Prof.

Jaqueline Barradas

Aula 2
2017
Objetivo

Apresentar à turma um panorama sobre os

conceitos clássicos e contemporâneos do
planejamento estratégico, com suas respectivas
metodologias e modelos para formulação,
implementação e administração estratégica de
empresas.
Sumário
 Estratégia: definição, origem, conceito
 Escolas de pensamento
 Modos estratégicos
 Eficiência operacional
 Planejamento estratégico
 Missão , visão , valores, objetivos, metas, políticas e
stakeholders.
Introdução

Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de

compromissos e ações definidos para explorar
competências essenciais e obter vantagem competitiva.
Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem
alternativas para competir. A estratégia definida decide o
que a empresa pretende e o que não pretende fazer.

HITT; IRELAND; HOSKISSON., 2008, p.4

Origem da Estratégia
A palavra estratégia significa, literalmente, a arte do
general, derivando-se da palavra grega strategos, que
significa estritamente general. Estratégia , na Grécia
Antiga, significava aquilo que o general faz.
Antes de Napoleão : a arte e a ciência de conduzir forças
militares para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.
Na época de Napoleão : estendeu-se aos movimentos
políticos e econômicos visando a melhores mudanças
para a vitória militar.
OLIVEIRA, 2008, p.177
Estratégia na definição militar
Em termos militares a estratégia é a ciência dos
movimentos guerreiros fora do campo de visão do
general; e a tática, a ciência dos movimentos
guerreiros dentro do referido campo.

Outros autores definem a estratégia como dispor os

exércitos e a tática, de como lutar.

OLIVEIRA, 2008, p.177

Estratégia empresarial
A estratégia é um caminho, maneira ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente, de forma
diferenciada, as metas, os desafios, os objetivos
estabelecidos, o melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
Está relacionada à arte de utilizar adequadamente os
recursos físicos, financeiros, humanos, tendo em
vista a minimização dos problemas e a maximização das
oportunidades.
OLIVEIRA, 2008, p.17
Vantagem competitiva
Uma empresa tem vantagem competitiva quando
implementa uma estratégia que os concorrentes não
conseguem copiar ou acham custosa demais para imitar.
Uma organização só pode ter certeza de que sua estratégia
resultou em uma ou mais vantagens competitiva úteis
quando os esforços dos concorrentes para copiá-la pararam
ou fracassaram. Além disso, as empresas tem de entender
que nenhuma vantagem competitiva é permanente.

HITT; IRELAND; HOSKISSON., 2008, p.4

Os cegos e o elefante (John Godfrey
Saxe – 1816-1887)

MINTZEBERG, 1998,.12

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=PTa_weeOPP4

A fábula do elefante 1

Certo dia, um príncipe indiano mandou chamar um grupo

de cegos de nascença e os reuniu no pátio do palácio. Ao
mesmo tempo, mandou trazer um elefante e o colocou
diante do grupo. Em seguida, conduzindo-os pela mão, foi
levando os cegos até o elefante para que o apalpassem.
A fábula do elefante 2
Um apalpava a barriga, outro a cauda, outro a orelha, outro a
tromba, outro uma das pernas. Quando todos os cegos
tinham apalpado o paquiderme , o príncipe ordenou que cada
um explicasse aos outros como era o elefante, então, o que
tinha apalpado a barriga, disse que o elefante era como uma
enorme panela. O que tinha apalpado a cauda até os pelos da
extremidade discordou e disse que o elefante se parecia mais
com uma vassoura. “Nada disso”, interrompeu o que tinha
apalpado a orelha. “Se alguma coisa se parece é com um
grande leque aberto”.
A fábula do elefante 3
O que apalpara a tromba deu uma risada e interferiu: “Vocês
estão por fora. O elefante tem a forma, as ondulações e a
flexibilidade de uma mangueira de água…”. “Essa não”,
replicou o que apalpara a perna, “ele é redondo como uma
grande mangueira, mas não tem nada de ondulações nem de
flexibilidade, é rígido como um poste…”. Os cegos se
envolveram numa discussão sem fim, cada um querendo
provar que os outros estavam errados, e que o certo era o que
ele dizia. Evidentemente cada um se apoiava na sua própria
experiência e não conseguia entender como os demais
podiam afirmar o que afirmavam.
A fábula do elefante 4
O príncipe deixou-os falar para ver se chegavam a um acordo,
mas quando percebeu que eram incapazes de aceitar que os
outros podiam ter tido outras experiências, ordenou que se
calassem. “O elefante é tudo isso que vocês falaram”,
explicou. “Tudo isso que cada um de vocês percebeu é só
uma parte do elefante. Não devem negar o que os outros
perceberam. Deveriam juntar as experiências de todos e
tentar imaginar como a parte que cada um apalpou se une
com as outras para formar esse todo que é o elefante.”
A fábula do elefante: conclusões
 Somos cegos e a formulação estratégica é o nosso
elefante;
 Como ninguém teve visão para enxergar o animal
inteiro, cada um tocou numa parte e “prosseguiu em
total ignorância” a respeito do restante;
 A soma das partes não forma um elefante;
 Para compreender o todo é preciso entender as partes .

MINTZEBERG, 1998,p.13
As dez escolas do pensamento
Escola do Design – processo de concepção
Escola do Planejamento – processo formal
Escola do Posicionamento – processo analítico
Escola Empreendedora – processo visionário
Escola Cognitiva – processo mental
Escola do Aprendizado – processo emergente
Escola do Poder – processo de negociação
Escola Cultural – processo coletivo
Escola Ambiental – processo reativo
Escola da Configuração - processo de transformação
MINTZEBERG, 1998, p.13 -14
Conclusões de Mintzberg
Mintzberg afirma:
“ Analogamente, (...) o campo da administração
estratégica percorreu um longo caminho desde o início
dos anos 60. Uma literatura e prática que inicialmente
cresceu devagar, depois mais depressa, mas de forma
unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em várias frentes
nos anos 90. Hoje, ela constitui um campo dinâmico,
embora desigual. As primeiras escolas, que eram fáceis de
identificar, deram origem a outras que são mais
complexas e cheias de nuances entre si. ”
15
“Modos” estratégicos
Há três formas de uma empresa formular estratégias:

1 – pensamento estratégico – intenções empreendedoras e

criativas;
2 – planejamento estratégico – enfoques sistemáticos e
abrangentes;
3 – tomada de decisão oportunística – respostas eficazes
a problemas inesperados.

GLUCK; KAUFMAN; WALLECH ,1980, apud BETHLEM, 2003 ,p.13

“Modos” estratégicos
Para Mintzberg (1979, apud Bethlem, 2003 ,p.14), também há três
modos definidos a seguir:

1 – modo de planejamento – processo altamente organizado

cuidadosamente integrado;

2 – modo adaptativo – processo em que vários decisores com objetivos

conflitantes , negociam entre si para produzir um fluxo de decisões
incrementais e desconjuntadas;

3 – modo entrepreneurial – um líder poderoso toma decisões ousadas

e arriscadas na direção de sua visão de futuro da organização.
Conclusões de Mintzberg
São as seguintes as conclusões de Mintzberg sobre os 3
modos apresentados anteriormente :

1 – sabemos pouco sobre formação de estratégias. Temos

que ter mente aberta e pesquisar intensiva e
penosamente;
2 – as velhas prescrições não estão funcionando: novas
são seriamente necessárias;
Conclusões de Mintzberg

3 - o processo de formação da estratégia é talvez o mais

demandante de cognição de processos de uma organização.
Cada elaborador de estratégia enfrenta uma sobrecarga
impossível de informação. Em conclusão não há processo
ótimo a seguir;
4 – o pesquisador enfrenta as mesmas limitações cognitivas e pior
acesso as informações que o formulador;
5 - estratégia não é um plano fixo, nem muda
sistematicamente a períodos predeterminados somente por
decisão do management;
Conclusões de Mintzberg
6 – a “dicotomia” formulação-implementação é falsa porque
ignora a aprendizagem que frequentemente segue a
concepção de uma estratégia;
7 – a palavra formulação é enganosa. Chamamos de
estratégia vários padrões nas decisões organizacionais
que se formaram sem elaboração mental consciente e
deliberada;
8 - o criador agressivo de estratégia pode, em certas
condições , fazer pior do que o hesitante e reativo;
Conclusões de Mintzberg
9 - planejamento contingente, uma receita popular em
tempo de turbulência, pode arriscado porque os planos
podem tender a ser materializados , seja necessário ou
não ;
10 - pode ser perigoso explicitar a estratégia , principalmente
num ambiente incerto , com uma burocracia agressiva;
11 – em geral, as prescrições presentes e técnicas normativas
de análise e planejamento, bem como o debate que as
acompanha , parecem ser incapazes de resolver a
complexidade da realidade da formação da
estratégia. Bethlem , 2003, p.15
Intervalo para o café....
Eficiência operacional x
estratégia
Vamos ao texto de Porter:

O que é estratégia?
Páginas 1-5
 Eficiência operacional x
estratégia
Embora necessária e importante em termos de lucratividade
e retornos acima da média, esta sozinha não é suficiente a
longo prazo, pois significa somente executar atividades
similares ao seu concorrente, porém de uma forma
melhor.
A estratégia, no entanto, significa executar atividades
diferentes dos seus concorrentes ou executar
atividades similares de diferente forma.
Pensamento Estratégico
É uma atitude mental de pensar que a atuação futura da
empresa será em função :
 das características do meio ambiente e do ramo de
negócio nos quais a empresa pretende atuar e da evolução
destas características no tempo;
 da obtenção e utilização de recursos pela empresa na
implementação de estratégias que se mostrem eficazes.
BETHLEM , 2003, P.24
Pensamento Estratégico

O pensamento estratégico implica

ajustar a maneira de pensar e
de agir às mudanças ambientais
do país e do ramo de negócios
nas quais a empresa atua e às
mudanças ocorridas dentro da
própria empresa.

BETHLEM , 2003, P.24

 Planejamento estratégico
As fases básicas para a elaboração e implementação do
planejamento estratégico podem ser as seguintes:

Fase I - Diagnóstico estratégico

Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação
OLIVEIRA, 2008, p.42
Fase I - Diagnóstico estratégico

É a determinação de como a empresa está. É realizada

por pessoas representativas de várias informações, que
analisam e verificam todos os aspectos inerentes à
realidade interna e externa à empresa.

 Identificação da visão e valores;

 Análise externa, interna e dos concorrentes.

OLIVEIRA, 2008, p.43

Fase II - Missão da empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da
empresa, bem como seu posicionamento estratégico.

 Estabelecimento da missão da empresa ;

 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
 Estruturação e debate de cenários;
 Estabelecimento de postura estratégica;
 Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas;
OLIVEIRA, 2008, p.43
Fase III - Instrumentos
prescritivos e quantitativos
Nesta fase as questões bases básicas para a elaboração são:
onde se quer chegar e como se quer chegar na situação
desejada.

 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

 Estabelecimento de estratégias e políticas;
 Estabelecimento de projetos e planos de ação.

OLIVEIRA, 2008, p.52

Fase IV - Controle e avaliação

Nesta fase verifica-se como a empresa está caminhando

para a situação desejada. Para isto, desenvolve processos
como:

 Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho ;

 Avaliação de desempenho dos profissionais;
 Comparação do desempenho real com o estabelecido;
 Tomada de ações corretivas.
OLIVEIRA, 2008, p.42
 Missão
É a razão de ser da empresa. Procura-se determinar qual o
negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda, que tipos
de negócios a empresa deverá concentrar no futuro.

A missão da empresa exerce a função orientadora e

delimitadora da ação empresarial, dentro de um período
de tempo normalmente longo, em que ficam
comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e
recursos.
OLIVEIRA, 2008, p.107
 Missão
É criar e comercializar produtos e serviços que
promovam o Bem-Estar/Estar Bem.

Ser a melhor empresa para viajar,

trabalhar e investir.

Servir comida de qualidade, proporcionando

sempre uma experiência extraordinária.
 Visão
É um componente do diagnóstico do planejamento
estratégico.
A visão representa o que a empresa quer ser. É a articulação
das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro. É
idealização de um futuro desejado da empresa.
Tem que haver coerência entre o que a empresa se propõe a
fazer e o que ela efetivamente faz.
É um retrato do que a empresa pretende ser, e em termos
amplos, do que pretende realizar.

OLIVEIRA, 2008, p. 65
HITT; IRELAND; HOSKISSON., 2008, p.17
 Visão
Duplicar o valor da companhia ampliando a
liderança em cada um dos mercados.

Ser líder nacional e reconhecida no

mercado mundial no fornecimento de
soluções tecnológicas e de engenharia.

Ser a melhor empresa para viajar,

trabalhar e investir.
 Valores

Valores representam o conjunto dos princípios e crenças

fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação para a tomada de decisões.
Os valores devem ter forte interação com as questões éticas
e morais da empresa.

OLIVEIRA, 2008, p.67

 Valores
Oferecemos qualidade, serviço e limpeza aos
nossos clientes.
Incentivamos o espírito empreendedor.
Temos um forte compromisso com nossa
gente.

Operamos um negócio em um ambiente ético e responsável.

Maximizamos a rentabilidade das nossas operações.
Contribuímos com o desenvolvimento das comunidades nas
quais atuamos.
 Valores

Todas as nossas relações e atividades são baseadas em:

integridade, comprometimento, confiança, qualidade,
transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência.

Segurança, inovação, foco no cliente,

orientação para resultados,
sustentabilidade.
Objetivos e metas

Objetivo é o alvo que se deseja alcançar.

Meta é a quantificação do objetivo; é a etapa ou passo
intermediário para se alcançar determinado objetivo.
Ex: vender 1000 unidades em outubro.
OLIVEIRA, 2008, p.141
 MISSÃO: promover para todos, o acesso e o desenvolvimento
artístico-cultural, com qualidade e diversidade
VISÃO: ser referência em formação e difusão cultural
VALORES: comprometimento, inovação, credibilidade,
eficácia e responsabilidade social

Disponível em: http://www.cidadedasartes.org/institucional/index/cidade-das-artes

Acesso em: 5 out.2016
OBJETIVOS: promover espetáculos teatrais de artistas
brasileiros ; fomentar o hábito de leitura para públicos
diferenciados (crianças, jovens, adultos e idosos).
METAS: promover um círculo de leitura para crianças a cada
mês na Sala de Leitura; hospedar ao menos , 6 espetáculos
teatrais durante o ano-calendário.
Stakeholders

Toda organização é um sistema de grupos básicos de

stakeholders com os quais ela estabelece e administra
relações.
Stakeholders são pessoas ou grupos que podem afetar os
resultados estratégicos obtidos e que têm reivindicações
aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa.

HITT; IRELAND; HOSKISSON., 2008, p.19

Stakeholders
Mercado de Mercado de Organizacionais
capitais produtos
• Acionistas • Principais • Empregados
• Principais clientes • Gerentes
fornecedores de • Fornecedores • Não gerentes
capital (bancos) • Comunidades
anfitriãs
• Sindicatos

HITT; IRELAND; HOSKISSON., 2008, p.20

Políticas
São os parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de
decisão pelo executivo.
As políticas procuram refletir e interpretar os objetivos,
desafios e metas, bem como estabelecem limites ao
planejamento estratégico desenvolvido.
Procura mostrar para as pessoas o que elas podem e não
podem fazer para contribuir para o alcance dos resultados
da empresa.
OLIVEIRA, 2008, p.228
Para casa....
Buscar missão , visão , valores, objetivos, metas de uma
organização da área de Biblio para comentarmos
amanhã.

Bom descanso!
 Para refletir…
Nossos olhos não melhoram nossa situação;
com um deles vemos o lado bom da vida, com
o outro, o lado ruim.
Muitos têm o hábito de fechar o primeiro
e poucos fecham o segundo; eis porque tantos
prefeririam ser cegos a ver tudo o que vêem.

(VOLTAIRE apud MARCO, MOINET, 2001, p.201)

Prof. Jaqueline Barradas
Aula 3
2017
Objetivo

Apresentar à turma os conceitos e práticas sobre

análise do ambiente interno e externo para a
formulação, implementação e administração
estratégica de empresas.
Sumário

 Formulação estratégica
 Análise do ambiente interno e externo: cinco forças de
Porter e análise SWOT
 Estratégicas competitivas genéricas: custo ,
diferenciação e enfoque
Formulação estratégica
Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa
para, em seguida, o estrategista desenvolver um plano
de ação que contemple:

 O posicionamento da empresa;
 A influência do equilíbrio das forças;
 A antecipação das mudanças no setor.
Formulação estratégica
São as seguintes os esquemas de estratégias de Mintzberg :

1. Desejada realizada: estratégias deliberadas ou formais;

2. Desejada não realizada;
3. Realizadas que nunca foram desejadas: estratégias
emergentes ou oportunísticas.
BETHLEM , 2003, p.14
Formulação estratégica –
método clássico
Análise do ambiente
A análise do ambiente na perspectiva externa e interna
irá contemplar duas abordagens:

 Análise da indústria – cinco forças de Porter

 Análise SWOT
Análise da indústria
A essência da formulação estratégica consiste em
enfrentar a competição .
O estado da competição num setor depende das cinco
forças básicas:
 os clientes;
 os fornecedores;
 os entrantes em potencial;
 os produtos substitutos ;
 a rivalidade entre os concorrentes.
PORTER, 1999, p.27
 Competição
A potência coletiva dessas
forças determina, em
última instância, as
perspectivas de lucro no
setor.

Independente da potência coletiva, o objetivo do estrategista

empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa
seja capaz de melhor se defender contra estas forças ou de
influenciá-las a seu favor.
Porter, 1999, p.27
Cinco Forças de Porter
Ameaças de entrada
Os novos entrantes em um setor trazem novas
capacidades, o desejo de ganhar participação no
mercado, e em geral, recursos substanciais.

A seriedade da ameaça de entrada depende da

expectativa dos entrantes em relação às barreiras
existentes e à reação dos concorrentes.
Porter, 1999, p.28
Barreiras de entrada
São seis os principais sustentáculos das barreiras de
entrada:
 Economia de escala;
 Diferenciação do produto;
 Exigências de capital;
 Desvantagens de custo, independente do tamanho;
 Acesso a canais de distribuição;
 Política governamental.
Porter, 1999, p.28
Barreiras de entrada

Setor áereo : embora o setor tenha altas barreiras

à entrada – como custos elevados - , novas
empresas entraram no mercado nos últimos
anos . Ex : Azul Linhas Aéreas em 2008.
Barreiras de entrada
No setor aéreo é baixo o potencial de novos entrantes em
função de algumas barreiras:
 exigências de capital
 complexidade operacional
 ordem político-legal - serviços aéreos domésticos -
limitação de 20% na participação de empresas
estrangeiras no capital votante de empresas aéreas
 nacionalidade brasileira – caso David Neeleman
Reação dos concorrentes

No setor aéreo :

 Política de céus abertos

 Lobby junto à Agencia Reguladora
 Briga por slots e espaços em
terminais
Fornecedores poderosos
Um grupo de fornecedores é poderoso se:
 É dominado por poucas empresas e é mais concentrado
do que o setor comprador;
 Seu produto é exclusivo ou pelo menos diferenciado ou
ele desenvolveu custos de mudança;
 Não está obrigado a competir com outros nas vendas ao
setor;
 Representa uma ameaça concreta de integração para a
frente, invadindo o setor dos compradores;
 O setor não é um comprador importante.
Porter, 1999, p.28
Compradores poderosos
Um grupo de compradores é poderoso se:
 é concentrado ou compra em grandes volumes;
 os produtos adquiridos no setor são padronizados ou não
diferenciados;
 seus lucros são baixos, criando um forte incentivo para a
redução dos custos de suas compras;
 os produtos do setor não são importantes para a qualidade dos
produtos ou serviços dos compradores. O produto do setor não
economiza o dinheiro do comprador;
 os compradores representam uma ameaça concreta de
integração para trás, incorporando o produto do setor.
Porter, 1999, p.28
Fornecedores e compradores
poderosos
Na indústria do transporte aéreo: embora a quantidade de
fornecedores seja pequena, a demanda por aeronaves
grandes também é pequena. Ex: Boeing e Airbus
Uma mudança na estratégia das empresas para voos
regionais aumenta a oportunidade para outros
fabricantes que produzem aeronaves menores e mais
eficientes. Ex: Embraer e Bombardier em jatos de até 120
passageiros.
Produtos substitutos

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no

mercado que desempenham funções equivalentes ou
parecidas é uma condição básica de barganha que pode
afetar as empresas.
Os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em
tempos normais e também podem reduzir as fontes de
riqueza que a indústria pode obter em tempos de
prosperidade.
Porter, 1999, p.38
Produtos substitutos
Outros fatores:
 o produto comercializado ou produzido pela empresa
pode tornar-se obsoleto com o tempo;
 investir em avanços tecnológicos;
 produzir um derivado ou mesmo um novo produto;
 a organização deve ficar atenta as novas
mudanças/tendências do mercado/produto.
Ex: falência das locadoras de filmes; email ao invés de fax e
entrega de correspondências ; venda de assinaturas de
jornais.
Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade entre os concorrentes

assume a forma usual de
manobras pelo posicionamento
– a utilização de táticas como
competição no preço,
introdução de produtos e
combates publicitários.

Porter, 1999, p.39

Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade intensa está relacionada com a presença de
vários fatores:
 Os concorrentes são numerosos e se encontram mais ou
menos em igualdade de condições em termos de
tamanho e poder;
 O crescimento do setor é lento, dando origem a lutas pela
participação no mercado entre concorrentes com
mentalidade expansionista;
Continua..
Rivalidade entre os concorrentes
Continua..

 Produto ou serviço carece de diferenciação ou de custos

de mudança;
 Os custos fixos são elevados ou o produto é perecível,
criando a tentação de reduzir preços;
 Os aumentos de capacidade ocorrem em grandes saltos;
 Os rivais apresentam diversidades de estratégias, de
origens e de personalidades.
Barreiras de saída
A empresa continua em uma indústria mesmo quando a
lucratividade é questionável. As barreiras de saída são
particularmente altas no setor aéreo , e a mais comuns à saídas
são:
 Custos fixos de saída (tais como acordos trabalhistas)
 Inter-relações estratégicas (relações de dependência mútua,
instalações compartilhadas)
 Barreiras emocionais ( fidelidade aos funcionários , aversão a
determinados negócios )
 Restrições governamentais e sociais ( perda de empregos em
um determinado setor e efeitos econômicos regionais – o caso
de linhas áreas no interior do Brasil)
Hitt; Ireland; Hoskisson., 2008, p.20
Para refletir....
Intervalo para o café....
Estratégias competitivas
genéricas
Para Porter, para a empresa defender seu posicionamento e
atuar de forma a influenciar as forças competitivas, há três
estratégias genéricas:

 Liderança de custo
 Diferenciação
 Enfoque
Liderança de custo
É um conjunto integrado de ações tomadas para produzir
bens e serviços aceitáveis ou comparáveis pelos clientes ao
menor custo em comparação com o dos concorrentes .

Exige que a empresa seja a líder de custos e não uma entre

várias.

Visa atingir um segmento ou grupo amplo de clientes.

Gonçalves, 2006, p.210

Liderança de custo
Os líderes em custos analisam
detalhadamente todas as atividades
primárias e de suporte para encontrar
fontes de possíveis redução de custo.

As empresas utilizam a análise da cadeia

de valor para determinar as partes das
operações da empresa que criam valor
e as que não criam.
Cadeia de valor
Cadeia de valor
A análise da cadeia de valor permite que a empresa entenda
as partes de suas operações que criam valor e as que não
criam. Entender estas questões é importante porque a
empresa só obtém retornos acima da médias e o valor que
ela cria for maior que os custos incorridos para criar tal
valor.

Hitt; Ireland; Hoskisson., 2008, p.82

 Diferenciação
É um conjunto integrado de ações
tomadas para produzir bens ou
serviços ( a um custo aceitável) que os
clientes percebam como diferentes , de
maneira que seja importante para eles.
Deve ser a única em sua indústria, ao
longo de algumas dimensões
amplamente valorizadas pelos
compradores.
 Singularidade
 Valor como um preço-prêmio

Gonçalves, 2006, p.210

Diferenciação
Um diferenciador não pode ignorar a sua posição de custo,
pois seu preços-prêmio podem ser anulados por uma
posição de custo acentuadamente inferior.
O diferenciador deve ter paridade ou proximidade de custos
com seus concorrentes, em todas as áreas que não afetam a
diferenciação.
A empresa deve única em alguma coisa.
Ao contrário da liderança de custos, pode haver mais de uma
estratégia de diferenciação em uma indústria.
Gonçalves, 2006, p.210
Diferenciação
Um bem ou serviço pode ser diferenciado de várias formas:

 Características exclusivas;
 Um atendimento responsivo ao cliente;
 Inovações rápidas dos produtos e liderança tecnologica;
 O prestígio e o status percebido;
 O design e o desempenho de engenharia.
 Enfoque
A empresa seleciona um segmento ou grupos de segmentos em
uma indústria e busca atendê-los, excluindo os outros.
O enfoque de custo explora a existência de custos diferentes por
segmento e a diferenciação , a existência de necessidades
especiais de compradores em certos segmentos.
Ex: resort para o público LGBT; produtos para idosos.
Estratégias competitivas
genéricas
Para se obter a vantagem
competitiva é necessário que a
empresa faça uma escolha.
Ser “tudo para todos”é uma receita
de mediocridade estratégica e
desempenho abaixo da média .
Significa que a empresa não tem
vantagem competitiva alguma.
Gonçalves, 2006, p.210
Vantagem Competitiva
O valor que a empresa consegue criar deve ultrapassar o
seu custo de fabricação.
O valor é aquilo que os clientes estão dispostos a
pagar.
O valor superior provém da oferta de preços mais baixos
do que os da concorrência por benefícios
equivalentes ou pelo fornecimento de benefícios
singulares que compensem um preço mais alto.

Gonçalves, 2006, p.208

 Vantagem Competitiva
Valor = benefícios + qualidade percebida
preços
Estratégias competitivas
genéricas - considerações
Uma posição estratégica exige ponderações: decidir sobre o
que fazer e o que não fazer.
Ex: empresa área americana

Conforme a indústria evolui, a melhor estratégia genérica

para obter resultados tambem é modificada.

Gonçalves, 2006, p.212

Estratégias competitivas
genéricas – considerações
Cada estratégia genérica exigirá uma estrutura organizacional
diferente, que suporte adequadamente a estratégia .
O produto que não se diferencia cai no lugar comum,
converte-se em mais uma commodity, é um entre vários
na estante da loja, não apresenta vantagem
competitiva e sim, um lucro baixo ou mesmo nulo.

Gonçalves, 2006, p.212

Estratégias competitivas
genéricas – considerações
Para Porter só existem 3 situações, transitórias, em que a
empresa pode ficar no meio:
 quando todos os demais concorrentes também estão no
meio;
 quando se faz uma inovação;
 quando o custo é fortemente afetado pela participação
no mercado e pelas inter-relações.
Curva de valor
Valorizar aquilo que realmente importava para o cliente ao
extremo e abandonando os aspectos menos relevantes .
(Kim e Mauborgne, 1997)

 Que fatores considerados adequados pelas empresas do

ramo, devem ser eliminados?

 Que fatores devem ser reduzidos abaixo do padrão da

indústria?
Gonçalves, 2006, p.212
Curva de valor
 Que fatores devem ser aumentados acima do padrão da
indústria?

 Que fatores devem ser criados, que a indústria nunca

criou ?

Ex: Hotéis Formule 1 , na França

Gonçalves, 2006, p.212

71
Análise SWOT

A análise SWOT organiza as informações relativas às forças

(strengths)e às fraquezas (weakness) do seu negócio,
realizando assim uma análise de ambiente interno e das
oportunidades ( opportunities) e ameaças (threats)
que o ambiente externo apresenta.
Análise SWOT

A análise SWOT é uma análise estratégica que compara a

empresa com os concorrentes.

O modelo SWOT foi inicialmente proposto e desenvolvido

por E.Learned, C. Christiansen, K. Andrews e W.Guth.
Conclusões
A competição é anterior a estratégia;
Estratégia é objetivo; planejamento estratégico é meio;
Administração estratégica é diferente de estratégia;
A estratégia tem que considerar : ambiente externo e interno
: cinco forças e análise Swot
Para refletir…
“ ... Na estratégia tudo é muito simples, mas nem tudo é
muito fácil. Uma vez que o estado define o que deve e o
que pode ser feito na guerra, então as cousas tornam-se
fáceis; mas seguir as diretrizes à risca e executar os
planos sem deles desviar-se inúmeras vezes por inúmeras
circunstâncias, exige grande caráter, grande lucidez e
determinação...”
CARL VON CLAUSEWITZ (1780-1831)
Referências
BETHLEM , Agrícola. Evolução do pensamento estratégico no Brasil. São Paulo: Atlas,
2003
CLAUSEWITZ : trechos de sua obra. Seleção e introdução de Rogers Ashley Leonard. Rio
de Janeiro: Bibliex, 1988.
HAMEL, G. ,PRAHALAD. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
HITT; IRELAND; HOSKISSON. Administração estratégica: competitividade e globalização.
2ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 415 p.
GONÇALVES, Carlos Alberto et al. Estratégia empresarial: o desafio das organizações .
Sao Paulo: Saraiva, 2006.
MINTZEBERG, Henry et al. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos ,
metodologias e práticas. 25 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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Janeiro: Campus, 1999.
SUN TZU. A arte da guerra. Adaptação e prefácio de James Clavel. 18 ed. Rio de Janeiro:
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