2.

Desconhecimento pela gerência das rotinas de

trabalho e do tempo necessário para sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos

de trabalho.

Para sanar tais males, Taylor idealizou a Ad-

ministração Científica, difundidas também com os
nomes de Organização Científica do Trabalho e Or-
ganização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a
analisar o trabalho, os tempos e movimentos, definir
padrões de execução, treinar operários, especializar o
pessoal, inclusive o de gerência.

2.2.
Organização racional do trabalho

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do “homo economicus”.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto

36
 2.3.
Análise do trabalho e estudos dos tempos
e movimentos

Consiste na divisão e subdivisão dos movimen-

tos necessários à execução de cada operação dos
operários. Taylor eliminava os movimentos inúteis,
enquanto os movimentos úteis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros para propor-
cionar economia de tempo e esforço do operário.
À análise do trabalho seguia-se o estudo dos
tempos e movimentos, ou seja, a definição do tempo
médio que um operário comum leva para a execução
da tarefa por meio da utilização do cronômetro.
Ao tempo médio eram adicionados os tempos
elementares e mortos (espera, tempo de saída do ope-
rário da linha para as suas necessidades pessoais e etc.)
para resultar no tempo padrão. Com isso padroniza-
va-se o método de trabalho e o tempo de execução.
Os objetivos do estudo dos tempos e movi-
mentos são:

37
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movi-
mentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência

e do rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja perío-

dos de falta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a

execução do trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e

prêmios de produção.

2.4.
Contribuição de Gilbreth (1868/1924)

Frank B. Gilbreth, engenheiro mecânico,

acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço
humano como meio de aumentar a produtividade.
Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos
operários, como técnica administrativa básica para
a racionalização do trabalho manual e concluiu que

38
todo o trabalho manual pode ser reduzido a movi-
mentos elementares, para definir os movimentos na
execução de qualquer tarefa.
Os movimentos elementares permitem decom-
por e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar
parafusos inclui sete movimentos elementares: pe-
gar o parafuso transportá-lo até a peça, posicioná-lo,
pegar e transportar a chave de fenda posicioná-la,
utilizá-la e posicioná-la na posição anterior. O ther-
blig é o elemento básico da Administração Científica
e a unidade fundamental de trabalho.

2.4.1.
Os Movimentos Elementares de
Gilbreth (therbligs)

1. Procurar 10. Utilizar

2. Escolher 11. Soltar a carga
3. Pegar 12. Inspecionar
4. Transportar vazio 13. Segurar
5. Transportar cheio
14. Esperar quando inevitável
6. Posicionar (colocar em 15. Esperar quando evitável
posição)
7. Preposicionar(preparar 16. Repousar
para posicionar)
8. Unir (ligar) 17. Planejar

39
 2.5.
Estudo da fadiga humana

Ao trabalhar com os novos conceitos perce-

beu-se o efeito negativo da fadiga na produtividade
do trabalhador. O estudo dos movimentos humanos
passou a ter tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2.Execução econômica dos movimentos úteis do
ponto de vista fisiológico.

3. Proporcionar seriação e economia aos movimentos.

2.6.
Divisão do trabalho e especialização
do operário

A análise do trabalho e o estudo dos tempos

e movimentos provocaram uma reestruturação das
operações industriais nos Estados Unidos, promo-
vendo incríveis economias de energia e tempo. Uma
das decorrências do estudo dos tempos e movimen-
tos foi a divisão do trabalho, com a especialização do
operário para elevar a sua produtividade. Cada ope-

40
rário passou a ser especializado na execução de uma
única tarefa para ajustar-se aos padrões e às normas
de desempenho definidas PE.
A especialização – limitação de cada operário à
execução de uma única tarefa, de maneira contínua
e repetitiva – encontrou na linha de produção (ou
linha de montagem) a sua base de aplicação. A partir
daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de
estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser
confinado à execução automática e repetitiva de uma
operação ou tarefa manual, simples e padronizada.

2.7.
Incentivos salariais e prêmios de produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as

tarefas e padronizado o tempo para sua execução, sele-
cionado cientificamente o operário, e treinado de acor-
do com o método pré-estabelecido, resta fazer com que
o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro
dos padrões. Para isso, Taylor e seguidores desenvol-
veram planos de incentivos salariais e de prêmios de
produção. A remuneração baseada no tempo (salário
mensal ou por hora) não estimula o operário a trabalhar
mais e deve ser substituída pela remuneração baseada
na produção (salários por peça produzida).

41
 2.8.
Conceito do homo economicus

Toda pessoa é influenciada por recompen-

sas salariais, econômicas e materiais. O homem
procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como meio de ganhar a vida por meio do salário.
O homem é motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
As recompensas salariais e prêmios de produção
fazem com que o trabalhador atinja o máximo
de produção de que é fisicamente capaz para
obter ganho maior.

2.9.
Condição de trabalho

Verificou-se que a eficiência depende não ape-

nas do método e do incentivo salarial, mas também
de um conjunto de condições de trabalho, que ga-
rantam o bem- estar físico do trabalhador e diminu-
am a fadiga.
As condições de trabalho que mais preocupa-
ram a Administração Científica foram:

42
Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o
esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e
conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,

contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

2.10.
Padronização

A organização racional do trabalho não se pre-

ocupou apenas com a análise do trabalho, estudos
de tempos e movimentos, fadiga, especialização e
planos de incentivos salariais. Foi mais além, envol-
vendo a padronização de métodos e processos de
trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matéria-prima e compo-
nentes, no intuito de reduzir a variabilidade no pro-
cesso produtivo, para eliminar o desperdício e au-
mentar a eficiência.

43
 2.11.
Supervisão funcional

Taylor era contrário à centralização da autori-

dade e propunha a supervisão funcional, que nada
mais é do que a existência de diversos supervisores,
cada qual especializado em determinada área e com
autoridade funcional (relativa à sua especialidade)
sobre os mesmos subordinados. Para Taylor, a Ad-
ministração Funcional consiste em dividir o traba-
lho de maneira que cada homem, desde o assistente
até o superintendente, execute a menor variedade
possível de funções. Sempre que possível, o traba-
lho de cada homem deve limitar-se à execução de
uma única função.

2.12.
Princípios da administração científica (segun-
do Taylor)

2.12.1. – Princípio do Planejamento: substituir o cri-

tério individual do operário, a improvisação e a atuação
empírico-prático por método baseado em procedimen-
tos científicos. Substituir a improvisação pela ciência
através do planejamento do método de trabalho.
2.12.2. – Princípio do Preparo: selecionar cien-
tificamente os trabalhadores, de acordo com suas

44
aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem
mais e melhor, de acordo com o método planejado.
Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo
físico e disposição racional.
2.12.3. – Princípio do Controle: controlar o tra-
balho para confirmar que está sendo executado de
acordo com os métodos estabelecidos e segundo o
plano previsto. A gerência deve garantir que a execu-
ção seja a melhor possível.
2.12.4. – Princípio da Execução: distribuir atribui-
ções e responsabilidades para disciplinar a execução
do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.

2.13.
Princípios básicos de FORD (1863-1947)

Henry Ford foi o divulgador das ideias da Admi-

nistração Científica e precursor da produção em mas-
sa com a adoção da linha de montagem. A produção
em massa baseia-se na simplicidade em três aspectos:

1. O fluxo do produto no processo produtivo é pla-

nejado, ordenado e contínuo.

2. O trabalho é entregue ao operário em vez de este

ter de ir buscá-lo.

45
3. As operações são analisadas em seus elemen-
tos constituintes.

Para acelerar a produção por meio de um

trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford
adotou três princípios:

2.13.1. – Princípio de Intensificação: diminuir o

tempo e o ciclo de duração com a utilização imediata
dos equipamentos e da matéria-prima com a rápida
colocação do produto no mercado.
2.13.2. – Princípio de Economicidade: reduzir ao
mínimo o volume do estoque da matéria-prima em
transformação para que o automóvel fosse pago à
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos
salários e da matéria-prima adquirida.
2.13.3. – Princípio da Produtividade: aumentar a
capacidade de produção do homem no mesmo pe-
ríodo (produtividade) por meio da especialização e
da linha de montagem. O operário ganha mais e o
empresário tem maior produção.

2.14.
Apreciação crítica da administração científica

A obra de Taylor e seguidores é suscetível de

críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de
pioneiros da Teoria da Administração. Na época, a

46