição do cargo e na operação;
–– Rapidez nas decisões;
–– Unicidade de interpretação;
–– Uniformidade de rotinas e procedimentos;
–– Continuidade da organização através da substituição do pes-
soal afastado;
–– Redução do atrito entre as pessoas;
–– Subordinação dos mais novos aos mais antigos;
–– Confiabilidade.
• Ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da buro-
cracia que a conduzem à máxima eficiência, notaram-se tam-
bém as consequências imprevistas (ou indesejadas): as disfun-
ções da burocracia, que são basicamente as seguintes:
–– Exagerado apego aos regulamentos;
–– Excesso de formalismo e de papelório;
–– Despersonalização do relacionamento;
–– Categorização como base do processo decisório;
–– Superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
–– Exibição de sinais de autoridade;
–– Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
De acordo com as definições apresentadas, responda às questões propostas.
a) Descreva as principais características da Teoria Burocrática.
b) Faça um paralelo entre as vantagens e as disfunções da Burocracia.

AULA 1

Alfabetização estruturalista da admi-
nistração
Meta
Apresentar a Teoria Estruturalista da Administração.
Objetivos
1. Apresentar as origens da Teoria Estruturalista;
2. Descrever a tipologia, ambiente e conflitos, além da análise das
organizações.
Pré-requisitos
tante que você leia com atenção o material exposto no seu caderno didático
e leia também os textos de apoio.
5.1 Teoria Estruturalista da Administração

Surgiu ao final da década de 1950 como uma reação às práticas ad-
ministrativas injustas causadas pela Revolução Industrial. Constitui-se na pri-
meira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento
na Teoria Administrativa através de uma filosofia humanística que pregava a
participação das pessoas na organização.
5.2 Origens
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram:
• A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Re-
lações Humanas;
• A necessidade de visualizar a organização como uma unidade
social complexa na qual interagem grupos sociais;
• A influência do Estruturalismo nas Ciências Sociais e sua reper-
cussão no estudo das organizações;
• Um novo conceito de Estrutura.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade de
organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e mor-
rer. As organizações são diferenciadas e requerem de seus membros certas
características de personalidade que permitam a participação simultânea
das pessoas em várias organizações nas quais os papéis variam.

O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos
sociais – Teoria das Relações Humanas – para o estudo das interações entre as
organizações sociais. Da mesma forma que os grupos sociais interagem entre
si, também interagem entre si as organizações.
As organizações constituem a forma dominante de instituição da
sociedade moderna, sendo a manifestação de uma sociedade especializada
e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida.
Partindo desse pressuposto, as burocracias constituem um tipo es-
pecífico de organização, as chamadas organizações formais. A organização
formal é criada para atingir objetivos explícitos e é um sistema pré-estabe-
lecido de relações estruturais impessoais que resulta no relacionamento for-
mal entre pessoas, permitindo reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e
aumentar a previsibilidade do comportamento. As organizações formais por
excelência são as burocracias.
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da
Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua
abordagem múltipla.
1. Organização formal e informal.
2. Recompensas salariais e materiais, sociais e simbólicas.
3. Diferentes níveis hierárquicos.
4. Diferentes tipos de organização.
5. Análise intra e inter organizacional.
Diante disso, podemos tipificar as organizações? Claro que sim.

Existem diferenças entre as organizações? Sim. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni.
2. Tipologia de Blau e Scott.
Para “Etzioni as organizações são ‘artificiais” e planejadas e pos-

suem características tais como:
• Divisão de trabalho.
• Centros de poder.
• Substituição do pessoal.
E os meios de controle exercidos são:
• Físico.
• Material.
• Normativo.
O envolvimento dos indivíduos é:
• Alienatório.
• Calculista.
• Moral.
E podem ser classificadas como:
• Coercitivas.
• Utilitárias.
• Normativas.
Na tipologia de Etzioni a ênfase é nos sistemas psicossociais das
organizações. Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e
ao ambiente externo.
Classificação Meio de Controle Envolvimento Permanência

Exemplos
Organização Controle utilizado do Indivíduo do indivíduo
Coercitiva Físico Prêmios Alienativo Coação, Prisão
e puni- medo, ame-
ções aça
Utilitária Material Incenti- Calculista Interesse, Empresas
vos eco- vantagens em geral
nômicos
Normativa Norma- Valores Moral Convicção, Univer-
tivo sociais. ideologia sidades,
Moral e Igreja
ético
A tipologia de Blau e Scott se baseia nos beneficiários da organiza-

ção. Tanto os internos quanto os externos.
E que seriam esses beneficiários de Blau e Scott?
Eles seriam:
• Os próprios membros da organização.
• Os proprietários, acionistas da organização.
• Os clientes o público em geral.
5.3 O homem organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teo-
ria das Relações Humanas “o homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza
o “homem organizacional”, pessoa que desempenha diferentes papéis em
várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional,
para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes
características de personalidade:
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na
vida moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas
organizações;
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional de-
corrente do conflito entre necessidades organizacionais e ne-
cessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas
racionais, escritas e exaustivas;
• Capacidade de adiar as recompensas e o poder de compensar o
trabalho rotineiro na organização em detrimento de preferên-
cias pessoais;
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e
conformidade com as normas organizacionais para obter recom-
pensas sociais e materiais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as
pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poderem re-

alizar os seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam
certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados
a uma pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e
consequente internalização dos valores e das normas que o grupo, explíci-
ta ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o
indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficaz-
mente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações e desempenha
diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas
e regras diferentes.
5.4 Ambiente organizacional

As organizações vivem em um mundo humano, social, político e
econômico. Elas existem em um contexto que denominamos ambiente. Am-
biente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estru-
turalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade. Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganiza-
cional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de
conjunto organizacional.
5.5 Conflitos organizacionais

Os Estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses
entre patrões e empregados (como afirmava a Teoria Clássica) ou de que essa
harmonia deva ser preservada pela administração através de uma atitude
compreensiva e terapêutica (como afirmava a Teoria das Relações Humanas).
Ambas as teorias punham fora de discussão o problema do conflito em decor-
rência do seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos – em-
bora nem todos sejam desejáveis – são elementos geradores das mudanças e
da inovação na organização.
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se
fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consenti-
mento, comprometimento, harmonia deve-se lembrar que essas palavras
pressupõem a existência ou iminência de seus opostos como desacordo,
desaprovação, desentendimento, dissensão, incongruência, discordância, in-
consistência, oposição – o que significa conflito.
Os estruturalistas indicam importantes funções sociais do conflito e
não concordam com sua repressão artificial. Através do conflito, avaliam-se o
poder e o ajustamento do sistema da organização à situação real para atingir
a harmonia na organização. O conflito gera mudanças e provoca inovação à
medida que as soluções são alcançadas.
Figura 9: Teoria Estruturalista da Administração
Fonte: http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1226547760296_1947947297_7099/1225070317328I338676
995I7217Ix-cmapIx-storable . Acesso em 18 de outubro de 2010
Resumo
• As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram: a)

A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Re-
lações Humanas – incompatíveis entre si – tornou-se necessária
uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os as-
pectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa;
b) A necessidade de visualizar “a organização como uma unidade
social complexa na qual interagem grupos sociais” que compar-
tilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade
econômica da organização), mas podem se opor a outros (como
a maneira de distribuir os lucros); c) A influência do Estruturalis-
mo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organi-
zações. Na Teoria Administrativa, o Estruturalismo se concentra
nas organizações sociais; d) Novo conceito de estrutura. O con-
ceito de estrutura é antigo. Heráclito, nos primórdios da história
da Filosofia, concebia o “logos” como uma unidade estrutural
que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível.
É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora as
águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das
coisas.
• A Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”, a pes-
soa que desempenha diferentes papéis em várias organizações.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser

bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguin-
tes características de personalidade: Flexibilidade, Tolerância
às frustrações, Capacidade de adiar as recompensas e o poder
de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimen-
to de preferências pessoais e Permanente desejo de realização
para garantir cooperação e conformidade com as normas organi-
zacionais para obter recompensas sociais e materiais.
• As organizações vivem em um mundo humano, social, político
e econômico. Elas existem em um contexto que denominamos
ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma
organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído
pelas outras organizações que formam a sociedade.
a) Quais as características da personalidade do Homem Organizacional?
b) Explique conflitos organizacionais.
AULA 1

Alfabetização das relações humanas da
administração
Meta
Apresentar a Teoria das Relações Humanas.
Objetivos
Apresentar as origens da Teoria das Relações Humanas;
Descrever a experiência de Hawthorne, a motivação, a liderança e
os processos e comunicação nas organizações.
Pré-requisitos
6.1 Teoria das Relações Humanas da Adminis-

tração
A Teoria das Relações Humanas ou Escola Humanística da Admi-
nistração surgiu nos Estados Unidos como consequência imediata das con-
clusões da Experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo, e da
necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho com
a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os traba-
lhadores tinham de se submeter.
Pressupostos anteriores (Abordagem Clássica da Administração)
tratavam o trabalhador de forma mecânica, ou seja, considerava-o como
“Homo Economicus”.
Diante do surgimento da Teoria das Relações Humanas esse concei-
to mudou.
Vejamos a comparação abaixo:
ABORDAGEM CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Trata a organização como máquina. Trata a organização como um grupo humano.
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas e os grupos sociais.
Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.
Autoridade centralizada. Delegação de autoridade.
Linhas claras de autoridade. Autonomia dos empregados.
Especialização e competência técnica. Ênfase nas relações entre as pessoas.
Acentuada divisão do trabalho. Confiança e abertura.
Confiança nas regras e regulamentos. Dinâmica grupal e interpessoal.

O aparecimento da Teoria das Relações Humanas se deve aos se-
guintes fatos:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração;
2. Ao desenvolvimento das ciências humanas;
3. Às idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia
de Kurt Lewin, e;
4. Às conclusões da experiência de Hawthorne.
A partir de então é que se começa a pensar na participação dos
funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações
acerca da empresa na qual eles trabalhavam.
A abordagem humanística foi um movimento de reação aos prin-
cípios da abordagem clássica da Administração e trouxe um novo conceito
às Teorias da Administração, qual seja: Transfere a ênfase nas tarefas e na
estrutura para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.
E como é que tal transformação se deu?
Com o surgimento e o desenvolvimento das ciências sociais, no-
tadamente da Psicologia aplicada as Organizações (Psicologia do Trabalho)
algumas técnicas foram incorporadas ao dia a dia das organizações onde
podemos citar duas delas:
• A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho:
Aspectos ligados a seleção de pessoal, treinamento, orientação,
etc.; e a
• Adaptação do trabalho ao trabalhador: Aspectos ligados a moti-
vação, liderança, relações interpessoais.
6.2 A Experiência de Hawthorne

A Western Electric fabricava equipamentos e componentes telefô-
nicos e desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho.
A primeira fase objetivava conhecer o efeito da iluminação sobre o
rendimento dos operários.
• Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
• Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
Os resultados obtidos foram que:
• Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operários.
• Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fato-
res psicológicos.
Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se
então isolar o efeito psicológico da experiência.
Na segunda fase, objetivou-se determinar o efeito de mudanças nas
condições de trabalho na eficiência produtiva. O processo foi dividido em
12 etapas. Em cada uma, o grupo de observação era submetido a diferentes
condições de trabalho.
Etapas da Experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs e não mais às 17:00 hs. Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 hs. Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 hs. Aumento
11. Semana de 05 dias com sábado livre. Aumento
12. Retorno às condições do 3º. Período. Aumento
Figura 10: Experiência de Hawthorne - 1927

Fonte: http://taylorymayo.blogspot.com/. Acesso em 24 de outubro de 2010.
Assim, como resultado obteve-se:

• Os operários do grupo de observação gostavam de trabalhar na
sala de provas, pois não tinha a pressão da supervisão. Trabalha-
va-se com liberdade.
• Não havia medo de punição.
• Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos, formando
uma equipe.

Percebeu-se que houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
Partiu-se então para a terceira fase. A partir da constatação da
diferença de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observação,
na segunda fase da experiência, e com base nos resultados encontrados, os
pesquisadores resolveram alterar o foco das condições físicas do trabalho
para enfatizar as relações humanas no trabalho.
Ai deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários que tinha por objetivo, conhecer as atitu-
des e sentimentos dos funcionários, ouvir suas sugestões. Com o resultado
identificou-se a organização informal, onde os operários se unem, havendo
uma lealdade entre si.
A partir daí, a quarta fase teve como finalidade estudar à ‘organi-
zação informal’ dos operários. Colocou-se o grupo experimental trabalhando
em uma sala isolada, mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de
controle. Um observador foi colocado (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-
-se então que os operários apresentavam uma uniformidade de sentimentos
e solidariedade entre si.
As conclusões obtidas por Mayo na experiência em Hawthorne de-
lineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, quais sejam:
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
Figura 11: Interior de Fábrica Ford River Rouge – 1928

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:River_Rouge_tool_and_die8b00276r.jpg . Acesso em
17 de outubro de 2010.
Então, vejamos:
1. O nível de produção é resultado da integração social:

–– e não somente pela capacidade física do empregado, ou de
sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tem-
pos pré-determinados.
2. Comportamento social dos operários.
–– os operários não agem como indivíduos, mas como membros
de grupos
3. Recompensas e sanções sociais
–– Operários que tinham baixo índice de produtividade perde-
ram o respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas,
não considerava o princípio de homo economicus. Para ela,
as pessoas são motivadas pela necessidade de reconheci-
mento do grupo.
4. Grupos informais
–– Nova visão da empresa como uma organização social infor-
mal, contrário à visão formal da abordagem clássica.
5. Relações humanas
–– As relações humanas são desenvolvidas com base no contato
entre as pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais
pessoas do grupo.
6. Importância do conteúdo do cargo
–– Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e
sua especialização não eram seguidos por todos os operários.
Alguns trocavam de função entre si para evitar a monotonia
do trabalho.
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
–– A Teoria das Relações Humanas estudou também os compor-
tamentos ‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos
E como foram as decorrências da Teoria das Relações Humanas

Com base em suas experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram para
a Administração nos tópicos:
• A eficiência humana é resultado de sua interação social e não
dos métodos de trabalho impostos.
• A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
• Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da pro-
dução e não a cooperação humana. Assim, há um conflito social
na civilização industrializada: incompatibilidade entre os objeti-
vos da empresa e os individuais.
A solução é uma administração humanizada, com chefes democráti-
cos e simpáticos com todos os operários. Na área da saúde, uma administra-
ção humanizada é caratér primordial para uma boa gestão.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova lingua-
gem passa a dominar o repertório administrativo. Falam-se agora em motiva-
ção, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc.

Figura 12: Kurt Lewin
Fonte: http://cassia-both.blogspot.com/2009/10/6-teoria-comportamentalista.html. Acesso em
17de outubro de 2010.
Teoria das Relações Humanas trouxe duas orientações à Teoria Ad-

ministrativa:
• A primeira orientação é a equação humana, onde:
–– Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
• E a segunda orientação é o novo papel do administrador, que
deve:
–– Saber comunicar, liderar, motivar.
Resumo

• A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como
consequência imediata das conclusões obtidas na experiência
em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colabora-
dores.
• A Experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos prin-
cípios básicos da Escola das Relações Humanas, quais sejam:
nível de produção é resultante da integração social, compor-
tamento social dos empregados, grupos informais, as relações
humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos, a importância do conteúdo do cargo e a
ênfase nos aspectos emocionais.
• A Comunicação é uma atividade administrativa que tem dois
propósitos principais: a) Proporcionar informação e compreen-
são necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas
tarefas; b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam
motivação, cooperação e satisfação no cargo.
• As principais críticas à Teoria:
–– Oposição cerrada à Teoria Clássica;
–– Inadequada visualização dos problemas das relações;
–– Indústrias;
–– Concepção ingênua e romântica do operário;
–– Limitação do campo experimental;
–– Parcialidade das conclusões;
–– Ênfase nos grupos informais;
–– Enfoque manipulativo das relações humanas.
a) Descreva as principais características da Teoria das Relações Humanas.
b) Dê a correta definição para: motivação, liderança e processos de comuni-

cação nas organizações.
Motivação:
Liderança:
Processos de Comunicação:

AULA 1

Alfabetização comportamental da ad-
ministração
Meta
Conceituar a Teoria Comportamental e suas características mais
marcantes.
Objetivos
Conceituar a Teoria Comportamental;
Estabelecer um paralelo entre as Teorias de Maslow e de Herzberg;
Caracterizar os estilos administrativos utilizados nas organizações
e sintetizar a Teoria das Decisões.
Pré-requisitos
7.1 Teoria Comportamental da Administração

A abordagem comportamental – também chamada de behaviorista,
marca a mais forte ênfase nas ciências do comportamento na Teoria Admi-
nistrativa e a busca de soluções democráticas e humanas para os problemas
organizacionais.
Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma or-
ganização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em
resposta aos estímulos que dele recebe.
A teoria comportamental trouxe uma nova direção e surgiu a partir
dos seguintes fatos:
1. Oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas
em relação a Teoria Clássica;
2. Representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas
sobre a qual se mostra crítica e severa;
3. Incorporação da Sociologia da Burocracia, e;
4. Publicação do livro: Comportamento Organizacional de Herbert
A. Simon (1947).

Diante disso e sob o tema da motivação humana alguns autores pro-
puzeram teorias para melhor compreendermos e melhorarmos a qualidade
de vida dentro das organizações.
• A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
• A Teoria dos dois Fatores de Herzberg.
Abraham H. Maslow (1908-1970) apresentou uma teoria da motiva-

ção segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas
em níveis, numa hierarquia de importância e influência visualizada em uma
Pirâmide.
Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
• Primárias
–– Fisiológicas
–– Segurança
• Secundárias
–– Sociais
–– Estima
–– Auto-realização
Figura 13: Pirâmide de Maslow

Fonte: Chiavenato, 2005.

A Teoria de Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos:
• Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfei-
to, é que o nível superior surge no comportamento humano,
• Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo dei-
xa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento,
• Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como
impulso motivacional atuando em seu organismo,
• A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça
psicológica,
• Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de neces-
sidades.
E a Teoria de Herzberg, como se processou?
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar

o comportamento das pessoas em situação de trabalho, sendo esses fatores
independentes:
• Fatores higiênicos – ou extrínsecos,
Fatores que estão localizados no ambiente que rodeia os indivíduos

na organização. São administrados e decididos pela empresa.
• Salários
• Benefícios
• Tipos de supervisão,
• Condições físicas e ambientais de trabalho,
• Políticas da empresa,
• Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
• Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
Fatores que estão sob o controle do indivíduo. Referem-se ao con-

teúdo do cargo e às tarefas executadas pelos empregados.
• Crescimento individual,
• Progresso profissional,
• Responsabilidade,
• Reconhecimento.
7.2 O que são estilos administrativos? Como eles

se apresentam nas organizações?
A Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de ad-
ministração à disposição do administrador.
Figura 14: Teoria X e Y

Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.vendamais.com.br/images/lidera/
motZ.png&imgrefurl=http://www.lideraonline.com.br . Acesso em 19 de agosto de 2010.

7.3 Teoria X e Y
Criada por McGregor, esta teoria compara dois estilos opostos e
antagônicos de administrar. De um lado, um estilo baseado na teoria tradi-
cional, mecanicista e pragmática, e, de outro, um estilo baseado nas concep-
ções modernas a respeito do comportamento humano:
A Teoria X baseia-se em ideias erradas sobre o comportamento humano:
• As pessoas são preguiçosas,
• As pessoas não têm ambição,
• As pessoas resistem às mudanças.
A Teoria Y baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da

natureza humana:
• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
• Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por experiências
negativas,
• As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
• Fuga à responsabilidade e falta de ambição são consequências
de experiências negativas,
• A capacidade humana é ampla.
Propõe um estilo de administração:

• Aberto e democrático.
• Participativo.
• Baseado nos valores humanos.
7.4 Teoria Z

Surgiu no Japão e fundamenta-se nos seguintes princípios:
• Emprego estável para as pessoas mesmo em épocas difíceis;
• Pouca especialização das pessoas;
• Avaliação do desempenho constante e promoção lenta;
• Igualitarismo no tratamento das pessoas, independentemente
do nível hierárquico.
7.5 Teoria das Decisões

Decisão é um processo de análise e escolha entre as alternativas
disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão en-
volve seis elementos, a saber:
1. Tomador de decisão;
2. Objetivos;
3. Preferências;
4. Estratégias;
5. Situação;
6. Resultado.
Resumo
• A abordagem comportamental da Ciência Administrativa propõe
o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de
uma posição humanística e descritiva, mantendo, portanto, a
ênfase nas pessoas.
• A Teoria Comportamental procura demonstrar uma variedade
de estilos administrativos utilizados nas organizações; o compor-
tamento das pessoas tem relação direita com as convicções e
estilos utilizados pelos administradores.
• A Teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, o qual
pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organi-
zação pretende que elas façam do jeito similar ao da Administra-
ção Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria
Burocrática de Max Weber.
• A Teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático atra-
vés do qual administrar é um processo de criar oportunidades
e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração
caracteriza-se pelos seguintes aspetos: 1) é responsabilidade da
administração proporcionar condições para que as pessoas reco-
nheçam e desenvolvam características como motivação, poten-
cial de desenvolvimento, responsabilidade; e 2) Cria condições
organizacionais e métodos de operações por meio dos quais pos-
sam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em
direção aos objetivos da empresa.
• Toda a decisão envolve a percepção da situação e o raciocí-
nio. Isso é fundamental para a compreensão do comportamento
humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja
influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e
interpreta influencia o que aprecia e deseja.
a) Descreva as principais características da Teoria Comportamental.

b) Explique fatores higiênicos e fatores motivacionais.
c) Descreva as Teorias X e Y estabelecendo um paralelo entre elas.
AULA 1

Alfabetização da contingência da
administração
Meta
Apresentar a Teoria da Contingência da Administração.
Objetivos
1. Apresentar as origens da Teoria Contingencial;
2. Definir ambiente e tecnologia.
Pré-requisitos
tante que você leia com atenção o material disponibilizado na plataforma,
bem como os vídeos e textos de apoio.
8.1 Teoria da Contingência da Administração

A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial enfatiza que não
há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo. Tudo depende.
A Abordagem Contingencial explica que existe uma relação funcio-
nal entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais
são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variá-
veis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe
uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes,
pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez
de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (indepen-
dentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação fun-
cional entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode levar a
um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A visão contingencial sugere que a organização é um sistema com-
posto por subsistemas e definido por limites. A abordagem contingencial pro-
cura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a
organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou configurações
de variáveis.
A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas
feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais efi-
cazes em determinados tipos de indústrias.

Essas pesquisas e estudos foram contingentes à medida que procu-
ravam compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em
diferentes condições. Essas condições variam de acordo com o ambiente ou
contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em
outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente
externo.
Vejamos as pesquisas!!!!
A pesquisa de Chandler:
• Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das empresas se
altera conforme alteram suas estratégias
• Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização dos re-
cursos, continuação do crescimento, expansão.
Pesquisa de Burns e Stalker:

• Finalidade de verificar a relação entre as práticas administrati-
vas e o ambiente externo das indústrias.
• Resultado: organizações mecanísticas e organizações orgânicas.
• A partir da descoberta das organizações mecanísticas e orgâni-
cas, verificou-se que a primeira operava em um ambiente está-
vel, enquanto que a segunda, em um ambiente instável.
• Pesquisa de Lawrence e Lorsch.
• Análise entre a organização e o ambiente.
• Estudadas as características que as empresas devem ter para
enfrentar as mudanças do ambiente.
• Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da Contin-
gência.
• A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos da
organização são a diferenciação e a integração.
–– Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos
–– Integração: todos os departamentos visam a atingir o objeti-
vo organizacional.
Pesquisa de Joan Woodward.

• Finalidade de avaliar se as práticas administrativas estavam re-
lacionadas com o sucesso empresarial.
• Identificou três grupos de empresas, pelo critério de tecnologia
da produção.
• Teve como conclusão os pontos:
–– A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia
–– As empresas com operações estáveis e as com operações mu-
táveis exigem estruturas diferenciadas.
A Teoria da Contingência revela que não existe uma única maneira

melhor de organizar. Em vez disso, as organizações precisam ser sistemati-
camente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência
apresenta os seguintes aspectos básicos: a organização é de natureza sistê-
mica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um
complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Figura 15: O Sistema Ambiental
Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/
img00001.gif&imgrefurl=http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/ . Acesso em 09 de
agosto de 2010.
Vejamos:
• Ambiente: Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas
influenciando internamente uma organização. A análise do am-
biente foi iniciada pelos estruturalistas. Como a análise tinha
abordagem de sistemas abertos, aumentou o estudo do meio
ambiente como base para verificar a eficácia das organizações,
mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total en-
tendimento do meio ambiente. As teorias da administração têm
ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente como
um todo (macro) e o ambiente da tarefa. O ambiente geral é
o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e
qualquer organização, é constituído de um conjunto de condi-
ções semelhantes, sendo tecnológicas, legais, políticas, econô-
micas, demográficas, ecológicas ou culturais.
• Tecnologia: A tecnologia ocorre quando há desenvolvimento
tecnológico nas outras organizações. É preciso adaptar-se para
não perder a competitividade. As condições legais constituem a
legislação, sendo leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter co-
mercial, etc. As condições políticas são decisões e definições po-
líticas. As condições econômicas constituem o que determina o
desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamento do
país, distribuição de renda interna, entre outros, são problemas
econômicos que não passam despercebidos pela organização. A
condição demográfica determina o mercado de acordo com a
taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição ge-
ográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população
que interfere no consumo.

Todas essas condições interagem entre si e suas forças juntas têm
efeito sistêmico.
Resumo
• A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial enfatiza que
não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria adminis-
trativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
• A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas
feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacio-
nais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas
pesquisas e estudos foram contingentes à medida que procura-
vam compreender e explicar o modo como as empresas funcio-
navam em diferentes condições. Essas condições variam de acor-
do com o ambiente ou contexto em que as empresas escolheram
como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas con-
dições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo.
• Existem dois tipos de organizações: Organizações “Mecanísticas”
e “Orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as re-
lações com o ambiente externo das organizações mecanicistas
(burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierar-
quia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa,
transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
• A Teoria da Contingência revela que não existe uma única ma-
neira melhor de organizar. Em vez disso, as organizações pre-
cisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.
Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos
básicos: a organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema
aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo
inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
De acordo com as definições apresentadas, responda às questões
propostas.
a) Descreva as principais características da Teoria da Contingência.
b) Descreva: ambiente e tecnologia
AULA 1

Alfabetização de sistemas da adminis-
tração
Meta
Conceitos básicos da Teoria Geral de Sistemas.
Objetivos
Esclarecer o significado de organizações mecanicistas e orgânicas;
Esclarecer o que é uma Organização de Sistema Aberto.
Pré-requisitos
9.1 Teoria Geral de Sistemas

A Teoria Geral de Sistemas foi elaborada em 1937, por Ludwig Von
Bertalanffy, para preencher uma lacuna na pesquisa e na Teoria da Biologia.
Os seus primeiros enunciados são de 1925 e ela é amplamente reconhecida
na Administração da década de 1960.
Os pressupostos básicos da TGS são:
1. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e
sociais;
2. Essa interação parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
3. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estu-
dar os campos não-físicos do conhecimento científico.
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) fundamenta-se em três premissas
básicas:
• Os sistemas existem dentro de sistemas;
• Os sistemas são abertos, e;
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura.
9.2 Mas o que é um Sistema?

Sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagen-
tes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.
Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como um sistema que:
• possui elementos internos relacionados.
• mantém relação com elementos externos.

Isto é, trata-se a organização como um sistema que interage com o
ambiente que está inserida. Assim, denomina-se esta interação de Sistema
Aberto.
E como seriam estas organizações de Sistema Aberto?
As organizações possuem uma interação com o meio e que atua:
fornecedores, concorrentes, governo, clientes, etc.
Elas influenciam no ambiente e sofrem influências deste.
Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem algumas carac-
terísticas específicas:
1. Comportamento probabilístico e não determinístico: as variáveis
externas que influenciam as organizações são desconhecidas e
incontroláveis.
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores: sistemas den-
tro de sistemas.
3. Fronteiras, limites: limites entre os sistemas.
4. Homeostase: estado de equilíbrio, adaptabilidade - frente às
mudanças externas, que sugere: unidirecionalidade – orientado
para o mesmo objetivo, e; progresso em relação ao fim – pro-
gresso constante.
5. Morfogênese: o sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
Na Teoria Geral de Sistemas, a ênfase é dada à inter-relação e inter-
dependência entre os componentes que formam um sistema, o qual é visto
como uma totalidade integrada, sendo impossível estudar seus elementos
isoladamente. É disso que trata os conceitos de transação e globalidade. O
primeiro se refere à interação simultânea e interdependente entre os com-
ponentes de um sistema; o segundo diz que um sistema constitui um todo
técnico. Assim, qualquer mudança em uma das partes afetará todo o con-
junto. Buscava-se uma Teoria que fosse comum a todos os ramos da ciên-
cia, e pesquisavam-se os denominadores comuns para o estudo e abordagem
dos sistemas vivos. Essa foi uma percepção de diversos cientistas, os quais
entenderam que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a
diferentes setores do conhecimento humano.
9.2.1 Conceito
Sistema é “um todo organizado ou complexo, um conjunto ou com-

binação de coisas ou partes formando um todo complexo ou unitário” (CHIA-
VENATO, p.78, 2006).
Um sistema é um conjunto de objetos unidos por alguma forma
de interação ou interdependência. Qualquer conjunto de partes unidas
entre si pode ser considerado um sistema, desde que a relação entre as
partes e o comportamento do todo seja o foco da atenção. Define-se Sis-
tema como um conjunto de partes diferenciadas em inter-relação umas
com as outras, formando um todo organizado que possui uma finalidade,
um objetivo constante.
Portanto, um conjunto de partículas que se atraem mutuamente
(como o sistema solar), um grupo de pessoas em uma organização, uma
rede industrial, um circuito elétrico, um computador ou um ser vivo po-
dem ser visualizados como sistemas.
Realmente, é difícil dizer onde começa e onde termina determi-
nado sistema. Os limites entre o sistema e seu ambiente admitem certa
arbitrariedade. O próprio universo parece estar formado de múltiplos sis-
temas que se interdependem e se interpretam. É possível não só passar
de um sistema para outro que o abrange, como também passar para uma
versão menor nele contida.
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um con-
junto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois concei-
tos: o de propósito (ou objeto) e o de globalismo (ou totalidade). Esses
dois conceitos retratam duas características básicas em um sistema.
Um sistema é:
• Um conjunto de elementos;
• Dinamicamente relacionados;
• Formando uma atividade;
• Para atingir um objetivo;
• Operando sobre dados/energia/matéria;
• Para fornecer informação e energia.
Figura 16: A Organização como um Sistema.

Fonte:http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.escritoriodamiao.com.br/
controladoria_texto_arquivos/image001.jpg&imgrefurl=http://www.escritoriodamiao.com.br/.
Acesso em 24 de agosto de 2010.
9.2.2 Características dos Sistemas
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipolo-

gias para classificá-los de acordo com certas características básicas:
a. Quanto à sua constituição, os sistemas são:
–– Físicos ou concretos, quando compostos de equipamentos,
de maquinaria e de objetos e coisas reais. São denominados
hardware. Podem ser descritos em termos quantitativos de
desempenho.
–– Abstratos ou conceituais, quando compostos de
conceitos,planos, hipóteses e idéias. Aqui, os símbolos re-
presentam atributos e objetos, que muitas vezes só existem
no pensamento das pessoas. São denominados de software.

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e
abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para poder
funcionar e desempenhar suas funções. A recíproca também é verdadeira:
os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema
físico.
• Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:
Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam in-
tercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são
herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo assim não
recebem nenhuma influência do ambiente e, por outro lado tam-
bém não o influenciam. São chamados sistemas mecânicos.
–– Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações
de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saí-
das. Mantém um jogo recíproco com as forças do ambiente e
a qualidade de sua estrutura é otimizada quando o conjunto
de elementos do sistema se organiza.
Resumo
• A Teoria Geral de Sistemas foi elaborada em 1937, por Ludwig
Von Bertalanffy, para preencher uma lacuna na pesquisa e na
Teoria da Biologia. Os seus enunciados são de 1925 e ela é am-
plamente reconhecida na Administração da década de 1960.
• Sistema é “um todo organizado ou complexo, um conjunto ou
combinação de coisas ou partes formando um todo complexo ou
unitário” (CHIAVENATO, p.78, 2006). Um sistema é um conjunto
de objetos unidos por alguma forma de interação ou interdepen-
dência.
• Um sistema é um conjunto de elementos, dinamicamente re-
lacionados, formando uma atividade, para atingir um objetivo,
operando sobre dados, energia, matéria, fornecendo informa-
ções, energia e matéria.
• A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas bá-
sicas, a saber: 1) Os sistemas existem dentro de sistemas; 2) Os
sistemas são abertos, e; 3) As funções de um sistema dependem
de sua estrutura.
• Quanto a sua constituição podem ser: a) Físicos ou concretos e b)
Abstratos ou conceituais.
• Quanto a sua natureza podem ser fechados ou abertos.
• As observações científicas mostram que os sistemas recebem do
meio ambiente fluxo de matéria, de energia e de informações.
Mostram, ainda, que os elementos que compõem um sistema
mudam constantemente, mas que a estrutura permanente idên-
tica. Pode-se afirmar que um sistema continua em equilíbrio com
o meio ambiente, mesmo sendo atravessado constantemente por
diversos fluxos.
a) Descreva as principais características da Teoria de Sistemas.
b) Descreva o que é uma organização de Sistema Aberto.

AULA 1
Aula 10 – TeoriaDigital
Alfabetização do desenvolvimento
organizacional
Meta
Apresentar a Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Objetivos
Esclarecer o significado de cultura e mudança organizacional;
Apresentar os modelos e os pressupostos básicos do desenvolvi-
mento organizacional
Pré-requisitos
10.1 Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O movimento de Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de
1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do
ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento das
organizações.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional esta relacionado
com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à
mudança.
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica.
Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, au-
tor do livro Group Theory and Laboratory Methods (Nova York, 1964). Essa
teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o
estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.
Os diversos modelos de Desenvolvimento Organizacional conside-
ram basicamente quatro variáveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência am-
biental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a
explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre
as instituições e valores sociais, etc.;

2. A organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da
turbulência ambiental e as características necessárias de dina-
mismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse am-
biente;
3. O grupo social, considerando aspectos de liderança, comunica-
ção, relações interpessoais, conflitos, etc.;
4. O indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades,
etc.
Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem

explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em vari-
áveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança
permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.
Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.
10.2 Cultura organizacional

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu ca-
ráter, molda suas crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização
baseada em normas, visa à dominação do mercado por meio de vendas de
bens e serviços. Para esse fim, é necessário ajustar-se aos stakeholders, ou
seja, às pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes,
acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência,
sindicatos, etc. Em toda organização existem códigos informais que ratificam
ou anulam os regulamentos. Algumas leis são burladas, e isso pode compro-
meter o andamento da própria empresa.
10.3 Clima organizacional

Constitui o meio interno, a atmosfera psicológica característica de
cada organização e está ligada à moral e à satisfação das necessidades dos
participantes, podendo ser saudável ou doentio, satisfatório ou não satisfa-
tório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organi-
zação. Envolve fatores estruturais, políticas, metas e objetivos, regulamen-
tos, atitudes e comportamento social, entre outros.
10.4 Mudanças e a organização

Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a
passagem de um estado para outro diferente. Implica ruptura, transforma-
ção, perturbação e interrupção.
Já uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas
com o ambiente.
Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua exis-
tência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio.
Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condi-
ções e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os auto-
res do Desenvolvimento Organizacional adotam uma posição antagônica ao
conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais
existentes entre os sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos.
Vejamos o quadro que se segue:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

· A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos.
Relacionamento do Tipo Autoridade e Obediência
· Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida;
· Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígida;
· Tomada de decisões centralizada;
· Controle rigidamente centralizado;
· Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
Sistemas Orgânicos (Abordagem do Desenvolvimento Organizacional)
· A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos;
· Confiança e crença recíprocas;
· Interdependência e responsabilidade compartilhada;
· Participação e responsabilidade multigrupal;
· A tomada de decisões é descentralizada;
· Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle;
· Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.
10.5 Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização
às mudanças. É um esforço educacional muito complexo destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal ma-
neira que a possa se adaptar melhor às novas conjunturas, aos mercados, às
tecnologias, aos problemas e aos desafios que estão surgindo em uma cres-
cente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa à clara percepção
do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a
análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para
provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente
adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais
com os objetivos e metas da organização. O Desenvolvimento Organizacional
exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos
que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respei-
to pela pessoa humana.

Resumo
• O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças
que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria
aberta, democrática e participativa, as organizações devem se
voltar mais às pessoas que às técnicas e recursos para conseguir
uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao
desenvolvimento organizacional.
• A tendência natural de toda organização é crescer e desenvol-
ver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que
conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realiza-
ção de suas potencialidades. A eficiência da organização rela-
ciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de
adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche.
• O Desenvolvimento Organizacional visa à clara percepção do que
está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização,
a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção
necessária para provocar a mudança, tornando a organização
mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando
as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e me-
tas da organização.
a) Descreva o que é Cultura Organizacional.
b) Quais são os pressupostos básicos do Desenvolvimento Organizacional
Referências
BARRIS NETO, João Pinheiro de. Teoria da administração - Curso compacto.
Editora Qualitymark, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed.

Editora Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração - teoria, processo e prática. 7. ed.

Editora Campus, 2006.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração: Uma Síntese.

São Paulo: Atlas, 1989.
LAWRENCE Paul R. & LORSCH Jay W. As empresas e o ambiente. Petrópolis,

Vozes, 1973.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo:

Atlas, 2004.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da esco-

la científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas,
2000.
PARK, Kil H. DE BONIS, Daniel F., ABUD, Marcelo R. Introdução ao estudo da

administração. São Paulo: Pioneira, 1997.

Currículo do professor conteudista
Mestre em Gestão pela Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) de
Portugal. Graduação em Administração de Empresas pela Universidade Esta-
dual de Montes Claros (Unimontes). Especialização em Contabilidade e em
Gestão Estratégica de Empresas pela Universidade Estadual de Montes Claros
(Unimontes) e Especialização em Logística Empresarial pela (UNA) Faculdade
de Ciências Gerenciais de Belo Horizonte. Experiência na área de Gestão
Hospitalar, Gestão Universitária e Gestão de Pessoas.

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DISCIPLINA: Gestão – introdução, princípios e fundamentos

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1.1 Gestão! O que seria Gestão?

Gestão – Introdução, princípios e fundamentos 13 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

1.3 O que é Administração?

Figura 2: Frederick W. Taylor

Taylor escreveu em 1903 o seu livro – Administração de Oficinas

Gestão – Introdução, princípios e fundamentos 15 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por mé-

1.5 Como então Taylor caracterizou a Organiza-

• Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: ob-

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica

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• Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar

Informações sobre a próxima aula

b) Enumere os princípios fundamentais da Administração Científica.

c) Descreva e comente sobre um dos Princípios do Administrador.

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2.1 Teoria Clássica da Administração

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Figura 4: Henry Fayol

Concomitantemente à apresentação dos seus princípios básicos

A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramen-

Apesar da sua notável contribuição à administração, muitas crí-

2.2 E o Fordismo, o que foi?

Gestão – Introdução, princípios e fundamentos 23 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

Figura 5: Henry Ford em 1923.

2.3 E o Toyotismo. Como se apresentou?

Figura 6: Operário na Indústria - Toyotismo

2.4 Quais foram às características do Toyotismo?

O Toyotismo como um sistema pode ser teoricamente caracterizado

Gestão – Introdução, princípios e fundamentos 25 e-Tec Brasil/CEMF/Unimontes

a) Descreva as funções administrativas e sua relevância para a administração.

b) Descreva e argumente: qual o principal objetivo da Teoria Clássica?

c) Enumere os princípios básicos da Teoria Clássica da Administração.

d) Que reflexos trouxeram o Toyotismo para o mundo atual?

e) Faça um paralelo entre o Fordismo e o Toyotismo.

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Aula 3 – Teoria Digital

3.1 Teoria Neoclássica da Administração

Figura 7: Peter Drucker

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