Caderno de Praticas-Curso EaD-Lideranca Estrategica PDF

CURSO
LIDER ANÇA ESTR ATÉGICA

CADERNO DE PRÁTICAS
1 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

Sumário
Curso Liderança Estratégica 3

Objetivo do Curso 3
Ementa 3
Público-alvo 3
Currículo do docente 4
Manual de Procedimentos 5
Introdução 5
Agenda para Líder de Primeira Viagem 6
As Dimensões do Desempenho Gerencial 7
Diferenças entre Gestores e Líderes 12
Competências exigidas dos Gestores e Líderes no Setor Público 15
Líder Coach 17
Líder coach como Ampliador de mentalidade 19
Líder como ativador de relacionamentos focados 21
Líder como gestor clima e de mudanças 23
Líder como Inspirador de pessoas para a evolução 26
Líder como ampliador da mentalidade 28
Líder como Construtor de Equipes 30
Líder como ampliador de mentalidade II 32
Líder como superador de conflitos 33
Matriz de Reestruturação 34
Feedback 38
Administração de Conflitos 42
O Processo de Conflito 44
A Comunicação Grupal 51
Adeus, Comando e Controle 58
www.escoladegestao.pr.gov.br 2
Curso Liderança Estratégica
Este caderno refere-se ao detalhamento do curso Liderança

Estratégica, que faz parte da trilha Liderança para Resultados,
e contém objetivo, ementa, manual de procedimentos e demais
elementos necessários para a devida compreensão do seu
alcance e da sua relevância para a implantação de uma cultura de
liderança no Estado do Paraná.
OBJETIVO DO CURSO
Apoiar o desenvolvimento de habilidades de liderança dos
gestores públicos para a geração de resultados.
EMENTA
• Os modelos de liderança no serviço público: perfis de
competências gerênciais, comportamentais e estilos de
liderança
• Os principais desafios do líder no setor público
• Ferramentas de coaching e mentoring para líderes no serviço
público
• Habilidades gerênciais e interpessoais do líder
PÚBLICO-ALVO
Titulares de órgãos públicos, diretores, coordenadores, gerentes e
assessores superiores.

CURRÍCULO DO DOCENTE
EVALDO BAZEGGIO
Pós-graduação em Administração pela UFSC, qualidade em
Serviços pela FGV e graduado em Administração. Certificado
internacionalmente Master Coach ISOR® em Coaching,
Mentoring e Holomentoring®. Palestrante em eventos nacionais
e internacionais. Escritor, coautor do livro Educador corporativo:
O facilitador do conhecimento organizacional. Faz parte
do conselho gestor da União Nacional dos Legisladores e
Legislativos Estaduais – UNALE.
Manual de Procedimentos
O Manual de Procedimentos consiste no passo a passo para a

implementação das principais etapas afins ao conteúdo do curso
de Liderança Estratégica.
INTRODUÇÃO
Olhando o objetivo desse curso, que é “apoiar o desenvolvimento
de habilidades de liderança dos gestores públicos para a geração
de resultados” surgem algumas equações:
• Você sabe exatamente o que se espera de sua equipe?

• Como você sabe se está atingindo seus resultados?
Importante observar a carência de resultados. Os líderes não
estão entregando os resultados que prometem ou que esperam
deles.
Os modelos tradicionais de liderança não funcionam

mais e os novos ainda não foram criados.
(Revista Época Negócios)
• Que tipo de retorno você dá aos componentes da sua equipe

para eles saberem se estão no caminho certo?
Para facilitar esse entendimento, usamos o quadro a seguir que

foi adaptado especialmente para esse curso. São três dimensões
a serem observadas: Habilidades, uso do tempo e valores
profissionais.
O primeiro estágio de qualquer atuação como responsável por

resultados em equipe é saber o que fazer. Importa sobretudo
o que fazer diferente em relação à quando o indivíduo é um
componente de uma equipe (ou seja, não possui cargo de
liderança).
Fonte: Pipeline de liderança – Ran Charan – Ed. Campos –

São Paulo, 2010 – Pg.29, Adaptado por Evaldo Bazeggio para
Liderança Estratégica PR

AGENDA PARA LÍDER DE PRIMEIRA VIAGEM
Colaborador individual
• Domínio técnico ou especifico à área de atuação
profissional
• Trabalho em equipe
• Desenvolvimento de relacionamentos visando
benefícios e resultados pessoais
• Utilização de ferramentas,
• processos e procedimentos da
• organização
X
Habilidades Gerente de primeiro nível
Planejamento – projetos, orçamentos, força de trabalho
• Definição do Cargo
• Seleção (de pessoal)
• Delegação
• Monitoramento do desempenho
• Coaching e feedback
• Mensuração do desempenho
• Renumeração e motivação
• Comunicação e clima organizacional
• Desenvolvimento de relacionamentos para cima,
para baixo e horizontalmente visando ao benefício da
unidade.
• Aquisição de recursos
• Disciplina diária – chegada, saída
• Cumprir prazos pessoais para os projetos
– normalmente no curto prazo por meio da
administração do próprio tempo
Aplicação de
tempo X
Gerente de primeiro nível
Planejamento anual – orçamentos, projetos
• Disponibilizar tempo para os subordinados –
solicitado tanto por você quanto por eles
• Definir prioridades para a unidade e a equipe
• Tempo de comunicação com outras unidades,
clientes, fornecedores

• Obter resultados por meio do domínio profissional
• Trabalho de alta qualidade – técnico ou especifico na
área de atuação
• Aceitação dos valores da empresa
Valores
Profissionais X
Gerente de primeiro nível
Obter resultados por meio dos outros
• Sucesso dos subordinados diretos
• Trabalho e métodos gerenciais
• Sucesso da unidade
• Ver-se como um gestor
• Integridade visível – Liderar pelo exemplo
AS DIMENSÕES DO DESEMPENHO GERENCIAL

O desempenho da função gerencial exige de seu ocupante
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que se
manifestam em quatro dimensões: técnica, administrativa,
política e psicossocial.
A Dimensão Técnica
A exigência que se faz sobre o desempenho gerencial situa-se no
campo específico do próprio trabalho gerenciado, ou seja, esta
dimensão compreende o conhecimento da tecnologia (métodos,
técnicas, equipamentos) que deve ser empregada na realização
de atividades, adquirido por experiência, educação e instrução.
A Dimensão Administrativa
Nesta dimensão, recai sobre o papel gerencial a exigência de
conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar,
coordenar, controlar, avaliar, acompanhar, entre outros tantos
desejos que raramente se transformam em atos.
Esta é uma dimensão gerencial que exige novas estratégias de

desenvolvimento, mais comprometidas, de fato, com a aplicação
prática dos conhecimentos, com o aprimoramento, em serviço,
de habilidades de planejar, organizar, controlar, avaliar, enfim,
administrar o trabalho humano coletivo.
A Dimensão Psicossocial
Abrange, de um lado, os conhecimentos e habilidades
concernentes aos recursos psicológicos de que dispõe o próprio
gerente, (sua criatividade, motivação, grau de segurança em
situações desestruturadas ou incertas, controle emocional e
afetivo, sua autoadministração etc.). Por outro lado, refere-se
aos conhecimentos e habilidades para lidar com outras pessoas

isoladamente ou em grupos. Neste caso, fenômenos como clima
psicológico, valores, símbolos, mitos, entre outras expressões
coletivas, adquirem grande relevância.
O fato do desempenho gerencial ser um fenômeno relacional, isto

é, manifestar-se apenas quando em relação a outros papéis, ao
invés de um atributo inerente ao gerente, tomado como entidade
isolada, já é suficiente para demonstrar o quanto é importante
esta dimensão psicossocial para a eficácia gerencial.
A Dimensão Política
A conduta gerencial é essencialmente politizada, na medida em
que é determinada por considerações de função de poder ou
de privação de "eu" por outrem. Assim, a politização é um caso
especial da socialização, no qual as relações interpessoais são
consideradas pelas suas consequências em termos do poder.
O exercício da dimensão política implica administrar conflitos

entre grupos de interesses divergentes, exercitar a negociação,
fazer coalizões, cooptar lideranças divergentes, exercer pressões,
articular-se com agentes suplementares, entre tantas outras
operações que, de modo sistemático ou intuitivo, fazem parte do
dia-a-dia organizacional. Por sua natureza, é característica dessa
dimensão política transcender as fronteiras organizacionais, de
modo que as pressões e contrapressões são também exercidas
por agentes externos aos quadros da organização.
IMPORTANTE
Nos níveis mais elevados da organização é exigido maior

ênfase na dimensão política da ação gerencial, porém ela
será desempenhada, mesmo que em menor grau, nos níveis
gerenciais inferiores, vez que "nas grandes organizações
burocráticas, as relações humanas são tipicamente relações
de poder, e, embora alguns dirigentes neguem ser políticos,
a verdade é que todo aquele que exerce o poder deve ser um
político"(Agrícola Bethlem).
Podemos dizer que o desempenho gerencial se expressa através

das quatro dimensões gerenciais. Sua eficácia será, portanto, a
resultante de dois fatores: adequação situacional e habilidade
para lidar com essas quatro dimensões da gerência.
A situação de trabalho pode exigir, em determinado momento,

maior dedicação a uma dessas dimensões.
Os líderes alinhados com o "Servir" (Servidor Público)

• Para sua liderança ficar realmente a serviço do seu time
comece fazendo duas perguntas: a quem eu sirvo e com que
objetivo?
A pessoa apropriada para assumir a liderança manifesta seu
amor agindo, naturalmente, como facilitadora do processo de
engajamento e desenvolvimento da organização. Em outras
palavras: não visa apenas aos resultados. O foco do líder deve
estar nas pessoas que fazem o resultado da organização
acontecer. No caso do serviço público, isso tem ainda mais
relevância porque você é um servidor público. Afinal, uma
corporação é um sistema orgânico, não mecânico. O fato é
que anda todo mundo sobrecarregado de trabalho, poucos se
mantêm motivados e alguns até desistem de buscar significado
maior para o que fazem. “Está todo mundo de saco cheio”,
resume Vicky Bloch, diretora da DBM no Brasil, uma das mais
respeitadas especialistas do país em relações humanas nas
empresas. Por isso, esse novo jeito de lidar com a equipe se
expande como um sopro de esperança e abre espaço para que
pessoas bacanas—dispostas, entre outras coisas, a perder tempo
para ouvir, de verdade, o que os outros têm a dizer — cresçam
quando assumem posição de liderança. Aliás, o trabalho do líder
nem deveria aparecer, somente o da sua equipe. É tão profunda
essa transformação que se exige dos chefes a disciplina de
investir tempo para refletir sobre seu papel e sua missão de vida.
Ou seja, o que está sendo proposto aos gerentes e diretores é
que vivenciem um processo de autoconhecimento contínuo.
E que se façam periodicamente duas perguntas básicas: “A
quem eu sirvo?” e “Com que objetivo?”. “É preciso ter maturidade
emocional para adotar essa postura de vida”, diz Vicky.
Para as organizações, esse papo veio a calhar. “Essa nova

liderança, aplicada em diferentes organizações, se revelou
uma arma poderosa para desenvolver o potencial e os valores
intrínsecos do ser humano”, diz o professor Robson Marinho,
coordenador do mestrado em liderança da Universidade
Santo Amaro, de São Paulo. Robson representa no país a
entidade Robert K. Greenleaf Center for Servant-Leadership,
uma sociedade internacional sem fins lucrativos sediada em
Indianápolis, nos Estados Unidos, berço do conceito de líder
servidor no mundo dos negócios.
Robert K. Greenleaf (1904¬1990), que passou a maior parte de

sua vida profissional na AT&T, usou pela primeira vez a expressão
“liderança servidora” em um ensaio publicado em 1970. Depois
da AT&T, ele atuou, durante 25 anos, como consultor em várias
instituições, como Fundação Ford, Universidade de Ohio e MIT
(Massachusetts Institute of Technology), nos Estados Unidos.
A mensagem que ele transmitia e que o centro perpetua fala de
empresas tratando funcionários e clientes com justiça—e em
profissionais estimulados em seu crescimento pessoal. Enfim,
um mundo onde os líderes são incapazes de frustrar a confiança
de quem quer que seja. Essa nova liderança implica atender às
necessidades de muitos, não de poucos.
Segundo Marcos Gusmão, para ser um líder comprometido com

as pessoas, segundo o guru americano, é necessário passar por
uma mudança interior, cujo resultado vai ser a incorporação de
pelo menos cinco atitudes em sua vida:
1 OUVIR SEM JULGAR Antes de dar conselhos ou fazer pré-
julgamentos, é preciso ouvir com atenção as preocupações e
necessidades das pessoas com quem trabalha. Unir-se a elas
na busca de soluções, portanto, é fundamental.
2 SER AUTENTICO Deve-se admitir abertamente seus pontos
fracos e suas limitações. Quando o líder tem essa postura a
respeito de sua própria vulnerabilidade, as pessoas aprendem
a confiar nele e a respeitá-lo como uma pessoa verdadeira e
coerente.
3 TER SENSO DE COMUNIDADE Hoje, faz bem criar na
equipe um clima de companheirismo e amizade, como se
todos pertencessem a uma família em que se partilham
as emoções, tristezas e alegrias, preocupações e vitórias,
intercalando as exigências do trabalho com momentos de
comemoração e lazer. A época do gelo profissional, em que
as pessoas eram tratadas à distância, já passou.
4 PARTILHAR PODER Mais do que delegar funções, o líder deve
dividir com a equipe o poder de ter iniciativa e tomar decisões,
mesmo com o risco de vê-la cometer alguns equívocos.
5 VALORIZAR O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Cada
integrante da equipe tem um valor próprio, uma experiência
própria e um potencial próprio a ser desenvolvido, tanto no
sentido pessoal quanto profissional. O investimento nesse
potencial humano é um compromisso do líder. Quando as
pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas.
Cabeça Banda Larga: O que define o talento que

precisaremos para o futuro
A expressão VUCA (em português, VICA) tem sido usada
para caracterizar o ambiente em que vivemos: VOLÁTIL,
INCERTO, COMPLEXO e AMBÍGUO. O presente e o futuro que
estamos vislumbrando nos indicam uma realidade sensível: as
competências e as características que contribuíram para os
resultados que temos até aqui não garantem necessariamente
sucesso no futuro. Para desenvolver novos referenciais,
trataremos nesse texto de dois aspectos.
O primeiro aspecto envolve a forma como vemos as coisas.

Talvez a maior dificuldade para ampliação de mentalidade esteja
no fato de que nós vemos o mundo segundo um prisma muito
particular e não como ele realmente é. Uma frase do Talude, que
é um livro sagrado dos judeus, diz: “Não vemos o mundo como
ele é. Vemos como nós somos”. Essa referência nos alerta para
não acreditarmos demais na nossa mente. Ela mente. O cérebro
humano funciona buscando eficiência no uso da energia e, por
isso, sempre que desafiado, nos entrega respostas simples e
muitas vezes óbvias demais. São soluções pré-formatadas como
se fossem peças de um lego. Estas respostas são baseadas
nas nossas experiências, nos nossos referenciais adquiridos no
passado.
Diante de um futuro de rupturas, diferenciado e desafiador, esse
estoque de conhecimentos pode não ser útil e, o que é mais
sério, uma armadilha que limita nossa ação. A maior parte das
dificuldades que encontramos para realizar nossas atividades
não existe a não ser na nossa mente. É como se estivéssemos
sempre buscando mais do mesmo. Para formar novos modelos
mentais, é preciso vencer essa armadilha.
A cabeça banda larga consiste em ampliar os modelos mentais,

incorporando novas formas de ver o mundo. Segundo Gregory
Berns, em seu livro “O Iconoclasta”, pessoas que conseguem
romper esses modelos mentais promovem verdadeiros
bombardeios ao seu cérebro com situações inusitadas e variadas,
envolvendo atividades, estudos e experimentos em áreas e
assuntos muito diferentes daqueles a que estão acostumados.
Outra dica é desenvolver aquilo que chamamos mente inata.

Trata-se de uma postura de aprendizagem aberta a tudo.
Não é preciso concordar e nem discordar de algo que estou
tomando conhecimento no momento. A recomendação é
deixar entrar, conhecer. No momento adequado, o cérebro
saberá a melhor forma de utilizar essa informação. As crianças
até os seis anos de idade aprendem com grande velocidade
porque não fazem nenhum julgamento. Os adultos, como têm
referenciais estabelecidos, ficam julgando tudo o que é novo e
têm a tendência de admitir aquilo que está alinhado aos seus
pensamentos. Isso é uma séria armadilha ao aprendizado.
O segundo aspecto diz respeito a novas competências ou

novas visões de competências definidas anteriormente nas
organizações. Segundo pesquisa conduzida por Claudio
Fernández-Aráoz, a transição caminha em direção a considerar
novas características nos talentos humanos, entre elas:
MOTIVAÇÃO: o tipo certo de motivação está ligado a uma

visão mais completa do significado da vida das pessoas e o
quanto elas conseguem traduzir isso no seu cotidiano. Muito
mais do que a motivação, as organizações estão em busca de
pessoas que tenham verdadeiras causas e que levem isso para
o seu desempenho profissional. É muito usual nos referirmos a
pessoas com faca-nos-dentes ou com sangue nos olhos. Embora
a linguagem seja um pouco violenta, o importante é o significado
que cada um dá ao que faz e transforma isso em causa,
influenciando sua motivação.
CURIOSIDADE: A postura de busca permanente do inusitado

cria protagonistas de inovação. Esse traço de talento envolve
uma predisposição ao novo de forma intencional e arrojada.
Exige disposição a experimentos que podem ter sucesso ou
insucesso. A curiosidade é uma característica da aprendizagem
humana muito forte na infância e que deve permanecer na vida
profissional.
PERCEPÇÃO: Vencendo a armadilha da visão de mundo já citada,

a capacidade de reunir e dar sentido a informações que indicam
novas possibilidades, o exercício para ampliar a percepção está
em não se conformar com o que está posto. A maior parte das
pessoas tem percepção limitada pela capacidade do cérebro e
não identificam a necessidade de desenvolver múltiplas visões do
mesmo fato para ir além do alcance.
Por fim, apresento mais duas características que considero

essenciais aos profissionais do futuro:
CAPACIDADE DE CONEXÃO: Em um mundo em rede, o poder

de influência não está no nível hierárquico que a pessoa ocupa,
mas sim na sua capacidade de estabelecer conexões. Isso exige
o desenvolvimento de inteligência social que facilite as ligações
e feedback nas diversas redes que as pessoas participam
(profissional, política, familiar, escolar etc.). Quanto maior a
quantidade e a qualidade das suas conexões, mais influente você
é, com maior potencial de realização. Essa lógica se observa na
quantidade de seguidores que as pessoas têm nas diversas redes
sociais.
VISÃO HOLÍSTICA E SISTÊMICA: Segundo Marcos Wunderlich,

visão holística vem do termo Holos, que significa o todo, ou
seja, ter uma visão abrangente, ampliada. Ver toda a empresa
e não apenas uma parte. Ver toda a cidade e não apenas sua
casa. A visão holística é ver o todo na parte, e esta parte ligada
ao todo. É a grande busca humana. E relativamente poucas
pessoas a alcançam. A visão holística, quando compreendida em
profundidade, nos faz religar ao todo e nos torna unos, completos
e perfeitamente felizes. Em decorrência disso, chegamos à visão
sistêmica, que é a interligação de tudo, a interdependência, nada
existe separadamente. Tudo depende de tudo. Uma empresa só
existe por que todos os recursos, processos e pessoas estão lá
presentes. Então, numa folha de papel, podemos ver a árvore, a
chuva, o sol, a terra e os operadores das máquinas que fizeram
o papel. Por meio da visão sistêmica, fica fácil compreender o
porquê de se levar em consideração, de forma equilibrada, as
necessidades dos clientes, dos empregados, dos acionistas e da
sociedade em geral.
Concluindo, deixamos duas questões que podem incentivar o

debate: Em que dimensão as características apontadas no
texto já estão presentes nos profissionais da sua organização
pública? O que fazer para inserir novas características e
competências na visão do talento necessário ao sucesso da
empresa no futuro?
Leituras Complementares recomendadas:

16 dicas de liderança para elevar sua performance em 2016
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/16-dicas-
de-lideranca-para-elevar-sua-performance-em-2016/92603/
DIFERENÇAS ENTRE GESTORES E LÍDERES

Importante ter entendimento dos seguintes conceitos:
• Gestor: chefia, funções executivas.
• Líder: aquele que os outros permitem que os lidere.
• Dirigente: consegue mudar o fluxo natural das coisas.
• Estadista: reconhecido pela sua capacidade de conexões
sofisticadas e profundas.
O líder deve ter os seguintes atributos:
• Visão de Futuro, sonho compartilhado e criação de significado;

• Credibilidade;
• Relacionamento;
• Tempero agridoce – dor x sofrimento;
• Autoconhecimento.
Para melhor entendimento:
• Liderança diz respeito a pessoas. Gestão diz respeito a coisas;

• Liderança = Paixão x Empatia x Competência;
• Grandes líderes são apaixonados pelo que fazem e
estabelecem ligações emocionais com as pessoas;
• Competência baseada na razão e na ciência não é suficiente;
• Ela precisa ser permeada com paixão e propósito.
Novas visões sobre liderança – A FONTE: JAWORSKI,
JOSEPH
Leia o texto a seguir e reflita com sua equipe como fazer para
praticar os estágios II, III e IV.
Usando essas ideias e experiências, junto com o meu

trabalho anterior com o American Leadership Forum, Kaz e eu
desenvolvemos os estágios de desenvolvimento espiritual de
Peck em quatro estágios de liderança organizacional. É claro que
existem muitas gradações entre os estágios, e que até mesmo as
pessoas mais desenvolvidas frequentemente se deslocam para
cima e para baixo entre os níveis, particularmente nos últimos.
Estágio I: líderes Egocêntricos – Característico das pessoas

jovens e talvez de 20% dos adultos, este é um estágio de
espiritualidade subdesenvolvida. Os membros deste grupo são
de um modo geral incapazes de amar os outros. Eles podem
parecer amorosos (e pensam em neles mesmos como sendo
assim), mas o seu relacionamento com os seus semelhantes é
essencialmente manipulativo e egoísta. Eles não têm princípios,
são governados quase que exclusivamente pela sua própria
vontade. E como a vontade pode mudar de momento para
momento, o seu ser contém uma falta de integridade. Alguns
podem ser bastantes disciplinados a serviço da convivência e da
sua própria ambição, de modo que podem alcançar posições de
considerável prestigio e poder. Alguns, ocasionalmente, avançam
para o Estágio II.
Estágio II: Líderes Realizadores – São as pessoas que

amadurecem a ponto de dar valor aos outros. A sua autoridade
pode incluir a família, os colegas, organizações, grupos religiosos
ou nações. A estabilidade é um valor essencial para as pessoas
que encontram nesse estágio. Elas procuram se adaptar às
regras estabelecidas do seu credo ou organização e podem ficar
desconcertadas ou se sentir ameaçadas se alguém parecer estar
jogando o jogo fora dessas regras. A sua busca de excelência é
caracterizada pela justiça, honestidade e respeito pelos outros.
Elas rotineiramente têm êxito nas suas metas organizacionais
porque valorizam genuinamente os outros. As suas realizações
são um reflexo da sua autodisciplina. Quando o seu poder e
influência organizacionais aumentam nas ultimas fases do seu
desenvolvimento no Estágio II, elas também desenvolvem e
fortalecem os outros. Nessas ultimas fases, suas realizações são
consumadas com os outros e por intermédio deles.
Estágio III: Líderes Servidores – Este estágio de desenvolvimento

é marcado por uma expansão ainda maior do eu para balançar
todas as pessoas, independentemente de raça, gênero, classe ou
credo. Os líderes do Estágio III usam rotineiramente o seu poder
e influência para servir e desenvolver os outros. Nos termos de
Robert Greenleaf. As pessoas que os cercam se tornam mais
saudáveis, mais sábias, mais autônomas e mais independentes
– e mais propensas a se tornar líderes servidores Equipes com
importantes recursos institucionais e organizações inteiras são
rotineiramente entregues a esses líderes. Este é um estágio
de crescimento que questiona sistemas de crenças rígidos e
transcende regras e papéis convencionais.
As pessoas nesse estágio de desenvolvimento exibem uma

forte necessidade de realização, mas não à custa de outros na
sua organização ou na sociedade como um todo. Elas têm uma
forte necessidade de independência e pouca necessidade de
independência e pouca necessidade de conformidade. Elas têm
uma elevada propensão para a tomada de riscos madura, um
forte sentimento de auto eficácia e tolerância pela ambiguidade.
Elas adotaram uma visão sistêmica do mundo. Na fase mais
avançada desse estágio, elas alcançam uma conscientização
mais intensa da interconexão de toda a vida. Nas suas
organizações, elas cultivam o entendimento e a responsabilidade
pelos sistemas sociais mais amplos dentro dos quais o indivíduo
e a organização operam.
A Liderança Servidora por si só não é mais adequada aos

elevados desafios que hoje prevalecem. As nossas instituições
precisam ser lideradas por uma geração mais avançada de
“Líderes Renovadores” ou líderes do “Estágio IV”.
Estágio IV: Líderes Renovadores – Os líderes do Estágio IV

personificam as características e valores dos líderes servidores
mas amadureceram para um nível de desenvolvimento mais sutil
e abrangente. Eles exibem a capacidade para um funcionamento
e desempenho extraordinários. Na essência desse tipo de
desempenho reside uma capacidade para o conhecimento tácito
que pode ser usada para o pensamento inovador, a formação de
estratégias, a excelência operacional e a inovação, inclusive para
idealizar o tipo de organização ou sociedade que desejamos.
Os líderes do Estágio IV têm a convicção de que existe uma

inteligência subjacente dentro do universo que é capaz de
nos guiar e preparar para o futuro que precisamos criar. Eles
combinam o seu entendimento cognitivo do mundo que os cerca
com um intenso conhecimento interior dos potencias ocultos que
repousam latentes no universo – uma visão que carrega consigo
o poder de mudar o mundo como o conhecemos.
COMPETÊNCIAS EXIGIDAS DOS GESTORES

E LÍDERES NO SETOR PÚBLICO
No modelo de gestão de pessoas por competência são descritos

os comportamentos e as entregas desejadas dos líderes.
A seguir alguns exemplos deixam claro o que se espera de cada

um:
Governo de Minas Gerais:
• ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS - Orientação das ações

para o alcance de resultados com clarificação do contexto,
com definição das prioridades, com otimização dos recursos e
espírito público, como pressupostos para a gestão.
• VISÃO SISTÊMICA - Demonstração da compreensão da
dinâmica institucional, ao identificar as relações políticas e
sociais intra e inter organizacionais. Compreensão da rede
de relações na qual a atividade está inserida, os elos que
a compõem e seus inter-relacionamentos. Entendimento
de como a sua atividade gera impacto para os resultados
finalísticos e agrega valor à sociedade.
• COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES E DE
CONHECIMENTOS - Compartilhamento do contexto, das
informações e dos conhecimentos necessários para o
alcance dos resultados institucionais. Disseminação dos
conhecimentos, informações, práticas e contribuição para a
constituição da cultura de compartilhamento e de cooperação.
Inclui a transferência de poder, autonomia para agir, com
descentralização das decisões.
• LIDERANÇA DE EQUIPES - Líder visionário que inspira e que
guia as pessoas e os grupos de trabalho para o alcance da
visão de futuro, favorecendo a colaboração, a responsabilidade
e o compromisso com o alcance de objetivos compartilhados.
Toma decisões, realiza ações efetivas, soluciona conflitos e
promove o trabalho em equipe.
Ministério da Educação:
• GESTÃO DE PESSOAS: Capacidade e disposição para liderar,

identificar talentos e apoiar as ações de desenvolvimento da
equipe, mediante a análise contínua do nível de competência
de cada colaborador, estimulando a cooperação, interação e
participação nas decisões.
Terracap - empresa estatal do DF:
• RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Capacidade de interagir
com as pessoas de forma empática e respeitosa, mesmo em
situações adversas, mantendo um ambiente organizacional
agradável e estimulador.
• TRABALHO EM EQUIPE - Capacidade de conduzir o
entendimento entre as partes interessadas em um objetivo,
buscando o equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas
apresentadas.
• COMUNICAÇÃO - Capacidade de interagir, de transmitir
ideias e de argumentar com coerência e clareza, interna e
externamente, promovendo feedback sempre que necessário.
Modelos mentais
O líder estrategista sistêmico (cabeça banda larga) tem

consciência dos seus modelos mentais. Os modelos mentais
agem como filtros que distorcem nossa visão dos fatos.
O processo de aprendizagem é altamente impactado pelos

modelos mentais. O líder não deve fazer julgamento de nada,
de forma a aprender sempre. Se você faz julgamentos, deixa de
aprender.
A dica é manter o que chamamos de mente de criança. A mente

inata é nossa mente original e permite uma aprendizagem
profunda. A mente condicionada é rígida e impede ampliação de
mentalidade e de visão.
LÍDER COACH
Para entender o líder coach, precisamos desmistificar alguns
conceitos ligados ao tema:
No processo de evolução da humanidade surgiram

metodologias e formas diferentes de abordar situações onde
havia a necessidade de intervenção externa para ajuda ou
orientação. Cada uma delas se relaciona com as demais, são
interdependentes e têm igual importância e eficiência. O que
difere uma da outra são a finalidade e o grau de abrangência de
cada uma de forma particular.
Counseling: trata do compartilhamento de experiências,

sugestões e opiniões específicas, aconselhamento, estudos e
obtenção de conhecimentos específicos.
Consultoria: processo mais tradicional, onde há a figura do

consultor, cujo foco é fazer projetos, emitir pareceres e dar
soluções técnicas.
Coaching: está voltado a melhoria de processos, recursos,

operacionalidade ou alcance de metas.
Mentoring: está relacionado com os aspectos humanos e

relacionais, explora as necessidades mais profundas da liderança
de alta performance.
Holomentoring: idêntico ao processo de Mentoring, porém

abordado ou realizado conscientemente com mentalidade
holístico e sistêmica.
Psicoterapia: atividade exercida exclusivamente por psicólogo e/

ou psiquiatra formado e diploma reconhecido.
Também considere os seguintes pontos:
1 Diferentes clientes têm diferentes necessidades. Portanto,
deve-se avaliar com cuidado qual a real necessidade para
que seja adotada a metodologia correta. Alguns necessitam
mais do Counseling, outros do Coaching, de Consultoria, de
Psicoterapia, do Mentoring ou Holomentoring.
2 Talvez todas estas metodologias se manifestem no decorrer
do processo de Coaching, e caberá ao Coach esta percepção
e fazer a devida orientação. É essencial a importância de
encaminhar o cliente para as atividades de psicoterapia
quando necessário.
3 Um Coach bem preparado saberá praticar o Counseling, o
Coaching, o Mentoring e o Holomentoring de forma e no
momento adequado para o verdadeiro desenvolvimento e
aproveitamento do cliente. Um dos requisitos de um Coach
é ter a mente aberta para não se prender a uma única
metodologia e aplicá-la indiscriminadamente em todas as
situações.
A principal característica do Coaching é que um Coach

não dá soluções ou receitas ao seu cliente
Esta é a principal diferença na atuação de um Coach e de
um Consultor.
Normalmente, consultores propõem soluções e indicam
caminhos, enquanto os Coaches utilizam técnicas e
habilidades que permitem que o próprio Coachee elabore,
por si só, as próprias respostas.
Estas respostas próprias normalmente surgem por
insights – muitas vezes a partir de perguntas poderosas
feitas pelo Coach - e pela própria experiência do cliente.
Ou seja, cada pessoa já tem internamente um campo
de sabedoria capaz de fornecer todas as respostas
necessárias.
A autodescoberta, através de soluções encontradas
a partir do próprio cliente, revela um processo mais
profundo, mais sólido e coerente para o cliente.
Estilo de retorno do Líder Coach
Veja no caso abaixo, cinco alternativas possíveis de fala de um
líder:
Um componente da equipe de apoio leva um relatório para

o gerente avaliar. O Gerente entende que o relatório está
inadequado, e trata o colaborador da seguinte forma:
• Exclamação do gerente: "Você é inútil, não é capaz de faezr um

relatório".
• Intervenção do gerente: "Este relatório é inútil".
• Observação do gerente: "O conteúdo de seu relatório foi
claro e conciso, mas a disposição do texto e a apresentação
ficaram muito abaixo do ideal para apresentação à SR-
Superintendência Regional”
• Intervenção do gerente: "Com você se sente em relação ao
relatório?"
• Série de perguntas do gerente: "Qual é o propósito essencial de
seu relatório?" "Até que ponto você acha que o relatório alcança
isso?" "Quais são os outros pontos que sente necessidade
de enfatizar?" "Quem você vê como o leitor visado?” “Você
acredita que a equipe da SR ficará satisfeita com o relatório?.
Definição:
Líder Coach é um profissional que aplica as ferramentas de

Coaching junto aos seus liderados, ampliando a performance de
si e dos demais. O grande desafio é se posicionar como aquele
que está mais propenso a desafiar os liderados e menos disposto
a dar as respostas, dar os caminhos.
• Um Líder Coach também pode atuar como Mentor e as vezes

como um Aconselhador para o benefício das pessoas
• Nestes processos o mais importante é ter mentalidade
ampliada e clareza de intenção.
Os roteiros a seguir servem de orientação para prática do Líder

Coach com suas equipes.
LÍDER COACH COMO AMPLIADOR

DE MENTALIDADE
OBJETIVOS
Entender, rever, mudar ou ampliar a Visão de Mundo como base
para a evolução pessoal e profissional.
SUGESTÕES DE PERGUNTAS INICIAIS
• Como está sua vida?
• Como tem sido sua vida até agora?
• Quais os seus valores pessoais?
• Quem é você?
PONTOS IMPORTANTES
• A visão de mundo que tenho é como eu vivo
• Criamos nossas realidades a partir de nossa cosmovisão
• Para superar uma dificuldade é necessário mudar ou ampliar a
cosmovisão
• Toda cosmovisão é ampliável
• Tudo é dinâmico e probabilístico no mundo processual
• A processualidade está contida na realidade absoluta, espaço
vazio, ou campo das potencialidades infinitas
• A processualidade é dinâmica e regida por ciclos
• Processualidade tem aspectos grosseiros e sutis
• Somos regidos por leis universais
• Isomorfismo surge da integração com as leis universais
• O estudo dos fractais como forma de entendimento do
Contido-Conter: ) (
• Nós somos um mini-planeta e um mini-universo
• Somos parte inseparável de um Todo
• O Contido-Conter é a maior cosmovisão possível ao Ser
Humano, cuja compreensão a tudo transforma e harmoniza
• O Universo está em mim e eu nele (Contido -Conter) – gera
valores permanentes
• Alegria, amor, compaixão, automotivação, posturas prestadias
surgem naturalmente do Contido-Conter
TRANSPOSIÇÃO PROFISSIONAL
• Quais são seus valores profissionais?
• Como você vê a empresa?
• Como você vê seus funcionários e/ou equipe?
Um aspecto fundamental no mundo profissional ou
organizacional é que qualquer dificuldade existente advém de
uma determinada Cosmovisão ou Visão de Mundo. Esta agenda
deve se propor a entender este aspecto, e localizar qual é a Visão
que está subjacente a uma dificuldade, e como esta pode ser
alterada, mudada ou preferencialmente ampliada.
Visão de Mundo se refere a como as pessoas veem a si,

aos outros e sua empresa, o que por sua vez determinará
comportamentos e atitudes no exercício profissional, criando o
Clima Organizacional.
Uma equipe tende a ser reflexo da própria gerência.
Uma empresa se torna um reflexo das pessoas que nela

trabalham.
Toda a empresa está presente em cada área ou cada funcionário.

Numa área é possível localizar a ação da presidência, da diretoria,
de planejamento, de RH, de logística, engenharia, manutenção, e
todas outras áreas, além de fornecedores e clientes, formando
uma teia complexa de interações sutis ou concretas.
Quando a gerência tem uma visão ampliada, estará

comprometido com o Todo da empresa, dando ênfase às
interações de sua área com todas as demais, de modo a criar
profunda sinergia e ganhos reais de produtividade.
A transformação interior de cada funcionário a partir do

entendimento de uma cosmovisão humanista, e respeito ao
humano, seja partir de atividade de Coaching e/ou Mentoring
é a atividade que dará toda base da solidez organizacional.
Queremos assim destacar a importância da Gestão de Pessoas
na empresa.
Equipes comprometidas e sinérgicas só podem ser formadas

por pessoas automotivadas e que tenham visão do Todo.
No mundo empresarial, a questão da Visão pode ser aplicada em

diferentes níveis de profundidade, desde questões triviais às mais
complexas e as vezes muito sutis.
OBSERVAÇÕES
É importante que o colaborador tenha entendido a importância do

tema de Cosmovisão e aplicado na vida pessoal ou profissional.
Mudança ou Ampliação de Visão é um aspecto recorrente

(sempre está presente) em atividade de Coaching e Mentoring.
LÍDER COMO ATIVADOR DE

RELACIONAMENTOS FOCADOS
OBJETIVOS
• Reciclagem Relacional
• Movimento Livre e Movimento Condicionado
• Posturas Focadas e Desfocadas
• Desenvolvimento Relacional
• Critérios Relacionais
• Como está em suas relações interpessoais?
• Você tem agido com critérios ou normas?
• Busco soluções em mim ou nos outros?
• Quero mudar as pessoas?
PONTOS IMPORTANTES
Apresentar os três grandes focos no relacionamento humano
(cada um corresponde a um campo mental) – Postura Condutora
com o Campo Operacional, o Aqui-Agora com o Intuitivo e
Comunicação Real com o Racional.
• Trabalhar cada foco e seu correspondente “desfocado”

• Todos estamos simultaneamente focados e desfocados
• Os focos são inatos e coerentes, fazem parte da Vida
• Entender o desfocado como um condicionamento que
recebemos ao longo da vida
• Não cair na armadilha de foco como sendo “bom” e o
desfocado como “mau”
• Normalmente o “desfocado” gera mais problemas e dificulta os
relacionamentos, perpetua as dificuldades
• A importância de cultivar os focos, conduzir relacionamento e
atitudes pessoais mais para o foco, assim o “desfocado” deixa
de surgir na mente
• A solução para o desfocado é ativar o foco correspondente,
evite soluções sem considerar ou ativar o foco
• Desfocado é o veneno, o foco é o seu antídoto
• Levar o Coachee ou Mentorado a estar atento e aplicar o
quadro referencial constantemente
• Como está o relacionamento interpessoal no meu trabalho?
• Quais são os comportamentos das pessoas que impedem a
fluidez no trabalho?
O referencial Focado x Desfocado desenvolvido para o

campo relacional de pessoas pode e deve ser aplicado nos
relacionamentos profissionais e organizacionais.
Este referencial tem se mostrado uma poderosa ferramenta

de Coaching e Mentoring proporcionando às vezes mudanças
profundas nos relacionamentos a atitudes.
Desenvolvemos um referencial complementar que utiliza o

mesmo título Focado x Desfocado, porém para aplicação
ao âmbito empresarial. Caso seja necessário, sinta-se a
vontade para utilizá-lo. Ele é auto-evidente e segue as mesmas
considerações apresentadas nos Pontos Importantes.
SUGESTÕES DE PERGUNTAS ADICIONAIS
• Quais novos critérios posso criar para mim?
• Quais critérios você pode aplicar imediatamente?
• Onde estamos focados e desfocados na área/empresa?
• Como podemos atuar mais focados na empresa, e que
resultados podem ser esperados?
• Como posso me focar mais no meu trabalho, ou nas minhas
posturas e relacionamento com clientes?
LÍDER COMO GESTOR CLIMA E DE MUDANÇAS

OBJETIVOS
• Mostrar a dinâmica da vida e processos humanos
• Reconhecer os diferentes momentos epigenéticos do
colaborador
• Gerenciar mudanças
• Criar clima adequado para mudanças
• Cultivar o aqui-agora em todas as fases
• Como faço minhas mudanças?
• Sou aberto ou resistente à mudanças?
• O que desejo mudar atualmente?
• Que ciclos estão começando e/ou terminando atualmente?
• O que vivo hoje me satisfaz? O que falta?
• Tento manter o passado ou tenho abertura para mudanças?
PONTOS IMPORTANTES
• Mudanças significa conhecer e lidar assertivamente com os
ciclos processuais. É uma lei universal e precisamos utilizá-la a
nosso favor
• Os ciclos advém dos movimentos, que são sempre regidos por
expansão e recolhimento sucessivamente
• As diferentes fases de cada ciclo e suas características
• Todas as fases como iguais na nossa mente. Nenhuma é
melhor ou pior que a outra
• Meu estoque de vida e experiências acumuladas devem ser
utilizadas como base a favor de um novo momento cíclico
• A Interação ou Atualização como um momento de
probabilidades e incertezas – qual é minha postura?
• Função como desfrute
• A tendência de querer perpetuar a Função é uma visão linear e
causa sofrimento e desconforto
• Na função já surge o Diferencial Inovador, o preparo para a
próxima reformulação
• Escalaridade como fechamento e incorporação de
experiências, (momento de recolhimento) aumentando as
experiências de vida
• Patinação - aproveitar sua energia – quando esta ocorrer, de
uma forma positiva e impulsionadora para a nova epigênese
• Explosão – algumas são necessárias outras não
• Epigênese nos força a ultrapassar o pensamento linear e
adotar uma visão dinâmica da Vida
• Vivemos simultaneamente muitas epigêneses, algumas são
mais curtas outras mais longas, e todas estão em diferentes
momentos do ciclo
• Epigêneses maiores contém menores
• Como tudo passa, conclui-se sobre a impermanência de tudo,
dando maior fluidez e libertando-se do apego
• Na vida pessoal, as grandes reformulações ou fases de
mudança acontecem em setênios, ou seja, em múltiplos de
sete anos aproximadamente
• Como me relaciono com a nova geração de profissionais que
estão chegando na empresa?
• Como conduzo as mudanças no meu trabalho/empresa?
No campo profissional e organizacional, a Visão Epigenética ou
Processualidade Cíclica tem se mostrado excelente ferramenta
tanto para aceitação das mudanças como para gestão das
mesmas.
Permite ao Coach / Mentor posicionar o colaborador frente as

suas questões sobre Mudanças.
Permite entender como natural as fases de expansão ou de

recolhimento pelas quais passam todos os processos humanos.
Epigênese vem da conjugação do prefixo grego epi, que significa

através de. Gênese se refere ao início, ao nascimento. Então
podemos traduzir epigênese como sendo o movimento que
acontece a partir de tudo que tem um início, por exemplo,
um emprego, uma empresa, um cargo, um projeto, um
relacionamento etc. Significa a transitoriedade e a percepção dos
diferentes momentos de um ciclo, desde o início até o seu final.
Nas organizações nos referimos ao faro epigenético, ou seja, ter

a percepção clara das epigêneses e seus respectivos momentos
de modo que haja um ajuste do timing das mudanças na
organização ou atividade profissional.
Por exemplo, um processo de venda segue um fluxo epigenético,

e o atraso ou adiantamento do momento pode por a perder o
processo.
Ou, por exemplo, reuniões também seguem o fluxo epigenético.

O condutor de uma reunião deve prever o tempo para cada
momento de Interação, de Função e Escalaridade.
Interação deve ser a recepção, desarme, início e apresentação

do tema. A Função deve ser o andamento dos trabalhos em si,
e a Escalaridade corresponde à atividades de fechamento, de
conclusões e distribuição de tarefas, se for o caso. Idem para
o ano letivo, para a gestão de diretoria ou mandato político com
prazo definido.
Nas atividades humanas, assim como nas empresas, há
dois tipos de realidade: a tangível e a intangível. A primeira
corresponde a tudo que é visível e organizável. A última
corresponde aos aspectos sutis, invisíveis e imperceptíveis
ao olhar comum. Ambas as realidades estão profundamente
interconectadas e são indissociáveis entre si. O que nos falta
saber é que o tangível é governado pelo intangível, e esta
relação entre ambos cria o que Einstein denominou de Tensor
ou Ordem Tensorial. Nas empresas, o Tensor Organizacional
determina como será o desencadeamento da produtividade, da
qualidade, como serão os resultados, a gestão de pessoas, os
relacionamentos e o andamento mais positivo ou negativo da
organização como um Todo.
Podemos também fazer uma analogia, para mais fácil

entendimento, do Tensor como sendo o que se costuma chamar
de “clima” de uma pessoa, empresa, equipe, família, cidade,
alunos na sala de aula, jogo, ou clima numa reunião ou evento.
O Tensor é, pois, uma teia invisível, intocável, incolor, inodora,

inaudível, mas perceptível pela sensibilidade e intuição das
pessoas. Daí a necessidade de utilizarmos de nossa sensibilidade
para captar o Tensor ou o clima de uma determinada situação.
Da forma como se movimenta ou vibra o clima ou Tensor, esta
será a forma como os eventos tangíveis se desencadearão. Ele
atua como se fosse uma “força”, que tem seu próprio movimento
e direção... Num grupo em clima harmônico, a tendência é haver
harmonia; num grupo cujo clima é de conflitos, a tendência é
surgirem mais conflitos.
Se quiser ter sucesso em alguma coisa, antes de tudo deve-

se criar o Tensor adequado e correspondente. Isto é, ter
pensamentos, atitudes e atos correspondentes ao evento que
queremos fazer acontecer.

• Quais são meus impasses atuais?
• Como lido com os impasses atuais?
• O que preciso reformular no tempo atual?
• Como conduzo mudanças na minha vida? Histórico e
diferencial
• O que desejo ou necessito mudar?
• O que preciso reformular e o que me impede de reformular?
SUGESTÃO DE EXERCÍCIOS ADICIONAIS
• Sair da rotina – fazer algo diferente
• Reconhecer os diferentes momentos das diferentes
epigêneses que vivo
• Observar a natureza e localizar o momento epigenético, por
exemplo, de uma árvore, um galho, uma folha, um fruto
• Fazer um histórico pessoal das diferentes fases que viveu.
Perceber como e quando – em que faixa etária – fez as
grandes mudanças
• Perceber na sua equipe o movimento e momento epigenético.
Idem para cada pessoa da equipe
• Fazer um gráfico das diferentes fases da sua organização.
Perceber como a energia dos fundadores se perpetuou ou se
diluiu
LÍDER COMO INSPIRADOR DE

PESSOAS PARA A EVOLUÇÃO
OBJETIVOS
• Entendimento da fase atual de Vida
• Rever a vida pessoal e gerar perspectivas novas e a liberdade
pessoal
• Gestão da vida pessoal (autocondução) como um Todo
• Reengrenamento e/ou diferenciação evolutiva (viver um Novo
Tempo condizente com o setênio atual)
• Observação: esta agenda pode ser acoplada eventualmente e
agenda de Gestão de Mudanças

• Como me sinto na fase atual? O que está bem e o que me
falta?
• O que a vida me pede hoje ou o que eu gostaria de viver?
• Tenho Qualidade de Vida?
• Quais meus condicionamentos de apegos/ desejos ou
aversões/ rejeições?
PONTOS IMPORTANTES
• Compreender o processo evolutivo como parte natural da Vida
• Numa grande epigênese existem epigêneses menores, e assim
sucessivamente
• Uma epigênese representa um tempo-espaço (T-E), ou seja,
um nível de compreensão da Vida e das pessoas próprias
deste T-E
• A passagem para uma nova epigêneses tende a representar a
aquisição de um T-E maior que o anterior (T-E+1), ou seja, atua-
se no mundo com nova compreensão
• Compreender que podemos ter comportamentos que vem
do relacionamento familiar na infância, de 0 a 7 anos, e que
podemos conduzi-los na fase atual, sem sermos conduzidos
cegamente por estes mecanismos comportamentais
• Os vários ciclos da minha vida. Os ciclos de 7 anos (setênios)
• Características (função) de cada fase
• Pessoas podem não estarem “engrenadas” nas suas
necessidades de Vida atual, estão focados em T-E menor
• O “renascimento” por volta dos 40/42 anos e ressignificação
correspondente
• Após a reformulação dos 40/42, ocorrem ciclos de
aprofundamento da reunidade, que manifesta pela
necessidade cada vez maior da espiritualidade e plenitude
• Assumir ou reengrenar-se no seu fluxo vital para sentir-se mais
completo ou inteiro
• Replanejar e qualificar a sua Vida pessoal
• Liberdade pessoal a partir do centramento pessoal, livre das
influências dos apegos/desejos e aversão/rejeição
• Quais são meus projetos futuros?
• Como me sinto no trabalho / empresa?
• Estou feliz e satisfeito pessoal ou profissionalmente, ou me
falta algo?
• O que desejo mudar em mim ou nos outros? Qual a razão
disto?
São pessoas que trabalham nas suas profissões ou empresas,

e estas estão vivendo, cada uma, o seu processo de evolução
pessoal.
O processo de evolução deve ser encarado como algo natural,

embora muitas pessoas estejam estagnadas e vivendo uma vida
repetitiva sem muitas mudanças ou avanços.
Talvez o mais profundo aspecto da evolução se manifeste no

nível de compreensão ou consciência da Vida, o que, por sua vez,
exigirá mudanças no estilo de viver e atuar no mundo.
Há dois aspectos importantes aqui: a evolução profissional e a

evolução pessoal.
Profissionalmente deve-se verificar se a pessoa está exercendo

cargo condizente com sua capacidade e competência e se está
realmente caminhando num processo de evolução profissional,
normalmente a partir de um plano de carreira.
Em termos de evolução pessoal, verificar se a pessoa está

engrenada, pois, caso não esteja, corre-se o risco de perder
o profissional. Por exemplo, se a pessoa está numa fase de
reformulação ou mesmo impasse pessoal, corre-se o risco dela
projetar sua dificuldade na empresa, no trabalho, no seu chefe
ou colegas, e achar que deve procurar outro lugar ou ocupação,
o que geralmente não é o caso. A maior mudança é sempre
interna, e é esta que deve ocorrer em primeiro lugar, antes de
qualquer mudança externa.
É comum as organizações perderem bons talentos em função

das insatisfações pessoais que poderiam ser evitadas a partir de
atividades de acompanhamento, onde o Coaching e Mentoring
pode ser uma eficaz ferramenta.
O reengrenamento evolutivo de um profissional também pode ser

abordado sob o ponto de vista da Qualidade de Vida.
A abordagem do tema Espiritualidade em ambientes

organizacionais deve se referir aos aspectos do respeito humano
e clima organizacional harmonioso de um modo geral, e nunca
confundir com religiosidade ou preceitos religiosos.
SUGESTÃO DE EXERCÍCIOS ADICIONAIS
• Centramento
• Tempo pessoal para reflexão
• Sensibilização: vida e morte na natureza
Fazer um plano de Qualidade de Vida pessoal
Executar mudanças na Vida pessoal e/ou profissional para maior

condizência com o tempo atual
LÍDER COMO AMPLIADOR DA MENTALIDADE

OBJETIVOS
• Conhecer a estrutura mental
• Lidar com os três campos da mente de forma integrada e
conduzida
• Desenvolver os campos mentais
• Ultrapassar a estrutura linear
• Como você utiliza seu lado racional, emocional e operacional
no dia a dia?
• Qual destes campos mentais você percebe que predomina
mais?
• No seu entender, qual a importância da mente e da
mentalidade nos relacionamentos?
PONTOS IMPORTANTES
• Teste do Revelador Mental Triádico
• Destacar Pontos Importantes para o colaborador
• Análise conjunta do Teste Efetuado
• Desenvolvimento dos Campos (leitura das propostas de cultivo
dos campos mentais)
• Comportamento e atitudes do colaborador frente à sua
estrutura dos Três Campos
• Tomada de Consciência dos Valores e Crenças Pessoais
• Tomada de Consciência do Campo Emocional e como lidar
com as emoções e outros aspectos do hemisfério direito;
• Tomada de Consciência do campo Operacional e sua
influência na atividade profissional
• Explicitar o que é Mentalidade – os referenciais que temos
para criar e interpretar o que percebemos
• A natureza ilusória de tudo que acontece na mente
• A Neuroplasticidade, adaptação constante do cérebro
• Não se prender ou seguir os pensamentos, ou não acreditar
que o que se pensa seja a verdadeiro ou real ou que precise ser
defendido
• Aprendizagem de técnicas meditativas para treino da mente
• Qual a influência dos campos mentais na sua performance
profissional?
• Qual é o campo mental que precisará desenvolver mais obter
maior performance profissional?
Tornar-se um Coach é um aspecto hoje necessário e inerente aos

profissionais que ocupam cargos de destaque em organizações
e empresas e que queiram resultados mais efetivos através das
pessoas. Para aquele que deseja praticar o Coaching num nível
de excelência e profundidade, pode aventurar-se em conhecer e
aprender a lidar com a Mente Humana.
Este é um grande desafio: mais cedo ou mais tarde o profissional

percebe que não há soluções fáceis ao lidar com pessoas e que
tudo o que acontece nas organizações são reflexos ou projeções
das suas mentes. Assim, a complexidade das organizações exige
abordagens competentes e profundas para mexer com o ponto
mais sensível de todos: A MENTE HUMANA.
Os pontos mais importantes em atividades de Coaching e

Mentoring para profissionais e executivos é dar destaque aos
pontos fundamentais sobre a mente:
• TREINAR A MENTE/MEDITAÇÃO
• CONHECIMENTO SOBRE MENTALIDADE E CRIAÇÃO DA
REALIDADE
• COMO AMPLIAR A MENTALIDADE (próxima agenda)
• PRÁTICA DA APRENDIZAGEM PROFUNDA
• TRANSFORMAR A EMPRESA NUMA LEARNING
ORGANIZATION
Importa levar em consideração as três inteligências básicas do

Ser Humano, pois são estas, em conjunto, que atuam dentro de
um sistema grupal ou organizacional.
Os (des) entendimentos, os sentimentos, emoções, capacidades,

valores, referenciais, mentalidade, análises, projeções etc. se
fazem presentes e interferem na dinâmica organizacional a cada
instante.
No processo decisório, embora o aspecto racional tenha forte

peso, as decisões são realmente tomadas pelo lado emocional.
Então, no dia-a-dia organizacional, devemos levar em conta

as três inteligências, de forma equilibrada, sem valorizar ou
subestimar uma ou outra:
4 Hemisfério esquerdo – LADO RACIONAL permite formular a
DIREÇÃO.
5 Hemisfério direito – LADO INTUITIVO, EMOCIONAL, ativa a
MOTIVAÇÃO.
6 Porção comum do cérebro: CAMPO OPERACIONAL,
responsável pela REALIZAÇÃO.
Há empresas onde predomina mais um ou outro aspecto,
dependendo do tipo de trabalho, cultura e também formação
acadêmica dos funcionários.
Quando há excesso racional, predomina o tecnicismo, avaliações,

indicadores, às vezes em detrimento do lado intuitivo e humano,
com a consequente falta de motivação na empresa.

• Como você pode aplicar na sua vida?
• Como lidar melhor com as pessoas a partir deste
conhecimento?
• Que exercícios você se propõe a fazer para desenvolver os
campos mentais?
LÍDER COMO CONSTRUTOR DE EQUIPES

OBJETIVOS
Entender e coordenar as forças internas de um grupo ou equipe,
com a finalidade de criação de sinergia interna e minimização dos
Jogos de Poder.
Instrumentação para construção de equipes comprometidas.

• Qual meu comportamento nos diferentes grupos que
participo?
• Em que momentos sou mais questionador?
• Tenho propensão para conduzir equipes?
• Afino-me mais com a autoridade ou com o autoritarismo?
• Como são minhas negociações ou participações em equipes?
• Eu me alio a pessoas ou grupos internos?
• Como é minha postura frente aos superiores hierárquicos?
PONTOS IMPORTANTES
• As três polaridades ou forças de um grupo ou equipe,
independente do tamanho
• O movimento: A relação sinérgica ou cooperativa ou de
complementaridade entre elas
• Sinergia interna é complementariedade e cooperatividade do
movimento oficial, natural e oscilante entre si
• O surgimento dos jogos internos
• Em todos os grupos há movimentos e jogos
• Localizar movimentos e jogos pessoais em diferentes grupos e
em diferentes momentos
• Os jogos de poder são feitos por pessoas que acreditam na
ilusão que serão mais felizes se tiverem o poder; fazer jogos de
poder é puro condicionamento adquirido
• Evitar justificar os jogos, eles sempre são perniciosos
• Diferenciar o Poder inerente ao um cargo ou o Poder pessoal
com jogos de poder, de competição, guerra e alianças
• Entender que jogos podem ser transformados em movimentos
• Não cair no raciocínio dicotômico tipo “certo X errado” para
evitar as armadilhas julgativas, mas permitir a condução frente
aos fatos de cada momento
• Se tivermos que fazer jogos, fazer de forma consciente e para
acabar com os demais jogos
• Sempre haverá preços a pagar pelos jogos que fazemos
• Procurar incentivar os movimentos e evitar os jogos
• Repassar o conceito do Wu-wei, ou ação pela não ação. Não
reagir a tudo, mas usar o vazio para neutralizar jogos
• Auto feedback: em que momentos faço movimento ou jogo
subgrupal?
• Posso abdicar dos jogos subgrupais?
• Como posso transformar jogos em movimento na minha
equipe?
• Qual a minha posição grupal frente a meus subordinados e
frente seus superiores hierárquicos?
Nas organizações há muitas vezes enorme desgaste de energia

desperdiçada em jogos de poder, mas que pode ser direcionada,
pelo menos em grande parte, para a sinergia interna e enorme
ganho de produtividade.
Quanto mais elevado o nível hierárquico nas organizações,

mais velados ou sutis tendem a ser os jogos; e quanto mais se
aproxima do “chão de fábrica”, mais explícitos e abertos.
A Sinergia interna também é um Tensor, e é uma das

características de uma equipe comprometida e coesa. Na
construção de equipes é um dos pontos mais importantes, veja o
modelo abaixo.
LÍDER COMO AMPLIADOR DE MENTALIDADE II
OBJETIVOS
• Trabalhar a Evolução dos Referenciais.
• Qual a influência da mentalidade na vida?
• Você acha que é possível mudar de mentalidade?
• Pode citar alguns exemplos de acontecimentos na sua vida
real que representem diferentes mentalidades?
PONTOS IMPORTANTES
• A capacidade da mente de criar diferentes paisagens mentais
• Perceber como uma paisagem mental (ou mentalidade) cria
uma realidade
• O mundo não está pronto. Ele está sendo construído a cada
momento a partir de nossa própria cosmovisão. Isso significa
que somos os autores e responsáveis pelo nosso modo de
viver e atuar no mundo
• Tomar consciência dessas diferentes paisagens mentais,
como estão presentes e qual a realidade que cada uma cria;
• O mundo não é como eu o vejo. É apenas a minha mente que
constrói e interpreta o mundo da maneira como vejo, ou seja,
a realidade é criada por nós a cada momento. Não há uma
única realidade sólida e verdadeira, mas muitas realidades
simultâneas e todas elas são virtuais, criadas e interpretadas
individualmente na mente de cada um
• Uma determinada dificuldade advém de um ou mais
referenciais combinados entre si
• A mudança de referencial ou paisagem mental muda a
realidade experimentada pelo observador
• Explicitar as diferentes paisagens para o colaborador
• Pedir que relativize com a vida pessoal do colaborador
• Qual a mentalidade predominante no meu trabalho / na
empresa?
• Qual é sua principal dificuldade profissional? Qual (ais) o(s)
referencial (ais) presente(s) em você que cria ou faz você viver
esta dificuldade?
O Clima Organizacional e uma boa ou má gestão profissional/

empresarial estão intimamente ligados aos padrões mentais
utilizados pelas pessoas. Disto decorrerá certamente a
sobrevivência, o sucesso ou insucesso de uma empresa.
Mentalidade ou Referenciais Mentais é o cerne mais profundo de
onde decorre a forma das atividades humanas.
Todos os problemas bem como todas as soluções contêm a sua

visão correspondente.
Destacamos aqui, que além de conhecer os diferentes
referenciais mentais, o mais importante é atuar profissionalmente
com elevada visão holística e sistêmica.
As organizações precisam de ações coordenadas e harmônicas

entre as pessoas.
Significa ver toda a empresa e não apenas uma parte, toda

a cidade e não apenas a sua casa. A visão holística é, em
resumo, ver o todo na parte e esta parte ligada ao todo. Ter
visão sistêmica implica trabalhar em equipe, onde cada membro
contribui para a coletividade com aquilo que tem de melhor.
Ter visão sistêmica implica em conhecer as variáveis que afetam

de forma significativa os resultados. Os sistemas abertos,
como as organizações humanas, são dinâmicos e não podem
ser tratados como se fossem estáticos. Através da visão
sistêmica ficará mais fácil compreender de forma equilibrada as
necessidades dos diversos stakeholders de uma organização.
SUGESTÕES DE PERGUNTAS COMPLEMENTARES

• Como você se vê em cada um destes referenciais?
• Em quais momentos você utiliza clichês, dogmas, dicotomia,
visão sistêmica? Qual o preço que pago por cada uma?
• O que é atuar com visão holística e sistêmica?
• Como posso exercer meu cargo a partir das visões mais
elevadas, superando a visão dicotômica e específica?
LÍDER COMO SUPERADOR DE CONFLITOS

OBJETIVOS
• Adotar uma atitude mental favorável e pacificadora
• Ajudar a condução processual, resolução ou superação das
dificuldades
• Entender como se formam os conflitos na mente
• Quais meus conflitos atuais? Como os formo?
• Quais ferramentas disponho atualmente para resolver/
administrar conflitos?
PONTOS IMPORTANTES
• Mundo percebido como real X mundo simbólico
• Isomorfismo como a coerência entre fatos e símbolos
• Como se forma raiz ou semente do conflito e como ajo frente
a isto
• Ideal como faca de dois gumes: fonte de conflito x
impulsionador pessoal
• Todo e qualquer conflito sempre será caracterizado pela falta
de isomorfismo (fato x símbolo, sem exceção)
• Buscar a coerência ao longo do tempo (“costura” entre símbolo
e fato) é administrar os conflitos
• Quando os fatos não podem ser mudados, a única alternativa
será mudar o conceito
• Quando fatos não podem ser alterados só resta a opção da
mudança do conceito
• Ver o mundo como ele é significa pacificar-se; (não confundir
com inação, descomprometimento, desistência ou mesmo
omissão)
• Ver a vida como ela é; aceitá-la por completo é a chave da
pacificação, uma atitude de alta inteligência
• Pessoas pacificadas podem ajudar bem mais assertivamente
na construção de um mundo melhor
• Todo conflito é mental; não há conflitos fora de nós, apenas na
nossa mente
• Hábitos mentais repetitivos criam conflitos repetidamente
• Não há necessidade de viver uma vida conflitiva, sob nenhuma
circunstância
• Quais acontecimentos no trabalho / empresa podem ser
considerados como conflito?
• Quais são os conflitos na nossa equipe ou empresa?
• Como temos agido frente a situações conflitivas?
A resolução ou superação de conflitos em ambientes de trabalho
passam pela compreensão da natureza destes, do mecanismo
mental que os forma em nossas mentes.
Temos três hipóteses para lidar com o tema:
ADMINISTRAR O CONFLITO – buscar a solução do isomorfismo

ao longo do tempo, em estado de tensão criativa, segundo Peter
Senge.
DISSOLVER O CONFLITO – pela mudança dos fatos ou dos

símbolos.
EXPLOSÃO – interferências emocionais que geram explosões e

agressões, com perda da condução.
Todas elas podem estar combinadas entre si.
Dentro do estado de tensão criativa, podemos usar todos nossos

conhecimentos até hoje adquiridos, bem como ferramentas e
instrumentos para a obtenção do isomorfismo.
MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO
Objetivo: Desenvolver as habilidades do Líder Coach no tema
resolução de problemas com soluções criativas.
Como fazer: A partir de um problema real, algo que mereça
mudança imediata, trabalhem com um tema real profissional. Um
tema que requer mudança imediata.
Sonhador – Quadrante 1 Engenheiro – Quadrante 3
PAI – Quadrante 2 Boêmio – Quadrante 4
Quadrante 1:
• Qual seria a Solução Ideal?

• Como seria se fosse possível pensar somente naquilo que é
bom?
Quadrante 2:
• Quais são os perigos?

• Como é possível minimizar os riscos?
• Que fatores devem ser levados em consideração para tudo
ocorrer de forma certeira e precisa?
Quadrante 3:
• Como isto funciona?

• O que deve acontecer primeiro para que tudo comece
acontecer?
Quadrante 4:
• O que “eles” esperam que eu faça?

• Como posso fazer o que é bom para mim? É o que eu desejo?
Desenvolvimento da sessão
Sonhador:
Pai:
Engenheiro:
Boêmio:
Planejando
Desenvolvendo plano de metas para sua equipe.
Objetivo: Elaborar um plano de metas para seus liderados,

usando técnicas de líder coach.
1 Habilidades atuais: Quais são as três habilidades pessoais e
profissionais que você possui que o torna bem-sucedido em
sua posição?
2 Habilidades a serem desenvolvidas: Quais são as três
habilidades (pessoais ou profissionais) que você gostaria de
adquirir que o ajudariam a ter mais sucesso?
3 Limitações: O que está impedindo de desenvolver essas
habilidades?
4 Bloqueios: Qual é o seu maior obstáculo para seu sucesso
atual?
5 Estratégias anteriores: O que você tentou fazer para superar
esses obstáculos?
6 Prontidão: Este é o melhor momento para você estabelecer
metas?
7 Metas prioritárias: Liste duas metas que poderíamos
direcionar nas nossas reuniões?
8 Benefícios/Ganho das metas: Quais são os benefícios de
atingir suas metas?
9 Evidências: Como você saberá que estas metas foram
alcançadas?
10 Prioridade: Qual meta você gostaria de trabalhar primeiro?
11 Primeiro Passo: Qual poderia ser seu primeiro passo para ir
em direção à sua meta?
Utilizar o modelo SMART –
Specific (Específico)
Measurable (Mensurável)
Achievable (Alcançável)
Relevant (Relevante)
Time (Prazo)
Desenvolvimento da sessão:
O que você aprendeu com esta experiência?
O que você pode fazer de diferente da próxima vez?
O que você conclui sobre o que aconteceu?
Que resultados você deseja ter na próxima vez?
FEEDBACK
FEEDBACK: Como conduzi-lo no mundo corporativo?
Temos um histórico que fortalece a crença de que feedback é
sinônimo de crítica, dor, algo desagradável, e especialmente de
tristeza e desconforto, quando na verdade deveria ser o contrário.
As organizações deveriam não somente usá-lo bem, mas
inclusive estimulá-lo entre todos os colaboradores, em especial
entre gestores e empregados.
Feedback, na tradução literal, significa realimentação. É uma

etapa do processo de comunicação, retorno, nivelamento de
percepção. Em síntese, é informar ao outro a percepção sobre
alguma ação ou comportamento. Erroneamente entendido como
conselho, crítica e desabafo. Considerando-se que esta etapa
auxilia no autoconhecimento, pode-se afirmar que é instrumento
poderosíssimo para qualquer pessoa em seu processo de
autodesenvolvimento. Assim sendo, as organizações deveriam
não somente usá-lo bem, mas inclusive estimulá-lo entre todos
os colaboradores, em especial entre gestores e empregados.
Entretanto, esta prática não se traduz de forma recorrente no
mundo empresarial. Quando se pergunta: “qual foi a última vez
que você recebeu feedback? ”, a maioria das pessoas responde
que não lembram, ou quando lembram, falam da inabilidade de
seu comunicador na sua realização. Algumas perguntas podem
nos guiar no entendimento deste assunto:
Por que temos dificuldades com o tema feedback? Várias são as

alternativas que explicam as dificuldades das pessoas em dar e
receber feedback, dentre elas destacam-se:
a) O histórico pessoal de cada um com o feedback: A maioria
das pessoas, em sua trajetória existencial, somente foi
convidada para receber feedback quando fazia “algo errado”.
Diante das perguntas a seguir: − Alguém foi chamado
na diretoria da escola para receber parabéns pelo bom
desempenho? − Quando seu pai ou mãe o (a) chamava para
conversar, o que lhe vinha à mente, algo positivo ou negativo?
− Quando ainda hoje você recebe um e-mail dizendo: o
chefe quer falar com você. Quem imagina que seria para
receber um elogio? Um histórico que fortalece a crença de
que feedback é sinônimo de crítica, dor, algo desagradável, e
especialmente de tristeza e desconforto.
b) Desconhecimento da forma adequada de dar feedback: Por
não se achar preparado (emocional e tecnicamente) para
dar feedback, uma grande parte das pessoas, especialmente
o gestor de equipes, tem procrastinado esta atividade. Não
exercitando esta habilidade, ela não é desenvolvida.
c) As emoções no ambiente corporativo: Especificamente no
Brasil, somos um povo muito emocional e temos dificuldade
para separar as questões. Isto potencializa o medo das
reações do outro (mágoa, agressividade e rejeição), quando
se pensa em dar feedback.
d) Despreparo do receptor sobre como receber feedback: Em
função da questão anterior e do histórico existencial, as
pessoas não sabem como se comportar quando recebem
feedback, e um comportamento comum é partir para uma
postura de defesa, ataque ou de vítima.
e) Feedback avaliativo ao invés de descritivo: É comum dar
feedback de forma avaliativa, em forma de julgamento. Por
exemplo: “Você é irresponsável”, ao invés de dizer: “Você não
realizou a tarefa X que foi delegada para você e perdemos
um grande cliente em decorrência desta ação”. Um case de
inadequação para exemplificar a questão é a de um gestor
que disse para seu funcionário: “Você não serve. ” E quando
perguntado o porquê, o gestor afirmou: “Você sabe, você não
serve. ” O feedback adequado descreve o que, exatamente,
alguém está fazendo de correto ou não. Inclusive quando
dizemos “você é fantástico” e não informamos o que
especificamente a pessoa está fazendo de correto, tiramos
da pessoa a oportunidade de saber que ações ela está
desempenhando de forma satisfatória e que explicam o seu
sucesso.
f) Feedback focando nos pontos negativos: É comum escutar
histórias de feedback de gestores que afirmam: “Você é
bom em tal coisa, mas...”. Leva-se cinco segundos (tempo
disponível) para falar dos pontos positivos, e uma hora para
falar a um empregado o quanto ele é ruim e que tem muitos
pontos negativos. Na atualidade, carecemos de talentos,
portanto é fundamental ter uma cultura de feedback que
sinalize para os empregados quais são seus pontos positivos.
Algumas empresas têm optado em mostrar em que os

colaboradores são bons e direcionar atividades que potencializem
os talentos de cada um.
Quais as orientações que nos auxiliam na comunicação do

feedback?
Defina com o colaborador itens de acompanhamento sobre as

atividades que realiza.
Deixe claro para o servidor o nível de expectativa sobre ele e

sobre as atividades sob sua responsabilidade.
Acompanhe as atividades e ações que a pessoa está executando.

Registre de forma estruturada estas observações. Fatos
concretos.
Dê feedback o mais próximo possível do evento. Não guarde

todos os feedbacks para dar no dia X, ou seja, na famosa data da
avaliação de desempenho, ou de seis em seis meses. A reunião
de avaliação de desempenho é um fechamento dos vários
feedbacks que foram fornecidos no decorrer do período. Afirmo
que se o empregado saiu surpreso da reunião de feedback da
avaliação de desempenho, provavelmente ocorreram problemas
de comunicação do decorrer do processo − Escolha um local
adequado para fornecer este feedback. − Comece o feedback
com uma pergunta: como você se percebe em relação ao seu
desempenho? Esta pergunta lhe proporcionará informações
importantíssimas e possibilitará confirmar ou não a sua
percepção sobre o comportamento do outro, auxiliando-o na
transmissão do feedback.
Crie um clima descontraído minimizando o desconforto esperado

para este momento. − Lembre ao colaborador sobre os itens
que foram anteriormente definidos para acompanhamento do
desempenho.
Apresente os fatos concretos que percebeu sobre o colaborador.
• Fique atento e tome cuidado com generalizações. Exemplo:

Não diga que “todos os seus relatórios estão incompletos”,
diga: “o relatório X não apresenta todas as informações
necessárias”.
• Foque não somente na apresentação dos fatos e
comportamentos, mas também no auxílio da definição do
plano de desenvolvimento. Converse sobre o porquê do desvio
ou do gap (lacuna). Seja empático, concentre-se nos aspectos
profissionais e mantenha a autoestima do colaborador.
Obtenha concordância a respeito do desempenho atual e do
desejável.
Deixe claro que você acredita na capacidade do outro de superar

os desafios propostos.
No desenvolvimento das competências das pessoas, foque seu

feedback nos comportamentos de entrega e não nas atitudes. −
Dar feedback é um aprendizado, e embora sigamos todas as

regras acima citadas sempre nos depararemos com situações
inusitadas. Três dicas auxiliam neste momento: bom senso,
empatia e respeito. O caminho é não recuar e dar feedback.
O Brasil precisa acelerar o processo de desenvolvimento
dos empregados/colaboradores e o feedback é uma grande
ferramenta.
Olhar para frente em 10 características do feedforward
Muitos profissionais sentem grande dificuldade quando têm seu

desempenho avaliado e se deparam com o momento de receber
o feedback. Afinal, quando não bem conduzido, esse processo
pode ser considerado mais um "puxão de orelhas" do que uma
ferramenta de apoio para o desenvolvimento do talento. Diante
disso, algumas organizações têm adotado o feedforward - uma
proposta apresentada pelo do Dr. Marshall Goldsmith - nomeado
pela America Manegement Association (Associação Americana
de Administração) e considerado um dos 50 maiores pensadores
e líderes empresariais que exerceram impacto no campo da
Administração. Confira abaixo, algumas características desse
processo!
1 O feedforward serve para auxiliar o indivíduo a visualizar e se
concentrar apenas em um futuro promissor. Olhar sempre
para frente, sem medo de cometer novos erros. Isso, contudo,
não significa que tudo será realizado de forma impensada,
pelo contrário. Sugestões e troca de ideias são valorizadas
durante o processo.
2 Esse processo pode ser adotado pela liderança, inclusive no
processo de avaliação de desempenho e também sem ser
durante a análise formal da performance do talento.
3 Algumas pessoas acreditam que o feedback sempre será
influenciado pelo lado pessoal de quem o aplica, mesmo que
a liderança tenha sido preparada para conduzir este processo.
Como tudo está direcionado no futuro, as chances de pensar
que a ferramenta será induzida por fatos que ocorrem entre
os profissionais passa a ser descartada. O passado, mais
uma vez vale lembrar, perder espaço para o futuro - foco do
feedforward.
4 Costuma ser diferenciado do feedback porque toma como
base o que pode ser realizado no futuro e não aquilo que foi
feito. Isso ajuda as pessoas a receberam uma devolutiva
sobre suas performances com mais serenidade.
5 Como o feedforward concentra-se nas soluções e tem sempre
visão para o futuro. Isso estimula os talentos a enfrentarem
os novos desafios e a não se pautarem nas falhas cometidas
anteriormente. Por isso, a receptividade costuma ser muito
positiva.
6 Reforça a possibilidade de mudança no profissional que
precisa trabalhar determinadas competências essenciais ao
cargo que exerce e que poderá chegar a pleitear no futuro,
com base em um plano de desenvolvimento de carreira.
7 É visto como uma ótima ferramenta que fortalece e
estimula as ideias e, consequentemente, o potencial criativo
das pessoas que querem alcançar o sucesso e superar
obstáculos. Quando o profissional recebe esse suporte da
liderança, tem a tendência de não procurar novos desafios em
outras organizações.
8 Estimula, ainda, os indivíduos a fazerem questionamento
sobre o próprio potencial que possuem e que, em alguns
casos, encontra-se apenas "adormecido". É comum que
surjam indagações do tipo: "O que poderei fazer para
melhorar minha performance a partir de agora?". "Sou
capaz de adotar novos comportamentos que impactem
positivamente na minha vida?". "Quais comportamentos devo
somar ao meu dia a dia e que até hoje não valorizei como
deveria?".
9 É uma nova oportunidade para que todos da equipe adquiram
o compromisso com o futuro. Isso auxilia as pessoas a
considerarem as mudanças como um processo natural de
evolução e que pode ser galgado por todos que adquirem a
consciência de que o passado não pode ser "deletado", mas
que uma nova história está para ser escrita.
10 O feedforward não significa um julgamento dado por
superior, mas sim um caminho para troca de ideias que
podem fazer a diferença para o futuro tanto do profissional
quanto da empresa. A comunicação costuma fluir com
facilidade, pois a imagem de que o profissional receberá uma
avaliação negativa é descartada.
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As
diferenças de objetivos e interesses individuais sempre produzem
alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de
cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito
está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia
ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença
de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma
interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito
existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta
alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma
outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus
objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para
provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva
(mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um
simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência
ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a
tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito
pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou
mais partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos como
conjuntos de pessoas. Também pode ocorrer entre mais de duas
partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito
individual pode ser:
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois

grupos de pessoas. É o chamado conflito social e que ocorre
entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos
antagônicos.
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa

em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações
divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em
uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao
mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta
do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra individual, de
natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso
nos mecanismos decisórios normais provocando dificuldade na
escolha dentre várias alternativas de ação.
Níveis de Gravidade do Conflito
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe
oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos

de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É
o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado

através de comportamento, que é a interferência ativa ou passiva
por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que
se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.
Condições Antecedentes dos Conflitos

Existem certas condições dentro das organizações que tendem
a gerar conflitos. São as chamadas condições antecedentes. São
elas:
Diferenciação de grupos: como decorrência do crescimento

da empresa cada grupo se especializa cada vez mais na busca
da eficiência. Em decorrência da especialização, cada grupo
realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do
ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar
e agir: tem sua própria linguagem, modo de trabalhar em equipe
e objetivos a atingir. Surge a diferenciação: objetivos e interesses
diferentes dos demais grupos.
Recursos compartilhados: os recursos empresariais são

geralmente limitados e escassos. Essa quantidade fixa de
recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos
(espaço, pessoas, máquinas, etc.). Se um grupo pretende
aumentar a sua quantidade de recursos, um outro terá de perder
ou abrir mão de uma parcela dos seus.
Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma
unidade/empresa dependem uns dos outros para desempenhar
suas atividades. A interdependência ocorre quando um grupo não
pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua.
Todos os grupos de uma organização são interdependentes de
alguma maneira, mesmo que levemente. Quando os grupos são
altamente interdependentes, surgem as oportunidades para que
um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
O PROCESSO DE CONFLITO
O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual
as partes se influenciam reciprocamente. As condições
antecedentes (diferenciação, recursos compartilhados e
interdependência) criam condições que tornam provável a
ocorrência de conflitos. Uma das partes percebe que existe uma
situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos
e a oportunidade de interferência) e passa a desenvolver
sentimentos de conflito com relação a outra parte e se engaja em
comportamento de conflito. A ação de uma das partes conduz
a alguma forma de reação da outra. Dependendo dessa reação
(positiva ou negativa) pode haver uma intensificação do conflito
ou alguma forma de resolução.
Comportamento de Conflito
O conflito pode produzir uma reação normal e sadia composta de
três fases, a saber:
Espera: decorre do próprio bloqueio, que é a essência do conflito.

A espera pode ser momentânea (enquanto se localiza a via
para algum tipo de ação do indivíduo) ou pode ser demorada
(enquanto a solução não for encontrada pela pessoa).
Tensão: a demora provoca tensão e ansiedade que a

possibilidade de frustração pode provocar.
Resolução: é o alcance da solução do conflito e o consequente

alívio da tensão. A resolução do conflito pode ocorrer através de
processos, tais como:
Evitação ou fuga: é a forma de fugir aos problemas gerados

pela divergência de interesses entre pessoas e grupos humanos.
Alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos, enquanto outros
conflitos externos podem ser evitados através do recuo, da fuga,
do afastamento, do não encontro de regulamentos que proíbem
determinadas ações ou relacionamentos, etc. A evitação pode
variar dentro de um continuum que vai desde a evitação total e
aberta até a evitação sutil e velada.
Impasse: é uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou

uma paralisia. É basicamente uma situação de xeque, típica do
jogo de xadrez. O impasse é um estado negativo em que ninguém
chega a nada. É difícil considerá-lo como um resultado.
Vitória-derrota: é uma situação em que as partes se defrontam
diretamente. É um resultado em que uma parte ganha e a outra
parte perde. É a resolução denominada ganhar/perder.
Conciliação: ocorre quando as partes negociam entre si para

evitar a colisão frontal de interesse através de um acordo ou
compromisso, no qual a vitória e a derrota são parciais. A
conciliação é feita na base de negociações e ajuste, conduzindo
quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes.
A conciliação também pode resultar em dois outros tipos de
resolução: a resolução ganhar/ganhar e a resolução perder/
perder.
Na resolução ganhar/ganhar, as partes são bem-sucedidas

na conciliação, identificando soluções para os problemas que
permitem que ambas atinjam seus objetivos desejados. Ambas
as partes saem ganhado alguma coisa, embora isso não
constitua uma vitória total, mas uma vitória parcial para ambas.
Na resolução perder/perder, as partes desistem de uma parcela

de seus objetivos através de alguma forma de compromisso.
Nenhuma parte alcança tudo o que desejava, mas ambas perdem
um pouco para não se arriscarem a perder muito. Ambas as
partes perdem, mas é uma derrota parcial.
Integração: é a resolução na qual os interesses de todos os

lados envolvidos acham um ponto no qual lado algum tenha de
sacrificar coisa alguma. A integração exige que se vá muito além
da situação conflitiva, analisando e reanalisando os interesses
subjacentes. A integração geralmente envolve um alargamento da
visão da situação conflitiva, exigindo que as partes conflitantes
se envolvam em aspectos que ultrapassam o convencional
ou o aparente. Baseia-se na análise de novos cursos de ação
e requer criatividade, visão global e ampla perspectiva da
situação enfrentada. No fundo, o processo de integrar interesses
divergentes ou conflitantes é parte e função do processo de
exercer poder dentro da empresa. É a integração que agrupa
os interesses de diferentes pessoas e permite à empresa obter
eficácia que as pessoas tomadas isoladamente jamais poderiam
atingir individualmente.
Abordagens quanto à Administração de Conflitos

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à
administração de conflitos:
Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge

das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de
recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito
resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre
uma condição existente que predispõe ao conflito.
Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os

conflitos através da modificação do processo, ou seja, de uma
intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma
das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira
parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior
da organização.
A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes

maneiras:
1 A primeira, é a desativação ou desescalonização do conflito.
Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em
vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da
outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou
desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de
uma parte provoca idêntico comportamento da outra parte,
uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação
cooperativa da outra.
2 A segunda maneira, é a reunião de confrontação entre
as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi
ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto
via confrontação direta e hostil. A intervenção nesse processo
pode ser feita através da reunião de confrontação que procura
reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as
emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar
soluções do tipo ganhar/ganhar antes de qualquer solução
beligerante.
3 A terceira maneira é a colaboração. É usada após
ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de
confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas
para solucionar problemas, identificar soluções do tipo
ganhar/ganhar ou soluções integrativas capazes de conjugar
os objetivos de ambas.
Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o

conflito tanto com aspectos estruturais como de processo. A
solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o
episódio conflitivo.
ABORDAGENS ABORDAGENS ABORDAGENS

ESTRUTURAIS MISTAS DE PROCESSO
• Objetivos • Regras/ • Desativação

comuns regulamentos
• Confrontação
• Sistemas de • Grupos e equipes direta
recompensas de trabalho
• Colaboração
grupais • Papéis de ligação
• Reagrupamento • Papéis
• Rotação integradores
• Separação
As Abordagens de Administração de Conflitos.
Efeitos Positivos e Negativos do Conflito

O conflito pode gerar resultados positivos.
Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos

membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir
meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções
criativas e inovadoras.
Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade

dentro do grupo, aumentando a coesão grupal.
Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção

para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais
sérios, atuando como mecanismo de correção.
Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos.
Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente

indesejáveis para o funcionamento da organização, pois
indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimento de frustração, hostilidade e tensão.
Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas como o
bem-estar das pessoas.
Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é

dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia
ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a
ser mais importante do que o próprio trabalho.
Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída

por comportamentos que prejudicam o comportamento da
organização e influenciam a natureza dos relacionamentos
existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos

para pessoas e grupos, e, sobretudo para a organização como
um todo, a questão primordial é como administrar o conflito
de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os
efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas
vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o
gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto,
deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução
para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente
mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as
abordagens de processo.
Comunicação
A Comunicação Humana
O estudo da comunicação humana parte de dois pilares que

a sustentam, enquanto humanas, que são as possibilidades
/capacidades do pensamento e da linguagem. Esses se
constituem em diferenciais, pode-se dizer que o “arsenal” que
nos possibilita nos tornarmos humanos, diferenciados enquanto
espécie animal.
O ser humano não nasce humano, a não ser como potencial. O

que o constitui humano são as possibilidades de interação com
o mundo. Assim, é nas relações com os “outros significativos”,
inicialmente, e na continuidade, através do processo de
socialização que se estende para o resto da vida, que ele se
constitui humano.
Neste processo de constituição se faz muito importante a

comunicação. Na medida em que o pensamento e a linguagem
se constituem como potenciais humanos, a possibilidade
de comunicação de nossa espécie tem como pressuposto
peculiaridades determinantes de uma riqueza ímpar e de uma
variedade de comunicação singular.
Neste texto trataremos da comunicação humana, embora os

fenômenos dessa área possam ser encontrados nos mais
variados campos –mundo físico, animal ou humano.
Lasswel, estudioso americano desses processos enfoca, em

1948, os problemas da comunicação a partir de cinco questões
fundamentais:
• Quem?
• Diz o quê?
• Por que meio?
• A quem?
• Com que efeito?
Assim, cria um esquema resumindo o ato da comunicação
conforme a figura abaixo:
Emissor Mensagem Meio Receptor Impacto
Quem Diz o que Por que meio A quem Com que efeito
O emissor designa a fonte da emissão (uma máquina, um animal,

uma pessoa, um grupo).
A mensagem é o conteúdo da comunicação, correspondendo

ao conjunto de sinais perceptíveis que vão estimular o receptor,
levando até ele a informação.
O meio (ou canal) permite a transmissão da informação do

emissor ao receptor. É a via de circulação das mensagens. Pode
ser definida como os meios físicos que estimulam o receptor
(sonoros, visuais, táteis, etc.) num processo de comunicação. As
características do canal vão determinar as exigências e limites de
transmissão da mensagem.
O receptor designa o destinatário que recebe a mensagem.
O impacto diz respeito a repercussão que a mensagem causou

ao receptor (como chegou a ele e que efeitos nele será capaz de
produzir).
Existem outros esquemas no estudo da comunicação, que

incluem outros elementos importantes, como os que seguem
(formulado por Wiener, siberiano, na mesma época de Laswell,
que acrescentou elemento regulador, o feedback).
O código ou processo de codificação, corresponde à

transformação de uma informação em signos identificáveis. O
processo de decodificação será possível se o receptor perceber e
identificar os signos e compreender as regras que os combinam.
A noção de ruído envolve todos os fenômenos que poderão

deturpar a mensagem e tornar difícil a sua compreensão.
O referente diz respeito a todos os elementos da situação e do

contexto que levaram o emissor a formular sua mensagem.
O feedback é um elemento regulador, ou seja, faz a retroação, que

nada mais é que o retorno da informação, invariavelmente para
conferir sua precisão.
As Comunicações não verbais

A princípio são as sociedades animais que nos fazem descobrir
interações que não se baseiam no código verbal e, sim, em
comportamentos (grito, gestos, posturas) que se encontram em
todas, as espécies animais e, também, em comportamentos
humanos. Se constituem em outras formas de trocas,
considerando – se que a linguagem nos faz perder de vista a
importância dos instrumentos mais ‘primitivos´ que permanecem
constantemente presentes em toda relação de comunicação.
Se nos debruçarmos sobre o estudo dos grupos animais,

veremos que para as diferentes relações entre eles estabelecidas
existe um sistema de sinais, e rituais que permite a manutenção
de relações sociais entre os membros de um grupo, evitando
os conflitos e a agressividade que dessas relações decorrem.
Essas relações são, na verdade, reguladas por um conjunto de
atos e rituais que marcam o lugar de cada um no conjunto social.
Sons, gestos, posturas, mímicas, são utilizados num sentido de
oposição ou submissão. Um exemplo nos é dado pelos cães, que
eriçam o pelo no alto das costas para mostrar-se ameaçador, ou
daquele que deita –se com as patas para cima demonstrando
sua submissão ao oponente agressor.
Esses comportamentos, os não verbais, são também largamente

utilizados pelos humanos, embora não sejam tão valorizados
em comunicação, se comparados às manifestações verbais.
Por exemplo: apertar a mão ou baixar a cabeça para saudar
são gestos que possuem os mesmos princípios observados na
comunicação animal, no sentido dos códigos estabelecidos pelos
humanos, no sentido do acolhimento ( ou da rejeição, se não
manifestos).
Segundo Amado e Guitter:
‘‘O comportamento não verbal parece ter como principal

função informar acerca dos afetos do emissor: sua
atitude emocional, motivacional e cognitiva é diretamente
identificável através de todos os elementos não verbais
que servem de base à comunicação na interação
emissor receptor. O gesto, a mímica, acentuam e
pontuam de mil e uma maneiras o curso do enunciado
linguístico. Desempenham então uma função de
regulação. ”
A informação não verbal é considerada como superior, em muitos

aspectos, à verbal, principalmente por seu impacto imediato. Ou
seja, além de ser determinada na maior parte das vezes sem um
controle do ser humano, espontaneamente, muito dificilmente
ela poderia ser anulada pelo conteúdo verbal da mensagem. Por
outro lado, é vista como inferior á linguagem por estar restrita ao
aqui e agora.
As informações não verbais são, por outro lado, mais complexas
ou mais matizadas, ou seja, os seus efeitos contrastantes
permitem fazer – se referências a estados de espírito ou
sentimentos que seriam difíceis expressar com palavras. Elas
podem pressupor maior credibilidade porque seu domínio
(controle) é mais difícil. Em síntese, segundo Amado e Guittet
(1978,p.26) ‘‘na linguagem não verbal, o sujeito está inteiro na
experiência presente, é fascinado pelo presente, sem posição
intelectual nem domínio do conjunto dos sinais emitidos”.
A COMUNICAÇÃO GRUPAL
Seria difícil falarmos em comunicação sem considerarmos os
processos grupais, uma vez que a comunicação não se dá no
vazio, mas constitui–se numa ação, numa prática, exercida, no
mínimo, por alguém em direção a outro alguém. Assim, se nos
detivermos na constituição de qualquer grupo, desde os de curta
até os de maior duração de existência, perceberemos que sua
manutenção somente será possível pela comunicação que seus
membros vierem a estabelecer.
Sabemos que toda a comunicação é uma troca de signos

que coloca em questão os movimentos afetivos e os jogos
de relações de influência entre as pessoas. Pareceria simples,
ou até mesmo banal, nos determos nas comunicações dos
mais diversos grupos: o familiar, o escolar, o de trabalho,
se não compreendêssemos a existência de permanentes
dificuldades que partem das relações entre as pessoas dentro
dos diferentes papéis que assumem e, também das expectativas
que deles existem. Dentre desses papéis, fatores conscientes e
inconscientes tomam um lugar que pode dificultar a percepção
do outro, de suas intenções, de suas atitudes. Assim também
ocorre com a auto – percepção e com o ideal de cada um sobre
si mesmo.
Como um primeiro enfoque, faz – se importante contemplarmos

a contribuição de A.Bavelas. O autor definiu que vem a ser,
essencialmente, a comunicação humana, afirmando que ela
realmente existe quando se estabelece entre duas ou mais
pessoas um contrato psicológico, ou seja, não basta que as
pessoas que desejam comunicar – se falem, se escutem
ou mesmo se compreendam. Mais do que isso, é preciso
que, todo tempo, as pessoas consigam reencontra – se. O
que vem a ser reencontrar? Reencontrar significa a busca de
relações autênticas. Consequentemente, excluir as barreiras
tão frequentes nos contatos interpessoais, como distância
social (a não aceitação do outro por ele pertencer a um outro
grupo); os preconceitos (ideias preconcebidas sobre o outro);
os conformismos (que nascem dos preconceitos); o medo à
liberdade (privar – se de algumas coisas, muitas vezes em função
de preconceitos); o incremento de relações autoritárias (em nome
das diferenças do outro em relação a si).
O pesquisador Kurt Lewin, doutor em filosofia com tese em
psicologia, utilizou – se de seus preceitos trabalhando juntamente
com seu grupo de colaboradores no Massachusetts Intitute of
Technology MIT, mediante encontros específicos, em busca
da aprendizagem sobre a melhor maneira de se comunicarem
uns com os outros. Foi possível chegar á conclusão que: ‘‘A
produtividade de um grupo e sua eficiência estão estritamente
relacionados não somente com a competência de seus
membros, mas, sobretudo, com a solidariedade de suas relações
interpessoais”
Assim esse grupo de profissionais dirigiu, pela primeira vez, a

auto – avaliação de seu trabalho de grupo não somente sobre
o conteúdo de suas discussões e decisões, mais segundo
o próprio Lewin, sobre os seus processos e suas trocas. E
desde que consentiram em dialogar, os membros desse grupo
conscientizaram – se de que suas relações interpessoais,
apesar de aparentemente positivas e de confiança eram, na
verdade inautênticas, por não terem como base comunicações
autênticas entre eles. Existiam fontes de bloqueios que criavam
zonas de silêncio que comprometiam as comunicações. Uma
vez que conseguiram assinalar as fontes de bloqueio e de
filtragem, suas relações interpessoais evoluíram tornando-se
mais autênticas e foi possível a integração entre eles no plano
do trabalho. Estabeleceu-se solidariedade entre os membros do
grupo e ocorreu uma mudança na atmosfera de suas sessões
de trabalho, determinam ritmos crescentes de criatividade e
produtividade.
Lewim (in: Mailhiot, 1981, p.89) formulou três hipóteses para o

aprendizado das relações autênticas afirmando que:
A integração não se realizará no interior de um grupo e, em

consequência, sua criatividade não poderá ser duradoura,
enquanto as relações interpessoais entre todos os membros
do grupo não estiverem baseadas em comunicações abertas,
confiantes e adequadas.
A capacidade de se comunicar de modo adequado com outro,

de reencontra – lo psicologicamente e de com ele estabelecer
o diálogo não é um dom inato, mas uma atitude adquirida por
aprendizado. Somente aqueles que aprendem a abrir –se ao
outro e a se objetivar a seu respeito tornam – se capazes de
trocas autênticas com ele.
Não é senão consentido em questionar seus modos habituais de

se comunicar com o outro e suas atitudes profundas a respeito
do outro que o ser humano pode descobrir as leis fundamentais
da comunicação humana, seus requisitos e seus componentes
essenciais, as condições de sua validade e de sua autenticidade.
Plano de Comunicação
Uma das atividades mais negligenciadas das organizações é a

comunicação.
Sempre que você tiver alguma estratégia para divulgar, pratique a
elaboração de um plano de comunicação, baseado nos seguintes
pontos:
1 Estruturar fluxos de comunicação que reforcem as
mensagens complexas para um público diversificado e
difuso, durante um período de tempo prolongado.
2 Comunicar sete vezes a mesma coisa de maneira diferente.
Sete vezes aqui não são força de expressão. São sete vezes
mesmo. Por isso veja o quadro de ferramentas a seguir.
3 Algumas ferramentas no quadro a seguir
• Quais se aplicam à sua realidade?
• Como você fará para colocar a comunicação em prática?
• Como isso será feito a casa ciclo de acompanhamento?
Plano de Comunicação – forma
Veículo Tipos Comentários
1. Reuniões em Reuniões de staff, avaliações Gera envolvimento

pequenos grupos individuais, reuniões de e entusiasmo
atualização semanais
Bastante trabalho ao Líder
2. Reuniões “sociais” Combinação com diversão Pode não alcançar todos os

e entretenimento turnos e todos os públicos
Colunas dedicadas
exclusivamente aos Projetos
Boletins informativos e metas estratégicas
3. Boletins, informativos referentes a toda a
locais e publicações Secretaria, uma Unidade Incluir artigos relevantes
ou uma unidade menor sobre modelo de gestão
por resultados
Boletins informativos
Nem todos têm acesso

4. Intranets locais Sites na internet
para uso interno Deve incluir links para
sites específicos
5. Apresentações Modelo para oferecer Amplamente usado e aceito

em Power Point visão geral, atualizações, mas precisa de habilidade
recursos etc. para “ir direto ao ponto”
6. Cartazes e Cartazes, folhetos afixados Acessível a todos mas

quadros de aviso em restaurantes, saguões, precisam ser bem elaborados
salas de reunião etc.
Mapa estratégico,
Visão, eixos, programas, Alvo de atenção todos os dias
metas prioritárias.
Divulga objetivos, metas,
7. Cartazes permanentes Quadros para registrar o indicadores e tendências.
andamento dos indicadores
Precisam ser assinados
Afixados nos gabinetes, por alta autoridade.
salas de reunião, áreas
de passagem etc.
Evitar a monotonia
As autoridades reafirmam a
importância dos impactos Ferramenta de treinamento
8. Vídeos / link sociais, eixos e metas e eficaz (link)
reforçam o compromisso
Abertura ou fechamento
com energia e atualizações
Instrutores multidisciplinares Processo rápido mas

9. Instrutores Especialistas liderando o processo todo. pode deixar os gerentes
acomodados
Consultores internos de Eficaz. Demorado para

10. Treinadores (coach): processo participando preparar e com risco de
de cada equipe. aceitação pelas equipes
Gestores estratégicos que

assumam responsabilidade
pelos projetos, pela seleção Exige dedicação
11. Líderes transformadores: e apoio aos participantes integral do Líder por um
e por seu envolvimento período de tempo
e comprometimento
atuando e todas as
camadas da organização
12. Processos de Celebrar contratos individuais Acordos de nível de

comprometimento e grupais, quanto a “quem, serviço e de gestão entre
o que e quando”. os interessados. Ritos
13. Redes de comunicação Organizar os interessados Definir disciplina para

como o WhatsApp em grupos de comunicação. evitar usos inadequados.
Ferramentas de e-mail
14. E-mail marketing com funcionalidade de Tem custo adicional e
auto responder e controle gerenciamento especializado.
de acesso e leitura.
Matriz de planejamento de comunicação.
Após definir com clareza os objetivos do seu projeto, elabore a

matriz de planejamento da comunicação compreendendo:
• Formas diferentes;
• Fluxo;
• Tempo;
• Públicos interessados diferentes.
Para definir sua matriz de comunicação, utilize o quadro a seguir:
Quem O que é Por qual Quando

A quem? Com que impacto?
comunica? comunicado meio? comunica?
Manter o
Andamento Os demais E-mail e engajamento
Gestor de um projeto líderes e boletim Semanalmente dos itens de
gestores informativo responsabilidade
de cada um
Leituras complementares:
http://www.administradores.com.
Retrato de um líder: 26 br/artigos/carreira/retrato-de-
características da liderança um-lider-26-caracteristicas-o-de-
a-a-z-da-lideranca/98563/
http://www.administradores.com.br/artigos/
Liderança educadora: cinco práticas
negocios/lideranca-educadora-cinco-
para liderar pelo exemplo
praticas-para-liderar-pelo-exemplo/97053/
10 lições que aprendi na liderança http://hbrbr.com.br/10-licoes-que-aprendi-

em empresas de tecnologia na-lideranca-em-empresas-de-tecnologia/
As 15 doenças da liderança, http://hbrbr.com.br/as-15-doencas-da-
segundo o Papa Francisco lideranca-segundo-o-papa-francisco/
Liderança criativa http://hbrbr.com.br/lideranca-criativa/
Liderança do Oceano Azul http://hbrbr.com.br/lideranca-do-oceano-azul/
http://hbrbr.com.br/video/como-a-
Como a liderança atual inspira as pessoas
lideranca-atual-inspira-as-pessoas/
http://www.revistahsm.com.br/lideranca-
Você está imune à mudança (e à liderança)?
e-pessoas/lideranca-voce-esta-imune/
http://www.revistahsm.com.br/inovacao/
Liderança em 2030 e as três caixas
lideranca-em-2030-e-as-tres-caixas/
http://www.revistahsm.com.br/estrategia-
Como espalhar a excelência
e-execucao/espalhando-aexcelencia/
Liderança à la Warren
e-pessoas/lideranca-a-la-warren-2/
http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-
John Legere, um batman corporativo
pessoas/john-legere-umbatman-corporativo/
http://www.revistahsm.com.br/
O lado sol e o lado sombra
lideranca-e-pessoas/lado-sol-lado-
da gestão brasileira
sombra-dagestao-brasileira/
A gestão de pessoas terá de ser geracional e-pessoas/desafios-desenvolver-
engajar-multiplas-geracoes/
O RH de 2035: um catalisador http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-

de transformação pessoas/rhde-catalisador-transformacao/
Quer ser um bom líder? Seja um http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-

observador de primeira classe pessoas/max-bazerman-poder-perceber/
http://www.revistahsm.com.br/estrategia-
Qual é seu modelo de gestão?
e-execucao/qual-seu-modelo-de-gestao/
Conheça uma empresa que http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-

aderiu ao mindfulness pessoas/tresmdo-brasil-comecou-praticar/
http://www.revistahsm.com.br/
Problema perverso, solução maluca lideranca-e-pessoas/solucoes-multiplas-
para-problemas-perversos/
http://hbrbr.com.br/gestao-de-
Gestão de pessoas não é com o RH!
pessoas-nao-e-com-o-rh/
http://hbrbr.com.br/alinhe-sua-gestao-
Alinhe sua gestão do tempo com suas metas
do-tempo-com-suas-metas/
http://hbrbr.com.br/a-evolucao-
A Evolução da gestão de desempenho
da-gestao-de-desempenho/
Gestão e cultura: inseparáveis http://hbrbr.com.br/gestao-e-cultura-

para o sucesso do líder inseparaveis-para-o-sucesso-do-lider/
As pessoas vêm antes da estratégia: http://hbrbr.com.br/as-pessoas-vem-antes-

um novo papel para o CHRO da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/
http://hbrbr.com.br/empresas-nao-
Empresas não compram. Pessoas compram!
compram-pessoas-compram/
Como o Google vendeu a ideia da http://hbrbr.com.br/como-o-google-vendeu-

gestão a seus engenheiros a-ideia-da-gestao-a-seus-engenheiros/
http://www.holos.org.br/wp-
A Arte de Resolver Conflitos content/uploads/2012/02/arte_
de_resolver_conflitos.pdf
http://www.holos.org.br/wp-content/
Como lidar com mentes fechadas uploads/2013/10/como-lidar-
com-mentes-fechadas1.pdf
http://www.holos.org.br/wp-content/
Construindo pontes
uploads/2012/02/construindo_pontes.pdf
http://www.holos.org.br/diferencas-
Diferenças entre Psicoterapia e Coaching
entre-psicoterapia-e-coaching/
O líder vai muito além do http://www.holos.org.br/o-lider-vai-

ambiente de trabalho muito-alem-do-ambiente-de-trabalho/
Conflitos e Jogos de Poder http://www.holos.org.br/conflitos-e-

no cenário brasileiro jogos-de-poder-no-cenario-brasileiro/
Liderança e Espiritualidade http://www.holos.org.br/lideranca-

na Era da Consciência espiritualidade-consciencia/
Feedback nas empresas: a http://www.holos.org.br/feedback-nas-

habilidade de falar e ouvir empresas-a-habilidade-de-falar-e-ouvir/
O líder consciente http://www.holos.org.br/o-lider-consciente/
ADEUS, COMANDO E CONTROLE
Margaret Wheatley é consultora, conferencista e autora campeã
de vendas. Entre seus livros estão Liderança e a nova ciência
e, com Myron Ke/lner-Rogers, Um caminho mais simples. Ela é
sócia da empresa de consultoria Kellner-Rogers & Wheatley co-
fundadora do Berkana Institute, uma fundação de pesquisa sem
fins lucrativos que apoia a mudança organizacional.
É difícil abandonar métodos antigos. Em meio a todas as

evidências de que nosso mundo está mudando de maneira
radical, apegamo-nos ao que funcionou no passado. Ainda
pensamos nas organizações em termos mecanicistas, como
conjuntos de peças sobressalentes que podem ser replanejadas.
Agimos como se até mesmo as pessoas fossem máquinas,
e replanejamos seus cargos como se fossem um projeto de
engenharia, esperando que elas executem as especificações com
a obediência de uma máquina. Com o passar dos anos, nossos
conceitos sobre liderança sustentaram esse mito metafórico.
Buscamos a previsão e o controle, além de responsabilizarmos
os líderes por suprir tudo que faltava às máquinas: visão,
inspiração, inteligência e coragem. Eles sozinhos tinham que
gerar energia e dirigir os veículos enferrujados da organização
para o futuro.
Mas, vemo-nos cercados por tantos fracassos organizacionais

que se tornou impossível continuarmos pensando desse modo.
Por exemplo, em várias pesquisas recentes, líderes seniores
relataram que mais de dois terços de suas iniciativas de mudança
organizacional falham. Eles e seus funcionários revelaram um
profundo ceticismo em relação aos incontáveis programas e
modismos administrativos; quase todos sofrem pela maior
tensão nas vidas organizacionais que criamos juntos. Pesquisa
após pesquisa registra nossa perda de esperança e o aumento da
incerteza em relação às maiores instituições de nossa sociedade.
Será que já não sabemos criar o mínimo de organização para que
as pessoas queiram se empenhar em um trabalho produtivo e
colaborativo?
Contudo, também há boas notícias. Constatamos durante

quase meio século que as equipes autogerenciadas são bem
mais produtivas que qualquer outra forma de organização. Há
uma clara correlação entre participação e produtividade; de
fato, os ganhos de produtividade nos ambientes de trabalho
verdadeiramente autogerenciados são no mínimo 35 por
cento mais altos que nas organizações administradas pelos
métodos tradicionais. E em todos os tipos de instituição, os
norte-americanos estão requerendo mais autonomia local,
insistindo que eles, em seu próprio nível, podem fazer melhor
que as enormes estruturas organizacionais existentes hoje.
Há ao mesmo tempo um desejo de maior participação e uma
forte evidência de que tal participação conduz à eficácia e à
produtividade almejadas.
Com tanta evidência apoiando a participação, por que não estão

todos trabalhando em um ambiente de autogerenciamento neste
momento? Essa é uma questão preocupante porque revela o
fato de que, no decorrer dos anos, nós, líderes, optamos sempre
pelo controle em lugar da produtividade. Em vez de repensar
nossos pressupostos sobre a eficiência organizacional, ficamos
preocupados com gráficos, planos, projetos. Esperávamos que
eles trouxessem os resultados necessários. Mesmo quando
eles passaram a falhar consistentemente, não paramos para
questionar se tais projetos e planos eram o verdadeiro caminho
para o trabalho produtivo. Simplesmente continuamos a ajustar
e a refinar as várias medidas de controle, na esperança de
encontrar o plano ou o projeto que nos daria o que precisávamos.
Organizações de todos os tipos encontram-se atravancadas pelos

mecanismos de controle que paralisam igualmente funcionários
e líderes. De onde vieram todas essas políticas, procedimentos,
protocolos, leis e regulamentos? E por que é tão difícil evitar criar
novos, mesmo sofrendo as terríveis restrições do excesso de
controle? Esses mecanismos parecem derivar de nosso medo
- nosso medo uns dos outros, de um mundo competitivo e rude
e dos processos naturais de crescimento e mudança com que
nos deparamos todos os dias. Um ano após o outro com esse
medo resultou nesses sistemas bizantinos. Nunca conseguimos
controlar as pessoas de maneira eficaz com esses sistemas,
mas com certeza impedimos a realização de muito trabalho de
qualidade.
Em meio a tanto medo, é importante lembrar de algo que todos

sabemos: as pessoas organizam-se para, juntas, realizar mais,
e não menos. Por trás de todo impulso organizador está a
percepção de que, unidos, podemos realizar algo importante
que não conseguiríamos realizar sozinhos. E esse impulso
de organizar para realizar mais é encontrado não só entre os
humanos como também em todos os sistemas vivos. Todo
ser vivo busca criar um mundo no qual possa prosperar. Ele
faz isso criando sistemas de relacionamento em que todos os
membros se beneficiam de suas conexões. Esse movimento
em prol da organização, chamado auto-organização na ciência,
ocorre em todos os lugares, dos micróbios às galáxias. Modelos
de relacionamento formam-se em sistemas de organização
eficazes. A organização é um fenômeno que está acontecendo
naturalmente. O mundo busca organização, busca eficiência. E
assim agem os funcionários em nossas organizações.
Conforme se auto organiza, um sistema vivo desenvolve uma

compreensão comum do que é importante, do comportamento
aceitável, das ações requeridas e de como essas ações
serão tomadas. Desenvolve canais de comunicação, redes de
trabalhadores e estruturas físicas complexas. E, à medida que o
sistema se desenvolve, novos recursos emergem do ato de viver
e trabalhar em conjunto. Olhar a lista de elementos gerados por
um sistema auto organizado leva a entender que este pode fazer
por si mesmo o que a maioria dos líderes julgou necessário fazer
sob seu controle.
Sempre que olhamos as organizações como máquinas e

negamos a grande capacidade auto organizadora em nosso meio,
nós, enquanto líderes, tentamos mudar esses sistemas de fora
para dentro. Esperamos mudar nossa organização remontando
os incentivos, juntando de novo as peças, substituindo algumas
pessoas ou treinando novamente um colega ou um grupo. Mas
esses esforços estão fadados ao fracasso, e nada fará com
que funcionem. O que se requer é uma mudança na maneira
como pensamos o processo de organização. De onde vem
a organização? A organização acontece de dentro para fora,
na medida em que as pessoas veem o que precisa acontecer,
aplicam sua experiência e suas percepções à questão, encontram
aqueles que podem ajudá-las e usam a própria criatividade
para criar soluções. Esse processo está acontecendo neste
exato momento em nossas organizações, apesar de nossos
esforços para controlá-lo. As pessoas estão praticando a
iniciativa a partir de um profundo desejo de contribuir, exibindo
a criatividade comum aos seres vivos. Conseguimos reconhecer
comportamentos auto organizadores em nossas organizações?
Podemos aprender a sustentá-los e abrir mão de nossas
abordagens de liderança baseadas no medo?
Crença no Sistema
Para liderar em um sistema auto organizado, temos que
perguntar a nós mesmos até que ponto confiamos nas pessoas
que trabalham conosco. Elas já demonstraram algum desses
comportamentos auto organizadores? A questão da confiança
leva qualquer líder a um momento de profunda reflexão. Aqueles
líderes que adotaram uma abordagem mais participativa, auto
organizadora, falam de seu espanto. São quase esmagados pela
capacidade, energia, criatividade, compromisso e até pelo amor
que recebem das pessoas de sua organização. No passado, eles
simplesmente presumiam que a maioria das pessoas estava lá
pelo dinheiro, que elas não se preocupavam com o bem-estar
da empresa como um todo, que eram calculistas e careciam de
visão mais ampla. Nenhum líder admitia isso explicitamente, mas
o comportamento revelava suas convicções. O líder acredita que
a visão dele é necessária para dar energia a toda a empresa?
Os altos escalões continuam buscando novos incentivos para
estimular os funcionários como se eles não tivessem motivação
intrínseca? A organização continua impondo novos projetos e
planos às pessoas, fugindo da verdadeira participação como o
diabo foge da cruz?
De vez em quando nos abrimos a um momento de verdade e

percebemos o conflito entre os nossos comportamentos e o
nosso conhecimento mais profundo. Como um gerente de uma
empresa na lista das cem maiores da Fortune me disse certa vez:
“Tenho plena certeza de que quando as pessoas se dirigem para
o trabalho não estão pensando ‘Como vou atrapalhar as coisas
hoje? Como posso complicar a vida do meu chefe?’ Ninguém vem
até aqui com esse intento, mas agimos como se acreditássemos
que sim. Temos medo de lhes dar tranquilidade”.
A maioria de nós sabe que, quando vão para o trabalho, as

pessoas se perguntam o que poderiam fazer pela organização,
e isso apesar da loucura política, dos pesadelos burocráticos
e dos procedimentos insensatos que há em uma organização.
Os líderes que se abriram à participação e à auto-organização
puderam comprovar o desejo inerente que a maioria das pessoas
possui de contribuir com suas organizações. O compromisso
e a energia existentes nas organizações pegam os líderes de
surpresa. Respeitando os funcionários e depositando confiança
neles, esses líderes desencadearam níveis espantosamente altos
de produtividade e criatividade.
Estratégias para a mudança

Se pensamos nas organizações como sistemas vivos capazes
de se auto organizar, então o que pensamos sobre a mudança
nesses sistemas? A estratégia de mudança fica mais simples e
mais direcionada. Precisamos encorajar a criatividade existente
em toda a organização, mas preservar as soluções locais. A
maioria das iniciativas de mudança falha quando os líderes
presumem que uma inovação que funcionou bem em uma
área da organização pode ser estendida para a organização
inteira. Esse desejo de reproduzir o sucesso na verdade destrói
a iniciativa local. Ele nega a criatividade de todo o resto, menos
a de um pequeno grupo. Sistemas vivos mudam o tempo todo,
de maneiras novas e surpreendentes, revelando maior eficácia,
soluções melhores. Eles não funcionam a partir de um plano
mestre, mas operam experimentalmente em seus ambientes
locais, baseados na íntima experiência com as condições desses
locais, e esse trabalho experimental se mostra uma inovação
positiva. Mas apenas para eles. A informação sobre o que deu
certo em outro ponto da organização pode ser muito útil, mas
essas soluções não podem ser impostas: devem permanecer
locais.
Essa atividade de mudança altamente localizada não pede

que a organização caminhe desordenadamente em todas as
direções. Se as pessoas são claras sobre o propósito e os
verdadeiros valores da organização - se elas entendem o que a
organização representa e quem ela é por meio de suas ações, as
experiências individuais resultam em uma coerência sistêmica.
Nas organizações que se conhecem e cumprem o que anunciam,
as pessoas são livres para criar e contribuir. Uma pluralidade de
soluções eficazes surge, cada uma expressando uma coerência
maior, uma compreensão do que essa organização está tentando
se tornar.
Mort Meyerson, presidente da Perot Systems, disse que a tarefa

principal de um líder é ter certeza de que a organização se
conhece. Quer dizer, devemos saber que nossa tarefa é reunir as
pessoas, de modo que todas saibam com clareza quem somos,
quem passamos a ser e quem ainda queremos ser. Isso engloba
as interpretações recebidas dos clientes e do mercado e obtidas
de nossa história, de nossos erros. Se a organização mantiver um
diálogo permanente sobre quem ela é e quem está se tornando,
os líderes não precisam empreender a tarefa impossível de tentar
controlar tudo sozinhos. As organizações claras em sua essência
mantêm-se unidas pela própria congruência. As pessoas são,
portanto, livres para explorar novas atividades, novos negócios e
novos clientes, desde que estes tenham a ver com a organização.
É um paradoxo estranho e promissor dos sistemas vivos: a
percepção clara de quem somos enquanto grupo gera a liberdade
para as contribuições individuais. As pessoas praticam a
liberdade a serviço da organização, e sua capacidade de reagir à
mudança torna-se um recurso da organização como um todo.
Se, como líderes, pudermos assegurar que nossa organização

se conheça, que sua essência seja clara, devemos tolerar níveis
sem precedentes de ‘desordem’ em áreas menos críticas. A
experimentação constante, essa busca localizada por soluções,
não é algo muito bonito de se ver. Não há conformidade
possível a menos que aniquilemos a iniciativa local. A liberdade
e a criatividade geram respostas díspares. Precisamos estar
preparados para apoiar essa diversidade, dar boas-vindas às
surpresas que as pessoas inventarem e parar de desperdiçar
tempo tentando impor soluções desenvolvidas em outras partes
da empresa.
As pessoas sempre querem conversar sobre o que fazem, o

que veem, como podem melhorar as coisas, o que sabem dos
clientes. Favorecer essas conversações é uma tarefa essencial
aos líderes. Não cabe a você, o líder, desenvolver a declaração
da missão ou contratar especialistas para fazer uma análise
detalhada de sua estratégia de mercado. Esses exercícios,
por reunirem as ideias de um pequeno número de pessoas,
nunca funcionam conforme o planejado. Só quando todos
os funcionários da organização entendem quem são, tendo
contribuído para essa profunda compreensão, pode-se obter
os níveis de compromisso e desempenho tão ansiosamente
almejados. Quando o líder favorece os processos que ajudam a
organização a se conhecer, ela prospera.
É interessante notar que, quando nos engajamos em diálogos

significativos como organização e envolvemos nossos
clientes e fornecedores - além da comunidade e de órgãos
regulamentadores - nessas conversações, tudo muda. A
confiança entre as pessoas aumenta, e elas revelam mais
cooperação e maior tolerância. Deixam de ser arbitrariamente
exigentes quando fazem parte do processo, quando já não estão
olhando de fora, tentando atrair a atenção de alguém.
Partindo para a ação

Os líderes premiam a ação. As organizações que aprendem
a pensar em conjunto e se conhecem são impregnadas pela
ação. As pessoas estão constantemente tomando iniciativas
e efetuando mudanças, muitas vezes sem perguntar ou contar
a ninguém. A liberdade individual e a criatividade são recursos
essenciais para uma organização. A responsabilidade local
traduz-se em uma organização bem mais ágil e mais adaptável
em termos globais.
Todavia, os líderes precisam saber como favorecer essas reações

auto organizadoras. As pessoas não precisam das instruções
detalhadas, dos cronogramas, dos planos e dos organogramas
que achamos que devemos fornecer a elas. Não é assim que
as pessoas realizam um bom trabalho; são essas coisas que
impedem as contribuições. Entretanto, elas precisam muito dos
líderes. Precisam de informação, acesso, recursos, confiança e
persistência.
Os líderes são necessários para favorecer a experimentação,

ajudar a estabelecer conexões na organização, alimentar o
sistema com informações ricas provenientes de várias fontes,
enquanto ajudam as pessoas a manter uma ideia clara do que
resolveram realizar e de quem querem ser.
Muitos de nós fomos criados em uma cultura que nos dizia que
a maneira de administrar pela excelência era dizer às pessoas
exatamente o que elas deviam fazer e, depois, garantir que o
fizessem. Aprendemos a desempenhar o papel de planejadores
e presumimos que poderíamos conduzir as pessoas ao
desempenho perfeito. Mas não se pode impelir as pessoas à
perfeição; só se pode engajá-las o suficiente para que queiram
fazer um trabalho perfeito. Por exemplo, algumas fábricas de
produtos químicos operam com registros de segurança quase
perfeitos durante anos porque seus funcionários têm um
compromisso com a segurança, porque a segurança é uma
missão pessoal. As regulamentações, a Environmental Protection
Agency (EPA - órgão de proteção ambienta) e a Occupational
Safety and Health Administration (OSHA - departamento de
segurança e saúde no trabalho) são partes essenciais do
sistema dessas fábricas, mas não podem prever o caminho para
a perfeita segurança. Esse caminho provém de centenas ou
milhares de funcionários que compreendem seu próprio papel
na segurança, que compreendem os motivos da segurança, que
compreendem que isso depende deles.
Para todos os acontecimentos imprevistos - um cliente irritado,

um vazamento, uma tempestade de verão - dependemos da
iniciativa individual. Em última instância, não devemos nos basear
nos manuais de procedimento, mas no cérebro das pessoas e
em seu compromisso de fazer a coisa certa. Se elas estão agindo
por hábito ou obediência, na verdade, perderam a capacidade
da excelência. O controle imposto gera a passividade, mas as
pessoas precisam conhecer os meios certos. Elas precisam
saber o que a segurança de fato significa. Sabendo o que é certo,
conseguimos que se engajem de coração e mente em prol da
organização.
Acabaram-se as soluções rápidas

A auto-organização é uma exploração demorada que requer
autoconsciência e apoio intensos. Em parte, isso acontece
porque requer um modo fundamentalmente diferente de
pensar a organização e em parte porque todas as mudanças
na organização levam mais tempo do que queremos admitir.
Se aprendemos alguma coisa nos últimos 20 anos, é que não
existem mais soluções rápidas. Para a maioria das organizações,
uma mudança significativa é um processo de pelo menos três, ou
até mesmo cinco anos, embora isso pareça longo demais para
muitos gerentes. Todavia, esforços de mudança estratégicos
demorados são a dura realidade a ser enfrentada. Essas coisas
levam tempo. Por exemplo, quanto tempo sua organização se
empenhou na qualidade total? Na Motorola, mais de uma década.
Há quantos anos você trabalha com o conceito de equipes? Jack
Welch, para citar um exemplo, entendeu que seriam necessários
pelo menos dez anos para que pudesse desenvolver os recursos
do pessoal da GE. No mundo alucinado do final da década de 80,
isso era uma ideia radical e um compromisso terrível.
A maioria dos diretores-presidentes não está tentando apenas

pressionar suas organizações a alcançar a lucratividade no
curto prazo ou resultados acanhados e imediatos. A maioria dos
líderes jamais diria: “Só quero que essa organização opere bem
durante alguns trimestres”. Cada vez mais, os líderes falam sobre
seu legado. Falam de um profundo desejo de que seu trabalho
tenha algum sentido. Os tempos têm sido difíceis para os líderes.
Eles não são imunes à destruição terrível que presenciamos em
muitas organizações. Um alto executivo de uma grande indústria,
dirigindo-se a várias pessoas em uma reunião, disse: “Acabo
de destruir o que levei 20 anos para criar”, quem de nós quer
terminar uma carreira com essa percepção?
Porém, se pretendemos desenvolver organizações com

capacidade maior e mais ‘duradoura, precisamos nos voltar
para as pessoas em nossas organizações. Temos que aprender
a estimular a criatividade e o compromisso que tencionaram
expressar ao ingressarem na organização. Temos que aprender
como superar a angústia e o ceticismo gerados nos últimos anos,
e usar nossos melhores talentos para reengajar as pessoas na
importante tarefa de organizar.
A jornada do líder
Sempre que estamos tentando mudar um sistema de crenças
profundamente estruturado, tudo na vida é questionado nossas
relações com as pessoas amadas, filhos e colegas; nossas
relações com a autoridade e com as principais instituições.
Um grupo de líderes seniores, refletindo sobre as mudanças
pretendidas, comentou que quanto mais alto o cargo na
organização, mais a mudança é exigida de você em termos
pessoais. Aqueles que conduziam suas organizações para
novas maneiras de organizar não raro afirmam que a mudança
mais importante foi a que se deu com eles mesmos. Nada teria
mudado nas organizações se eles não tivessem mudado.
Tudo isso me parece verdadeiro, mas creio que a história é mais

complexa. Líderes que lidam com difíceis transições pessoais
estão, ao mesmo tempo, abrindo novas oportunidades para as
pessoas na organização. Partem para verdadeiras estruturas
de equipe, abrindo-se a processos cada vez mais participativos
e introduzindo novas maneiras de pensar. Colocam grandes
coisas em movimento dentro da organização. Estas se movem
sinuosamente pelo sistema; algumas funcionam, outras não,
mas o clima de experimentação é evidente. Uma mudança aqui
faz surgir uma resposta ali, que requer uma ideia nova, que, por
sua vez, faz surgir outra resposta em outro lugar. Trata-se de uma
intricada troca e uma evolução conjunta, sendo quase impossível
olhar para trás e determinar qualquer mudança como a causa de
outra. A mudança organizacional é uma dança, não uma marcha
forçada.
Os líderes vivenciam a própria mudança pessoal com muita
intensidade, por isso acredito que eles relatam a experiência
como um processo fundamental. Mas o que observo é mais
complexo. No fim, não se pode definir uma lista de atividades que
seja responsável pelas mudanças na organização, e certamente
não se pode reproduzir com exatidão como uma outra pessoa
alcança o sucesso. Mas você pode incentivar a experimentação,
o feedback e o aprendizado constantes e a maravilhosa sensação
de camaradagem que surge à medida que todos se envolvem na
tarefa de fazer a organização operar cada vez melhor, mesmo nas
circunstâncias mais difíceis.
Sustentabilidade, não empregabilidade

Acredito que há um princípio a ser adotado por todas
as organizações em seu progresso rumo ao futuro: a
sustentabilidade. Como podemos resistir ao tempo? O que
vale a pena sustentar no longo prazo? Esse enfoque contraria
a tendência atual. Nossa queda pelas efêmeras organizações
‘virtuais’ deixa escapar uma verdade importante: não podemos
criar uma organização que signifique algo para seus funcionários
se não houver expectativas além do próximo projeto ou contrato.
Não podemos prometer às pessoas, por exemplo, apenas
três anos de emprego - com afirmações vagas em relação à
futura empregabilidade delas - e esperar o tipo de energia e
compromisso que descrevi aqui.
A empregabilidade, ao contrário do compromisso mútuo, é

enganação. Parece que nos voltamos para ela como uma
resposta à grave incerteza que sentimos em relação ao futuro. Já
que não podemos prever mercados, produtos, clientes, governos
ou qualquer outra coisa, decidimos não prometer nada a
ninguém. Muitos líderes estão de fato declarando: “Não sabemos
como será o futuro ou como administrar essa incerteza, por isso
pensamos em nossos funcionários como artigos negociáveis”.
O que eles dizem na realidade é: “Vamos obter flexibilidade
desistindo da lealdade”.
Compromisso e lealdade são essenciais nas relações humanas.

Então, como podemos fazer de conta que prescindimos delas
no trabalho? A verdadeira questão é que ainda não sabemos
obter a fidelidade das pessoas ao mesmo tempo que mantemos
a flexibilidade requerida. Contudo, os lideres deveriam
procurar respostas criativas para esse dilema, e não o ignorar
acomodando-se na chamada empregabilidade, que é uma prática
mais destrutiva do que imaginamos. As organizações na qual
as pessoas adoram estar são aquelas que possuem um senso
de história, identidade e propósito. É por essas coisas que as
pessoas querem trabalhar. A convicção de que uma empresa
representou algo no passado é uma razão para querer seguir
adiante com ela.
Os critérios reais para avaliar a mudança

Qualquer um sabe, ao passar pela porta de uma organização, se
os funcionários gostam de estar lá ou não. O senso de pertinência
(ou não pertinência) é palpável. Todavia, raras iniciativas de
mudança levam isso em conta - e muitas acabam por liquidar
com a capacidade da organização de promover mais mudanças.
Para avaliar se uma iniciativa de mudança alcançou bom êxito,
precisamos perguntar: “Os funcionários da organização estão
mais compromissados agora do que no começo desse esforço? ”
Em termos de sustentabilidade, precisamos perguntar se, ao final
desse processo, as pessoas sentem-se mais preparadas para
a próxima onda de mudança. Desenvolvemos uma capacidade
ou somente organizamos um evento? As pessoas sentem que
sua criatividade e seus conhecimentos contribuíram para as
mudanças?
Se tratarmos essas perguntas como indicadores, poderemos

criar organizações que saibam reagir constantemente às
mudanças nos mercados e nos ambientes, organizações que
saibam ter acesso à inteligência existente em todas as partes de
um sistema. Apoiaremos a capacidade inata das pessoas de lidar
com condições variáveis, porque teremos aprendido a engajá-
las. Respeitaremos sua capacidade inata de auto-organização,
e elas responderão com iniciativa e criatividade que somente se
encontram em seres vivos, nunca em máquinas.
www.escolad egest ao .pr.go v.br

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CURSO

LIDER ANÇA ESTR ATÉGICA

1 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

Curso Liderança Estratégica 3

Este caderno refere-se ao detalhamento do curso Liderança

3 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

O Manual de Procedimentos consiste no passo a passo para a

• Você sabe exatamente o que se espera de sua equipe?

Os modelos tradicionais de liderança não funcionam

• Que tipo de retorno você dá aos componentes da sua equipe

Para facilitar esse entendimento, usamos o quadro a seguir que

O primeiro estágio de qualquer atuação como responsável por

Fonte: Pipeline de liderança – Ran Charan – Ed. Campos –

5 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

6 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

AS DIMENSÕES DO DESEMPENHO GERENCIAL

Esta é uma dimensão gerencial que exige novas estratégias de

7 Aprendizado para Resultados – Trilhas de Aprendizado

O fato do desempenho gerencial ser um fenômeno relacional, isto

O exercício da dimensão política implica administrar conflitos

Nos níveis mais elevados da organização é exigido maior

Podemos dizer que o desempenho gerencial se expressa através

A situação de trabalho pode exigir, em determinado momento,

Os líderes alinhados com o "Servir" (Servidor Público)

Para as organizações, esse papo veio a calhar. “Essa nova

Robert K. Greenleaf (1904¬1990), que passou a maior parte de

Segundo Marcos Gusmão, para ser um líder comprometido com

Cabeça Banda Larga: O que define o talento que

O primeiro aspecto envolve a forma como vemos as coisas.

A cabeça banda larga consiste em ampliar os modelos mentais,

Outra dica é desenvolver aquilo que chamamos mente inata.

O segundo aspecto diz respeito a novas competências ou

MOTIVAÇÃO: o tipo certo de motivação está ligado a uma

CURIOSIDADE: A postura de busca permanente do inusitado

PERCEPÇÃO: Vencendo a armadilha da visão de mundo já citada,

Por fim, apresento mais duas características que considero

CAPACIDADE DE CONEXÃO: Em um mundo em rede, o poder

VISÃO HOLÍSTICA E SISTÊMICA: Segundo Marcos Wunderlich,

Concluindo, deixamos duas questões que podem incentivar o

Leituras Complementares recomendadas:

DIFERENÇAS ENTRE GESTORES E LÍDERES

O líder deve ter os seguintes atributos:

• Visão de Futuro, sonho compartilhado e criação de significado;

• Liderança diz respeito a pessoas. Gestão diz respeito a coisas;

Usando essas ideias e experiências, junto com o meu

Estágio I: líderes Egocêntricos – Característico das pessoas

Estágio II: Líderes Realizadores – São as pessoas que

Estágio III: Líderes Servidores – Este estágio de desenvolvimento

As pessoas nesse estágio de desenvolvimento exibem uma

A Liderança Servidora por si só não é mais adequada aos

Estágio IV: Líderes Renovadores – Os líderes do Estágio IV

Os líderes do Estágio IV têm a convicção de que existe uma

COMPETÊNCIAS EXIGIDAS DOS GESTORES

No modelo de gestão de pessoas por competência são descritos

A seguir alguns exemplos deixam claro o que se espera de cada

Governo de Minas Gerais:

• ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS - Orientação das ações

• GESTÃO DE PESSOAS: Capacidade e disposição para liderar,

Terracap - empresa estatal do DF:

O líder estrategista sistêmico (cabeça banda larga) tem

O processo de aprendizagem é altamente impactado pelos

A dica é manter o que chamamos de mente de criança. A mente

No processo de evolução da humanidade surgiram

Curso Liderança Estratégica 3