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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS – FIEMG
Flávio Roscoe Nogueira

Presidente do Sistema FIEMG
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Departamento Regional de Minas Gerais – DR/MG
Cláudio Marcassa
Diretor Regional
Ricardo Aloysio e Silva

Gerente de Educação para a Indústria
Luiz Eduardo Notini Greco

Gerente de Gestão da Educação
Edmar Fernando de Alcântara

Gerente de Educação Profissional
© 2018 SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais
FICHA CATALOGRÁFICA
S474p
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. DR/MG.

Planejamento e otimização da produção / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Minas Gerais. Belo Horizonte: SENAI/MG, 2018.
132 p. il.
Inclui referências.
1. Gestão da produção. 2. Gestão de processos. 3. Logística. I. Serviço Nacional de

Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Minas Gerais. II Título. III. Série.
CDU: 658.51
SENAI
FIEMG
Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial Av. do Contorno, 4456 - Bairro Funcionários
Departamento Regional de Minas Gerais 30110-916 - Belo Horizonte/Minas Gerais
Lista de ilustrações
Figura 1 - Processo de planejamento........................................................................................................................17

Figura 2 - Atividades de planejamento e controle da produção.....................................................................18
Figura 3 - Sistema de transformação.........................................................................................................................19
Figura 4 - Linha de produção de veículos................................................................................................................20
Figura 5 - Fluxograma de manutenção em máquina...........................................................................................21
Figura 6 - Modelo de lista de tarefas..........................................................................................................................22
Figura 7 - Formas básicas usadas em fluxogramas...............................................................................................23
Figura 8 - Exemplo de um diagrama de operações de manutenção.............................................................24
Figura 9 - Principais passos para realizar a cronoanálise....................................................................................26
Figura 10 - Etapas para realizar o balanceamento de linha...............................................................................31
Figura 11 - Modelo de ordem de produção impressa.........................................................................................36
Figura 12 - Principais passos para realizar o balanceamento de linha..........................................................36
Figura 13 - Gráfico de custo fixo..................................................................................................................................44
Figura 14 - Gráfico de custo variável..........................................................................................................................44
Figura 15 - Relação entre as atividades logísticas primárias.............................................................................52
Figura 16 - Relações entre as atividades logísticas primárias e as de apoio................................................53
Figura 17 - Varredura de código de barras...............................................................................................................56
Figura 18 - Grande armazém de distribuição.........................................................................................................57
Figura 19 - Fluxos da logística......................................................................................................................................58
Figura 20 - Cadeia de Suprimentos............................................................................................................................59
Figura 21 - Cubos de latas recicláveis........................................................................................................................59
Figura 22 - Empilhadeira................................................................................................................................................60
Figura 23 - Paleteira..........................................................................................................................................................61
Figura 24 - Ponte rolante................................................................................................................................................61
Figura 25 - Talha elétrica.................................................................................................................................................61
Figura 26 - Ponte rolante................................................................................................................................................62
Figura 27 - Talha elétrica.................................................................................................................................................62
Figura 28 - Esteira transportadora..............................................................................................................................62
Figura 29 - Embalagem primária.................................................................................................................................63
Figura 30 - Embalagem secundária............................................................................................................................64
Figura 31 - Embalagem terciária..................................................................................................................................64
Figura 32 - Embalagem quaternária...........................................................................................................................65
Figura 33 - Embalagem quaternária na empilhadeira.........................................................................................65
Figura 34 - Embalagem de quinto nível - contêiner com a porta frontal aberta.......................................66
Figura 35 - Embalagem de quinto nível - contêineres sendo transportados por um navio..................66
Figura 36 - Linha de produção de uma fábrica de biscoitos.............................................................................71
Figura 37 - Conferência de mercadoria.....................................................................................................................78
Figura 38 - Caminhão estacionado na doca para fazer o descarregamento da mercadoria.................78
Figura 39 - Mecânico retirando uma peça do estoque.......................................................................................83
Figura 40 - Almoxarifado................................................................................................................................................85
Figura 41 - Armazém........................................................................................................................................................85
Figura 42 - Galpões...........................................................................................................................................................86
Figura 43 - Pátios...............................................................................................................................................................86
Figura 44 - Silos..................................................................................................................................................................87
Figura 45 - Tanques..........................................................................................................................................................87
Figura 46 - Quadro comparativo de níveis mínimos e máximos de estoque..............................................89
Figura 47 - Verificação de dimensões de peças.................................................................................................. 100
Figura 48 - Representação do controle de processos por meio da Melhoria Contínua....................... 103
Figura 49 - Gráfico de Pareto...................................................................................................................................... 108
Figura 50 - Diagrama de causa e efeito.................................................................................................................. 109
Figura 51 - Gráfico de controle.................................................................................................................................. 112
Figura 52 - Tempo do Setup........................................................................................................................................ 126
Figura 53 - Formato em U do Setor de Usinagem de peças metálicas....................................................... 127
Figura 54 - Aplicação do Poka yoke.......................................................................................................................... 128
Quadro 1 - Formas básicas usadas em fluxogramas..............................................................................................21

Quadro 2 - Formas básicas usadas em diagrama de operações.......................................................................23
Quadro 3 - Elementos da cronoanálise do processo de solicitação de manutenção de máquinas.....27
Quadro 4 - Medidas de capacidades de insumos e produtos............................................................................33
Quadro 5 - Tipos de relatórios e suas funcionalidades.........................................................................................35
Quadro 6 - Modelo de lista de verificação de torno convencional............................................................... 106
Quadro 7 - Metodologia 5W2H.................................................................................................................................. 113
Quadro 8 - Plano de ação da Mádox LTDA............................................................................................................. 114
Quadro 9 - Modelo de Procedimento Operacional............................................................................................. 120
Quadro 10 - Distribuição de tarefas.......................................................................................................................... 124
Tabela 1 - Tabela de marcação de tempo por ciclo................................................................................................27

Tabela 2 - Tabela de planejamento de produção....................................................................................................29
Tabela 3 - Tabela de centro de custos.........................................................................................................................46
Tabela 4 - Tabela com a classificação ABC.................................................................................................................91
Tabela 5 - Exemplo de tabulação............................................................................................................................... 107
Tabela 6 - Número de peças usinadas fora da especificação do cliente...................................................... 110
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................11
2 Planejamento e Controle da Produção...................................................................................................................13

2.1 O que é PCP....................................................................................................................................................13
2.1.1 Importância do PCP..................................................................................................................14
2.1.2 Um pouco de história...............................................................................................................15
2.1.3 Conceitos importantes............................................................................................................17
2.2 Sequenciamento da operação................................................................................................................20
2.2.1 Fluxograma..................................................................................................................................20
2.2.2 Lista de tarefas............................................................................................................................22
2.2.3 Diagrama de operação.............................................................................................................23
2.3 Dimensionamento da equipe de trabalho.........................................................................................24
2.4 Cronoanálise..................................................................................................................................................26
2.4.1 Apuração dos tempos..............................................................................................................27
2.4.2 Tempo padrão.............................................................................................................................28
2.5 Determinação de carga de máquina....................................................................................................29
2.5.1 Balanceamento de linha..........................................................................................................30
2.6 Determinação da capacidade produtiva.............................................................................................31
2.6.1 Apuração de prazos orientada pela capacidade............................................................33
2.7 Controle da produção................................................................................................................................34
2.7.1 Coordenação de materiais......................................................................................................34
2.7.2 Coordenação da execução.....................................................................................................34
2.7.3 Documentos de controle da produção..............................................................................35
3 Custos na produção.......................................................................................................................................................41
3.1 Terminologia..................................................................................................................................................42
3.2 Classificação e tipos....................................................................................................................................43
3.3 Centro de custos..........................................................................................................................................45
4 Logística.............................................................................................................................................................................51
4.1 Definição.........................................................................................................................................................51
4.2 Origem da logística.....................................................................................................................................53
4.3 Atividades que estão envolvidas na logística....................................................................................57
4.3.1 Suprimentos................................................................................................................................57
4.3.2 Produção.......................................................................................................................................57
4.3.3 Distribuição..................................................................................................................................58
4.4 Fluxo de produtos e informações..........................................................................................................58
4.5 Estrutura da cadeia logística....................................................................................................................58
4.6 Equipamentos para movimentação interna de materiais.............................................................60
4.7 Embalagem....................................................................................................................................................63
5 Administração de materiais........................................................................................................................................71
5.1 Operações de compra................................................................................................................................73
5.1.1 Organização das compras.......................................................................................................74
5.1.2 Tipos de compras.......................................................................................................................75
5.1.3 Fases do processo de compras..............................................................................................75
5.2 Controle e homologação de fornecedores.........................................................................................76
5.3 Etapas do recebimento de materiais....................................................................................................77
6 Administração de Estoques........................................................................................................................................83
6.1 Planejamento, organização e estrutura de armazenagem...........................................................84
6.1.1 Operações de almoxarifado...................................................................................................87
6.2 Previsão de demanda do estoque.........................................................................................................88
6.3 Níveis de estoque........................................................................................................................................89
6.4 Classificação ABC.........................................................................................................................................90
6.5 Lote econômico de compra.....................................................................................................................91
6.6 Sistemas de controle de estoques.........................................................................................................91
6.7 Custos de Armazenagem..........................................................................................................................93
6.7.1 Avaliação de Estoque...............................................................................................................94
7 Otimização de Fluxos de Produção..........................................................................................................................97

7.1 Sistema Toyota de Produção....................................................................................................................97
7.2 Gestão da Qualidade Total........................................................................................................................98
7.2.1 Normas....................................................................................................................................... 102
7.3 Indicadores de desempenho da produtividade............................................................................ 116
7.4 Procedimento Operacional Padrão - POP........................................................................................ 117
7.5 Sistema Lean Manufacturing................................................................................................................. 121
7.5.1 Kanbam...................................................................................................................................... 123
7.5.2 Kaizen.......................................................................................................................................... 124
7.5.3 Just in time................................................................................................................................ 125
7.5.4 Troca rápida de ferramentas.............................................................................................. 125
7.5.5 Células de produção.............................................................................................................. 126
7.5.6 Poka yoke................................................................................................................................... 128
Referências......................................................................................................................................................................... 130
Minicurrículo dos autores............................................................................................................................................ 132

Introdução 1
Seja bem vindo à Unidade Curricular Planejamento e Otimização da Produção.

Você descobrirá a importância de se planejar, controlar e otimizar uma produção. Essas são
etapas fundamentais para que a indústria seja eficiente. Por isso, é essencial que um técnico em
Mecânica tenha conhecimento sobre elas e saiba aplicá-las nas suas atividades profissionais.
Para elaborar o planejamento, você estudará o sequenciamento lógico da produção que
engloba o fluxograma e o diagrama de operações, ou seja, aprenderá a determinar um fluxo de
produção de um projeto, dimensionando a equipe, o maquinário e os equipamentos necessá-
rios, por exemplo.
Na etapa do controle, você conhecerá uma ferramenta muito utilizada na indústria: a crono-
análise. A partir dela, é possível compreender os tempos e movimentos do processo produtivo
e determinar padrões de desempenho.
Você terá a oportunidade de conhecer as diferentes ferramentas Lean Manufactoring, apli-
cadas na otimização da produção e que visam à redução de desperdícios e ao aumento da
produtividade.
Para que você tenha uma visão geral do que envolve uma produção dentro de uma indús-
tria, é importante que tenha um conhecimento básico sobre a logística, a administração de
materiais e estoques, bem como o quanto os custos são indispensáveis no momento de se
planejar, controlar e otimizar a produção. Esses são temas que você também estudará nesta
unidade curricular.
Aproveite este momento para entender a complexidade de uma produção mecânica, fazen-
do a conexão com as competências já adquiridas no curso.
Bons estudos!
Planejamento e Controle da Produção 2
Neste capítulo, vamos estudar um tema que é essencial para qualquer indústria: o plane-
jamento e controle da sua produção. Entender o processo, ter uma visão integrada de toda a
cadeia produtiva e fazer seu controle é essencial para a empresa obter os melhores resultados
e ser competitiva no mercado.
Você terá a oportunidade de aprender os conceitos básicos do Planejamento e Controle da
Produção, verificar exemplos aplicados à área de mecânica e aprender a teoria que irá apoiá-lo
na parte prática desta unidade curricular.
2.1 O QUE É PCP
Afinal de contas, o que significa PCP? Essa sigla, utilizada na grande maioria das empresas,
significa Planejamento e Controle da Produção.
O controle da produção trata da maneira pela qual as empresas produzem bens e serviços.
Tudo que você utiliza em seu dia a dia em casa ou no trabalho chega a você graças ao planeja-
mento e controle adequado da produção desses materiais na indústria.
Os objetivos do PCP são:
• Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
• Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade;
• Reduzir estoques, desperdícios e custos operacionais;
• Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente;
• Melhorar os sistemas de planejamento e controle de produção;
• Melhorar a utilização de mão de obra e equipamentos;
• Normatizar procedimentos.
Planejar a produção constitui inicialmente em definir a distribuição das operações pe-
los vários centros de trabalho e determinar a ordem de cada uma das operações que serão
realizadas.
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da
forma certa e na data certa.
No próximo tópico, você estudará a importância do planejamento e controle da produção.
Não perca!
14 PLANEJAMENTO E OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1.1 IMPORTÂNCIA DO PCP
Imagine que você é um profissional da área de mecânica em uma montadora de veículos. E você che-
ga para trabalhar, mas não sabe que máquinas precisam de manutenção nem quando deve ficar pronto.
E também não existe um controle de que materiais precisam ser comprados para fazer a manutenção das
máquinas. O que você faria? Como você iria saber o que precisa ser feito? Como imagina que seria seu tra-
balho nessa empresa?
É impossível uma empresa conseguir se sustentar sem ter um planejamento e controle da sua produ-
ção. E é exatamente para responder a essas questões e para que todos os empregados saibam o que preci-
sa ser feito, que a administração da produção é tão importante.
É essa gestão que dá suporte à tomada de decisões táticas e operacionais sobre questões logísticas
básicas, como:
• O que produzir e comprar?
• Quanto produzir e comprar?
• Quando produzir e comprar?
• Com que recursos produzir?
Para que os objetivos estratégicos da empresa sejam atingidos, é necessário que todos os empregados
estejam cientes das metas estabelecidas e sejam capacitados adequadamente para o cumprimento de
suas tarefas.
Os objetivos estratégicos são aqueles determinados pela alta administração, ou seja, pelo presidente e
diretores. Eles são repassados aos gerentes, que definem as táticas utilizadas para atingi-los e informam à
sua equipe. Cada membro da equipe deverá criar um plano de ação para ser executado no dia a dia, para
que os objetivos estratégicos se concretizem.
@istockphoto.com/Wavebreakmedia
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
15
Como seria isso na prática? Vamos ver um exemplo: a diretoria definiu um objetivo estratégico, que
é aumentar a produção em 50% nos próximos 2 anos. O gerente de produção decide que a tática usada
será analisar a linha de produção, para verificar onde existem pontos de melhoria para produzir mais
em menos tempo e depois ver se precisará de mais máquinas ou mais mão de obra. Ao receber essa
informação, a equipe de manutenção planeja seu trabalho, define como vai analisar as máquinas, faz o
relatório e entrega-o ao gerente.
Percebeu que o planejamento e controle da produção estão no nível tático e operacional da empresa?
Os gerentes de PCP definem estratégias que deverão ser adotadas, tais como que pedido deve ser produzi-
do primeiro. A partir daí, seus funcionários fazem o sequenciamento mensal e diário da produção de acor-
do com a estratégia definida. E depois passam para aqueles que vão executar a produção. Você viu como o
PCP é essencial para que a empresa consiga concretizar seus objetivos estratégicos?
Por essa razão, a área de PCP é tão importante. Alguns autores até a chamam de “coração da empresa”,
uma vez que, sem ela, como saber o que precisa ser produzido, quanto e quando precisar de cada produto.
CURIOSIDADES
Não existe uma regra padrão para denominar a área de PCP nas empresas. Então, você pode se deparar com
outras siglas, por exemplo, PP – Planejamento da Produção, que significa a mesma coisa, porém elas não são tão
utilizadas como PCP.
2.1.2 UM POUCO DE HISTÓRIA
Você já viu a Grande Muralha da China? As Pirâmides do Egito? Ou o Coliseu em Roma? Essas grandes
obras realizadas pelo homem na antiguidade são os primeiros indícios que apresentam grande probabi-
lidade de terem sido os primeiros tipos de processo produtivo a necessitarem de técnicas gerenciais para
suas operações.
@istockphoto.com/Wavebreakmedia
Trazendo para o contexto da indústria, em 1901, Frederick Taylor foi a primeira pessoa a desenvolver
técnicas que influenciaram a área de gestão de operações.
Nascido nos Estados Unidos, Taylor era engenheiro mecânico e naquela época trabalhava em uma
indústria de produção de aço. Seu foco era estudar formas de aumentar a produtividade, ou seja, produ-
zir mais, com menos recursos e menos tempo. E conseguiu, porque, além de estudar, ele colocou essas
técnicas em prática nas fábricas.
Com isso, no início do século XX, a produção em escala, ou seja, grandes volumes, em indústrias de aço,
óleo, alumínio, entre outros, proporcionou as condições para surgir o setor industrial mais influente para o
desenvolvimento da gestão na produção: o setor automobilístico.
Henry Ford, nascido nos Estados Unidos, começou a construir carros em uma oficina nos fundos de sua
casa, iniciando a maior revolução na produção de automóveis e implantando o sistema conhecido como
“linha de produção”.
Para você ter uma ideia de como isso foi importante, em 1908, a indústria automobilística americana
produzia apenas 65.000 automóveis por ano. Henry Ford, na montagem do famoso carro “Modelo T”, en-
controu um meio de produzir 1 milhão de carros por ano.
@istockphoto.com/overcrew
Em 1913, a Ford Motor Co. realizou outra mudança no processo produtivo que aumentou drasticamen-
te a capacidade de produção: agora os produtos a serem montados é que se moviam de uma estação de
trabalho para outra, indo ao encontro dos montadores, e não o contrário. Naquele momento estava sendo
criada a famosa “linha de montagem móvel”.
Ou seja, antes, os empregados que faziam a montagem do carro tinham que mudar de estação de tra-
balho toda vez que uma tarefa era concluída, até que o veículo ficasse pronto, o que gerava um cansaço
excessivo no trabalhador, além de não ser um processo muito ágil.
Após muito estudo, a Ford Motor Co. percebeu que era melhor o carro se movimentar, em uma esteira,
passando de uma etapa para outra até finalizar sua produção.
Tudo isso foi feito com um único objetivo: reduzir o tempo necessário para montar um automóvel. Assim,
nasce o conceito de produtividade, que é produzir mais com o menor custo possível. De acordo com esse
conceito, Henry Ford construiu um carro que pudesse ser adquirido por grande parte da sociedade, com um
menor preço, em comparação aos veículos da época. Foi desenvolvido um projeto simples de engenharia,
que fosse executado com materiais de qualidades por profissionais capacitados. (TEDLOW, 2002).
17
Hoje isso parece simples e óbvio. É porque já conhecemos a produção dessa maneira, como uma
linha de montagem. Mas, para se chegar a esse processo, foi necessário muito estudo, observação,
testes e adaptações.
SAIBA MAIS
Se você está se perguntando: esse Henry Ford é o fundador da Ford Motor Co.? A resposta para essa pergunta é
sim. E se ficou curioso sobre detalhes dessa história, para conhecer um pouco mais sobre esse assunto leia o livro:
TEDLOW. Richard S. 7 Homens e os Impérios que construíram. São Paulo: Futura, 2002.
Em 1939, inicia a Segunda Guerra Mundial e as indústrias começam a melhorar sua logística, o controle
de qualidade e os métodos de produção, para ajudarem seus países com recursos financeiros e produtos
melhores. E foi no pós-guerra que se estabeleceu a área de “planejamento, programação e controle de
produção”, “controle de estoques”, dentre outras.
Agora que você já sabe e conheceu importantes nomes da produção, da indústria e descobriu como
surgiu o PCP, vamos seguir para o próximo assunto em que falaremos dos conceitos mais importantes que
você precisa entender sobre planejamento e controle da produção.
2.1.3 CONCEITOS IMPORTANTES
O que é planejamento para você? Se você tiver que falar para alguém o que é, como você explicaria?
E linha de produção? Você sabe ao certo o que significa? Neste tópico, abordaremos alguns conceitos mui-
to comuns na área de PCP e que serão importantes para o curso.
A primeira coisa que você deve saber é que planejamento corresponde a um processo. Sim, processo,
no qual se define o estado futuro que se deseja alcançar e, baseado na sua situação atual, é traçado o cami-
nho a ser percorrido para atingir o objetivo, que é o plano de ação, e por último esse plano será executado.
Ao contrário do que muitos pensam, planejar não é simplesmente fazer previsão ou plano de ação, tudo
isso faz parte do processo de planejar. Veja o esquema da Figura 1 que ajudará você a visualizar mais fácil
o que é Planejamento.
ESTADO
FUTURO
DESEJADO
HOJE
Figura 1 - Processo de planejamento

Fonte: SENAI/MG, 2018.
O controle nada mais é do que acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido. Mas o que é
preciso para fazer esse controle? VoItando ao exemplo da montadora de veículos, imagine que seu gerente
já lhe passou o planejamento anual da manutenção das máquinas pelas quais é responsável. Como você
acompanhará esse plano?
O primeiro passo é você fazer um calendário com as datas previstas, contendo quantos dias gasta-
rá com cada manutenção. Lembrando que essas datas serão suas metas. No dia a dia, você executará as
manutenções e depois colocará nesse calendário o que conseguiu de fato realizar. Pronto, agora você já
poderá comparar o previsto versus o realizado. Esse é um tipo de controle, usando um calendário ou um
cronograma mensal.
Sem esse controle, como você conseguirá chegar ao final do ano com todas as manutenções realizadas?
E como você informará a seu chefe se está conseguindo cumprir o planejado?
Resumindo, controle é verificar diariamente se as tarefas que estavam previstas foram realizadas para
que você possa identificar se cumprirá (ou não) o que foi planejado. Caso perceba que há algum risco, tome
as medidas cabíveis para reverter a situação ou corrija um problema que venha a impedi-lo de concluir as
tarefas determinadas no prazo correto.
O planejamento e controle da produção requerem conciliar o suprimento, ou seja, o fornecimento de
insumos, matéria-prima, com a demanda, com a necessidade do produto, em termos de volume, tempo e
qualidade. Na Figura 2, veja o que deve ser conciliado para atender o cliente com eficiência.
Quando fazer? Programação Carregamento Quanto fazer?
Em que Sequenciamento Monitoramento As atividades estão

ordem fazer? e controle conforme o plano?
Figura 2 - Atividades de planejamento e controle da produção

Esse processo de conciliar suprimento com demanda é um modelo de transformação. Mas como ele
funciona? É simples, qualquer operação produz bens e, para isso acontecer, precisamos de materiais que,
ao longo da linha de produção, serão transformados em produtos acabados.
Pense na montadora de veículos XYZ. O produto que ela vende é um carro. Para isso, ela precisa de uma
série de matérias-primas, como placas de aço, peças para painel, motor, bancos e muitos outros. Esses ma-
teriais, ao entrarem na linha de produção, passam por uma transformação, são montados ou simplesmente
encaixados, pois já estão prontos, como os bancos. Ao final da linha, sai o produto final, ou seja, o carro.
19
Chamamos de input todos os recursos que são necessários entrar na linha de produção para que a
transformação aconteça. Por exemplo: placa de aço, parafusos, tubos condutores, equipamentos, pessoas.
Máquinas e mão de obra também são recursos de entrada essenciais para que haja a transformação.
Ao final do processo, há a saída de produtos chamados de output, que estão prontos para os consumidores.
No caso da montadora XYZ, é o carro pronto.
Vamos ver outro exemplo?
Na operação de uma gráfica, como input, temos: impressoras, desenhistas, tinta, papel, etc. O proces-
so de transformação é um projeto gráfico, impressão, encadernação. E, como output, temos o material
desenhado ou impresso.
Qualquer produção envolve os processos de input – transformação – output. Para ficar fácil de lembrar,
veja a Figura 3, que representa esse sistema de forma simples.
INPUT OUTPUT
Entrada de: Saída de:
PROCESSO DE
- Materiais - Produtos
TRANSFORMAÇÃO
- Máquinas - Serviços
- Pessoal
Figura 3 - Sistema de transformação

Nesta unidade, já falamos em linha de produção e operações, mas qual o significado exato desses ter-
mos dentro do contexto de PCP?
Até 1950, a indústria se destacava na economia, como principal fonte de dinheiro para as nações. Com o
passar dos anos, o setor de serviços começou a ocupar um espaço importante nesse cenário. Hoje, empre-
sas de serviços empregam mais pessoas e geram a maior parcela de renda nos grandes países. Por isso, usar
apenas o conceito de produção começou a ficar muito restrito à indústria, não englobando os serviços. Daí
surgiu o termo Operações, que compõe o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com
a produção de bens ou serviços.
Resumindo, usar a palavra operações engloba tanto processos de produção de bens quanto de serviços,
como o de montagem de uma máquina, que o profissional de mecânica pode realizar.
Linha de produção é uma forma de produção em série, em que operários com funções específicas ficam
posicionados na sequência definida para produção do item e, com ajuda de máquinas, repetem suas ati-
vidades a cada vez que chega um novo material em sua posição de trabalho. Assim, passando de posição
em posição, os materiais vão sendo transformados e, ao chegar ao final da linha, temos o produto acabado,
pronto para o consumo.
Você se lembra de Henry Ford, que falamos anteriormente? Então, a primeira forma de linha montagem
em série foi inventada por ele, para produzir o veículo modelo T. Graças ao método de linha de produção,
foi possível realizar a produção em série, o que tornou muito mais barato se produzir um carro e, conse-
quentemente, comprar um automóvel ficou bem acessível.
Na Figura 4, temos uma linha de produção em que homens e máquinas atuam com veículos.
@istockphoto.com/Askold Romanov/MicrovOne
Figura 4 - Linha de produção de veículos
2.2 SEQUENCIAMENTO DA OPERAÇÃO
Ao estabelecer a produção de um item ou de um serviço, é necessário antes pensar na melhor maneira

de fazer isso. Precisamos responder a perguntas, como: quais as etapas da operação? Qual o melhor fluxo
para o processo? Onde colocar cada equipamento? Qual pedido deve ser atendido primeiro?
Para isso, existem algumas ferramentas que nos apoiam na elaboração do que chamamos de sequen-
ciamento da operação. Lembra que operação é mais abrangente? Logo, pode se referir à sequência pro-
dução de um bem, como o carro, ou de um serviço, como a manutenção em uma máquina. Vamos agora
conhecer quais são as ferramentas que ajudam a definir um sequenciamento.
2.2.1 FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica da sequência de atividades de um processo. Essa represen-

tação mostra de forma visual:
• As etapas de um processo;
• Os materiais ou serviços que entram e saem;
• As decisões que devem ser tomadas;
• As áreas envolvidas (clientes ou fornecedores).
Ou seja, o fluxograma é um desenho que permite visualizar as principais partes de um processo, do
início ao fim, de modo que a pessoa ou equipe responsável por esse processo, ao seguir o fluxo, consiga
executá-lo.
21
Cada símbolo no fluxograma tem uma função. No Quadro 1, observe seus significados.
Mostra o início e o fim do Um documento gerado ou

Início ou Fim Documento
processo. necessário ao processo.
Uma atividade que

Processo / Uma ação ou Operação
só pode ser feita
Ação procedimento. manual
manualmente.
Uma pergunta para indicar
Questão / que há uma questão a ser Uma informação
Informação
Decisão tomada. Sua resposta indica necessária para prosseguir.
dois caminhos diferentes.
Uma conexão após uma
decisão, mostrando Entrada manual de
Entrada
Conector resposta escolhida e o dados por um dispositivo
manual
caminho a ser seguido após eletrônico.
escolha.
Conecta as formas,
Conexão entre Abertura ou fechamento
mostrando a sequência do Preparação
as formas de arquivo.
processo.
Quadro 1 - Formas básicas usadas em fluxogramas
Na Figura 5, temos um exemplo de fluxograma simples, que representa o processo de manutenção de

uma máquina.
Início
Manutenção Encaminhar para
pode ser N serviço externo,
executada? contrato ou garantia
Cliente abre solicitação de
atendimento no sistema
S
Técnico se desloca até o

setor, identifica e avalia o
Necessário
estado do equipamento Técnico solicita
adquirir peças ou S itens necessários
componentes?
É necessário N
S
manutenção?
Técnico realiza
a manutenção
Técnico faz orientações e

ajustes necessários
Fim
Figura 5 - Fluxograma de manutenção em máquina

O que é importante saber sobre fluxograma?

• As formas representadas na primeira coluna da Tabela 1 são as mais utilizadas.
• O significado dos símbolos é padronizado, em qualquer empresa eles possuem o mesmo sentido.
• O objetivo é visualizar o fluxo do processo, as partes envolvidas para que todos tenham um direciona-
mento claro do que deve ser feito.
2.2.2 LISTA DE TAREFAS

Após elaborar o fluxograma, já com a visão do processo, é necessário detalhar cada uma das ações lista-
das nesse fluxo, a fim de que o produto ou serviço seja entregue corretamente.
Alinhar as tarefas e tempos de várias operações consiste em sequenciar o trabalho para garantir que os
resultados planejados sejam alcançados.
A lista de tarefas é uma ferramenta que apoia a fase de execução, ajudando a controlar o que precisa ser
feito, dividindo o trabalho a ser realizado de acordo com prioridades e sequência correta de cada processo.
Seguindo essa lista, o pedido ficará pronto conforme demanda, ou seja, na data, quantidade e qualidade
determinada pelo cliente.
Vamos usar o exemplo do fluxograma da Figura 5. No processo de manutenção da máquina, uma das
ações listadas no fluxograma é avaliar o estado em que a máquina se encontra. Para isso, quais são as tare-
fas a serem executadas para garantir que essa atividade seja realizada corretamente?
Nesse exemplo, a ação de avaliar o estado da máquina e as tarefas pode ser: localizar e avaliar check list
da manutenção anterior, anotar as informações da análise, como data em que foi realizado e peças troca-
das. Na Figura 6, veja um modelo de lista para tarefas.
Processo de manutenção de máquinas LISTA DE TAREFAS

Ação: identificar e avaliar o estado do equipamento
Técnico: _________________________________________________________________________________
Equipamento: ____________________________________________________________________________
Data: ___________________________________________________________________________________
1 . Verificar check list da manutenção anterior, como data em que foi realizado e peças trocadas.
2. Identificar e avaliar o estado do equipamento (relatar o problema).
3. Realizar a manutenção.
4. Relatar o que foi realizado e listar as peças trocas.
5. Marcar data da primeira manutenção.
Figura 6 - Modelo de lista de tarefas

23
Fazer a lista de tarefas é detalhar o passo a passo da ação, pensar em tudo que precisa ser feito para
garantir a entrega do produto, conforme demanda do cliente.
2.2.3 DIAGRAMA DE OPERAÇÃO
O diagrama de operação do processo, assim como o fluxograma, também é uma representação gráfica,
porém seu objetivo é dar uma visão geral de todo o processo produtivo, sem entrar em detalhes de ações.
Ele registra a sequência das principais operações e inspeções que ocorrem do início ao fim do
processo. Diferentemente do fluxograma, esse diagrama usa poucos símbolos, pois seu objetivo é ser
simples e cobrir todo o processo. Por isso, são usados apenas dois símbolos, de “operação” e “inspeção”.
No Quadro 2, entenda o significado dos símbolos do diagrama de operações.
Operação Indica os principais passos em um processo, em que os materiais são modificados.
Inspeção Indica a realização de uma inspeção de qualidade ou verificação de quantidade.
Quadro 2 - Formas básicas usadas em diagrama de operações

A característica principal dessa ferramenta é a linha vertical, representando o fluxo principal de monta-
gem, e a ela são adicionadas as submontagens ou componentes externos adicionados ao longo do processo.
As linhas horizontais representam a ligação das submontagens ao fluxo principal. Veja a Figura 7.
Montagem
Submontagem
principal
10 1 Descrição
3 1
Gráfico completo
tem breve descrição
da operação
2
Fornecimento externo
Componentes 3
adquiridos
prontos
Repetir 3x
8 9
Figura 7 - Formas básicas usadas em fluxogramas

A Figura 8 representa um exemplo de diagrama de operação para a fabricação de um conjunto.
Porca Eixo
0,28” Torno 0,1” Torno
0,12” Roscamento 0,12” Fresadora
0,3” Inspeção da peça 0,2” Retífica
0,18” Montagem
0,3” Soldagem
0,23” Tratamento térmico

Conjunto semipronto
0,4” Montagem
0,25” Inspeção
0,17” Embalagem
Figura 8 - Exemplo de um diagrama de operações de manutenção

É importante ter em mente que a ferramenta de diagrama de operações tem um foco muito diferente
dos fluxogramas. Enquanto os diagramas de operação buscam mostrar o processo como um todo, os
fluxogramas são usados no detalhamento dos processos. É como se cada uma das operações listadas no
diagrama pudesse ser detalhada em um fluxograma. Portanto, uma ferramenta não substitui a outra e
elas devem ser usadas em conjunto.
2.3 DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO
Após fazer todo esse levantamento do processo de produção, utilizando as ferramentas de fluxograma,
diagrama de operação e lista de tarefas, você já tem bastante informação sobre como é a produção, que
deve ser planejada e controlada.
O próximo passo é dimensionar o tamanho da equipe para executar as tarefas de cada operação e des-
crever as funções de cada um, levando em considerações a capacitação técnica necessária para tal.
25
Para definir a mão de obra, é preciso conhecer:

a) A necessidade de produção, ou seja, qual demanda deve ser atendida;
b) A quantidade de máquinas a serem operadas e suas características técnicas;
c) As horas de trabalho das máquinas, definidas no balanço de produção;
d) As cargas de trabalho, que têm relação direta com:
• Frequências operacionais;
• Condições das máquinas;
• Métodos de trabalho;
• Elementos utilizados;
• Treinamento do pessoal;
• Tempos de operação.
FIQUE ALERTA
A necessidade de mão de obra pode mudar. Em um momento de crise econômica, por exemplo, as vendas caem.
Consequentemente a necessidade de pessoas trabalhando pode reduzir. As empresas têm que se adaptar a esse
contexto e fazem isso reduzindo turnos de trabalho, desligando máquinas ou até mesmo toda uma linha de
produção.
Após escolher a equipe, é preciso descrever a função de cada empregado. Essa descrição do trabalho
tem como finalidade relacionar as tarefas de cada pessoa em seu posto de trabalho e avaliar o método de
trabalho, que permitirá determinar o tempo padrão para a realização das tarefas. Nos próximos capítulos,
você aprenderá a determinar o tempo padrão.
Todos esses princípios visam proporcionar às empresas maior capacidade de agregar valor ao negócio,
além de melhores condições de trabalho, por meio da redução de desperdícios e da racionalização de
processos.
Imagine que você é o gestor da área de manutenção de máquinas da montadora de veículos XYZ. Tendo
em mãos o diagrama de operação e os fluxogramas da sua área, você vai montar sua equipe de trabalho.
Comece analisando as linhas de produção da montadora, como as máquinas da linha de produção do carro
X, carro Y e carro Z.
Nessa análise, você pode questionar: Qual tipo de máquina e quantas têm em cada linha? Qual nível
técnico cada função precisa ter? A montadora trabalha 24 horas? Tenho que ter uma equipe de plantão?
Qual cronograma de paradas para manutenção programada?
Com as respostas das perguntas anteriores, você conseguirá dimensionar quantas pessoas precisará na
sua equipe para realizar a manutenção das máquinas da montadora.
2.4 CRONOANÁLISE
Um dos recursos mais importantes e mais escassos das organizações é o tempo. E foi na época de
Taylor, em meados de 1900, que o estudo de tempos cronometrados começou. Para melhorar a aplica-
ção do valioso recurso “tempo”, a cronoanálise é uma das melhores ferramentas disponíveis. A técnica
visa analisar o tempo e os movimentos necessários para produzir um bem ou serviço.
Seu principal objetivo é analisar o tempo para realizar as atividades durante o processo de fabricação
de produtos ou serviços, permitindo entender qual o tempo real que está sendo gasto em tarefas que,
de fato, agregam valor ao processo de transformação. Ou seja, do tempo total de operação, quantas ho-
ras são de trabalho (máquinas ou pessoas ocupadas) e quantas horas são ociosas (máquinas ou pessoas
desocupadas).
Mas cuidado, estar parado não significa algo necessariamente ruim, pois uma linha pode estar in-
disponível para mudar a calibragem das máquinas para começar a produzir outro modelo de veículo,
por exemplo.
Podemos resumir a cronoanálise em 7 passos, como ilustrado na Figura 9.
Estudar a operação e Observar o operador, Verificar a estabilidade

levantar os elementos registrando o tempo das medições e o
que devem ser medidos. do ciclo. tamanho da amostra.
Calcular o tempo
padrão da operação.
Escolher o operador Avaliar o ritmo do

Repetir o ciclo para
que participará da operador e determinar
ter uma boa amostra.
medição do tempo. tolerâncias.
Figura 9 - Principais passos para realizar a cronoanálise

A seguir, apresentamos a você as principais técnicas e os princípios do trabalho de cronoanálise:

• Cronometragens;
• Avaliação ritmo de trabalho;
• Determinação de carga homem-máquina (saturação dos operadores);
• Avaliação de fadiga de trabalho;
• Cálculo do tempo padrão;
• Aperfeiçoamento do leiaute da linha de produção;
• Determinação do melhor método de trabalho (mais eficiente);
• Uso de técnicas para padronização do trabalho.
27
2.4.1 APURAÇÃO DOS TEMPOS
Ao fazer análise de tempo, com os movimentos necessários para a realização da tarefa, é possível
melhorar a execução de uma operação escolhendo os movimentos mais simples, mais rápidos, de menor
fadiga e com maior valor de trabalho agregado.
Veja um exemplo de como é realizada a apuração de tempos na prática. No processo de manutenção de
máquinas, foram mapeadas as principais etapas de solicitação do serviço. O mecânico recebe a solicitação
de manutenção no sistema, vai ao local e avalia a necessidade de reparo, leva a máquina para manutenção,
vai ao almoxarifado e à ferramentaria buscar produtos e equipamentos para fazer a manutenção do equi-
pamento, retorna à área da manutenção e executa o serviço necessário.
A empresa é grande e esses setores estão longe do setor de manutenção. A etapa de execução da
manutenção em si deve ser outra medição, pois seu tempo é muito maior, além de variar conforme o
equipamento.
Seguindo as etapas da cronoanálise, apresentadas na Figura 8, o primeiro passo é dividir a tarefa em
elementos, conforme Quadro 3.
ELEMENTOS DESCRIÇÃO
1 Abrir a solicitação de serviço no sistema e imprimir check list.
2 Deslocar-se para o local da máquina.
3 Avaliar máquina.
4 Levar máquina para manutenção.
Ir ao almoxarifado e à ferramentaria buscar produtos e equipamentos necessários para

5
fazer a manutenção.
6 Retornar para setor de manutenção.
Quadro 3 - Elementos da cronoanálise do processo de solicitação de manutenção de máquinas

Após levantar os elementos a serem medidos, é hora de cronometrar tempos de ciclos. O funcionário
escolhido repete a operação em seu ritmo normal ao longo de 5 ciclos, no mínimo, para ter uma medição
preliminar dos tempos. Em nosso exemplo, os tempos cronometrados estão representados na Tabela 1.
ELEMENTOS
CICLOS
1 2 3 4 5 6
1 1,02 5,2 1,03 16,5 22,2 20,1
2 0,58 4,8 0,59 16,4 23,8 20,3
3 1,03 4,9 1,02 16 23,5 20,5
4 1 5,1 1,02 16,1 22,6 19,8
5 0,59 5,2 1 16,6 23,4 19,9
Tempo médio por elemento 0,844 5,04 0,932 16,32 23,1 20,12
Tempo observado da operação (TO) 11,06 minutos
Tabela 1 - Tabela de marcação de tempo por ciclo
Somando os valores médios dos elementos, concluímos que o funcionário levou, em média, 11,06 mi-
nutos para realizar cada ciclo, que chamamos de Tempo Observado (TO). No entanto, nesse valor, não esta-
mos levando em consideração a avaliação do ritmo de trabalho do operador e a concessão de tolerâncias.
Suponha que, durante a avaliação, percebemos que o ritmo do trabalhador foi 95%, ou seja, o ritmo
observado foi um pouco abaixo do ritmo de um trabalhador normal.
Essa avaliação de ritmo deve ser usada para determinar o Tempo Normal (TN) da operação. Isso é feito
da seguinte forma:
R 95
TN = TO × No exemplo, temos: TN = 11,06 × = 10,507
100 100
Com isso, sabemos que um operador, trabalhando em ritmo normal, levaria 10,507 minutos para reali-
zar cada ciclo. Nesse caso, o tempo normal (TN) é menor que o tempo observado (TO). Isso é natural, pois
o trabalhador estudado foi avaliado como mais lento que o normal. Um trabalhador em ritmo normal fará
o mesmo trabalho mais rapidamente, ou seja, precisará de menos tempo.
Agora avançaremos para determinar o tempo padrão.
2.4.2 TEMPO PADRÃO
Para calcular o tempo padrão, é necessário ter em mãos as medições dos tempos, a avaliação de ritmo
do operador observado e a definição das tolerâncias que serão concedidas para a atividade em estudo.
Seguindo nosso exemplo de manutenção das máquinas, considere que foi dada uma tolerância de 10%
para processar a operação. Assim, o tempo padrão pode ser calculado da seguinte forma:
( ) ( )
T 10
TP = TN × 1+ No exemplo: TP = 10,507 × 1+ = 11,5577
100 100
Assim, chegamos à conclusão de que o tempo padrão para processar uma solicitação de manutenção
é de 11,5577 minutos, ou seja, 11 minutos e 33 segundos. Esse é o tempo que deve ser usado no planeja-
mento da capacidade dos funcionários.
Assim, podemos afirmar que a determinação do tempo padrão de produção é importante para:
• Estabelecer padrões para os programas de produção que irão permitir o planejamento da fábrica;
• Avaliar o desempenho da produção em relação ao padrão estabelecido;
• Fornecer dados para determinar custos padrões de fabricação;
• Fornecer dados para estudar o balanceamento da produção, comparar roteiros e analisar o planeja-
mento da capacidade.
29
O estudo de tempos do processo, além de gerar o Tempo Padrão, que será usado para calcular a necessi-
dade da mão de obra e capacidade de produção, é importante para identificar onde pode haver melhorias
que podem impactar no resultado de toda empresa.
Após levantar as medições na cronoanálise, que propostas você faria para reduzir esse tempo? Algumas
possibilidades podem ser analisadas, como:
• Mudar o local da área da Manutenção, para ficar mais próximo do Almoxarife e da Ferramentaria;
• Montar um pequeno estoque de materiais e ferramentas na área da Manutenção;
• Avaliar a possibilidade de fazer a manutenção no local onde a máquina está, sem precisar deslocá-la.
Ao perceber quanto tempo é gasto com deslocamento e sendo implantadas melhorias, os impactos
podem ser vários, por exemplo: o mecânico poderá realizar mais manutenções ou até mesmo aumento
da produção, uma vez que o tempo de parada da linha foi reduzido. Isso aumenta a quantidade de itens
produzidos no dia, a empresa pode vender mais unidades no mês, aumentando seu faturamento. Ou seja,
o impacto pode ser muito maior em toda a empresa.
2.5 DETERMINAÇÃO DE CARGA DE MÁQUINA
Carga máquina é o quanto uma máquina está ocupada durante um dia de trabalho. Depende também
do programa de produção e dos tempos padrões por operação. É sempre calculada para cada máquina
especificamente. Ou seja, é a taxa de utilização que um equipamento precisa para produzir determinada
quantidade em determinado tempo. Pode ser em percentual ou em décimos e centésimos de unidade.
Vamos ver um exemplo de como calcular a carga máquina de um torno mecânico.
No planejamento de produção de um determinado período, consta que o torno mecânico (modelo
999) precisa fabricar por dia 15 peças do modelo A, 8 peças do modelo B e 19 peças do modelo C por
dia. A empresa trabalha em dois turnos de 7h20min e o tempo padrão do equipamento já foi calculado,
conforme informado na Tabela 2.
MODELO DA PEÇA TEMPO PADRÃO DEMANDA TEMPO UTILIZADO

A 14 min / peça 15 peças / dia 210 min
B 56 min / peça 8 peças / dia 448 min
C 9 min / peça 19 peças / dia 171 min
TOTAL - - 829 min
Tabela 2 - Tabela de planejamento de produção
Se a produção opera em 2 turnos de 7h20min significa que ela possui um total de horas trabalhadas de
14h40min, que é equivalente a 14,66 horas. Transformando em minutos, temos 880min tempos de máqui-
na disponível por dia. Para calcular a carga máquina, usamos a seguinte fórmula:
Tempo carga 829 min

Carga máquina = No exemplo: Carga máquina = = 0,94 ou 94%
Tempo máquina 880 min
Para atender a demanda, são necessários 829 minutos de uso da máquina. O tempo disponível de traba-
lho em função dos turnos estabelecidos é de 880. Isso significa que, para atender a demanda, as máquinas
ficarão ocupadas 94% do tempo de trabalho disponível. A carga da máquina, neste exercício, é de 94%.
A seguir, apresentamos a você os fatores que influenciam a carga da máquina:
• Idade: quantos anos a máquina foi fabricada. Uma máquina mais nova pode ser mais veloz, e precisa
de menos manutenção;
• Vida útil: tempo de funcionamento da máquina, normalmente previsto pelo fabricante. Quando a
máquina se aproxima do final da sua vida útil, começa a apresentar mais problemas;
• Manutenção: com qual frequência é realizada a manutenção do equipamento. Uma máquina revisa-
da constantemente tende a funcionar mais e dar menos problemas;
• Depreciação: é o quanto a máquina perde valor ou qualidade no decorrer do tempo e da utilização.
Para entender melhor o impacto desses fatores, podemos fazer uma analogia, uma comparação, com
um carro. Quanto mais novo, melhor ele funciona, certo? E com o passar dos anos, com o tempo de uso,
ele vai perdendo qualidade e exige mais manutenção. Agora, se as revisões são realizadas corretamente,
as peças são trocadas quando necessário, mesmo com o tempo de uso, a tendência é de que esse veículo
funcione bem.
Se a empresa quiser aumentar sua produtividade, é extremamente importante observar esses fatores
e atuar em cada um. Assim cada máquina trabalhará em plena capacidade produtiva ou será trocada no
momento correto.
FIQUE ALERTA
A Manutenção, inspeção, preparação, ajuste, reparo e limpeza das máquinas e equipamentos devem ser submetidos
à manutenção preventiva e corretiva, inclusive com observância quanto aos aspectos ergonômicos, conforme
disposto na NR12.
2.5.1 BALANCEAMENTO DE LINHA
As máquinas em uma linha de produção possuem tempos distintos de operação. Um torno tem um
tempo padrão, uma solda tem outro, uma máquina de corte outro. Por isso, é necessário fazer uma análise
de toda linha para ver o tempo de cada uma, onde há gargalos e identificar o que fazer para reduzi-los.
Mas o que são chamados gargalos de produção? São aquelas etapas que demoram mais tempo que as
outras e por isso acumulam materiais na sua “porta”, impactando o restante da linha. Vamos imaginar que
a manutenção de uma máquina tenha 3 etapas principais: desmontar, lubrificar as peças e remontar. Cada
parte é feita, em um posto de trabalho, por técnicos diferentes. A etapa que gasta mais tempo é a remon-
tagem, esse é o gargalo da linha de produção e é ele que vai ditar o ritmo de toda a linha.
31
Ou seja, a velocidade da linha de produção depende da velocidade da etapa que é o gargalo, onde a
operação é mais lenta. No exemplo das 3 etapas da manutenção de máquina, o tempo da remontagem
será o fator determinante para que a empresa defina em quantas máquinas por dia será possível realizar a
manutenção.
Agora imagine que foi feita uma análise do processo de manutenção dos equipamentos e foi identifica-
do que não havia uma padronização para remontar a máquina. Para solucionar esse problema, foi proposta
a criação de um manual de instruções e um check list. Supomos, então, que, com a implantação dessa
melhoria, houve uma economia de tempo, de modo que o empregado que fazia a remontagem passou a
gastar o mesmo tempo que o empregado que fazia a lubrificação das peças.
O que foi feito nesse exemplo é o que chamamos de balanceamento de linha, que consiste justamente
em definir as atividades realizadas em cada posto de trabalho, de maneira que todos fiquem alinhados e
gastem o mesmo tempo, ou um tempo bem próximo, para executar a atividade.
Linhas com bom balanceamento apresentam um fluxo suave e contínuo, com trabalhadores executan-
do suas tarefas no mesmo ritmo. E, assim, obtemos o maior grau de aproveitamento de mão de obra e dos
equipamentos.
Na Figura 10, apresentamos as etapas para realização do processo de balanceamento em uma linha de
produção.
1 2 3 4
Identificação dos Realização dos
Padronização Otimização
processos e levantamentos
dos processos do processo
suas etapas dos tempos
Figura 10 - Etapas para realizar o balanceamento de linha

Resumindo, balancear a linha significa ajustar o tempo de execução das tarefas, de modo que eles se-
jam os mesmos, ou os mais próximos possíveis, para que não haja atraso nas demais etapas da linha de
produção.
2.6 DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
Vamos recapitular o que você já aprendeu sobre PCP? Você já sabe que, para planejar a produção de
forma eficaz, é preciso:
a) Definir um fluxo de produção;
b) Dimensionar a equipe de trabalho;
c) Fazer a cronoanálise, o estudo de tempos e movimentos, para determinar o tempo padrão;
d) Conhecer a carga das máquinas;
e) Balancear a linha para ter o melhor funcionamento da operação.
Imagine que você terá que determinar a capacidade produtiva de uma empresa XYZ. Para facilitar
a tarefa, podemos utilizar alguns questionamentos, tais como: É possível produzir quantos carros por
dia, mês, ano? Quantas peças um torno consegue fazer por dia? Em quantas máquinas se pode realizar
manutenção em um dia?
Ao respondermos a essas perguntas, estaremos definindo a capacidade produtiva da empresa.
Agora chegou a hora de juntarmos todos os conceitos aprendidos para conseguirmos responder qual a
capacidade produtiva da operação e, enfim, fazer o planejamento e controle da produção.
Então, vamos começar entendendo o que é capacidade?
Capacidade é um potencial, um volume máximo possível de ser obtido em condições normais de
operação. Não deve ser confundida com os níveis de saída que a operação está produzindo em um de-
terminado momento.
Definições de capacidade estão ligadas a um volume fixo, por exemplo, um equipamento de 2.500
toneladas, uma sala de cinema com 300 lugares. E a esse conceito devemos agregar a capacidade de
processamento, introduzindo o fator tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por
período, como 20.000 toneladas/dia, 900 expectadores/dia.
Assim fica mais fácil medir a capacidade de operação, por exemplo:
• Número de toneladas de aço produzidas por uma siderúrgica, por semana;
• Número de caminhões produzidos por uma montadora, por ano;
• Quantidade de máquinas que uma oficina realiza manutenção por dia.
Existem fatores externos que impactam no PCP, como a carteira de produtos, ou seja, os modelos de
carro que a montadora possui e o volume de vendas de cada um impacta nessa capacidade. Mas saber a
capacidade produtiva é essencial para melhorar a produtividade, qualidade e eficiência da produção. Sem
isso, a empresa corre o risco de estabelecer metas impossíveis de serem alcançadas ou até mesmo de não
estar usando ao máximo os recursos que possui.
Medir a capacidade de operação é o maior desafio na maioria das empresas. Apenas quando a produ-
ção é muito padronizada e repetitiva fica fácil definir a capacidade sem muitas dúvidas.
Por exemplo, se uma montadora produzir apenas um modelo de carro, a capacidade semanal pode
ser definida como 80.000 unidades. Uma empresa de manutenção de máquinas, que trabalha com uma
máquina específica, consegue definir que sua capacidade mensal é de fazer a manutenção em 1.000 uni-
dades. Nesses casos, o volume da produção é a medida mais adequada de capacidade, porque o produto
não varia.
Porém, para a grande maioria das operações, a definição de capacidade não é tão óbvia, devido à gran-
de diversidade de produtos. Assim, a melhor medida de capacidade é aquela baseada em insumos.
A grande maioria das operações, de modo geral, usam a capacidade de insumos ou a capacidade de
volume da produção. Para você entender melhor, veja alguns exemplos de medida de capacidade para
diferentes operações no Quadro 4.
33
OPERAÇÃO MEDIDA DE CAPACIDADE DE INSUMOS MEDIDA DE CAPACIDADE DE VOLUME DE PRODUÇÃO

Fábrica de
Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana
ar-condicionado
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana
Companhia de
Tamanho do gerador Megawatts-hora de eletricidade gerada
eletricidade
Manutenção de
Horas de mão de obra disponíveis Número de manutenções realizadas por semana
máquinas
Quadro 4 - Medidas de capacidades de insumos e produtos
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2008.
2.6.1 APURAÇÃO DE PRAZOS ORIENTADA PELA CAPACIDADE
Apurar o prazo de entrega conforme a capacidade produtiva significa responder ao cliente quanto tem-
po a empresa vai gastar para entregar os 100 eixos que ele comprou, ou quando ele vai receber o carro,
ou quanto tempo vai levar a manutenção da máquina. Para isso, é necessário saber qual o lead time de
produção.
Lead time? Esse é um termo em inglês, traduzindo para o português quer dizer “tempo de espera”. Tra-
zendo para o contexto do PCP, significa tempo necessário para se entregar um pedido. Ou seja, é o tempo
que o cliente espera para ter o produto pronto.
Atenção, estamos falando de lead time de produção. Nele não está incluído o tempo de logística de
entrega do produto, ou o tempo para o produto chegar à loja, no endereço do cliente ou no próprio almo-
xarife da empresa.
Planejar a capacidade é tarefa para determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de modo
que a empresa consiga atender à demanda. Isso significa decidir como a operação deve reagir quando
houver mudanças e variações na demanda.
Para determinar a rendimento de operação, é importante que você entenda o que significa capacidade
de Longo Prazo, Médio Prazo e Curto Prazo no contexto do PCP. Então, vamos lá!
• Longo prazo (LP): é um período superior a 3 anos.
• Médio prazo (MP): equivale a um período de 2 a 18 meses.
• Curto prazo (CP): são os dias e as semanas.
Uma vez que a capacidade de longo prazo está definida, os gerentes de produção devem decidir como
ajustar a capacidade da operação no médio prazo. E depois estarem preparados para oscilações no curto e
médio prazo, em função de situações inesperadas.
Entendendo a demanda e qual capacidade, o nosso próximo passo é decidir como tratar as oscilações.
Agora apresentamos a você as três maneiras existentes:
• Ignorar as variações, mantendo os níveis de atividades constantes;
• Ajustar a capacidade, refletindo as flutuações;
• Tentar mudar a demanda, ajustando-a capacidade disponível;
Na prática, a gestão de capacidade é um processo muito dinâmico, que envolve controlar e reagir à
demanda real e à capacidade real na medida em que ocorrem.
2.7 CONTROLE DA PRODUÇÃO
O significado do controle é verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou

os resultados desejados. E o principal objetivo desse controle é poder agir a tempo se algo acontecer fora
do planejado.
As fases do controle são:
a) Estabelecer padrões ou critérios: os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios
representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá
assegurar ou manter. Os padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades
físicas, custos ou por meio de índices.
b) Observar o desempenho: busca obter informações precisas a respeito daquilo que está sendo con-
trolado.
c) Comparar o desempenho com o padrão estabelecido: observar se houve desvio e por que, buscando
as justificativas do desvio.
d) Ação corretiva: ao entender por que houve o desvio, ver o que pode ser feito para reduzir os impac-
tos, garantindo que o plano seja cumprido.
2.7.1 COORDENAÇÃO DE MATERIAIS
Baseado no PCP, os gerentes de produção dimensionam a quantidade de matéria-prima que será neces-
sária para atender o volume de produção planejado. Assim, de acordo com a programação da produção,
feita para o ano, mês, semanas e dias, é possível fazer a revisão dos materiais necessários para atender essa
demanda.
Coordenar materiais significa saber quanto de matéria-prima será necessário para atender a demanda
da produção no dia, semana, mês e até no ano. A gestão de materiais é feita de acordo com o planejamento
da produção.
Fazer essa gestão é essencial para que a produção não pare por falta de material. Imagine você, profis-
sional de mecânica, responsável por fazer a manutenção das máquinas da montadora em que trabalha,
não podendo fazer suas atividades, porque acabou o óleo ou faltam peças?
Coordenar os materiais é extremamente importante, pois a falta de matéria-prima pode parar uma linha
de produção inteira. Por isso, existem várias ferramentas para fazer essa gestão de materiais.
2.7.2 COORDENAÇÃO DA EXECUÇÃO

A empresa já sabe o que precisa produzir, com volume e data que o material precisa estar pronto para
ser entregue ao cliente. A área de produção recebe o PCP, faz o sequenciamento da produção e começa a
fazer o que sabe melhor: produzir.
A produção só se inicia quando as metas são definidas. Quantas peças precisam ser feitas por dia,
ou quantas manutenções em máquinas devem ser realizadas no mês. Caso contrário, como a equipe de
produção vai saber o que fazer? Essas metas passam a ser monitoradas, para que o planejamento diário
da produção e consequentemente o da semana, do mês e do ano sejam cumpridos.
35
A partir desse controle, surgem os indicadores de produção. Por meio deles, é possível verificar se o que
foi planejado está sendo cumprido e, caso haja algum desvio ou alguma falha, é possível agir antes que
isso se torne um problema maior.
2.7.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO

Uma empresa possui vários documentos e relatórios de indicadores que servem para controlar a produ-
ção. Neste capítulo, você vai conhecer alguns modelos de documentos importantes para o PCP.
Cada relatório de indicadores possui um objetivo e uma frequência de atualização, que é utilizado de
acordo com o acompanhamento que precisa ser realizado. Existem indicadores que precisam ser atualiza-
dos diariamente, como os relatórios de produção.
Há indicadores atualizados semanalmente, como o relatório de sequenciamento de produção, que não
muda diariamente. E também aqueles indicadores que precisam ser atualizados mensalmente, como o
faturamento em dinheiro, ou seja, quanto a empresa vendeu em dinheiro.
No Quadro 5, observe uma lista de relatórios de indicadores e suas funcionalidades.
INDICADOR DE PRODUÇÃO FUNCIONALIDADE

Quantas ordens de vendas foram colocadas. A abertura desse indicador pode ser por produto
Entrada de pedidos específico, se forem poucos, ou por um grupo de produtos. Exemplo: carros, motos, caminhões.
Ou manutenção preventiva X manutenção corretiva.
Mostrar o volume de itens vendidos. Exemplo: quantidade de manutenções realizadas,
Faturamento em quantidade
quantidade de veículos vendidos.
Quantidade de pedidos que foram colocados menos quantidade dos pedidos que já foram
Saldo da carteira de pedidos
produzidos. O resultado é o saldo que falta ser produzido.
Qual volume de itens a ser produzido por mês. A abertura desse indicador pode ser por produto
Plano de produção específico, se forem poucos, ou por um grupo de produtos. Exemplo: carros, motos, caminhões.
Ou manutenção preventiva X manutenção corretiva.
Quadro 5 - Tipos de relatórios e suas funcionalidades
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2008.
Imagine que você é profissional de mecânica em um setor da manutenção de uma grande indústria.
Se você não controla quantas máquinas tem que fazer a manutenção por dia, ou por semana, como vai
saber se, ao final do mês, a meta foi atingida? Sem esses relatórios de controle, fica impossível para a
empresa saber se vai atingir seu faturamento.
Além dos relatórios de indicadores, existem os documentos de produção que são necessários para o PCP.
Um documento importante é a Ordem de Produção (OP), elaborada de acordo com o pedido de vendas
do cliente. A Ordem de Serviço (OS) de manutenção aberta pelo cliente, por exemplo, vai gerar a ordem de
produção/execução da manutenção.
Nas indústrias modernas, existem sistemas informatizados integrados que geram a OP automaticamen-
te, baseada na OS. Na OP existem campos, como número da OS, nome do cliente, material ou serviço
solicitado, com detalhes, data desejada de entrega do material. Essas informações são fundamentais para
a operação, como detalhamento das etapas de produção, materiais utilizados e caraterísticas técnicas do
produto.
Na Figura 11, veja um modelo de ordem para produção em um sistema de informação. Lembrando que
essa OP pode ser impressa também, para que o operador tenha em mãos o que precisa produzir.
Break Indústria LTDA

Gerência de Produção
Departamento de Planejamento e Controle de Produção
Break
ORDEM DE PRODUÇÃO
I NFORMAÇÕES DO CLI ENTE
Empresa I ndústrias Fabriket OS:
Nome João Oliv eira 00501-612-B
Endereço Rua do Brasil, 245
Cidade Nov a Lima-MG
Telefone (30) 8765-4321
E-mail joao@fabriket.com.br
Data de entrega 30/10/2018
I tem Produto Quantidade I nício da Situação

produção
1 EIXO SEXTAVADO ENSQ-314/91 1500 01/09/2018 Iniciar produção
2 EIXO ROSCADO EFRP-154/14 860 01/09/2018 Iniciar produção
3 BUCHA BOIK-097/63 2360 31/08/2018 Iniciar produção
4 MANCAL MISQ-816/11 145 15/08/2018 Em produção
5 MANCAL MISQ-898/12 60 13/08/2018 No estoque
I nformações para expedição

Embalagem Pallet Peso 1640 kg
I nformações complementares
Assinatura SFSDF93S4FG4-DFH23DFGH1 DATA 12/08/2018
Digital:
Figura 11 - Modelo de ordem de produção impressa

A Figura 12 apresenta um resumo do PCP.
O que é PCP
7 2
• Coordenação de materiais • Fluxograma
Controlar Sequenciar
• Coordenação da execução • Lista de Tarefas
a produção a produção
• Documentos e indicadores • Diagrama de operação
6 3
Determinar
Dimensionar
capacidade
equipe
produtiva
5 4
Determinar Fazer • Apuração dos tempos
carga máquina cronoanálise • Tempo padrão
Figura 12 - Principais passos para realizar o balanceamento de linha

37
CASOS E RELATOS
A siderúrgica XPTO produz placas de aço que possuem aplicabilidade no setor automotivo, de
eletrodomésticos (geladeira, fogão, máquina de lavar) e de equipamentos industriais, ou seja,
atende 3 nichos de segmento de clientes.
Todo ano a área de vendas da XPTO estuda o mercado automotivo, industrial e de eletrodomésticos,
analisa o cenário econômico do país e do mundo, e atualiza a previsão de demanda de veículos,
linha branca e máquinas para os próximos anos. Essa previsão de demanda torna a base para fazer
o Plano de Vendas (PV) do ano seguinte, de janeiro a dezembro. Por ser um plano, ou seja, ainda
não são ordens de venda efetivas, ele é elaborado por grupos de produtos com características
semelhantes, como tipo de aço (inoxidável ou comum) e tamanho médio da placa.
O PV é enviado à área de PCP, que prepara o que eles chamam de plano mestre da produção. Para
o plano ser elaborado, é preciso levar em consideração:
a) O lead time de produção das placas de 20 dias, em média;
b) As duas linhas de produção funcionando com capacidade máxima;
c) Três turnos de trabalho, com as duas linhas de produção funcionando 24 horas.
A equipe de PCP juntou as informações das vendas (grupos de produto, volume e data de entrega
ao cliente) com as informações da linha de produção (capacidade produtiva, turnos de trabalho,
paradas programadas de manutenção, lead time de produção de cada item) e montou o Plano de
Produção (PP).
O ano iniciou e, à medida que os pedidos de vendas vão sendo efetivados pelos clientes, os
vendedores criam as Ordens de Venda (OV) no sistema, agora já com informações detalhadas de
cada produto (qualidade exata do aço, espessura da placa, tamanho específico). O programador da
produção, diariamente, entra no sistema para visualizar as OV´s e gerar as Ordens de Produção (OP),
para que a equipe de produção, lá na área da operação, comece a produzir as placas necessárias.
O PV e o PP são anuais e revisados mensalmente. Já o plano de sequenciamento da produção
é mensal, e revisado toda semana. Esses planos se tornam indicadores, que são acompanhados
diariamente, para controlar se o que está sendo realizado está de acordo com o planejado.
Percebeu como o processo é todo integrado? Área de Vendas, PCP e Produção, estudando a demanda
por produtos, gerando o plano de produção, que é o input, para elaborar o sequenciamento de
produção. As OV’s no sistema servem de referência para criação das ordens de produção. E para
realizar essa integração, a siderúrgica XPTO usa um sistema de informação muito potente, no qual
esses planos são inseridos, as OV´s e OP´s são geradas e a integração do processo é automatizada.
O sistema também possibilita a geração de relatórios para controle da produção.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você aprendeu os conceitos básicos de Planejamento e Controle da Produção, que
serão muito importantes para seu desenvolvimento profissional em mecânica. Começamos com
um breve histórico para você compreender como surgiu o PCP e por que ele é tão importante para
a indústria, sendo considerado o coração da operação de qualquer empresa.
Foi possível entender quais são as etapas e informações necessárias para fazer o planejamento da
produção e seu controle. Iniciamos com a definição do processo produtivo, no qual você conheceu
ferramentas, como fluxograma da operação, o diagrama de operação e a lista de tarefas. Depois
passamos pelo dimensionamento da equipe de trabalho, para saber qual a mão de obra necessária
para atender a produção. Por último, vimos como é feita a análise da máquina, para saber qual carga
de trabalho o equipamento suporta. Com essas informações sobre a mão de obra e as máquinas,
vimos que é possível determinar a capacidade produtiva da operação para, em seguida, planejar o
que será produzido.
Com o planejamento da produção pronto para ser executado, você aprendeu, no último tópico,
como fazer o controle e compreendeu como ele é essencial para que o processo de produção de
um bem ou a prestação do serviço aconteça conforme o planejado. Ainda conheceu documentos,
como relatórios de indicadores e ordem de produção, que são necessários para controlar o processo.
Custos na produção 3
Neste capítulo, estudaremos a importância dos custos na produção, os conceitos básicos, as

classificações existentes, apresentando a você exemplos aplicados à indústria. Vamos também
abordar, de forma sucinta, a definição e o funcionamento dos centros de custo, associados às
melhores práticas no curso de mecânica.
Vamos começar com uma pergunta: por que o custo na produção é tão importante para a
indústria?
A década de 1990 foi marcada pelo fim das barreiras comerciais no Brasil, e com isso facili-
tou a entrada de empresas estrangeiras. As empresas nacionais passaram, a ter que aprimorar
o gerenciamento de resultados e o custeio de produtos.
Antes dessa abertura comercial e a entrada de produtos importados no país, o poder estava
nas mãos das empresas, que, para formar o preço de venda, somavam o lucro que queriam
obter com o custo de produção. Ou seja, o lucro era determinante na formação do preço.
Veja a fórmula que era utilizada para calcular o preço de venda:
LUCRO + CUSTO = PREÇO DE VENDA
A entrada de produtos estrangeiros provoca aumento da competividade, pois os produtos
nacionais começaram a ter concorrência, refletindo na formação de preço que muda: o poder
agora está nas mãos do mercado. O lucro passa a ser determinado, e não mais determinar o
preço de venda. Veja a fórmula:
PREÇO - CUSTO = LUCRO
Com a globalização do mercado, surgem novas forças competitivas, tais como:
• Entrada de novos concorrentes;
• Ameaça de produtos substitutivos;
• Poder de negociação dos clientes;
• Poder de negociação dos fornecedores;
• Rentabilidade dos concorrentes.
Como consequência dessas forças, surge o poder do preço. Para calculá-lo, é utilizada a fór-
mula de formação do preço de venda, que passa a ser:
PREÇO - LUCRO = CUSTO ALVO
Agora, o foco das empresas está na eficiência e na rentabilidade. Para isso, passa a ter que dominar
completamente seus resultados, determinar suas metas de lucro e garantir retorno do capital investido.
E o que isso quer dizer?
A empresa que quiser sobreviver no mercado precisa se preocupar com seus custos. E precisa identificar
sua eficiência produtiva, definir o seu ponto de equilíbrio para poder calcular o preço de venda dos produ-
tos fabricados e dar o melhor retorno aos seus acionistas ou proprietários.
@istockphoto.com/Yozayo
E, por isso, neste capítulo, você vai aprender mais sobre conceito, classificações e aplicabilidade dos
custos na produção. Siga em frente!
3.1 TERMINOLOGIA
Você já deve ter ouvido falar em Gastos, Despesas, Custos, Custos Diretos ou Indiretos, Custos Fixos e
Custos Variáveis. Esses e outros termos são utilizados na contabilidade e na gestão de custos. Agora vamos
lhe explicar cada um, para que você entenda o significado deles na produção.
O que é gasto? Gasto é todo desembolso feito para pagar bens ou serviços adquiridos pela organização,
independentemente de seu cargo dentro da empresa. Por exemplo, para abrir uma fábrica de autopeças, é
preciso ter máquinas, matéria-prima, funcionários e espaço físico.
E despesas? Também são gastos, porém com bens ou serviços que não foram empregados diretamente
na produção. As despesas estão relacionadas com a administração da empresa, por exemplo, o salário do
gerente administrativo e os materiais de escritório.
Já os custos são os gastos diretamente ligados à produção. Ou seja, são todos os gastos relativos à ati-
vidade de produzir, incorridos na aquisição, fabricação ou prestação de um produto ou serviço. São exem-
plos de custos: a matéria-prima (tecido, linha), energia aplicada na produção de bens, salários e encargos
dos profissionais da produção.
3 CUSTOS NA PRODUÇÃO
43
Resumindo, gasto é tudo que a empresa consome de dinheiro, independentemente do uso. Custos são
gastos atribuídos ao produto final. E despesas são gastos no geral. Se ainda lhe restar alguma dúvida, faça
a seguinte pergunta: Se eliminar determinado gasto, a produção seria diretamente afetada? Se a resposta
for afirmativa, trata-se de um custo, pois está vinculado à produção; caso contrário, temos uma despesa.
Com esses conceitos claros, nosso próximo passo é entender a classificação dos custos.
3.2 CLASSIFICAÇÃO E TIPOS
Os custos, de acordo com sua finalidade, podem ser classificados de diversas maneiras. Vamos aprender
os conceitos de classificação e tipos de custos, com exemplos aplicados no dia a dia das empresas.
Os custos são classificados de duas formas:
• Quanto à sua apropriação: em que temos o custo direto e indireto;

• Quanto ao volume de produção: em que temos o custo fixo e variável.
Os Custos Diretos são adaptados diretamente no produto, uma medida de consumo. São fáceis de se-
rem identificados porque são mensuráveis. São exemplos de custos diretos:
• Matéria-prima utilizada na elaboração do produto;

• Energia consumida por máquina (quando houver sistema de medição própria);
• Quantidade de embalagens do produto final;
• Mão de obra diretamente ligada à produção, etc.
Custos Indiretos são gastos que não têm relação direta com o produto ou serviço específico, visto que
se relacionam com vários produtos ao mesmo tempo. Esses gastos não podem ser colocados de forma di-
reta aos produtos ou à outra atividade operacional. Caso sejam atribuídos aos produtos ou serviços, serão
mediante critérios de rateio, estimativas, direcionamento e outros meios.
Resumindo, são custos que beneficiam toda a produção e não são identificados em cada produto pro-
duzido. Citamos alguns exemplos:
• Salários dos técnicos, gerentes, engenheiros, auxiliares e assistentes de produção, e das suas chefias;
• Materiais de consumo, higiene, limpeza e alimentação;
• Serviços de higiene, limpeza e conservação (pessoal e instalações);
• Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à existência do setor fabril ou de prestação de
serviços, como depreciação, seguros, aluguel, manutenção de equipamentos, máquinas e instalações, etc.
Os Custos Fixos são aqueles que, independentemente do volume de produção, se mantêm constantes.
Pode-se alterar o volume de produção que o custo será o mesmo. São aqueles gastos que não têm relação
com o volume de atividade da empresa.
São exemplos de custos fixos:

• Aluguéis de equipamentos e instalações;
• Salários da gerência, supervisão e administração da produção;
• Depreciação das máquinas, equipamentos e instalações;
• Limpeza, manutenção e conservação.
Na Figura 13, observe a representação gráfica do custo fixo:
R$
Independem
do volume
de produção.
Custo Fixo
Quantidade
Figura 13 - Gráfico de custo fixo

Custos Variáveis são os custos que têm relação direta com o volume de produção, ou seja, variam con-
forme a produção. Ou seja, se a produção aumenta, consequentemente os custos também aumentam.
Quanto mais se produz, maiores serão os custos.
Como exemplo, temos a matéria-prima, mão de obra direta e embalagens, pois quanto mais se pro-
duz, mais quantidade de horas e materiais serão consumidos. Quanto maior a produção, maior o custo
variável total.
Na Figura 14, veja a representação gráfica do custo variável.
R$
O aumento da
produção acarreta Custo Variável
aumento dos
custos variáveis.
Quantidade
Figura 14 - Gráfico de custo variável

45
@istockphoto.com/NicoElNino
SAIBA MAIS
A Gestão de custo oportuniza ao gestor ter uma ampla visão de seu negócio, propicia um planejamento aliado a
uma tomada de decisão promissora. Para ampliar seus conhecimentos, leia o livro: PEREZ JR. J.H; OLIVEIRA, L. M.;
COSTA, R. G. Gestão estratégica de custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Chegou a hora de aprender sobre o centro de custos. Vamos lá!
3.3. CENTRO DE CUSTOS
Para gerenciar uma empresa, ou um setor dentro da empresa, é essencial ter noções de conceitos
financeiros. A falta de conhecimento sobre gestão pode trazer grandes problemas para a empresa. Mas o que
significa um centro de custos?
Para gerenciar uma empresa, ou um setor dentro da empresa, é essencial ter noções de conceitos
financeiros. A falta de conhecimento sobre gestão pode trazer grandes problemas para a empresa. Mas o
que significa um centro de custos?
Todas as pessoas que trabalham em uma empresa precisam saber o que é um centro de custos. Chegou
o momento de falarmos sobre ele.
Centro de custo é uma maneira de separar uma empresa em vários setores, cada um deles com uma
parcela de responsabilidades operacionais, financeiras e econômicas. Todos os centros de custos juntos
representam a empresa inteira, mas cada um possui independência quando comparado com o outro.
O centro de custo é um acumulador de gastos e é representado por um código. Cada caractere desse
código, que pode ser números e letras, tem um significado, representando o setor, tipo de gasto, etc.
Podemos comparar esse número do centro de custos com o código de barras de um produto no
supermercado, porém o número do centro de custos serve para identificar que área gerou aquele gasto e
que tipo de gasto foi.
Na Tabela 3, temos um exemplo de códigos de centro de custos.
Código Descrição
01 RECEITAS
01.01 Serviços
01.02 Vendas
01.03 Troco de Viagens
03 CUSTOS
03.01 Compra materiais espec. p/projeto
03.03 Pgto terceirizados
03.06 Correio, frete
40 DESPESAS ADMINISTRATIVAS
40.02 Contador
40.03 Telefone
40.04 Aluguel
40.05 Internet
40.--- ---
--- ---
Tabela 3 - Tabela de centro de custos
A definição da estrutura de centro de custos acontece da seguinte forma: o primeiro passo é realizar a
divisão de cada área na empresa. Isso é importante para saber identificar o que está sendo gasto e a que
área esse gasto está sendo correspondente. Haverá, portanto, despesas referentes a somente um centro
de custos (por exemplo, publicidade) ou despesas que tenham sido feitas por mais de um centro de custos
(consultoria e produção, por exemplo).
Se as despesas correspondem a mais de um centro de custo, o ideal é que sejam divididas entre eles. As
receitas têm a ver com os recursos resultantes da venda de mercadorias ou de uma prestação de serviços,
que também ficará limitada a cada centro de custo. Ao acumular os gastos e os ganhos, no final de um
período, teremos quanto cada um lucrou.
Podemos listar vários benefícios do uso de centro de custo, como:
• Facilidade para gerar e analisar relatório consolidado da empresa, com a possibilidade de ver os gas-
tos e receitas geradas em um departamento ou projeto específico.
• Compartilhamento dos dados da empresa separados por centros de custos, assim é possível avaliar o
desempenho por área;
• Responsabilidade compartilhada: uma vez que cada gestor é responsável pelo controle do centro de
custos da sua área, todos os gestores juntos são responsáveis pelo andamento financeiro da empresa.
O que também permite que os líderes de todas as áreas possam contribuir com ideias para aumentar
a receita e controlar as despesas.
CURIOSIDADES
Os maiores desafios da gestão de custos industriais são a falta de visão do custo do produto, imprevisibilidade de
matéria-prima, tempo de apuração do custo, dentre outros. Todos esses fatores impactam diretamente no custo
final do produto.
47
CASOS E RELATOS
Para definição de centros de custos, é necessário identificar os setores, bem como as suas
responsabilidades. Então, se um mesmo espaço físico é dividido pelos setores de Recursos Humano
(RH) e Financeiro, o aluguel também deverá ser repartido entre esses setores. Sendo assim, o
centro de custos de recursos humanos absorverá, como gastos, metade do valor do aluguel, a
outra metade irá para o setor financeiro.
Haverá casos em que esses percentuais não ficarão exatamente em 50% para cada, ou seja,
divididos igualmente. Nessas situações, os gestores devem identificar os percentuais respectivos
para cada setor.
Imagine que, na empresa XPTO, existam dois galpões separados, um com a produção e o outro
com o escritório, onde ficam os setores de RH e Financeiro.
Devido às máquinas que opera, o galpão da produção gasta muito mais energia do que o
galpão do escritório. Assim, não seria justo dividir o valor da conta de energia igualmente por 3,
descontando 33,33% de cada centro de custo. Para resolver esse problema, os gestores definiram
um critério para alocar o valor das contas de energia, que seria de acordo com o percentual de
consumo de cada setor. Então, baseado nesse critério, o centro de custos da produção ficou
responsável por 50% do valor da conta, enquanto o centro de custos do RH ficou com 25% e o
setor financeiro com 25%.
O centro de custo é importante para todos os negócios, sejam eles pequenos, médios ou grandes.
Com a instituição dos centros de custos, as empresas menores estarão preparadas para crescerem
de maneira mais organizada, enquanto empresas maiores possuirão total controle de quanto e
onde são gastos os recursos em suas atividades.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você conheceu vários conceitos relacionados a custos, bem como sua importância
no contexto da produção e da indústria. Vimos que as empresas que querem ser competitivas no
mercado precisam ter uma gestão rigorosa dos seus custos; caso contrário não terá rentabilidade.
Foi possível entender a diferença entre gastos, custos e despesas. Você aprendeu que os custos
são classificados em Custos Diretos ou Indiretos, conforme a apropriação em relação à produção, e
em Fixos ou Variáveis, de acordo com o volume de produção. Com essas informações, vimos que é
possível determinar o custo de se produzir um item e assim definir seu preço de venda.
A partir da classificação dos custos da empresa, você aprendeu o que são os centros de custo e viu
que cada área da organização possui o seu centro de custo, que é representado por um código.
Assim, todo valor gasto na empresa é alocado no centro de custo onde houve a necessidade desse
gasto.
Por último, você pôde concluir que, ao juntar todos os códigos de centro de custo, a área da
contabilidade consegue saber todos os gastos da empresa, bem como sua origem. Com todo esse
rigoroso controle, é possível identificar onde a empresa está gastando seu recurso financeiro e
tomar as devidas providências, caso necessário.
Logística 4
Muitas vezes, ao pensarmos em logística, imaginamos algo distante do nosso dia a dia. Mas
isso não é verdade, muito pelo contrário!
A logística encurta as distâncias entre o consumidor e as indústrias, levando o produto cer-
to, no momento certo, na quantidade certa, ao cliente certo, no menor tempo possível.
Neste capítulo, você terá a oportunidade de conhecer um breve histórico da logística, bem
como conceitos e a sua importância para a indústria.Vamos lá?
4.1 DEFINIÇÃO
Caso fosse possível produzir todos os bens e serviços no ponto em que eles são consumi-
dos, ou caso vivêssemos no local em que se encontram as matérias-primas e a produção, a
logística seria pouco importante. Mas isso não ocorre na atualidade!
Cada região tende a especializar-se em um tipo de produção, e, para atender as nossas ne-
cessidades, precisamos consumir produtos de regiões diversas, inclusive de outros países.
Vencer tempo e distância na movimentação de bens e na entrega de serviços de forma
eficiente e eficaz é um dos desafios da logística.
Você saberia dizer qual a diferença entre esses dois termos: eficiência e eficácia?
A eficiência é a realização das atividades de maneira certa, inteligente e econômica,
empregando a menor quantidade de recursos. Ser eficiente é acabar com os desperdícios
e, com isso, ter uma maior produtividade.
A eficácia compara o desempenho esperado da empresa com o realizado. Quando um pro-
duto é fabricado com qualidade, teve uma boa aceitação do mercado e os clientes estão satis-
feitos, dizemos que foi eficaz, pois atingiu os objetivos propostos.
Você deve ter percebido que a logística é um campo vasto! Ela trata de todas as atividades
de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisi-
ção da matéria-prima até o ponto de consumo final.
Além disso, a logística está envolvida com os fluxos de informação que colocam os produtos
em movimento, com o propósito de atender as necessidades dos clientes a um custo razoável.
Imagina isso acontecendo em uma empresa. São muitas atividades, operações e pessoas
envolvidas com a logística. Existem atividades que são importantes para que os objetivos lo-
gísticos sejam alcançados. São elas: transporte; manutenção de estoques e processamento de
pedidos.
O transporte se refere aos vários métodos usados para movimentar produtos, tais como o
rodoviário, aquaviário,ferroviário e aeroviário.
@istockphoto.com/Weerasaksaeku
CURIOSIDADES
Além dos sistemas de transportes rodoviários, aquaviário, ferroviário e aeroviário, existe também o dutoviário. Esse
modal consiste no transporte de materiais sólidos, líquidos ou gasosos a partir de dutos de transmissão. Dentre os
produtos transportados pelos dutos, podemos citar o óleo combustível, o minério de ferro e o gás natural.
A manutenção de estoques diz respeito a uma disponibilidade razoável do produto. É necessário man-
ter um estoque para atender os clientes, mas para isso é preciso administrar os custos desses produtos
armazenados.
O processamento de pedidos é a atividade que inicializa a movimentação de produtos e a entrega de
serviços.
Essas três atividades são centrais para que a operação logística alcance o resultado final, que é fornecer
as mercadorias para os clientes quando e onde quiserem. Por isso, são chamadas de atividades primárias.
A Figura 15 apresenta a relação entre o transporte, a manutenção de estoque e o processamento do
pedido do cliente.
Cliente
Processamento dos
pedidos dos clientes
Manutenção de estoque
Figura 15 - Relação entre as atividades logísticas primárias

Fonte: Adaptado de BALLOU, 2013.
4 LOGÍSTICA
53
As atividades logísticas primárias, apesar de serem as principais, necessitam de atividades de apoio para
que o serviço almejado seja alcançado. São elas:
Armazenagem: refere-se à administração do espaço necessário para manter o estoque.
Manuseio de materiais: diz respeito à movimentação do produto no local da estocagem.
Embalagem de proteção: para que o produto não se danifique, é preciso uma boa embalagem que
permita a movimentação sem danos.
Obtenção: diz respeito à seleção das fontes de suprimento (fluxo de entrada - imput), das quantidades
a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.
Programação do produto: refere-se às quantidades que devem ser produzidas, quando e onde devem
ser fabricadas. A programação do produto está relacionada com a distribuição (fluxo de saída - output).
Manutenção da informação: para que a função logística opere com eficiência, é necessário que se tenha
informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados com informações importantes, como vo-
lume de vendas, níveis de estoque, por exemplo, são essenciais para o planejamento e o controle logístico.
A Figura 16 apresenta as relações entre as atividades logísticas primárias e as de apoio necessários para
a realização dos serviços.
Nível de Serviço
Logístico
Processamento Manutenção
de Estoques Transporte
de Pedidos
Programação Manutenção Manuseio Embalagem

Armazenagem Obtenção
do Produto de Informações de Materiais de Proteção
Figura 16 - Relações entre as atividades logísticas primárias e as de apoio

Fonte: Adaptado de BALLOU, 2013.
Você deve ter percebido que a logística, atualmente, é essencial para os consumidores e de suma im-
portância para que as organizações possam planejar, implementar e controlar os fluxos de mercadorias e
o armazenamento da produção.
Mas será que a logística sempre foi um campo importante para as indústrias? O que levou a sua expan-
são e o aumento de interesse por essa área?
Este será o nosso próximo assunto: entender a origem da logística e um breve histórico do seu desen-
volvimento. Vamos lá?
4.2 ORIGEM DA LOGÍSTICA
Que tal fazermos uma viagem ao passado da logística? Você sabia que há 4000 a.C., na região em que
hoje se encontra o Iraque, já havia um sistema de armazenamento e controle das águas dos rios? E que os
egípicios, há 3.000 a.C., construíram depósitos individualizados para armazenagem de trigo, cevada, gesso,
tecido, madeira de construção, dentre outros produtos?
Interessante, não é mesmo? As civilizações antigas contribuíram para o desenvolvimento das atividades
logísticas, e isso foi se fortalecendo com o passar do tempo. Os romanos, por exemplo, criaram os primeiros
sistemas viários com túneis, estradas pavimentadas e pontes, facilitando o deslocamento, que antes era
feito por trilhas.
Ao longo da história, os militares também executaram operações que envolviam a logística, muito antes
da logística empresarial ser implantada.
O livro “A Arte da Guerra” relata que o general chinês Sun Tsu utilizou estratégias militares em que a logí-
sitica era a peça chave para as suas vitórias. Há relatos que Alexandre da Macedônia também teve sucesso
na expansão do seu reinado por meio de um planejamento logístico.
As técnicas de movimento das tropas, transporte e abastecimento foram sendo aperfeiçoadas ao longo
dos tempos. Vale ressaltar que foram os militares que executaram uma das maiores operações logísticas: a
invasão da Europa! A atividade logística militar na Segunda Guerra Mundial serviu de referência para mui-
tos estudos que são utilizados atualmente.
A história da navegação tem grande influência no desenvolvimento da logística. A busca por novos
mercados, a colonização e a expansão comercial pelo mar marcaram uma nova era no desenvolvimento do
transporte marítmo entre os continentes.
@istockphoto.com/MR1805
Todos esses princípios logísticos que foram aprendidos no cotidiano e nas guerras migraram para o
ambiente empresarial. Que tal aprender um pouco mais sobre o desenvolvimento histórico da logística
empresarial? Vamos em frente!
Até cerca de 1950, as atividades logísticas estiveram presentes nas empresas, mas de forma fragmenta-
da, ou seja, um setor era responsável pelo transporte, outro pelo estoque e um terceiro pelo processamen-
to de pedidos.
Nesse período, alguns estudiosos da área de administração alertavam que as atividades de distribuição
eram desprezadas pelas empresas, mas eram áreas de negócios promissoras! Eles acreditavam que as
empresas davam muito mais importância para a compra e venda do que para a distribuição física, o que
causava ineficiência às indústrias, isto é, as empresas perdiam dinheiro com isso.
4 LOGÍSTICA
55
Até a década de 1950, a logística empresarial estava adormecida. O seu desenvolvimento ocorreu a
partir da década de 1960. Diversos fatores influenciaram esse desenvolvimento, tais como:
• Consumidores demandando maior variedade das mercadorias, como automóveis de cores, modelo
e tamanhos diferentes, o que fez com que aumentasse o nível de estoque dos produtos e os padrões
de distribuição. A manutenção do estoque deixou de ficar com o varejista e migrou para o fornecedor.
Assim, as solicitações de entregas ficaram mais frequentes;
• As indústrias, pressionadas pela pressão em reduzir custos, viram que os custos com a logística eram
significativos, o que fez com que a logística ganhasse uma maior importância;
• Com o passar do tempo, os problemas logísticos foram se tornando maiores: a variedade de produtos
fez com que se tivessem maiores itens de estoque para serem administrados e os clientes começam a
ficar cada vez mais exigentes. Os avanços na tecnologia dos computadores foram fundamentais para
lidar com esses novos desafios.
Atividades relacionadas com aquisição, transporte, armazenagem e distribuição passaram a fazer parte
da área de administração de materiais nas empresas.
Nessa mesma década, são criados métodos para utlização de estoques e redução de custos. Com isso,
foi criada a primeira organização formada por profissionais de logística, a Concil of Logistic Management
(CLM), com treinamentos para profissionais da área.
Na década de 1970, as atividades de logística, que antes eram vistas de formas independentes, são am-
pliadas para um novo conceito de logística integrada. A FedEx surge nos EUA como a primeira empresa de
entregas express no mundo.
A década de 1980 consolida a integração dos departamentos da empresa com o surgimento do sistema
ERP, conhecido como Planejamento dos Recursos Empresariais. Tem como objetivo atender o cliente com
qualidade e reduzir os custos de expansão da empresa.
@istockphoto.com/aa_amie
Para poder alcançar esses objetivos, o sistema ERP integra, isto é, reúne todas as informações das di-
ferentes áreas da empresa, tais como vendas, marketing, finanças, produção, recursos humanos, dentre
outras.
O programa permite que as informações possam ser compartilhadas rapidamente, tanto dentro da em-
presa quanto entre os parceiros, de modo que as decisões sejam tomadas imediatamente.
A partir dos anos 1990, as novas tecnologias influenciam no controle logístico com o uso de etiquetas
inteligentes, como o código de barras, que pode ser visualizado na Figura 17, por exemplo. Os sistemas
computacionais mais acessíveis, a capacitação profissional e o surgimento de empresas especializadas em
logística marcam esse novo ciclo.
@istockphoto.com/af_istocker
Figura 17 - Varredura de código de barras
Você estudou um breve histórico da logística. E, na atualidade, qual a importância dela?

Cada vez mais, as empresas têm atingido níveis de qualidade dos produtos bem parecidos. Isso aconte-
ce devido aos avanços tecnológicos e à globalização que permitem acessos a informações e tecnologias.
Com o acréscimo do número de empresas disponíveis para atender o mercado e, consequentemente, o
aumento da concorrência, o foco das empresas para se destacarem no mercado tem sido a busca por um
serviço que permita que o produto chegue rapidamente às mãos do cliente. Isso pode significar menor
tempo de entrega em relação aos concorrentes.
Quando um cliente compra um produto e ele chega antes do prazo esperado, pode ser surpreendente,
não é? Conseguir surpreender e deixar os clientes satisfeitos tem sido uma das metas para as empresas, e a
logística possibilita que isso aconteça!
Assim, o objetivo da logística é providenciar a entrada, a armazenagem e a saída dos materiais, na hora
e na quantidade acordada, em condições adequadas, levando as empresas ao aumento de produtividade,
ampliação do nível de satisfação dos clientes e à redução de custos.
4 LOGÍSTICA
57
4.3 ATIVIDADES QUE ESTÃO ENVOLVIDAS NA LOGÍSTICA

A logística envolve atividades que estão agrupadas em três vertentes: suprimentos, produção e distri-
buição. Vamos conhecer um pouco cada uma delas?
4.3.1 SUPRIMENTOS
Refere-se às atividades relacionadas ao cadastro e à aquisição de produtos de fornecedores externos.

Dentre as atividades desenvolvidas, podemos citar o planejamento dos recursos para que não faltem
recursos à produção; localização de fontes de suprimentos; negociação para aquisição de recursos ao me-
nor custo total; colocação de pedidos; recebimento e inspeção; armazenagem; preservação dos materiais;
manuseio e garantia de qualidade.
A armazenagem é reponsável pela administração dos espaços necessários para manter os materiais
estocados em armazéns. Ela está relacionada com recebimento, conservação, movimentação e expedição
desses materiais. Ou seja, a armazenagem consiste em receber materiais de um fornecedor, estocá-los,
retirar e expedir, quando solicitados. Na Figura 18, podemos observar a estocagem de materiais em um
armazém.
@istockphoto.com/shironosov
Figura 18 - Grande armazém de distribuição
4.3.2 PRODUÇÃO
Refere-se a toda atividade transformadora em que, após um tempo e tratamento específico, é possível
gerar um novo produto. Essas atividades estão voltadas para planejamento, programação e operações da
produção e incluem o planejamento do plano mestre de produção; armazenagem do produto em proces-
so; manuseio; transporte interno e sequenciamento de componentes.
4.3.3 DISTRIBUIÇÃO
Refere-se ao conjunto de operações associadas ao deslocamento físico de materiais, desde o local de

sua produção até o local de consumo (utilização final).
Dentre as atividades relacionadas à distribuição estão recebimento e processamento de pedidos, posi-
cionamento de estoques, armazenagem do produto acabado, manuseio e transporte (recebimento e pro-
cessamento de pedidos, programação do veículo transportador, planejamento do roteiro, arrumação e
rastreamento da carga).
4.4 FLUXO DE PRODUTOS E INFORMAÇÕES

Você acabou de estudar as atividades que estão envolvidas na logística: suprimentos, produção e distri-
buição. Porém, entre essas etapas, encontram-se três fluxos: material (ou produto), financeiro e informação,
conforme podemos ver na Figura 19.
Suprimentos Produção Distribuição
Fluxo de materiais
Fluxo de informações Cliente

Fornecedor
final
Fluxo de financeiro
Figura 19 - Fluxos da logística

Fonte: Adaptado de SENAI/MG, 2012.
Como pode ser observado na Figura 19, o fluxo de materais, informações e financeiro podem se dirigir
tanto em direção ao cliente final quanto ao fornecedor.
Os materiais que se destinam ao consumo vão em direção ao cliente final, entretanto esse fluxo pode
seguir a direção oposta devido à reutilização de embalagens (embalagens retornáveis) e à devolução do
produto pelo cliente, por exemplo. O retorno do produto ao fornecedor implica um consequente retorno
do dinheiro ao cliente.
Talvez você já tenha vivenciado a experiência de ter comprado um produto com defeito e solicitou à
empresa a devolução do dinheiro pago. São situações que fazem com que o fluxo financeiro tenha o senti-
do do fornecedor para o cliente final.
Em relação ao fluxo de informações, da mesma forma que o cliente busca esclarecimentos sobre o pro-
duto que está sendo adquirido, o fornecedor precisa informar se o cliente ficou satisfeito com o produto e
quais os seus desejos para melhor atendê-lo. Por isso, o fluxo de informações se dirige para ambos os lados:
fornecedor e cliente final.
4.5 ESTRUTURA DA CADEIA LOGÍSTICA

A cadeia logística é um conjunto de atividades correlacionadas que são interligadas e integram as ati-
vidades logísticas. Uma atividade depende da outra para acontecer, por isso não podem ser vistas de ma-
neira isolada.
4 LOGÍSTICA
59
A Figura 20 apresenta uma versão resumida de uma cadeia de suprimentos. A produção, por exemplo,
depende dos suprimentos, assim como a embalagem precisa do produto final, e assim por diante.
Suprimentos
Processamento
Produção
de pedidos
Cliente Embalagem
Legenda:
Distribuição Armazenagem Fluxo direto
Fluxo reverso
Figura 20 - Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de SENAI/MG, 2012.
A seta pontilhada tem o sentido contrário e representa o fluxo inverso. Refere-se à logística reversa, que
que trata do retorno de materiais e embalagens ao processo produtivo.
As embalagens recicláveis, como as latas de alumínio apresentadas na Figura 21, são exemplos da logís-
tica reversa, assim como os produtos vendidos pela internet que estipulam prazos para devolução, caso os
clientes não queiram ficar com os produtos adquiridos nos sites das empresas.
@istockphoto.com/rand22
Figura 21 - Cubos de latas recicláveis

SAIBA MAIS
Conheça mais sobre a Logística Reversa. Uma sugestão de leitura é o livro: LEITE, Paulo. Logística reversa: meio
ambiente e competitividade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education, 2009.
4.6 EQUIPAMENTOS PARA MOVIMENTAÇÃO INTERNA DE MATERIAIS
Você sabia que uma das atividades mais importantes da logística é a movimentação dos materiais?
Desde o fabricante até o ponto de venda, as mercadorias precisam ser movimentadas de maneira orde-
nada e eficiente.
O manuseio interno de materiais se refere a toda e qualquer movimentação realizada dentro de um
armazém ou indústria para a transferência de materiais e a seleção de pedidos.
A transferência de materiais diz respeito ao movimento físico de produtos para armazenagem e em-
barque. Já a seleção de pedidos envolve movimentos para agrupar os produtos de acordo com o que foi
solicitado pelo cliente.
Os equipamentos utilizados na movimentação interna são: veículos industriais, equipamentos para ele-
vação e transferência, transportadores contínuos e embalagens.
Que tal conhecermos um pouco mais sobre esses equipamentos usados nos ambientes de trabalho
industriais? Vamos lá!
Veículos industriais
São veículos motorizados ou não que têm o objetivo de manobrar e transportar cargas em caminhos
variados. A empilhadeira e a paleteira são exemplos de veículos industriais, conforme você pode ver nas
Figuras 22 e 23.
@istockphoto.com/Bet_Noire
Figura 22 - Empilhadeira
4 LOGÍSTICA
61
@istokphoto.com.br/Matveev_Aleksandr
Figura 23 - Paleteira
Equipamentos para elevação e transferência
São equipamentos utilizados para içamento de cargas, compostos basicamente de viga, carro e talha.
Tem a função de transferir, em curtas distâncias, materiais grandes, pesados ou volumosos, e que não po-
dem ser movidos facilmente de forma manual.
Na Figura 24, podemos observar um exemplo de ponte rolante; na Figura 25, uma talha elétrica; na
Figura 26, uma talha manual; e na Figura 27, dois modelos de monovia.
Carro
Viga
@istokphoto.com.br/Shootdiem
@istokphoto.com.br/icarmen13
Figura 24 - Ponte rolante Figura 25 - Talha elétrica

@istokphoto.com.br/iavemario
@istokphoto.com.br/kvsan
Figura 26 - Ponte rolante Figura 27 - Talha elétrica
Transportadores contínuos
São equipamentos mecânicos ou por gravidade que transportam continuamente cargas uniformes de
um ponto a outro em uma trajetória fixa.
São utilizadas para mover e transportar pequenas cargas entre estações de trabalho nas empresas. Pa-
râmetros, como altura, largura, velocidade e posição em relação aos trabalhadores, influenciam o tipo da
carga e a maneira como os trabalhadores realizam suas atividades.
Na Figura 28, podemos observar um exemplo de esteira transportadora.
@istokphoto.com.br/endopack
Figura 28 - Esteira transportadora

4 LOGÍSTICA
63
FIQUE ALERTA
O uso de equipamentos utilizados na movimentação de materiais deve atender aos padrões estabelecidos pela
Norma Regulamentadora NR 11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais.
4.7 EMBALAGEM
Quando você compra um produto pela internet e recebe-o em casa, ele vem embalado, não é? As em-
balagens têm o objetivo de identificar, proteger e comunicar os produtos nelas contidas.
A logística busca, cada vez mais, desenvolver embalagens que sejam eficientes para reduzir o custo do
sistema logístico.
Você sabia que as embalagens podem ser classificadas quanto aos níveis de utilização? Isso mesmo, de
acordo com a sua funcionalidade, elas são classificadas em nível primário, secundário, terciário, quaternário
até o quinto nível. Que tal conhecer cada uma dessas embalagens? Vamos lá!
Embalagem primária: é aquela que contém o produto que será disponibilizado ao consumidor final.
Na Figura 29, veja um exemplo desse tipo de embalagem. @istokphoto.com.br/ivolodina
Figura 29 - Embalagem primária
Embalagem secundária: é aquela em que a embalagem primária será inserida. É o acondicionamento

que protege a embalagem primária. Na Figura 30, temos uma caixa de papelão, na qual potes, como o da
Figura 29, podem ser armazenados.
@istokphoto.com.br/fotostok_pdv
Figura 30 - Embalagem secundária
Embalagem terciária: é aquela em que serão inseridas várias embalagens secundárias. Você se lembra
de que, dentro das embalagens secundárias, estão as embalagens primárias?
A embalagem terciária é uma carga unitária e, geralmente, são entregues aos atacadistas, como os su-
permercados, por exemplo. Na Figura 31, temos um exemplo desse tipo de embalagem.
@istokphoto.com.br/Grassetto
Figura 31 - Embalagem terciária
As próximas embalagens que estudaremos estão relacionadas ao conceito de unitização. Você saberia
dizer qual o significado dessa palavra para a logística?
4 LOGÍSTICA
65
A unitização diz respeito à unificação de muitas peças de produtos em uma única unidade transportável
com o objetivo de facilitar o transporte, o armazenamento e a movimentação.
Veja agora o conceito das embalagens de quarto e quinto nível!
Embalagem quaternária: unitização das embalagens terciárias, isto é, envolve o acondicionamento de
embalagens terciárias para facilitar a armazenagem e o transporte.
Exemplo: os paletes são estruturas base usadas para empilhamento de caixas. É um estrado, usualmen-
te de madeira, mas pode ser também de metal ou plástico. Mesmo que sejam abertos, eles permitem o
acondicionamento de várias caixas de papelão (embalagens terciárias), facilitando o deslocamento, como
podemos ver na Figura 32.
@istokphoto.com.br/farakos
Figura 32 - Embalagem quaternária
Os paletes mantêm as caixas suspensas alguns centímetros do chão, o que facilita a elevação por empi-
lhadeiras, como demonstrado na Figura 33.
@istokphoto.com.br/urfinguss
Figura 33 - Embalagem quaternária na empilhadeira

Embalagem de quinto nível: é aquela conteinerizada ou especial, muito utilizada em deslocamentos de

longas distâncias.
Na Figura 34 e 35, podemos visualizar alguns exemplos de contêineres, que são grandes caixas de metal
com porta frontal, que podem ser acomodadas em trens, caminhões e navios.
@istokphoto.com.br/cybrain
Figura 34 - Embalagem de quinto nível - contêiner com a porta frontal aberta
@istokphoto.com.br/Art Wager
Figura 35 - Embalagem de quinto nível - Contêineres sendo transportados por um navio

4 LOGÍSTICA
67
CASOS E RELATOS
O impacto das embalagens na logística

Jorge Deodato é um dos diretores de uma empresa que fabrica descartáveis de papel, a 4You
Premium Papéis. Dentre os produtos fabricados, o que tem o maior volume de vendas são os
Guardanapos.
Por ser um produto de grande produção na fábrica, os guardanapos precisam ser estocados e
movimentados constantemente. Por isso, a empresa investiu em embalagens resistentes, com
formatos que facilitassem a movimentação e que fossem adequadas ao empacotamento de várias
unidades em um palete.
Entretanto, o Sr. Deodato sabe que a embalagem de um produto tem muito mais funções que
apenas acomodar o produto, ela precisa ser desenvolvida com eficiência. E esse era um gargalo da
empresa: a 4You Premium Papéis precisava otimizar os custos com os transportes dos Guardanapos.
Por ser um produto leve, mas volumoso, a terceira embalagem ainda precisava diminuir o seu
tamanho para que coubessem mais caixas em um contêiner. O diretor teve uma solução simples,
mas que teve um impacto positivo para a empresa: foi comprada uma prensa que diminuía o
volume dos guardanapos antes deles serem embalados. Foram feitos vários testes e foi constatado
que, dessa forma, os guardanapos ocupariam menos espaço e o consumidor, ao abrir o pacote,
teria os guardanapos volumosos novamente!
Essa mudança gerou enormes economias para a empresa. A redução do tamanho das embalagens
proporcionou uma economia de até 23% no transporte e armazenagem. Foi possível acomodar
mais produtos nos contêineres.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você conheceu vários conceitos relacionados a custos, bem como sua importância
no contexto da produção e da indústria. Vimos que as empresas que querem ser competitivas no
mercado precisam ter uma gestão rigorosa dos seus custos; caso contrário não terá rentabilidade.
Foi possível entender a diferença entre gastos, custos e despesas. Você aprendeu que os custos
são classificados em Custos Diretos ou Indiretos, conforme a apropriação em relação à produção, e
em Fixos ou Variáveis, de acordo com o volume de produção. Com essas informações, vimos que é
possível determinar o custo de se produzir um item e assim definir seu preço de venda.
A partir da classificação dos custos da empresa, você aprendeu o que são os centros de custo e viu
que cada área da organização possui o seu centro de custo, que é representado por um código.
Assim, todo valor gasto na empresa é alocado no centro de custo onde houve a necessidade desse
gasto.
Por último, você pôde concluir que, ao juntar todos os códigos de centro de custo, a área da
contabilidade consegue saber todos os gastos da empresa, bem como sua origem. Com todo esse
rigoroso controle, é possível identificar onde a empresa está gastando seu recurso financeiro e
tomar as devidas providências, caso necessário.
Administração de Materiais 5
Neste capítulo, vamos estudar um tema muito importante para o planejamento da produ-
ção: a administração de materiais.
Você saberia dizer o que são esses materiais?
Os materiais dizem respeito a todos os insumos necessários ao processo produtivo, isto é,
tudo que é necessário para a produção de um bem, o que inclui matéria-prima, produto de
consumo, máquinas e equipamentos, estoques de materiais em processamento, de produtos
semiacabados, de componentes e de produtos acabados.
Imagine uma indústria da área alimentícia que fabrica biscoitos. A farinha de trigo, o açúcar
e o fermento são matérias-primas; a batedeira e o forno são alguns dos equipamentos ne-
cessários para a fabricação dos biscoitos; o detergente e a esponja de limpeza, utilizados para
higienizar algumas peças do maquinário, são produtos de consumo. Todos esses insumos são
necessários para a fabricação dos biscoitos.
Com relação aos diferentes tipos de estoque, fique tranquilo porque, no Capítulo 6, você
estudará cada um deles!
A Figura 36 mostra uma linha de produção de uma fábrica de biscoitos.
@istokphoto.com.br/Vladimir Zapletin
Figura 36 - Linha de produção de uma fábrica de biscoitos

A administração de materiais está diretamente relacionada com o setor de compras, que é a área res-
ponsável por deixar à disposição da empresa tudo aquilo que for necessário para o seu funcionamento.
Sem a farinha, certamente a indústria de fabricação de biscoitos não conseguiria operacionalizar a sua
produção. Uma das funções do setor de compras é justamente negociar prazos e todas as demais ações
que envolvem a aquisição dessa matéria-prima, por exemplo.
O setor de compras precisa estar alinhado com a gestão de estoques, pois boa parte do material adqui-
rido, de alguma forma, vai ser guardado para utilização no momento certo. Também precisa estar alinhado
com a produção para que não falte insumo no setor produtivo e trabalhar em conjunto com o setor finan-
ceiro.
Para se efetuar a compra, é necessário que se tenha recursos financeiros. Além disso, é essencial que seja
adquirida apenas a quantidade necessária. O capital de giro da empresa não pode ficar parado no estoque!
Isso pode comprometer as necessidades dos outros setores.
Vamos entender melhor como funciona o capital de giro dentro de uma empresa?
O capital de giro é o dinheiro necessário para fazer a empresa funcionar até que sejam adquiridos os
insumos, fabricados os produtos, colocados à venda e serem vendidos, para que tenhamos o retorno do
capital (dinheiro) investido e o lucro.
O aumento do lucro está associado ao aumento das vendas, mas podemos aumentar a lucratividade
também não desperdiçando e fazendo compras de produtos de boa qualidade com menores preços. Por
isso, as indústrias estão sempre buscando a eficiência no seu processo produtivo!
A função de compras possui alguns objetivos. Vamos conhecê-los?
• Garantir fluxo contínuo de insumos ao menor custo;
• Adquirir os materiais adequados à necessidade da empresa;
• Incentivar a padronização para reduzir o número de materiais adquiridos;
• Respeitar os limites financeiros da empresa;
• Atentar para a capacidade de armazenamento;
• Minimizar os custos;
• Fazer uma boa negociação;
• Pesquisar o mercado em busca de novas fontes de fornecimento;
• Avaliar os fornecedores;
• Manter um bom relacionamento com fornecedores;
• Pesquisar novas tecnologias e serviços oferecidos pelo mercado e divulgá-los pela empresa;
• Analisar a melhor compra de acordo com o melhor custo/benefício;
• Adquirir quantidade suficiente de materiais para não faltar e nem sobrar.
5 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
73
5.1 OPERAÇÕES DE COMPRA
Comprar consiste em obter, de fora da empresa, os materiais, produtos e serviços necessários ao fun-
cionamento, no prazo estabelecido, respeitando as quantidades predefinidas e ao menor preço possível.
Entre as atividades exercidas pelo setor de compras, podemos citar:
• Seleção de fornecedores – fornecedor é a empresa que venderá o produto ou serviço. É preciso
buscar no mercado quais as empresas que melhor atenderão todas as especificações dos produtos,
do prazo, da entrega e do atendimento. Não é prudente ter apenas um fornecedor, pois, caso ele não
possa atendê-lo quando solicitado, a empresa para a linha de produção.
• Avaliação do desempenho de fornecedores – avalia se o fornecedor tem capacidade para entregar
a quantidade necessária com a frequência exigida.
• Negociação de contratos – negocia valores, prazos, condições de pagamento, frete.
• Comparação de preço, qualidade e serviços – faz a comparação entre os fornecedores disponíveis,
para saber qual deles possui o melhor custo/benefício.
• Programação das compras – determina a melhor data para fazer a compra para que a mercadoria ou
serviço cheguem a tempo de não parar a linha de produção.
• Mensuração (medição) da qualidade recebida – após a entrega, avaliar o desempenho do forne-
cedor, quanto à entrega do produto especificado, pontualidade da entrega, facilidades e serviços do
pós-venda, relacionamento com a empresa.
• Previsão de mudança de preços, serviços e, às vezes, de demanda – ficar atento às políticas públi-
cas e variações do mercado para saber a hora de antecipar a compra ou fazer uma boa negociação.
• Especificação das condições de recebimento – se a compra for de um grande volume de produtos
ou serviços, é necessário deixar bem claro onde será entregue, em quais datas e horários, bem como
as regras de recebimento da empresa.
• Avaliação de estratégias para aumentar a lucratividade da empresa – seguindo todas essas eta-
pas, a compra deverá ser do produto de melhor qualidade, menor preço e melhor condição de paga-
mento, reduzindo o custo e aumentando a lucratividade.
Imagine que você é proprietário de uma fábrica de parafusos e rebites de aço. Uma grande empresa do
setor de montagem de estruturas metálicas da sua região está com um volume alto de demanda e você
sabe que a procura por parafusos e rebites vai aumentar bastante. Se a procura cresce, os preços dos seus
fornecedores também aumentarão. O que você faz?
Procura nos seus arquivos as empresas fornecedoras de matéria-prima, avalia quais empresas consegui-
rão atender ao volume de materiais que você pretende comprar e entra em contato.
Faz, com antecedência, uma compra grande, para garantir abastecimento da matéria-prima durante
todo o período de alta de vendas, a um preço menor. Como na sua empresa não tem como armazenar toda
a matéria-prima, você programa com seus fornecedores as datas, os horários e as quantidades a serem
entregues, não deixando que elas faltem à produção.
Alguns fatores influenciarão a compra. Veja quais são:

• Preço – é o valor que iremos pagar pelo produto. Devemos considerar o menor preço dentro da espe-
cificação desejada e as condições de pagamento mais flexíveis.
• Qualidade – a qualidade da matéria-prima influenciará na qualidade do produto final. Se quisermos
uma peça forjada de alta qualidade, é necessário utilizar aço de alta qualidade. Se não for assim, a peça
não atenderá o padrão de qualidade exigido.
• Quantidade – a quantidade de produto adquirida vai ser de acordo com a previsão da produção.
Se comprarmos uma quantidade grande de aço, pagaremos um valor menor por peça. É como uma
compra no atacado. Temos o preço para comprar uma unidade do produto, mas, se comprarmos uma
caixa fechada desse produto, pagaremos um valor menor por cada um. Mas precisamos lembrar que
a compra de grandes quantidades exige mais locais de armazenagem. Precisamos pensar também
se esse produto será consumido antes que a validade termine. Se o produto vencer, será desperdício.
• Prazos e condições de pagamento – ao fazer uma compra, precisamos levar em conta qual o prazo
de entrega para que chegue à empresa a tempo da utilização pela linha de produção, qual o prazo de
pagamento e em quantas vezes vai dividir o pagamento e como deveremos pagar.
No nosso dia a dia, esses fatores também influenciam as nossas compras! Suponha, por exemplo, que
você quer comprar um notebook. Mas, como você precisa instalar softwares da área de mecânica, vai ne-
cessitar de um equipamento que atenda os pré-requisitos desses programas. Se o computador precisar ser
mais potente, você sabe que, possivelmente, o mais barato não irá atendê-lo.
Diante da configuração do computador que precisa, você pesquisará a empresa que tem o menor pre-
ço, aliado ao prazo de entrega e condições de pagamento (preço x qualidade).
Você possivelmente avaliará vários itens: Aceita cartão de crédito? Divide em quantas vezes? Entrega
em quanto tempo? Tem pronta-entrega? Qual o valor do frete?
Não é assim que fazemos? O setor de compras da empresa age da mesma forma.
5.1.1 ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS
Existem três alternativas para organização das compras:

• Compra Centralizada – é aquela em que todo material adquirido pela empresa é feito a partir do
setor de compras central. Isso proporciona um volume maior de compra, criando a possibilidade de
se fazê-la por atacado. Além disso, permite maior controle desse processo pela empresa, mas pode
torná-lo mais lento.
• Compra descentralizada – cada filial faz a sua compra de forma independente. Nessa modalidade,
ganha-se agilidade no processo e compra-se exatamente da forma que gostaria. Por outro lado,
perde-se o poder de negociação, pois a quantidade adquirida será menor.
• Compra mista – nessa modalidade, utilizam-se as vantagens das compras centralizada e descentrali-
zada. Por exemplo, quando o produto desejado for de grande valor, a empresa faz uma compra cen-
tralizada para conseguir uma melhor negociação. Quando o produto a ser adquirido for de menor
valor, cada filial faz a sua compra, ganhando agilidade no processo.
75
5.1.2 TIPOS DE COMPRAS
Existem três tipos de compras:

• Compra Planejada – é quando a empresa se programa para a aquisição do material. Recebe a solici-
tação de pedidos, pesquisa o melhor fornecedor, negocia, busca as melhores condições de entrega e
pagamento e recebe em tempo hábil para reabastecer o estoque.
• Compra de Emergencial – é quando acontece alguma falha na programação das compras e é neces-
sário adquirir os produtos sem seguir as etapas necessárias.
Nessa modalidade, a empresa paga o valor solicitado, normalmente com acréscimo, pois é preciso pa-
gar a “taxa de urgência”.
• Compra de Grandes Lotes – é quando a empresa faz um contrato de fornecimento para um período
longo, de um ano ou mais, com entregas programadas de acordo com a necessidade da empresa.
Nessa modalidade, a empresa evita as compras emergenciais, aumentando o seu poder de negociação
e reduzindo os atrasos na entrega.
5.1.3 FASES DO PROCESSO DE COMPRAS
Para que o processo de compra aconteça, é necessário que ocorram as seguintes etapas:
a) Análise da solicitação de compras – assim que a solicitação de compras chega ao setor solicitan-
te, é feita uma análise para compreensão do que foi solicitado. É avaliado se o pedido está dentro
das especificações propostas pela empresa, o prazo da entrega, a quantidade solicitada, se existe
tempo suficiente para atender à solicitação e é feita uma previsão orçamentária.
b) Seleção de fornecedores – será feita uma pesquisa no cadastro de fornecedores da empresa,
guias comerciais, catálogos de fabricantes, publicidade em revistas especializadas, feiras especia-
lizadas. Levantadas as possibilidades, é feito um estudo para saber se o fornecedor terá condições
de fornecer a quantidade necessária no prazo determinado.
c) Solicitação de propostas – nesta fase é feita a cotação. As propostas são enviadas aos fornecedo-
res para saber se serão capazes de fazer o fornecimento do material dentro das especificações que
a empresa necessita.
d) Análise e julgamento das propostas – nesta etapa, é feita a comparação entre as propostas e
analisada a que melhor atende às solicitações da empresa, levando em conta qualidade, preço,
prazo de entrega e condições de pagamento.
e) Negociação – o comprador entra em contado com o fornecedor e negocia melhores condições,
melhores preços e algum ponto que achar que ainda cabe alguma melhoria.
f) Contratação de fornecimento – esta é a etapa da compra propriamente dita. O contrato de for-
necimento especifica todas as condições, prazos de entrega, pagamento, ou seja, todas as infor-
mações necessárias para não haver dúvidas.
g) Administração do fornecimento – nesta fase é analisado se o fornecedor está cumprindo com as

condições do fornecimento. Caso não esteja, é providenciada a punição estipulada em contrato,
que pode ser uma multa, por exemplo.
SAIBA MAIS
Algumas empresas utilizam como critério de escolha de fornecedores a participação em programas de
certificação, como a ISO 9000 e a ISO 14000. Conheça mais sobre essas normas. Uma sugestão é o livro: DONAIRE,
D. Gestão Ambiental na Empresa. São Paulo. Atlas. 1995.
5.2 CONTROLE E HOMOLOGAÇÃO DE FORNECEDORES
A escolha do fornecedor é de grande importância para a empresa. Ele é um parceiro que pode ajudar
bastante na agilidade dos processos de compra ou em uma compra emergencial, por exemplo.
É fundamental que se construa uma parceria ética e profissional para que as duas partes possam se
beneficiar, o famoso ganha/ganha!
Inicialmente, a empresa precisa criar um cadastro de fornecedores, isto é, registrar as informações rela-
tivas à identificação, à codificação e à classificação da empresa fornecedora.
Você sabe quais informações são importantes serem inseridas nesse cadastro? São elas: razão social,
nome fantasia, o número do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica - CNPJ, inscrição estadual, endereço
completo, e-mail, telefone, nome do vendedor, data de validade do cadastro, materiais e serviços ofereci-
dos e avaliação de fornecimentos anteriores.
E a diferença entre pessoa física e pessoa jurídica? Saberia diferenciá-las?
Pessoa física somos nós, indivíduos. Cada um de nós é uma pessoa física. Pessoa jurídica é a empresa.
Quando abrimos uma empresa, criamos uma pessoa jurídica, que é constituída por pessoas físicas.
Razão Social é o nome oficial da empresa que consta em todos os seus documentos oficiais. Já o nome
fantasia, é como se fosse o apelido da empresa, é o nome no qual os clientes a conhecem. A placa da loja,
o panfleto e o site, por exemplo, divulgam o nome fantasia.
FIQUE ALERTA
O uso de equipamentos utilizados na movimentação de materiais deve atender aos padrões estabelecidos pela
Norma Regulamentadora NR 11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais.
O Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ é uma sequência única de números que a pessoa jurídica
recebe da Receita Federal assim que é registrada. Fazendo a relação com a pessoa física, o CNPJ equivale
ao Cadastro de Pessoa Física - CPF.
A Inscrição Estadual é uma sequência de números de identificação liberada pela Secretaria da Fazenda
de cada estado. Mas só estão obrigadas a obter a inscrição estadual as empresas que trabalham com co-
mércio, indústria, transportes ou prestação de serviços de comunicação e energia.
77
É importante registrar todos os produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Assim, quando for solici-
tada a compra de algum produto, o comprador saberá onde procurar e já terá uma avaliação dos serviços
prestados por essa empresa.
Na ficha de cadastro, é muito importante registrar também como a empresa se comportou em relação
ao cumprimento dos contratos. O responsável pela compra vai dar uma nota para o fornecedor, conside-
rando qualidade, prazo e preço.
Os principais fatores avaliados são:
• pontualidade das entregas;
• preço em relação ao mercado;
• tradição no mercado;
• entrega de documentação completa;
• percentual de entrega de produtos com defeito;
• solução dos problemas técnicos;
• formas e condições de pagamento;
• descontos oferecidos sobre as compras;
• formas de frete e seguro;
• forma de reajuste dos preços;
• interesse do fornecedor em atender melhor a empresa.
Essa avaliação vai determinar se a empresa continua a parceria para as próximas compras ou rejeita esse
fornecedor.
Você acha que se uma empresa, ao comprar um produto, não o recebe na data estipulada no contrato
e tem dificuldade de receber esclarecimentos do motivo do atraso, continuará comprando desse fornece-
dor? Possivelmente, não!
Essa ficha de cadastro precisa ser atualizada com certa frequência, assim a empresa saberá se o fornece-
dor está trabalhando com novos produtos, se abriu novas filiais, se mudou de endereço, se não está mais
no mercado, etc.
O comprador precisa ficar atento ao mercado para conhecer novos produtos e fornecedores. Assim,
poderá fazer melhores compras e captar novos fornecedores.
5.3 ETAPAS DO RECEBIMENTO DE MATERIAIS
Após selecionar o melhor fornecedor e concretizar a venda, agora é hora de receber e conferir o material.
A fase do recebimento está entre as atividades de compra e as atividades do setor financeiro, sendo de
grande importância, pois é nessa fase que a empresa fará o confronto entre o que foi solicitado, a nota fiscal
e o material entregue.
A Figura 37 mostra o momento em que um empregado confere uma mercadoria que acabou de ser
entregue à indústria.
@istokphoto.com.br/shironosov
Figura 37 - Conferência de mercadoria
Os materiais críticos, mais importantes para a empresa, devem ter prioridade no recebimento e, assim
que terminar a conferência e o registro, deve ser comunicado ao setor solicitante.
O recebimento possui quatro fases. Vamos conhecê-las?
1ª fase: Entrada de Materiais
Esta fase tem início na portaria da empresa, onde será avaliada a nota fiscal, confirmando se existe pedi-
do de compras com esse número; se o recebimento está agendado para aquele dia e horário e se o número
do documento de compra consta na nota fiscal.
Ao ser liberado, o caminhão é encaminhado para a doca, que é a área de descarregamento, e a merca-
doria é colocada na área de segregação, reservada para a conferência do pedido, como podemos ver na
Figura 38.
@istokphoto.com.br/carloscastilla
Figura 38 - Caminhão estacionado na doca para fazer o descarregamento da mercadoria

79
Inicialmente, é feito um exame de avarias, embalagem amassada ou danificada, afundamento dos vo-
lumes, mercadoria molhada, etc.
2ª Fase: Conferência Quantitativa
Como o nome diz, é a conferência física das quantidades recebidas com a quantidade descrita na nota
fiscal. Normalmente, é feita a partir da contagem cega, em que o conferente acusa a quantidade verificada
sem conhecer a quantidade descrita na nota fiscal.
Funciona assim: um conferente faz a contagem da mercadoria recebida, mas não tem a nota fiscal em
mãos. Outra pessoa fica com a nota fiscal e verifica se a contagem está correta. Se não estiver, é feita nova
verificação para comunicar a falta aos setores de compras, financeiro e ao fornecedor para regularizar a
distorção.
A maneira de executar as conferências quantitativas vai variar conforme o produto e pode ser feita:
• Manual - para o caso de pequenas quantidades;
• Cálculos - quando a unitização for feita em embalagens padronizadas com grandes quantidades,
por exemplo, um palete de embalagens com 16 caixas de leite cada uma. Fazemos a contagem das
embalagens e multiplicamos esse valor por 16 caixas de leite. Simples assim!
• Balanças - no caso de muitas quantidades de pequenas peças, como porcas, parafusos e pregos, por
exemplo;
• Pesagem - para grandes volumes e peso, que podem ser feitas a partir de balanças rodoviárias ou
ferroviárias.
CURIOSIDADES
A conferência quantitativa de um caminhão de soja pode ser feita a partir da pesagem em uma balança rodoviária.
O caminhão entra na empresa, pesa, descarrega a soja e, na saída, ele é pesado novamente (sem o carregamento).
A diferença de peso é o volume da soja entregue.
3ª Fase: Conferência Qualitativa

Também conhecida como inspeção técnica. Essa conferência é muito importante para a empresa, pois
será avaliado se o produto adquirido corresponde às especificações do solicitante, como cor, modelo, ta-
manho, aparência, etc.
Essa conferência pode acontecer de três maneiras: no recebimento do produto, na instalação feita pelo
fornecedor e em casos mais específicos na fabricação do produto, em que um técnico vai até a empresa
fornecedora e acompanha o processo produtivo.
Se houver alguma irregularidade em alguma fase do processo de conferência, o setor de compras deve-
rá ser avisado imediatamente e entrar em contato com o fornecedor para corrigir o erro, ou a mercadoria
deverá ser colocada no caminhão e devolvida ao fornecedor.
4ª Fase: Regularização
Agora é hora de registrar, no sistema, a mercadoria recebida e encaminhá-la para o depósito para ser
colocada no endereço estabelecido.
Conheceremos como se faz o endereçamento no próximo capítulo. Não perca!
CASOS E RELATOS
O setor de compras e a busca pela eficiência

A Indústria DLT fabrica produtos variados de aço inox, tais como bandejas, lixeiras e diversos
utensílios para cozinha, como porta-guardanapos e baldes para gelo.
Para que consiga atender todos os pedidos, o Sr. Luiz Telles, responsável pela compra da matéria-
-prima necessária para o funcionamento da fábrica, designou o funcionário Bruno Lopes para
executar as atividades relacionadas ao setor de compras por 30 dias.
Logo que assumiu o cargo, Bruno recebeu a missão de efetuar a compra de um grande volume
de chapas de inox. Ele analisou a solicitação de compras; selecionou os fornecedores; avaliou a
capacidade de cada um deles para entregar a quantidade necessária do produto; solicitou e
analisou as propostas; fez a comparação para saber qual deles possuía o melhor custo/benefício;
negociou o contrato; fez a contratação de fornecimento e programou a compra.
Após esse período, o Sr. Luiz Telles convocou uma reunião com Bruno para avaliar o seu desempenho
na tarefa atribuída. Telles elogiou o trabalho desenvolvido pelo colega, mas alertou que ele havia
se esquecido de efetuar uma ação muito importante. Bruno ficou espantado e disse:
- Sr. Luiz Telles, a produção conseguiu atender aos pedidos dos clientes nos prazos estabelecidos.
O que ocorreu de errado? Não consigo entender. Prontamente, o Sr. Luiz Telles respondeu:
- Bruno, é essencial, após a entrega do produto, avaliar o desempenho do fornecedor: pontualidade
da entrega, facilidades e serviços do pós-venda e o relacionamento com a empresa. Nessa fase, é
analisado se o fornecedor está cumprindo com as condições do fornecimento; é feita a avaliação
do fornecedor e, se ele não estiver cumprindo o combinado, providenciar a punição estipulada em
contrato.
- Para uma compra excelente, é preciso seguir todas as etapas, reduzindo o custo e aumentando a
lucratividade para a nossa empresa, disse Sr. Telles.
81
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou o tema Administração de Materiais. Aprendeu que o setor de compras
é responsável por deixar à disposição da empresa tudo que for necessário para o seu funcionamento
e que essa área precisa estar em constante comunicação com a produção e com o setor financeiro
para que não falte insumo no setor produtivo.
Você ficou sabendo que um profissional da área de compras deve executar várias atividades:
selecionar e avaliar o desempenho de fornecedores; negociar contratos; comparar preço, qualidade
e serviços; programar as compras; mensurar (medir) a qualidade recebida; prever mudança de
preços, serviços e de demanda e especificar as condições de recebimento.
Com relação à organização das compras, você estudou que existe a compra centralizada, a
descentralizada e a mista.
No tópico Controle e homologação de fornecedores, você conheceu quais são as informações
importantes para serem inseridas no cadastro dos fornecedores e, em seguida, as quatro fases do
recebimento: entrada de materiais; conferência quantitativa; conferência qualitativa; regularização.
Administração de Estoques 6
Estoque é o conjunto de mercadorias, materiais ou artigos que estão fisicamente armazena-

dos para serem utilizados futuramente.
Armazenamos esses produtos para garantir o abastecimento da linha de produção e do
mercado. Ou seja, não pode faltar matéria-prima para a produção nem produto acabado para
a venda, certo?
Na gestão do estoque, é definida a quantidade de produto a ser armazenada e quando fazer
uma nova compra. São identificados quais os produtos mais importantes para a empresa, qual
o custo do estoque, garantindo uma redução dos custos. Você deve ter percebido o quanto é
essencial conhecer e controlar os estoques.
A Figura 39 mostra o mecânico retirando uma peça do estoque para fazer a manutenção
das máquinas. @istokphoto.com.br/SeventyFour
Figura 39 - Mecânico retirando uma peça do estoque
Os estoques possuem várias finalidades, dentre elas podemos citar:

Melhoram o nível de serviços oferecidos – tendo o produto em estoque, a linha de produ-
ção é agilizada, reduzindo o tempo para aquisição de materiais, atendendo mais rapidamente
o cliente.
Permite economia de escala entre compra e transporte – economia de escala é quando, economi-
zando em uma atividade, se consegue economizar em outras atividades também. Isso quer dizer que,
fazendo compra de uma quantidade maior de produtos que serão utilizados, é possível reduzir o custo do
produto e do frete.
Por exemplo, na Indústria Lex Ltda., a manutenção programada de determinada máquina acontece de
15 em 15 dias e a cada manutenção são trocadas 3 correias. Por mês, são utilizadas 6 correias.
Se eu comprar 6 correias por mês, pagarei R$20,00 pelo frete. Como é um produto relativamente de
baixo custo e não ocupa muito espaço no meu estoque, faço a compra de 36 peças a um preço mais baixo
e pago os mesmos R$20,00 de frete.
Proteção contra alteração nos preços – se a empresa possui o produto em estoque, não ficará vulne-
rável aos aumentos de mercado.
Proteção contra oscilação da demanda – demanda é a quantidade de produtos ou serviços que o
mercado deseja consumir.
Imagine uma empresa que tenha um estoque de matéria-prima maior que o necessário para a sua pro-
dução. Se ocorrer um aumento da demanda, ou seja, se a procura pelo produto for muito grande, a empre-
sa conseguirá atender a todos, pois ela tem um estoque de matéria-prima e consegue fabricar o volume
para atender a demanda.
Proteção contra contingências – contingências são situações inesperadas. Um greve de caminhonei-
ros, por exemplo, pode ocasionar dificuldade para a compra de matéria-prima. Caso a empresa tenha um
estoque, ela conseguirá produzir por um tempo.
FIQUE ALERTA
Manter estoque parece bastante vantajoso, mas não podemos esquecer que o custo é alto. Portanto, o grande
desafio da logística é manter o equilíbrio entre a oferta de produtos e o controle dos custos.
6.1 PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DE ARMAZENAGEM
O almoxarifado, armazém ou depósito são os espaços onde se faz a armazenagem dos materiais.
Armazenagem é o conjunto de funções de recepção, carga e descarga, arrumação e conservação de
produtos e materiais estocados.
Para cada tipo de produto, é necessário um tipo de armazenagem e equipamentos diferenciados para
fazer a movimentação interna e externa.
Que tal conhecer os principais tipos de estoque? São eles:
• Matéria-prima – são os produtos necessários para a fabricação do produto final de uma indústria.
Por exemplo, numa indústria de calçados, o couro seria a matéria-prima.
6 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
85
• Produtos em processo – são os produtos que já foram modificados e estão aguardando para entrar
no processo de fabricação. O couro sendo cortado seria um exemplo de produto em processo.
• Produtos acabados – são itens que já foram produzidos e ainda não foram vendidos. Os sapatos
prontos que estão aguardando a venda são exemplos desse tipo de estoque.
• Materiais auxiliares – são as peças para manutenção e materiais de apoio. Um exemplo seria o lubri-
ficante da máquina de corte.
A partir de agora, você conhecerá alguns tipos de ambientes que são destinados à guarda, à conserva-
ção e ao controle dos materiais.
A Figura 40 mostra um almoxarifado, espaço onde são guardadas as matérias-primas, componentes e
sobressalentes, produtos em processo, produtos acabados e ferramentas.
@istokphoto.com.br/JackF
Figura 40 - Almoxarifado
A Figura 41 mostra um Armazém onde são depositadas as matérias-primas, os produtos semiacabados

ou acabados, em grandes quantidades.
@istokphoto.com.br/LobodaPhoto
Figura 41 - Armazém
Os galpões são construções cobertas, destinadas a serviços de apoio do armazém. Servem para auxiliar
nos momentos de congestionamento ou ainda para guarda de estrados, implementos, ferramentas e ou-
tros materiais. Veja um exemplo na Figura 42.
@istokphoto.com.br/gorodenkoff
Figura 42 - Galpões
Os pátios são áreas descobertas com espaços para movimentação de materiais, onde normalmente
são guardados volumes com elevado peso unitário, veículos rodoviários, minério, botijão de gás, madeiras,
entre outros, como você pode observar na Figura 43.
@istokphoto.com.br/Apriori1
Figura 43 - Pátios
Os silos são destinados para armazenar diferentes tipos de grãos, como cereais, fertilizantes ou rações
animais. Na Figura 44, veja exemplos desses dispositivos de armazenamento.
87
@istokphoto.com.br/TrueMidwest
Figura 44 - Silos
Os tanques são de metal ou aço, dotados de sistema de segurança máxima para aquecimento e resfria-
mento, bombeamento e sucção, dutos e outros equipamentos, destinados a armazenar granéis líquidos.
Veja um modelo na Figura 45.
@istokphoto.com.br/Lenorlux
Figura 45 - Tanques
6.1.1 OPERAÇÕES DE ALMOXARIFADO
Você estudou que o almoxarifado é o local em que as matérias-primas e ferramentas, por exemplo, são
guardados. É um espaço existente em várias empresas. Mas quais as atividades que estão relacionadas com
o almoxarifado? Você saberia descrevê-las? A seguir descrevemos quais são elas:
Recebimento; identificação e classificação; conferência; endereçamento; armazenagem; remoção do

local de armazenagem; acumulação de itens; embalagem; expedição e registro das operações.
Você sabe o que significa endereçamento? No almoxarifado, armazém ou no depósito, guardamos
vários produtos que precisam estar muito bem organizados para que possamos encontrá-los o mais
rápido possível, sem perda de tempo. Para que isso aconteça, precisamos fazer o endereçamento, isto é,
descrever o endereço onde o material está armazenado.
Para facilitar, a lógica é a mesma utilizada pelos Correios para nos encontrar: nome completo da pessoa
(especificação do produto), rua (corredor), número do prédio (módulo), andar (nível) e número do aparta-
mento (vão).
6.2 PREVISÃO DE DEMANDA DO ESTOQUE
Do ponto de vista da gestão de estoque, os materiais constituem os insumos básicos para que o pro-
cesso produtivo possa transformá-los em produtos acabados. Assim, representam a base fundamental do
processo produtivo das empresas industriais e o elemento básico de transformação.
Fazer a previsão e controle do estoque é essencial para que a produção não seja interrompida. Imagine
uma fábrica de automóveis. Ela começa a produção de um lote de veículos e, no meio do processo, o su-
pervisor de operações percebe que não tem aço suficiente.
Esse tipo de situação não pode acontecer de forma alguma, pois, além de gerar perda de tempo, atrasa
o processo produtivo e consequentemente não será possível cumprir o prazo estipulado para entrega do
produto ao cliente.
Por isso, fazer a previsão do estoque é essencial para qualquer empresa, e uma das formas de fazer esse
controle é a partir da previsão de demanda.
Se demanda significa a procura por determinado material, a previsão de demanda é estudar e analisar o
mercado consumidor de determinado produto para se ter uma ideia de quanto esse mercado vai consumir
desse produto.
Com essa informação, a empresa terá uma prévia de quanto precisará produzir para conseguir atender
a demanda, sem faltar produto para seu cliente, nem sobrar material em estoque na empresa. E, assim,
nunca faltará aço ou qualquer matéria-prima para a produção dos carros.
O estudo da demanda é bastante complexo e leva em consideração vários fatores, como:
• O histórico de consumo do produto nos anos, meses anteriores;
• A situação econômica do país e do mundo;
• Eventos externos, como Copa do Mundo, eleições, variações do preço do dólar.
Tendo essa análise em mãos, é possível fazer uma previsão da quantidade de matéria-prima ou produ-
tos acabados que serão necessários nos próximos meses e evitar falta ou excesso de materiais em estoque.
89
6.3 NÍVEIS DE ESTOQUE
Quando falamos de estoque, estamos falando sobre:

O quê - quais materiais devem permanecer em estoque, isto é, quais os itens de estoque?
Quanto - qual o volume de estoque será necessário para um determinado período, isto é, qual o nível
de estoque para cada item?
Reposição - quando os estoques devem ser reabastecidos, isto é, qual a periodicidade das compras e
qual o giro dos estoques?
Definir um valor exato de material em estoque é algo complexo, pois vários fatores podem influenciar
no consumo, como vimos no capítulo anterior. Por isso, para determinar a quantidade de estoque, preci-
samos definir níveis, que variam em mínimo e máximo. Ou seja, qual quantidade mínima necessária para
que a produção não pare e qual a quantidade máxima de material para que não haja muito material parado
sem uso.
Atingir o nível mínimo de estoque significa que chegou a hora de fazer pedido de novos itens, pois a
qualquer momento pode faltar produto. Já o nível máximo de estoque quer dizer que mais quantidade do
que se tem é o mesmo que “dinheiro parado”, pois não há necessidade de se gastar comprando mais itens.
No esquema representado na Figura 46, veja os impactos do nível de estoque nas áreas de compras e
finanças da empresa.
MÍNIMO Nível de estoque MÁXIMO
Para finanças: Para compras:

- menor capital - melhores condições de
investido Matérias-primas compras e descontos
- menor custo - nenhum risco de
devestocagem falta no mercado
Para finanças: Para compras:

- menor risco de perda e Materiais em processo - nenhum risco de falta
do material ficar obsoleto - maior flexibilidade
Para finanças: Para depósito:

- menor capital investido Produtos acabados - entregas rápidas
- menor custo de estocagem - nenhum risco de falta
Figura 46 - Quadro comparativo de níveis mínimos e máximos de estoque

Analisando o nível de estoque de matéria-prima na Figura 46, quando a empresa trabalha com esse
estoque em nível máximo, a área de compras fica com melhores condições para negociar descontos com
os fornecedores, pois compra volumes maiores e não há nenhum riso de faltar produto.
Por outro lado, se a empresa trabalha com nível mínimo de estoque de matéria-prima, existe um risco
de falta de material durante a produção. Mas esse nível mínimo para a área financeira é positivo, uma vez
que ela terá menos dinheiro gasto com material e também menor custo de estocagem.
Essa mesma análise pode ser feita para o nível de estoque de materiais em processo e de produtos aca-
bados. E, para ambos, há pontos positivos e negativos, dependendo da área que está avaliando.
Resumindo, fazer o controle desses níveis é a função principal da gestão de estoque. Para definir os ní-
veis de estoque necessários de cada material, existem algumas ferramentas e métodos. No próximo tópico,
você vai aprender uma dessas ferramentas, que é a classificação ABC.
6.4 CLASSIFICAÇÃO ABC
A Classificação ABC, também conhecida como Curva ABC, é uma ferramenta muito usada na gestão de
estoques, pois seu objetivo principal é deixar claros quais são os produtos mais importantes para a em-
presa e, portanto, merecem maior atenção no acompanhamento de níveis de estoque. Essa ferramenta se
baseia no princípio de que a maior parte do investimento em materiais está concentrada em um pequeno
número de itens.
Nesse método, os produtos são divididos em 3 classes:
Classe A: poucos itens (de 15 a 20% do total), que são responsáveis pela maior parte (aproximadamente
80%) do valor monetário dos estoques.
Classe B: quantidade média de itens (35 a 40% do total) que representam aproximadamente 15% do
valor dos estoques. São os itens intermediários, que possuem relativa importância no valor global dos
estoques.
Classe C: enorme quantidade de itens (40 a 50% do total) de pequeno volume e que representa um va-
lor desprezível (5 a 10%) dos estoques. São os itens mais numerosos e menos importantes, pois respondem
com pouca importância ao valor global dos estoques.
A lógica dessa ferramenta é que com essa classificação dos produtos em A, B ou C, a empresa passa a se
concentrar mais nos poucos itens de classe A, cujo valor monetário é maior – chegando a aproximadamen-
te 80% do valor global investido em estoques.
Os itens de classe B passam a receber uma atenção menor. Enquanto os itens de classe C podem ser
tratados por procedimentos semiautomáticos que não exijam muito tempo de decisão, pois o seu valor
monetário é pequeno.
Para entender melhor a Classificação ABC, veja o exemplo. A empresa XPTO, ao longo de um ano, apre-
sentou o consumo 11 itens. Na Tabela 4, temos a relação desses itens com as quantidades consumidas, os
valores unitários e totais de cada um, bem como sua a classificação, conforme a curva ABC.
91
% DO ITEM EM
CÓDIGO DO ITEM QTD (USO) R$ UNITÁRIO R$ TOTAL CLASSIFICAÇÃO ABC
RELAÇÃO R$ TOTAL
R09 1.000 R$ 360,00 R$ 360.000,00 36%
A12 1.600 R$ 175,00 R$ 280.000,00 28%
81% Classe A
X18 100 R$ 1.000,00 R$ 100.000,00 10%
Z05 50 R$ 1.400,00 R$ 70.000,00 7%
K17 500 R$ 110,00 R$ 55.000,00 6%
N11 800 R$ 50,00 R$ 40.000,00 4%
15% Classe B
P25 7 R$ 4.000,00 R$ 28.000,00 3%
T15 100 R$ 220,00 R$ 22.000,00 2%
G16 2.000 R$ 10,00 R$ 20.000,00 2%
S14 100 R$ 150,00 R$ 15.000,00 2% 5% Classe C
M22 5 R$ 2.000,00 R$ 10.000,00 1%
- - - R$ 1.000.000,00 100% -
Tabela 4 - Tabela com a classificação ABC
De forma geral, os passos para aplicar a Classificação ABC são:

Passo 1: ordenar os itens de maneira decrescente em relação ao valor monetário total.
Passo 2: calcular as porcentagens que cada item representa individualmente, em relação ao valor mo-
netário total.
Passo 3: utilizar os critérios de corte (81%, 15% e 5%) e fazer a classificação.
É importante ressaltar que esse exemplo é bem simples, apenas para ilustrar a classificação ABC. Em
casos reais, os passos serão os mesmos, porém com uma quantidade muito maior de itens.
6.5 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA
O Lote Econômico de Compra (LEC) diz respeito ao tamanho do lote que minimiza o custo total, ou seja,
a quantidade ideal que deve ser adquirida na reposição de estoque de um suprimento, em que o custo
total de aquisição e os custos de armazenagem sejam mínimos para o período considerado.
Para fazer o cálculo do LEC, uma empresa deverá saber qual a sua demanda ou consumo anual; o custo
de obtenção por pedido e o custo unitário de armazenagem.
Mas qual seria a importância para uma empresa calcular o lote econômico de compra? Você se lembra
de que a logística tem como um dos objetivos a busca pela eficiência e eficácia das empresas? Então, ad-
ministrar bem os estoques representa uma vantagem competitiva: a redução de custos! E isso é essencial.
6.6 SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES

Você sabia que toda a movimentação do estoque deve ser registrada?
O inventário físico é uma forma de se fazer o controle dos estoques e consiste na contagem deles, de
modo individualizado e periódico. Essa periodicidade depende muito do enfoque que cada empresa dá
aos estoques.
Existem diferentes tipos de inventários. Vamos conhecer um pouquinho deles?

• Inventário geral: engloba todos os itens de estoque de uma só vez. São tarefas relativamente longas,
com uma quantidade elevada de itens, o que impossibilita a análise das causas das diferenças de es-
toque e, consequentemente, o ajuste dessas diferenças.
• Inventário rotativo: procura distribuir as contagens dos itens em estoque ao longo do ano, contando
um tanto a cada mês, o que reduz o tempo de execução da tarefa, melhora as análises das causas de
diferenças em estoque e facilita os ajustes, visando proporcionar um melhor controle.
Sabemos que, cada vez mais, a tecnologia tem auxiliado os diferentes setores das empresas. Em relação
à administração de estoques, existem sistemas utilizados no controle dos estoques de depósitos, armazéns
e grandes centros de distribuição: os sistemas de gerenciamento conhecidos como WMS (Warehouse Ma-
nagement System).
O objetivo deles é otimizar todos os fluxos de materiais e informações relacionados ao processo de ar-
mazenagem. Você deve já imaginar que isso pode ter bons resultados para a empresa!
A WMS permite precisão das informações do estoque, mais velocidade e qualidade das operações, re-
dução do nível de estoques e dos custos, melhor utilização do espaço físico e maior qualidade nos serviços
prestados aos clientes, uma vez que reduz erros nas entregas e agilidade de todo o processo.
Um dos principais benefícios da tecnologia WMS é permitir que a empresa conheça, a qualquer mo-
mento, a quantidade real do seu estoque. E essa é uma informação importante para a gestão da empresa
e tem impacto em vários setores.
CASOS E RELATOS
A implantação do Sistema WMS numa empresa de Indústria Mecânica

Vilner Indústria Mecânica é uma empresa que fabrica peças do segmento de caldeiraria, usinagem
pesada e equipamentos industriais. A empresa possui um parque fabril com 18.000 m², e um centro
de distribuição de 7.200 m². O Sr. Teles é o fundador e o presidente da empresa.
Diante do crescimento da Vilner e a ampliação da sua estrutura de armazenagem, surgiu a
necessidade de implantar o sistema WMS, de modo a atender o aumento da capacidade de
armazenagem e melhorar o seu desempenho operacional.
No processo de aquisição do sistema WMS, foi realizada uma pesquisa dos principais fornecedores
do mercado que ofereciam essa tecnologia. Foram selecionadas três empresas e, após uma
avaliação criteriosa, foi escolhida aquela que iria melhor se adequar às necessidades da empresa,
tanto em relação aos custos quanto na interação do processo logístico.
93
O Sr. Teles convocou os diretores da empresa para uma reunião sobre a mudança que iriam
passar. Ele iniciou o encontro apresentando dados sobre o crescimento da fábrica, os desafios e
as dificuldades que enfrentavam nos últimos anos e principalmente os gargalos em relação ao
estoque. O diretor complementou a sua fala:
- Podemos dizer que as principais funções do sistema WMS, em relação ao controle do estoque, será
dirigir, monitorar, reportar e controlar as localizações e as quantidades movimentadas, considerando
as especificações técnicas e as exigências de armazenagem de cada item. O sistema se utiliza de
endereços para a localização dos produtos e todas as áreas do depósito são configuradas com um
código de barras que identificam e facilitam esse endereçamento.
Um dos diretores ficou animado com a explicação e logo se posicionou:
- Esse endereçamento irá facilitar a localização das mercadorias dentro do depósito e com certeza
agilizará todo o processo! Excelente notícia!
6.7 CUSTOS DE ARMAZENAGEM
Agora que você já estudou o que são custos no Capítulo 3, você sabe me dizer quais são os custos de
estoque?
Inicialmente, precisamos entender que todo armazenamento gera custos, seja ele relacionado com,
por exemplo, juros; depreciação; aluguel; equipamentos de movimentação; deterioração; obsolescência
(material ultrapassado, que não é mais usado pela empresa); seguros; salários ou conservação.
Existem duas variáveis que aumentam esses custos: quantidade de produtos em estoque e o tempo de
permanência.
Podemos dividir os custos de administração de estoque em três categorias diferentes: custos de manu-
tenção, custos de reposição e custos de falta de estoque.
Custos de manutenção de estoques são os custos necessários para manter determinada quantidade
de mercadorias. Exemplos:
• Mercadoria em estoque mobiliza o capital que poderia ser utilizado em outros setores ou atividades
da empresa;
• Custos relacionados aos impostos;
• Custos de seguro contra incêndio e roubo que estão relacionados com a quantidade de mercadoria
em estoque;
• Custos associados ao risco, que são os riscos de perdas devido à deterioração, obsolescência, dano e
furto.
Custo de compra está associado ao processo de aquisição. Exemplos:

• Custo do processo dentro do departamento de compras, faturamento e contabilidade;
• Custo do envio do pedido ao fornecedor;
• Custo para atender ao lote de mercadorias solicitado;
• Custo de manuseio de recepção de mercadorias nas docas;
• Preço das mercadorias.
Custos de falta de estoque são os custos que ocorrem, caso faltem itens no estoque. Exemplos:
• Custos de vendas perdidas (perdas de lucros, cancelamento de pedidos);
• Custos adicionais com compras urgentes em substituição ao material em falta;
• Custos de atraso na entrega (multas, juros, etc.);
• Quebra de imagem da empresa, beneficiando o concorrente.
6.7.1 AVALIAÇÃO DE ESTOQUE
Após identificar quais são os custos de estoque, vamos agora conhecer alguns dos métodos de avalia-
ção de estoque.
A administração de materiais controla a quantidade de materiais em estoque à disposição dos setores
produtivos e administrativos da empresa, mas refere-se também à sua valorização, ou seja, serve para for-
necer o volume financeiro pelo qual esse material está sendo estocado e utilizado nos produtos finais.
Uma consequência lógica é que o método que a empresa utilizar para determinar o valor do item esto-
cado influencia diretamente no lucro da empresa.
Essa análise considera o preço de custo ou de mercado e pode ser realizada por um dos seguintes mé-
todos:
Método PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou FIFO (First In, First Out);
Método UEPS (Último a Entrar, Primeiro a Sair) ou LIFO (Last In, First Out);
Método do Custo Médio ou Média Ponderada Móvel (MPM).
Vamos conhecer um pouquinho cada um desses métodos?
• PEPS (FIFO)
O método PEPS também é conhecido pela sigla em inglês FIFO ( First In, First Out).
A avaliação realizada por essa metodologia é feita de acordo com a ordem cronológica das entradas dos
suprimentos: o suprimento que entrou há mais tempo deverá sair primeiro.
Assim, à medida que ocorrerem as vendas, a empresa dá a baixa a partir das primeiras compras, o que
equivale ao raciocínio de que vendemos primeiro as primeiras unidades compradas.
Com base nesse critério, a empresa terá sempre o valor de estoque baseado nas compras mais recentes
e o do custo da mercadoria vendida nas mais antigas.
95
• UEPS (LIFO)
O método UEPS também é conhecido pela sigla em inglês LIFO (Last In ,First Out).
Esse método é o inverso do PEPS, pois nele a primeira mercadoria a sair é a última a ter entrado no esto-
que e consiste em abater do estoque a mercadoria adquirida mais recentemente.
A baixa de um suprimento do estoque é feita pelo preço do último suprimento que entrou no estoque,
fazendo com que o saldo de estoque desse suprimento seja avaliado pelo último preço de aquisição.
Esse método é muito usado em ambientes inflacionários, pois permite que as empresas ajustem o preço
e valorizem todos os suprimentos que a empresa possui junto ao mercado consumidor.
• Método do Custo Médio ou Média Ponderada Móvel (MPM).
Esse método evita o controle de preços por lotes, como nos métodos anteriores, calculando o valor
médio das compras.
O método também é chamado Média Ponderada Móvel (MPM), pois o valor médio de cada unidade
em estoque altera-se pela compra de outras unidades por um preço diferente. Assim, ele será calculado
dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades existentes.
SAIBA MAIS
Para ampliar os seus conhecimentos sobre esse assunto, recomenda-se a leitura do livro: MARTINS, Petrônio G.;
CAMPOS, Paulo R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
RECAPITULANDO
Nesta aula, você estudou o que é um estoque e quais as suas finalidades. Conheceu os principais
tipos de estoque (matéria-prima; produtos em processo; produtos acabados e materiais auxiliares);
e alguns tipos de ambientes que são destinados à guarda, conservação e controle dos materiais
(almoxarifado, armazéns, galpões, pátios, silos e tanques).
Você viu que a previsão de demanda busca analisar o mercado consumidor de determinado
produto. Estudou que o controle dos níveis de estoque é uma das principais funções da gestão de
estoque e que uma das ferramentas usadas é a classificação ABC.
Você viu que o Lote Econômico de Compra diz respeito à quantidade ideal de produto que deve ser
adquirida na reposição de estoque e que existem sistemas de controle de estoque. Conheceu quais
são os principais custos de estoque e alguns métodos de avaliação: PEPS, que consiste em abater
do estoque a mercadoria adquirida há mais tempo; UEPS, que consiste em abater do estoque a
mercadoria adquirida mais recentemente; e Método do Custo Médio, que consiste em calcular o
valor do estoque pela média, dividindo-se o valor total do estoque pelas unidades existentes.
Otimização de Fluxos de Produção 7
Em um mundo cada vez mais competitivo, no qual o que define a sobrevivência de uma
empresa são os mínimos detalhes, toda organização deve investir em ferramentas de gestão
no planejamento dos processos de produção.
Você já parou para pensar em como melhorar o sistema de produção de uma empresa?
De que forma a Qualidade pode contribuir para a manutenção e/ou potencialização da car-
tela de clientes e da lucratividade de uma determinada indústria?
Neste capítulo, iremos estudar a importância da Qualidade Total (QT) e o seu papel para a
otimização dos fluxos de produção na indústria, proporcionando a geração de resultados cada
vez mais positivos para ela e para os seus clientes.
Abordaremos o sistema Toyota de produção, bem como suas características e elementos;
conceituaremos sistemas de gestão da Qualidade Total, as ferramentas e indicadores aplicados
ao planejamento da produção, além de dissertar sobre o Lean Manufacturing e seus instru-
mentos, tais como: Kanban, Kaizen, Just in time, Troca rápida de ferramenta (Set Up), Célula de
produção, Poka Yoke e Procedimentos operacionais.
Preparado para embarcar nesta viagem em busca do conhecimento?
Então, vamos lá!
7.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Você já deve ter ouvido falar na famosa montadora de automóveis Toyota. O que muita gen-
te não sabe é que ela revolucionou o mercado com um novo modelo de gestão de processos,
o chamado “Toyotismo”.
O Toyotismo é um sistema de gestão da produção, elaborado por Taiichi Ohno,
Engenheiro Chefe da Toyota Motor Company, Diretor e Vice-presidente da empresa entre
1943 e 1978, com a finalidade de eliminar tudo aquilo que gera custo e não agrega valor ao
processo produtivo.
A inspiração para a criação desse sistema se deu após uma visita à fábrica da Ford Motors,
nos Estados Unidos. Nessa visita, ele observou alguns problemas, tais como: desperdício de
recursos, espaço físico mal utilizado e grande volume de materiais em estoque.
O que para os americanos representava abundância de recursos, para os japoneses significava desper-
dício. A partir das informações coletadas na visita realizada, foram estruturadas algumas ferramentas de
gestão que oportunizaram a criação do Sistema Toyota de produção, ou como é mundialmente conhecido:
“Toyotismo”.
Esse novo modelo de produção rapidamente se tornou um dos pilares da indústria automobilística
japonesa, e logo acabou sendo exportado para outros cantos do mundo, tornando-se um fenômeno de
produção global.
Com as ideias propostas pelo Toyotismo, começaram a surgir os mais diversos tipos de Programas de
Gerenciamento pela Qualidade Total, além da implementação de novas formas de pagamento e de re-
muneração flexível para funcionários, bem como a busca por inovações que viabilizassem um formato de
produção mais enxuto e com maior excelência.
Com isso, atribui-se ao Toyotismo inovações que permitiram:
• produção adequada à demanda;
• redução dos estoques;
• diversificação dos produtos fabricados;
• automatização de etapas da produção;
• mão de obra muito mais qualificada e multifuncional.
CURIOSIDADES
O Toyotismo surgiu no Japão devido às características de seu mercado interno, além de ser uma ilha que possuía
pouca matéria-prima e pouquíssimo capital disponível. O Toyotismo foi uma resposta às necessidades específicas
e pontuais do mercado japonês.
A partir da década de 1980, muitas empresas do ramo de fabricação de automóveis começaram a copiar
o sistema proposto pela Toyota, com o intuito de melhorar os seus processos de produção.
Dentre elas, destaca-se a implantação dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), que tem o objetivo
criar mecanismos para o controle do processo, além de fazer com que todos os envolvidos busquem for-
mas de melhorar o processo produtivo.
7.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
No seu dia a dia, você deve ouvir bastante a palavra qualidade. Se lhe perguntassem o que é qualidade,
o que você responderia?
7 OTIMIZAÇÃO DE FLUXOS DE PRODUÇÃO
99
@istokphoto.com.br/Mykyta Dolmatov
Possivelmente, você diria que é um produto que tem durabilidade ou beleza, por exemplo. No entanto,
o que é um produto de qualidade para você, pode não ser para outra pessoa.
Para alguns autores, a qualidade consiste nas características que vão ao encontro das necessidades dos
clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfação deles. Outra definição por eles proposta está relaciona-
da à qualidade como a ausência de falhas em um determinado produto.
Exemplo: ao avaliar a compra de um computador, com certeza, você analisa alguns fatores antes de
decidir qual irá comprar, tais como: desempenho, beleza, assistência técnica, peso do produto, velocidade
do processador, valor de revenda, além da reputação da empresa.
Depois dessa análise, certamente você optará pelo computador que reunir o maior número de pontos
positivos pelo menor preço.
Podemos dizer que um produto de qualidade é, portanto, aquele que consegue atender às necessida-
des e expectativas do cliente, considerando o desempenho e as características do produto, confiabilidade,
conformidade ao uso, durabilidade, custo, entrega no prazo, no local e na quantidade certa.
SAIBA MAIS
A Qualidade apresenta as seguintes características: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, melhoria
contínua. Para conhecer um pouco mais sobre esse assunto, leia o livro: CAMPOS. Vicente Falconi. Qualidade
Total - Padronização de Empresas. 2. ed. Nova Lima: FALCONI. 2014. 171 p.
Em um processo industrial, o que seria qualidade? Nesse caso, a qualidade estaria relacionada à quali-
dade do que foi produzido. Por exemplo, uma peça na qual temos que garantir: dimensões, acabamento,
custo baixo, atendimento a normas e especificações do cliente.
Na Figura 47, observe a verificação das dimensões de uma peça produzida para atender as necessidades
de um cliente.
@istokphoto.com.br/richterfoto
Figura 47 - Verificação de dimensões de peças
Os princípios da qualidade buscam agregar valor aos produtos para torná-los cada vez mais capazes de
atender às necessidades das pessoas por um custo cada vez menor.
A partir dos conceitos apresentados, vimos o quanto é difícil conceituar a qualidade, mas, com o passar
dos anos, muitos estudos foram realizados, fazendo com que chegássemos ao conceito de Gestão da
Qualidade Total (GQT) ou em inglês Total Quality Management (TQM).
Até o século XIX, a utilização e aplicação da Qualidade Total na indústria se limitavam a uma ferramenta
de fácil controle nos processos. Em muitos casos, tratava-se de um simples acompanhamento efetuado por
gestores e supervisores das fábricas no processo de produção.
O estatístico americano William Edwards Deming afirma que a dificuldade em encontrar uma definição
para qualidade se deve à dificuldade em transformar e identificar todas as necessidades do cliente.
CURIOSIDADES
Deming é reconhecido pelo trabalho realizado no Japão da década de 1950. Ele ensinou executivos japoneses a
como melhorar projetos e a qualidade de produtos, além de conceitos de teste e vendas por meio da aplicação de
várias ferramentas, incluindo a utilização de métodos estatísticos.
O Japão, arrasado pela 2 guerra mundial, precisava reerguer o seu parque industrial e a economia do
país. No entanto, a má reputação dos produtos japoneses era um empecilho para o objetivo traçado.
Buscando encontrar meios de saírem da crise, os japoneses convidaram o engenheiro americano De-
ming, especialista em técnicas estatísticas para controle de qualidade, para auxiliar na solução dos proble-
mas das fábricas no país.
Chegando ao Japão, Deming percebeu uma oportunidade única para disseminação de suas ideias e,
em vez de falar das técnicas estatísticas aplicadas à qualidade, ele focou a atenção dos empresários nos
aspectos filosóficos e culturais da qualidade. A sua contribuição ficou conhecida como Os 14 princípios de
Deming.
101
As ideias divulgadas por Deming tiveram um grande impacto na indústria japonesa, surgindo a partir
delas o TQC (Total Quality Control). O resultado todos nós já sabemos, o Japão se tornou uma potência
industrial e tecnológica assumindo, nos anos 1960, a liderança do mercado, com produtos diferenciados e
competitivos.
Mas, o que é Gestão da Qualidade Total? Esse modelo de gestão é a implementação de conceitos e fer-
ramentas da qualidade em todos os setores de uma empresa, fazendo com que os funcionários participem
de forma ativa para a evolução dos processos, produtos e serviços.
Para Joaquim (2009, p.2), a Qualidade Total é um trabalho de todos os processos na organização, e que
não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada.
Você sabia que, além da busca pela satisfação dos clientes, a Qualidade Total procura satisfazer os
stakeholders? Os stakeholders são fornecedores, acionistas, empregados, órgãos governamentais.
Atualmente, a gestão da Qualidade Total está embasada nos princípios descritos na norma ABNT NBR
ISO 9.001/2015. Nos próximos tópicos, apresentamos a você um pouco sobre cada um deles.
Foco no cliente
É fundamental que todas as empresas entendam que o seu crescimento depende de seus clientes e,
portanto, precisa compreender as suas necessidades, prezando sempre pela qualidade do produto e do
serviço, desprendendo todo o esforço necessário para superar as suas expectativas. Isso significa ir além
daquilo por ele solicitado; é fazer com que ele queira o produto ou serviço ofertado ao se deparar com as
suas características e vantagens.
Liderança
A liderança de uma empresa tem o papel de determinar, comunicar o propósito e o rumo que a empresa
deve tomar para o atendimento de seus objetivos e metas, além de implementar ações que garantam um
ambiente interno de organização, no qual o empregado se comprometa a atingir todos os objetivos da
empresa.
Engajamento das pessoas

As empresas são dependentes de seus empregados e o envolvimento de todos possibilita que suas
habilidades sejam utilizadas para o benefício da empresa. Ou seja, as ações de gestão estabelecidas devem
envolver não apenas os líderes, mas todos os empregados na busca de resultados e metas.
Abordagem por processo

Você percebe que se torna mais fácil atingir os objetivos quando as atividades são adequadamente
fornecidas de recursos e gerenciadas como um processo.
Essa abordagem permite o controle contínuo de cada processo dentro da empresa, bem como o desen-
volvimento e a interação dos empregados.
Melhoria
A melhoria contínua deve ser um fundamento para toda e qualquer empresa. Trata-se da procura pela
evolução constante do desempenho nos processos produtivos, visando à satisfação do cliente.
Tomada de decisão baseada em evidências

A aplicação de tal princípio sugere que, em todas as decisões a serem tomadas pela empresa, sejam
operacionais ou gerenciais, elas estejam embasadas em fatos e dados, tais como medições e monitora-
mentos de processos, testes de insumos, dentre outros. É importante que a empresa busque fontes confiá-
veis e seguras, por meio de análises com processos adequados e pessoas competentes.
Gestão de relacionamento
Para que a empresa tenha bons resultados e consiga sustentar suas operações, é fundamental que ela
estabeleça uma boa relação com todas as partes interessadas em seu processo produtivo, buscando e
compartilhando informações que propiciem avaliar o seu desempenho organizacional.
7.2.1 NORMAS
Para uma empresa funcionar em perfeitas condições, algumas regras e normas são essenciais para o
andamento dos processos, além de proporcionar uma boa convivência entre os empregados.
Imagina trabalhar em uma empresa onde cada empregado faz o que quer. Certamente vai virar uma
bagunça total, não é? Portanto, por meio de normas, é possível estabelecer um padrão de comportamento
desejado dos empregados e determinar como cada atividade deverá ser realizada.
No meio industrial, dentre as normas mais conhecidas, destacam-se aquelas voltadas para gestão da
Qualidade. Elas normas foram instituídas pela ISO. Você já ouviu falar da ISO?
A ISO - International Organization for Standardization, em português Organização Internacional para
Padronização, é uma das maiores organizações que desenvolve normas no mundo. Ela foi criada em 1947 a
partir da união International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations
Standards Coordinating Committee (UNSCC).
O principal objetivo da ISO é a normatização de produtos e serviços, estabelecendo critérios que fa-
cilitem a melhoria contínua deles e consequentemente dos processos produtivos de uma determinada
empresa.
Dentre as normas elaboradas pela ISO, trataremos daquelas que compõem a família 9.000, que é um
conjunto de normas voltadas para qualidade.
CURIOSIDADES
A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituiçãoda International Electrotechnical
Commission (IEC) em1906.
Por meio da aplicação dessas normas, as empresas buscam a certificação de seus produtos e serviços.
Essa certificação está baseada em um documento, que oferece um modelo padrão para a implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade. No Brasil, essas normas são gerenciadas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT).
Veja as normas mais conhecidas do Sistema de Gestão da Qualidade:
• ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) - documento que
contém todos os termos utilizados no sistema;
103
• ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os requisitos para obter a
certificação;
• ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma abordagem de Ges-
tão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001 são as principais normas relacionadas ao modelo de gestão da qualidade.
Elas normas são utilizadas por empresas que desejam empregar sistemas de gestão e serem certificadas
por meio desse organismo internacional.
Agora você deve estar se perguntando: quais são as vantagens de aderir às normas ISO para a empresa?
Com a implantação de um sistema de gestão eficiente, é possível não só melhorar a qualidade dos produ-
tos e serviços, mas também reduzir custos, otimizar o processo de produção e gerar uma imagem positiva
perante clientes e acionistas.
SAIBA MAIS
Quer saber um pouco mais sobre as normas ISO? Acesse o site da ABNT e confira. Disponível em: < http://www.
abnt.org.br>.
Para o gerenciamento de processos e obtenção de melhores resultados, indústrias de todo porte têm
utilizado diversos recursos, podendo ser aplicáveis de acordo com suas necessidades e retorno esperado.
Esses recursos são compostos por inúmeras ferramentas de qualidade e proporcionam o processo de
melhoria contínua, visando identificar problemas, bem como as suas causas, analisar a situação, propor
soluções para a eliminação das causas, implantar as soluções e verificar o atendimento das soluções pro-
postas e implantadas.
Na Figura 48, é possível verificar as etapas de controle da produção nas empresas.
IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
IDENTIFICAÇÃO
ANÁLISE GERAL 6 2 DAS CAUSAS
DO PROBLEMA
MELHORIA
CONTÍNUA
VERIFICAÇÃO DO ANÁLISE DO
ATENDIMENTO PROBLEMA PARA
5 3
DAS SOLUÇÕES A PROPOSTA DE
IMPLANTADAS SOLUÇÕES
IMPLANTAÇÃO
DAS SOLUÇÕES
Figura 48 - Representação do controle de processos por meio da Melhoria Contínua

Para cada tipo de análise, existe uma ferramenta específica. Listamos para você as principais:
• PDCA;
• Folha de Verificação;
• Diagrama Pareto;
• Diagrama de Causa e Efeito;
• Gráfico de Controle.
• 5W2H.
CURIOSIDADES
Kaoru Ishikawa é um dos maiores nomes da Gestão Qualidade Mundial. Formado em engenharia Química pela
Universidade de Tóquio, ele foi um dos principais responsáveis pela criação de algumas das ferramentas da
qualidade. Dentre elas se destaca o Diagrama de causa e efeito, mais conhecido como: “Diagrama de Ishikawa”.
A partir de agora veremos a descrição de cada ferramenta.
PDCA
Este é um método básico de gestão, que consiste na utilização de uma sequência de etapas para o
controle de qualquer processo. A organização de um projeto ou processo fica muito mais eficiente com o
auxílio das etapas padronizadas do PDCA.
Essa ferramenta foi desenvolvida por Walter A. Shewart, na década de 1920, mas ele se tornou conheci-
do quando William Edward Deming, um dos Gurus da gestão de qualidade, espalhou o conceito do PDCA
pelo mundo.
Por esse motivo, o PDCA ficou conhecido a partir da década de 1950 como ‘Ciclo Deming’. Cada uma das
letras que compõem a sigla do ciclo PDCA representa uma dessas etapas.
Veja o significado de cada letra da sigla PDCA:
• P – Plan – Planejar: etapa na qual é concebido o plano de melhoria do seu projeto/processo, ou seja,
é determinado o objetivo, o que se pretende organizar, o que se almeja: saber e fazer;
• D – Do – Fazer: contempla a realização do que foi planejado;
• C – Check – Verificar: fase para a coleta de dados gerados durante a execução. Esses dados coletados
serão analisados e conclusões serão tiradas;
• A – Act – Agir: nesta etapa são definidas as mudanças que poderão ser implantadas no processo/
projeto analisado.
105
@istokphoto.com.br/Kenishirotie
Apesar de não ser uma ferramenta específica da qualidade, mas sim de gestão, o PDCA é bastante uti-
lizado na qualidade como um instrumento para o alcance de objetivos e metas traçadas pela empresa.
Passar por esse ciclo é extremamente importante para a melhoria contínua dos processos.
Folha de Verificação
A folha de verificação é um documento que contém uma lista dos itens preestabelecidos que serão
marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.
Essa ferramenta também serve como uma estrutura para registro de dados obtidos por meio da avalia-
ção de produtos, processos, máquinas e/ou equipamentos, podendo ainda esses dados serem utilizados
para uma futura análise estatística.
Desse modo, a folha de verificação permite que a empresa possa analisar objetivamente vários elemen-
tos especificados no formulário, permitindo uma avaliação dos itens que não estão adequados, além de
possibilitar a identificação de situações de melhoria.
FIQUE ALERTA
Muitos acidentes de trabalho ocorrem devido à má condição de máquinas. A lista de verificação é uma ferramenta
que contribui para a minimização desses eventos, visto que estabelece uma sistemática avaliação dessas máquinas
antes do seu uso, possibilitando a identificação de problemas que possam causar acidentes.
No Quadro 6, podemos verificar um exemplo de lista de verificação de uma máquina utilizada no pro-
cesso de usinagem denominada torno convencional.
LISTA DE VERIFICAÇÃO TORNO CONVENCIONAL
Empresa: Mádox LTDA Setor: Oficina Mecânica

Data de Elaboração: 09/07/2018 Revisão: 00
Objetivo: Identificar as não conformidades e condições impeditivas inerentes à utilização do torno convencional na Mádox LTDA.
HORÁRIO DA VERIFICAÇÃO HORÁRIO DA VERIFICAÇÃO NUMERAÇÃO DO EQUIPAMENTO
CONDIÇÃO ENCONTRADA
ITENS A VERIFICAR PARÂMETRO DE AVALIAÇÃO OBSERVAÇÕES
C. N.C. N.A.
Chaves de placa e porta
1 Verificar se há folgas nos encaixes.
ferramentas
Alavancas de comando e
2 Verificar a posição de fixação.
velocidade
Níveis de óleo das caixas Verificar pelo visor se está com 3/4 de nível
3
hidráulicas de óleo.
Níveis de óleo da caixa de Verificar pelo visor se está com 3/4 de nível
4
engrenagens de óleo.
Parafusos da porta Verificar se as roscas e as cabeças não estão
5
ferramentas e giro da espera danificadas.
Grade de engrenagens do
6 Verificar se há folga entre os dentes.
recambio
Funcionamento adequado e inexistência de
7 Botoeira liga / desliga
mau contato.
8 Plug da tomada Cabo está firme no conector.
Funcionamento adequado e inexistência de
9 Botoeira de emergência
mau contato.
Verificar se estão em bom estado de
10 Proteções Móveis
conservação e bem fixadas.
Verificar se estão em bom estado de
11 Sensores de segurança
conservação e funcionamento.
Cabos sem emenda e com isolamento em
12 Cabo de alimentação
perfeitas condições.
Verificar se é compatível com a tensão de
13 Tensão do equipamento
rede.
Legenda:
C.: Item conforme para uso.
N.C.: Item não conforme para uso.
N.A.: Não se aplica.
RESPONSÁVEL PELA VERIFICAÇÃO ASSINATURA DO RESPONSÁVEL
Quadro 6 - Modelo de lista de verificação de torno convencional

107
Diagrama Pareto
Essa ferramenta da qualidade foi elaborada pelo italiano Vilfredo Pareto e tornou mais conhecida quan-
do o teórico Juran a utilizou em seus trabalhos. Por meio desse diagrama, é possível estabelecer um con-
trole dos processos de acordo com a ordem de importância.
O diagrama é construído a partir de uma fonte de pesquisas de dados ou nas folhas de verificação uti-
lizadas na empresa.
Desse modo, os resultados obtidos são apresentados no formato de gráfico com barras na verti-
cal, em que cada barra simboliza um elemento ou evento, chamado de causa do problema. A partir
da análise de cada causa, identificamos qual deles apresenta a contribuição mais significativa para a
existência do problema.
Todas as causas do problema merecem atenção e, por meio dessa ferramenta, podemos determinar
uma priorização, devido à quantidade de incidências em cada causa, para a proposição e implantação das
medidas que serão necessárias para a solução.
O gráfico está baseado no princípio de Pareto, ou seja, na regra dos 80/20. Isso significa que 80% dos
problemas são ocasionados por 20% das causas, ou seja, são poucas causas que originam a maioria dos
problemas.
Vejamos um exemplo de aplicação do diagrama de Pareto na Mádox LTDA., baseando-se nas taxas de
indisponibilidade por motivo de quebra de uma máquina fresadora na oficina de usinagem.
Para entender melhor essa situação, o primeiro passo realizado foi a tabulação dos eventos (quebra) e
dos tipos de quebra ocorridos no primeiro semestre de 2018, conforme Tabela 5:
TIPOS DE QUEBRA EVENTOS PORCENTAGEM PORCENTAGEM ACUMULADA

Quebra da ferramenta de corte
Problema no sistema de corte 6 20% 60%
Máquina não liga 5 17% 77%
Defeito no painel elétrico 4 13% 90%
Defeito no sensor de segurança 3 10% 100%
Total de eventos 30 100% -
Tabela 5 - Exemplo de tabulação
A partir dos dados coletados, foi elaborado o gráfico de Pareto, conforme apresentado na Figura 49:
12 100% 100%
90% 90%
10 77% 80%
8 60% 70%
60%
6 40% 50%
40%
4
30%
2 20%
10%
0 12 6 5 4 3 0%
Quebra da Problema Máquina Defeito Defeito no

ferramenta no sistema não liga no painel sensor de
de corte de corte elétrico segurança
Figura 49 - Gráfico de Pareto
Ao analisarmos o gráfico, podemos observar que das 30 ocorrências de quebras com a fresadora na
Mádox LTDA., 5 estavam relacionadas ao fato de a máquina não ligar; 3 relacionadas a defeitos no sensor
de segurança; 6 relacionadas a problemas no sistema de corte; 4 relacionadas a defeito no painel; e 12 re-
lacionadas à quebra da ferramenta de corte.
Essa ferramenta também pode ser utilizada para identificar as falhas no processo, identificação de fato-
res que aumentam o custo da produção, além de outras aplicações conforme a necessidade da empresa.
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, devido ao seu ide-
alizador Kaoru Ishikawa, e como diagrama de espinha de peixe, devido ao seu formato que lembra a
espinha de um peixe.
O objetivo dessa ferramenta é a identificação de problemas que possam gerar o mal funcionamento de
um equipamento, defeitos em produtos, baixa qualidade de serviços, etc.
O diagrama tem o formato de uma grande seta apontando para um determinado problema. As rami-
ficações que são desmembradas da seta representam as categorias das causas potenciais de problemas
de qualidade. Elas são conhecidas como 6 Ms. São eles: Máquina, Matéria-prima, Mão de obra, Método,
Medição e Meio Ambiente.
No entanto muitos especialistas reforçam a ideia de que, na grande maioria dos casos, são utilizados
apenas 4 dos 6 Ms.
Na Figura 50, veremos um exemplo de utilização dessa ferramenta na indústria.
109
Medição Máquina Mão de Obra
Inspeção Transformador Falta de capacitação;

inadequada. incompatível com Falha na operação.
Defeito no
a carga necessária.
transformador
da Oficina de
Descarga Falha no fusível. Falta de manutenção; Usinagem
Atmosférica. Dimensionamento
inadequado da
carga elétrica.
Meio Ambiente Matéria prima Método
Figura 50 - Diagrama de causa e efeito

Apesar de o diagrama apresentar uma série de causas para uma determinada falha ou problema, cada
uma pode gerar outros diagramas. A solução da oportunidade de melhoria evidenciada vai depender das
prioridades e dos recursos disponíveis na empresa.
Carta de Controle
O gráfico de controle é utilizado para pesquisar tendências e padrões de falhas que acontecem na em-
presa ao longo do tempo, servindo de indicador para monitorar o processo produtivo, verificando se ele
está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no sistema.
Na prática, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudança significativa no processo, bem como as
causas de variação no momento em que essa mudança ocorre.
Essa é uma ferramenta ajuda a reduzir ao máximo as variações dentro de um determinado processo.
Isso porque ele permite prever, hora a hora, dia a dia ou mês a mês, o quanto é possível produzir e com que
nível de qualidade, empregando o processo estudado.
Na Tabela 6, vejamos um exemplo de aplicação no controle da Mádox LTDA. Para a construção dele,
foram identificados o número de peças produzidas fora da especificação dos clientes em um período de
20 dias.
QUANTIDADE DE PEÇAS
DIA AMOSTRADO
FORA DA ESPECIFICAÇÃO
1 6
2 7
3 9
4 11
5 3
6 5
7 8
8 7
9 6
10 12
11 10
12 8
13 10
14 13
15 14
16 8
17 4
18 8
19 9
20 6
Tabela 6 - Número de peças usinadas fora da especificação do cliente
Por meio das informações tabuladas, como na Tabela 6 apresentada, é elaborado o gráfico de controle.
Cada um dos pontos nele apresentados corresponde a uma variável que será avaliada.
Essas variáveis são: os dados coletados (xi), a média (X), o limite superior de controle (LSC) e o limite
inferior de controle (LIC). Logo à frente, teremos um gráfico com todas essas variáveis representadas para
facilitar o seu entendimento.
No entanto, antes de determinar os valores do LSC e do LIC, é preciso definir a média e o desvio padrão
do conjunto de dados analisados. A média (X) pode ser calculada utilizando a seguinte fórmula:
x1 + x + x + x
X= 2
n
3 .... n
Em que:
X = média.
xn = dados coletados.
n = número total de dados coletados.
Calcular a média significa somar o conjunto de dados analisados e dividir o resultado pela quantidade
de dados coletados.
Atualmente, existem várias formas de determinar o limite superior de controle (LSC), o limite inferior de
controle (LIC). No entanto, em nosso estudo, foi escolhido o modelo desenvolvido por Shewhart, por ser o
mais utilizado.
CURIOSIDADES
Walter Andrew Shewhart foi um físico, engenheiro e estatístico nascido nos Estados Unidos, conhecido como o
"pai” do controle estatístico de qualidade.
111
O modelo por ele desenvolvido utiliza os valores da média e do desvio padrão dos dados coletados para
efetuar os cálculos do limite superior de controle (LSC) e do limite inferior de controle (LIC).
Você sabe o que é desvio padrão? O desvio padrão (σ) é uma medida de dispersão muito utilizada em
estudos estatísticos. Para determiná-lo, utilizaremos a seguinte fórmula:
R (Xi - X) 2
v= n -1
Em que:
xi = dados coletados;
X = média;
Para calcular o desvio padrão, será necessário:
1. Calcular a diferença entre cada dado da amostra e a média calculada;

2. Elevar cada resultado ao quadrado;
3. Somar todos os valores obtidos;
4. Dividir o resultado encontrado pelo número total de dados coletados menos um;
5. Extrair a raiz quadrada do resultado.
Para facilitar o entendimento, retornaremos aos dados descritos na Tabela 6, no qual o “xi” são o número
de peças defeituosas identificadas em cada dia; o “X” é a média de peças defeituosas identificadas no pe-
ríodo de avaliação; e o “n” é o total de dias em que foi realizada a avaliação do processo de fabricação das
peças, nesse caso, 20 dias.
Agora que você aprendeu a calcular o desvio padrão, chegou a hora de entender melhor o conceito
de Limite Superior de Controle (LSC) e de Limite Inferior de Controle (LIC), além de conhecer as fórmulas
utilizadas para determinar o valor que será atribuído a cada um deles.
Os limites de controle de um processo são indicadores que informam se ele está sob controle ou não.
Eles são escolhidos de forma que, se o processo está sob controle, praticamente todos os pontos coletados
terão seus valores entre o Limite de Controle Superior (LCS) e o Limite de Controle Inferior (LCI).
Na prática, se todos os pontos representados no gráfico de controle estiverem entre o LSC e o LSI, o
processo será considerado sob controle, dispensando qualquer ação corretiva.
Caso contrário, será uma evidência de que o processo está saindo de controle, sendo necessário um
estudo das causas desse problema e, provavelmente, ações corretivas terão de ser tomadas.
Para o cálculo do Limite Superior de Controle (LCS), temos a fórmula:
3v
LSC = X +
n
Em que:
X = média.
σ = valor do desvio padrão.
Assim, o cálculo do LSC é a adição da média dos dados coletados, sendo 3 vezes o valor do desvio
padrão, dividido pela raiz do número total de dados analisados.
Veja que, para o cálculo do Limite Inferior de Controle (LCI), o processo é bem similar. Nesse caso,
utilizaremos a fórmula.
3v
LIC = X -
n
Em que:
X = média.
σ = valor do desvio padrão.
Nesse caso, em vez de somar 3 vezes o valor do desvio padrão à medida dos dados coletados, você irá
subtrair, dividindo o valor obtido pela raiz do total de amostras coletadas.
Observe um exemplo de gráfico de controle do número de peças fabricadas fora da especificação do
cliente na Figura 51. É importante ressaltar que, para a construção do gráfico, foram utilizados os dados
descritos na Tabela 6 apresentada anteriormente.
PEÇAS FORA DA ESPECIFICAÇÃO

14 14
13
12 12
11
10 10 10
9 9
8 8 8 8 8
7 7
6 6 6 6
5
4 4
3
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Figura 51 - Gráfico de controle

113
No gráfico de controle, dizemos que há um problema no processo quando os dados ultrapassam um

dos limites (inferior ou superior), demostrando que há uma variabilidade considerável entre aquele dado e
a média aceitável para aquela medida de desempenho.
Assim, podemos observar que o processo de usinagem de peças da Mádox LTDA. não está sob controle,
visto que vários pontos ultrapassaram os limites definidos no gráfico.
CURIOSIDADES
Normalmente, os limites 3 sigmas são empregados nos gráficos de controle, tendo em vista que nos Estados
Unidos, país de origem do Shewhart e do gráfico de controle, é uma prática padrão determinar os limites
de controle como um múltiplo do desvio-padrão, e não somente considerando o seu resultado, sendo mais
comumente empregado o múltiplo 3.
Você sabia que, na mecânica, o gráfico de controle é uma ferramenta muito útil?
Isso mesmo, ele serve para auxiliar na identificação de produtos fora da especificação, acompanhamen-
to da vida útil das peças, além dos diversos desvios operacionais.
5W2H
Você já ouviu falar no termo 5W2H? Esse nome se dá ao plano de ação e tem por objetivo o planeja-
mento composto de ações de curto prazo, que pode ser tanto preventivas, quanto corretivas, no intuito de
alcançarmos algum objetivo predeterminado.
Normalmente, antes de elaborarmos um plano de ação, realizamos uma coleta e análise de dados, vi-
sando definir as ações de forma apropriada com a realidade da indústria.
Quanto mais detalhadas forem essas ações, melhores serão os resultados alcançados. Assim, o principal
procedimento empregado na elaboração dos planos de ação é a 5W2H.
A metodologia 5W2H consiste em fazer sete perguntas básicas para cada ação proposta, visando deta-
lhar os planos elaborados. Cada uma dessas perguntas deriva do idioma inglês e acaba explicando o nome
da metodologia.
No Quadro 7, veja o significado de cada pergunta.
PERGUNTAS EM INGLÊS SIGNIFICADO DEFINIÇÃO

What? O que será feito? Etapas
Why? Por que será feito? Justificativa
5Ws Where? Onde será feito? Local
When? Quando será feito? Tempo
Who? Por quem será feito? Responsabilidade
How? Como será feito? Método
2Hs
How much? Quanto custará para fazer? Custo
Quadro 7 - Metodologia 5W2H
Fonte: Adaptado de CUSTÓDIO (Org.), 2015, p. 93.
Ao realizar cada um desses questionamentos, obtemos um plano de ação rico em detalhes com as eta-
pas de cada ação, a necessidade de realizá-la, onde cada ação deverá ser implementada, quando, como,
quem será o responsável e o possível custo envolvido.
Em alguns casos, é possível encontrar a metodologia definida também como 5W1H, excluindo-se o
how much (quanto custa?), em função da dificuldade de estabelecermos os custos envolvidos em algumas
ações. Mas, mesmo assim, a riqueza de detalhes não fica comprometida e os resultados são alcançados.
Para facilitar a sua compreensão sobre essa ferramenta, voltaremos no caso das peças usinadas fora da
especificação da Mádox LTDA. Lembra que anteriormente elaboramos um gráfico de controle para essa
situação?
No Quadro 8, apresentamos a você as ações que foram propostas para a solução do problema.
PLANO DE AÇÃO ELABORADO EM: 12/07/2018

What? Why? Where? When? Who? How? How much?
(O quê?) (Por quê?) (Onde?) (Quando?) (Quem?) (Como?) (Quanto custa?)
Garantir que
Analisando a atividade para a 8 horas de trabalho
Elaborar o todos os torneiros
No setor de Nos próximos Supervisor de elaboração do procedimento do supervisor
procedimento de mecânicos
usinagem. 10 dias. produção. em conjunto com os torneiros (aproximadamente
usinagem de peças. trabalhem da
mecânicos. R$ 300,00)
mesma forma.
Elaborar ordem
Avaliando as especificações
de serviço para Facilitar o fluxo 12 horas de
solicitadas pelo cliente e
usinagem das peças das informações trabalho do
No setor de Nos próximos Supervisor de descrevendo-as na ordem
com a descrição relativas às peças supervisor
usinagem. 15 dias. produção. de serviço, facilitando a
das especificações para serem (aproximadamente
divulgação das informações
solicitadas pelos usinadas. R$ 450,00)
para os torneiros mecânicos.
clientes.
Assegurar que
Treinar todos os Marcando uma reunião para
todos os torneiros
torneiros mecânicos No setor de Nos próximos Supervisor de a exposição das informações
conheçam o R$ 800,00
no procedimento usinagem. 20 dias. produção. e da importância do
procedimento
elaborado. procedimento.
elaborado.
Atestar que Elaborando uma rotina de 36 horas de
Implantar sistemática peças fora da inspeção das peças fabricadas trabalho do
No setor de Nos próximos Supervisor de
inspeção das peças especificação não e definindo os empregados supervisor
usinagem. 30 dias. produção.
fabricadas. sejam enviadas que serão responsáveis pela (aproximadamente
para os clientes. inspeção. R$ 1.350,00)
Quadro 8 - Plano de ação da Mádox LTDA
Viu como é fácil e de grande importância a realização do plano de ação? Com essa elaboração, a empre-
sa terá maior facilidade para colocar em prática as alterações necessárias para melhoria do seu processo,
além de facilitar a rastreabilidade das ações implantadas.
5Ss
O Programa 5S surgiu no Japão e foi amplamente aplicado na reestruturação do país depois da Segun-
da Guerra Mundial. Consiste em uma ferramenta composta por cinco passos subsequentes, cujas palavras
de origem japonesa se iniciam pela letra S.
115
Certamente, você se lembra dos benefícios gerados quando temos um ambiente de trabalho limpo e
organizado.
O Programa 5S auxilia você no gerenciamento da qualidade dos processos, contribuindo para a me-
lhoria da organização no ambiente de trabalho e gerando benefícios, como agilidade na localização dos
recursos necessários para a produção, segurança nas operações, diminuição de desperdícios, melhoria do
clima organizacional, dentre outros.
@istokphoto.com.br/Nerthuz
No Brasil, o termo Senso foi utilizado antes da tradução do termo em japonês de cada um dos 5S, no
intuito de preservar a origem do nome do Programa. Nosso próximo passo é estudar a definição de cada
um dos Sensos.
Seiri - Senso de Utilização: visa separar todos os recursos disponíveis no ambiente de trabalho, classifi-
cando-os de acordo com sua utilidade. Os recursos úteis ao processo produtivo devem ser preservados e
os desnecessários devem ser descartados.
Seiton - Senso de Organização: os recursos preservados pela classificação realizada devem ser organi-
zados, de modo que cada um deles possua um lugar definido.
Seiso - Senso de Limpeza: estabelece que, além de ter um local de trabalho organizado, é preciso que
seja um local limpo, sem foco de sujeira e com aparência agradável. Ele garante a preservação da saúde e
segurança das pessoas que convivem em determinado ambiente, assegurando a elas qualidade de vida no
trabalho.
Seiketsu - Senso de Padronização: os recursos devem ser padronizados em “necessários” e
“desnecessários”. A organização dos materiais e a limpeza do ambiente de trabalho devem ser realizadas
por meio da definição de padrões que serão seguidos por todos dentro da empresa.
Os padrões elaborados precisam ser repassados para todos os envolvidos, determinando as responsabi-
lidades de cada colaborador na manutenção da organização no ambiente de trabalho.
Shitsuke - Senso de Disciplina: após realizar os quatro sensos anteriores, a aplicação do 5S se torna um
hábito, isto é, as pessoas transformam os ideais do programa em uma filosofia, que passa a ser utilizada não
somente no ambiente de trabalho, mas na organização de todos os ambientes.
Na última etapa dos 5S, as pessoas tornam conscientes de suas funções, não sendo necessário cobrá-las.
Cada uma entende a importância de executar suas responsabilidades dentro do programa em benefício
da empresa.
CURIOSIDADES
Atualmente, muitos autores estão apresentando versões mais ampliadas do
Programa 5S. É possível encontrá-las como Programa 8S, Programa 10S ou até mesmo Programa 12S. No entanto,
vale reforçar que essas variações são um desmembramento dos 5S iniciais.
O programa 5S se destaca por sua fácil aplicação em diversos ambientes, fazendo com que pequenas
mudanças no dia a dia proporcionem um grande resultado.
Hoje ele é adotado por praticamente todas as grandes empresas e organizações como um programa de
qualidade e organização.
7.3 INDICADORES DE DESEMPENHO DA PRODUTIVIDADE
Os indicadores de desempenho são dados que permitem representar, de forma aritmética, a produti-
vidade das atividades executadas nas empresas em um período definido. Eles estão sempre presentes em
nosso cotidiano, dentre eles podemos citar o pH da água que consumimos.
Outro indicador com o qual estamos sempre em contato é o número de habitantes de um determinado
país, estado, cidade ou bairro. Esse indicador é chamado de demográfico.
FIQUE ALERTA
Na indústria, um dos indicadores mais exigidos é o índice de acidentes de trabalho. Ele é acompanhado mensalmente
por gestores, por acionistas, pelo Ministério do Trabalho e compõem um conjunto de estratégias para reduzir a
quantidade de acidentes ocorridos.
Além de medir o desempenho da organização por meio dos indicadores, é possível também:
• Compreender e analisar as ações que estão acontecendo no decorrer do processo produtivo;
• Os impactos e a necessidade de mudanças;
• Assegurar os ganhos e evitar gastos desnecessários;
• Representar graficamente a estratégia adotada;
• Escolher as melhores práticas a serem utilizadas na organização;
• Corrigir situações fora de controle;
• Estabelecer prioridades;
• Focar e justificar os investimentos;
117
• Analisar a necessidade de treinamentos;

• Planejar para atender as expectativas dos clientes;
• Eliminar desperdícios;
• Estabelecer cronogramas com prazos realistas.
@istokphoto.com.br/kukai
A implementação dos indicadores é essencial para uma avaliação mais aprofundada no processo de
produção da empresa, viabilizando o reconhecimento dos pontos fortes e das fragilidades nos processos,
possibilitando a tomada de decisão no momento certo.
7.4 PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO - POP
No meio industrial, a elaboração do documento conhecido como Procedimento Operacional Padrão

(POP) é muito comum. Essa ferramenta permite descrever detalhadamente a sequência das atividades a
serem realizadas para executar um determinado processo, de forma padronizada.
Essa ferramenta funciona como um documento orientativo, devendo ser criticado e revisado pelos ope-
radores e gestores das empresas. É preciso que eles verifiquem a eficiência e eficácia do processo para
execução da tarefa.
Independentemente do colaborador que venha a executar determinada atividade, os resultados espe-
rados são previsíveis, diminuindo as possibilidades de desvios e erros ao longo do processo.
FIQUE ALERTA
Na indústria, um dos indicadores mais exigidos é o índice de acidentes de trabalho. Ele é acompanhado mensalmente
A elaboração de procedimentos operacionais é uma estratégia importantíssima para a minimização de acidentes
de trabalho, visto que, por meio deles, é possível gerenciar os riscos e determinar os passos de uma determinada
tarefa, garantido a estabilidade e a segurança do processo.
Nesse documento, todas as instruções e os recursos utilizados para o desempenho de uma determina-
da atividade estarão descritos. Para que sejam validados, eles devem ser assinados, datados e revisados
com periodicidade anual, ou quando necessário.
A estrutura básica e padrão de um procedimento operacional deve conter:
• Nome do POP;
• Objetivos;
• Documentos de referências;
• Local de aplicação;
• Descrição detalhada da atividade ou rotina propriamente dita;
• Equipamentos e recursos utilizados;
• Glossários de termos;
• Responsabilidades;
• Data de elaboração e revisão;
• Assinatura;
• Anexos.
É importante mencionar que algumas dessas informações podem não fazer parte da estrutura do POP
de uma operação empresarial e que voê pode acrescentar outras informações, conforme as necessidades
e particularidades de sua empresa.
No Quadro 9, temos um exemplo aplicado em um processo de usinagem na empresa Mádox Serviços
Mecânico LTDA.:
MÁDOX LTDA.
Atividade: Usinagem em Torno Convencional
Setor: Oficina Mecânica Área: Mecânica
Data de Elaboração: 03/07/2018 Data De Aprovação: 05/07/2018
Número do Documento: 001 Revisão: 00
Recursos necessários:
Equipamentos:
• Torno convencional;
• Ferramentas.
EPIs:
• Óculos;
• Creme de proteção para as mãos;
• Protetor auricular;
• Botinas de segurança.
119
DESCRIÇÃO GERAL DE OPERAÇÃO

ITEM O QUE QUEM COMO
Avaliar condição do equipamento e registrar
1 Realizar inspeção do equipamento. Torneiro mecânico
informações no formulário de inspeção.
Realizar avaliação do trabalho a ser Verificar instruções/materiais disponibilizados pelo
2 Torneiro mecânico
desempenhado. Instrutor para realização da tarefa.
Separar as ferramentas e materiais de acordo com o
3 Preparar ferramentas e materiais. Torneiro mecânico
tipo de tarefa a ser desenvolvida.
4 Selecionar ferramenta. Torneiro mecânico Avaliar o tipo de trabalho a ser executado no torno.
Ligar equipamento e proceder conforme atividade a
5 Iniciar o processo de usinagem. Torneiro mecânico
ser realizada.
• Guardar ferramentas utilizadas.
Limpeza e organização do local de • Destinar os resíduos para os coletores adequados.
6 Torneiro mecânico
trabalho. • Limpar equipamentos utilizados.
• Realizar varrição do local.
IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE RISCO
RISCOS INERENTES
ITEM SITUAÇÃO PERIGOSA MEDIDAS DE CONTROLE
AO PROCESSO
• Aparas resultantes da maquinação de
• Verificar a fixação da peça e da ferramenta antes do
peça.
início da operação.
• Fixação incorreta da peça.
Projeção de materiais • Utilizar óculos de segurança para a operação do
• Ruptura da ferramenta.
1 (fragmentos ou equipamento.
• Utilização inadequada da máquina partículas) Verificar no manual/procedimento se a rotação da
(ex.: maquinação de peças com
máquina é compatível com o tipo de serviço a ser
dimensões não suportadas pela
desempenhado.
máquina).
• Antes de realizar intervenções na peça ou na
• Acesso à ferramenta. ferramenta avaliar se há existência de pontas ou
• Contato com aparas resultantes da aparas que possam gerar cortes. (Caso necessário,
maquinação (projeção para olhos, com a máquina desligada, utilize luva de vaqueta para
Corte (por materiais ou
2 corpo ou remoção da apara junto da auxiliar a retirada de peças ou ferramentas no torno).
área de corte). na ferramenta)
• Mantenha as mãos longe de partes móveis e rotativas
• Posicionamento das mãos em partes do equipamento quando em funcionamento.
móveis do equipamento em rotação. • Verifique e mantenha em bom estado as proteções
existentes no equipamento.
• Contato com a peça após ser
• Não realize operações sem o uso de óleo refrigerante.
maquinada (encontra-se quente). Contato com superfícies
3 • Verifique se a peça ou a ferramenta está quente antes
• Sobreaquecimento /defeito da quentes
de intervir.
ferramenta.
• Coloque a camisa para dentro da calça.

• Camisas de manga cumprida devem ter as mangas
dobradas acima dos cotovelos.
• Utilização de roupa larga, cabelo longo
Agarramento, • Nenhum tipo de adorno (brinco, anel, pulseira,
4 solto, luvas e camisas para fora da calça
arrastamento relógio, cordão) deve ser utilizado durante a operação
e utilização de adornos.
do equipamento.
• No caso de cabelos compridos, eles devem ser
prendidos em formato de coque.
• Queda de material sobre os pés. • Manter o local sempre organizado.
Esmagamento,
5 • Posicionamento das mãos em partes • Não posicionamento das mãos em partes móveis do
entalamento
móveis do equipamento em rotação. equipamento em rotação.
• Utilização de protetor auricular.
• Ruído provocado pela maquinação
6 Exposição ao ruído • Solicitar avaliação do equipamento caso perceba
da peça.
ruído anormal durante a operação dele.
• Verifique se não há fios expostos antes da operação
• Contato com partes energizadas e do equipamento.
7 Riscos elétricos
painéis elétricos. • Verifique se o equipamento está conectado à energia
de forma adequada.
• Posicionamento inadequado do corpo
ao operar equipamento.
• Transporte manual de carga. • Não transportar manualmente peso excessivo.
8 • Desorganização e falta de segurança Postura Inadequada • Manter o local de trabalho limpo e organizado.
no espaço de trabalho (ex.: máquinas
muito próximas umas das outras,
espaço de trabalho obstruído, etc.).
• Piso escorregadio. • Manter o local sempre organizado.
9 • Desorganização do local de trabalho. Queda • Evitar deixar materiais espalhados.
Resultados Esperados:
• Padronizar as atividades de usinagem em torno convencional;
• Assegurar peças de qualidade e com total segurança.
Em caso de anormalidades:
• Interrompa imediatamente a atividade até que as anormalidades sejam corrigidas.
Legenda: Aprovação:
POP: Procedimento Operacional Padrão
EPIs: Equipamentos de Proteção Individual
EPCs: Equipamentos de Proteção Coletiva
Quadro 9 - Modelo de Procedimento Operacional
Atualmente, os POPs têm sido muito aplicados na indústria, sendo reconhecido pelos gestores como
uma ferramenta essencial para a otimização e simplificação do processo de produção.
121
CASOS E RELATOS
Padronizando processos e melhorando resultados

A Mádox LTDA., empresa de médio porte, localizada no interior de Minas Gerais, atua na prestação
de serviços no setor de fabricação mecânica, destacando-se no processo de usinagem em peças.
No entanto, com o crescimento do número de clientes, a empresa começou a ter problemas de
qualidade nas peças usinadas, chegando a receber reclamações por parte de seus clientes.
Devido a esse problema, o supervisor de produção realizou uma reunião com os empregados do
setor de usinagem e com eles chegou à conclusão de que cada um dos torneiros mecânicos tinha
o seu próprio jeito de realizar o trabalho, fato que impactava diretamente na forma como a peça
era produzida.
Outro ponto observado foi a falha na transmissão das informações (especificações de projeto)
recebidas dos clientes para os torneiros mecânicos, fazendo com que houvesse dificuldades de
entendimento da peça a ser fabricada.
Baseado nessas informações, o supervisor de produção apresentou a ideia para elaboração de
um procedimento operacional padrão de usinagem e um formulário na ordem de serviço com as
informações relativas às especificações solicitadas pelos clientes.
Após 3 meses da implantação desses documentos, a Mádox LTDA. apresentou uma redução de
70% das reclamações de clientes relacionadas à qualidade das peças usinadas.
7.5 SISTEMA LEAN MANUFACTURING
Já falamos sobre o Toyotismo e suas características neste capítulo, você lembra? O Sistema Lean
Manufacturing reflete a filosofia do Sistema Toyota de Produção. Traduzindo para o português, esse termo
significa manufatura enxuta, ou seja, é um estilo de produção que tem como prioridade a otimização da
produção na indústria.
Os desperdícios de mão de obra, materiais e energia estão presentes em várias atividades empresariais
e representam hoje a principal razão da improdutividade nos processos. Podemos definir como desperdí-
cio qualquer atividade que não agrega valor para o processo ou para o cliente.
O retrabalho em uma peça produzida fora das especificações definidas pelo cliente é um exemplo de
desperdício comum nas empresas. Além de gerar a insatisfação do cliente, essa situação impacta de forma
negativa nos custos da empresa.
@istokphoto.com.br/Christine_Kohler
Logo, a proposta do Lean Manufacturing visa reduzir os desperdícios, garantindo o aumento da produ-
tividade e a redução de custos nos processos.
SAIBA MAIS
O termo Lean Manufacturing surgiu como uma tradução para as práticas desenvolvidas no Sistema Toyota de
Produção. Para conhecer mais sobre o assunto, leia WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina
que mudou o mundo. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 347p.
Os principais pilares do Lean Manufacturing são:

• Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos problemas em
sua origem.
• Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes
de segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço).
• Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compar-
tilhamento da informação.
• Processos - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de
produção.
• Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem compro-
meter a eficiência devido a volumes menores de produção.
• Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores, tomando acordos para
compartilhar o risco, os custos e a informação.
Uma característica importante na implantação da cultura Lean é a autodisciplina, ou seja, para que haja
uma melhor gestão da produção e a redução dos desperdícios é importante que todos da organização se
comprometam independentemente do cargo que ocupam.
123
Agora, falaremos um pouco sobre algumas ferramentas importantes para o funcionamento do Lean
Manufacturing. Siga em frente!
7.5.1 KANBAM
O Kanban é uma ferramenta que permite organizar atividades e movimentações de materiais e produ-
tos de maneira simples e objetiva, facilitando a visualização de todas as etapas previstas.
Ele foi criado no Japão após a 2° Guerra Mundial, por Taiichi Ohno, engenheiro chefe da Toyota. Em Japo-
nês, esse termo significa cartão.
Trata-se de um quadro no qual são descritas as etapas que deverão ser cumpridas. Elas normalmente
são classificadas como: a fazer, em execução e realizado.
@istokphoto.com.br/anathomy
Dessa maneira, ele possibilita uma melhor organização das tarefas, que ainda podem ser separadas por
cartões coloridos (cada cartão correspondendo a uma tarefa).
SAIBA MAIS
Para entender melhor o funcionamento do Kanban, leia o livro de MOURA. Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do
controle da produção. São Paulo. Instituto IMAM. 2003.
Existem basicamente três tipos de Kanban:

• Kanban de transporte: é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do
estoque e transferido para uma destinação específica;
• Kanban de produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir
um item para que seja colocado em estoque;
• Kanban do fornecedor: ele é similar ao de transporte, mas é mais usado para fornecedores externos.
O Kanban pode ser aplicado em qualquer empresa e não exige muitos investimentos, visto que se ba-
seia em uma ideia de simples execução e que poderá ser implantada por qualquer funcionário, desde que
ele entenda a filosofia e a aplicação da ferramenta.
7.5.2 KAIZEN
O termo Kaizen diz respeito à evolução em um processo ou ambiente de trabalho. Essa ferramenta foi
utilizada pelos japoneses no período pós-guerra, tendo como objetivo principal a melhoria contínua dos
processos, envolvendo todos os empregados, desde gerentes a operários.
A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, me-
rece ser constantemente melhorado.
Dessa forma, ela estabelece um princípio no qual, independentemente do cargo, todos deveriam admi-
tir com sinceridade qualquer erro cometido ou falhas que existam em seu trabalho e tentar fazer melhor
na próxima vez.
Pilares da metodologia Kaizen:
• Definição do problema – identificação das oportunidades de melhoria, escolha do projeto e forma-
ção da equipe;
• Medição - mapeamento do processo, seleção dos indicadores e coleta de dados;
• Análise do processo atual – identificação e hierarquização das causas do problema;
• Melhoria - geração, seleção e implementação das ações de melhoria;
• Controle - avaliação dos resultados e documentação do processo (padronização). Monitoramento
para assegurar a manutenção e evolução das melhorias.
Apresentamos a você um exemplo da aplicação do Kaizen na indústria, onde o supervisor de manu-
tenção identificou a necessidade de organizar a oficina de hidropneumática. Para facilitar o trabalho, ele
desmembrou essa atividade em algumas tarefas, conforme podemos observar no Quadro 10:
TAREFA PRAZO RESPONSÁVEL

Início 20/08/18 – 07h00min
Retirar as mangueiras do armário Equipe de Manutenção Mecânica
Término 20/08/18 – 12h00min
Início 20/08/18 – 13h00min
Verificar vazamento nas mangueiras Equipe de Manutenção Mecânica
Início 21/08/18 - 07h00min
Descartar mangueiras danificadas Equipe de Manutenção Mecânica
Término 21/08/18 - 12h00min
Início 21/08/18 – 13h00min
Medir diâmetro e comprimento das mangueiras Equipe de Manutenção Mecânica
Posicionar mangueiras em ordem de tamanho Início 22/08/18 - 07h00min
Equipe de Manutenção Mecânica
(diâmetro e comprimento) Término 22/08/18 - 12h00min
Início 22/08/18 – 13h00min
Identificar posições das mangueiras Equipe de Manutenção Mecânica
Quadro 10 - Distribuição de tarefas

Esse desmembramento das atividades facilita a coordenação das entregas a serem realizadas diaria-
mente e é um balizador para avaliar o envolvimento dos empregados.
125
7.5.3 JUST IN TIME
O Just in time é um sistema de administração da produção que determina o momento adequado para
comprar, produzir e transportar. É um termo inglês, que significa literalmente “na hora certa” ou "momento
certo".
O desenvolvimento desse sistema pela Toyota Motor Co. ocorreu devido à falta de recursos no Japão
com o impacto causado pela 2° Guerra Mundial.
Esse modelo de produção pode ser aplicado em qualquer empresa, tendo como principal objetivo a
redução de estoques e de custos desnecessários decorrentes do processo.
Atualmente, o Just in time é vastamente aplicado em diversas fábricas, em especial, nas montadoras
de automóveis, vislumbrando a produção de veículos no momento certo, com extrema qualidade e sem
desperdícios.
7.5.4 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) foi um método proposto por Shigeo Shingo, que se tornou uma
técnica muito divulgada entre empresas de todos os portes.
Considerado um gênio da engenharia, ele revolucionou as práticas de produção com ideias que até
hoje são consideradas atuais, além de ter sido um dos grandes colaboradores para a criação do sistema
Toyota de produção.
Uma forma de se aumentar a ﬂexibilidade de recursos é reduzir os tempos de troca de ferramentas e
dispositivos, preparação e ajustes de recursos envolvidos no processo.
O tempo destinado a essas atividades é denominado setup, definido como o tempo entre a produção
de uma última peça boa de um tipo A e a primeira peça boa de um tipo B.
Para as reduções dos tempos de setup, utilizamos a técnica Troca Rápida de Ferramentas (TRF), uma das
bases do Lean Manufacturing. Assim, é possível otimização dos recursos, podendo reduzir os estoques e
atender o cliente no momento em que ele realmente necessitar.
Basicamente, isso é feito ao dividir o setup em duas categorias, que são:
• Setup interno: São todas as tarefas que, para serem executadas, o equipamento deve estar parado.
Com a adoção da TRF, buscamos reduzir ao máximo essas tarefas;
• Setup externo: São as tarefas que podem ser realizadas enquanto o equipamento ainda está funcio-
nando. Aplicando a TRF, o número de tarefas de setup externo tende a aumentar.
Vale ressaltar que tanto no setup interno quanto no externo certamente ocorrerão desperdícios, sen-
do necessário eliminá-los para garantir ganho de tempo proporcionado pela adoção da TRF, conforme
podemos ver na Figura 52.
Tempo de Setup
Antes Externo Interno Externo
Depois Externo Ext. Interno Ext. Externo
Ganho de
Tempo para
Produção
Figura 52 - Tempo do Setup
No ambiente industrial, o setup é um desperdício que impacta na sequência de produção e no tempo

de atendimento ao cliente. Portanto se justificam todos os esforços para reduzi-lo.
7.5.5 CÉLULAS DE PRODUÇÃO
As células de produção foram desenvolvidas para atender as necessidades do mercado japonês e po-
dem ser consideradas como uma evolução do conceito de linha de montagem adotada pela maioria das
montadoras de automóveis.
A Célula de Produção é um método de organização da linha de produção de forma que haja uma maior
interação entre os operadores envolvidos no processo de produção como um todo.
Atualmente, as células de produção são muito utilizadas por empresas que trabalham com um processo
de produção puxada, ou seja, nesse processo a empresa só produz após a confirmação da demanda de pro-
dutos pelo cliente, bem diferente da produção empurrada, na qual a empresa produz independentemente
da sinalização do mercado.
De forma mais simples, podemos afirmar que uma célula é formada por um conjunto de elementos, tais
como: mão de obra, máquinas, materiais e métodos, organizados de tal maneira que todas as etapas de
produção estejam próximas e ocorram de forma sequencial.
A principal característica desse sistema de organização do arranjo físico de produção é a possibilidade
de diminuir as distâncias entre as operações, minimizando o fluxo de materiais e a redução dos estoques.
Nesse sistema, o Kanban é importantíssimo para o bom funcionamento das células de produção, visto
que uma maneira de puxar a produção é por meio do uso dos cartões de produção para controlar e auto-
rizar a execução dos serviços planejados.
Dentre os benefícios obtidos quando se aplica os conceitos de célula de produção na indústria, pode-
mos destacar:
• Menor tempo de processamento;
• Menor quantidade de matéria-prima, estoque em processo e de produtos acabados;
127
• Movimentação de materiais com eficiência;

• Maior produtividade;
• Maior qualidade do produto acabado e menos retrabalho;
• Melhoria da satisfação dos empregados no trabalho;
• Simplificação dos fluxos de trabalho;
• Maior facilidade para o planejamento e controle da produção.
A Figura 53 representa o formato de células de produção em U para a fabricação de peças metálicas no
setor de usinagem.
Fresagem das peças Furação
Usinagem das peças em torno

Polimento das peças fabricadas
mecânico convencional
Corte de materiais metálicos Inspeção de qualidade
Embalamento
Entrada
de insumos
Saída de peças
acabadas para
o cliente
Figura 53 - Formato em U do Setor de Usinagem de peças metálicas

A formatação do leiaute de produção em U possibilita a execução da primeira à última etapa do pro-

cesso pelo mesmo operador em processos mais simples, em que a escala de produção é menor. Assim se
consegue a manutenção do ritmo de trabalho.
Outra vantagem dessa formatação é evitar que se percorram grandes distâncias além de viabilizar a
realização de diferentes tarefas para os operadores.
7.5.6 POKA YOKE
O termo Poka yoke vem sendo muito utilizado na indústria e significa dispositivo à “prova de erros”.
Trata-se de uma ferramenta que minimiza a possibilidade de falhas no processo de produção, facilitando a
confecção de produtos de forma rápida e simples.
Basicamente Poka yoke auxilia na linha de produção atuando como um mecanismo de controle e de
advertência.
O controle acontece quando a linha de produção para no momento em que uma falha for detectada.
Já a de advertência emite um alarme ou sinalização para que os funcionários façam as intervenções neces-
sárias.
O Poka yoke pode ser instalado na máquina ou no posto de trabalho e impede a ocorrência de erros,
mesmo que de forma intencional. Como exemplos desse dispositivo, podemos citar as tomadas elétri-
cas, que possuem formatos específicos que não permitem que sejam encaixadas de forma inadequada,
conforme Figura 54.
Figura 54 - Aplicação do Poka yoke
Por fim, para que a cultura Lean seja absorvida por todos os colaboradores envolvidos, é essencial que
os seus preceitos sejam divulgados e incentivados dentro da organização.
É importante deixar todos os funcionários a par dos benefícios que essa mudança de cultura pode trazer
para a empresa. Oferecer-lhes treinamentos e capacitações constantes faz com que o envolvimento deles
seja muito maior.
129
RECAPITULANDO
Neste capítulo, estudamos algumas ferramentas que contribuem para a otimização dos fluxos
de produção na indústria. Tratamos sobre a importância da gestão da qualidade, da definição
de indicadores de qualidade para a produção, da padronização das tarefas e o papel do Lean
Manufacturing e das suas ferramentas.
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MINICURRÍCULO DOS AUTORES
FABIANA MENDONÇA PIRES

Fabiana Mendonça Pires é Mestre em Meio Ambiente e Turismo, especialista em Gestão Estratégica de
Negócios, bacharel em Administração e em Turismo. Possui experiência em docência, desde 2004, nas
áreas de Administração, Turismo e Meio Ambiente. Professora tutora da Faculdade FEAD, desde 2011, nos
cursos de Administração e Ciências Contábeis. Docente na pós-graduação (presencial e EaD) do Centro
Universitário Newton Paiva, desde 2014. Possui experiência como professora formadora e conteudista do
Núcleo de Ensino a Distância do CEFET-MG e em gestão educacional na coordenação do curso de Turismo
no Centro Universitário Newton Paiva, no Unileste-MG e do Curso de Administração na Faculdade Del
Rey. Consultora para desenvolvimento e implantação de Programas de Educação Ambiental. Atualmente
é instrutora de formação profissional do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI.
JOÃO PAULO FAUSTINO

João Paulo Faustino é graduado em Tecnologia e Segurança do Trabalho e MBA em Gestão Ambiental,
atualmente está cursando o 4° período de Engenharia de Produção e Pós-graduando em Docência na
Educação Profissional e Tecnológica. Trabalhou na indústria siderúrgica por 6 anos, atuando nas áreas
de Produção e de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente. Possui 11 anos de experiência em docência
na educação profissional, ministrando aulas de disciplinas técnicas de Segurança do Trabalho e Meio
Ambiente. Atualmente é instrutor de formação profissional nos cursos técnicos e de aprendizagem do
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, e realiza treinamentos técnicos em Indústrias
relacionados à segurança do trabalho e operação de equipamentos de movimentação de cargas.
PATRÍCIA MARQUES SILVA

Patrícia Marques Silva é bacharel em Administração de Empresas. Possui experiência em docência desde
2007, nas áreas de Administração e Logística. Participou da padronização do curso Técnico em Logística.
Experiência em criação e gestão de negócios nas áreas de confecção e alimentação. Consultoria de gestão
de negócios e atendimento. Atualmente é instrutora de formação profissional do Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial – SENAI, nas áreas de Administração e Logística.
RENATA NACIF DA COSTA

Renata Nacif da Costa é especialista em planejamento e gestão de indicadores, coach certificada pelo
Centro Universitário UNA e Administradora de Empresas pelo Centro Universitário UNA. Trabalhou na
indústria, no setor de mineração e siderurgia por mais de 13 anos na área de planejamento estratégico
e gestão. Atualmente é instrutora de formação profissional nos cursos técnicos e de aprendizagem do
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI, onde ministra aulas e presta serviços relacionados
às áreas de gestão empresarial e empreendedorismo.
SINARA BADARÓ LEROY
Sinara Badaró Leroy é Mestre em Administração, especialista em Educação a Distância, pós-graduada em
Didática: Fundamentos Teóricos da Prática Pedagógica e Gestão Escolar Integradora com Habilitação em
Administração, Inspeção, Orientação e Supervisão Escolar. Bacharel em Administração e Pedagogia. Possui
experiência em docência desde 1992, no Ensino Regular, Ensino Médio e nas áreas de Administração,
Pedagogia, Gestão de Cooperativa e Contabilidade. Atuou como tutora na Universidade Federal de
Fluminense, curso de Pós-graduação em Planejamento, Implementação e Gestão da Educação a Distância
- PIGEAD. Trabalhou como tutora e coordenadora na Universidade Norte do Paraná – UNOPAR/BH, nos
cursos de Administração, Processos Gerenciais e Recursos Humanos. Possui experiência como professora
formadora, conteudista e coordenadora do Núcleo de Educação a Distância do Centro Universitário
Newton Paiva. Atualmente é Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância do Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial – SENAI/MG.
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE MINAS GERAIS
Sinara Badaro Leroy

Coordenação do Projeto
Fabiana Mendonca Pires

João Paulo Faustino
Patrícia Marques Silva
Renata Nacif da Costa
Sinara Badaró Leroy
Elaboração
Fabiana Mendonca Pires

João Paulo Faustino
Renata Nacif da Costa
Revisão Técnica
Marília Rodrigues Barbosa

Design Educacional
Daniela Theodoro
Revisão Ortográfica e Gramatical
Willen Dias Lellis

istockphoto.com
Fotografias, Ilustrações e Tratamento de Imagens
Thaís Souza do Amaral

Diagramação
Rosimar Sofia Tavares Duarte

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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS – FIEMG

Flávio Roscoe Nogueira

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Ricardo Aloysio e Silva

Luiz Eduardo Notini Greco

Edmar Fernando de Alcântara

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. DR/MG.

1. Gestão da produção. 2. Gestão de processos. 3. Logística. I. Serviço Nacional de

Figura 1 - Processo de planejamento........................................................................................................................17

Quadro 1 - Formas básicas usadas em fluxogramas..............................................................................................21

Tabela 1 - Tabela de marcação de tempo por ciclo................................................................................................27

2 Planejamento e Controle da Produção...................................................................................................................13

7 Otimização de Fluxos de Produção..........................................................................................................................97

Minicurrículo dos autores............................................................................................................................................ 132

Seja bem vindo à Unidade Curricular Planejamento e Otimização da Produção.

2.1 O QUE É PCP

2.1.1 IMPORTÂNCIA DO PCP

2.1.2 UM POUCO DE HISTÓRIA

2.1.3 CONCEITOS IMPORTANTES

Figura 1 - Processo de planejamento

Quando fazer? Programação Carregamento Quanto fazer?

Em que Sequenciamento Monitoramento As atividades estão

Figura 2 - Atividades de planejamento e controle da produção

Figura 3 - Sistema de transformação

2.2 SEQUENCIAMENTO DA OPERAÇÃO

Ao estabelecer a produção de um item ou de um serviço, é necessário antes pensar na melhor maneira

O fluxograma é uma representação gráfica da sequência de atividades de um processo. Essa represen-

Mostra o início e o fim do Um documento gerado ou

Uma atividade que

Na Figura 5, temos um exemplo de fluxograma simples, que representa o processo de manutenção de

Técnico se desloca até o

Técnico faz orientações e

Figura 5 - Fluxograma de manutenção em máquina

O que é importante saber sobre fluxograma?

2.2.2 LISTA DE TAREFAS

Processo de manutenção de máquinas LISTA DE TAREFAS

5. Marcar data da primeira manutenção.

Figura 6 - Modelo de lista de tarefas

2.2.3 DIAGRAMA DE OPERAÇÃO

Operação Indica os principais passos em um processo, em que os materiais são modificados.

Inspeção Indica a realização de uma inspeção de qualidade ou verificação de quantidade.

Quadro 2 - Formas básicas usadas em diagrama de operações

Figura 7 - Formas básicas usadas em fluxogramas

A Figura 8 representa um exemplo de diagrama de operação para a fabricação de um conjunto.

0,28” Torno 0,1” Torno

0,12” Roscamento 0,12” Fresadora

0,3” Inspeção da peça 0,2” Retífica

0,23” Tratamento térmico

Figura 8 - Exemplo de um diagrama de operações de manutenção

2.3 DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO

Para definir a mão de obra, é preciso conhecer:

Estudar a operação e Observar o operador, Verificar a estabilidade

Escolher o operador Avaliar o ritmo do

Figura 9 - Principais passos para realizar a cronoanálise

A seguir, apresentamos a você as principais técnicas e os princípios do trabalho de cronoanálise:

2.4.1 APURAÇÃO DOS TEMPOS

1 Abrir a solicitação de serviço no sistema e imprimir check list.

2 Deslocar-se para o local da máquina.

4 Levar máquina para manutenção.

Ir ao almoxarifado e à ferramentaria buscar produtos e equipamentos necessários para

Quadro 3 - Elementos da cronoanálise do processo de solicitação de manutenção de máquinas

2.4.2 TEMPO PADRÃO

2.5 DETERMINAÇÃO DE CARGA DE MÁQUINA