Peti 2016-2019

AGÊNCIA REGULADORA DE ÁGUAS, ENERGIA E SANEAMENTO BÁSICO DO DISTRITO FEDERAL
ADASA
PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO
PETI 2016 – 2020
SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO - STI

Plano Estratégico De Tecnologia Da Informação – PETI
Numa interação com duas ou mais pessoas o que vai garantir

o melhor resultado é quando todos do grupo fazem não só o
que é melhor para si, mas também para os outros.
Equilíbrio de Nash
2
Agência Reguladora de Água, Energia e Saneamento Básico DF
DIRETORIA COLEGIADA
Paulo Bretas de Almeida Salles – Diretor Presidente
Diógenes Mortari – Diretor
Israel Pinheiro Torres – Diretor
José Walter Vasquez Filho – Diretor
OUVIDOR
João Carlos Teixeira
CHEFE DE GABINETE
Andrea Vulcanis
SECRETÁRIO GERAL
Rodrigo Sábato de Castro
ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO E IMPRENSA

Daniele Lima Barreto Ramos
ASSESSORIA DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

Pedro Monteiro Guimaraes Borges
ASSESSORIA TÉCNICA ESPECIAL

Glauco Kimura de Freitas
CONTROLE INTERNO
Cleidionice Fortaleza de Oliveira Veríssimo
SERVIÇOS
Adelce Pinto de Queiroz – Serviço Jurídico (SJR)
Dennis Monteiro de B. O. do Valle – Serviço de Gestão de Pessoas (SGP)
Geraldo Alves Barcellos – Serviço de Tecnologia da Informação e de Comunicação (STI)
SUPERINTENDÊNCIAS
Carlos Pinheiro dos S. B. Neto – Superintendência de Planejamento e Programas Especiais (SPE)
Celso da Silva Fernandes – Superintendência de Água e Esgoto (SAE)
Eduardo Costa Carvalho – Superintendência de Resíduos Sólidos, Gás e Energia (SRS)
João Manoel Martins – Superintendência de Administração e Finanças (SAF)
José Queiroz S. Filho – Superintendência de Estudos Econômicos e Fiscalização Financeira (SFE)
Marcos Helano Fernandes Montenegro - Superintendência de Drenagem Urbana (SDU)
Rafael Machado Mello – Superintendência de Recursos Hídricos (SRH)
3
4
Lista de Abreviaturas e Siglas
ADASA – Agência Reguladora de Águas, Energia e Saneamento Básico do Distrito Federal
BSC – Balanced Scorecard
BSC TI – Balance Scorecard Tecnologia da Informação
COBIT – Control Objectives Information and Related Technology
ITIL – Information Technology Infrastruture Library
PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação
PETI – Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação
STI – Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação
TIC – Tecnologia da Informação e de Comunicação
SWOT – Strengths (forças); weaknesses (fraquesas); opportunities (oportunidades); theats (ameaças)
5
Lista de Figuras
Figura 1: Organograma do Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação
Figura 2: Perspectivas Balance Scorecard
Figura 3: Balance Scorecard para Tecnologia da Informação
Figura 4: Análise SWOT
Figura 5: Mapa Estratégico do STI
Lista de Quadros
Quadro 1: Contribuição para a Organização
Quadro 2: Orientação para o Usuário
Quadro 3: Excelência Operacional
Quadro 4: Orientação para o Futuro
Quadro 5: Exemplo de relação de Causa e Efeito
6
Sumário
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................... 9
SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO - STI ........................................................ 10
RESULTADOS DOS ÚLTIMOS CICLOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................ 11
ORGANOGRAMA DO STI ...................................................................................................................... 12
METODOLOGIA APLICADA BALANCE SCORE CARD .................................................................................... 13
BALANCE SCORE CARD - TI .................................................................................................................. 14
DETALHAMENTO DO BALANCE SCORECARD – TI ...................................................................................... 16
CAUSA E EFEITO ................................................................................................................................. 18
ANALISE SWOT ................................................................................................................................. 19
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI ........................................................................................................... 22
PERSPECTIVA – CONTRIBUIÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO........................................................... 22
PERSPECTIVA – ORIENTAÇÃO PARA O USUÁRIO ....................................................................... 23
PERSPECTIVA – EXCELÊNCIA OPERACIONAL ............................................................................ 24
PERSPECTIVA – ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO ......................................................................... 25
MAPA ESTRATÉGICO DE TI ................................................................................................................... 26
INDICADORES E METAS DO STI .............................................................................................................. 27
7
8
APRESENTAÇÃO
Este documento tem por objetivo apresentar o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
da Agência Reguladora de Águas, Energia e Saneamento Básico do Distrito Federal –
ADASA para o período de 2016 a 2020.
Os PETIs têm por finalidade promover a capacitação tecnológica da organização através da

melhoria contínua dos produtos ofertados a seus usuários, devendo estes produtos estarem
em conformidade com as necessidades de suas Unidades Administrativas, e igualmente alinhados
às estratégias adotadas pela Agência.
Desta forma temos pactuado e representado em um único documento os intuitos que a

organização como um todo pretende atingir ao longo de um período de 5 (cinco) anos, garantindo
a visibilidade das ações a serem implementadas, o direcionamento adequado de recursos,
além da cumplicidade das pessoas da organização em torno de um propósito.
De outra mão, temos que Planos Estratégicos de TI proveem às organizações metas

mensuráveis para avaliação de seu trabalho, além de dar aporte a tomada de decisão,
organizar prioridades, identificar oportunidades de melhoria e, nortear e justificar investimentos.
Importa destacar que por meio do monitoramento das metas estabelecidas, vis a vis com as ações
e projetos desenvolvidos, afere-se resultados eventualmente alcançados e os correspondentes
benefícios entregues à organização.
Estas ações devem ser conduzidas através de uma gestão tecnológica eficaz capaz de
reger habilidades e competências pessoais, compreender a estratégia organizacional, e
conhecer legislação atinente à contratação de bens e serviços de tecnologia da informação no
âmbito do Distrito Federal.
No contexto legal temos a Instrução Normativa 04 da Secretaria de Logística e Tecnologia da

Informação do Ministério do Planejamento, IN-04/2014, que em seu Art. 4º dita que: As
contratações de que trata esta Instrução Normativa deverão ser precedidas de planejamento,
elaborado em harmonia com o Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI, alinhado à
estratégia de TI do órgão.
Desta forma enquanto esse Plano Estratégico de TI define a tática, metas e indicadores a
serem seguidos pelo STI/ADASA, o Plano Diretor de TI conterá os projetos e ações que estão
sendo e serão empreendidas pelo STI. Sendo este último de periodicidade anual.
Vale salientar que, embora esta Instrução tenha sido publicada por Órgão da esfera federal, o
Tribunal de Contas do Distrito Federal a recepcionou em seu inteiro teor, de forma que
contratações relacionadas a tecnologias da informação e de comunicações de Órgãos do DF
devem, também, obedecer às determinações e recomendações anotadas na referida Instrução.
Reconhecendo a obrigatoriedade de sua existência, mas percebendo o incomparável valor

intrínseco em planejamento deste vulto, o Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação
dirimiu esforços para a concretização deste PETI, instrumento, repito, que norteará as ações de
TIC a serem executadas no horizonte de 2016 – 2020.
9
SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO - STI
MISSÃO DA UNIDADE:
Prover e gerir soluções em tecnologia de informação e de comunicações alinhadas às estratégias

da Agência.
O QUE QUEREMOS SER:
Ser reconhecido pela excelência em gestão da informação, da colaboração e do conhecimento,

nos serviços prestados pela Agência.
EM QUE NOS ACREDITAMOS:
Que a tecnologia aliada à inteligência humana é o diferencial de sucesso da Agência.
COMPETÊNCIA REGIMENTAL:
Gerir os recursos informacionais da ADASA; prover o adequado suporte tecnológico e orientar

ações ao desenvolvimento de soluções tecnológicas para apoio à decisão no âmbito da Diretoria
Colegiada e dos Processos Organizacionais, tendo em vista garantir a captação, armazenamento,
tratamento e difusão de dados e informações à sociedade, governo, concessionários e demais
interessados.
OUTRAS COMPETÊNCIAS:
Gestão de contratos, Gestão de projetos (PMBOK), Gestão baseada em Balance Score Card
(BSC), elaboração de Planos Estratégicos e Planos Diretores de Informação, Gestão do
Conhecimento Implantação de Processos ITIL, Segurança da Informação.
DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS:
Desenvolvimento de sistemas; suporte ao cliente; gestão de serviços e de ativos da rede

corporativa de computadores; prospecção tecnológica; gerenciamento de contratos, gestão de
Níveis de Atendimento de serviço, gestão de projetos.
10
RESULTADOS DOS ÚLTIMOS CICLOS DE PLANEJAMENTO
Adiante são listados alguns avanços obtidos durante a execução do último do PPA, relativos a
ações de tecnologia de informação e de comunicações no âmbito da ADASA.
 Ampliação de capacidade de processamento de dados com a aquisição de 4 servidores
de alta capacidade;
 Ampliação da capacidade de armazenamento de 500 Gigabytes para 8 Terabytes de
dados com a aquisição de equipamento tipo Storage;
 Mitigação do risco de perda de dados com a aquisição de solução de Backup tipo Tape
Library com 28 slots de 1.6 Terabytes cada;
 Modernização da rede de telefonia com a aquisição de Central Telefônica Digital
preparada para telefonia VoIP e correspondentes aparelhos igualmente digitais;
 Virtualização de Servidores de modo a otimizar a distribuição de produtos da rede
corporativa e garantir a disponibilidade de produtos e de serviços;
 Contratação de serviços de suporte ao cliente, Service Desk, garantindo a resolução de
incidentes ocorridos com os usuários da rede ADASA em tempo hábil;
 Implantação do Service Level Agreement (SLA) (i.e. Acordo de Nível de Serviço) em
todos os contratos de Tecnologia da Informação e de Comunicações;
 Efetivação de contratações baseadas em resultados ou produtos em detrimento das
baseadas em Homem-hora;
 Lançamento de um backbone (i.e. rede de transporte) entre a ADASA e GDF de modo
a promover o acesso aos sistemas integrantes do GDF/NET, em alta velocidade,
eliminando o custo do pagamento por estes serviços;
 Implantação do sistema de informação para gerenciamento de documentos e controle
da tramitação de processos - SISGED
 Implantação do cadastro via WEB de usuários de recursos hídricos do DF, possibilitando
o conhecimento efetivo da utilização de recursos hídricos do DF, contendo dados dos
usuários, local da captação e tipo captação;
 Instalação de sistema de Nobreak garantindo a disponibilidade dos serviços oferecidos
através da rede corporativa de computadores da Agência;
 Desenvolvimento do Sistema de Gestão de Patrimônio envolvendo o controle de
distribuição e depreciação de bens;
 Desenvolvimento do Sistema de Controle de Deliberações de Diretoria;
 Aquisição de software de informação geográfica (ArqGis) para tratamento de imagens
e mapas. Ferramenta auxiliar a gestão de recursos hídricos do DF;
 Implantação de sala de situação composta de equipamento vídeo wall (9 monitores
integrados de 55’), para apoio as ações regulatórias e de fiscalização da Agência;
 Atualização periódica de equipamentos integrantes da rede corporativa de
computadores (e.g. desktops, switches, storages e servidores).
11
ORGANOGRAMA DO STI
SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO
UNIDADE DE
CONTRATOS
UNIDADE DE UNIDADE DE
UNIDADE DE SISTEMAS UNIDADE DE COMUNICAÇÃO
INFRAESTRUTURA RELACIONAMENTO
TELEFONIA FIXA E
MÓ VEL
MO DELAG EM DE ADMINISTRAÇÃO DE ATENDIMENTO REMO TO
NEGÓCIO REDE E PRESENCIAL
ADMINISTRAÇÃO DE
DESENV DE SISTEMAS SEGURANÇA DE REDE VIDEO CONFERÊNCIA
SOFTWARE
DESENV. DE SÍTIOS OPERAÇÃO E CONT ROLE
SISTEMAS
INTELIGENCIA ANALÍTICA
OPERACIONAIS E BANCO
E GEOGRÁFICA
DE DADOS
SISTEMAS
OPERACIONAIS E BANCO
DE DADOS
Figura 1: Organograma do Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação
12
METODOLOGIA APLICADA BALANCE SCORE CARD
Na elaboração desse Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) foi utilizado

o regramento metodológico do Balanced Scorecard (BSC) o qual foi inicialmente divulgado no ano
de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton,
presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para
avaliação e melhoria do desempenho de organizações.
O BSC, como metodologia aplicável à gestão estratégica, é comumente utilizado por setores
público e privado em diversos países e, recentemente foi eleita pela revista Harvard Business
Review como uma prática de gestão inovadora e relevante.
Para Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard consiste de uma técnica que visa à integração e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma instituição,
desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo
medições de performance para funções e processos. Assim, esse modelo traduz a missão e a
estratégia de uma instituição, ou uma unidade dela, em objetivos e medidas tangíveis.
Os requisitos para definição desses indicadores buscam a maximização dos resultados baseados
em quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado/crescimento). Estes
formam um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores inter-
relacionados, gerando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira, conforme representado na figura
adiante.
Figura 2: Perspectivas Balanced Scorecard

Fonte: KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. (1997) - A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, Rio de Janeiro:
Campus.
13
BALANCE SCORE CARD - TI
Entretanto o modelo original do BSC não contemplava um alinhamento entre as necessidades de

uma organização e as ações essenciais a serem desenvolvidas pelas áreas de tecnologia visando
atende-las. Em 2006 Win Van Grembergen, universidade da Antuérpia, Bélgica, propôs o BSC-TI,
derivado do BSC original, o qual tem como objetivo dar aporte as áreas de tecnologia da
informação na consecução de suas metas corporativas.
Tal modelo (BSC – TI) propõe que os processos de TI sejam avaliados a luz de quatro
perspectivas: orientação para o usuário, excelência operacional e orientação para o futuro que
tratam respectivamente com o nível de satisfação do usuário; a eficiência e efetividade dos
processos de TI; e o planejamento de ações para futuras demandas.
A última perspectiva, contribuição para o negócio, consiste no elo entre os planejamentos da

organização e da área de TI e permitirá a identificação mais clara do real valor da utilização
de tecnologia para a instituição, e dos benefícios resultantes de eventuais investimentos
efetuados.
Assim as perspectivas do BSC - TI alinham-se as do BSC tradicional de acordo com o representado na

figura a seguir:
Figura 3: Balanced Scorecard para Tecnologia da Informação

Fonte: Adaptação Van Grembergen, W. (2000). The balanced scorecard and IT governance. Information Systems
Control Journal.
14
Onde:
1. Financeiro equivale a Contribuição para o Negócio: Como garantir que a TI gere

valor para o negócio?
2. Cliente equivale a Orientação ao Cliente: Como os clientes enxergam a TI?
3. Processos Internos equivale a Excelência Operacional: Como garantir que a TI

seja eficiente?
4. Aprendizado e Crescimento equivale a Orientação ao Futuro: Como garantir a

melhoria futura?
15
DETALHAMENTO DO BALANCE SCORECARD – TI
Quando detalhado o BSC-TI define, além das perspectivas já apresentadas, uma missão e
estratégias específicas a natureza dos serviços de TIC, possibilitando assim um melhor
entendimento do proposito de cada perspectiva, conforme demonstrado nos quadros adiante
apresentados:
CONTRIBUIÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO

Como o colegiado vê o serviço de TI
Missão
Obter uma contribuição razoável à organização com os investimentos em TI
Estratégias
Controle de despesas de TI
Valores a organização a partir dos projetos de TI
Apoio a governança
Quadro 1: Contribuição para a Organização
CONTRIBUIÇÃO PARA O USUÁRIO

Como os usuários veem o serviço de TI
Missão
Ser um fornecedor eficaz de tecnologia e sistemas de informação
Estratégias
Fornecimento de soluções de TI tendo como foco as necessidades dos usuários
Desempenho do nível de serviço (service level agreement)
Parceria com os usuários
Satisfação do usuário
Quadro 2: Orientação para o Usuário
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Quão efetivos e eficientes são os processos de TI
Missão
Ofertar serviços a aplicações de TI e eficientes, dentro de prazos e custos gerenciados, com
nível de acordo de serviços
Estratégias
Desenvolvimento de sistemas efetivos e eficientes
Operação de TI eficiente e efetiva
Excelência em processos de TI
Quadro 3: Excelência Operacional
16
ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO

Como a TI está posicionada para alcançar as necessidades do futuro
Missão
Desenvolver capacidades e oportunidades de inovação para atender a desafios do futuro
Estratégias
Capacitação e treinamento do pessoal de TI
Especialização do pessoal de TI no negócio
Pesquisa em tecnologias emergentes
Expertise no portfólio de aplicações
Qadro 4: Orientação para o Futuro
17
CAUSA E EFEITO
Para cada uma das perspectivas do BSC – TI (i.e. Contribuição para a Organização, Orientação
para o Usuário, Excelência Operacional, Orientação para o Futuro) devem ser constituídas
métricas e indicadores que avaliem, periodicamente, a situação do Serviço de Tecnologia da
Informação e Comunicação. Vale salientar que tais métricas tenham sempre um espelho de causa
e efeito, ou seja, para um determinado valor de indicador deve haver outro recíproco que lhe seja
a causa ou efeito, de forma a balancear o efeito de um no outro e assim focar os esforços naquelas
ações que efetivamente impactam em resultados positivos. A figura seguinte representa um
exemplo desta concepção:
Quadro 5: Exemplo de Relação de Causa e Efeito
18
ANALISE SWOT
Como instrumento auxiliar ao Planejamento Estratégico de TI foi desenvolvida uma análise SWOT
considerando o cenário no qual está inserida a TI da Agência. O termo SWOT é um anacrónimo
das palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats que em portugues significam
respectivamente: forças, fraquesas, oportunidades e ameaças.
As questões relacionadas a Forças e Fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno do

Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação – STI, enquanto os itens referentes as
Oportunidades e Ameaças inserem-se no ambiente externo desse STI, respeitando-se os limites
da organização.
I. Cenário Interno do STI
Pontos Fracos:
1. Número de perfis técnicos e capacitação de servidores;

2. Espaço físico ideal para instalação dos equipamentos da rede corporativa e do
pessoal técnico;
3. Politica de capacidação da equipe;
4. Politica de capacitação dos usuários;
19
5. Baixa efetividade dos prestadores de serviço contratados para desenvolver

sistemas;
6. Infraestrutura de front end despadronizada, coexistindo equipamentos novos e
com outros técnologicamente defasados;
7. Ausência de certificação e padronização da rede lógica.
Pontos Fortes:
1. Infraestrutura própria;
2. Softwares e sistemas operacionais legalizados e atualizados;
3. Terceirização atinente aos preceitos legais;
4. Elevada capacitação nos aspectos juríditos de TIC;
5. Conhecimento em gestão de contratos;
6. Existência de Plano Diretor de Tecnologia da Informação como norteador de
ações desenvolvidas;
7. Existência de Política de Segurança da Informação formalmente aprovada pela
Diretoria Colegiada;
8. Clima de trabalho;
9. Capacidade de resolver problemas emergenciais;
10. Acesso a Diretoria Colegiada;
11. Relacionamento com outras unidades organizacionais.
II. Cenário Externo do STI
Ameaças:
1. Atividades técnicas, regimentalmente atribuidas ao STI, executadas em outras

unidades organizacionais;
2. Áreas cinzentas: execução de processos ou ações que conceitualmente não são
atividades características de TIC;
3. Demandas intempestivas;
4. Mapeamento de processos da ADASA incompleto. O conhecimento é tácito;
5. Programação orçamentária sujeita a variação do dolar americano.
20
Oportunidades:
1. Programação orçamentária favorável;

2. Aporte da Diretoria Colegiada;
3. Adesão a Registros de Preço disponibilizados pelo ComprasNet;
4. Desdobramentos do mapeamento de processos em andamento na Agência;
5. Criação de área de Gestão de Pessoas (politica de capacitação, controle de acessos a
rede, disseminação da Política de Segurança da Informação PSI);
6. Novas resoluções da ADASA as quais requerem a aplicação de soluções tecnologicas.
21
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI
Considerando as 4 (quatro) perspectivas do BCB –TI (i.e. Contribuição para a organização,

Orientação para o usuário, Excelência operacional, Orientação para o futuro) e o apurado na
análise SWOT no diz respeito as forças e fraquesas, ameaças e oportunidades; foram
estabelecidos os Objetivos Estratégicos adiante apresentados.
Objetivos estratégicos, tal como as políticas e diretrizes, são de longo prazo, globais e amplos de
modo a cobrir a unidade de tecnologia da informação como um todo.
PERSPECTIVA – CONTRIBUIÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO
1. Objetivos Estratégicos
1.1. Garantir a governança da ADASA (Accountability)

Promover ações de gestão que visam dar transparência as ações, projetos e investimentos
realizados pela agência, bem como assegurar o acesso a informação pela sociedade, em
conformidade com a Lei de Acesso a Informação nº 4990/2012, através do aprimoramento do sítio
institucional da Agência, utilização de mídias eletrônicas e emprego de soluções tecnológicas que
possibilitem a gestão das responsabilidades da Agência.
1.2. Ofertar sítios e serviços eletrônicos ao cidadão (B2C)

Disponibilizar serviços através de meios eletrônicos e internet, ao cidadão, de modo a dar a
celeridade ao atendimento de requisições realizadas a Agência, transformando o atual sítio
institucional em uma plataforma transacional e de interação com a sociedade em geral, via
ampliação da oferta de serviços eletrônicos via internet.
1.3. Assegurar a comunicação e colaboração

Diversificar os meios e as tecnologias de comunicação e colaboração entre a Agência e a
sociedade, agentes regulados, instituições internacionais e entes governamentais. Através do
emprego de mídias eletrônicas e plataformas de colaboração (e.g. vídeo/áudio conferências, redes
sociais e extranets).
1.4. Dar aporte a tomada de decisão de gestores

Implantar soluções de TI relativas a análise de cenários, históricas e preditivas, de modo a dar
robustez ao processo de tomada de decisão de técnicos e gestores. De outra mão, promover a
instalação de plataforma que possibilite a criação, assinatura, tramitação e gestão eletrônica de
processos e documentos.
1.5. Ampliar a responsabilidade ambiental (Green TI)

Optar, nas contratações de TIC, por produtos que consumam menos energia e que empreguem
na sua fabricação matérias primas e substâncias atóxicas, que não agridam o meio ambiente
quando em operação, e no seu descarte possibilite a reciclagem e/ou reutilização.
22
PERSPECTIVA – ORIENTAÇÃO PARA O USUÁRIO
2.1. Fornecer soluções tecnológicas eficazes

Assegurar a automação de processos e procedimentos de trabalho das unidades organizacionais
da Agência de modo a elevar a eficiência administrativa/financeira, de gestão de pessoal, da
gestão de recursos hídricos, bem como da regulação dos serviços públicos inerentes a atribuição
da Agência. (e.g. abastecimento de água e esgotamento sanitário; limpeza urbana e manejo de
resíduos sólidos; drenagem e manejo de águas urbanas; distribuição de gás, reajuste tarifários.
2.2. Implementar Acordos de Nível de Serviço

Estabelecer pactos entre STI e os usuários da Agência relativos a disponibilidade, continuidade e
qualidade das soluções de TI ofertadas, de modo a alinhar expectativas e a obediência a prazos
e requisitos estabelecidos.
2.3. Ofertar soluções tecnologicamente atualizadas

Garantir que a experiência do usuário relativa a equipamentos de TI e softwares básico (e.g.
notebooks, desktops, sistemas operacionais, editores de texto, planilhas eletrônicas), estejam em
níveis condizentes com as suas atividades e atribuições.
2.4. Implantar portfólio de soluções e serviços de TI

Publicar catálogo de soluções de TI, homologadas pelo STI, as quais estão à disposição dos
usuários de rede corporativa de computadores da Agência. Este catalogo deve ser
constantemente atualizado de modo a assegurar a entrega de soluções que influenciem
positivamente as tarefas cotidianas dos usuários da Agência.
23
PERSPECTIVA – EXCELÊNCIA OPERACIONAL
3.1. Implantar soluções de TI com elevado grau de qualidade

Promover o desenvolvimento de sistemas, aplicações e sítios, tendo como base o grau no qual a
solução satisfaz a requisitos previamente estabelecidos pelos usuários requisitantes.
3.2. Prover infraestrutura de TI resiliente

Manutenir e Garantir a resiliência dos ativos de TI integrantes da plataforma computacional da
ADASA, nos requisitos de disponibilidade e de continuidade.
3.3. Implantar melhores práticas de gestão de TI

Implantar um conjunto de processos, costumes, políticas, leis, que regularão a maneira como o
STI deve ser dirigido, de modo a garantir uma gestão eficaz.
3.4. Aprimorar a gestão orçamentária de TI

Promover ações de gestão que busquem assegurar que a execução financeira relativa a
contratação de serviços e aquisição de produtos, estejam em consonância com o orçamento
destinado ao STI.
24
PERSPECTIVA – ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO
4.1. Promover o desenvolvimento da equipe

Desenvolver as competências técnicas e gerenciais dos profissionais lotados no STI, de modo a
assegurar que os serviços prestados correspondam as expectativas exaradas pelos usuários de
TI da Agência.
4.2. Adequar a estrutura funcional do STI

Ajustar o quadro de servidores do serviço de tecnologia em número suficiente de técnicos, de
modo garantir a realização de tarefas elencadas nas suas atribuições regimentais.
4.3. Formar analistas de negocio

Capacitar o pessoal de TI nos temas finalísticos da Agência (i.e. Regulação, Água, Energia e
Saneamento Básico), gerando profissionais com perfil híbrido. O qual possui formação em TI, mas
é capaz de captar e compreender os interesses do usuários e processos e procedimentos de
trabalho das diversas unidades organizacionais da Agência.
4.4. Prospectar tecnologias Emergentes

Assegurar a participação do pessoal de TI em relevantes fóruns, congressos e eventos
relacionados a tecnologia da Informação, propiciando a estes profissionais o contato com novas
tecnologias a abordagens metodológicas.
25
MAPA ESTRATÉGICO DE TI
Estabelecidas as perspectivas (i.e. Contribuição para a organização, Orientação para o usuário,

Excelência operacional, Orientação para o futuro) e seus correspondentes Objetivos Estratégicos,
obtemos o Mapa Estratégico, adiante apresentado, o qual sintetiza o relacionamento entre ambos,
bem como e estratégia que norteará as ações de STI para o período de 2016 a 2020.
MAPA ESTRATÉGICO DE TI
MISSÃO VISÃO DE FUTURO
SER UMA UNIDADE ESTRATÉGICA, ESTRUTURADA

PROVER E GERIR SOLUÇÕES EM TECNOLOGIA DE QUALITATIVAMENTE E QUANTITATIVAMENTE PARA PLENA
INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO ALINHADAS SATISFAÇÃO DE USUÁRIOS DE SUAS SOLUÇÕES
TECNOLOGICAS, PROVENDO MEIOS PARA OTIMIZAÇÃO DE
ÀS ESTRATÉGIAS DA AGENCIA.
PROCESSOS E APOIO A TOMADA DE DECISÃO.
CONTRUIBUIÇÃO
ORGANIZAÇÃO
DAR APORTE A
GARANTIR A OFERTAR SÍTIOS E TOMADA DE AMPLIAR A
PARA A
ASSEGURAR A
GOVERNANÇA DA SERVIÇOS DECISÃO DE RESPONSABILIDADE
COMUNICAÇÃO E
ADASA ELETRÕNICOS AO GESTORES AMBIENTAL
COLABORAÇÃO
(ACCOUNTABILITY) CIDADÃO (B2C) (INTELIGÊNCIA (GREEN TI)
ANALÍTICA)
PARA O USUÁRIO
ORIENTAÇÃO
OFERTAR SOLUÇÕES IMPLANTAR PORTIFÓLIO

FORNECER SOLUÇÕES IMPLEMENTAR ACORDOS
TECNOLOGICAMENTE DE SOLUÇÕES E DE
TECNOLÓGICAS EFICAZES DE NÍVEL DE SERVIÇO
ATUALIZADAS SERVIÇOS DE TI
OPERACIONAL
EXCELENCIA
IMPLANTAR SOLUÇÕES DE IMPLANTAR MELHORES

PROVER INFRAESTRUTURA APRIMORAR A GESTÃO
TI COM ELEVADO GRAU PRÁTICAS DE GESTÃO DE
DE TI RESILIENTE ORÇAMENTÁRIA DE TI
DE QUALIDADE TI
PARA O FUTURO
ORIENTAÇÃO
PROMOVER O PROSPECTAR
ADEQUAR A ESTRUTURA FORMAR ANALISTAS DE
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIAS
FUNCIONAL DO STI NEGÓCIO
EQUIPE EMERGENTES
26
INDICADORES E METAS DO STI
As metas adiante apresentadas representam os resultados a serem alcançados pelo STI buscando
atender aos objetivos estratégicos propostos. Elas possibilitam um controle mais apurado do
desempenho do Serviço de Tecnologia da ADASA, visto que são substanciais, observáveis, estabelecem
prazos de execução, e são quantificadas por meio de indicadores.
1. PERSPECTIVA: CONTRIBUIÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO
Obter uma contribuição razoável à organização a partir de ações de tecnologia da informação
Indicador: Transparência pública

Objetivo Estratégico: Garantir a governança da ADASA
Meta Atender 100% do disposto no art. 8º da Lei de Acesso à Informação - LAI
2016 2017 2018 2019 2020
100% 100% 100% 100% 100%
O que mede Grau de atendimento aos preceitos legais da LAI

Quem mede STI
Quando medir Mensalmente
Por que medir Assegurar a transparência pública
Como medir = (Itens da LAI disponibilizados no site) / (Itens da LAI de divulgação obrigatória no
site) x 100
Indicador: Maturidade do site institucional

Objetivo Estratégico: Ofertar sítios e serviços eletrônicos ao cidadão
Meta Obter 850 pontos na tabela anexa
2016 2017 2018 2019 2020
Pontos 600 650 700 800 850
O que mede Avalia o site/serviço de maneira a identificar o seu alinhamento com as boas práticas
estabelecidas pela agência, no que diz respeito a sites e serviços eletrônicos
Quem mede STI
Quando medir Semestralmente
Por que medir Verificar o nível de atendimento dos serviços eletrônicos e do sitio da ADASA.
Como medir Vide tabela adiante
27
Índices Medida Pontos

Maturidade do serviço prestado eletronicamente (Não Cumulativo) (Escala)
Informação S/N 25
Interação S/N 50
Transação S/N 100
Comunicabilidade (Cumulativo)
Transação
email das unidades organizacionais envolvidas S/N 10
Telefone das unidades organizacionais envolvidas S/N 10
Informação sobre prazo de atendimento S/N 20
Ajuda
Existência de FAQ S/N 15
Existência de ajuda on-line S/N 15
Existência de ajuda por telefone S/N 30
Multiplicidade de acesso (Cumulativo)
SMS S/N 25
Face book S/N 25
whatapp S/N 25
Youtube S/N 25
Acessibilidade (Não cumulativo)
Acesso às pessoas com necessidades especiais
Presença de selo ou indicação de acessibilidade S/N 20
Presença de selo ou indicação de acessibilidade nível A S/N 50
Presença de selo ou indicação de acessibilidade nível AA S/N 80
Presença de selo ou indicação de acessibilidade nível AAA S/N 100
Disponibilidade
Peso da Página (Não Cumulativo)
Até 50 Kb S/N 100
Entre 50 Kb e 70 Kb S/N 70
Mais de 70 Kb S/N 50
Prontidão 24 x 7 (Não cumulativo) S/N 100
Facilidade de uso
Linguagem compreensível (Cumulativo)
Navegabilidade S/N 10
Presença de mapa do site S/N 10
Presença de motor de busca S/N 20
Presença de barra de estado ou “migalha de pão” S/N 10
Acesso à informação/ serviço em até 3 cliques S/N 20
Acesso à informação/serviço de forma fácil e intuitiva S/N 10
Existência de uniformidade/padrão de apresentação e formatos S/N 20
Formas de seleção do serviço (Cumulativo)
Linha da vida S/N 05
Público alvo S/N 40
Áreas de interesse S/N 40
Ordem alfabética S/N 15
Confiabilidade (Cumulativo)
Presença de informações sobre segurança S/N 30
Presença de informações sobre política de privacidade S/N 20
Presença de informações sobre atualização de conteúdo S/N 50
28
Indicador: Colaboração
Objetivo Estratégico: Assegurar a comunicação e colaboração
Meta Implantar soluções de comunicação via áudio, vídeo e texto
2016 2017 2018 2019 2020
70% 80% 80% 90% 100%
O que mede Soluções que possibilitem a comunicação com outras instituições e/ou gestores, que
façam uso de imagem, áudio ou texto na comunicação de emissores e receptores.
Quem mede STI
Quando medir Anualmente
Por que medir Averiguar as condições das ferramentas de comunicação (e.g. telefonia, vídeo
conferência, teleconferência) utilizadas pela Agência
Como medir = (número de soluções implantadas) / (total de soluções requisitadas) x 100
Indicador: Apoio a de decisão

Objetivo Estratégico: Dar aporte a Tomada de Decisão de gestores
Meta Implantar tecnologias de suporte à decisão
2016 2017 2018 2019 2020
40% 50% 70% 90% 100%
O que mede Soluções de facilitem e agilizem a tomada de decisão por parte de gestores da
Agência, baseando-se, “na utilização extensiva de dados, análises quantitativas e
estatísticas e gerenciamento eletrônicos de documentos entre outros.
Quem mede STI
Por que medir Tomar decisões mais precisas, céleres, melhor embasadas em evidências e
constatações e consequentemente com maior probabilidade de acerto.
Como medir = (número de soluções implantados) / (total de processos passíveis de serem
automatizados) x 100
29
Indicador: Boas práticas ambientais

Objetivo Estratégico: Ampliar a responsabilidade ambiental
Meta 100% das aquisições de TI obedeçam às boas práticas ambientais
2016 2017 2018 2019 2020
100% 100% 100% 100% 100%
O que mede Quantidade de equipamentos de TI adquiridos sob a visão da responsabilidade

ambiental
Quem mede STI
Por que medir Contribuir para o processo de agenda ambiental da ADASA no que diz respeito a
soluções de tecnologia da informação.
Como medir = (quantidade de produtos adquiridos com certificações ambientais) / (total de
produtos adquiridos) x100
2. ESPECTIVA: ORIENTAÇÃO PARA O USUÁRIO
Focar os recursos e investimentos de TI nas necessidades dos usuários
Indicador: Soluções de TI entregues no prazo

Objetivo Estratégico: Fornecer soluções tecnológicas eficazes
Meta Concluir 95% das soluções de TI dentro do prazo estabelecido
2016 2017 2018 2019 2020
95% 95% 95% 95% 95%
O que mede Soluções de TI entregues dentro do prazo acordado

Quem mede STI
Por que medir Garantir o cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos com os usuários
Como medir = (número de soluções de TI entregues dentro do prazo) / (total de soluções de TI
com prazo estabelecido) x 100
30
Indicador: Início de atendimento no prazo

Objetivo Estratégico: Implementar acordos de nível de serviço
Meta 95% dos atendimentos a usuários da rede corporativa de computadores em
conformidade com o estabelecido em contrato
2016 2017 2018 2019 2020
95% 95% 95% 95% 95%
O que mede A quantidade de chamados cujo tempo de início do primeiro atendimento está
dentro do prazo acordado para atendimento de 1º e 2º níveis.
Quem mede STI
Por que medir Para garantir o atendimento a usuários da Agência em conformidade com os
padrões estabelecidos em contrato.
Como medir Vide Contrato de Service Desk
Indicador: Equipamentos de front end

Objetivo Estratégico: Ofertar soluções tecnologicamente atualizadas
Meta 100% dos equipamentos utilizados pelos servidores (i.e. efetivos e
comissionados) não estejam tecnicamente obsoletos
2016 2017 2018 2019 2020
90% 100% 100% 100% 100%
O que mede Quantidade de equipamentos tecnicamente atualizado

Quem mede STI
Por que medir Assegurar que os equipamentos utilizados pelos usuários da rede corporativa
estejam tecnicamente qualificados para uso
Como medir = (número de equipamentos obsoletos) / (total de equipamentos de front end) x 100
31
Indicador: Portfólio
Objetivo Estratégico: Implantar portfólio de soluções e serviços de TI
Meta 100% das soluções de TI identificadas e catalogadas
2016 2017 2018 2019 2020
100% 100% 100% 100% 100%
O que mede Soluções de TI catalogadas

Quem mede STI
Por que medir Possibilitar aos usuários da Agência conhecer sistemas, aplicações e serviços
disponíveis na rede corporativa.
Como medir = (número de soluções catalogadas) / (total de soluções de TI da ADASA) x 100
32
3. PERSPECTIVA: EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Ofertar serviços a aplicações de TI e eficientes, dentro de prazos e custos gerenciados,

com nível de acordo de serviços
Indicador: Completeza
Objetivo Estratégico: Implantar soluções de TI com elevado grau de qualidade
Meta Atendimento de 100% dos requisitos de soluções críticas
2016 2017 2018 2019 2020
90% 90% 98% 100% 100%
O que mede A capacidade do STI em atender os requisitos (especificações) de soluções de TI

solicitadas
Quem mede STI
Por que medir Garantir que especificações de soluções críticas estejam em conformidade com as
necessidades das áreas demandantes.
Como medir (Números de requisitos atendidos/ número total de requisitos) x 100
Indicador: Resiliência
Objetivo Estratégico: Prover Infraestrutura de TI resiliente
Meta 98% de disponibilidade da rede corporativa
2016 2017 2018 2019 2020
90% 95% 98% 98% 98%
O que mede A capacidade do STI em manter disponíveis os serviços críticos de TI. (e.g. e-mail,
internet, sistemas corporativos)
Quem mede STI
Por que medir Assegurar a disponibilidade e continuidade de serviços ofertados aos usuários da
rede corporativa
Como medir = [(TDA* - INP**) / TDA] X 100 Onde: *TDA = tempo de disponibilidade; ** INP =
indisponibilidade não planejada.
33
Indicador: Melhores práticas

Objetivo Estratégico: Implantar melhores práticas de gestão TI
Meta 100% dos processos de TI instalados conforme melhores práticas
2016 2017 2018 2019 2020
30% 60% 90% 100% 100%
O que mede Quantidade de processos implantados de acordo com as melhores práticas

metodológicas (e.g. ITIL, COBIT, ISO)
Quem mede STI
Por que medir Garantir que os serviços de TI sejam executados com base em boas práticas.
Assegurando a sua qualidade e eficácia.
Como medir = (quantidade de processos implantados – melhores práticas) / (quantidade total de
processos*) x 100
Indicador: Conformidade Financeira

Objetivo Estratégico: Aprimorar a gestão orçamentária de TI
Meta 100% de execução financeira
2016 2017 2018 2019 2020
100% 100% 100% 100% 100%
O que mede Capacidade do STI em cumprir a agenda financeira prevista
Quem mede STI
Por que medir Garantir que a execução financeira esteja em conformidade com o programado
para a área, possibilitando ajustes e eventuais devoluções tempestivas de
recursos.
Como medir (Execução financeira) / (valor financeiro programado) x 100
34
4. PERSPECTIVA: ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO
Desenvolver capacidades e oportunidades de inovação para atender a desafios do futuro .
Indicador: Eventos e seminários técnicos

Objetivo Estratégico: Promover o desenvolvimento da equipe
Meta Garantir que 90% dos eventos/seminários solicitados sejam incluídos no
planejamento da SGP
2016 2017 2018 2019 2020
90% 90% 90% 90% 90%
O que mede Percentual de eventos/seminários efetivamente frequentados pelos técnicos do STI

Quem mede STI/SGP
Por que medir Garantir oportunidades de capacitação necessárias ao corpo técnico do STI
Como medir = (quantidade de eventos aprovados) / (quantidade de eventos solicitados) x 100
Indicador: Quantidade de pessoal lotado no STI

Objetivo Estratégico: Adequar a estrutura funcional
Meta Garantir que pelo menos 5% dos servidores (efetivos ou comissionados) da
agencia estejam lotados no STI
2016 2017 2018 2019 2020
1% 2% 3% 4% 5%
O que mede Número de servidores lotados no STI

Quem mede STI/SGP
Por que medir Garantir que o quadro de pessoal do STI possua um quantitativo mínimo de
pessoal necessário a execução de seus trabalhos.
Como medir = (quantidade de pessoal lotado no STI) / (quantidade de pessoal total da ADASA)
x 100
35
Indicador: Analistas de Negócio

Objetivo Estratégico: Formar analistas de negócio
Meta 100% dos servidores (efetivos ou comissionados) do STI que atuam com
desenvolvimento de soluções, conheçam o negócio da Agência
2016 2017 2018 2019 2020
80% 90% 90% 100% 100%
O que mede Número de servidores lotados no STI que dominam o negócio da ADASA
Quem mede STI/SGP
Por que medir Garantir o sucesso de projetos os quais exigem conhecimento de temas relativos a
atividade fim da Agência.
Como medir = (quantidade de pessoal lotado no STI qualificado) / (quantidade total do STI) x
100
Indicador: Inovação tecnológica

Objetivo Estratégico: Prospectar tecnologias emergentes
Meta 80% de participação em eventos e congressos de inovação tecnológica
2016 2017 2018 2019 2020
70% 75% 80% 80% 80%
O que mede Nível de participação de eventos que tratem de temas relativos a inovação e
prospecção tecnológica
Quem mede STI/SGP
Por que medir Assegurar a melhoria contínua dos processos, e serviços de TI
Como medir = (quantidade de eventos inscritos) / (quantidade de eventos solicitados) x 100
36
AGÊNCIA REGULADORA DE ÁGUAS, ENERGIA E SANEAMENTO BÁSICO DO DISTRITO FEDERAL –ADASA

SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
PLANO DIRETOR DE TECNOLOGI a DA INFORMAÇÃO
37

Peti 2016-2019

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Peti 2016-2019

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AGÊNCIA REGULADORA DE ÁGUAS, ENERGIA E SANEAMENTO BÁSICO DO DISTRITO FEDERAL

PLANO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO - STI

Numa interação com duas ou mais pessoas o que vai garantir

Agência Reguladora de Água, Energia e Saneamento Básico DF

ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO E IMPRENSA

ASSESSORIA DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS

ASSESSORIA TÉCNICA ESPECIAL

Lista de Abreviaturas e Siglas

ADASA – Agência Reguladora de Águas, Energia e Saneamento Básico do Distrito Federal

BSC – Balanced Scorecard

BSC TI – Balance Scorecard Tecnologia da Informação

COBIT – Control Objectives Information and Related Technology

ITIL – Information Technology Infrastruture Library

PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação

PETI – Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação

STI – Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação

TIC – Tecnologia da Informação e de Comunicação

SWOT – Strengths (forças); weaknesses (fraquesas); opportunities (oportunidades); theats (ameaças)

Figura 1: Organograma do Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação

Figura 2: Perspectivas Balance Scorecard

Figura 3: Balance Scorecard para Tecnologia da Informação

Figura 4: Análise SWOT

Figura 5: Mapa Estratégico do STI

Quadro 1: Contribuição para a Organização

Quadro 2: Orientação para o Usuário

Quadro 3: Excelência Operacional

Quadro 4: Orientação para o Futuro

Quadro 5: Exemplo de relação de Causa e Efeito

Os PETIs têm por finalidade promover a capacitação tecnológica da organização através da

Desta forma temos pactuado e representado em um único documento os intuitos que a

De outra mão, temos que Planos Estratégicos de TI proveem às organizações metas

No contexto legal temos a Instrução Normativa 04 da Secretaria de Logística e Tecnologia da

Reconhecendo a obrigatoriedade de sua existência, mas percebendo o incomparável valor

SERVIÇO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO - STI

Prover e gerir soluções em tecnologia de informação e de comunicações alinhadas às estratégias

O QUE QUEREMOS SER:

Ser reconhecido pela excelência em gestão da informação, da colaboração e do conhecimento,

EM QUE NOS ACREDITAMOS:

Que a tecnologia aliada à inteligência humana é o diferencial de sucesso da Agência.

Gerir os recursos informacionais da ADASA; prover o adequado suporte tecnológico e orientar

Desenvolvimento de sistemas; suporte ao cliente; gestão de serviços e de ativos da rede

RESULTADOS DOS ÚLTIMOS CICLOS DE PLANEJAMENTO

DESENV. DE SÍTIOS OPERAÇÃO E CONT ROLE

Figura 1: Organograma do Serviço de Tecnologia da Informação e Comunicação

METODOLOGIA APLICADA BALANCE SCORE CARD

Na elaboração desse Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) foi utilizado

Figura 2: Perspectivas Balanced Scorecard

BALANCE SCORE CARD - TI

Entretanto o modelo original do BSC não contemplava um alinhamento entre as necessidades de

A última perspectiva, contribuição para o negócio, consiste no elo entre os planejamentos da

Assim as perspectivas do BSC - TI alinham-se as do BSC tradicional de acordo com o representado na

Figura 3: Balanced Scorecard para Tecnologia da Informação

1. Financeiro equivale a Contribuição para o Negócio: Como garantir que a TI gere

2. Cliente equivale a Orientação ao Cliente: Como os clientes enxergam a TI?

3. Processos Internos equivale a Excelência Operacional: Como garantir que a TI

4. Aprendizado e Crescimento equivale a Orientação ao Futuro: Como garantir a

DETALHAMENTO DO BALANCE SCORECARD – TI

CONTRIBUIÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO

CONTRIBUIÇÃO PARA O USUÁRIO

ORIENTAÇÃO PARA O FUTURO

Quadro 5: Exemplo de Relação de Causa e Efeito

As questões relacionadas a Forças e Fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno do