BPM

ANO 1 - EDIÇÃO 03
em foco

O Sucesso Localiza
A Gestão por Processos pelo
olhar da Alta Administração
PÁG 30

ARTIGOS CASE DE SUCESSO ENTREVISTA

BPM para além das Inovações
em Processos
Mensurando Processos
Gestão de Processos no Sicredi Desafios para se mensurar
processos
BPM no Governo de Minas com Roger Tregear
Gerais: Prestação de Melhores
Serviços para o Cidadão Mineiro E MUITO MAIS

1
editorial
Caros leitores, BPM EM FOCO
A terceira edição da Revista BPM em Foco está repleta Direção Geral
de novidades sobre BPM no Brasil e no mundo. André Macieira e Leandro Jesus

A alta administração tem um papel crucial na Editorial e Redação

disseminação da Gestão por Processos nas Elisa Baruffi e Renê Boaventura
organizações, garantindo a mobilização de pessoas
na execução de projetos de transformação e o Revisão Final
alinhamento entre esses projetos e a estratégia Renê Boaventura
organizacional para gerar resultados positivos. Para
exemplificar essa importância, trouxemos o caso da Entrevistas
Localiza, cuja estratégia de BPM e o patrocínio da Alta Elisa Baruffi
Administração têm gerado excelentes resultados.
Design e Projeto Gráfico
O Artigo de Roger Tregear, Diretor de Consultoria Mariana Alves
da Leonardo Consulting, mostra a importância de
mensurarmos os processos e os principais desafios
das organizações na definição da melhor estratégia COLABORADORES
de mensuração. Em seguida, o autor respondeu, em
uma entrevista exclusiva, às dúvidas mais frequentes Vinícius Ribeiro
na hora de mensurar os processos.
WEB E REDES SOCIAIS
Na seção cases, trouxemos duas realidades de
sucesso: o da empresa Sicredi, apresentando os BPMemfoco
resultados do Escritório de Processos e o seu trabalho
para garantir o alinhamento estratégico e o aumento
da maturidade em processos; e o caso da Secretaria CONTATO
de Estado de Planejamento e Gestão de Minas
Gerais, apresentando a adoção de BPM no Governo contato@bpmemfoco.com.br
de Minas com enfoque na prestação de melhores
serviços para o cidadão mineiro.

Paul Harmon está de volta com um artigo sobre a

Gestão do Capital Humano e BPM, apresentando a
importância do tema e como deve ser o alinhamento
entre a Gestão de Pessoas das organizações e os
profissionais de BPM para garantir resultados de
longo prazo e a melhoria contínua da organização.

Aproveite, também, para ler sobre Inovação em

Processos e Transformação Organizacional nas
seções de artigos em nossa revista e ter acesso aos
principais eventos de BPM ocorridos neste bimestre.

Boa leitura!

2
ÍNDICE
ARTIGO 05 CAPA
BPM para além das
Inovações em Processos
por Jaime Frenkel, Rafael Clemente
e Georges Miranda

ARTIGO 14
Mensurando Processos
por Roger Tregear

ENTREVISTA 25
Roger Tregear

LOCALIZA 30
Gestão por Processos na Localiza
pelo olhar da Alta Administração
Gestão por Processos na
Localiza pelo olhar da alta
CASE DE SUCESSO 34 administração
Gestão de Processos no Sicredi PÁG 30
por Plinio Regis MoRaes da Cunha
e RodRigo dias MaRino

CASE DE SUCESSO 38
BPM no Governo de Minas Gerais: Prestação de
Melhores Serviços para o Cidadão Mineiro
por Vanice Cardoso Ferreira

ARTIGO 45 E MAIS
Como a Hilti Conduziu sua Transformação
por Jan vom Brocke F, Dr. Martin Petry ELO Group e Oracle firmam
e Dipl. oec. Theresa Schmiedel
parceria para atuação com BPM
PÁG 53
COLUNA 54
Gestão do Capital Humano e BPM
por Paul Harmon

ELO EM FOCO 62

3
4
 Jaime Frenkel
Gerente da ELO Group

Rafael Clemente
ARTIGO Sócio Fundador da ELO Group e Innvent

Georges Miranda
Consultor da ELO Group

BPM PARA ALÉM DAS

INOVAÇÕES EM PROCESSOS

Os profissionais de BPM têm sido capazes de contribuir com a inovação nas

organizações onde atuam através da concepção e implementação de melhorias
e redesenho de processos. No entanto, os desafios do cenário atual tornam
necessárias inovações cada vez mais amplas, capazes de criar experiências
memoráveis para os clientes e quebrar os paradigmas dos modelos de
negócio atuais. Este artigo discute como o profissional de BPM pode ampliar
a sua contribuição para os diferentes tipos de inovação que uma organização
precisa realizar e apresenta um conjunto de ferramentas para apoiá-los em
situações que exigem inovações para além de processos.

5
A evolução em direção ao cliente:
da venda de commodities à cria-
ção de experiências
É possível acompanhar a história do avanço
econômico pelo caráter das inovações que sur-
giram ao longo dos anos. A evolução da eco-
nomia pode ser resumida em quatro estágios,
em cada um deles, as organizações se tornam
capazes de criar valor de forma mais ampla:
1. Produção de commodities: Valor dado
pela relação de oferta e demanda, não exis-
te diferenciação do produto negociado;
2. Economia industrial: Valor está na qua-
lidade do produto entregue ao cliente;
3. Economia de serviços: Valor está na Interação
com o cliente e como ela atende à sua necessidade;
4. Economia da experiência: Valor está na per-
cepção subjetiva gerada na mente do cliente;
O exemplo do café ilustra muito bem como or-
ganizações que exploram as formas de geração
de valor nos estágios mais avançados da eco-
nomia, obtém resultados financeiros atraentes:
• Uma saca de 60 kg de café custa aproxi-
madamente R$300. Ou seja, quando tra-
tado como commoditie, a grama de café
é vendida por R$ 0,005 (meio centavo)
• O beneficiamento do café permite que ele seja
vendido na forma de um pote de 100g café solú-
vel por cerca de R$6 ou R$ 0,06 o grama de café.
• Já o serviço de preparar e servir uma xí-
cara de café, em uma cafeteria comum,
pode ser cobrado em torno de R$2.25, ou
seja, R$ 0,30 por grama de café (consi-
derando que a xícara contém 7g de café).
• Finalmente, cafeterias mais sofistica-
6
das conseguem transformar o consumo do
café em uma experiência. O Starbucks, com
sua forma diferenciada de atender ao clien-
te, chega a cobrar R$4,50 por uma xícara
de café, ou seja, R$ 0,60 por grama de café;
Essa evolução mostra que as inovações de maior
potencial de criação de valor são aquelas que não
se limitam ao processo de produção e entrega de
um bem ou serviço. É necessário compreender
como o cliente percebe valor naquilo que está con-
sumindo e, a partir daí, redesenhar os processos
que habilitam esse consumo. Em outras palavras,
é preciso enxergar a interação e o relacionamento
com o cliente como oportunidades de criação de
valor excepcional e desdobrá-las para a operação
da organização.
Os diversos tipos de inovação e a
atuação de BPM
Entendendo a Inovação como qualquer mudança
que ajude a organização a gerar mais valor, pode-
mos descrever os diferentes tipos de inovação que
uma organização pode realizar na forma de um
Diagrama (Figura 1).
• O aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia permite à
organização refinar seus processos continuamente
aumentando o benefício percebido pelo cliente final.
• Ao redesenhar seus processos, a orga-
nização pode obter ganhos significati-
vos de eficiência, confiabilidade e qualidade.
• Ao ir além da sua operação e repensando o que
será entregue ao consumidor final, a organiza-
ção pode criar novos produtos e serviços au-
mentando o valor concreto entregue ao cliente.
• Indo mais a fundo, a organização pode criar ex-
periências memoráveis, criando valor a partir da
percepção subjetiva criada na mente do cliente.
• Por último, a organização pode repensar toda a
sua lógica de atuação por meio da estruturação de
novos modelos de negócios, gerando oportunidades de criação de valor excepcional.

Ao analisar a pesquisa “The State fo BPM Market 2012” realizada pela BPTrends (Figura 2) pode-se ter uma
boa ideia sobre como BPM vêm contribuindo para esses diferentes tipos de inovações. Na pesquisa, profis-

Figura 1 - Dividindo as tipologias de inovação pela sua abrangência de transformação

7
sionais de BPM foram perguntados sobre quais são os principais direcionadores de negócios que levam as
suas organizações a transformar seus processos. A redução de custos ficou em primeiro lugar, sendo apon-
tada por 57% dos respondentes. Já a melhoraria da capacidade de gestão e coordenação vem em segundo
lugar, apontada por 38% dos respondentes. Por outro lado, tanto a satisfação do cliente quanto a inovação
em produto/ negócio foram apontados por menos de 1/3 dos respondentes. Os resultados mostram que
BPM ainda é pensado primeiramente como um meio para olhar para dentro da organização e alcançar ga-
nhos de curto prazo. Novas ferramentas, novos horizontes

Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/

ou aumentar a produtividade

Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a

capacidade de resposta da organização

Necessidade de melhorar a satisfação do

cliente e se manter competitivo

Necessidade de melhorar os produtos existente, criar novos

produtos ou entrar em nova linhas de negócio para se manter…

Necessidade de melhorar a gestão de

recursos de TI (aplicações de ERP)

Gestão de risis de negócio ou governo

(Sarbanes-Oxkey, ISO 9000)

Eventos pontuais (Fusões & Aquisições)

Outros

Fonte: BPTrends - The State of the BPM Market 2012

Figura 2 - Pesquisa BPTrends- Tendência emergente de enxergar a importância do BPM para a

diferenciação de produtos e operacionalização de novos negócios.

Á luz do diagrama dos tipos de inovação, podemos
dizer que, as iniciativas de BPM estão fortemente
alinhadas à promoção da gestão do dia-a-dia e à
realização do redesenho de processos. No entan-
to, quando se trata de inovações de escopo mais
amplo, a contribuição de BPM fica aquém do seu
potencial:
• Com relação à introdução de novos produtos
ou serviços: As ações de BPM podem ser úteis
para avaliar, de forma holística, o impacto sobre
a operação causado pela nova oferta e preparar
os processos para garantir a excelência na pro-
dução do novo produto ou prestação do novo
serviço. No entanto, as técnicas tradicionais de
BPM ainda não tratam de apoiar a organização
a compreender as necessidades do consumidor
para direcionar o desenvolvimento de novos
produtos ou serviços, ou melhor, existe um gap
entre as ferramentas tradicionalmente utilizadas
pelos profissionais de marketing e produto e sua
comunicação com processos.
• Com relação à criação de experiências memorá-

8
veis: As técnicas tradicionais de BPM são insu-
ficientes para tratar dos aspectos subjetivos do
cliente ao consumir o produto ou serviço, pecando
no desdobramento destes aspectos para os pro-
cessos.
• Com relação à estruturação de novos mode-
los de negócio: As técnicas tradicionais de BPM
também não são capazes de integrar os diversos
componentes de um modelo de negócio que se
pretende implementar ou reciclar. Além disso,
pecam também em apoiar a organização a lidar
com os desafios da transição e convivência entre
o modelo atual e o modelo futuro a ser construído.
No entanto, nenhuma inovação pode ser bem su-
cedida sem o suporte de um conjunto de proces-
sos operacionais adequados a ela: Uma experi-
ência memorável precisa ser suportada por um
processo de atendimento excelente; e um modelo
de negócio inovador exigirá o desenho de uma
arquitetura de processos específica (Figura 3).
Além disso, deve-se considerar que as inovações,
especialmente aquelas de caráter mais abran-
gente, podem exigir discussões transversais às
diversas áreas de uma organização. Por meio da
visão holística desenvolvida ao liderar discussões
de processos que atravessam a organização de
ponta a ponta, os profissionais de BPM podem
oferecer uma contribuição singular para esse
desafio.
Portanto, pode-se afirmar que o potencial de con-
tribuição de BPM para a inovação organizacional
vai muito além da questão de processos. Entre-
tanto, explorar todo esse potencial significa lidar
com desafios cada vez mais diversos, o que não
pode ser feito sem que se amplie o escopo das
ferramentas tradicionais de BPM.

Ferramentas tradicionais de BPM são insuficientes para lidar com esse tipo de inovação

Ferramentas tradicionais de BPM são parcialmente adequadas para apoiar esse tipo de inovação

Ferramentas tradicionais de BPM têm um histórico de sucesso em apoiar esse tipo de inovação

Figura 3 – Por mais que, em muitas organizações, as ações de BPM não estejam relacionadas com
inovações de caráter mais abrangente, qualquer inovação precisa passar por processos.

9
Novas ferramentas, novos conceito por trás do Job-to-be-done é descrito na
famosa analogia da furadeira, enunciada por The-
horizontes odore Levitt:

Visando auxiliar o profissional de BPM em melhor
explorar o seu potencial de contribuição para a
organização, são apresentadas a seguir três fer-
ramentas amplamente utilizadas na concepção e
implementação de inovações. Ao incorporar essas
ferramentas ao toolkit da gestão de processos,
será possível tratar problemas pouco compatíveis
com as discussões que normalmente vêm a tona
ao se utilizar os modelos de processo tradicionais.
Por meio dessas novas ferramentas, antes de se
engajar em um redesenho de processo, o profis-
sional de BPM será capaz de ajudar a organização
a se perguntar sobre o caráter da inovação que
deve ser perseguida e, a partir daí, desdobrar os
requisitos para os processos.
Job-to-be-done
A ferramenta “Job-to-be-done” permite ao profis-
sional de BPM alterar o foco de sua análise para
compreender as necessidades do consumidor ao
adquirir um determinado produto ou serviço. O
“As pessoas não compram furadeiras, elas com-
pram buracos na parede.”
Em outras palavras, se houvesse uma forma mais
conveniente e barata de fazer um buraco na pare-
de, os consumidores nem pensariam em comprar
uma furadeira. Pensar em vender buracos na pare-
de ao invés de vender furadeiras, abre espaço para
se pensar em novas soluções não exploradas.
Os principais componentes para descrever um Job-
-to-be-done são os seguintes (Figura 4): O cliente,
ou grupo de clientes, que possui um problema a
ser resolvido; a descrição desse problema; e o
contexto no qual esse problema ocorre. O tercei-
ro componente merece atenção especial: embora
seja ocasionalmente esquecido, o contexto pode
ocultar detalhes cruciais para o sucesso de um ne-
gócio. Basta contrastar as diferentes característi-
cas que esperamos do serviço de um restaurante
no qual vamos almoçar durante a semana com as
expectativas que se tem de um restaurante esco-
lhido para um jantar a dois.

[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]

Quem pagaria para Qual a situação específica

a resolução de um Qual problema? na qual o problema
problema? precisa ser resolvido?

Figura 4 - A estrutura de um Job-to-be-done

Enxergar o mercado sob as lentes do Job-to-be-done significa entender as ofertas levadas ao mercado
como a solução para uma tarefa que alguém tenta resolver. Na prática, essa lente nos permite desenvol-
ver requisitos para um novo produto ou serviço a partir do melhor entendimento de como ele será efetiva-
mente utilizado pelo cliente final.

10
Design Thinking
O “Design Thinking” é um conjunto de princípios e ferramentas que têm como objetivo substituir a depen-
dência da inspiração de gênios isolados pelo trabalho de uma equipe. Ao aplicar o Design Thinking, uma
equipe multidisciplinar é capaz de desenvolver, de maneira sistemática, soluções inovadoras e efetivas.

1 - Inspiração 2 - Ideação 3 - Implementação

No início do processo de Design
Thinking, tem-se um contexto
desafiador e uma folha em branco.
O objetivo aqui é manter a mente
aberta, e adentar a realidade do
público alvo e busca inspiração.
Na medida em que o processo
prossegue, o conhecimento se
acumula e a equipe gera os
primeiros insights, que são
trabalhados na forma de ideais que
poderão compor a solução.
As diversas ideias geradas são
então combinadas em um conceito
de solução. Esse conceito é então
refinado por meio de diversos
protótipos, cada vez mais robustos até
o desenvolvimento da solução final.

Figura 5 - O processo de Design Thinking

A imersão na realidade do usuário é central nas mais elaborado. Na etapa da implementação, as

três etapas do processo de Design Thinking
(Figura 5). Na etapa de inspiração, a equipe busca
imergir na realidade do público alvo por meio de
entrevistas, observações ou mesmo vivendo o
seu dia-a-dia. A segunda etapa – ideação – é
marcada pela geração de insights e ideias, com
foco na criação de possibilidades de solução para
os problemas encontrados. A ideação é catalisada
pelo princípio do “pensar com as mãos”, segun-
do o qual qualquer ideia ou proposta deve ser
materializada rapidamente, seja por meio de um
simples post-it, seja na forma de um desenho
ideias geradas são transformadas em protótipos
a serem refinados através da obtenção do fee-
dback dos usuários finais. Em cada uma dessas
três etapas, diferentes ferramentas podem ser
utilizadas de acordo com o contexto no qual se
está atuando.
O foco dado ao usuário final faz com que o De-
sign Thinking seja particularmente interessante
quando se deseja criar experiências memoráveis
junto ao cliente.

11
 • Financeira: Qual o mecanismo de monetização
Business Model Canvas
que permite à organização obter um fluxo de re-
ceitas superior aos seus custos operacionais;
Um modelo de negócio pode ser entendido como
uma descrição geral da lógica de funcionamento
O Business Model Canvas (Figura 6) é uma fer-
de um negócio, integrando três grandes perspec-
ramenta que vem ganhando enorme notoriedade
tivas:
ao facilitar a discussão sobre como funciona ou
• Cliente: Qual é a necessidade do cliente e como
poderia funcionar um modelo de negócio.
ela é satisfeita por um produto ou serviço;

No Canvas, os três elementos centrais do mode-

• Operação: Como a organização opera para pro-
lo de negócio são desdobrados nos seguintes 9
duzir e entregar o produto ou serviço ao cliente;
blocos:

Figura 6 - Elementos do Business Model Canvas (Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2010)

1. Segmentos de cliente: Define os diferentes segmento de cliente específico;

grupos de pessoas ou organizações que o novo
empreendimento visa alcançar ou servir;
2. Proposta de Valor: Descreve o conjunto de
produtos e serviços que geram valor para um
3. Canais: Descreve como o negócio se comuni-
ca e alcança os seus segmentos de cliente para
entregar a sua proposta de valor;

12
4. Relacionamento com o cliente: Define o tipo de
relacionamento que o negócio irá estabelecer com
os seus segmentos de cliente;
5. Fluxos de receita: Representa o dinheiro que o
negócio irá receber de cada um dos seus segmen-
tos de cliente;
6. Recursos chave: Descreve os ativos de maior
importância para fazer o modelo de negócio fun-
cionar;
7. Atividades chave: Descreve as atividades mais
importantes que deverão ser realizadas pelo ne-
gócio para permitir o seu funcionamento;
8. Parcerias chave: Representa as redes de
fornecedores e parceiros necessários para fazer o
modelo de negócio funcionar;
9. Estrutura de custo: Detalha todos os custos in-
corridos para operacionalizar o modelo de negócio
O uso mais comum do Business Model Canvas é
a impressão dos 9 blocos em uma grande folha
de papel para a realização de uma reunião de
discussão. Nessa reunião, os participantes usam
post-its para representar possíveis componentes
de cada um dos nove elementos do modelo de ne-
gócio em discussão.
Dessa forma, os participantes podem experi-
mentar e discutir, em relativamente pouco tempo,
diversas possibilidades de modelo de negócio e
avaliar aquelas que se mostram mais promissoras.
Conclusão
O fato de que as organizações precisam inovar
“para além de processos” não significa que a inova-
ção possa ser feita “sem pensar em processos”.
Por esse motivo, o profissional de BPM pode se
tornar uma peça chave para habilitar a inovação
na organização onde atua. Para transformar esse
potencial em realidade, é necessário incorporar
novas ferramentas ao toolkit tradicionalmente
usado na gestão de processos. Em outras pala-
vras, para ajudar a organização a inovar o profis-
sional de BPM deve inovar nos métodos que ele
mesmo aplica em seu trabalho.
A aplicação das ferramentas apresentadas nesse
artigo pode ser um primeiro e importantíssimo
passo nessa direção. No entanto, este com cer-
teza não será o passo final: ao que tudo indica, a
renovação dos métodos de gestão de processos
irão se tornar um imperativo tão constante para
os profissionais de BPM quanto é a inovação para
as organizações onde atuam.
Para saber mais:
Veja uma apresentação sobre como construir
modelos de negócio com o Business Model
Canvas em: http://www.slideshare.net/elogroup/
palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas
Mais informações sobre os quatro estágios de
desenvolvimento da economia, consulte: Pine,
Joseph, e James Gilmore. 1998. “The Experience
Economy”. HARVARD BUSINESS REVIEW 76 (10)
(novembro): 176.
Mais informações a respeito do Business Model
Canvas, consulte: Osterwalder, Alexander, Yves
Pigneur, e Tim Clark. 2010. Business Model Gene-
ration: a Handbook for Visionaries, Game Chan-
gers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
ao cliente.
13
ARTIGO
Roger Tregear
Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting

MENSURANDO PROCESSOS
Roger Tregear
Tradução de Elisa Baruffi

© 2013 Roger Tregear.

Seja trabalhando no nível individual de processos ou por toda a empresa, muitas iniciati-
vas de BPM não conseguem cumprir as promessas feitas – ou, mesmo que se cumpram
as promessas, não existe uma evidência sólida e, em um mundo cético, ocupado, o traba-
lho é desfeito. Nós pedimos para que a equipe seja envolvida na melhoria de processos.
Nós a encorajamos a inovar. Seis meses depois, os post-its caíram da parede e as me-
mórias foram esquecidas. Se as decisões estratégicas, operacionais e táticas não estão
sendo feitas com base na medição de desempenho dos processos de negócio, por que
levar a sério a gestão e melhoria de processos?

Não precisa ser assim. A descoberta e a utilização de medidas eficazes de desempenho

dos processos pode ser algo projetado, implementado e mantido para proporcionar be-
nefícios significativos para a gestão estratégica e operacional das organizações. Isso cria
um círculo virtuoso no qual a melhoria de processos, pequena e grande, está embasada
no dia a dia da operação.

14
Por que mensurar o desempenho
dos processos?
Porque, se você não o fizer, todo o seu esforço de aná-
lise e gestão de processos será uma perda de tempo;
você não tem o controle total das coisas que realmente
são importantes e prejudica a qualidade da tomada de
decisão.
A única razão para fazermos análise, melhoria e ges-
tão de processos é aprimorar o desempenho organiza-
cional de maneira significativa. Nenhuma organização
tem o problema chamado “nós não temos modelos de
processos suficientes”. Sem mensurar, não sabemos
se existe espaço para melhorias; não sabemos o que
é significativo.
Processos de negócios são a maneira pela qual as em-
presas entregam valor a seus clientes. Tendo apenas
isso como base, o argumento para mensurar o desem-
penho dos processos é facilmente criado: “Estamos
entregando valor aos clientes de uma maneira que os
impressione e seja sustentável para nós?”. O excesso
de medidas internas – monitoramento de orçamento,
conformidade com políticas, conclusão de projetos,
gestão de pessoas etc. – diz pouco, ou nada, sobre en-
trega de valor. Desempenho de processos diz tudo.
a surgir alguns murmurinhos de queixas; dois meses
depois, a prestação de serviços era um impasse virtual
e as queixas se intensificaram. Um mês depois disso,
descobriu-se que um processo chave para realizar a
entrega do serviço não estava sendo cumprindo, ge-
rando um retrabalho significativo e longos atrasos ex-
cessivos.
Uma análise mais aprofundada encontrou uma ma-
neira de reduzir esses atrasos em 95%. Após resolver
o atraso, a prestação de serviços foi retomada, mas
as lembranças do fiasco nunca serão apagadas das
mentes dos clientes e funcionários. Não precisava ser
assim. Uma análise cuidadosa das expectativas de de-
sempenho do processo antes do lançamento e a medi-
ção adequada do desempenho do processo a partir do
lançamento teriam evitado o problema, ou detectado
anteriormente a situação, permitindo sua resolução
antes que se tornasse um grande problema.

Grandes resultados podem ser alcançados a partir de

uma gestão orientada por processos, mas toda organi-
zação tem o direito, na verdade a obrigação, de solici-
tar que os envolvidos demonstrem continuamente que
os benefícios prometidos se concretizaram.

O processo da gestão por processos também precisa

ser melhorado continuamente. Para que isso seja pos-
sível, deve haver uma avaliação regular da eficácia das
mudanças realizadas. Os profissionais de processos
não estão trabalhando apenas para fazer recomenda-
ções; o propósito deles é fazer mudanças positivas – e
provar que eles fizeram isso.

Uma organização governamental em fase de imple-

mentação de um novo serviço deu muita ênfase ao
planejamento, criou muitos modelos de processo e
participou de muitas reuniões com várias partes in-
teressadas. Luzes verdes em todos os lugares, para
que o serviço fosse lançado com toda a pompa devida.
Dois dias depois, todos ficaram aliviados com o suces-
so do lançamento; duas semanas depois começaram

15
Mensurar o desempenho dos processos de negócios
proporciona vários benefícios, tais como:
• Evidência comprovada de níveis de serviço ao
cliente
• Melhor compreensão do desempenho
multifuncional
• Maior alinhamento das operações com a
estratégia
• Melhor compreensão de onde e como, os custos
são incorridos
• Determinação baseada em evidências das
prioridades de melhoria de processos
• Detecção de tendências de desempenho
• Melhor compreensão do alcance da capacidade
de um processo
• Descoberta de problemas reais e latentes
• Mudança de comportamento com base no
feedback real
• Melhor controle sobre os riscos que realmente
importam.
As iniciativas de BPM que não incorporam a
mensuração do desempenho de processos vão falhar.
Mensurar processos nem sempre é fácil, mas sempre
é possível.
Processos, Melhoria de Processos e
Gestão de Processos
Andes de mudar para o tema desta coluna –
(mensurando o desempenho dos processos de
negócios), é importante definir o que eu quero dizer
com processos de negócios, melhoria de processos e
gestão de processos. Estes são os principais conceitos
e diferentes definições, entendimentos e abordagens
que podem ser encontrados na literatura.
Processos de negócios são coleções de atividades
multifuncionais que permitem a qualquer organização
trocar valor com seus clientes e demais partes
interessadas. Processos de negócios são os canais
por onde os valores são trocados. Por si só, as áreas
funcionais de qualquer organização não conseguem
trocar valor com clientes externos ou outra parte
interessada.
16
Da Estratégia à Execução
Organizações existem para trocar valor
com seus clientes e demais partes
interessadas – essa é a estratégia.
Elas fazem isso através de uma série
de atividades coordenadas entre
elementos funcionais da organização
– isso é um processo. Faz sentido
otimizar esses processos para
satisfazer exigências dos clientes e
demais partes interessadas – isso
é melhoria de processos. Ter uma
visão coordenada do desempenho
de todos os processos pelos quais a
organização troca valor, otimizando
seu desempenho – isso é gestão
de processos. Gestão de processos
permite que as organizações
concentrem-se nas atividades que
criam os resultados de valor descritos
pela estratégia – isso é execução.
A definição, melhoria e gestão de processos de
negócios incluem todos os recursos envolvidos na
execução de cada processo. Gestão de Processos de
Negócios (ou BPM – Business Process Management)
não é um projeto único, ou um sistema de TI; é uma
filosofia de gestão.
Não é de cima para baixo na organização funcional,
representada pelo organograma, que o valor é
acumulado, mas sim na organização como um
todo, quando partes variadas colaboram para criar,
confrontar e trocar valor.
A descrição mais condizente seria dizer que os
processos entregam valor aos clientes. No entanto,
isso é muito unilateral. O fluxo contínuo de valor em
uma única direção não é nem realista nem sustentável.
Eu prefiro conceituar processos de negócios como
facilitadores da troca de valores. Entendido isso,
podemos dizer que uma organização executa sua
intenção estratégica através dos seus processos de
negócio. A sequência da estratégia à execução é no box
ao lado.
Dado o contexto descrito acima, existe realmente
alguma boa razão para não mensurarmos o
desempenho dos nossos processos de negócio?
Organizações orientadas por processos descobrem,
documentam, analisam, gerenciam e melhoram
continuamente os processos de negócio dentro
de uma estrutura consistente e onipresente. Ser
orientada por processos significa que é mais fácil fazer
as coisas certas acontecerem de forma consistente,
na hora certa, para o resultado certo, para as pessoas
certas. Para conseguir isso, você deve constantemente
mensurar seus processos.
Cultura favorável à mensuração
Uma das barreiras mais significativas para uma
governança robusta de desempenho - e posterior
melhoria e gestão de processos - é a ausência de uma
cultura favorável à medição. Em uma organização
onde a medição é um precursor para atribuição de
culpados, o instinto é medir o mínimo possível e ocultar
as medidas que são inevitáveis. Num local onde as
medidas de desempenho são coletadas para facilitar
a depreciação, não podemos esperar entusiasmo por
testes e relatórios de desempenho.
Durante um projeto de melhoria de processo, me
deparei com uma estranha conversa com um gerente
sênior. Estávamos investigando um processo com
um problema de satisfação de clientes e havíamos
desenvolvido três ideias de melhoria que iriam
aumentar significativamente a satisfação dos clientes
com baixo custo. Neste cenário, a equipe estava
bastante satisfeita com seu trabalho. Entretanto,
nosso gerente sênior voltou atrás e encontrou razões
pelas quais as mudanças não deveriam ser feitas. Isso
continuou por vários dias, com a equipe desqualificando
as seguidas objeções feitas pelo gerente. Finalmente,
o gerente me chamou de lado e explicou que sua
verdadeira preocupação era que se aumentássemos
a meta de satisfação de clientes de 83% para 95%,
ele seria demitido. Ele estava preparado para aceitar
uma nova meta de 85% e, com o tempo (talvez um
ou dois anos), seria “seguro” alcançar uma meta de
95%. Ele estava falando sério. Essa é uma cultura de
dissimulação contínua e não de melhoria contínua.
A maioria das pessoas e organizações concordará
que melhoria contínua é uma aspiração nobre e um
objetivo prático. O outro lado da mesma moeda, no
entanto, é encontrar continuamente aspectos na
organização que não estão desempenhando da forma
como deveriam. Essa perspectiva “negativa” não é
sempre bem vinda. Explicar para um gerente que você
possivelmente encontrou maneiras mais eficazes e
de baixo custo para melhorar o desempenho de um
processo de forma significativa nem sempre será visto
como uma boa notícia. O gerente, e a organização,
podem entender isso mais como uma falha do passado
do que um sucesso contínuo.
Em algum grau, isso acontece em todas as organizações.
Quando foi a ultima vez que encontrar um problema
de desempenho na sua organização desencadeou uma
celebração?
O inimigo da melhoria e gestão de processos é a fobia
de mensurar, causada pela predisposição de uma
organização em utilizar os dados de desempenho
para censurar ao invés de melhorar. A cultura
organizacional, das pessoas e das equipes deve ser
tal que todas as partes interessadas estão sempre
procurando e encontrando, abertamente, coisas que
precisam ser melhoradas. Uma cultura favorável à
mensuração da organização é um pré-requisito para o
sucesso da gestão orientada por processos.
Perspectivas do Desempenho de
Processos
Baseando-se no trabalho de Roger Burlton e Paul
Harmon, eu defini seis perspectivas (conforme Figura
1) que nos permitem mensurar o desempenho dos
processos: entradas, saídas, guias, habilitadores, fluxo
e gestão. Essas perspectivas fornecem uma visão
equilibrada do processo, levando em consideração
tanto as necessidades dos clientes e demais partes
externas interessadas, quanto as reais necessidades
dos interessados internos.

17
 Figura 1: As Seis Perspectivas de um Processo
As seis perspectivas dos processos estão definidas
abaixo:
Entradas: tudo que entre em um processo e é
transformado em saída.
Saídas: os resultados da execução do processo – o
valor entregue pelo processo.
Guias: coisas que guiam ou restringem a
transformação das entradas em saídas.
Habilitadores: pessoas, tecnologias e instalações
utilizados para transformar entradas em saídas.
Fluxo: atividades detalhadas no âmbito do processo
que desenvolvem e entregam valor.
18
Gestão: governança de todos os aspectos do
processo; supervisão das outras cinco perspectivas de
desempenho de um processo.
Ao pensarmos em entradas, saídas, guias e
habilitadores, tratamos o processo como uma ‘caixa
preta’. Não nos preocupamos com o que está “dentro”,
mas focamos no contexto em que o processo está
sendo trabalhado. Em seguida, transformamos o
processo em uma ‘caixa de vidro’ para vermos o que
está acontecendo dentro dele, através de um fluxo
detalhado. Por fim, consideramos como todos os
aspectos do processo estão sendo gerenciados.
Essas seis perspectivas de processo são fundamentais
na determinação das medidas de desempenho de
processos e métodos de mensuração apropriados
e realmente críticos. Podemos até não concluir que
as medidas são necessárias em cada uma dessas
perspectivas, mas a mensuração final virá de uma, ou
mais, dessas perspectivas.
Definindo Medidas de Desempenho
de Processos
Os tópicos a seguir discorrem sobre as questões-
chave para a definição de medidas de desempenho
de processos. Oito passos, que são mais ou menos
sequenciais, são definidos para assegurar que as
melhores medidas sejam descobertas – incluindo
a descoberta do “melhor” meio para o processo em
questão. Essa abordagem é definida em mais detalhe
na metodologia ProMeasure¹.
Quais processos?
Pode parecer trivial dizer que o primeiro passo é
identificar o processo. Claro que sabemos qual processo
estamos analisando, não? Algumas vezes não é tão
fácil assim. Em qualquer caso, devemos ter certeza
que todos os envolvidos estão compartilhando do
mesmo entendimento sobre as barreiras do processo
em questão, pois isso terá um impacto significativo
nas medidas de desempenho que forem atribuídas.
Obviamente, precisamos entender o que o processo em
geral está tentando alcançar. Sempre que descobrirmos
um processo que não está, direta ou indiretamente,
contribuindo com o alcance dos objetivos estratégicos
da organização, devemos eliminá-lo – ou, pelo menos,
estudá-lo mais cuidadosamente para entender o que
está fazendo para gerar valor (se é que está fazendo
algo para tal).
Precisamos identificar o processo e o seu propósito.
Esses passos não podem ser demorados,
especialmente para um processo que já é bem
entendido. Negligenciar essa base sólida, entretanto,
tornará impossível a determinação do melhor conjunto
de medidas de desempenho.
1 ProMeasure é uma metodologia abrangente para a descoberta e documentação de medidas de desempenho de processos, desenvolvido
pelo autor e consultor da Leonardo Consulting. Mais informações, incluindo um curso de formação de três dias, Medição dos Processos,
está disponível a pedido.
19
Quem se preocupa?
As partes interessadas (stakesholders) são
fundamentais para a medição e melhoria dos processos.
São elas que determinam o bom desempenho e
se o valor está sendo entregue ou não. Processos
“desempenham” para as partes interessadas, sendo
assim as aspirações de desempenho devem ser seu
ponto de partida.
Precisamos entender claramente quem são as partes
interessadas no processo e o que elas esperam. Essa
não é uma lista simples e vaga contendo os tipos de
interessados, mas sim uma análise detalhada de todas
as partes interessadas e a sua relação com o processo.
Muitos estarão envolvidos profundamente com a
definição das medidas de desempenho dos processos,
facilitadas por essa metodologia.
Nem todas as partes interessadas são iguais. Muitas
vezes é difícil satisfazer as aspirações das partes
interessadas; pode até haver requisitos diametralmente
opostos. Algumas partes interessadas são mais
engajadas com o processo do que outras; algumas têm
mais poder e influência sobre o projeto e operação do
processo. Em discussão com as partes interessadas,
é útil ter uma abordagem top-down (de cima para
baixo) para determinar as medidas de desempenho
de um processo. A discussão sobre quais tipos de
desempenho são mais importantes identificará os
temas principais de medição e um resultado importante
dessas discussões é a priorização antecipada do que é
mais importante. Nós não podemos, e não queremos,
mensurar tudo.
Quais medidas?
Começamos por criar um entendimento compartilhado
do processo e concordar com seu propósito e limites.
Em seguida, desenvolvemos um entendimento
profundo sobre as partes interessadas do processo e
suas necessidades de desempenho. Depois, chegamos
a um consenso sobre essa base e iniciamos uma longa
lista de potenciais medidas.
As possíveis medidas de um processo podem ser
coletadas e classificadas pelas principais partes
interessadas de acordo com as seis perspectivas
de desempenho identificadas anteriormente. Neste
estágio, é muito importante capturar o maior número
possível de medidas sensatas. Esta lista pode ser
racionalizada posteriormente. Por enquanto, queremos
capturar toda medida que pode ser importante para
as partes interessadas determinadas se sentirem, se
possível, satisfeitas.
Uma sequência impressionante de líderes do
pensamento avançou antes de nós no entendimento
do que é realmente importante sobre mensuração
de desempenho – Pareto, Juran, Deming, Ishikawa
e muitos outros. A regra “80/20” de Pareto foi
interpretada de uma forma mais ampla por Juran,
dando origem ao conceito “poucos vitais e muitos
triviais”. Tendo criado previamente uma longa lista de
possíveis medidas, precisamos agora racionalizá-las
e determinar quais são as poucas vitais. Essa não é
apenas uma questão de simplificação. Quanto mais
medidas atribuirmos aos nossos processos, mais
dados devem ser coletados e analisados – a teoria
da história infantil “Cachinhos Dourados” se aplica:
não queremos nem muito pouco, nem demais, mas o
número suficiente de medidas.
Nós só podemos racionalizar nossa longa lista de
medidas testando-as sobre redundância, importância,
20
caráter prático, integridade, clareza e adequação ao
propósito. Tenha em mente que as medidas podem
mudar no decorrer do tempo. O que é apropriado para
medir hoje – talvez imediatamente após a mudança –
pode não ser a melhor maneira de medir passados 12
meses.
Em última análise, devemos nos perguntar se temos
um conjunto viável contendo um número mínimo de
importantes medidas do desempenho do processo
atual, no qual temos um acordo dos principais
interessados, para os quais temos um método de
mensuração que conseguirá reunir de forma rentável,
dados suficientemente precisos, objetivos, contra uma
meta bem definida.
Cuidado com a Lacuna
Nenhum processo existe isoladamente; nenhuma
medida de desempenho de processo existe
isoladamente. Todo processo pode ser decomposto
em componentes de processos. Acontece que todo
processo faz parte de um nível maior – pelo menos até
o nível mais alto da arquitetura de processos. Embora
não possamos fazê-lo ativamente, todos os processos
em todos os níveis podem ser mensurados.
Por isso, em paralelo com a hierarquia dos processos,
temos a hierarquia das medidas dos processos. A
questão de análise neste momento é determinar se
existem desvios importantes entre as medidas do
processo no mesmo nível ou em níveis mais elevados.
As principais questões a serem abordadas são:
• O conjunto de medidas dos processos está alinhado
com o nível de macro processo?
• Existem lacunas no conjunto de medidas de
processos comparando com o nível de macro
processo?
Muitas vezes nos deparamos com exemplos onde
indicadores de desempenho pessoais estão seriamente
desalinhados. Um colaborador com um objetivo central
de um processo para aprimorar o serviço ao cliente
e reduzir tempo de execução pode estar em conflito
com um supervisor que possui como meta definida a
redução de custo puramente funcional.
Acabe com as perdas
Pontos de perda de desempenho são locais e
circunstâncias em um processo onde os problemas
costumam se desenvolver. Não existe uma certeza
sobre isso em um processo em particular ou
circunstância única, mas a experiência mostra que
qualquer processo pode ter problemas em:
• Passagens de bastão (handoffs)
• Pontos de fila
• Lugares que geram retrabalho
• Pontos de conexão com clientes
• Pontos de complexidade
• Atividades de tempo crítico
Tendo identificado os pontos de perda de desempenho,
comprovados ou em potencial, é importante
considerar se as potenciais medidas dos processos
conseguiriam, de uma forma eficaz, alertar tais perdas.
Se imaginarmos onde os problemas de desempenho
podem ocorrer, temos as medidas que irão nos avisar
previamente?
21
Imagine um serviço de lavanderia onde os clientes
trazem suas roupas para lavar ou realizar uma limpeza
a seco para entrega no mesmo dia. Onde poderia
acontecer algum problema? Existe alguma medida
que poderia atuar como alerta prévio de potenciais
problemas? A origem de muitos problemas pode ser
encontrada no balcão. Os funcionários devem apenas
receber mais e mais roupas, felizes que o “negócio
está bom hoje”? Talvez seja útil continuar medindo
a capacidade de forma a prever o ponto no qual não
é mais possível prometer a entrega no mesmo dia.
O processo de lavar roupas tem uma capacidade
limitada. Se os clientes estão pensando “vou buscar
minha roupa as 17h17min” e o funcionário do balcão
estiver pensando “farei o meu melhor”, provavelmente
isso não terminará nada bem.
Métodos de Mensuração
Ao atribuirmos medidas para os nossos processos,
precisamos ter o cuidado para que, para cada medida,
exista um método efetivo de mensuração. É muito fácil
criar medidas onde a coleta de dados seja muito difícil,
com custo elevado ou simplesmente impraticável.
De onde o dado virá? Quem será o responsável? Já
existe um sistema de coleta ou teremos que criar
um novo para coletar e analisar os dados? Nossas
medidas estão qualificadas o suficiente para permitir
uma coleta de dados eficaz? Se dissermos que nosso
serviço de lavanderia será “o melhor da cidade”, o que
queremos com isso? Talvez desejemos que “98% dos
nossos clientes nos avaliem com uma pontuação de
no mínimo 8.5, em uma escala de 0 a 10”. De onde os
dados virão? Quanto? Quantas vezes? A qual custo?

Para cada processo, cujo desempenho é mensurado de

forma ativa, é necessário um método de mensuração
prático, confiável, preciso (o suficiente) e com uma
relação custo-benefício favorável para cada medida.

À prova de erros

Um processo que foi concebido “à prova de erros”

não precisa ser mensurado. Se um processo não
puder falhar em atingir suas metas de desempenho,
não precisaremos mensurar nada. Infelizmente, essa
circunstância não é encontrada neste mundo.

Entretanto, existem algumas coisas que podemos

fazer para a maioria dos processos que reduzem a
probabilidade de um desempenho ruim. Na medida
em que pudermos tornar um processo à prova de
erros, mesmo que de forma pequena, podemos
remover a necessidade de mensurar alguns aspectos
do desempenho. Não podemos mensurar um bom
desempenho dentro de um processo. A mensuração,
por si só, é um desperdício, por isso devemos nos
preocupar em remover a necessidade de mensuração.

Por exemplo, podemos desenvolver um melhor

entendimento e habilidade de mensurar, e prever,
capacidade de utilização de um processo, de forma a
evitar uma demanda excessiva. Respostas automáticas
podem ser desencadeadas quando um processo se
aproxima do limite de sua capacidade de execução,
para além do qual os problemas de desempenho
seriam inevitáveis. Outros softwares ou mecanismos
de controle como lembretes, limites de aprovação,
checklists, telas de informação pop-up – podem ajudar
a reduzir a possibilidade de erros.

22
Registre medidas Falhas Comuns

A importância do passo final é frequentemente
subestimada. Existe uma necessidade de coletar
todas as análises de forma a deixá-las disponíveis
para todos que estudam, gerenciam e executam o
processo. Alguma forma de registro permanente e
de fácil acesso deve ser criada em um formulário
padronizado. Esses dados devem ser mantidos em um
formulário simples de tabulação, ou ser parte de um
repositório associado a uma ferramenta apropriada
de modelagem. O importante é que seja completo,
atualizado e disponibilizado.
Muitas organizações não monitoram de forma eficaz o
desempenho de um processo. Muitas não fazem nada.
Se você não está mensurando o desempenho do seu
processo, você não está gerenciando-o e não consegue
saber se ele está melhorando. Existem muitas barreiras
que impedem que a mensuração do processo seja
eficaz. Algumas estão descritas abaixo juntamente
com os encaminhamentos necessários. A abordagem
descrita acima fornece esses encaminhamentos.

Barreiras Encaminhamentos
• Usar uma metodologia consistente para a definição e gerenciamento das medidas
Medidas • Evitar ter muitas, ou poucas, medidas
inapropriadas • Controlar custos com a coleta, análise e publicação de dados
• Conectar o desempenho do processo com a gestão estratégica e operacional
• Evitar um foco de mensuração do processo que seja muito limitado

• Determinar as medidas de mensuração do processo cuidadosamente para refletir

Desconexão do a real necessidade das partes interessadas
valor • Revisar regularmente as medidas estabelecidas para assegurar que elas
continuem a refletir as necessidades das partes interessadas
• Criar medidas para o processo que permitam uma tomada de decisão gerencial

• Assegurar que os papéis/pessoas determinados sejam responsáveis por re-

Falta de sponder pelo desempenho dos dados (ou seja, manter um sistema eficaz de
prestação de propriedade do processo)
contas • Publicar relatórios periódicos sobre o desempenho do processo (e sempre publi-
car independentemente se o resultado foi bom, ruim ou indiferente)

• Assegurar que as medidas, metas e métodos de mensuração do processo sejam

Falta de bem compreendidos
confiança em • Definir claramente e publicar os detalhes do “processo de mensuração do
medidas de processo”
desempenho • Testar regularmente a confiabilidade das fontes de dados
• Continuar a consultar as partes interessadas

• Desenvolver uma cultura favorável à mensuração

Medo da • Focar no desempenho do processo e não das pessoas
mensuração • Dar resposta positiva para a descoberta de problemas
• Publicar “histórias de sucesso” em torno das melhorias geradas a partir da men-
suração do desempenho do processo

23
Conclusão é o tendão de Aquiles de muitas iniciativas para
desenvolver uma visão orientada por processos nas
organizações, quando deveria ser a pedra angular.
Melhorar o desempenho organizacional significa
aumentar a troca de valor com o cliente e demais
partes interessadas. Uma gestão orientada por
processos oferece a possibilidade de uma melhora
significativa, sustentável e controlada nas áreas que
realmente importam.
Sobre o autor

Roger Treager é Diretor de Consultoria

As organizações, e as pessoas que nela trabalham,
devem abraçar a busca pela melhoria contínua que
só é possível a partir de um baixo desempenho
mensurado. A melhoria e gestão de processos exigem
que determinemos metas de desempenho, coletemos
dados e tomemos decisões a partir dos resultados de
desempenho do processo.
BPM eficaz é baseado na consciência permanente
sobre as lacunas de desempenho de todos os processos
chave, e estabelecimento de planos contínuos para
acabar com essas lacunas de forma rentável, em linha
com os objetivos estratégicos.
na Leonardo Consulting (www.leonardo.
com.au). É também Associado da ES
Consulting nos Emirados Árabes e
instrutor credenciado e colunista do
BPTrends (www.bptrends.com). Oferece
consultoria, ensina e escreve sobre Gestão
de Processos de Negócios (BPM – Business
Process Management) como uma filosofia
de gestão. Maiores informações estão
disponíveis em www.rogertregear.com.
Ele também pode ser contatado através do
e-mail r.tregear@leonardo.com.au.

A mensuração do desempenho dos processos

24
 ENTREVISTA

ROGER TREGEAR
Roger Treager é Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo.com.au). É também Associado da
ES Consulting nos Emirados Árabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com).

Desafios para se mensurar processos

EloGroup: No seu artigo, você apresentou a im-
portância de mensuramos processos. Quais são os
principais erros que as organizações cometem ao de-
senvolver medidas de desempenho de processos?
Roger Tregear : Há tantas maneiras de fazer
isso errado! Eu não quero dizer que é tão difícil a ponto
de impedir que as organizações tentem criar medidas.
Com cuidado (e com bons processos) isso pode ser fei-
to de forma relativamente fácil.
O grande erro é não ter nenhum tipo de medida. Nes-
tas circunstâncias, a organização não faz gestão de
processos, e não consegue saber se os processos es-
tão melhorando ou não.
Assumindo que não existe nenhum tipo de mensu-
ração de desempenho dos processos, existem duas
grandes áreas que podem gerar problemas: mensurar
as coisas erradas e não responder às medidas.
Processos entregam valor aos clientes e demais par-
tes interessadas. Para ser efetiva, a mensuração pre-
cisa medir a entrega desse valor. É muito comum es-
colhermos medidas porque os dados estão disponíveis
ou porque são muito fáceis de se coletar, ou a medida
não é controversa. Precisamos mensurar a entrega de
valor interna e externa. Qualquer outra coisa é somen-
te uma distração.
Depois de criar um conjunto de medidas de desempe-
nho dos processos, é necessário criar mecanismos de
coleta, comparação e comunicação do desempenho
desses dados, e fazer algo com esses resultados. É
necessário responder ativamente a esses resultados,
e não apenas comunicar o desempenho do processo
mensurado.

25
E: Você fez um comparativo com a teoria
da história infantil “Cachinhos Dourados”:
não queremos pouco, nem muito, apenas o
número certo de medidas. Como é possível
saber se a quantidade de medidas que esta-
belecemos é a quantidade certa para mensu-
rarmos adequadamente os processos?

R: Infelizmente, não existe uma maneira

de saber, com certeza, se temos ou não a
quantidade certa de medidas, ou mesmo as
medidas certas. Entretanto, se você traba-
lhar através dessas questões de uma forma
sistemática, concentrando no valor requerido
pelos clientes e demais partes interessadas,
você acabará tendo as medidas “corretas”.
Qualquer conjunto de medidas que são deri-
vadas de forma minuciosa, bem centrada, de
uma visão orientada por processos, será um
bom conjunto. Certamente, bem melhor do
que não ter nenhuma medida.

E: Você também apresentou a importân-

cia de uma cultura favorável à mensuração.
Como é possível implementar essa cultura
favorável em organizações que não possuem
nenhuma cultura de mensuração de proces-
sos? Como fazer com que ela seja alinhada
com a estratégia da organização?

R: Vamos começar pensando no inverso do

que seria uma cultura favorável à mensura-
ção. Neste tipo de cultura, as medidas de de-
sempenho são usadas para criticar e censu-
rar as pessoas. A intenção, mesmo que não
dita, é procurar pelas pessoas que não estão
tendo um bom desempenho e penalizá-las. A
reação razoável em um cenário como este é
ter pessoas, em todos os níveis, mensuran-
do o menos possível, concentrando em me-
tas muito fáceis, e camuflando os resultados
ruins de desempenho, o quanto puderem.

Claramente, isso não é saudável para as pes-

soas, equipes e para toda a organização. Para
alcançar o oposto – um estado favorável à
mensuração – é necessário que as organiza-
ções e, em particular, os líderes, promovam
os aspectos positivos de mensurar proces-

26
sos. Medir e encontrar falhas em processos, e não em
pessoas. Celebrar as melhorias dos processos. Elogiar
os esforços bem intencionados para melhorar os pro-
cessos, mesmo que eles não tenham sucesso. Iniciar
uma “caça ao tesouro” onde todos procuram oportuni-
dades de realmente melhorar continuamente os pro-
cessos.
entregar valor aos clientes e demais partes interessa-
das. Todo mundo enxerga seu papel contribuindo no
processo que resulta na entrega de valor.
E: E o que as organizações podem fazer para mudar
este cenário?

R: O requisito mais importante é desenvolver, e usar

E: Na sua coluna no BPTrends, publicada em Abril de
2013, você disse que “estamos muito longe de termos
uma mentalidade eficaz de processos em muitas orga-
nizações”. Por quê?
R: Porque as organizações são projetadas, financia-
das e gerenciadas em um sentido funcional e o arte-
fato chave é o organograma organizacional. Estamos
focados na gestão de entidades representadas pe-
las caixas da estrutura organizacional, mas nenhuma
dessas caixas, por si só, entregam valor aos clientes
externos. Criamos, acumulamos e entregamos valor
aos clientes e demais partes interessadas trabalhando
através do organograma.
ativamente, a visão de uma organização como uma
hierarquia coerente dos processos de negócio. Eu cha-
mo isso de Arquitetura de Processos, mas indepen-
dente do que você chama, isso é “visão por processos”.
Posteriormente, isso é usado para entender os pro-
cessos, priorizar investimento de melhorias e geren-
ciar os processos de forma interfuncional. Junto com
uma arquitetura de processos está uma hierarquia das
medidas de desempenho dos processos.

O valor é criado e entregue através de uma colabo-

ração entre as entidades funcionais, por exemplo, as
caixas do organograma. No livro de Geary Rummler e
Alan Brache “Improving Performance: How to Manage
the White Space in the Organization Chart”, os autores
descrevem isso sugestivamente como “gerenciando o es-
paço em branco na estrutura organizacional”.

Precisamos tanto da visão funcional quanto da visão

por processos, mas acabamos perdendo a segunda
visão porque a estrutura monetária e de informação
acabam sempre em primeiro plano. Executivos senio-
res precisam tomar um passo à frente das questões
funcionais do dia a dia e repensar suas organizações
como fluxos de criação e entrega de valor.

E: Você acredita que a ausência de uma mentalidade

eficaz de processos pode impedir as organizações de
desenvolver as medidas corretas para mensuração de
seus processos?

R: Sem uma mentalidade de processos, não é possí-

vel nem ver a necessidade de se ter medidas eficazes
de processos. Por “mentalidade de processos” eu que-
ro dizer que todas as pessoas enxergam a organização
como um conjunto de processos de negócio, executa-
dos pelas entidades funcionais para criar, acumular e

27
 Dia 5 de novembro
São Paulo: Iniciativa Privada
Palestras e workshops internacionais para discussão o tema
“Alinhamento Estratégico & Tecnologias de apoio ao BPM”.

A visão de Jan Vom Brocke sobre Como Trazer BPM para o Nível Executivo e como isto impacta em sua
estratégia, escopo, governança e cultura de BPM.

A visão de Sandy Kemsley sobre Tecnologias emergentes e como elas permitem mudar a forma de
gerenciamento de negócios de processos baseada em colaboração, gestão do trabalho do conhecimento
e monitoramento inteligente.

Dias 7 e 8 de novembro
Brasília: Iniciativa Pública
Casos de organizações brasileiras, palestras e workshops internacionais com Prof. Dr. Jan
vom Brocke e Sandy Kemsley para discussão do tema “Como entregar melhores serviços
públicos para a sociedade a partir do gerenciamento de processos”.

Dia 7 de novembro:
- Apresentação do Choque de Gestão em Minas e seu impacto para os processos de trabalho
- A Construção de uma orientação integrada por processos no Ministério da Fazenda
- A Gestão da Alocação de Recursos Humanos e Orçamentários na Justiça
- A Modernização dos serviços do CNI de apoio a internacionalização de empresas
- A implantação de uma estrutura de melhoria continua na Eletrobrás
- O amadurecimento e expansão do escritório de processos da ANAC e seus primeiros passos rumo a
atuação de processos

28
 Dia 8 de novembro:
A visão de Jan Vom Brocke sobre Como Trazer BPM para a Alta Administração e como isto impacta em
sua estratégia, escopo, governança e cultura de BPM

A visão de Sandy Kemsley sobre Reestruturação de Serviços Públicos baseada em colaboração, gestão
do trabalho do conhecimento e monitoramento ininteligente

Palestrantes Internacionais

Jan Vom Brocke

Jan Vom Brocke é professor e escritor, Presidente do Instituto Hilti Chair
of Business Process Management, na Universidade de Liechtenstein;
diretor do Instituto de Sistemas de Informação e Presidente do AIS
(Association for Information System) – Capítulo de Liechtenstein. Jan possui
mais de 15 anos de experiência em TI e projetos de BPM e publicou mais de
200 artigos referendados em conferências internacionais e revistas
acadêmicas, incluindo o Business Process Management Journal, Business
& Information System Engineering e MIS Quartely.

Sandy Kemsley
Sandy Kemley é uma consultora independente que participa anualmente
como palestrante, professora ou convidada de mais de 50 eventos e cursos
de BPM ao redor do mundo! Nos últimos 3 anos, Sandy concentrou sua pes-
quisa na temática de social BPM com o objetivo de entender como evoluir para
uma aplicação mais colaborativa em BPM a partir de processos mais inteligen-
tes.

29

A Gestão por Processos
na Localiza pelo olhar da
alta administração
Com 17 projetos de processos em andamento atu-
almente e oferendo suporte em outros 37 projetos
internos, o Escritório de Processos da Localiza está
com suas atividades a todo vapor. Isso é mais do que
um orgulho para Alberto Campos, CIO da Localiza, e
Andréa Miranda, Coordenadora do Escritório de Pro-
cessos.
Para alcançarem este cenário favorável à gestão por
processos na Localiza, o trabalho tem sido intenso
nos últimos quatro anos. Em 2008, quando Alberto
Campos apresentou a proposta do Escritório de Pro-
cessos ao CEO da Localiza, ele sabia que apenas o seu
background em processos não seria suficiente: ele
precisava mostrar a importância e o valor da gestão
de processos e como isso poderia melhorar os resulta-
dos da Localiza. O primeiro passo foi trabalhar, junto à
Andréa Miranda, na escolha das ferramentas corretas
30
Alberto Campos, Gisele
Brandão, Thaise Caetano,
Ana Karina Guimarães e
Andréa Miranda.
para conseguir dar sustentação e representação grá-
fica a gestão por processos, principalmente para sair
do “tecniquês” e trazer o usuário muito mais próximo
da execução dos processos. Eles encontraram nas fer-
ramentas ágeis a oportunidade de concretizar essa
necessidade e, dessa forma, foi possível iniciar uma
comunicação com as pessoas através dos processos
representados graficamente.
O segundo passo foi sensibilizar as pessoas da organi-
zação com relação aos conceitos de gestão por proces-
sos, buscando modificar a visão interna de desenvolvi-
mento de sistemas para desenvolvimento de soluções.
Eles sabiam que, para isso, precisavam de apoio das
áreas da organização. Buscaram, então, a parceria dos
Analistas de Processos de Negócios (APN) da Locali-
za. Os APN são pessoas que atuam diretamente nos
processos de negócios, entendem da metodologia de
processos e conseguem disseminá-las dentro das áre-
as, captam a demanda, conseguem enxerga-la mais no
contexto da empresa e depois transformam isso em
requisitos para desenvolvimento de sistemas. Esses
analistas foram treinados e capacitados nas meto-
dologias e ferramentas de análise de processos, e se
tornaram um elo essencial do Escritório de Processos.
O trabalho conjunto do Escritório de Processos com os
APNs possibilitou identificar várias oportunidades para
se trabalhar a otimização de processos e de sistemas,
aumentando as demandas do escritório e fazendo-o
crescer. Hoje, o Escritório de Processos da Localiza
possui mais três analistas de Processos, Ana Karina
Guimarães, Gisele Brandão e Thaise Caetano, traba-
lhando juntamente com a Andréa, disseminando ainda
mais os conceitos da Gestão por Processos e contri-
buindo para a execução dos projetos de processos,
sempre alinhado à estratégia da organização.
Outro fator importantíssimo é com relação aos trei-
namentos: com os APNs foi possível levar o conceito
da Gestão por Processos para dentro das áreas da Lo-
caliza, permitindo um maior treinamento das pessoas
com relação à visão por processos e um suporte maior
na execução dos projetos de processo.
Figura 2. Coordenadora do Escritório de Processos:
Andréa Miranda e as Analistas de Processo: Gisele
Brandão, Thaise Caetano, Ana Karina Guimarães
O Escritório de Processos sustenta um dos principais
pilares da companhia: a busca pela excelência. A visão
por processos está desdobrada desde a estratégia da
organização: a alta administração define quais são as
diretrizes estratégicas, as quais são compartilhadas
31
entre as áreas da organização, através de planos de
ação. É através desses planos que se iniciam os tra-
balhos do Escritório de Processos, que ajustam os pla-
nos de ação dentro da cadeia de valor da organização,
determinando quais são as iniciativas, quais estraté-
gias estão sendo alavancadas por essas iniciativas e
priorizando aquelas que estão de acordo com as ne-
cessidades atuais da organização. A partir do desdo-
bramento da estratégia para processos, estruturou-se
um roadmap para a atuação do Escritório, bem como
metas alinhadas entre os processos e a estratégia da
organização.
Para a priorização dos projetos de processos, além
dos critérios desdobrados do planejamento estraté-
gico, existe uma análise mais criteriosa realizada en-
tre Alberto Campos e Andréa Miranda. Para que seja
priorizado, o projeto deve ter um benefício real, estar
alinhado com o direcionamento estratégico da Localiza
e não sofrer modificações nos 3-5 anos subsequentes.
Isso permite direcionar os trabalho para realmente fo-
car nos projetos que trarão resultados positivos a lon-
go prazo e tirar a visão de trabalhar processos apenas
para “apagar incêndios”.
No que tange a implantação do Roadmap, a empresa
ainda está na metade do caminho, mas já foi possí-
vel mostrar para a alta administração a importância
da Gestão por Processos nos resultados da empresa,
principalmente pelo impacto positivo na lucratividade
e na satisfação de seus clientes. Entre os principais
exemplos de projetos de sucesso estão: a implanta-
ção de um CRM que permitiu melhorar o atendimen-
to, a percepção e conhecimento dos clientes, em uma
visão 360 graus; e a revisão do processo de Abertura
de Agências e Filiais, que reduziu em 80% o tempo de
abertura de agências, reduziu custos internos e defi-
niu bem os papeis e responsabilidades no processo e
a comunicação na organização (e sem necessidade de
nenhuma automatização deste processo). Isso trouxe
o reconhecimento da alta administração e visibilidade
interna sobre a importância da Gestão por Processos,
bem como iniciou uma mudança na visão departa-
mental, muito comum nas organizações, para uma
visão orientada por processos. E mais, faz com que
o trabalho do escritório esteja sempre com o foco de
melhorar os processos internos para atingir o cliente
final, agregando valor para ele. Dessa forma, é possível
fortalecer ainda mais o conceito de marca premium da
Localiza, uma empresa focada no atendimento excep-
cional ao cliente.
É fato que resultados positivos geram credibilidade,
que gera oportunidades, que geram novos projetos,
que gerarão novos resultados. É uma espiral ascen-
dente que o Escritório de Processos tem trabalhado
intensamente para conseguir expandir-se ainda mais.
Vários são os desafios para o Escritório de Processos: a
continuação deste Roadmap envolve uma dependên-
cia de tecnologia muito grande sendo necessário um
cuidado maior na sua implantação, pois ainda não foi
possível conseguir uma solução tecnológica completa,
do jeito que é desejada.
Atualmente, o escritório trabalha com um framework
SPOC, que traz para o contexto de processos, sistemas
que são muito verticalizados. Esse framework tem o
conceito de centralizar tudo, todo o cockpit, todas as
telas do usuário que, com três cliques, consegue ve-
rificar se ele atingiu o objetivo final ou não. Isso ge-
rou vários benefícios: o usuário vê o processo, ele vê a
32
instância em que está, quantas instâncias irá receber
para trabalhar e quantas estão sendo geradas pela
frente, resultando no conceito “push and pull” (empur-
ra – puxa). Isso faz com que todos busquem a melho-
ria contínua, pois é fácil saber que existe um gargalo
à frente, e que, para minimizar a perda, é necessário
rever o processo. Isso é trabalhado junto aos indica-
dores operacionais, que permitem ao usuário olhar o
processo, a meta do indicador, se a meta está para ser
alcançada ou não, e se não estiver, ele volta para o pro-
cesso para verificar onde ele precisa melhorar para al-
cançar aquele indicador. É um desdobramento de toda
a estratégia até a operação, mas 100% controlado por
indicadores online.
Para o futuro, o foco é obter um sistema que permita
analisar e priorizar os processos de forma automática:
é ter uma demanda da área usuária, pegar este proces-
so, inserir em um simulador para ver o quanto custará
o processo (seja em tempo, pessoas, custo, etc.) esti-
mando-se a sua otimização e inserindo novamente no
sistema para saber quanto irá custar. Espera-se, as-
sim, fazer um comparativo com real entendimento do
valor que eles agregarão para a empresa e aos clientes.
Alberto, Andréa e toda a equipe do Escritório
de processos comemoram os resultados
alcançados, principalmente porque as
implantações estão sendo de muito sucesso,
dentro do prazo, escopo e custo que se
esperava. E, de acordo com a equipe, não
existe uma única fórmula para explicar por
que que está acontecendo isso.
São diversos fatores que impactam neste
sucesso, mas com certeza, a disseminação
da importância da gestão por processos na
organização e o alinhamento de conceitos,
tem uma participação especial neste
resultado.
Hoje, é possível fazer este estudo, mas acaba sendo
uma especulação dos resultados, uma noção apenas,
que muitas vezes pode não gerar os resultados que re-
almente eram esperados.
 Outro desafio também precisa ser vencido: o senso
de urgência estabelecido pelas áreas demandantes de
Sobre a Localiza projetos de processos.

Muito pela maturidade da organização, ainda com re-

lação a processos, algumas áreas já apresentam uma
abordagem de processos bastante desenvolvida in-
ternamente, outras ainda estão começando. O que
acontece é que cada solicitação sempre vêm com uma
necessidade muito urgente, normalmente uma neces-
sidade para se modificar um sistema e não com a visão
de melhorar o processo como um todo.

O escritório tem o enfoque de trabalhar melhor esse

Com quatro décadas de atuação no mercado,
senso de urgência com as áreas demandantes, junto
ações negociadas na Bolsa de Valores de São
aos APNs para garantir que os projetos priorizados es-
Paulo (Bovespa) desde 2005, 4,7 milhões de
tejam realmente de acordo com o Roadmap estrutu-
clientes e 7.316 colaboradores, a Localiza é
rado, e, principalmente, para garantir que a empresa
a maior rede de aluguel de carros da América
chegue a um nível de maturidade avançada de proces-
do Sul: são 533 agências distribuídas em
sos em todas as áreas da organização.
370 cidades de nove países e uma frota de
117.902 carros.
É este cenário que a Localiza esperar estar nos próxi-
mos anos: uma organização estrategicamente orien-
Avaliada em 3,5 bilhões de dólares, a
tada através de seus processos, maximizando seus
Localiza opera uma plataforma de negócios
resultados e a entrega de valor aos seus clientes.
absolutamente sinérgicos: aluguel de carros
(Localiza Rent a Car), franchising de aluguel
de carros (Localiza Franchising), aluguel de
frotas (Total Fleet) e uma rede de pontos de
vendas de carros desativados da frota para
consumidores finais (Seminovos Localiza).

33
 CASE
DE
SUCESSO
GESTÃO DE PROCESSOS NO SICREDI
Plinio Regis Moraes da Cunha
Coordenador de Arquitetura de Processos - Banco Cooperativo SICREDI

Rodrigo Dias Marino

Coordenador de Iniciativas de Melhoria de Processos - Banco Cooperativo SICREDI

34
A Gestão de Processos sempre foi um tema presente
no Sicredi, mas nos últimos cinco anos o tema ganhou
mais força e visibilidade na organização, resultado da
criação de uma área para estruturar este assunto e
conduzir iniciativas que visam à melhoria de processos.
Inicialmente os esforços foram direcionados para a
definição das bases metodológicas e seleção das fer-
ramentas a serem utilizadas na modelagem e na au-
tomação de processos de negócio. Também, foi o mo-
mento da definição dos papéis e responsabilidades do
escritório de processos, item que estruturamos apoia-
dos no livro Estabelecendo o Escritório de Processos
de Leandro Jesus, André Macieira e Roger Tregear, e
também em outros frameworks disponíveis na épo-
ca. Paralelamente, algumas iniciativas de melhoria de
processos foram conduzidas diretamente pela equipe
do escritório de processos em conjunto com os donos
dos processos. Além do ganho de eficiência trazido por
estes projetos, eles incentivaram a adesão de outras
áreas/produtos a dinâmica de gestão de processos.
capacitação de líderes de processos, em diversas áre-
as, na metodologia e nas ferramentas institucionais de
modelagem e revisão de processos. Esses treinamen-
tos foram desenvolvidos em formato presencial e a
distância (EAD). Ademais, foram instituídos padrões de
qualidade a serem seguidos na modelagem de proces-
sos e também um processo de avaliação e garantia de
que estes quesitos estavam sendo atendidos.
Alinhamento com metas
estratégicas
A partir disso, e também com o começo da execução
de um novo ciclo no planejamento estratégico corpo-
rativo, realizou-se uma priorização de processos, com
a consciência que não se pode fazer tudo ao mesmo
tempo, a qual foi referência para definição de esco-
po, orçamento e sequenciamento dos investimentos.
Igualmente, teve início um período de grande cresci-
mento na base de processos modelados e no número
de donos de processos envolvidos.

Modelo de atuação do escritório de Ao mesmo tempo, estabeleceu-se um framework

processos
Com o intuito de ampliar as iniciativas de processos e
ao mesmo tempo manter uma reduzida equipe no es-
critório de processos, optou-se pela existência de mo-
deladores nas áreas/donos de processos.
Em decorrência disso, houve um grande movimento na
para iniciativas de melhoria de processos, de forma
a criar aceleradores e garantir uma visão abrangente
para este tipo de ação, o qual está estruturado em três
fases: Planejamento do Projeto de Melhoria; Mapea-
mento e Diagnóstico; e Plano de Ação, conforme de-
monstrado na figura 1.

MELHORIA DE PROCESSOS

Fase 1 Planejamento do Projeto de Melhoria

Classificação e Cronograma do Acompanhamento

Termo Inicial Relatório de
Priorização de Mapeamento do Planejamento
Priorização
Processos do Projeto

Fase 2 Mapeamento e Diagnóstico

Gaps e Priorização
Relatório de Gaps Definição de
Oportunidades dos Gaps e
e Oportunidades Indicadores
Oportunidades

Fase 3 Plano de Ação: Elaboração do Plano de Ação e Acompanhamento

Acompanhamento Relatório do Plano Acompanhamento

Plano de Acão de Ação e de
de Indicadores do Plano de Ação
Indicadores

Figura 2. Esquema geral de comunicação

35
Entre as iniciativas de melhoria de processos condu-
zidas com sucesso no Sicredi, algumas resultaram em
projetos de automação de processos com a utilização
de softwares de BPMS. Além do desafio em si de criar
estas soluções utilizando estas novas tecnologias e
fazer as devidas interações com os sistemas legados,
a gestão de mudanças tornou-se peça fundamental,
pois foi necessário difundir uma nova forma de traba-
lho e relacionamento dos usuários com os processos.
Arquitetura de Processos
Recentemente, apesar da contínua evolução da gestão
de processos no Sicredi, fez-se necessário uma fase de
refinamento de objetivos e atualização metodológica,
onde, dentre outros quesitos, foi revisada a granulari-
Figura 2- Visão do Sicredi para aumento da maturidade de processos
36
dade e a estrutura dos processos existentes. Esta fase
culminou com a criação de um portal e catálogo de
processos, com a definição de uma arquitetura de pro-
cessos estruturada em quatro camadas e com a mate-
rialização da visão do Sicredi para aumento da maturi-
dade de processos conforme ilustra a Figura 2- Visão
do Sicredi para aumento da maturidade de processos.
O portal de processos, disponibilizado na intranet a
todos os colaboradores do Sicredi, nasceu principal-
mente para possibilitar a colaboração dos usuários di-
retamente com os donos dos processos, servindo de
ferramenta para seu contínuo aprimoramento, mas
também com o intuito de apoiar a disseminação de
boas práticas em gestão de processos e na divulgação
de cases de sucesso.
Evolução relativos aos projetos finalizados e melhor definição
do escopo de projetos com a abordagem de processos.
Outra perspectiva animadora desta integração é, atra-
Atualmente uma transição está em curso no Sicredi,
vés da vinculação com o Planejamento Estratégico e
onde os temas de Planejamento Estratégico, Gestão
com o PMO, temas que em nossa realidade já possuem
de Projetos, Gestão de Processos e Arquitetura Em-
um protocolo de acompanhamento executivo bem de-
presarial estão sendo integrados numa única Supe-
finido, criar ferramentas que aprimorem a visão que
rintendência. Desta integração, surgem boas oportu-
os executivos têm sobre os processos, facilitando na
nidades de sinergia, dentre as quais podemos elencar:
obtenção de patrocínio da alta direção para as novas
análise do impacto em processos decorrentes de pro-
iniciativas de processos.
jetos, monitoramento dos resultados em processos

PORTFÓLIO DE PROJETOS

Criação de novos Alteração de processos

processos existentes Sem impacto em processos

Gestão de Projetos integrada com Processos Gestão de Projetos

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Operação Monitoramento dos Indicadores de processos

Novas necessidades ou ajustes nos processos atuais

Figura 3 – Integração Processos e Projetos.

Sobre o autor Sobre o autor

Rodrigo Dias Marino, Bacharel em Adminis-
tração de Empresas e Análise de Sistemas e
pós-graduado em Gestão Estratégica de TI.
Construiu sua carreira no Sicredi, onde atua
há 12 anos, tendo trabalhado em áreas de
TI e desde 2008 na área de Processos, onde
contribuiu na estruturação da disciplina no
Sicredi, atualmente é responsável pelas ini-
ciativas de melhoria de processos.
Plinio Regis Moraes da Cunha, Bacharel
em Ciências Contábeis e pós-graduado
em Gerência de Projetos. Construiu sua
carreira no Sicredi, onde atua há 18 anos,
tendo trabalhado em áreas de TI e desde
2008 na área de Processos, onde contribuiu
na estruturação da disciplina no Sicredi,
atualmente é responsável pela arquitetura de
processos.

37
CASE
DE
SUCESSO
BPM no Governo de Minas
Gerais: Prestação de melhores
serviços para o cidadão mineiro
Vanice Cardoso Ferreira
Diretora Central de Políticas de Otimização de Processos da
Secretaria de Estado de Planejamentode Gestão de Minas Gerais

38
Desde 2003, o Governo de Minas Gerais trabalha sobre
as diretrizes do Choque de Gestão, conceituado como
“o conjunto integrado de políticas de gestão públicas
orientadas para o desenvolvimento” (Vilhena, 2006).
Pretende-se, a partir de tais iniciativas, superar dis-
funções trazidas pelo modelo burocrático, centralizado
e moroso e rumar para uma nova modalidade de ge-
renciamento mais focada nos resultados e no atendi-
mento às reais demandas da sociedade.
A necessidade de realizar um Choque de Gestão deri-
vou, dentre outros fatores, da visão de futuro constru-
ída para o Governo de Minas durante a elaboração do
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)1
em 2003 - projetada para 2023 e reafirmada em 2011
para 2030 – de Tornar Minas o melhor Estado para se
viver.
Até o presente momento, três grandes fases comple-
mentares rumo ao desenvolvimento do estado com-
põem as fases do Choque.
a. A Primeira Geração, denominada Ajuste Fiscal,
ocorreu mais fortemente de 2003 a 2006. Nesta
fase, a principal preocupação e o direcionamento
dos esforços eram voltados para o equilíbrio das
contas públicas mineiras. Entendeu-se fundamen-
tal organizar e estruturar a situação fiscal do Esta-
do para que fosse possível construir um ambiente
seguro que sustentasse os próximos passos do
Choque de Gestão. “A análise da implementação
da chamada primeira geração do Choque de Ges-
tão demonstrou que o período de 2003 a 2006
foi marcado pelo êxito do novo modelo de gestão
adotado, uma vez que se disseminou a concepção
de um Estado que gasta menos com a máquina e,
cada vez mais, com o cidadão” (NEVES e MELO,
2007, p.09).
b. A segunda geração, denominada Estado para
Resultados observada principalmente entre os
1 O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) define a estratégia de governo de longo prazo. Fonte: Plano Minei-
ro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gestão para a Cidadania. Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/
images/documentos/pmdi/pmdi_2011_2030.pdf
39
anos de 2007 a 2010, representou a consolidação
de um novo modelo de gestão e uma verdadeira
mudança de paradigmas e de cultura na adminis-
tração pública mineira, envolvendo esforços para
o foco nas entregas reais feitas à sociedade. “A
premissa do Estado para Resultados é de que com
qualidade fiscal e gestão eficiente é possível cons-
truir um Estado que opera de acordo com os resul-
tados demandados pela sociedade e que os produz
ao menor custo” (NEVES e MELO, 2007, p.09). A
Segunda Geração do Choque de Gestão trouxe um
grande arcabouço de mudança de cultura e com-
petências, sustentada pela adoção da contratua-
lização de resultados e da lógica de pactuação de
metas (por órgão/entidade, por equipe e individu-
almente), esta última realizada por um instrumen-
to denominado Acordo de Resultados.
c. A Terceira Geração do Choque de Gestão, proje-
tada para os anos de 2011 a 2014, foi denominada
Gestão para Cidadania e representa um importante
e desafiador salto na gestão pública mineira. Pre-
tende-se, nesta fase, conseguir uma maior aproxi-
mação entre Estado e sociedade, de forma que os
cidadãos possam auxiliar na priorização das políti-
cas públicas a serem implementadas, levando-se
em consideração as distintas necessidades das re-
giões de Minas Gerais e o contexto sócio-econômi-
co de cada uma delas. Tem-se por objetivo tornar
o cidadão mineiro um protagonista no desenvolvi-
mento do Estado, e não mero expectador.
Todo esse conjunto de ações colaborou para uma mu-
dança de postura dos servidores e pela adoção de
práticas gerenciais importantes para o sucesso orga-
nizacional, como a Gestão de Projetos (já amplamente
difundida no Governo de Minas) e a Gestão de Proces-
sos (que vem ganhando maior força em especial nos
últimos anos), dentre outras.
 Figura 1: O Choque de Gestão no Governo de Minas Gerais. Fonte: Elaboração própria

Como alternativa para o alcance da Visão de Futuro

Cenário Atual das iniciativas de BPM
definida para Minas Gerais, estruturou-se a ação go-
vernamental em uma perspectiva de Estado em Rede,
Diante da trajetória apresentada, atualmente o Gover-
sustentado por três pilares principais: a gestão regio-
no de MG se encontra em um contexto que envolve
nalizada, colocando-se em pauta a heterogeneidade
três elementos principais, voltados para um maior foco
do território mineiro e a necessidade de se olhar de
nas entregas para a sociedade, em conformidade com
maneira diferenciada para as diversas regiões minei-
a terceira geração do Choque de Gestão, a Gestão para
ras e suas distintas necessidades (perspectiva de que
a Cidadania.
“Minas são muitas”); a gestão transversal e interseto-
rial de políticas públicas, visando à integração e gestão
O primeiro deles é a priorização de Processos Estraté-
de políticas públicas através de redes de desenvolvi-
gicos, que culminou em 36 processos gerenciados nos
mento que perpassam diversos órgãos e entidades
órgãos e entidades e monitorados sistematicamente
governamentais (perspectiva mais sistêmica e menos
pela SEPLAG, por meio do Sistema de Gestão da Estra-
funcional); e a gestão participativa, visando primar pelo
tégica Governamental.
envolvimento da sociedade na priorização das políticas
públicas e colocando o cidadão como protagonista do
O segundo se refere ao fortalecimento setorial, repre-
desenvolvimento do Estado.
sentado em especial pela criação (a partir da Lei Dele-
gada n° 180, de 20 de janeiro de 2011) de Assessorias
Nesse contexto, mostrou-se ainda mais evidente a ne-
de Gestão Estratégia e Inovação - AGEI em cada órgão
cessidade de fortalecimento da Gestão de Processos
da Administração Direta do Poder Executivo de MG,
no governo mineiro, tendo-se em vista seu potencial
vinculadas tecnicamente à SEPLAG e com competên-
de contribuição para o entendimento, gerenciamento e
cia para responder, dentre outros temas, pela Gestão
otimização dos diversos processos do Estado (tanto de
de Processos referentes à sua organização.
suporte quanto finalísticos2), bem como para o alcance
de maior qualidade nos resultados gerados.
O terceiro fator diz respeito ao fortalecimento e apri-
moramento das metodologias de gestão e otimização

2 Os processos finalísticos ou primários são aqueles diretamente ligados aos clientes, tendo interface direta com os mesmos,
de maneira que qualquer problema no processo será percebido pelo usuário imediatamente; já os processos de suporte ou de
apoio, como o próprio nome sugere, dão suporte aos finalísticos, sendo necessários para a subsidiar a execução dos mesmos.
Nesse caso, a ocorrência de falhas não é percebida imediatamente pelo usuário, mas podem ser no decorrer do tempo caso
não sejam sanadas. (HRONEC, 1994).

40
de processos disponibilizadas pela unidade central
(DCPOP) para os órgãos e entidades.
No tocante ao desenvolvimento e consolidação de me-
todologias, a primeira necessidade surgiu com relação
aos Projetos de Melhoria, que são a forma como, em
geral, o tema “Gestão de Processos” é inserido nos
órgãos e entidades. É principalmente por intermédio
dos Projetos de Melhoria que os gestores percebem
os benefícios de se conhecer, mensurar, gerenciar e
otimizar o funcionamento de seus processos com foco
nas necessidades dos clientes/cidadãos. Dessa for-
ma, a DCPOP lançou em 2011 o Guia para Melhoria de
Processos no Governo de Minas Gerais3 , que traz um
conjunto de etapas, alinhadas aos conceitos do CBOK4
a serem seguidas no desenvolvimento deste tipo de
projeto.
Entretanto, sabe-se que BPM envolve mais que a rea-
lização de projetos de melhoria, e implica em um per-
manente e contínuo comprometimento organizacional
de gerenciar processos da organização. “Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para ga-
rantir que processos de negócio organizacionais este-
jam alinhados com estratégias e desempenhos espe-
rados” (ABPMP, 2009, p. 24). Assim, com o objetivo de
fomentar o gerenciamento contínuo dos processos a
DCPOP lançou também, em 2012, o Guia para Gestão
da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais5.
Ambos os guias apresentam, portanto, metodologias
para orientação no Governo de MG de gestores e ana-
listas de processos em BPM.
Além dos elementos citados que compõem o cenário
atual em que a Gestão de Processos se encontra no
Governo de Minas Gerais, são adotados também, como
pilares para as iniciativas de BPM, os que seguem: o pi-
lar da economia refere-se a primar por processos mais
eficientes, que aproveitem da melhor forma possível
os recursos existentes; a simplificação diz respeito a
primar por procedimentos descomplicados e simples;
a inovação volta-se para a adoção de tecnologias e de
formas inovadoras de realizar as atividades; e a padro-
nização volta-se para a definição de procedimentos
padronizados que busquem garantir a uniformidade na
prestação dos serviços. Todos esses pilares devem es-
tar alinhados ao atendimento das reais necessidades
dos “clientes”, no caso do governo, dos cidadãos.

Figura 2: Gestão de Processos em MG - Cenário Atual. Fonte: Elaboração Própria.

3 Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-ges-

tao
4 ABPMP. CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) - Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0.
2009
5 Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-ges-
tao

41
Frente ao contexto apresentado, muitas são as difi-
culdades percebidas para uma efetiva implantação
da Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais.
Dentre elas, podemos citar uma cultura de gestão de
processos pouco estruturada, de maneira que a “Ges-
tão de Processos” muitas vezes é vista pelos gestores
como mais um problema a lidar (e não como possível
solução); a heterogeneidade dos Órgãos e Entidades,
que possuem graus de maturidade diferentes com
relação à gestão e otimização de processos; a perma-
nência de vários órgãos/entidades com elevada de-
pendência com relação à unidade central para realiza-
ção dos projetos de melhoria, unidade esta que possui
capacidade de atendimento de demandas limitada.
Além disso, percebe-se ainda muito retrabalho na exe-
cução de projetos de melhoria em processos comuns
(área meio), com pouco aproveitamento de projetos e
experiências anteriores, duplicação de esforços e su-
butilização de lições aprendidas; pouco aprendizado e
baixa troca de experiências entre órgãos/entidades; e
dificuldades para a manutenção dos resultados obti-
dos com os projetos de melhoria após sua implantação
(gestão do dia-a-dia falha).
Por fim, as iniciativas de melhoria dos processos são
vistas como responsabilidade da área central, geran-
do, por vezes, baixo comprometimento do órgão par-
ceiro nos projetos e na implantação de melhorias; as
demandas são atendidas sem devido tratamento de
priorização, gerando melhorias pontuais; e, como re-
sultado, perde-se em abrangência, dificultando que a
Gestão de Processos chegue “nas pontas”, onde o ser-
viço é efetivamente entregue ao cidadão.
Frente a tais desafios, o Governo de Minas Gerais (em
especial por meio da DCPOP) vem adotando algumas
estratégias de atuação. Tais estratégias, em resposta
às limitações acima, buscam:
I. desenvolver a cultura de gestão de processos
por meio da apresentação de resultados já alcan-
çados e de capacitações, com vistas a demonstrar
a importância do tema e o seu potencial para a
geração de valor na Administração Pública, ou
seja, buscando-se apresentar a “Gestão de Pro-
cessos” como uma solução possível;
II. aumentar a integração e comunicação entre
projetos semelhantes, aproveitando-se melhor
os conhecimentos, experiências e aprendizados;
42
III. fortalecer os órgãos e entidades parceiros
para realização dos projetos de melhoria, em es-
pecial a partir da criação das AGEI e capacitação
dos gestores;
IV. aprimorar a maturidade dos Órgãos/Entida-
des com relação à gestão e otimização de proces-
sos por intermédio da atuação da unidade central
(DCPOP) considerando a heterogeneidade dos
mesmos;
V. buscar maior comprometimento dos órgãos/
entidades posicionando a área central como
apoio metodológico e técnico;
VI. primar pela manutenção dos resultados obti-
dos por meio da capacitação dos gestores e fo-
mento à gestão do dia-a-dia.
Alguns Resultados Alcançados
Apesar dos desafios postos, a Gestão de Processos
vem evoluindo significativamente no Governo de Mi-
nas. As estratégias adotadas vêm contribuindo para
que as iniciativas neste sentido se fortaleçam e abran-
jam o maior número possível de órgãos e entidades
parceiras.
Como resultado, desde 2003, foram otimizados mais
de 347 processos de negócio em cerca de 50 órgãos e
entidades de Minas Gerais. De forma geral, podemos
citar como avanços derivados dessas iniciativas:
I. o maior alinhamento das informações disponi-
bilizadas ao usuário nas diversas fontes;
II. a redução de prazos para emissão de docu-
mentos;
III. clareza e melhor definição de atribuições en-
tre as unidades dos órgãos;
IV. o alcance de uma visão mais sistêmica dos
processos com foco nas necessidades dos cida-
dãos;
V. utilização de avaliação de satisfação como fee-
dback para melhoria dos processos;
VI. utilização de indicadores, metas e efetivo mo-
 nitoramento dos mesmos; to Integrado)6;

VII. maior controle e segurança das informações;
VIII. padronização de procedimentos críticos e
garantia de uniformidade do nível de qualidade
da prestação de serviços;
XI. prestação de um maior número de serviços via
web;
XII. e aperfeiçoamento do atendimento eletrônico
prestado ao cidadão.

IX. redução dos tempos médios de espera e de
atendimento nas unidades de atendimento inte-
grado;
X. disponibilização de novos serviços para o cida-
dão em uma estrutura de “shopping” de serviços
com maior comodidade (Unidades de Atendimen-
Em complemento, com vistas a multiplicar os conheci-
mentos de BPM, a DCPOP realiza capacitações para os
servidores dos órgãos e entidades do Poder Executivo
estadual, de forma gratuita. Nos últimos quatro anos
foram mais de 300 servidores capacitados e, para o
ano de 2013, planejam-se outras 500 vagas em cur-
sos oferecidos pela Diretoria.

Figura 3: Total de Processos Mapeados/Redesenhados pela DCPOP entre 2003 e 2011. Fonte: Elaboração Própria.

6 As Unidades de Atendimento Integrado (UAI) representam um novo conceito de atendimento ao cidadão em um único local
por meio de capacitação de servidores, otimização do parque tecnológico, disponibilização de equipamentos de informática
com modelos de última geração, implantação de câmeras de segurança e terminais de auto-atendimento, importantes para
redução e eliminação de filas e, conseqüentemente, diminuição do tempo de espera do cidadão. Nas UAI são oferecidos aos
cidadãos diversos serviços públicos como Carteira de Identidade, Carteira de Trabalho, Passaporte, emissão de multas de trân-
sito, Seguro Desemprego, disponibilização de vagas de trabalho, dentre outros.

43
Considerações MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão. Guia para gestão da Rotina de Processos no Gover-
no de Minas Gerais. 2012. Disponível em: http://www.plane-
Implantar iniciativas de BPM na administração públi-
jamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-pro-
ca, visando mudanças e melhorias nas entregas feitas
cessos/metodologias-de-gestao
à sociedade, bem como uma melhor estruturação in-
MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integra-
terna no governo que possibilite o suporte adequado
do 2011-2030: Gestão para a Cidadania. Secretaria de Es-
às suas atividades finalísticas não é tarefa fácil. Mu-
tado de Planejamento e Gestão. 2011. Disponível em http://
dar estruturas acomodadas e a forma de se pensar o
www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/pmdi/
funcionamento da “máquina pública” é algo complexo
pmdi_2011_2030.pdf
e improvável de se fazer repentinamente. É preciso um
NEVES, Fernanda. MELO, Frederico. O Estado para resulta-
esforço contínuo para que as melhorias e avanços gra-
dos em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão. Artigo
dualmente apareçam. É preciso que todos se sintam
apresentado no XII Congresso Internacional do CLAD sobre
parte desse movimento e estejam dispostos a aban-
a Reforma do Estado e da Administração Pública em Santo
donar o conhecido e rumar para uma nova realidade de
Domingo – República Dominicana, 30/10 a 02/11 de 2007.
governo, em que a cultura do cidadão protagonista se
VILHENA, Renata et al (organizadores). O Choque de Gestão
mostre fortalecida.
em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desen-
volvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.
Especificamente em Minas Gerais, objetiva-se cons-
truir um estado em que o cidadão seja o foco para o
desenvolvimento do Estado, em que a priorização das
políticas públicas não seja feita de maneira unilateral
pelo governo, mas de modo participativo junto à so-
ciedade. Para tanto, é fundamental que também a Sobre a autora
sociedade esteja mobilizada e envolvida nesta trans-
formação para que os espaços de interlocução sejam
bem aproveitados, para que as oportunidades abertas
sejam, de fato, instrumentos de mudança.

Mudar exige, antes de tudo, coragem e desejo de rom-

per com o status quo e transgredi-lo abandonando
práticas tantas vezes realizadas por hábito e não por
reflexão. Envolve repensar por quês e para quês, além
de inúmeros riscos e escolhas, por vezes feitas diante
do desconhecido.

A despeito das dificuldades, muitos resultados deri-

vados do compromisso com essa mudança já têm se
mostrado visíveis e, apesar dos obstáculos, o Governo
de Minas vem avançando na Gestão de Processos e
alcançando, gradativa e continuamente, melhores re-
sultados para os cidadãos mineiros.
Referências:
ABPMP. CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM) - Corpo Comum de Conhecimento. Versão
2.0. 2009
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão. Guia para Melhoria de Processos no Governo de Mi-
nas Gerais. 2011. Disponível em: http://www.planejamento.
mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/
metodologias-de-gestao
Vanice Cardoso Ferreira é graduada em
Administração Pública e em Engenharia de
Produção e está cursando pós-graduação em
Gestão Estratégica. É servidora de carreira
da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão - SEPLAG. Atua em gestão e melhoria
de processos desde 2009. Atualmente é
diretora da Diretoria Central de Políticas de
Otimização de Processos da SEPLAG. E-mail:
vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br

44
 Jan vom Brocke
Hilti Chair of Business Process Management

Dr. Martin Petry

ARTIGO Chief Information Officer - Hilti Corporation

Dipl. oec. Theresa Schmiedel

Hilti Chair of Business Process Management.

A TRANSFORMAÇÃO
DA HILTI
© Publicação concedida por Uhl, A., Gollenia, L.A. (eds) (2013): Business
Transformation Essentials. Case Studies and Articles. Farnham, UK:
Gower Publishing.

Em 2000, a Hilti iniciou um grande projeto de transformação, trazen-

do todas suas oito fábricas, mais de 50 regionais de vendas e 20.000
funcionários para um único ERP global. O projeto foi uma das maiores
transformações desse tipo para a empresa e mudou substancialmen-
te sua forma de fazer negócios.

45
A Hilti é uma corporação global que fornece tec-
nologia de ponta para a indústria de construção.
Provê ferramentas, sistemas e serviços para clien-
tes em todo o mundo. Com uma receita anual de
3.9 bilhões de francos suíços em 2010, a empresa
emprega aproximadamente 20.000 funcionários
ao redor do mundo, dos quais cerca de 1.700 tra-
balham na sede de Schaan, no Principado de Liech-
tenstein. Dois terços de todos os funcionários tra-
balham diretamente para os clientes com vendas
e engenharia, o que significa um total de mais de
200.000 contatos com clientes diariamente. A Hilti
possui suas próprias fábricas, assim como centros
de pesquisa e desenvolvimento na Europa e Ásia.
A empresa lançou seu projeto de transformação
intitulado “Processos e Dados Globais” (GPD –
Global Processes and Data) em 2000. O objetivo
era substituir os silos de dados e processos locais,
introduzindo processos de negócio globalmente
padronizados e estruturas de dados padronizadas
suportadas por uma solução de sistema e uma
função de TI gerenciadas globalmente. O projeto
foi coordenado de forma centralizada a partir da
sede em Liechtenstein.
Ao final de 2010, mais de 95% da receita da Hilti,
mais de 50 regionais de vendas e todas as oito
fábricas operavam em um único sistema global.
Isso significa mais de 18.000 usuários trabalhan-
do com o ERP (Enterprise Resource Planning) da
SAP e 6.000 usuários também trabalhando com
soluções e aplicativos SAP Mobile.
Chamada para Ação
A ideia de um sistema de trabalho integrado sur-
giu pela primeira vez em 1963, de acordo com Mi-
chael Hilti, através de seu pai. Embora não tenha se
mostrado factível naquele momento, a ideia per-
maneceu nos genes dos Hilti por um bom tempo,
resultando em vários esforços rumo a uma orga-
nização mais globalmente integrada. Nos anos 80
e 90, Hilti tentou mover a empresa nessa direção;
no entanto, a solução só estava levando em con-
sideração aspectos de TI, não incluindo aspectos
relevantes do negócio.
46
A fim de prosseguir numa direção global, a inicia-
tiva precisava ser mais ampla, incluindo uma es-
trutura global de aplicativos de negócio, processos
globais e donos de processos globais. Em 2000,
a estratégia de negócio da Hilti Corporation in-
cluía metas globais como satisfação dos clientes e
produtividade, a serem alcançadas através da ex-
celência operacional e da implementação consis-
tente de iniciativas estratégicas globais. Com base
nessa estratégia, a área de TI da Hilti desenvolveu
uma nova estratégia considerando iniciativas lo-
cais e globais naquele momento. Tornou-se óbvio
que muitas das iniciativas globais eram prejudica-
das pela inexistência de processos e estruturas de
dados harmonizados.
Além disso, os diferentes sistemas de TI em uso
agravavam as dificuldades de iniciativas globais.
Entretanto, a principal razão para o projeto de
transformação era a existência de um cenário de
processos que resultava em uma forma lenta, in-
consistente e nem sempre global de implementar
as iniciativas de excelência operacional. Então, a TI
da Hilti decidiu implementar processos, estruturas
de dados e sistemas globalmente harmonizados,
e com essa abordagem o projeto GPD foi lançado.
Objetivos, Visão & Estratégia
A visão do projeto de transformação GPD era obter
processos, estrutura de dados e sistemas globais
e integrados para concretizar oportunidades de
negócio além das alcançadas naquele momento.
Na primeira fase da transformação, a equipe do
projeto focou nas 25 principais regionais de ven-
das, em todas as fábricas e na sede, sendo esta
etapa concluída em 2006. Aproveitando o sucesso
do programa, outras regionais de vendas foram in-
cluídas no projeto durante a segunda fase, a fim de
criar uma “única Hilti”. Em conjunto com o cresci-
mento global da Hilti, alcançou-se agora a fase
três da transformação, que visa incluir também
novas regionais.
A estratégia de TI tem sido discutida e comunicada
em larga escala na equipe de gestores e até mes-
mo além deles, uma vez que os próprios gerentes
seniores da área de TI da Hilti foram às regionais de
vendas para comunicar e discutir sobre a visão de
uma TI globalizada.
Bem no início da transformação, antes e depois da
aprovação da estratégia, a comunicação da visão
foi muito importante para assegurar que todos en-
tendessem a estratégia. Conforme o andamento
do projeto, tornou-se ainda mais importante en-
tregar resultados tangíveis ao invés de “um novo
conjunto de slides”, caso contrário as pessoas te-
riam ficado nervosas. Então, uma comunicação in-
tensa no início precisou ser seguida por uma visib-
ilidade clara do progresso em termos de conteúdo.
Quanto mais alinhadas eram as entregas com a co-
municação, maior credibilidade era adquirida pelo
projeto.
O projeto “Processos e Dados Globais”
era o oposto de uma estratégia de TI de
redução de custos.
Além dos objetivos gerais de processos e dados
padronizados e de um sistema de TI integrado, a
Hilti buscou uma implementação bastante suave,
acordada e não imposta. Por exemplo, objetivos
específicos do projeto de transformação estavam
relacionados à otimização do desempenho logísti-
co. Isso incluiu metas como 95% de pedidos ent-
regues ao cliente sem defeito ou prazo máximo de
três dias para reparos. Além disso, novas iniciati-
vas como gestão de frotas, melhoria na estrutura
de precificação ou na definição de clientes eram
lançadas como elementos do GPD. Este último
ponto era necessário para a implementação de ini-
ciativas globais referentes aos clientes.
De maneira geral, a maioria dos indicadores de de-
sempenho (KPIs) decorrentes do projeto era rela-
cionada ao negócio e não à TI. Para realmente criar
valor adicional ao negócio e obter uma infraestru-
tura confiável, a Hilti decidiu investir uma grande
quantidade de dinheiro na implementação da es-
tratégia de TI. Uma vez que o projeto GPD era o
oposto da estratégia de TI de redução de custos,
os quesitos valor ao negócio e confiabilidade da in-
fraestrutura eram necessários para compensar o
montante investido no projeto.
Realização
Obtendo apoio para o Projeto de
Transformação
O projeto GPD foi comunicado de forma aberta e
honesta, com todas as metas bem claras. Apesar
do enorme impacto da transformação, a equipe de
gestores tentou minimizar inicialmente a escala do
projeto, para não assustar as pessoas e acalmar a
todos num certo nível que é essencial e útil para os
primeiros estágios de um projeto.
Sabendo do caráter revolucionário do projeto GPD,
47
a equipe de gestores decidiu lidar com a transfor-
mação reforçando uma mensagem de mudança
importante na direção correta. A consciência so-
bre a necessidade da mudança era um fator im-
portante para o sucesso do GPD, uma vez que a
transformação não foi forçada por uma situação
econômica desfavorável.
Olhando para a alta gestão e gerentes das fábricas,
houve um nível elevado de apoio, compreensão e
vontade de fazer parte do projeto. Um ou dois es-
tavam naturalmente um pouco mais hesitantes no
início, mas se arrependeram, posteriormente, de
não terem se envolvido mais nos estágios iniciais.
No conjunto, o projeto GPD recebeu um imenso
suporte, principalmente pela existência do apoio
dos três principais executivos da companhia. Os
principais patrocinadores do projeto eram o Pres-
idente da Hilti e mais dois membros da Diretoria
Executiva, todos com mais de 25 anos na empresa.
O apoio dos gestores seniores da corporação foi o
primeiro fator fundamental para o sucesso. Ain-
da assim, era necessária uma ideia de como se-
guir com o projeto na direção correta. Na verdade,
foram os CIOs (atual e anterior) que apresentaram
a ideia do projeto GPD, a qual era basicamente
derivada do desenvolvimento da estratégia da TI.
Criando a equipe de gerenciamento do projeto
Durante os primeiros três/quarto anos, a equipe de
gerenciamento do projeto GPD era composta pelo
gestor da área de Processos, seus pares na área de
TI, representantes da infraestrutura de TI, além do
CIO (atual e anterior). A reunião semanal era rela-
tivamente longa porque servia como um ponto de
multiplicação onde, especialmente nos primeiros
dois meses, questões fundamentais eram esclare-
cidas. Todos os envolvidos contribuíam com ideias
de suas próprias equipes e levavam os resultados
para discussão interna em suas áreas. Aproxima-
damente 15 pessoas sempre estavam presentes
nas reuniões, embora houvesse certa rotatividade
com o passar dos anos. Ao todo, em torno de 30 a
40 pessoas participaram dessa reunião durante o
projeto.
48
As reuniões semanais com a equipe de gerenci-
amento eram vistas como o motor do projeto e
envolviam discussões sobre os procedimentos
gerais, incluindo o desenvolvimento de uma ter-
minologia comum. Isso foi extremamente impor-
tante para ser possível lidar com um público que
não está acostumado com projetos que envolvem
grandes alterações técnicas.
Além disso, o curso técnico da ação precisou ser
definido e explicado para as pessoas afetadas, in-
cluindo questões como “O que é um teste de in-
tegração?”, “Por que precisamos testar a unidade
antes do teste de integração?”, “Quanto tempo irá
durar e por que demora tanto?”, e “Podemos fazer
isso antes?”. A equipe de gerenciamento do proje-
to passou por uma série de discussões durante as
reuniões periódicas para que fosse possível a in-
serção de todos no projeto.
Nos primeiros anos, o projeto GPD era muito
mais educação do que execução, isso porque era
necessário apresentar à equipe de TI o sistema
SAP, para que fosse possível integrar todo o am-
biente de negócio proveniente de diferentes áreas,
direções e funções, e para integrar as novas pes-
soas com a equipe de TI. Ao mesmo tempo, era
necessário que a equipe de gerenciamento do pro-
jeto falasse a mesma língua, o que é muito impor-
tante devido à confusão que pode surgir a partir de
terminologias e procedimentos ambíguos. Então
foi crucial estabelecer esse tipo de alinhamento.
A equipe de gerenciamento do projeto foi basica-
mente liderada pelos CIOs (atual e anterior), que
promoveram a ideia sobre como gerenciar o projeto
de forma suave através de explicações detalhadas,
com enfoque no futuro, o que fez com que a equipe
sempre estivesse um passo a frente dos demais.
Assim, ela conseguia convencer os funcionários
através da apresentação de ideias válidas. O pro-
jeto, então, foi claramente liderado por esses dois
diretores, mas não de uma forma autoritária, di-
tatorial, mas sim encorajando as pessoas a apoiar
sugestões embasadas por argumentos sólidos.
De fato, a ideia de uma cultura onde argumentos
fortes vencem foi acordada na primeira reunião da
equipe de gerenciamento: “tivemos uma grande
discussão e não conseguíamos chegar a um de-
nominador comum. Uma pessoa falou: `vamos
fazer no modelo suíço e votar´. Outra pessoa falou:
`se começarmos a votar, eu irei embora imediata-
mente´”. Ao final, eles concordaram que as decisões
deveriam ser tomadas a partir do argumento mais
forte. A ideia do argumento mais forte também en-
volvia o próprio gerenciamento do projeto. Afinal,
era óbvio que alguns argumentos precisavam ser
lançados para evitar que o projeto se tornasse algo
complexo.
O estilo geral de gestão na Hilti é de uma cultura
de liderança situacional, que significa que um ger-
ente ajusta o seu estilo de gerenciar de acordo com
as características de uma pessoa específica para a
qual ele está delegando certa tarefa. Por exemplo,
um iniciante entusiasmado requer apoio e atenção
de forma diferente de um especialista. Essa regra
simples forneceu um apoio efetivo para a liderança
no projeto GPD.
“Se começarmos a votar, eu irei
embora imediatamente”.
Implementando o Projeto GPD
Juntamente com a equipe do projeto, aproximada-
mente 120 pessoas estavam envolvidas no pro-
cesso de implementação nas cidades de Vaduz,
Buchs, Schaan e nas regionais. Ao longo do proje-
to, isso resultou em aproximadamente 150 FTEs
(full time equivalent) de uma só vez. O número de
pessoas envolvidas mostra claramente o envolvi-
mento e dedicação dos recursos com o programa.
Mesmo em tempos difíceis como em 2001/2002,
quando a indústria de construção não era tão forte,
a Hilti empenhou-se ainda mais no projeto, apesar
da pressão para redução de custos. Em temos de
implementação, a equipe do projeto decidiu fazer
um teste de lançamento em um estágio inicial para
sincronizar tudo antes de iniciar efetivamente.
Assim, uma versão foi utilizada para desenvolver
todos os processos, documentação de processos,
sistemas e procedimento de teste. A vantagem
dessa estratégia é que permitiu que a implemen-
tação real fosse mais rápida.
Desenvolver as estruturas de processos e de siste-
mas bem como implementá-las foi algo quase im-
pecável. Um grande roadmap ajudou a visualizar
a implementação. Também ficou decidido que o
projeto GPD deveria ser lançado e que melhorias
qualitativas seriam adicionadas durante a implan-
tação global, que incluía tanto melhorias geográfi-
cas quanto funcionais. As estruturas dos proces-
sos e dos sistemas foram melhoradas de país para
país, adicionando-se diferentes requisitos legais e
também funcionais uma vez que não era possível,
no início, implementar tudo de uma só vez. Então,
49
para evitar desvios de padrões e diferentes con-
figurações nos escritórios, foi necessário ir e vol-
tar nas ações, o que representou um desafio para
o projeto e colocou uma pressão considerável na
equipe do projeto.
Enquanto o GPD era implementado ao redor do
mundo, a Hilti desenvolveu um conceito de fe-
cundação cruzada, onde pessoas de diferentes re-
gionais, por exemplo, se sincronizavam. Este apoio
dos pares provou ser mais eficaz do que enviar es-
pecialistas de processos ao redor do mundo para
tentarem convencer as regionais em como conduz-
ir o negócio. Considerou-se que seria melhor incitar
a transformação fazendo as pessoas aprenderem
com colegas que realmente usassem as estruturas
de dados, processos e sistemas, do que ter uma
pessoa de Schaan traduzindo a teoria para a práti-
ca. Em termos de ideias de serviços compartilha-
dos, o conceito de fecundação cruzada inclusive se
intensificou nos últimos dois a três anos.
O conceito de fecundação cruzada
mediante apoio de pares provou ser
mais eficaz do que ter alguém
de Schaan traduzindo a teoria
para a prática.
No que tange à implementação de sistemas, a co-
laboração intensiva com a SAP foi essencial para o
sucesso do projeto. Tendo a SAP como uma forte
especialista em TI, a Hilti foi capaz de se concentrar
em suas necessidades de negócio. Graças a uma
interação sólida da SAP também no nível executivo,
alcançou-se uma produção bastante colaborativa.
Hoje, a Hilti possui um relacionamento marcante
com a SAP em relação a apoio e respeito. Apesar de
a implementação do projeto GPD ter sido tranquila,
é obvio que um projeto desta importância também
enfrentou algumas resistências. Em geral, essa
resistência era superada com o apoio da Diretoria
Executiva da Hilti, que ajudou a equipe de gerenci-
amento a promover o projeto.
Hoje, a Hilti realmente conduz seu negócio de acor-
50
do com os padrões definidos durante o projeto GPD.
Na prática, não é uma opção pensar em fazer dif-
erente. Entretanto, nem todos os processos foram
padronizados até o momento. Então, os donos dos
processos globais e das linhas de negócio ainda
estão no processo de estabelecer quais práticas
locais devem ser eliminadas e quais boas práticas
podem ser implementadas globalmente. Até este
momento, não há desvios em relação aos padrões
definidos, mas sim questões sobre como seria
possível padronizar ainda mais. Nesse sentido, to-
dos entendem o esforço extra associado a práticas
locais que previnem a companhia como um todo de
avançar e realizar mais mudanças imediatas.
Uma auditoria com foco na revisão de processos
é importante quando se trata de manter proces-
sos padronizados. Assim, os donos dos processos
globais e área de TI reveem processos com base
nos conhecimentos adquiridos, por exemplo, com
os relatórios de indicadores da Hilti e estatísticas
do sistema SAP, permitindo a identificação de pon-
tos fracos. Essa revisão de processos é chamada de
“processo de aprovação de processos de negócio”
e ajuda a otimizar as operações.
Resultados e Conquistas
O projeto GPD resultou em uma mudança trans-
formadora na forma como a Hilti faz negócios.
Mesmo que isso estivesse claro desde o início para
a equipe de gestores, existiam ainda alguns aspec-
tos que permaneciam indefinidos. No início do pro-
jeto, por exemplo, a equipe de gerenciamento não
tinha uma visão clara sobre centros de serviços
compartilhados, e isso só foi possível discutir nos
últimos três anos. Considerando o desenvolvimen-
to total do projeto, quanto mais o GPD progredia,
mais a companhia como um todo se envolvia.
A globalização da função de TI, estruturas de da-
dos, processos e sistemas de TI comuns são hoje
percebidos como um trampolim para toda a orga-
nização em transformação. A estrutura global de
aplicativos de negócio resultou na oportunidade de
otimização das estruturas logísticas. De manei-
ra similar, novas formas de organizar as vendas e
serviços aos clientes surgiram, com oportunidade
de combinar regionais de vendas em hubs ou cen-
tros de serviços compartilhados para otimizar a
troca de conhecimento e execução das atividades
de vendas e marketing.
Hoje, a integração de processos está permeando
toda a empresa. Assim, o benefício mais impor-
tante para a organização é ter colocado um grande
alicerce para o futuro: a disponibilidade de proces-
sos, estrutura de dados e sistemas globais, assim
como uma equipe integrada e hábil de TI que está
ciente de como evoluir ainda mais.
Além disso, a confiabilidade na execução dos pro-
cessos de negócio é outra grande conquista, em
um nível mais detalhado. Com base nisso, grandes
oportunidades podem ser colhidas no futuro em
relação à otimização de estrutura e processos.
Outras conquistas dizem respeito à satisfação dos
clientes. Durante o projeto, um gerente da Áustria
teve uma ideia de enviar todos os dados dos cli-
entes para os próprios clientes, solicitando um
feedback sobre seus próprios dados. Muitos clien-
tes apreciaram muito essa ação porque eles per-
ceberam que a Hilti se preocupa com eles e que a
Hilti também precisa de feedbacks de seus clientes
expressando satisfação com relação a pedidos e
reparos.
Aprendizados centrais
• Tenha uma visão clara sobre a contribuição
de valor ao negócio.
• Mire alto e seja persistente.
Envolva no projeto pessoas dedicadas e
capacitadas.
• Crie uma equipe de gerenciamento com
linguagem e habilidades comuns.
• Ganhe apoio dos gerentes seniores.
• Desenvolva o projeto pensando sempre no
futuro.
• Estabeleça uma cultura em que “os
argumentos mais fortes são os que ganham”.
• Comunique de uma forma ampla e honesta
e com metas claras.
• Construa uma cultura organizacional sólida.
• Estabeleça um equilíbrio entre uma visão
sólida e uma implementação suave.
• Visualize a implementação através de um
roadmap abrangente.
• Teste seu projeto logo no início.
• Estabeleça fecundação cruzada com apoio
dos pares.
• Ganhe credibilidade apresentando
resultados tangíveis, passo a passo.
Lições aprendidas
No começo do projeto GPD, acreditava-se que o
impacto seria considerável para a área de TI e além,
mas o impacto real acabou sendo bem maior do
que o esperado. A transformação afetou o trabalho
no dia a dia dos mercados e também processos de
gestão e mudanças estruturais e, hoje, mudar um
serviço ou alocá-lo em outro país é muito mais fá-
cil. Muitos benefícios trazidos pelo GPD não eram
totalmente possíveis 10 anos atrás porque, apesar
da conscientização sobre o impacto nos negócios,
as pessoas eram mais focadas em TI.
No projeto GPD, a Hilti não se padronizou comple-
tamente porque um dos objetivos estabelecidos
no início era ter uma implementação suave. Forçar
a implementação para padronizar ainda mais im-
pactaria em enfrentar maiores confrontos inter-
nos, fazendo com que as pessoas não apoiassem
mais a ideia do projeto GPD. Então, a Hilti buscou
encontrar um equilíbrio entre a padronização total
e uma implementação suave, e este equilíbrio terá
que ser mantido em mente para o futuro também.
Para o sucesso do projeto, foi muito importante
ganhar o apoio total dos gerentes seniores e dos
51
demais níveis gerenciais. Também foi essencial
ter pessoas dedicadas e capacitadas na equipe de
transformação. E, finalmente, foi necessário entre-
gar resultados passo a passo, implementando de
forma contínua a visão do projeto.
Uma vez que o projeto GPD foi uma grande trans-
formação, muitos detalhes precisaram ser consid-
erados, especialmente no que tange à combinação
de sistemas de TI com processos de negócio. É
importante ter uma equipe diversificada no pro-
jeto: pessoas que consigam entregar e consertar
detalhes e pessoas que sejam visionárias e que
consigam dar direcionamentos. Isto significa que
foi importante lidar com problemas menores para
conseguir alcançar a visão como um todo. É inter-
essante aprender que pequenos detalhes podem
mudar fundamentalmente uma iniciativa como o
GPD. Em 2003, um incidente crítico ocorreu quando
o recém-inaugurado Centro de Dados sofreu uma
queda de energia. Naquele momento, a entrada
em operação do GPD estava para iniciar nos Países
Baixos e já tinha sido finalizada na Áustria. Após o
incidente, não estava claro se todo o sistema pre-
cisaria ser recuperado ou se os dados estavam
corrompidos. Isso poderia ter resultado em vários
dias de inatividade. Mesmo que um incidente como
este não significasse o encerramento do projeto,
poderia causar um dano considerável a sua repu-
tação. Por isso, é importante ter diferentes tipos
de pessoas na equipe do projeto: aquelas que en-
tregam e conseguem consertar detalhes, e aqueles
que conseguem dar o direcionamento.
Mesmo que tenha havido uma comunicação sub-
stancial no início do projeto, um treinamento mais
tangível teria sido útil, uma vez que grande número
de pessoas subestimou o impacto do projeto. Foi
necessário desenvolver competências em todos os
níveis da organização, ainda que alguns gerentes
acreditassem que o GPD era “algo de backoffice”
que não influenciaria nos negócios. Na verdade, o
GPD mudou completamente a maneira como as
coisas eram executadas. Todas as equipes geren-
ciais visitavam regionais que já tinham implemen-
tado o GPD e em uma semana aprendiam como
52
aquela regional havia mudado sua forma de operar.
A transformação na Hilti pode ser percebida como
uma mudança em duas camadas: com o GPD na pri-
meira camada, lançando as bases para a Hilti glob-
al, e uma segunda camada acima desta, incluindo
projetos menores, como os contact centers. Esses
projetos menores ainda representam uma grande
transformação para os departamentos envolvidos
pelo modo como trabalham e pela mudança na in-
teração com os clientes, mesmo que as mudanças
não sejam fundamentadas pelo GPD. Estabelecer
contact centers modifica completamente a forma
como grupos específicos ou funções trabalham,
apesar de não envolver pessoas nos armazéns,
por exemplo. Então, a segunda camada está entre
a mudança fundamental do GPD e a mudança in-
cremental de melhoria contínua.
Leituras Recomendadas
vom Brocke, J., Petry, M., Sinnl, T., Kristensen, B. and Son-
nen-berg, C., 2010. Global processes and data. The culture
journey at Hilti corporation. In: Handbook on business process
manage-ment. Strategic alignment, governance, people and
culture, J. vom Brocke & M. Rosemann (eds.), Vol. 2, Berlin:
Springer, pp 539–558.
vom Brocke, J. and Sinnl, T., 2010. Applying the BPM-Cul-
ture-Model: The Hilti case. ACIS 2010 Proceedings. 21st Aus-
tral-asian Conference on Information Systems, 1-3 Dec 2010,
Brisbane, Australia.
Holler, S., 2008. Unternehmensporträt: Hilti-CIO Martin Petry
in den CIO-Videonews. CIO, http://www.cio.de/knowledgecen-
ter/erp/856177/
Autores
Prof. Dr. Jan vom Brocke
Hilti Chair of Business Process Management.
Director Institute of Information Systems
University of Liechtenstein
Vaduz, Principality of Liechtenstein
jan.vom.brocke@uni.li
Dr. Martin Petry
Chief Information Officer
Hilti Corporation
Schaan, Principality of Liechtenstein
martin.petry@hilti.com
Dipl. oec. Theresa Schmiedel
Hilti Chair of Business Process Management
Institute of Information Systems
University of Liechtenstein
Vaduz, Principality of Liechtenstein
theresa.schmiedel@uni.li
 ELO Group e Oracle firmam parceria para atuação com BPM
No dia 10 de outubro a Oracle Consulting organizou em São
Paulo o evento Como conseguir Inovação e Diferenciação
com Resultados Mensuráveis, cujo enfoque era apresentar
a abordagem da Oracle para BPM.
O evento contou com a participação de 40 empresas, dentre
elas: Bradesco, Comgás, Banco Votorantim, Claro, Nextel,
Makro, Odebrecht.
Leandro Jesus, sócio diretor da ELO Group e um dos
palestrantes do evento, apresentou a importância de BPM
para alinhamento entre TI e estratégia e os benefícios que
esse alinhamento proporciona para as organizações. No
mesmo dia, foi apresentada ao mercado a parceria firmada
entre as empresas ELO Group e Oracle. Para Leandro Jesus
“é cada vez maior a quantidade de clientes nossos demandando
projetos de automação de processos com BPMS. Ao nos
aliarmos à Oracle, integramos à nossa oferta usual experiência
e soluções tecnológicas de um líder global no tema”.
de sua grande experiência no mercado de Processos de
Negócios. Esta é uma parceria estratégica por unir atuações
complementares, que visam oferecer aos clientes um
programa de BPM ainda mais eficaz devido à excelente
sinergia dos portfólios de serviços das duas empresas”,
afirma Alexandre Sapia, vice-presidente de Consultoria da
Oracle do Brasil.
Com a parceria, a ELO Group e Oracle poderão ofertar
soluções completas para gestão de processos, que passam
pelo desenho, execução, automação, monitoramento e
melhoria contínua de processos ponta-a-ponta com uso de
tecnologias de apoio.

“A Oracle Consulting do Brasil atua no mercado de BPM de

forma estratégica, utilizando sua expertise em Arquitetura
para Automação de Processos, Modelo de Governança BPM
e Gestão de Ativos, Implementação Técnica de Processos
de Negócio e Metodologia para Engenharia de Processos
e decidiu realizar uma parceria com a ELO Group por conta
Você pode ter acesso às apresentações realizadas através da
plataforma BPM Lab (link: http:/bpmlab. com.br/moodle/
course/view.php?id=105).

53
 Paul Harmon
COLUNA Editor Executivo e Fundador do BPTrends e
consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

GESTÃO DO CAPITAL
HUMANO E BPM
Tradução Elisa Baruffi
© Copyright BPTrends, 2013.

Eu acompanho as ferramentas de busca de palavras que conectam visitantes ao

nosso site e recentemente notei que várias consultas são provenientes de buscas
sobre “Gestão do Capital Humano”. Isso me levou a pensar sobre como BPM se rela-
ciona com Gestão do Capital Humano. A relação é mais complexa do que se poderia
imaginar, então acompanhe meu raciocínio abaixo.

54
Departamentos e Processos
Vamos começar com uma revisão sobre a diferença entre uma estrutura departamental de uma organização e seus
processos principais. A figura 1 retrata três departamentos de uma empresa de seguros, assim como um dos pro-
cessos principais da organização – Vender Seguros de Automóveis. Nós limitamos o exemplo a três departamentos
e um único processo para deixa-lo mais simples. Como você pode ver na figura 1, o Departamento de Recursos
Humanos não atua diretamente no processo de Vender Seguros de Automóveis; entretanto, alguns processos de
RH têm papel de suporte ou gestão a esse processo.

Gestão
Corporativa

Departamento de
Departamento de Recursos Humanos Departamento de
Desenvolvimento de Marketing e Vendas
Novos Serviços
Estabelecer
Políticas de RH

Processo de Venda de
Seguros de Automóveis
Anunciar Apólices
Definir novas de Seguro
Apólices de
Seguro Clientes

Vender Apólices
de Seguro

Prover
funcionários

Figura 1. Departamento de Recursos Humanos e Processos

Existem processos do Departamento de RH que estão
totalmente sob o gerenciamento deste departamento.
Assim, existe um processo de Prover Funcionários e
um de Estabelecer Políticas de RH. O processo de Pro-
ver Funcionários é um processo suporte que examina
um pedido de outro processo – o processo de Vender
Seguros de Automóveis, que neste caso chamaremos
de “cliente” – e encaminha currículos de potenciais
funcionários para consideração do processo de Vender
Seguros de Automóveis.
No caso do processo Determinar Políticas de RH, o RH
trabalha com gerentes sêniores para definir as políti-
cas que são fornecidas a outros processos e gerentes.
Exemplos podem ser uma política de férias, política de
indenizações ou mesmo um plano de cargos e salários.
Se uma organização terceirizou suas operações de RH,
55
ou comprou um sistema ERP projetado para ajudar na
gestão de RH, provavelmente utiliza softwares que
apoiam os processos representados nas áreas em azul
da figura 1.
A figura 2 sugere como um subprocesso do processo
Prover Funcionários pode interagir com um subpro-
cesso do processo de Vender Seguros – o processo de
Adquirir Novos Funcionários. Em essência, o processo
de Vender Seguros de Automóveis é o “cliente” e dis-
para o processo Prover Funcionários quando é solici-
tado ao RH auxiliar a contratação de um novo empre-
gado de vendas. (Note que o processo Adquirir Novos
Funcionários é um subprocesso de gestão que está in-
cluso no processo de Gerenciar Processo do processo
de Vendas de Seguros de Automóveis).
 Adiquirir
Automóveis
Seguros de Revisar,
(Clientes)
Venda de

novos Solicitar novo Triar Entrevistar Selecionar

aprovar plano
Funcionários empregado candidatos candidatos para contratar
(Cliente)
de contratação
Funcionários

Revisar
Prover

Contratar Rever Preparar plano Conduzir Identificar Marcar resultados

funcionário Solicitação de contratação pesquisa candidatos entrevistas e selecionar
funcionário

Figura 2. Fluxograma mostrando a interação entre o processo “Cliente” e o

subprocesso de RH denominado Contratar Funcionários.

Separados dos processos de RH que são gerenciados
pelo departamento de RH, estão os processo princi-
pais – como Definir Apólices, Anunciar e Vender, nos
quais os funcionários estão trabalhando para prover
valor para os clientes externos. O processo de Vender
Seguros de Automóveis, por exemplo, é um dos clien-
tes dos processos de Definir Práticas de RH e Prover
Funcionários. A execução do processo de Vender Se-
guros de Automóveis, entretanto, está sob o controle
direto daqueles que gerenciam o processo principal e
seus subprocessos.
Na figura 3, retratamos o processo de Vender Seguros
de Automóveis com três de seus inúmeros subproces-
sos, e damos ênfase ao fato que existe algum empre-
gado envolvido na gestão do desempenho de um dado
subprocesso. Também apresentamos um processo de
Gerenciar Processo que é responsável por gerenciar o
processo de Vendas de Seguros de Automóveis e por
lidar diretamente com esse empregado no dia a dia.
Você poderia imaginar que todos os processos que
estão totalmente dentro do departamento de Marke-
ting e Vendas seriam gerenciados pelo diretor desse
departamento. Mas existe também um gerente ou um
supervisor dentro do departamento que é diretamente
responsável por vender apólices de seguro de automó-
veis e que é, formal ou informalmente, o gerente do
processo Vender Seguros de Automóveis.

Processo de Vender
Seguros de Automóveis Gerenciar
Processos

Figura 3. Cada conjunto de atividades possui uma pessoa que é responsável

por gerenciar essas atividades.

Mesmo que uma organização terceirize o departamento de RH ou adquira um sistema ERP para RH, provavelmen-
te continuará a manter um controle direto da gestão dos processos principais e dos funcionários que executam o
trabalho que cria valor aos clientes.

56
Então, o que é Gestão do Capital
Humano?
Quando usamos o termo “Gestão do Capital Humano”
(GCH), estamos falando sobre dois temas distintos.
Estamos falando (1) dos processos de RH que o depar-
tamento de RH gerencia, de uma forma mais ou menos
independente dos processos principais da organiza-
ção. Ou estamos falando (2) dos processos de gestão
que lidam com funcionários que realmente executam
os processos principais que criam valor aos clientes.
É sobre o tema (1) que as pessoas normalmente vão às
convenções de RH para discutir. Existem livros publi-
cados sobre como gerenciar departamentos pessoais,
como desenvolver políticas de RH, como estabelecer
sistemas de bônus, contratação e demissão de funcio-
nários. Não é que isso não tenha nada a ver com BPM
– afinal de contas, são processos e podem ser execu-
tados com maior ou menor eficiência e eficácia – mas
essas questões são de interesse principal dos profis-
sionais de RH.
Profissionais de BPM estão principalmente preocupa-
dos com o tema (2) e procuram ter uma visão geral das
mudanças de processo dentro de toda a organização.
BPM está preocupado com diferentes questões, in-
cluindo tornar processos mais consistentes, eliminar
atividades desnecessárias ou que geram desperdícios,
tomar decisões que precisam ser tomadas e consi-
derar quando e como automatizar atividades. Adicio-
nalmente, essa abordagem ampla de BPM incide no
Suporte à atividade Especificação de atividades
Medida
Feedback
Habilidades, conhecimentos e
Competências
Figure 4. Visão geral da Tecnologia de Desempenho Humano
57
desempenho diário dos funcionários e na forma como
os gerentes gerenciam os funcionários para assegu-
rar um desempenho de alta qualidade. Existem, ob-
viamente, diferentes formas de pensar sobre análise,
melhoria e gestão do desempenho de funcionários.
Alguns se concentram em como um indivíduo executa
seu trabalho e como melhorar o desempenho individu-
al. Outros se concentram em como grupos executam
seu trabalho e como melhorar o desempenho dos gru-
pos de funcionários. Neste artigo, vou me concentrar
principalmente no desempenho de indivíduos.
A Abordagem de Tecnologia do
Desempenho Humano
Quem mais contribuiu para a compreensão dos pro-
blemas associados ao desempenho de indivíduos é a
International Society for Performance Improvement
(ISPI). Este é o grupo no qual Geary Rummler atuava no
início de sua carreira e sua influência ainda é refletida
até hoje. A ISPI conseguiu, claro, ir além de Rummler
em muitos aspectos e hoje tem uma abordagem ampla
de Tecnologia do Desempenho Humano (HPT – Human
Performance Technology) [1]
A figura 4 representa o modelo HPT na visão de
Rummler. Em essência, o modelo sugere um conjunto
de cinco questões que um analista deveria abordar se
está tentando determinar porque um funcionário não
está desempenhando bem. A tabela 1 lista algumas
das perguntas específicas que podem ser perguntadas.
Apesar de não ser tão conhecida entre a maioria dos
Consequências
Consequências
Feedback
profissionais de processos como Lean ou Seis Sigma, a
abordagem HPT é pelo menos tão importante quanto.
A HPT se concentra em como se obter comportamen-
tos consistentes de alto desempenho de funcionários
em uma organização - que neste caso inclui gestores,
bem como os trabalhadores da linha de produção ou
uma equipe de vendas.
enquanto examinam cada um dos atributos do sistema
de desempenho humano. Existem diferentes versões
dos conjuntos de atributos e das questões. A lista que
usamos é derivada da obra de Geary Rummler. Outra
versão está disponível através da International Society
for Performance Improvement (ISPI).

A tabela 1 apresenta um resumo de algumas das per-

guntas que os profissionais de HPT fazem a si mesmos

Tabela 1. Questões sobre Tecnologia do Desempenho Humano

• O executor consegue facilmente reconhecer a entrada requerente da ação?

Atividades • As atividades podem ser realizadas sem a interferência de outras atividades:
suporte • Existem recursos adequados disponíveis para a performance (tempo, ferramenta,
pessoas, informação)?

• Existem atividades padrão?

Especificações • O executor sabe qual o resultado esperado e quais são as normas?
de atividades • O executor considera as normas para que seja alcançável?

• Os executores possuem as habilidades e o conhecimento necessários para atu-

Habilidades, arem?
conhecimento e • Os executores sabem a importância do desempenho desejado?
competências • Os executores estão fisica, mental e emocionalmente aptos para a
• execução?
• Problemas de conhecimento são normalmente problemas com modelos ou re-
gras – e lembre-os quando necessário
• Problemas de habilidades são normalmente problemas com conhecimento dos
procedimentos – e lembre-os quando necessário

• Os executores recebem informações sobre seus desempenhos?

Feedback • As informações que eles recebem são relevantes, oportunas, atuais, específicas e
fáceis de entender?
• Eles recebem informação quando fazem as coisas certas assim como quando
cometem algum erro?

• O que acontece se a atividade não é realizada ou se ela é realizada de forma insu-

Consequências ficiente?
• As consequências estão alinhadas para apoiar o desempenho desejado?
• As consequências são significativas de acordo com a perspectiva dos executores?
• São consequências oportunas?

58
Se você se deparar com um problema específico de um
funcionário e fizer as perguntas da tabela 1, ao final,
terá uma ideia do que pode mudar para melhorar o de-
sempenho do funcionário.
A Gestão dos Funcionários
Olhando para as nossas próprias atividades e fun-
cionários sob uma perspectiva diferente, focamos no
processo de Gerenciar Processos. Gerentes são fun-
cionários também, mas o mais importante é que são a
interface da organização com os funcionários, são eles
que tomam as decisões certas ou não; que dão fee-
dbacks e palavras encorajadoras ou não. Em essência,
olhamos as atividades desenvolvidas pelo indivíduo
responsável por gerenciar aquela atividade específica.
Na maioria dos casos, este indivíduo terá duas respon-
sabilidades diferentes e será tanto o gerente de um
Gerentes
superiores e pares
Comunicar &
Coordenar
Gerenciar Processo
Planejar e organizar o Trabalho
• Definir objetivos e expectativas
• Estabelecer integração entre todos
• Estabelecer planos e cronogramas
• Estabelecer orçamento
• Prover recursos e pessoas
• Contratar novos empregados
• Estabelecer e melhorar processos
Comunicar objetivos & Visão
para os Trabalhadores
Prover recursos, pessoas e
definir processo
Planos, cronograma e
orçamento
Entradas
Figure 5. Processo de gerenciamento de processo e suas interações com uma atividade específica ou funcionário.
59
departamento quanto o gerente do processo para uma
ou mais atividades específicas.
De um modo geral, os gerentes planejam, organizam,
comunicam, coordenam, monitoram e controlam o
trabalho. A figura 5 retrata algumas dessas atividades
e mostra como o processo de Gerenciar Processos se
relaciona com atividades específicas e, consequente-
mente, com o funcionário. A maioria das preocupações
que descrevemos na figura 4 e na tabela 1, quando
consideramos a Tecnologia do Desempenho Humano,
está sob o controle de um gerente. É este gerente que
define o trabalho, que providencia o equipamento a ser
utilizado, que contrata os funcionários, que determina
as metas dos funcionários, que monitora o trabalho
dos funcionários e que fornece aos funcionários vários
feedbacks e resultados do dia a dia.
Monitorar e Controlar o Trabalho
• Monitorar processos
• Gerenciar riscos
• Incentivar o sucesso
• Diagnosticar desvios e tomar ações
corretivas
• Comunicar gerente superiores e pares
sobre problemas
Elogiar e tomar ações
corretivas
Dados sobre as
atividades internas medidas
Saídas
É sempre possível que um funcionário específico não São os gerentes e os supervisores que criam o am-
tenha um bom desempenho pelas suas próprias ra- biente de trabalho que os funcionários precisam ter
zões, mas isso é tão comum quanto um funcionário para executar seus processos – é responsabilidade do
que não tenha um bom desempenho por circunstân- gerente assegurar que os processos estejam sendo
cias que estão sob o controle do gerente. Um funcio- executados com eficiência e eficácia. Gestão do Capital
nário com as habilidades erradas é em última instância Humano é uma preocupação vital constante naqueles
uma falha na contratação ou descrição do cargo. Um envolvidos em analisar e desenhar processos de ne-
funcionário que continua a cometer erros porque nin- gócio. E é mais importante ainda para os responsáveis
guém o informa que está cometendo erros é uma falha pela gestão dos processos de negócio da organização.
no feedback. Quanto você trabalha através da tabela
HPT, está constantemente pensando se o funcionário Até a próxima,
criou um problema ou se o gerente responsável pelo Paul Harmon
funcionário criou o problema.
Notas:
Gestão de Capital Humano, RH e [1] Para maiores informações sobre a ISPI, acesse www.ispi.
org. Veja também as matérias publicadas no BPTrends dos
Gestão de Processos principais praticantes da ISPI, Guy Wallace, Roger Addison e
Carol Haig em www.bptrends.com
Gestão do Capital Humano é um componente crítico
de toda organização. Alguns aspectos deste tema são
Para informações sobre as ideias de Geary Rummler so-
questões do Departamento de Recursos Humanos e
bre HPT, veja Improving Human Performance, de Geary
são mais bem direcionados no contexto das políticas
Rummler e Alan Brache (2ª edição, 2005. Jossey-Bass)
e teorias de RH. Enquanto os profissionais de BPM es-
tão sendo convocados para trabalharem junto com o
Rummler também foi muito atuante na American Society for
RH para melhorar os processos internos de RH, exis-
Training and Development (ASTD) e eles também possuem
tem outros aspectos da Gestão do Capital Humano
uma abordagem sistemática para o desempenho humano
que envolvem a gestão do dia a dia dos funcionários
que eles chamam de HPI – Human Performance Improve-
que constituem o capital humano da organização. BPM
ment (ou Melhoria do Desempenho Humano em tradução li-
tem a responsabilidade de assegurar que todos os ge-
teral). Para maiores informações, veja http://www.astd.org/
rentes nas organizações estejam aplicando boas práti-
cas para manter o bom desempenho dos funcionários
em todos os processos que estejam sendo executados
por toda a organização, encorajando a aplicação da
HPT sempre que possível.

60
 BPMDay Shared Services
Com cerca de 500 participantes presentes, o
BPM Day Shared Services apresentou relevantes
discussões no contexto de Gestão de Processos de
Negócio para Centro de Serviços Compartilhados
(CSC). Contando com a organização e apoio
das empresas ELO Group, Gauss Consulting
e DismoreCompass e patrocínio da iProcess,
Lecom, T4Log e TOTVS, essa foi a 1º edição do
BPM Day voltada para a realidade de CSCs e já se
configurou como um dos principais encontros dos
profissionais da área no Brasil. Realizado no Club
Homs em São Paulo, contou com a participação
de mais de 300 empresas, atraindo não somente
os profissionais de BPM, mas também os ligados
diretamente à gestão e operação de CSCs.
A abertura do evento foi realizada pelo Sr.
Leandro Jesus, Vice Presidente da ABPMP-Br e
Sócio Diretor da ELO Group, que apresentou um
panorama geral de BPM para os CSCs. O Primeiro
a se apresentar foi o especialista em CSC, Sr.
Carlos Janibelli, que mostrou tendências e casos
61
práticos de como BPM pode agregar valor para
os CSCs. Em seguida, o caso do CSC de alunos da
Kroton Educacional foi apresentado por Eberson
Terra, Diretor de Projetos e Processos e de Gestão
de Alunos. A palestra da International Paper,
representada pelo Sr. Diogenes Junior, encerrou a
primeira parte do evento, com a demonstração do
case de otimização dos processos do CSC de RH.
Na parte da tarde, o Sr. Igor Flori discursou acerca
da implantação de ferramenta de BPMS no CSC
da Tenko e, por fim, o Sr. André Junior mostrou o
case de BPMS da Unimed Londrina.
O BPM Day Shared services atendeu a uma
demanda até então reprimida, um fórum
focado na troca de experiências em Gestão de
Processos de Negócio para Centro de Serviços
Compartilhados. Ao final, tanto os organizadores
quanto o próprio público consideram o evento um
sucesso. Com assuntos relevantes e palestrantes
ativos no mercado, o BPM Day CSC se mostrou
um evento que veio para ficar.
 ELO EM FOCO
Café da manhã: Transformando Negócios
No dia 19 de setembro, a ELOgroup reuniu em São Paulo profissionais de
diversas áreas de gestão de grandes empresas brasileiras para debater sobre os
desafios enfrentados por eles no tema de transformação organizacional.
O encontro contou com profissionais de empresas
como: Andrade Gutierrez, Banco Panamericano,
BBMapfre, BM&F Bovespa, Citibank, EDP, FastShop,
Gafisa, Sebrae-SP, Unisoja, Whirlpool, Ypê e Embraer.
O debate, realizado por Daniel Karrer, Rafael Clemente
e Leandro Jesus, foi divido em duas sessões: uma mais
ampla onde se debateram os desafios encontrados por
grandes empresas que buscam obter sucesso no longo
prazo, e uma mais específica, que visava posicionar os
profissionais de processo nesse contexto.
Na primeira sessão, a ELO Group apresentou um pano
de fundo para o debate provocando a seguinte reflexão:
“Por que a expectativa de vida das grandes empresas
vem diminuindo ao longo do tempo?”. Um estudo da
Mckinsey, com base na expectativa de vida das empre-
sas presentes na lista da Standard and Poors afirma
que a expectativa de vida média de grandes empre-
sas caiu de 90 anos na década de 30 para 17 anos na
primeira década dos anos 2000. Nesse contexto, uma
reflexão provocativa foi proposta em torno da seguinte
conclusão: “Ser bem sucedida em um ponto do tempo
não é garantia de sobrevivência”. Os presentes refleti-
ram sobre 2 principais desafios para realizar transfor-
mações nesse contexto:
• Desafio 1: reforçar o hoje e construir o amanhã -
Conduzir iniciativas que explorem o negócio atual e
iniciativas que construam o negócio futuro, concomi-
tantemente
• Desafio 2: portfólio equilibrado de transformação -
Encontrar o correto balanceamento do portfólio de ini-
ciativas nos diversos horizontes, garantindo a jornada
contínua continua
Dado esse contexto, após uma breve pausa para o co-
ffee break, suscitou-se a seguinte reflexão: Como os
62
profissionais de áreas de apoio, como processos, pro-
jetos, dentre outras, podem se manter relevantes nes-
se cenário? Uma das principais conclusões é de que,
embora cada organização tenha uma distribuição de
papéis e responsabilidades específica, uma maneira de
manter-se relevante é conectando transformações de
diversos tipos. Essa conexão, faz com que sejam pro-
duzidos resultados que verdadeiramente agreguem
valor para a organização.
Os principais tipos de transformação que oferecem
oportunidades de fortes conexões para gerar valor são:
• Transformações que buscam a melhoria contínua
através da gestão do dia-a-dia
• Transformações que buscam saltos qualitativos atra-
vés de intervenções de processo
• Transformações que viabilizam a criação de novos
produtos, serviços e experiências para os clientes da
organização
• Transformações que habilitam a organização a cons-
truir novas fontes de receita e atacar novos mercados,
através da criação de novos modelos de negócio
Ao final do evento, os participantes se sentiram mo-
vidos pelo debate e decidiram que será formado um
grupo que se encontrará periodicamente para debater
temas associados a transformações organizacionais.
Deseja participar dos nossos próximos encontros?
Entre em contato conosco pelo email contato@
elogroup.com.br
Palestra: Transformação Organizacional - 1
Palestra: Transformação Organizacional - 2
 Mesa Redonda: Como Transformar a Administração Publica?
No dia 3 de outubro, aproximadamente 60 gestores de instituições
de Brasília se reuniram para discutir: “Como transformar os serviços
prestados pela Administração Pública?”
O evento foi estruturado com duas palestras
provocativas e debate entre os participantes. Na
primeira, André Macieira, Sócio Diretor da ELO Group,
falou sobre “O desafio de transformar os serviços da
administração pública”, mostrando como a visão e
abordagem por processos é um elemento fundamental
para conectar a visão de Valor Público, a proposta de
valor de um serviço e os mecanismos para que estes
elementos estejam conectados com a estratégia da
instituição. Dois dos principais insights desta palestra
foram:
1) A lógica de organização de uma cadeia de
valor do setor público não deve se limitar apenas
aos processos da instituição, mas conectar os
processos a proposta de valor para o cliente direto
e ao valor público gerado para a sociedade, de
forma tal que as abordagens de melhoria tenham
um referencial claro para serem pensadas e
estruturadas.
2) Diversos tipos de transformação, que diferem
em escopo e impacto gerado, devem ser pensadas
e trabalhadas em um portfólio de transformação.
“Toda organização deveria se perguntar: Que
tipo de transformação preciso?”. Desta forma,
três principais tipos de transformação foram
discutidas: (i) Melhoria continua a partir da gestão
do dia-a-dia; (ii) Transformação da Operação
Palestra: O desafio de transformar a
Administração Pública
63
(processos, tecnologia, pessoas e estrutura); (iii)
Reestruturação de serviços públicos;
Na segunda palestra, Rafael Clemente, Sócio Diretor
da ELO Group, falou sobre “Como reestruturar serviços
públicos e conceber experiências memoráveis para
a sociedade”, mostrando como os serviços podem
ser repensados para criar experiências memoráveis
para o cliente. Diversas ferramentas e abordagens
metodológicas, foram apresentadas como: o Canvas
do Serviço Público, para apoiar a estruturação de um
serviço público, a aplicação do design thinking, e a
jornada do cliente para pensar em toda a experiência
do cidadão ao utilizar um serviço público.
No início da palestra, um dos pontos destacados foi que
se queria apresentar coisas práticas que pudessem ser
aplicadas no dia seguinte pelos participantes, nas suas
instituições. Ao final da palestra, foi lançado um desafio
para que os participantes pudessem aplicar oito passos
sugeridos e que um novo evento fosse realizado para
que cada uma das instituições pudessem apresentar
seus resultados.
Ao final o clima era de bastante motivação e agora fica
a expectativa para o próximo evento.
Caso queria participar do próximo evento, envie um
email para contato@elogroup.com.br
Palestra: Como reestruturar
os Serviços Públicos?
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