Módulo 2 - Planejamento Educacional PDF

MÓDULO DE:
PLANEJAMENTO EDUCACIONAL
AUTORIA:
ANA MARIA FURTADO
1
Copyright © 2014, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
Módulo de: Planejamento Educacional
Autoria: Ana Maria Furtado
Primeira edição: 2008

1ª Revisão: 2014
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente a aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.
Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA
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CEP: 29102-040
2
A presentação
Uma mudança fundamental está ocorrendo no meio ambiente e no âmbito interno das
organizações empresariais em escala mundial. Esta mudança tem provocado inúmeras
renovações do modelo de gestão das organizações em face da necessidade de sua
sobrevivência no ambiente em que atuam.
O Planejamento Educacional não pode ficar fora destas mudanças, até porque estamos
frente a vários empreendimentos educacionais.
Planejar e administrar uma instituição de ensino é uma das tarefas mais ricas no meio
empresarial. Trabalhamos com previsões, objetivos e metas vislumbrando o futuro o
observando atentamente o comportamento do mercado no presente.
O presente módulo tem por objetivo desenvolver conhecimento, habilidade e transformação

dos modelos antigos, guardando certamente os seus reais méritos, capacitando para um
novo olhar na educação. Um olhar além das paredes da escola. Um olhar globalizado que
deve se sustentar, mudar de rumo quando houver mudanças externas.
Para tanto o módulo tem uma visão empresarial sem perder os objetivos educacionais
próprios da educação – quando realmente age em função do enriquecimento social.
Professora Ana Maria Furtado
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O bjetivo
Desenvolver conhecimento, habilidade para a transformação dos modelos educacionais

antigos, guardando certamente os seus reais méritos, e capacitando-os para um novo olhar
na educação: um olhar além das paredes da escola, um olhar globalizado que deve se
sustentar, mudar de rumo quando houver mudanças externas.
Capacitar os alunos no manejo adequado das ações de planejamento dentro de uma

abordagem ao alcance dos profissionais da área educacional, bem como de todos que têm
por objetivo implantar e implementar novas ações dentro de dos espaços educacionais nos
quais operam.
E menta
Apresentação e aprofundamento dos principais elementos utilizados no desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e interesse no que se refere ao planejamento educacional e sua
aplicação capacitando os interessados para um universo de possibilidades e manejo técnico
que se apresentam em um novo paradigma.
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S obre o Autor
Mestre em Teologia com especialização em divindade pela Shalom Bíble College and
Semínary e FAETESP- Toronto Canadá
Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de São José dos Campos e
Faculdade de Ciências Humanas
Experiência em supervisão pedagógica e docência de ensino superior
5
S UMÁRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 9
Conceito de Planejamento ............................................................................... 9
UNIDADE 2 ...................................................................................................... 13
Princípios do Planejamento ........................................................................... 13
UNIDADE 3 ...................................................................................................... 17
Filosofia do Planejamento.............................................................................. 17
UNIDADE 4 ...................................................................................................... 21
Partes e tipos de Planejamento ..................................................................... 21
UNIDADE 5 ...................................................................................................... 25
Empresa como Sistema ................................................................................. 25
UNIDADE 6 ...................................................................................................... 30
Planejamento Estratégico nas Empresas – Fases de elaboração ................. 30
UNIDADE 7 ...................................................................................................... 35
O Ambiente da Empresa ............................................................................... 35
UNIDADE 8 ...................................................................................................... 39
Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa......................................... 39
UNIDADE 9 ...................................................................................................... 44
O Processo Estratégico ................................................................................. 44
UNIDADE 10 .................................................................................................... 50
Níveis de Planejamento ................................................................................. 50
UNIDADE 11 .................................................................................................... 54
Princípios Ideais do Planejamento Estratégico .............................................. 54
UNIDADE 12 .................................................................................................... 59
Flexibilidade Organizacional .......................................................................... 59
UNIDADE 13 .................................................................................................... 65
6
A Missão........................................................................................................ 65
UNIDADE 14 .................................................................................................... 69
Postura Estratégica da Empresa ................................................................... 69
UNIDADE 15 .................................................................................................... 73
Ainda Falaremos sobre Visão de Futuro ........................................................ 73
UNIDADE 16 .................................................................................................... 78
Diagnóstico Estratégico Interno ..................................................................... 78
UNIDADE 17 .................................................................................................... 84
Perfil da Empresa e Avaliação ....................................................................... 84
UNIDADE 18 .................................................................................................... 90
Planejamento e Políticas de Educação no Brasil ........................................... 90
UNIDADE 19 .................................................................................................... 95
Planejamento Educacional ............................................................................ 95
UNIDADE 20 .................................................................................................... 99
Planejamento Curricular ................................................................................ 99
UNIDADE 21 .................................................................................................. 103
Plano de Sala de Aula ................................................................................. 103
UNIDADE 22 .................................................................................................. 108
Plano de Sala de Aula ................................................................................. 108
UNIDADE 23 .................................................................................................. 113
Marco Referencial ....................................................................................... 113
UNIDADE 24 .................................................................................................. 122
Elaboração de Instrumentos ........................................................................ 122
UNIDADE 25 .................................................................................................. 126
Projeto Político Pedagógico ......................................................................... 126
UNIDADE 26 .................................................................................................. 130
O Processo de construção do Projeto Político Pedagógico ......................... 130
UNIDADE 27 .................................................................................................. 134
7
Estratégias para Elaboração do Projeto Político Pedagógico ...................... 134
UNIDADE 28 .................................................................................................. 138
Alguns Tipos de Planejamento .................................................................... 138
UNIDADE 29 .................................................................................................. 141
Planejamento de Aulas ................................................................................ 141
UNIDADE 30 .................................................................................................. 144
O Planejando Uma Educação Inclusiva ....................................................... 144
GLOSSÁRIO .................................................................................................. 148
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 149
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U NIDADE 1
Objetivo: Conhecer os principais conceitos de planejamento e a as dimensões
correspondentes a sua aplicabilidade.
Conceito de Planejamento
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser

produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos,
etc.
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser
citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e
procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser,
por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado,

e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios,
de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
Uma quinta dimensão correspondente às características do planejamento que podem ser

representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento
estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Estas cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto

planejamento nas empresas.
O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos

abordados pelas cinco dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa.
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O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de
problemas ou plano, pois:
 Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
 Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em

sua estrutura básica.
 Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente ao passado,

mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
 Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão

somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
 Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das

informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em
que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de

providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado; entretanto a empresa tem condições e meios de agir sobre as
variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda,
um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de
vontade específica de seus executivos.
O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que

ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.
Este processo deve conter ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais,

bem como a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa
confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
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O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar
envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de
decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas ações futuras, o que
lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,

técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro deste raciocínio pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a
empresa.
O planejamento é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um

delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele antecede à decisão e
à ação.
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de

condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de
inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a ideia de complexidade que
lhe é característica.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja

de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a
determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a
serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. Tudo isso implica em um processo
decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.
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Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear na
decorrência de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões
ambientais que a empresa tem que suportar e que são resultantes de forças externas,
continuamente em alterações com diferentes níveis de intensidade de influência, bem como
das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa.
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U NIDADE 2
Objetivo: Conhecer os princípios gerais de planejamento para que possam ser aplicados
dentro dos propósitos operacionais.
Princípios do Planejamento
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os
resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se separar esses
princípios em gerais e específicos.
Princípios Gerais do Planejamento
São quatro os princípios para os quais os executivos devem estar atentos:
a. O principio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve

sempre, visar os objetivos máximos da empresa.
No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e

procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
b. O princípio da precedência do Planejamento, correspondendo a uma função

administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se

considerar que, de maneira geral, o planejamento do que e como vai ser feito aparece
no início do processo administrativo. Como consequência, o planejamento assume
uma situação de maior importância no processo administrativo das empresas.
c. O princípio das maiores influências e abrangências, pois o planejamento pode

provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
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As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de
treinamento, substituições, transferências, funções, avaliações, etc.; na tecnologia as
modificações podem ser apresentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas
maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas
responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização,
comunicações, procedimentos, instruções etc.
d. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências

apresentadas pelas empresas.
Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de

eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é:
 Fazer as coisas de maneira adequada;
 Resolver problemas,
 Salvaguardar os recursos aplicados;
 Cumprir seu dever;
 Reduzir custos.
Eficácia é:
 Fazer as coisas certas;
 Produzir alternativas criativas;
 Obter resultados;
 Aumentar o lucro.
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Efetividade é:
 Manter-se no mercado.
 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de uma empresa em coordenar constantemente, no

tempo, os esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a
manutenção da empresa no ambiente.
Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também seja eficiente e
eficaz. A eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar
uma boa administração, pois normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha
são escassos e limitados.
Observamos na prática que o executivo com fonte de atuação estratégica procura,

basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o
bom-senso administrativo mínimo. Esta afirmação poucos conseguem operacionalizar de
forma otimizada nas empresas.
Princípios específicos do planejamento
 Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado

final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do
responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa, e este planejamento deve ser
realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
 Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de

forma que atuem interligados, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode
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ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de qualquer outra
parte ou aspecto da empresa.
 Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio ou

grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros,
geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-
los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma
empresa cuja função primária é a de servir seus membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente

empresarial, pois nenhum plano mantém seus valores e utilidade com o tempo.
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U NIDADE 3
Objetivo: Conhecer a filosofia do planejamento para que possa utilizar com objetividade
dentro das mais diferenciadas empresas, buscando o perfil mais adequado para a sua
aplicabilidade.
Filosofia do Planejamento
Existem três tipos de filosofias de planejamento predominantes. Muitas vezes encontramos

uma mistura deles embora possa haver predominância de um deles.
Filosofia da Satisfação
É a filosofia que designa os esforços para alcançar o mínimo de satisfação, mas não
necessariamente para excedê-lo. Para Ackoff, satisfazer é fazer “suficientemente bem”, mas
não necessariamente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o
tomador de decisões esta disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo necessário.
Os objetivos factíveis é que determinam o processo de planejamento – que é resultante de

uma sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais
objetivos podem ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno
número, porque seria difícil estabelecer um grande número de objetivos e, também porque
isso gera inevitáveis conflitos entre os diversos objetivos.
Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que

encontrarão a menor resistência à sua implementação; e os objetivos aceitos poderão,
inclusive, não ser os mais adequados à empresa.
Esta é uma filosofia onde as estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas
muitas resistências e, em consequência, os planos serão tímidos em termos de recursos.
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Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades deixam de ser
exploradas.
Esta filosofia preocupa-se basicamente com o aspecto financeiro, sendo aplicada grande
ênfase ao orçamento e as suas projeções. Os planejamentos de recursos humanos,
equipamentos, materiais, serviços etc. são deixados de lado, pois está subentendido que,
com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e
normalmente, é feita apenas uma projeção para o futuro e ignoram-se outras possibilidades.
Utiliza-se em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o

crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de
planejar é pequeno, pois não há um estudo profundo das principais variáveis então não
adquirem conhecimento adequado sobre elas e sobre o sistema que está planejando.
Vantagem: O processo de planejar pode ser executado em pouco tempo, custa pouco e
exige menor quantidade de capacidade técnica. Nesse sentido, essa filosofia pode ser muito
útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar.
Filosofia da Otimização
Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela
utilização de técnicas matemáticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa
operacional.
Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois se reduzem à escala monetária e

combina com uma medida geral e ampla de desempenho. Há uma tendência em ignorar os
objetivos qualitativos uma vez que eles não serão incorporados em um modelo a ser
otimizado. Todo o modelo de planejamento é conduzido através de modelos matemáticos
que serão otimizados - isto é – aproveita-se ao máximo a capacidade.
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Esta filosofia é amplamente divulgada com o desenvolvimento da informática e da tecnologia
da informação, bem como de modelos de organização que foram elaborados na área de
pesquisa operacional e outras áreas.
Isto ocorre porque os modelos são aplicáveis somente a algumas partes da empresa e não
solucionam todo problema. O planejador tende a ignorar os aspectos que ele não pode
modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e à estrutura organizacional da
empresa. Entretanto foram desenvolvidos modelos úteis para as decisões nas empresas, tais
como tamanho e localização da fábrica, distribuição de produtos, substituição de
equipamentos etc.
Filosofia da adaptação
Esta filosofia apresenta as seguintes características:
 Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos
elaborados, mas no processo de elaboração desses planos.
 Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de

eficácia administrativa e de controle, e que os profissionais da empresas são
responsáveis pela maioria das confissões que o planejamento tenta eliminar ou evitar.
 O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e

ignorância. Cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento,
comprometimento, contingência ou adaptação.
Também chamada de Homeostase esta filosofia procura equilíbrio interno e externo da

empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do
sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.
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A empresa pode adotar nesta situação, diferentes respostas aos estímulos externos. A
resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado,
adotando as soluções normais para o estímulo, tais como economia de material, dispensa de
pessoal etc.
Ainda pode haver a resposta antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte
da empresa em procurar antecipar as mudanças do meio ou adaptar-se a esses novos
estados.
A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o

posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em níveis de processos
estratégicos e organizacionais.
A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos

empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
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U NIDADE 4
Objetivo: Conhecer as partes e os tipos de planejamento para que possa viabilizá-lo com
sucesso na aplicabilidade tanto educacional quanto empresarial.
Partes e tipos de Planejamento
O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões

inter-relacionadas que podem ser separadas de forma diferentes. Independentemente da
metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer
planejamento.
Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão,
os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e metas.
Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro
desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade ou
diversificação de produtos. Aqui se tem a escolha de macroestratégias, macropolíticas,
estratégias, políticas, procedimentos e processos.
Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder

realizar os meios propostos. Aqui se pode ter, por exemplo, a estruturação da empresa em
unidades estratégicas de negócios.
Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e

materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se
tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do
futuro desejado.
Planejamento de Implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o

acompanhamento da implantação do empreendimento.
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Devem-se ressaltar alguns aspectos:
 O próprio processo do planejamento deve ser planejado;
 O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente entre duas ou mais
partes do todo; e
 O processo é interativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.
Tipos de Planejamento
Podemos distinguir três tipos de planejamento:
 Planejamento Estratégico
 Planejamento Tático
 Planejamento Operacional
1 Nível
Estratégico
2 Nível Tático
3 Nível
3 Operacional
1- Nível Estratégico – Decisões estratégicas / Planejamento estratégico
2 - Nível Tático – Decisões táticas/ Planejamento tático
3 - Nível Operacional – Decisões operacionais/ Planejamento operacional
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O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e
ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento
tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que
geralmente, afetam somente parte da empresa.
O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecido de

objetivos em longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não
existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta
desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos
táticos e operacionais de forma integrada.
Planejamento Estratégico: é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
uma interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e
diferenciada.
Este planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito
tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para
a sua consecução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como
um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação
decisória.
Planejamento Tático: é a metodologia que tem por finalidade administrativa aperfeiçoar

determinadas áreas de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no plano estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo

como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução
de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as
políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
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Planejamento Operacional: é a formalização das metodologias de desenvolvimento e
implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da
empresa. Nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do

planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
 Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
 Os procedimentos básicos a serem adotados;
 Os resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos;
 Os responsáveis por sua execução e implantação.
O planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis organizacional inferiores,

com foco básico nas atividades do dia a dia da empresa.
Dica de Leitura: “Plano de Curso, Plano de Ensino ou Plano de Aula, que Planejamento é
este?” – Artigo Científico
Seminário Nacional (Cascavel PR) – Valéria de Souza Penteado

Acesse o link: https://sites.unipampa.edu.br/pibid2014/files/2014/12/sintese-reflexiva-
roberta-2.pdf
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U NIDADE 5
Objetivo: Conceituar e conhecer a empresa como um sistema e alguns aspectos da teoria
que favoreçam a melhoria de resultados bem como a sua aplicabilidade.
Empresa como Sistema
Como o planejamento estratégico trata de toda empresa perante seu ambiente, é importante
a conceituação de alguns aspectos da Teoria de sistemas que facilitam ao executivo
trabalhar melhor com esse assunto.
Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma
função.
O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e

interdependentes que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores
controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado –
objetivos – desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas.
Os elementos componentes de uma empresa são:
 Os objetivos – que se referem tanto aos objetivos dos usuários quanto aos próprios
objetivos da do próprio sistema.
 A entrada do sistema, cuja função se caracteriza as forças que fornecem ao sistema o

material, a informação e a energia para a operação, que vai gerar determinadas
saídas do sistema.
 O processo de transformação do sistema, que definido como a função que possibilita a

transformação de um insumo (entrada), e produto (saída).
25
 Os controles e as avaliações do sistema principalmente para verificar se as saídas
estão coerentes com os objetivos estabelecidos.
 A retroalimentação ou realimentação (feedback) do sistema, que pode ser considerado

como a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Se essa entrada faz
aumentar o desempenho da saída do processo, a retroalimentação é considerada
positiva e, caso contrário, será negativa.
Elementos componentes do sistema:
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, principalmente quando o sistema

considerado é a própria empresa tratada como um todo. O sistema considerado pode ser
definido como o núcleo central, ou sistema-núcleo, que é o foco do estudo.
26
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite específico, se possa conceber como tendo
alguma influência sobre a operação do sistema – o qual
corresponde ao foco do estudo.
O ambiente de um sistema, representado:
O ambiente também é chamado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno.
Devem ser consideradas três hierarquias dos sistemas:
 Sistema é o que se está estudando ou considerando;
 Subsistema são as partes do sistema;
 Supersistema ou ecossistema é o todo, e o sistema é um subsistema dele.
Os níveis considerados têm sempre importância para o planejamento estratégico, pois neste
caso existe uma premissa; o sistema é sempre a empresa como um todo.
27
As empresas que estão em permanente intercâmbio com o seu ambiente e caracterizam-se
por equilíbrio dinâmico são considerados sistemas abertos.
O conceito de adaptação é definido como a resposta a uma mudança – estímulo – que

reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência do comportamento de um sistema; é uma
resposta que evita que essa redução ocorra.
A mudança pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). E essa
situação é importante quando se consideram o planejamento estratégico e a forma de
adequação da empresa ao ambiente.
Outro aspecto importante, quando se consideram os sistemas adaptáveis é seu

comportamento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais pode estar a
manutenção dos valores de determinadas variáveis do sistema ou seu encaminhamento a
objetivos e metas almejados.
A homeostase, que é obtida através da realimentação, procura manter os valores de

variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que
ultrapassem os limites desejados. É o caso de a empresa estabelecer determinados
mecanismos para que os custos dos produtos mantenham-se sempre dentro de
determinados níveis.
Entretanto um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente. Esse
processo, que se denomina heterostase, pode explicar para os sistemas empresariais os
processos de crescimento, diversificação, entropia negativa e outros. Nesse caso, como
novos níveis de equilíbrio são estabelecidos consequentemente a empresa passará a ter
novos objetivos.
As transações que a empresa mantém com o ambiente ocorrem com o intercâmbio de poder
e influência. Fleury configura quatro alternativas em função do controle exercido:
Adaptação ambiente versus ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de

alterações ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio.
28
Como exemplo tem-se a situação de benefícios para a indústria aeronáutica, na disputa entre
Brasil e Canadá pelo mercado de aviões médios.
 Adaptação ambiente versus sistema: nesse caso, a empresa modifica-se para

superar uma alteração de ambiente, correspondendo a uma adaptação passiva. Por
exemplo, uma empresa implanta um sistema informatizado para substituir
determinados serviços manuais pelos altos salários e morosidade nos processos
administrativos.
 Adaptação sistema versus ambiente: neste caso, a empresa procura repassar ao

ambiente a modificação de alguma condição interna, Como por exemplo, tem-se as
empresas fabricantes de microcomputadores que lançam novo produto no mercado
através de grande campanha, tal como a automação bancária.
 Adaptação sistema versus sistema: nesse caso, o ambiente não interfere

diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente à sua modificação. Como
exemplo, tem-se a construção de uma nova fábrica de uma empresa fabricante de
computadores.
29
U NIDADE 6
Objetivo: Conhecer as fases de elaboração do planejamento estratégico nas empresas para
que sua aplicabilidade seja eficaz e eficiente.
Planejamento Estratégico nas Empresas – Fases de elaboração
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico

nas empresas, há duas possibilidades:
 Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer

chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar à situação
desejada ou”;
 Define-se, em termos da empresa como um todo, “como se está” e depois se

estabelece “aonde se quer chegar”.
Naturalmente, pode-se considerar uma terceira possibilidade, que é definir “aonde se quer
chegar” juntamente com “como se está para chegar lá”.
Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a
possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência de grandes restrições. A
segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no
chão quando inicia o processo de planejamento estratégico.
Alguns autores afirmam que os primeiros passos para o diagnóstico estratégico ou “como se
está” apresentam os seguintes motivos:
30
 Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade
importante;
 Muitas empresas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determinar o
que realmente desejam, mas mesmo assim reconhecem as boas oportunidades;
 Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanças das oportunidades no

ambiente em que a empresa atua.
Os que apoiam a hipótese de o primeiro passo ser a determinação dos objetivos ou do

“aonde se quer chegar” apresentam os seguintes argumentos:
 Muitas empresas dão inicio às suas atividades com o objetivo dominante de obter
grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes permitam alcançar este
objetivo.
 Uma empresa não pode simplesmente, buscar oportunidades sem um conjunto

orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria
numa situação desorientada.
 Muitas empresas fazem mudanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem,

os novos objetivos se levam a procurar um novo conjunto de oportunidades.
No entanto as duas correntes têm seu mérito.
As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser

as seguintes:
Fase I - Diagnóstico estratégico
Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação

31
 Diagnóstico Estratégico: Esta é a fase também denominada auditoria de posição,
deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas
representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos
inerentes à realidade externa e interna da empresa.
 Identificação da Visão: Identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos

acionistas, conselheiros e executivos da alta administração da empresa, tendo em
vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado.
Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa

conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
Algumas vezes a visão pode se configurar com uma situação irrealista quanto aos destinos
da empresa. Entretanto, essa situação não é preocupante, pois ocorrerá, posteriormente,
uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais.
Identificação dos Valores: Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e

questões éticas fundamentais de uma empresa.
Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma empresa têm
elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento
estratégico.
Análise externa: nesta etapa verificam-se as oportunidades que estão no meio ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve
olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
Essa análise deve ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de
assuntos, entre os quais se podem destacar:
 Mercado regional e nacional;
 Mercado internacional;
32
 Evolução tecnológica;
 Fornecedores;
 Mercado financeiro;
 Aspectos socioeconômicos e culturais;
 Aspectos políticos;
 Entidades de classe;
 Órgãos governamentais;
 Mercado de mão de obra;
 Concorrentes.
A chave das oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se poder fazer
mais por essa oportunidade ambiental do que os seus concorrentes, pois:
 Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
 Toda empresa tem características especiais, isto é coisas que sabe fazer
especialmente bem;
 Uma empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de

uma oportunidade ambiental, se suas características particulares satisfazem aos
requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficiente, eficaz e
efetiva do que sua concorrente principal.
33
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é analisada em termos de
sua contribuição efetiva para a empresa, em seguida escolhe-se um grupo das melhores
oportunidades para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades.
Portanto é necessário trabalhar os fatores internos e externos à empresa de maneira

interligada. Esse tratamento interativo é que caracteriza uma abordagem estratégica.
Vamos fazer estas observações na próxima unidade.
“Cada minuto investido com planejamento poupa três a quatro

com execução”. Crawford Greenwalt
34
U NIDADE 7
Objetivo: Conhecer os ambientes e as suas diversidades e considerar como influenciam a
empresa e o comportamento como um todo.
O Ambiente da Empresa
É possível predizer que empresas de um mesmo ramo econômico, área geográfica,

amplitude atuação – nacional e multinacional e de, aproximadamente, mesmo porte terão
diferentes graus de receptividade ou repulsão aos fatores ambientais ou externos,
dependendo da amplitude relativa de seus insumos e resultados.
Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas

partes:
Ambiente direto:
Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só
de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o
grau de influência recebido e/ou proporcionado.
Ambiente indireto:
Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não
tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes.
Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou
sociais.
35
Esta divisão ocorre apenas para facilitar a manipulação das variáveis externas que
apresentam, naquele momento, maior facilidade de mensuração da interação de influências
entre a empresa e o seu ambiente.
O ambiente está fora de controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O
executivo deve atentar para as falhas mais frequentes na consideração do ambiente de uma
empresa, que são:
 Não considerar fatores ambientais que exerçam influência sobre a empresa;
 Não considerar o grau de influência da empresa sobre fatores considerados no

ambiente;
 Não atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.
Fatores ou variáveis ambientais:
Econômicas Sociais Políticas Demográficas
Taxa de inflação Situação Monetárias Densidade

socioeconômica
De cada segmento da
População.
Taxa de juros Situação sindical Tributária Mobilidade
(Organização,
participação
(Ideologias).
Mercado de capitais Situação político Distribuição de renda Taxa de

partidária crescimento
36
(organização,
participação
(E ideologias)
Nível do Produto Responsabilidades De relações Composição e

Nacional Bruto
Sociais das pessoas Internacionais Distribuição da
(PNB)
E das empresas população
Balanço de Legislativa: Processo

pagamentos
Federal Estadual Migratório
Municipal
Níveis de reserva De estatização ou de

privatização
cambiais
Nível de distribuição De estrutura do poder

de renda
Ainda vamos atribuir a este quadro:
Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Nível de Área Aquisição tecnológica pelo Nível de

alfabetização tributária país desenvolvimento
ecológico
Nível de Área Desenvolvimento tecnológico Índices de poluição

escolaridade trabalhista pelo país
37
Estrutura Área Transferência desta Legislação existente
educacional criminalista tecnologia pelo país
Veículo de Área Proteção de marcas e

comunicação de comercial patentes
massa
(estrutura, níveis de
audiência e).
(de concentração)
Velocidade das mudanças
Tecnológicas
Nível de orçamento para

pesquisa e desenvolvimento
do país
Nível de incentivos
governamentais
O principal cuidado que se deve ter no tratamento dos fatores e variáveis ambientais é a
questão da prioridade, a qual pode ser analisada pelo sistema: Gravidade, Urgência e
Tendência.
Observamos então a importância do planejamento, pois há muitos fatores a serem

considerados externamente que são importantes para o desenvolvimento dos objetivos da
empresa.
Observaremos na próxima unidade a Análise Interna.
38
U NIDADE 8
Objetivo: Conhecer as principais capacidades de uma empresa e saber estrategicamente
utilizar seus pontos fortes, neutros e fracos.
Os Fatores Fortes, Fracos e Neutros da Empresa.
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja

escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada
por suas principais capacidades.
A empresa, no entanto não deve abandonar atividades nas áreas em que não está
devidamente capacitada. Quando a empresa realiza atividades em áreas em que não haja
pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.
A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver também a preparação de um
estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o
estabelecimento de estratégias da empresa no mercado.
Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, pois, muitas vezes não há
condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está beneficiando ou
prejudicando a empresa. Como a empresa é um sistema e, não se pode deixar de considerar
qualquer de suas partes, uma ideia é considerar, sempre que necessário por determinado
período de tempo, seus pontos neutros.
Ponto Neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia,

no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação
como ponto forte ou fraco.
39
Outra análise realizada nesse momento é a do potencial da empresa, que se destina a
determinar as possibilidades de crescimento disponíveis dentro da indústria ou setor de
atuação, para uma empresa que pretende e é capaz de realizar um esforço máximo no
sentido de tirar proveito delas.
Ao estabelecer as etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da

empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem
analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode
alcançar seus objetivos de maneira adequada.
Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:
 Produtos e serviços atuais;
 Novos produtos e serviços;
 Promoção;
 Imagem institucional;
 Comercialização;
 Sistema de informações;
 Estrutura organizacional;
 Tecnologia;
 Suprimentos;
 Parque industrial;
 Recursos humanos;
 Estilo de administração;
 Resultados empresariais;
40
 Recursos financeiros/finanças e
 Controle e avaliação.
É importante considerar, tanto na análise externa como interna da empresa, a identificação e

consequente utilização dos recursos intangíveis. Por exemplo, uma empresa fabricante de
microcomputadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento tecnológico.
A marca registrada também pode aparecer como um importante recurso de empresa; é o

chamado goodwill.
Análise dos concorrentes:
Esta etapa evidencia a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma
avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve através de um processo de

empatia – se colocar no lugar de seu concorrente – efetuar a análise externa e interna de
seus principais concorrentes.
Somente através desse procedimento, o executivo poderá ter adequado posicionamento

competitivo perante seus concorrentes.
O diagnóstico estratégico deve ser realista e envolve a visão, os valores a análise externa e
interna dos concorrentes.
Um dos aspectos de real importância da fase do diagnóstico estratégico é que o resumo das
sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonalize as ideias individuais e
estabeleça as ideias da empresa, inclusive com suas contradições. Através de um debate
dirigido, deve proporcionar o bom senso e o consenso geral.
41
Estabelecimento da postura estratégica
Deve-se considerar a postura estratégica da empresa, a maneira como a empresa se

posiciona diante de seu ambiente.
A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronto

entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar
oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa.
Postura estratégica – é a maneira mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos
dentro da missão, respeitando suas situações internas e externas atual.
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa,

ou seja, a determinação de “quem a empresa atende”. A missão
representa a razão de ser da empresa.
Estabelecimento de Macroestratégias
Correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor
interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.
Macropolíticas
Correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as

decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o
ambiente.
42
Complementando
Dentro do contexto Empresarial, a palavra diversidade está intrinsecamente ligada à

discordância e divergência, que consequentemente irá culminar em conflito de ideias,
de posturas e de conceitos dependendo do assunto que está sendo tratado.
Para tanto é de fundamental importância sabermos o que significa Missão, Cultura e
Valores para as Empresas e como são aplicados no dia a dia de quem trabalha
tornando o clima interno em muitas vezes difícil de ser "respirado", pois nem sempre o
discurso é revertido em prática.
Conceito de Missão nas Empresas: É a definição que é dada para apresentar ao
mercado, aos funcionários, acionistas e parceiros de negócio para que a Empresa
exista e qual é sua finalidade.
Exemplo de Missão: "Prover o cliente do melhor serviço de Atendimento, com a mais
alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros
de negócio". Esta pode ser uma definição de Missão para uma empresa de serviços
que tem como foco principal o serviço de Atendimento ao Cliente.
Conceito de Valores nas Empresas: Os valores são os pilares internos das
organizações, são ações que se apresentam em condutas que definem "o caráter da
Empresa".
Comprometimento no atendimento ao cliente, respeitando-o, resolvendo e
solucionando seu problema ou, ouvindo sua sugestão pode ser definido pelo grupo de
executivos como um valor corporativo na empresa. Esse valor deve ser multiplicado no
dia a dia pelos funcionários no seu relacionamento com o cliente quer seja interno ou
externo, quando ele fornece uma resposta, quando é contatado ou presta alguma
orientação.
Este valor pode ser transportado para outras condutas internas, que deverão refletir no
comportamento do funcionário.
Comprometimento: Nas tarefas que desenvolve, nas responsabilidades que assume
ou no atendimento de um problema interno.
Com a imagem da Empresa, salvaguardando-a de qualquer conduta que venha a
denegri-la.
Ética e qualidade são valores inseridos por quase todas as Empresas de vanguarda,
principalmente as multinacionais.
Conceito de Cultura nas Empresas: Se houver clareza entre Missão e Valores a
Cultura organizacional deverá estar desenhada, pois a junção dos dois primeiros
conceitos é que definirão a Cultura da Empresa que, colocadas em prática torna-se
explícita e acompanha durante anos a história da organização.
43
U NIDADE 9
Objetivo: Conhecer e compreender o sistema da organização bem como seus objetivos e,
como os estabelece para que metas propostas sejam atingidas com eficácia.
O Processo Estratégico
Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento

de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para
atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a
empresa pretende chegar lá.
A estratégia é sempre sistêmica e holística, pois envolve diversos componentes da

organização de forma integrada.
O processo de planejar estrategicamente exige o desenvolvimento prévio de um “modo de

pensar” estratégico. Esse modo de pensar envolve sempre múltiplos questionamentos sobre
o que fazer como fazer, quando fazer, onde fazer, qual a melhor forma de fazer, para quem
fazer, entre outras.
O modo de pensar estrategicamente envolve também o desenvolvimento da habilidade de

tomada de decisão, que permeará o processo estratégico em todas as suas etapas.
“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das
decisões presentes”.
(Peter Drucker)
44
O Pensamento Estratégico
No início dos anos 60, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionou

as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos
elementos passaram a incorporar o cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as
questões estratégicas.
Ainda nos anos 60, o desenvolvimento do “Modelo de Harvard de análise estratégica”,

também conhecido como modelo SWOT (cuja tradução do inglês significa: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças), impulsionou significativamente a entrada do planejamento
estratégico nas empresas.
A primeira grande empresa a incentivar o pensamento estratégico de maneira formal a GE

(General Electric), quando criou, na década de 70, as suas “unidades estratégicas de
negócios”.
No mundo empresarial, a década de 1990 se caracterizou pela busca de meios para elevar a
produtividade e a eficiência das empresas, reduzindo custos.
A década de 2000 se iniciou por um despertar das organizações empresariais para a

necessidade de trabalhar as duas variáveis: custo e receitas. De um lado, a importância de
se manter “enxuta” vigiando constantemente seus custos e a busca de novas receitas por
meio da ampliação de seu “market share” (fatia de mercado).
Planejamento Estratégico
Para se materializar e dar forma ao que foi pensado estrategicamente é preciso utilizar uma
estrutura sistemática de procedimentos – o que se convencionou denominar planejamento
estratégico.
Drucker definiu planejamento estratégico como “o processo contínuo de sistematicamente e

com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias execução dessas decisões e,
45
por meio de uma retroalimentação organizada, medir o resultado dessas decisões em
confronto com as expectativas.”
O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar
os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condições de incertezas. O
planejamento estratégico deve produzir respostas consistentes a três questões
fundamentais.
a. Onde estamos?
b. Aonde queremos chegar?
c. Como vamos chegar lá?
Além dessas respostas, através do planejamento estratégico a instituição poderá definir

ações visando os seguintes elementos:
a. Conhecer e potencializar seus pontos fortes.
b. Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos.
c. Conhecer e aproveitar as oportunidades externas.
d. Conhecer e evitar as ameaças externas.
Na concepção tradicional, o planejamento ficava a cargo de um departamento ou órgão da

empresa (diretoria de planejamento, por exemplo). Na concepção estratégica, o
planejamento passa a ser uma função básica de todos os dirigentes.
46
Partes do Planejamento Estratégico
Uma divisão didática do planejamento estratégico em cindo partes foi proposta pelo
professor Oliveira, com base em um modelo criado nos EUA por Russel Ackoff.
 Planejamento dos fins: especificação dos objetivos e metas a serem alcançados

(visão de futuro).
 Planejamento dos meios: proposição de caminhos para se atingir os objetivos e

metas, envolvendo estratégias, políticas e procedimentos.
 Planejamento organizacional: estruturação da instituição para criar condições de

realização dos meios propostos.
 Planejamento dos recursos: dimensionamento dos recursos humanos, materiais e

financeiros necessários.
 Planejamento de implantação: gerenciamento da implantação do empreendimento.
47
Atividade Dissertativa
O Processo Estratégico
Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento

de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para
atingir essas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas) e dos meios pelos quais a
empresa pretende chegar lá.
Reflita sobre as unidades 8 e 9 do módulo Planejamento Educacional e, após leitura disserte,

em duas (02) páginas, sobre o conteúdo utilizando como referência o quadro da página 43 e
complemente com os pontos fortes e fracos.
Você pode usar a sua criatividade ou sua experiência para realizar esta tarefa.
48
Texto Reflexivo
Trazendo a herança do universo acadêmico, que no Brasil se caracteriza pelo

conservadorismo e corporativismo, os dirigentes de instituições de ensino preferem acreditar
na visão de um mundo estático, linear e de poucas mudanças. Devido a isso acaba fazendo
pouco uso dos métodos e ferramentas estratégicas que empresas e governos utilizam para
entender e responder às mudanças globais.
Dentre os vários elementos que diferenciam um gestor com visão estratégica de um gestor
sem essa visão, o mais importante deles é sem dúvida, a capacidade de diferenciar a
percepção subjetiva da real, do que é concretamente real.
As pessoas se comportam e decidem de acordo com aquilo que percebem ser real, aquilo
que elas acreditam estar certo. No entanto, em muitas ocasiões os acontecimentos não são
exatamente de forma como o gestor os entende. Na prática da consultoria isso aparece com
muita frequência. Há casos em que o mantenedor nos diz “nossos alunos estão muito
satisfeitos com a qualidade do curso tal...” Quando vamos averiguar tecnicamente essa
satisfação, constatamos que ela está presente em não mais do que 50% dos alunos.
Outro exemplo comum é a falta de gestores e coordenadores de curso ao afirmarem que

seus cursos são melhores dos que os da concorrência. No entanto, quando os indicadores
de qualidade são analisados e comparados, geralmente a constatação é outra. Um
verdadeiro estrategista jamais toma como fato concreto a sua percepção da realidade sem
antes validá-la mediante indicadores confiáveis.
49
U NIDADE 10
Objetivo: Conhecer e identificar os níveis de Planejamento e seus respectivos setores bem
como suas estratégias para melhor aplicabilidade.
Níveis de Planejamento
Os níveis de planejamento referem-se às categorias de ações. No nível estratégico são

formuladas as estratégias gerais da instituição, referentes ao crescimento e à consolidação
do negócio, bem como são formuladas as políticas de negócios que estabelecerão as “regras
de jogo”. No nível tático são elaborados os planejamentos por setores, que inclui o
marketing, o financeiro, o acadêmico e o setor de recursos humanos. No nível operacional,
são elaborados os planos de ação, que se referem ao modo como as estratégias serão
colocadas em prática.
Composição do planejamento estratégico
O planejamento estratégico é composto pelos diversos elementos apresentados na

sequência. A ordem com que esses elementos atuam no desenvolvimento do planejamento
estratégico de uma instituição pode variar de acordo com a metodologia empregada.
Concepção estratégica
 Pensamento estratégico
 Visão sistêmica
 Pensamento complexo
 Tomada de decisão
50
 Diagnóstico externo (ambiental)
 Diagnóstico interno
 Construção de cenários
Intenção estratégica
 Declaração de missão
 Visão de futuro
 Definição dos valores e princípios da organização
Planejamento
 Definição de objetivos e metas
 Elaboração de estratégias
 Planejamento tático
 Planos operacionais
Implementação
 Técnicas de implementação
 Redesenho organizacional
51
Aprendizagem e clima organizacional
Avaliação
O planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático e não linear sensível a um

grande número de condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe dão um caráter de
complexidade que lhe é inerente.
Além da complexidade, o planejamento estratégico é uma ação que não pode ser
“encomendada” pela empresa. Ele não pode vir de fora para dentro, pois seu elemento
fundamental é o próprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo uma
mentalidade estratégica permanente que irá permear sua aplicação e suas constantes
revisões e alterações.
Somente um plano estratégico coerente com a identidade institucional pode atuar na

dinâmica organizacional, no sentido de promover as melhorias e transformações
necessárias.
Antes de partir efetivamente para construção do planejamento estratégico, deve haver uma
etapa preliminar envolvendo um “acordo inicial”, feito com os lideres da instituição, deve
versar sobre:
 A adesão de toda a cúpula da instituição e de seus principais dirigentes para a tarefa

do planejamento.
 O propósito do planejamento estratégico.
 As principais etapas do processo.
 A agenda de trabalho.
 A forma e o tempo dos relatórios e informações.
 As regras, as funções e os membros da equipe de planejamento estratégico.
 O comprometimento dos recursos necessários para a realização do planejamento.
52
Texto Informativo:
Atualmente, menos de 20% das IES privadas brasileiras elaboram seu planejamento
estratégico. Entre as IES particulares que já realizam o planejamento estratégico de forma
profissional e abrangente, podemos destacar: a Universidade Presbiteriana Mackenzie, a
PUC RS, a PUC-PR e a Universidade Anhembi Morumbi.
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
53
U NIDADE 11
Objetivo: conhecer os princípios ideais do planejamento estratégico para que as metas sejam
cumpridas com eficácia.
Princípios Ideais do Planejamento Estratégico
Priorização
Os objetivos estabelecidos precisam ser hierarquizados, com clara noção de prioridade entre
eles.
Otimização
O planejamento estratégico não é feito para atingir um resultado bom, mas sim para o
melhor resultado possível. Nesse caso, o bom é “inimigo” do ótimo.
Processo
O maior valor do planejamento estratégico não está nos planos e relatórios produzidos, mas
no processo de produzi-los.
Preparação
Preparo das pessoas da empresa para o impacto das alterações que virão e que poderão
resultar em necessidade de treinamento e capacitação, transferência de funções,
modificações de processos, entre outras.
54
Participação
Envolvimento de todos os elementos da instituição no processo do planejamento.
Integração
Integração dos planejamentos realizados nos mais diversos níveis e setores da organização.
Homeostase
O planejamento estratégico busca atingir um estado de equilíbrio dinâmico (homeostase)

entre o meio externo e interno, ou entre a empresa e o sistema (mercado, clientes,
fornecedores, governo, etc.).
Antecipação
O planejamento estratégico visa desenvolver na empresa uma mentalidade de antecipação

às mudanças ambientais, principalmente na identificação de novas oportunidades e na
preparação para lidar com possíveis novas ameaças. Essa posição se contrapõe à
tradicional postura passiva das empresas, cujos sistemas de mudanças e adaptações estão
sempre defasados em relação ao sistema ambiental.
Continuidade
Previsão do modelo de continuidade do trabalho de planejamento e revisão permanente

após a sua conclusão. A continuidade não diz respeito apenas à revisão do que foi
planejado, mas também à garantia de que será dada continuidade a todo processo, mesmo
quando ocorrer substituição na cúpula dos dirigentes da instituição.
55
Quanto ao método de abordagem para desenvolver as etapas do processo de planejamento
estratégico, o modelo mais utilizado no Brasil é o da Escola do Design, que apresenta a
seguinte seqüência de procedimentos;
a. Avaliação externa, efetuada por meio da identidade das ameaças e oportunidades,

serve para a posterior definição dos fatores críticos para o sucesso.
b. Avaliação interna, se da mediante a identificação das forças e fraquezas da

instituição, visando delinear as competências distintivas.
c. Escolha das estratégias.
d. Elaboração e aplicação do plano.
Visão Sistêmica
Um sistema é “um conjunto de partes interativas e interdependentes que forma um todo

unitário com determinado objetivo e determinada função”. Em um sistema, as propriedades
emergem do relacionamento entre as partes com o ambiente externo. Para se estudar um
sistema, é preciso conhecer o ambiente no qual está inserido. No caso, o ambiente pode ser
definido como o conjunto de todos os fatores que podem ter alguma influência sobre o
sistema.
As instituições de ensino representam um sistema aberto, devido a estarem em permanente

intercâmbio com o seu ambiente, buscando um estado de equilíbrio dinâmico com ele. De
acordo com a teoria dos sistemas de Von Bertalanffy, um sistema aberto possui uma
dinâmica onde o mesmo estado final pode ser alcançado de diversas maneiras.
Em um sistema aberto, como o setor educacional, atuam grande quantidade de forças de

diferentes dimensões e naturezas, que renovam a todo o momento e interferem
permanentemente no estado final do sistema.
56
Ter uma visão sistêmica significa ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre
fenômenos. Para isso, é preciso desenvolver uma forma de raciocínio que pense sempre em
termos de padrões, de redes, de relacionamentos, teias, etc.
Para se manter em estado de equilíbrio, fazendo parte de um sistema aberto, as IES

precisam desenvolver mecanismos de adaptação que se habilite a detectar as mudanças
relevantes no ambiente.
Novas perspectivas na concepção do planejamento
A visão sistêmica proporciona uma maior compreensão das mudanças paradigmáticas que
atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinâmica dessas mudanças nos coloca
em um momento histórico ímpar, onde a velocidade da mudança é crescente e a
descontinuidade dos elementos macroambientais é um fator onipresente. Esses elementos
repercutem significativamente na dinâmica empresarial, afetando profundamente a estrutura
de planejamento estratégico das corporações, trazendo uma nova perspectiva de visão do
planejamento, que abrange, entre outras, as seguintes características:
 Os ciclos do planejamento passam obrigatoriamente a serem mais curtos e mais

frequentes.
 A estrutura do planejamento passa a ser mais flexível e adaptável.
 Aumenta a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas
 O planejamento passa a considerar com mais intensidade a questão da

imprevisibilidade do ambiente mercadológico.
Componentes das forças macroambientais: identificação, ordenação, avaliação do grau

de impacto e avaliação do impacto.
57
Variáveis macroambientais: econômicas, demográficas, sociais, políticas internas e
externas, legais, culturais, tecnológicas e naturais.
O fim da agonística
A competitividade nas empresas tem sido gerada e alimentada, predominantemente, por

elementos agonísticos, tais como: agressividade, luta poder, ganância, tensão e
exibicionismo. Para quem defende a competição como sinônimo de luta, a agressividade é
vista com algo positivo, um “impulso para a realização”.
Na maior parte dos casos, o ambiente de negócios é comparado a um campo de batalha e a

competitividade como uma luta sem tréguas. O afã pela luta e pela vitória gera respostas
psicologicamente gratificantes e motivadoras, bem como contribui para a autoafirmação
resultante do conhecimento das qualidades do “guerreiro”.
Esse elemento agonístico, já arraigado na cultura corporativa e alimentado por consultores e

professores, vem contribuindo para exacerbar o individualismo e o exibicionismo no ambiente
empresarial, trazendo consequências indesejáveis em longo prazo. Uma empresa que busca
motivação e criatividade em elementos agonísticos e combativos terá provavelmente, alta
produtividade em curto prazo, mas dificilmente será uma empresa de sucesso duradouro,
pela inevitável perda de sustentabilidade interna.
58
U NIDADE 12
Objetivo: Conhecer as mudanças e as possíveis adaptações que devem ser realizadas de
forma organizada e eficácia dentro das empresas.
Flexibilidade Organizacional
A capacidade de mudança e adaptação sem aumento de custos, perda da qualidade ou

desperdício de tempo é a melhor definição de flexibilidade organizacional. O grau de
flexibilidade de uma empresa é atualmente, um importante diferencial competitivo,
principalmente quando essa empresa situa-se em um mercado instável, com regras pouco
definidas e sujeitas a mudanças súbitas, como é o caso do setor privado de ensino no Brasil.
Para que uma instituição atinja status de instituição flexível, sua estrutura organizacional
precisa estar fundamentada em processos, e não em cargos. Os funcionários precisam ter
funções que possam variar de acordo com as mudanças dos processos internos de
produção. Quando a divisão do organograma for por cargos, a tendência de rigidez na
percepção da necessidade de mudanças nos processos é muito grande.
A flexibilidade organizacional está relacionada com as seguintes características:
 Reinvenção e reestruturação contínua dos processos internos da organização.
 Células de trabalho montadas em função de projetos ou processos, exercitando a

mudança permanente dos componentes das células de acordo com as necessidades
do projeto ou do processo.
 Maior autonomia de decisão dentro de cada célula – descentralização do poder.
59
Inovação
A inovação não advém obrigatoriamente de algum lampejo de genialidade ou da criatividade

de algum membro da organização. A inovação tem muito mais a ver com o monitoramento
sistemático das oportunidades e o desenvolvimento de maneiras inteligentes de aproveitar
essas oportunidades.
Atualmente há duas maneiras complementares de se estabelecer a inovação em uma

empresa. A primeira ocorre agregando inovação a um produto ou serviço e “trabalhando” o
cliente para perceber o valor da inovação agregada; a segunda se da a partir da construção
da inovação com auxílio do cliente, personalizando produtos ou serviços. Quanto mais o
cliente puder projetar aquilo que quer, maior será a inovação contida no produto ou serviço.
A inovação pode estar presente também na forma como se desenvolve e se produz ou na

maneira como ele é comercializado. No caso do ensino, a inovação pode estar presente em
como ensinar (metodologia, didática, etc.), “o que ensinar” (conteúdo), no modo de
disponibilizar o ensino (distribuição) e no modelo de negócio da instituição.
Tomada de decisão
Incerteza
O atual ambiente de mudanças rápidas, profundas e descontínuas que afeta instituições e

pessoas, colabora para criar, no ambiente executivo, um cenário caótico e inseguro no que
diz respeito à tomada de decisões. A incerteza tornou-se onipresente na mente dos
dirigentes, que precisam fazer as escolhas certas para seus negócios em meio a uma
profusão de informações (ou melhor, de dados).
O significado de uma informação depende do contexto em que ela está inserida, de forma
que sua validade depende da percepção de quem irá utilizar a informação. Como sabemos
que a percepção pessoal é subjetiva e vinculada à própria visão de mundo de que percebe,
60
não podemos falar em tomada de decisão baseada em informações absolutas, pois estas
sempre serão relativas, aumentando com isso o grau de incerteza da decisão.
Subjetividade dos decisores
A tomada de decisão estratégica por parte dos dirigentes de uma instituição é fator
determinante para o sucesso de um planejamento estratégico. Dentro desse contexto, a
abordagem ou modelo de planejamento estratégico a ser utilizado deve reconhecer a
importância da subjetividade dos decisores.
Os modelos de planejamento estratégico de abordagem construtiva defendem a

impossibilidade de se excluir do processo de decisão (e apoio à decisão) os aspectos
subjetivos do decisor (isto é, relativos ao sujeito), tais como: seus valores, seus objetivos
pessoais, sua mentalidade, seus preconceitos, sua cultura e sua intuição.
Nós não reagimos ao mundo, mas sim à nossa percepção de mundo. Do mesmo modo,
nossas decisões são tomadas em função de nossos modelos mentais, que em sua maior
parte, são inconscientes. Portanto, precisamos tornar nossos modelos mentais conscientes e
identificar sua influência em nossa tomada de decisão.
Competência decisória
A capacidade de decidir e operar estrategicamente, em tempo real, tem sido considerado,

por muitos especialistas, como uma das principais competências do executivo
contemporâneo. Os gestores precisam saber responder eficazmente, e no menor espaço de
tempo possível, às circunstâncias inesperadas e mutáveis que ocorrem com frequência no
mercado onde a instituição está inserida.
Pela sua importância, a competência decisória e o processo de tomada de decisão estão,

gradativamente, se tornando um dos mais destacados objetos de estudo da administração
moderna.
61
Intuição
A habilidade para lidar com as forças intangíveis que permeiam o processo de tomada de
decisão gerencial está diretamente relacionada à intuição. O planejamento estratégico não é
tudo; propicia as condições ideais de monitoramento da manutenção do foco da atuação,
baseado em dados e informações que auxiliam a tomada de decisão, porém esta é tomada
por pessoas, e as pessoas agem, na maioria das vezes intuitivamente.
Avaliar a interferência da intuição na tomada de decisão gerencial é importante para a

compreensão dos mecanismos da gestão, uma vez que, na prática, a intuição e o feeling são
componentes sempre presentes no processo decisório. No entanto, devemos lembrar que
intuição não combina com ciência. Quanto maior a nossa compreensão das forças
intangíveis que afetam o processo da gestão, menor será a necessidade da intuição em
nossas decisões.
Essencial
A competência decisória é a parte essencial da gestão estratégica. Coletar informações,

realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades trabalhosas, mas
relativamente fáceis. Integrar essas informações e tomar decisões estratégicas em
decorrência delas, fazendo com que os resultados sejam positivos, são tarefas mais
complexas.
Observaremos alguns fatores que impedem a tomada de decisões por parte dos gestores
nas instituições de ensino particulares e públicas.
a. Falta de objetivos e metas definidos com clareza. Geralmente eles não são definidos,
e quando são apresentam-se de forma ambígua e inconsistente com a missão
educacional.
b. Inexistem sistemas de informação para servir de apoio à decisão quanto à gestão,

administração e planejamento.
62
c. A divisão de tarefas no modelo tradicional (direção, supervisão, orientação,
coordenação) fragmenta de tal forma os elementos processuais, que a tomada de
decisão poderá trazer benefícios localizados, mas dificilmente trará benefícios
sistêmicos.
d. A falta de sinergia e entendimento entre o pedagógico e o administrativo compromete

a efetividade das decisões.
e. Não cultura estratégica, e as decisões são tomadas para solucionar problemas

imediatos.
f. Há sobrecarga de trabalho devido a demandas rotineiras, do dia a dia, de abrangência

limitada, mas de urgência em curto prazo.
Em síntese, a chave para o sucesso do planejamento estratégico não está somente na

qualidade do plano, mas principalmente na competência decisória dos que vão programá-lo.
“Quem decide pode errar; quem não decide já errou”. (Herbert Von Karajan)
63
Anote para não esquecer: O filme Homens de Honra ( Robert de Niro e Cuba Gooding Jr.) -
nos mostra alguns conceitos:
Conceitos:
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Planejamento de carreira
Avaliação de desempenho
Liderança
Ética e responsabilidade social corporativa
64
U NIDADE 13
Objetivo: Conhecer as finalidades e as verdadeiras razões de uma empresa para que seus
objetivos sejam eficientes e consequentemente sofram melhorias.
A Missão
A missão define o negócio da instituição, sua razão de ser e seu papel na sociedade,
delimitando seu ambiente de atuação. Ela define uma causa pela qual todos na instituição
deverão estar dispostos a “lutar”.
A partir da declaração da missão é que a instituição poderá desenvolver suas políticas e

definir seus objetivos, pois a missão dá foco ao negócio, evitando conflitos, convergindo
ações e clareando a hierarquia de prioridades dentro da empresa.
A descrição da missão deve ser capaz de responder às seguintes perguntas:
 Qual é a natureza do negócio da instituição?
 Qual a delimitação deste negócio?
 Qual é o papel da organização na sociedade?
 Em que tipo de atividades a empresa deve concentrar seus esforços?
Quando a instituição responde a estas perguntas, acaba por definir em que áreas serão,
prioritariamente, aplicados seus esforços e recursos disponíveis. “A missão da empresa
exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período
de tempo, normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas,
conceitos e recursos”.
65
Para ser eficaz, a missão precisa definir uma individualidade para a instituição. Também
precisa descrever com precisão o DNA da empresa e ser inspiradora, para que seja
compartilhada com todos da organização.
Em alguns casos, cabe também estender a declaração da missão, delimitando seu universo
de atuação.
Esta delimitação pode se referir aos seguintes itens:
a. Setor de atuação da empresa;
b. Leque de produtos e serviços
c. Área ou nicho de atuação;
d. Competências essenciais da organização.
O risco, nesses casos, é o de reduzir muito a amplitude do negócio, dificultando as

“correções de rota”, quando necessário.
As declarações de missão devem sempre ser provocativas e desafiadoras. Se retratarem

apenas o que já estava sendo feito, não haverá motivação para melhorar ou mudar. Deve-se
lembrar sempre que a missão não precisa ser para toda a vida. Ela pode ser reformulada no
decurso do tempo, quando as condições de adaptação assim o exigem.
Para o planejamento estratégico, a declaração de missão tem as seguintes implicações:
 Deve ser capaz de orientar a ação gerencial em termos presentes e futuros.
 Deve estimular a imaginação dos executivos para busca de diferentes alternativas de

ações válidas e desejáveis do ponto de vistas dos grupos na organização.
 Precisa definir e delimitar a área de atuação da empresa, o modelo do negócio e quais

as reais necessidades dos clientes que serão atendidas.
66
A formalização da missão, a sua colocação por escrito, a torna muito mais poderosa, e
permite que esteja viva, faça-se presente nas decisões da direção e dos empregados; oriente
a ação da organização para os rumos almejados e evite dispersões improdutivas.
A missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai

realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja
viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes

para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão.
Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.
Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda a
empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e
possíveis.
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida que a missão é um negócio

extremamente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade.
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo
específico a ser alcançado.
A bússola vai permitir que o navio faça sua viagem de maneira planejada. O navio pode
precisar desviar a rota para fugir de uma tempestade, diminuir a marcha num nevoeiro ou,
mesmo parar diante de um terrível furacão.
A Empresa pode precisar desviar seu rumo provocado por ameaças ambientais, diminuir seu
ritmo de avanço a um resultado devido a determinados pontos fracos, ou mesmo parar de
atuar num mercado em virtude de uma ação do mercado consumidor.
O navio pode ter que parar em um novo porto para vender a sua carga no meio do percurso
ou, mesmo, por causa de defeito em suas máquinas. A empresa pode usufruir de
67
oportunidades que aparecem inesperadamente ou, ainda apresentar um problema grave em
alguma área funcional (produção, recursos humanos, finanças, marketing).
Apesar de todos os problemas e sucessos o navio acaba navegando dentro do mar ou

oceano estabelecido e atracando no porto de destino. A empresa, com todas as
oportunidades e ameaças ambientais, bem como sua situação interna, tem um campo de
atuação definido, representado por sua missão, assim como por setores de atuação ou
potenciais, representada pelos propósitos.
68
U NIDADE 14
Objetivo: Identificar os caminhos e as ações que nos levam a cumprir a missão da empresa.
Postura Estratégica da Empresa
A Postura estratégica é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de
caminho e ação para cumprir sua missão.
Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de

médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu
por determinada missão.
O estabelecimento da postura estratégica é limitado por três aspectos:
1. A missão da empresa;
2. A relação positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa

enfrenta no momento específico da escolha;
3. A relação positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para
fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente.
Outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa é o elemento psicológico que
envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários, bem como dos executivos
que têm poder de decisão na empresa.
Para fazer frente à situação apresentada, a empresa pode escolher estar em uma das
posturas estratégicas:
 A sobrevivência;
69
 A manutenção;
 O crescimento;
 O desenvolvimento.
Na realidade, a escolha pode ser uma combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo
com as necessidades da empresa.
Teia multidimensional
Sua instituição está inserida em um contexto mundial, sofrendo as consequências indiretas

de tudo o que ocorre nesse contexto. Com isso, não é mais possível analisar cada elemento
de forma isolada, mas sim considerando a “teia” na qual ele está inserido, aumentando muito
a complexidade da análise e obrigando à utilização de recursos diferentes, como, por
exemplo, a análise de pensamento complexo.
A compreensão do intrincado encadeamento de variáveis dentro do sistema nos leva, no

âmbito prático, a considerar possíveis relações que outrora passavam despercebidas em
estudos, pesquisas ou planejamentos como, por exemplo:
 Relação entre a taxa de inadimplência de um curso e o resultado da avaliação do

curso.
 Relação entre a evasão em determinado curso e o nível de motivação do corpo

docente.
 Relação entre o modo de aplicação do processo seletivo e a imagem da instituição no

mercado.
70
Avaliar a interferência da intuição na tomada de decisão gerencial é importante para a
compreensão dos mecanismos da gestão, uma vez que, na prática, a intuição e o feeling são
componentes sempre presentes no processo decisório. No entanto, devemos lembrar que
intuição não combina com ciência. Quanto maior a nossa compreensão das forças
intangíveis que afetam o processo da gestão, menor será a necessidade da intuição em
nossas decisões.
Visão de Futuro
Visão é o sonho acalentado pela instituição. Refere-se ao que ela gostaria de ser no futuro. A
visão deve ser: inspiradora; motivadora, ter foco; dar direção ao negócio e ser descritiva, isto
é, ela deve descrever claramente o “estado de futuro” em que pretende estar dentro de um
determinado período de tempo.
Mesmo sendo um desejo, um sonho, a visão deve partir de premissas sólidas, com muita
aderência aos fatos reais. Além disso, precisa buscar um ponto de equilíbrio entre os
diferentes desejos de todos os stakeholders.
Stakeholder ou, em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos

os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores,
fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter
temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a
missão de uma organização sem fins lucrativos).
Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes.
A visão, ao explicar as inspirações da empresa com relação ao seu futuro, revela a essência
de seus propósitos e servirá de elemento norteador para que se possa auferir o desempenho
da empresa ao longo do tempo.
71
Compartilhar a missão e da visão de futuro com todos na instituição é fator chave para o
sucesso do desempenho organizacional. A missão e a visão precisam estar estampadas em
todas as publicações da empresa e precisam ser lembradas e postas em prática o tempo
todo.
Diversos estudiosos já demonstraram que os líderes muito bem sucedidos em conduzir suas
empresas, quase sempre conseguiram oferecer aos seus liderados uma visão clara,
coerente e sustentada de onde a empresa queria chegar.
72
U NIDADE 15
Ainda Falaremos sobre Visão de Futuro
Para se definir a visão de futuro é preciso que a instituição proceda a um exercício

prospectivo-analítico que a leve a considerar as possíveis mudanças em curso. O exemplo
de exercício prospectivo apresentado no quadro que se segue foi sugerido por Hamel e
Prahalad em seu livro “Competindo pelo Futuro”.
Hoje Próximos Anos
Que clientes são atendidos hoje? Que clientes serão atendidos amanhã?
Quais são os canais utilizados hoje? Que canais serão utilizados amanhã?
Quais são seus concorrentes hoje? Quais serão seus concorrentes amanhã?
De onde vêm os lucros hoje? De onde virão os lucros amanhã
Que habilidades tornam única a sua Que habilidades tornarão sua escola única
escola? amanhã?
De que mercado e produtos você De que mercado e produtos você

participa hoje? participará amanhã?
Juntas, missão e visão devem ser capazes de dar uma noção clara de posicionamento
estratégico da instituição, ou seja, devem possibilitar que a instituição se posicione diante do
sem ambiente competitivo.
73
A visão de futuro será eficaz, quando definir objetivos claros e explícitos a serem alcançados
ao longo do tempo. Antes de tudo, a instituição precisa saber para onde quer ir (objetivos)
para poder definir como irá chegar lá (estratégias).
Características gerais da missão
Após a leitura minuciosa de umas 120 declarações de missão de instituições de ensino

brasileiras, enumeramos os itens que aparecem com maior frequência definindo-os como
características gerais presentes nas missões das Instituições de Ensino.
 Desenvolver conhecimento.
 Formar cidadãos.
 Formar profissionais.
 Contribuir para melhor qualidade de vida.
 Ter compromisso com a democracia e a cidadania.
 Prestar serviços à comunidade.
 Formar pessoas capazes de transformar a sociedade.
 Desenvolver habilidades que lhe sejam úteis, bem como ser úteis à sociedade.
Conhecimento
A questão do conhecimento é trabalhada de forma distinta pelas instituições. Algumas falam

apenas em difundir o conhecimento, outras atribuem para si a responsabilidade de produzir,
sistematizar e transmitir o conhecimento, caracterizando três níveis distintos de negócios.
74
Confessionais
Nas instituições confessionais é comum estar presente, na declaração de missão, a relação

com os ideais cristãos e os princípios de solidariedade humana.
Área de abrangência
As instituições que delimitam uma região de atuação na sua declaração de missão estão
definindo uma área de abrangência para o seu negócio, deixando claro que não terão
interesse em expandir-se para além de suas fronteiras.
Propósitos
Algumas instituições de ensino explicitam o detalhamento da missão por meio de uma

relação de propósitos, que vem a ser uma lista de compromissos que a empresa se impõe no
sentido de cumprir sua missão.
Exemplo de declaração de missão de algumas Instituições de ensino.
A Escola Católica de Brasília tem por missão atuar solidária e efetivamente para o
desenvolvimento integral da pessoa humana e da sociedade, por meio da geração e da
comunhão do saber comprometida com a qualidade e os valores cristãos, na busca da
verdade.
A Escola Ibero Americana tem por missão promover o desenvolvimento humano conectado a
uma nova era de informação e do conhecimento.
O Centro Educacional São Camilo SP - tem por missão promover a saúde, através da
formação e aperfeiçoamento de profissionais éticos e competentes, da produção de
conhecimento e da prestação de serviços relevantes a sociedade.
75
Instituto Educacional Metodista tem por missão a formação de pessoas, exercendo poder de
influência e contribuindo para a melhoria da sua qualidade de vida, baseada em
conhecimento e valores éticos.
E o lucro?
O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo das empresas, sobretudo pelos
economistas. Mas este objetivo tem sofrido considerável questionamento de diferentes áreas
ligadas ao estudo da teoria da administração. Na realidade a empresa necessita de lucro. O
mesmo ocorre com as Escolas Particulares.
O lucro bem como seus equivalentes, como rentabilidade – lucro sobre o patrimônio – ou a
lucratividade – lucro sobre vendas – é a medida de sucesso da empresa perfeitamente
reconhecida pela comunidade empresarial. O lucro não pode ser o único motivo a ser
considerado na análise do comportamento econômico das empresas.
Peter Drucker, um dos gurus da administração afirmou: “só existe uma definição válida de
objetivo empresarial: criar clientes; afinal, quem é que paga as contas?”.
Com o resultante desta questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor
dos produtos e dos serviços em primeiro lugar; e o lucro depois; e, talvez nunca a simples
maximização dos lucros. Um aspecto a ser reforçado é que o executivo deve evitar o lucro
como objetivo máximo da empresa, pois é uma possível desmotivação dos funcionários em
busca de uma situação que, basicamente, beneficia de forma direta apenas os proprietários
da empresa.
“Na empresa escola vendemos algo que o cliente não recebe imediatamente. E o que
vendemos não é e nem será propriedade exclusiva de quem comprou.
Vendemos algo complexo que poderá mudar ou não os rumos da sociedade na qual estamos
inseridos. Além do ensino acadêmico, vendemos a nossa própria postura, nossa ética e a
nossa integridade. Os valores absolutos aos quais estamos ligados e, que nos sustentam
76
são observados o tempo todo. Como educadores, então educamos e vendemos. Na venda
há uma troca: damos a quem nos paga um objeto e ela nos dá o dinheiro, o valor por aquilo
que quer.
Na educação ocorre algo parecido. Só que não trocamos. Somos referência de mudança
constante. Temos que fazer valer a pena o que se vende na escola – o conhecimento.
Temos que fazer valer o que se constroi na escola: os relacionamentos. Temos que fazer
valer o tempo que passamos dentro dos muros da escola: saudade. E, finalmente temos que
aprender na escola que o valor das pessoas está muito além do poder. Porque o poder cega
e nos faz egoístas. Quando se percebe que a maioria das coisas são comuns a todos... e
que nossas atitudes atingem a quem compartilha o mesmo espaço conosco, fica muito fácil
entender sobre respeito ao “ecossistema”. Então construímos uma aprendizagem que pode
mudar para melhor desde as ciências sociais até o capital interno do país. Aprender a
pertencer. E pertencendo aprender a compartilhar. E ao compartilhar crescer. Crescendo
para deixar um legado social.” Professora Ana Maria Furtado.
77
U NIDADE 16
Objetivo: Conhecer as especificidades do diagnóstico estratégico interno bem como a sua
utilização frente as demandas necessárias.
Diagnóstico Estratégico Interno
“A realidade é como é, não como desejamos que ela fosse”.
(Maquiavel)
O diagnóstico estratégico deve proporcionar uma completa visão do ambiente em que a

instituição está inserida, e isso inclui aspectos macroambientais, como questões políticas,
demográficas, sociais e econômicas, bem como aspectos mais diretamente relacionados ao
setor de negócios da instituição, como o perfil da clientela, dos concorrentes e dos
fornecedores.
Dependendo das características ou do tamanho da instituição, o diagnóstico estratégico

(tanto interno como externo) deve ser segmentado por unidades estratégicas de negócios –
UENs, devido às peculiaridades de cada unidade.
Nem sempre é fácil coletar, de uma só vez todas as informações necessárias ao diagnóstico
estratégico. As informações estratégicas são complexas e dinâmicas. Algumas delas, como
as da concorrência, por exemplo, podem ser de difícil acesso. Dessa forma, o melhor que a
instituição tem a fazer é manter um sistema de informação mercadológica – SIM
pemanentemente ativo, coletando e atualizando informações, e gerando relatórios que serão
muito úteis para a tomada de decisão gerencial.
78
Em muitas empresas, o sistema de informação mercadológica – SIM é denominado “centro
de inteligência competitiva” ou somente CI – Competitive Intelligence, e refere-se a todos os
mecanismos integrados de localização, busca captura e análise da informação sobre a
concorrência.
As fontes para a coleta de informações do SIM são: publicações da empresa e sobre a

empresa (clipping da concorrência); propaganda; ex-funcionários e atuais funcionários;
professores em comum com a instituição; clientes e fornecedores; órgãos públicos do setor,
etc.
O diagnóstico estratégico deve apresentar algumas premissas básicas a saber:
 Deve considerar o ambiente e suas variáveis relevantes, no qual a instituição está

inserida.
 Esse ambiente proporcionará à instituição oportunidades que deverão ser fruídas e

ameaças que deverão ser evitadas.
 Para enfrentar essa situação ambiental, a empresa deverá ter pleno conhecimento de
seus pontos fortes e fracos.
 Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico.
Para melhor compreensão do processo do diagnóstico estratégico, a explicitação do

significado dos seus principais elementos torna-se necessária.
Pontos Fracos: são características internas da instituição que lhe imputam uma condição
desfavorável no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere. São
exemplos de pontos fracos: falta de foco no negócio; precariedade nas instalações,
problemas operacionais internos; estratégias de marketing e comunicação deficitárias; baixa
qualificação de professores e funcionários; falta de recursos para investimentos; entre outros.
79
Pontos Fortes: são características internas da instituição que lhe propiciam uma condição
favorável no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere. São exemplos
de pontos fortes: competências básicas em áreas-chave; imagem de qualidade no mercado;
qualificação do corpo docente e dos funcionários; gestão profissional; recursos financeiros
para investimentos; instalações adequadas e modernas; uso da tecnologia a serviço da
redução de custos, entre outros.
Ameaças: são fatores externos, oriundos do macroambiente ou setor de negócios da

instituição, que, se aproveitados, poderão vir a criar condições competitivas desfavoráveis
para ela. São exemplos de ameaças: entrada de novos concorrentes; alterações na
legislação educacional; mudanças nos hábitos dos consumidores de serviços educacionais;
redução da natalidade e da taxa de crescimento populacional, entre outros.
Oportunidades: são fatores externos, oriundos do macroambiente ou setor de negócios da

instituição, que se aproveitado, poderão vir a criar condições competitivas favoráveis a ela.
São exemplos de oportunidades; surgimento de novos mercados, mudanças de mentalidade
do consumidor (paradigma da educação permanente); alteração na legislação educacional;
novos modelos de negócios e parcerias, aparecimento de novas metodologias de ensino,
entre outros.
Outra maneira comum de definir os elementos diagnósticos é conceituá-los a partir da

missão da instituição, onde os pontos fortes serão as suas condições internas, que
contribuem para o cumprimento da sua missão e facilitam a consecução dos objetivos, e os
pontos fracos são as condições internas da instituição, que reduzem a probabilidade de
cumprimento da sua missão e dificultam a consecução dos objetivos.
Algumas empresas, mais afeitas ao processo de gestão, chegam a criar uma carteira de
projetos de diversificação com base na relação de oportunidades encontradas no diagnóstico
externo.
80
Análise Interna
A análise interna objetiva evidenciar as deficiências (pontos fracos) e as qualidades (pontos

fortes) da instituição para estabelecer quais são suas “competências distintivas” no cenário
competitivo. Essa análise deve estar sempre baseada na comparação com as outras
instituições do setor, sejam elas concorrentes diretas ou não.
Uma das etapas mais negligenciadas do diagnóstico estratégico interno é a confrontação, ao

final do diagnóstico, entre elementos que permitam estabelecer a seguinte comparação: a
instituição como ela é de fato versus a instituição como seus dirigentes acreditam que ela
seja.
A coleta de informações para o diagnóstico interno pode e deve ser efetuada por diversas
vias, sempre considerando a opinião de todos os envolvidos, e não apenas a do dirigente da
instituição. No mínimo, a opinião dos seguintes públicos precisa ser conhecida pela
instituição:
 Alunos iniciantes.
 Alunos veteranos.
 Familiares dos alunos.
 Ex-alunos.
 Professores.
 Funcionários.
 Dirigentes.
 Prospects (futuros alunos potenciais).
 Comunidade.
 Imprensa.
81
Devem ser utilizados diversos instrumentos para coleta de informações visando a análise
interna, entre eles:
 Observação pessoal.
 Questionário padronizado.
 Conversas pessoais.
 Documentos da instituição ( relatórios, memorandos, comunicações internas, atas de

reuniões, etc.)
 Reuniões.
 Indicadores econômicos e financeiros.
Dica para sua leitura:
O Lider do Futuro
John Naisbitt
Sextante
82
Dica de um bom filme:
O Resgate do Soldado Ryan
(Tom Hanks)
Conceitos:
Liderança
Logística
Planejamento corporativo
Estratégia
Trabalho em Equipe.
83
U NIDADE 17
Objetivo: Apropriar-se das informações.
Perfil da Empresa e Avaliação
Para a realização do diagnóstico estratégico interno devemos obter informações detalhadas

sobre os seguintes elementos:
1. Perfil dos atuais clientes
a. Local de residência.
b. Renda familiar.
c. Faixa etária.
d. Colégio de procedência.
e. Motivos da escolha da Instituição Escolar.
f. Grau de satisfação atual.
g. Necessidades, expectativas e desejos.
h. Aspirações futuras.
2. Perfil do corpo docente
a. Critério de recrutamento e seleção de professores.
b. Qualificação e titulação.
c. Relacionamento com os alunos.
84
d. Remuneração.
e. Categoria de vínculo (horista, integral , dedicação exclusiva, etc.)
f. Controle do desempenho de professores.
g. Força dos sindicatos de professores.
h. Treinamento e capacitação recebidos.
i. Grau de comprometimento com Instituição Educacional.
j. Vínculo com as Instituições Educacionais concorrentes.
3. Perfil da infra-estrutura da Instituição Escolar
a. Salas de aula.
b. Auditório.
c. Biblioteca.
d. Laboratório.
e. Localização da Instituição de Ensino.
f. Grau de agradabilidade quanto à localização.
g. Taxa de ocupação dos espaços e dos equipamentos.
4. Avaliação dos serviços terceirizados
a. Agência de publicidade.
b. Agência de comunicação (assessoria de imprensa)
c. Agência de web-marketing.
d. Serviços de limpeza e manutenção.
e. Serviços de segurança.
85
5. Avaliação da condição financeira
a. Modelo de gestão das finanças e políticas financeiras.
b. Grau de inadimplência.
c. Critério para definição de preços das mensalidades.
d. Critérios para a concessão de bolsas e descontos.
e. Indicadores da saúde financeira da Instituição.
f. Rendimento operacional bruto (faturamento bruto).
g. Rendimento operacional líquido (faturamento líquido).
h. Rentabilidade da Instituição.
i. Endividamento.
j. Lucratividade.
k. Liquidez.
6. Avaliação dos recursos humanos.
a. Critério de recrutamento e seleção de funcionários.
b. Qualificação dos funcionários.
c. Adequação aos cargos.
d. Plano de cargos e salários.
e. Plano de benefícios.
f. Treinamento e capacitação.
g. Relação professor/aluno e relação funcionário/aluno.
86
7. Avaliação da estrutura de marketing da Instituição Educacional
a. Posicionamento da instituição no mercado.
b. Imagem de qualidade percebida.
c. Força e característica da marca.
d. Grau de credibilidade da instituição.
e. Grau de visibilidade e familiaridade da instituição junto ao seu público-alvo.
f. Nível de relacionamento com o cliente.
g. Sistema de informação mercadológica – SIM.
h. Contact Center (equipe treinada, linha 0800 ou número direto, equipamentos,

softwares, roteiros, proatividade).
i. Estrutura da campanha publicitária para os processos seletivos.
j. Percentual do faturamento investido em marketing e comunicação.
k. Verba publicitária.
l. Mídias utilizadas e critérios para a escolha das mídias.
m. Composição da força de vendas.
n. Níveis de relacionamentos com os prospects.
o. Tipos de ações de relacionamento praticadas.
p. Padronização do uso de imagem e comunicação visual.
q. Qualidade e perfil dos materiais de divulgação (folders, portfólios, folhetos, etc.).
r. Tipos de brinde.
s. Existência de grife.
87
t. Veículos de comunicação interna e externa (boletins, jornais, revistas,
newsletters, etc.).
u. Assessoria de imprensa.
v. Estrutura do departamento de marketing e qualificação da sua equipe.
8. Avaliação dos aspectos legais da Instituição de Ensino.
a. Situação legal da mantenedora e da mantida.
b. Cumprimento da legislação educacional.
c. Quantidade de processos trabalhistas.
d. Qualidade do departamento jurídico ou do escritório de advocacia contratado.
9. Perfil da tecnologia e dos sistemas utilizados
a. Equipamentos.
b. Rede.
c. Softwares/sistemas.
d. Acadêmico.
e. Gestão.
f. Biblioteca.
g. RH.
h. Financeiro.
i. Integração dos sistemas.
88
10. Organização interna
a. Organograma e estrutura organizacional.
b. Estrutura de poder e tipo de liderança.
c. Departamento de compras.
d. Secretaria acadêmica.
e. Setor de atendimento ao aluno.
f. Setor de atendimento ao professor.
g. Sistemas de procedimentos operacionais.
h. Fluxos e processos internos.
i. Mecanismos para controle de qualidade.
j. Cultura e clima organizacional.
89
U NIDADE 18
Objetivo: Conhecer o perfil histórico do planejamento, bem como as políticas educacionais
brasileiras e, situá-las historicamente no atual perfil educacional.
Planejamento e Políticas de Educação no Brasil
A formação da Educação Brasileira inicia-se com a Companhia de Jesus, em 1549, com o

trabalho dos Jesuítas: suas escolas de primeiras letras, colégios e seminários, até os dias
atuais. Nesse primeiro momento, a educação não foi um problema que emergisse como um
assunto Nacional, no entanto, tenha sido um dos aspectos das tensões constantes entre a
Ordem dos Jesuítas e a Coroa Portuguesa, que mais tarde, levou à expulsão dos mesmos
em 1759. A expulsão dos jesuítas criou um vazio escolar. A insuficiência de recursos e
escassez de mestres desarticulou o trabalho educativo no País, com repercussões que se
estenderam até o período imperial.
Com a vinda da Família Imperial, a educação brasileira toma um novo impulso,

principalmente com a criação dos cursos superiores, no entanto a educação popular foi
relegada em segundo plano. Com a reforma constitucional de 1834, as responsabilidades da
educação popular foram descentralizadas, deixando-as às províncias e reservando à Corte a
competência sobre o ensino médio e superior.
Nesse período, a situação continuou a mesma: escassez de escolas e de professores na

educação básica. Com a educação média e superior, prevaleceram às aulas avulsas
destinadas apenas às classes mais abastadas.
A Proclamação da República, também não alterou significativamente a ordenação legal da

Educação Brasileira, foi preciso esperar até a década de 20 para que, o debate educacional
ganhasse um espaço social mais amplo. Nesta época, as questões educacionais deixaram
90
de ser temas isolados para se tornarem um problema nacional. Várias tentativas de reforma
ocorreram em vários estados; iniciou-se uma efetiva profissionalização do magistério e novos
modelos pedagógicos começaram a ser discutidos e introduzidos na escola.
Surgimento do Plano de Educação
A primeira experiência de planejamento governamental no Brasil foi executada no governo

de Juscelino Kubitschek com seu Plano de Metas (1956/61). Antes, os chamados planos que
se sucederam desde 1940, foram diagnósticos que tentavam racionalizar o orçamento.
Neste processo de planejamento convém distinguir três fases: a decisão de planejar; o plano
em si; e a implantação do plano. A primeira e a última fase são políticas e a segunda é um
assunto estritamente técnico.
No caso do planejamento educacional, essa distinção é interessante, pois foi preciso um

longo período de maturação para que se formulasse de forma explicita a necessidade
nacional de uma política de educação e de um plano para programá-la. A revolução de 30 foi
o desfecho das crises políticas e econômicas que agitaram profundamente a década de 20,
compondo-se assim, um quadro histórico propício à transformação da Educação no Brasil.
Em 1932, um grupo de educadores conseguiu captar o anseio coletivo e lançou um

manifesto ao povo e ao governo que ficou conhecido como “Manifesto dos Pioneiros da
Educação Nova”, que extravasava o entusiasmo pela Educação.
O manifesto era ao mesmo tempo uma denúncia uma exigência de uma política educacional
consistente e, um plano científico para executá-la, livrando a ação educativa do empirismo e
da descontinuidade. O mesmo teve tanta repercussão e motivou uma campanha que
repercutiu na Assembleia Constituinte de 1934.
De acordo com a Constituição de 34, o conselho Nacional de Educação elaborou e enviou,

em maio de 37, um anteprojeto do Plano de Educação Nacional, mas com a chegada do
estado Novo, o mesmo nem chegou a ser discutido.
91
Sendo assim, mesmo que a ideia de plano nacional de educação fosse um fruto do manifesto
e das campanhas que se seguiram, o Plano 37 era uma negação das teses defendidas pelos
educadores ligados àqueles movimentos. Totalmente centralizador, o mesmo pretendia
ordenar em minúcias toda a educação nacional. Tudo estava regulamentado ao plano, desde
o ensino pré-primário ao ensino superior; os currículos eram estabelecidos e até mesmo o
número de provas e os critérios de avaliação.
No entanto, os dois primeiros artigos dos 504 que compuseram o Plano de 37, chamam
atenção, no que se refere ao Planejamento Educacional a nível nacional, atualmente:
Art. 1°- O Plano Nacional de Educação, código da educação nacional, é o conjunto de

princípios e normas adotados por esta lei para servirem de base à organização e
funcionamento das instituições educativas, escolares e extra-escolares, mantidas no território
nacional pelos poderes públicos ou por particulares.
Art. 2°- Este Plano só poderá ser revisto após vigência de dez anos.
Nesses artigos, há três pontos os quais convém destacar, pois repercutiram e persistiram em
parte, em iniciativas e leis posteriores:
 O Plano de Educação identifica-se com as diretrizes da Educação Nacional;
 O Plano deve ser fixado por Lei;
 O Plano só poderá ser revisto após uma vigência prolongada.
Diretrizes e Bases da Educação Nacional
Após o anteprojeto de plano de 37, a ideia de um Plano Nacional de Educação permaneceu

sem efeito até 1962, quando foi elaborado e efetivamente instituído o primeiro Plano
92
Nacional governamental. No entanto, no Plano de Metas de Kubitschek, a educação era a
meta número 30.
O setor de educação entrou no conjunto do Plano de metas pressionado pela compreensão

de que a falta de recursos humanos qualificados poderia ser um dos pontos de
estrangulamento do desenvolvimento do país.
A primeira Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) acabou surgindo com a Lei
n° 4.024 de 1961, no entanto, vale ressaltar a concepção do que deveria ser uma LDB.
Segundo o Relatório Geral da Comissão:
 Diretriz é uma linha de orientação, norma de conduta, “Base” é a superfície de apoio,

fundamento. Aquela indica a direção geral a seguir, não às minudências do caminho.
Significa também o alicerce do edifício, não o próprio edifício sobre o qual o alicerce
está construído. A lei de Diretrizes e Bases conterá somente os preceitos genéricos e
fundamentais.
No entanto, a LDB de 61, distanciou-se muito da clareza e da sensatez do anteprojeto

original, e a lei que sucedeu e substituiu em parte (Lei n° 5.692/71) agravou a situação.
Eliminaram substancialmente qualquer possibilidade de instituição de políticas e planos de
educação como instrumentos efetivos de um desenvolvimento ideal da Educação Brasileira,
pois novamente foi consagrada a ideia de plano como distribuição de recursos.
Após a iniciativa pioneira de 1962 e suas revisões, sucedem-se, em trinta anos, cerca de dez
planos. Em um estudo realizado nessa área até 1989, conclui-se que essa sucessão de
planos que são elaboradas, parcialmente executadas, revista e abandonada, refletem os
males gerais da administração pública brasileira. A educação, realmente não era prioritária
para os governos. As coordenadas da ação governamental no setor ficavam bloqueadas ou
dificultadas pela falta de uma integração ministerial.
Em consequência disso e de outras razões, sobretudo políticas, o panorama da experiência

brasileira de planejamento educacional é um quadro de descontinuidades administrativas,
93
que, fez dessa experiência um conjunto fragmentado de incoerentes iniciativas
governamentais que nunca foram mais do que esquemas distributivos de recursos.
Com esta visão podemos compreender o “porquê” do caos educacional em nosso país.
Desde há muito a educação foi relegada ao final das filas. O povo foi passando de governo
em governo sem perceber as perdas que lhe trariam o atraso educacional.
94
U NIDADE 19
Objetivo: Conhecer os métodos e técnicas do Planejamento Educacional, bem como a sua
real aplicação no contexto escola.
Planejamento Educacional
Planejamento educacional é aplicar à própria educação àquilo que os verdadeiros

educadores se esforçam por inculcar em seus alunos: uma abordagem racional e cientifica
dos problemas. Tal abordagem supõe a determinação dos objetivos e dos recursos
disponíveis, a análise das consequências que advirão das diversas atuações possíveis, a
escolha entre essas possibilidades, a determinação de metas especificas a atingir em prazos
bem definidos e, finalmente, o desenvolvimento dos meios mais eficazes para implantar a
política escolhida.
O planejamento educacional significa bem mais que a elaboração de um projeto contínuo

que engloba uma série de operações interdependentes.
O Planejamento do Sistema de Educação é o de maior abrangência (enquanto um dos níveis

de planejamento na educação escolar), correspondendo ao planejamento que é feito em
nível nacional, estadual ou municipal. Incorpora e reflete as grandes políticas educacionais.
Enfrentas os problemas de atendimento à demanda, alocação e gerenciamento de recursos
etc.
Características do Planejamento Educacional
Verificam-se nos quadros 1 e 2 de forma sintetizada as características e fundamentos do

Planejamento Educacional:
95
Quadro 1
CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL
CATEGORIAS TIPOS CARACTERISTICAS
NÍVEIS 1. Global ou de conjunto Para todo o sistema
2. Por setores Graus do sistema escolar
3. Regional Por divisões geográficas
4. Local Por escola
ENQUANTO 1. Técnico Por utilizar metodologia de

PROCESSO análise, previsão, programação
e avaliação.
2. Político Por permitir a tomada de

decisão
3. Administrativo Por coordenar as atividades

administrativas
QUANTO AOS 1. Curto prazo 1 a 2 anos

PRAZOS
2. Médio prazo 2 a 5 anos
3. Longo prazo 5 a 15 anos
ENQUANTO 1. Demanda Com base nas demandas

MÉTODO individuais de educação
2. Mão-de-obra Com base nas necessidades do

mercado, voltado para o
desenvolvimento do País.
3. Custo e Beneficio Com base nos recursos

disponíveis visando a maiores
benefícios
96
Quadro 2
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO EDUCACIONAL
CONCEPÇÕES CARACTERÍSTICAS
Clássica Divisão pormenorizada, hierarquizado

verticalmente, com ênfase na organização e
pragmático.
Transitiva Planejamento seguindo procedimentos de trabalho,

com ênfase na liderança.
Mayoista Visão horizontal, com ênfase nas relações

humanas, na dinâmica interpessoal e grupal, na
delegação de autoridade e na autonomia.
Neoclássica /Por objetivos Pragmática, racionalidade no processo decisório,

participativo, com ênfase nos resultados e
estratégia de corporação.
TRADIÇÃO FUNCIONALISTA CARACTERÍSTICAS
(DO
CONSENSO/POSITIVISTA/EVOLUCIONISTA)
Burocrático Cumprimento de leis e normas. Visa à eficácia

institucional do sistema. Enfatiza a dimensão
institucional ou objetiva.
Idiossincrático Enfatiza a eficiência individual de todos os que

participam do sistema, portanto, dimensão
subjetiva.
Integradora Clima organizacional pragmático. Visa ao equilíbrio

entre eficácia institucional e eficiência individual,
com ênfase na dimensão grupal ou holística.
TRADIÇÃO INTERACIONISTA CARACTERÍSTICAS
(CONFLITO/TEORIAS CRÍTICAS E
97
LIBERTÁRIAS)
Estruturalista Ênfase nas condições estruturais de natureza

econômica do sistema. Enfatiza a dimensão
institucional ou objetiva. Orientação determinista.
Interpretativa Ênfase na subjetividade e na dimensão individual.

O sistema é uma criação do ser humano. A gestão
é mediadora reflexiva entre o indivíduo e o seu
meio.
Dialógica Ênfase na dimensão grupal ou holística e nos

princípios de totalidade, contradição, práxis e
transformação do sistema educacional.
ENFOQUES CARACTERÍSTICAS
Jurídico Práticas normativas e legalistas/ sistema fechado.
Tecnocrático Predomínio dos quadros técnicos /especialistas.
Comportamental Resgate da dimensão humana: ênfase psicológica.
Desenvolvimentista Ênfase para atingir objetivos econômicos e sociais
Sociológico Ênfase nos valores culturais e políticos,

contextualizados. Visão interdisciplinar.
Fonte: Padilha (2005, p.58).
98
U NIDADE 20
Objetivo: Conhecer e se apropriar do instrumento que orienta a educação escolar enquanto
gerador de novas propostas e experimentações no campo da aprendizagem.
Planejamento Curricular
Planejamento curricular é o processo de tomada de decisões sobre a dinâmica da ação

escolar. É a previsão sistemática e ordenada de toda a vida escolar do aluno. É o
instrumento que orienta a educação como um processo dinâmico e integrado de todos os
elementos que interagem para consecução dos objetivos, tanto os dos alunos como os da
escola.
O Planejamento curricular, enquanto um dos níveis dos planejamentos da educação escolar

é a proposta geral das experiências de aprendizagem que serão oferecidas pela escola,
incorporada nos diversos componentes curriculares.
Enquanto um dos níveis do planejamento na educação escolar, o Planejamento curricular é a

proposta geral das experiências de aprendizagem que serão oferecidas pela escola,
incorporada nos diversos componentes curriculares desde as séries iniciais até as finais.
A proposta curricular pode ter como referência os seguintes elementos:
 Fundamentos da disciplina
 Área de estudo
 Desafios Pedagógicos
 Encaminhamento Metodológico
 Propostas de Conteúdos
 Processos de Avaliação
99
Planejamento de Ensino
Planejamento de ensino é o processo que envolve a atuação concreta dos educadores no

cotidiano do seu trabalho pedagógico, envolvendo todas as suas ações e situações o tempo
todo. Envolve permanentemente as interações entre os educadores e entre os próprios
educandos.
Planejamento Escolar
O Planejamento escolar é uma tarefa docente que inclui tanto a previsão das atividades
didáticas em termos da sua organização e coordenação em face dos objetivos propostos,
quanto a sua revisão e adequação no decorrer do processo de ensino. É um processo de
racionalização, organização e coordenação da ação docente, articulando a atividade escolar
e a problemática do contexto social.
Planejamento global da escola é o nível do planejamento que corresponde às decisões sobre

a organização, funcionamento e proposta pedagógica da escola. É o que o que mais requer
a participação conjunta da comunidade.
O Planejamento da escola, enquanto outro nível do planejamento na educação escolar é o

que chamamos de “Projeto Educativo” – sendo o plano global da instituição. Compõem-se de
Marco Referencial, Diagnóstico e programação. Envolve as dimensões pedagógicas,
administrativas e comunitárias da escola.
O Planejamento anual da escola consiste em elaborar a estratégia de ação para o prazo de

um ano – conforme a realidade específica de cada escola – tomando decisões sobre o que,
para que, como e com o que se vai fazer o trabalho na escola o período proposto levando em
conta as linhas tiradas no plano global.
100
Planejamento Participativo
O Planejamento Participativo se constitui num processo político onde há um propósito

contínuo e coletivo onde se tem a oportunidade de discutir a construção do futuro da
comunidade, na qual participe o maior número possível de membros de todas as categorias
que a constituem. Mais do que um significado técnico, o planejamento participativo é um
processo político vinculado à decisão da maioria que será em benefício da maioria.
Genericamente o planejamento participativo constitui-se em uma estratégia de trabalho que

se caracteriza pela integração de todos os setores da atividade humana social, dentro de um
processo global para solucionar problemas comuns.
Planejamento de aulas
O Planejamento de aula é a tomada de decisões referentes ao trabalho específico da sala de

aula:
 Temas
 Conteúdos
 Metodologia
 Recursos didáticos
 Avaliação.
Antes, porém de se planejar a aula propriamente dita deve ser executado um planejamento
de curso para o ano todo. E este deve ser subdividido em semestre para que possa ser
visualizado com mais clareza e objetividade.
Dentro destes Planos anuais podem ser inseridas as unidades temáticas, temas transversais
que ocorrerão com o desenvolvimento do Plano bimestral ou trimestral. Estes são os marcos
101
para que o professor e toda a equipe da escola não se percam dentro de conteúdos extensos
e, deixem de ministrar em cada momento a essência, o significativo para que o aluno possa
prosseguir seu conhecimento e transformá-lo em aprendizagem.
O centro do processo educativo não deve ser o conteúdo preestabelecido como se tem feito
nas escolas ainda hoje. Qualquer professor estaria de acordo em dizer que o centro do
processo não é o conteúdo, mas em sua prática, a grande maioria faz dele todo o processo.
Muitas vezes, isso acontece até contra a sua vontade. É que há uma cultura dentro da
escola, junto com os pais dos alunos e em todo senso comum social, de que se vai para a
Escola para memorizar alguma informação, normalmente até consideradas inúteis até pelas
mesmas pessoas que as exigem.
O centro do processo educativo também não pode ser o aluno. Este desastre é tão
conservador como centrar o trabalho no conteúdo. È que quando centramos o processo
educativo somente no aluno convertemos todo o processo em um egoísmo e em um
individualismo onde uns dominam os outro.
Então qual seria o centro do processo educativo no qual deveríamos preparar as nossas
aulas?
Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
102
U NIDADE 21
Objetivo: Conhecer o real objetivo do Plano de sala de aula que nos leva além da
apropriação acadêmica.
Plano de Sala de Aula
O centro do processo educativo escolar deve ser sempre um projeto político pedagógico.
Embora isso passe despercebido para a maioria das pessoas que trabalham em uma escola,
apresenta-se muito claro e definido em dois sentidos.
 No sentido sociológico, é o que ocorre na prática: não há processo educativo que se

efetive sem um projeto social condutor (futuro desejável para a sociedade), mesmo
quando as pessoas não têm esse projeto explicitado e, até mesmo quando negam,
estarão educando ou ajudando a educar-se dentro de uma concepção de homem e de
sociedade.
 No sentido filosófico, é o dever-ser que precisa ser indicado; todo esforço educacional
deve propor um futuro humano – deve ser explícito para que tal projeto guie todo o
trabalho que se realize.
Em todas as áreas, mas, sobretudo na educação, o caminho se faz enquanto se anda.
A grande descoberta é que não há exemplos prontos e fechados para seguir. O que há é um
horizonte social que inclui não uma forma acabada de estruturas sociais, mas um conjunto
de princípios que servem de rumo dentro de uma realidade determinada e uma proposta
metodológica que torne possível a aproximação deste horizonte.
E tudo isso decidido pelo grupo que está envolvido numa mesma empreitada. Deve haver,
também, um conjunto de ferramentas capaz de facilitar, para o grupo a elaboração de tal
103
horizonte, a compreensão da prática e a decisão sobre os caminhos para aproximação de tal
caminho.
No campo escolar, isso se manifesta com a proposta de:
 Um projeto político pedagógico, construído de forma coletiva;
 Um processo de planejamento, constituído por um conjunto de conceitos, modelos,

técnicas e instrumentos organicamente estruturados, e sob a coordenação de uma
equipe ou de uma pessoa que comine a ferramenta que daí surge.
 Há necessidade de uma nova proposta social e cultural para a humanidade.
Estamos em um momento da história humana em que as hierarquias de valor que vieram

sendo construídas já não dão conta de nossas problemáticas e em que uma nova hierarquia
deve ser arquitetada para um período de paz e progresso.
Esta hierarquia não pode ser construída por alguns iluminados, mas precisa ser obra de
todos ou, pelo menos de muitos, porque todos nós podemos trazer nosso saber, nossa
emoção, nossas opções para tal construção. Isso não é assim porque alguns queiram que
seja assim: é assim porque não será mais possível a aceitação de uma hierarquia de valores
que venha da ação de apenas um pequeno grupo.
Para que ocorra este tipo de mudança serão necessárias mudanças em todos os campos.
Os professores de escola em geral não podem falar na transformação do mundo, na
construção de uma nova sociedade, sem mudar o que estão fazendo na sala de aula e no
restante de suas atividades.
A transformação só é possível quando se investe na mudança das estruturas.
A educação escolar, mais na prática do que no discurso, esforça-se de maneira constante e

eficiente para converter as pessoas e preservar as estruturas. Tenta domesticar os alunos
para que as estruturas não sofram qualquer arranhão. No próprio discurso, é clara esta
104
proposta: diz-se que, se as pessoas se convertem, elas transformarão as estruturas. Com
isso se evita qualquer discussão sobre o poder e sobre o domínio que uns exercem sobre os
outros.
É necessário que se tenha clareza sobre isso – se verdadeiramente se quer a transformação

em proveito de todos, que promova a igualdade, a fraternidade, a esperança e a justiça. Será
necessário mudar as estruturas sobre as quais se têm poder.
Para que haja eficiência e eficácia na mudança das estruturas da educação e da sociedade,
é preciso dispor de instrumentos adequados que representem, eles mesmos uma
transformação estrutural. Por isso temos que propor em sala de aula a corrente de
planejamento que já se consagrou em outras atividades, chamada: planejamento
participativo.
Vamos dar um exemplo:
Fazendo quadrinhos com a internet
Português e informática
Objetivos específicos:
Diferenciar o gênero literário das revistas em quadrinhos de outros gêneros
Caracterizar e descrever este gênero (das revistas em quadrinhos).
Elaborar uma tirinha de revista em quadrinho pela internet.
Utilizar ferramentas do site que são comuns a outros softwares, tais como: arrastar,
selecionar, trazer uma imagem para frente ou para trás, fazer flip na figura, alterar tamanho
da figura, baixar imagem de um arquivo, digitar texto.
Publicar sua tirinha em um blog.
105
Conteúdos
*Diferenciar e definir o gênero literário da revista em quadrinhos.
*Utilização da internet como meio de divulgação e de comunicação.
Estratégias
1 - Solicitar aos alunos que tragam de suas casas gibis.
2 - O professor leva para a classe um livro, um jornal, um folheto. Pede que os alunos
levantem as características que os gibis apresentam em comum e no que difere dos demais
gêneros.
3 - A professora pede a alguns alunos que leiam em voz alta uma pequena história de um
dos gibis. Assim, é fácil caracterizar a linguagem utilizada.
4 - A professora pede então que os alunos elaborem individualmente uma tirinha de gibi.
Estas tirinhas podem conter: o balão, personagens, plano de fundo, onomatopeias. Deve ter
no máximo 3 paineis (quadrinhos).
5 - Uma vez elaborada a tirinha, na sala de informática os alunos são apresentados para o
site www.toondoo.com
6 - Cada aluno deve se registrar.
7 - A professora mostra como utilizar as ferramentas, para que então o aluno crie sua tirinha
(que já foi planejada na sala de aula).
8 - Se a classe tiver um blog, podem publicar as tirinhas.
Segue abaixo um exemplo de tirinha. Sugestão: Andréa De Carli
106
Plano é um documento que registra o que se pensa fazer, como fazer, quando fazer,
com o que fazer e com quem fazer. Para que exista o plano é necessário que um
grupo tenha antes se reunido e, com base nos objetivos a serem alcançados, tenha
confrontado os objetivos com os recursos humanos e financeiros disponíveis. Tem
que ter sido definido o período das realizações e ações, enfim tenha organizado o
conjunto de ações e recursos, O plano evita o imediatismo, a ausência de
perspectivas, pois ele antecipa, ele prevê. (Sobrinho)
107
U NIDADE 22
Continuaremos com o assunto:
Plano de Sala de Aula
O Plano de sala de aula é aquele que o professor precisa elaborar para desimcumbir-se de
seu trabalho cotidiano, faz parte de um conjunto - o processo de Planejamento da escola.
Em uma escola que vive o processo de planejamento, havendo planos globais – de médio e
de curtos prazos – que se referem a toda instituição, e planos de cada um dos setores, isto é,
de cada uma de suas partes como, por exemplo, da direção, da orientação educacional, da
coordenação pedagógica.
São também setores da escola cada uma das turmas de alunos. Cada uma delas deve ter
um plano profundamente conectado com o plano global da escola, porque dele retira as
ideias básicas de sua filosofia.
Nesse sentido, cada plano de sala de aula é parte do esforço geral que a escola empreende.
Aquilo que a escola, como instituição social, quer alcançar e que está expresso em seu
marco referencial, guiará o trabalho de cada professor e de cada turma de alunos.
Se assim não for é bem provável que cada professor e cada grupo de alunos, mesmo
tentando fazer o máximo, trabalham segundo seu senso comum pessoal e, até segundo o
humor de cada momento. A escola não terá, nesse caso, uma identidade ideal e clara, que é
uma condição básica para que se estabeleça um processo de ajuda eficaz ao educar-se das
pessoas que dela participam, e para que se estabeleça uma presença social construtora.
A escola deve ter um plano que se comporá da forma indicada no modelo a seguir:
108
Os livros que tratam de planos de sala de aula falam em objetivos gerais que, quase sempre
estão se referindo à realidade global desejada (marco ou projeto político) e à realidade
educacional e escolar desejada (marco ou projeto pedagógico).
Por isso estabelecem a confusão: como não pensam em um plano global de escola do tipo
apresentado pelo modelo acima, sugerem que cada professor defina estes tais objetivos
gerais, o que, se fosse viável, traria direções divergentes ao esforço global de educação
daquela escola.
O que falta nas colocações dos livros é clareza sobre a distinção entre projeto político
pedagógico da escola, marco operativo da disciplina ou área de estudo e objetivos da prática
diária; falta também clareza que esses elementos têm entre si. Assim falando em grandes
objetivos, em cultura, em realidade, em história e, na página seguinte prendem-se aos
conteúdos preestabelecidos, chegando a exemplificar assim: identificar as regras
gramaticais.
109
O plano de sala de aula organiza-se com os elementos do modelo a seguir.
Referencial Natureza da
do Plano da Disciplina,
Escola Área, Ciclo,
Série
Marco
Operativo
Diagnóstico
Necessidades
Programação
Objetivos
Estratégias
Normas
Atividades
permanentes
Frente a este esquema fica claro que cada disciplina, área de estudo, ciclos, série, conjunto
de séries, cursos ou habilitação não precisam dar conta de todo horizonte que a escola
vislumbra, mas deve nele inserir-se como parte de uma caravana que tem um rumo e uma
história a construir. Por isso, a indicação no quadro do “Referencial do plano da escola” e da
110
“Natureza da disciplina etc., como fontes principais para a elaboração do marco operativo
das disciplinas, ciclos, etc.
Do ponto de vista da técnica do planejamento, como em qualquer plano, o de sala de aula

terá conseguintes elementos:
 Um marco operativo, ou seja, um ideal a fim de ser alcançado, uma convicção;
 Um diagnóstico, isto é, a expressão da distância que o grupo de alunos e, mais a

prática toda, está desse ideal, com a indicação das falhas e das causas destas falhas,
das dificuldades para avançar e dos pontos de apoio.
 Uma programação que a proposta de ações a realizar, atitudes a vivenciar, normas

para seguir e rotinas para praticar, tudo indicado à medida que o tempo for passando
e sempre para diminuir a distância entre o desejado e o real.
Mais complexos são os planos que envolvem uma realidade maior, mais simples os que se
realizam para uma realidade menos abrangente. Para todos, porém, estarão presentes os
três momentos indicados acima. Planejar é de fato, definir o que queremos alcançar, verificar
a distância que estamos do ideal e, decidir o que vamos fazer para encurtar essa distância.
Planejar é:
 Fazer a planta da casa – prever o futuro desejável;
 Verificar as possibilidades e os limites para construir a casa; estudar o terreno, vendo

as dificuldades e pontos de apoio;
 Propor ações, modos de agir, regras e rotinas, para construir a casa de modo que ela
fique o mais próxima possível da realidade desejada expressa pela planta.
111
Dica de leitura:
Sempre Em Frente
Roberto Shinyashiki
Editora Gente
112
U NIDADE 23
OBJETIVO: Conhecer as reais metas de um processo de planejamento para buscar
afinidade com as propostas aqui apresentadas.
Marco Referencial
Um grupo que planeja, tem que definir e expressar sua identidade, respondendo as
seguintes questões:
 Quem são seus participantes?
 O que é a instituição?
 O que se pretende alcançar?
Os enfoques que esta busca de identidade deve levar em consideração são os aspectos
sociológicos, filosóficos, psicológicos e pedagógicos. O marco referencial é o norte que vai
indicar as várias direções e está dividido em: Marco Situacional; Marco Doutrinal e Marco
Operativo como verão a seguir.
Marco Situacional
O Marco situacional procura descrever e julgar o mundo nos aspectos sociais, econômico,
político, cultural, religioso, educacional. Os pontos que terão mais destaque serão os que o
grupo julgar que merecem. De qualquer maneira, para um plano educacional, são de suma
importância a compreensão e descrição socioeconômica, político-cultural no seu contexto
atual, porque é neste todo que está situada a Educação. A pergunta chave a ser respondida
será: como está o mundo em que estamos inseridos? Vale salientar que, a situação descrita
113
será valorizada de acordo com o posicionamento do grupo que vai tomando fôlego em seu
embasamento.
Marco Doutrinal
Neste momento o grupo expressará seus ideais. Os mesmos podem variar amplamente,
conforme a realidade planejada. O importante neste marco é a presença da teoria, ou seja,
os fundamentos teóricos que irão dar total embasamento ao planejamento, e também,
porque a teoria adotada para a ação se constitui em doutrina.
A doutrina (ideal) deve ser enunciada a respeito do homem e da sociedade, pelo menos
quando se trata de planejamento no campo social. Basicamente, é preciso ter clareza sobre
o que se pretende com o esforço que se faz. Por isso, a descrição de uma sociedade ideal e
de um homem ideal, não existente, é fundamental, porque, a partir daí, todo o esforço terá
uma direção clara.
Marco Operativo
Designar um marco operativo num plano educacional significa propor (escolher ou compor)
um tipo de educação, traçar linhas gerais de organização da escola (governo,
participação...). Definir enfoques ou prioridades que serão sublinhados no período do plano,
tudo em coerência com o marco doutrinal e para realizar os ideais nele traçados. Trata-se de
um posicionamento pedagógico que inclua a descrição do tipo de educação que se supõe
adequada e coerente com os ideais de homem e de sociedade, descritos no marco doutrinal.
Diagnóstico
O diagnóstico é a parte do plano que profere um juízo sobre a instituição planejada em todos
ou em alguns aspectos tratados no marco operativo (que descreveu o modo ideal de ser, de
114
se organizar, de agir da instituição), juízo este realizado com critérios retirados do próprio
marco operativo e, sobretudo, do marco doutrinal. É também matéria do diagnóstico o juízo
circunstanciado que esclareça até que ponto a instituição está contribuindo para que
aconteça aquela sociedade e aquele homem que foram apresentados como ponto de
chegada de todo o esforço, no marco doutrinal. Assim, o diagnóstico é o resultado da
comparação entre o que se traçou como ponto de chegada (marco referencial) e a descrição
da realidade da instituição como ela se apresenta.
As questões fundamentais que devem ser respondidas num diagnóstico são:
 A que distância está do tipo de ser, do tipo de organização, do tipo de metodologia, do

tipo de ação que nos propusemos no marco operativo?
 Com que contamos para diminuí-la?
 Como é, o que esperam e o que pensam os membros do grupo (da instituição) em

relação aos temas do marco referencial? Quais são as causas dos problemas
existentes?
Assim, na realização de um diagnóstico, ocorrem duas etapas complementares: a pesquisa e

o juízo, que veremos a seguir:
Pesquisa
Tem a função de conseguir os dados com os quais se possa fazer uma descrição da
realidade. Os passos da pesquisa são:
 Definição da pesquisa;
 Elaboração de instrumentos;
 Aplicação dos instrumentos ou coleta de dados;
115
 Tabulação dos dados;
 Leitura e interpretação dos dados.
Esta etapa compõe-se de três tarefas: estabelecer os temas /áreas que se vai pesquisar;
definir o objetivo da pesquisa em cada uma das áreas e determinar os indicadores para cada
uma delas.
Os gráficos a seguir mostram um exemplo do resultado a que chegou uma escola no seu
trabalho de definição de pesquisa:
Avaliação Institucional Diagnóstica Interna
DIAGNÓSTICO DA SATISFAÇÃO DOS ALUNOS, PROFESSORES E
FUNCIONÁRIOS COM A ESCOLA
SATISFAÇÃO DOS ALUNOS EM ESTUDAR NA ESCOLA
Gráficos da Tabela 1
116
Os dados aqui apresentados demonstram que 55% dos alunos pesquisados gostam de
estudar na escola Adão Pereira Nunes; contra cerca dos 43% dos alunos que afirmaram não
apreciar o estudo naquela escola; cerca dos 1,6% se abstiveram desta resposta. Apesar de a
maioria afirmar que gosta de estudar na escola, pode-se destacar que o índice dos
insatisfeitos também é alto. Os motivos tanto da satisfação quando da insatisfação se
mostraram no percurso desta pesquisa (TABELA 1).
SATISFAÇÃO DOS ALUNOS COM AS AULAS DADAS PELOS PROFESSORES
Gráfico da Tabela 2
117
Quanto às aulas dos professores, mais do que o triplo dos alunos pesquisados afirmaram
gostar das aulas de seus professores; cerca dos 73% gostam das aulas de seus professores,
contra cerca dos 19,4% de alunos insatisfeitos; mais do que o triplo destes alunos
insatisfeitos pesquisados afirmou gostar das aulas aplicadas pelos professores da escola,
sendo que 6.6% omitiram sua opinião (TABELA 2).
Observe algumas mudanças ocorridas após a pesquisa e efetivamente após algumas ações:
Outro item discutido foi o “relacionamento professor-aluno”, segundo os dados, é

considerada pela comunidade escolar: 12,6% Ótima; 58% “Boa”; 13,6% “Ruim”; 10,6%
“Péssima” e; 5,05% não deram sua opinião. Somando as declarações de ótima e boa, 71,6%
da comunidade escolar. (TABELA 3).
118
Após as alterações e ações:
119
Observação: após pesquisa e ações efetivas como treinamento, simpósios e participação em
congressos ocorreram mudanças e desapareceu o item classificado como “ruim e péssimo”.
Nota: Este trabalho ocorreu durante um ano.
Identificou-se que parte da insatisfação dos alunos com a escola também está relacionada à
carência, por eles apontada, de materiais esportivos (bolas de futebol, redes), à preocupação
com descuido dos locais das atividades esportivas (campo de futebol). Os índices mostraram
que 53,30% dos alunos estão insatisfeitos com os locais onde estão sendo realizadas as
práticas esportivas, já 37,20% estão insatisfeitos com as condições do local e com as
modalidades esportivas. Além disso, 9,20% disseram que faltam materiais esportivos, nas
aulas. (TABELA 4).
120
Após a pesquisa e efetivas ações:
Tabela 4
Após as ações: satisfação com o local 45,30%
Satisfação com o local e com as novas modalidades de esporte = 33,50%
Satisfeitos com os novos materiais adquiridos = 11,80%
Insatisfeitos com as mudanças nos regulamentos das atividades = 9,40%
Estes são alguns exemplos de mudanças eficazes alcançadas, após estabelecidas as três
tarefas: estabelecer os temas /áreas que se vai pesquisar; definir o objetivo da pesquisa em
cada uma das áreas e determinar os indicadores para cada uma delas.
“Tudo o que você deseja está lá esperando por você. Tudo que você deseja
também o deseja. Mas você tem de entrar em ação para conseguir.” Jack
Canfield
121
U NIDADE 24
Objetivos: Conhecer os procedimentos e os roteiros para se elaborar instrumentos eficientes
e eficazes que venham a sustentar o processo de planejamento.
Elaboração de Instrumentos
Antes de preparar instrumentos, é importante reunir rodas as informações requeridas pelos

objetivos e indicadores. Após essa preparação, a elaboração dos instrumentos poderá ser
iniciada. Os mesmos poderão ser: questionários, roteiros de entrevistas, fichas de
observação, entre outros. Todos resumirão uma série de questões a serem respondidas de
acordo com o objetivo da pesquisa. Vale ainda salientar que, a elaboração de instrumentos é
uma parte valiosa da pesquisa e requer uma metodologia apropriada para a mesma, para
isso existe toda uma literatura que aborda esse tema de metodologia da pesquisa, que não
será alvo desse trabalho. No entanto, alguns aspectos são considerados relevantes como:
 Todo instrumento deve ser apresentado a quem conhece bem o tema de que ele trata,
ou seja, para que haja uma validação teórica do mesmo;
 Todo instrumento deve ser aplicado a uma amostra da população alvo, a fim de
verificar se as perguntas estão sendo compreendidas do mesmo jeito por todos que
irão responder, isto é, deve ser feito um pré-teste.
Aplicação dos Instrumentos ou coleta de dados
Direcionar os instrumentos àquelas pessoas que conhecem a realidade que se quer abordar,
ou seja, definir com objetividade, quem será o público alvo dessa pesquisa e aplicá-los de
forma coerente, explicitando a todos a sua real importância.
122
Tabulação dos dados
Estabelecer o número de vezes que cada resposta aconteceu, com a respectiva

percentagem. Existem programas estatísticos como o SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences), que facilitam a tabulação dos dados. Com os dados tabulados, elaboram-
se gráficos e tabelas para melhor interpretação.
Leitura e Interpretação dos dados
Consiste na leitura neutra dos resultados, sem emissão de julgamento próprio, fazendo
assim uma descrição da realidade pesquisada.
O Juízo
É uma análise profunda de todos os dados obtidos pelos membros

representantes da instituição que a conhecem como um todo, isto é,
mesmo que a elaboração dos instrumentos, aplicação, tabulação, leitura e
interpretação tenham sido realizadas por uma equipe da instituição ou fora
dela, é importante que o juízo (a análise final) seja realizado por representantes da
instituição.
Definição de Pesquisa
Pesquisa é o mesmo que busca ou procura. Pesquisar, portanto, é buscar ou procurar

resposta para alguma coisa. Em se tratando de Ciência a pesquisa é a busca de solução a
um problema que o alguém queira saber a resposta. Pesquisa é, portanto o caminho para se
chegar à ciência, ao conhecimento.
123
Programação e Execução
A programação é a proposta de ação de aproximação da realidade existente à realidade

desejada. A mesma possui duas dimensões: a dos objetivos e das políticas estratégicas.
Objetivos
Os objetivos são propostas de ações concretas que devem ser executadas em um tempo
específico e servem para aproximar a realidade atual da ideal ou preparar condições a fim de
que essa aproximação possa acontecer. Os critérios básicos na fixação dos objetivos são:
sua necessidade e sua execução no tempo de duração do plano, assim como as
circunstâncias existentes e recursos disponíveis.
Políticas e Estratégias
Outra modalidade para a mudança de realidade é a definição de políticas e estratégias. As

políticas são, também, como os objetivos, propostas de programação. No entanto, os
objetivos são programações feitas em determinado período de tempo, e as políticas são
propostas de ação que vão nortear todo o processo de planejamento.
A elaboração de políticas é a tentativa de compreender e definir amplamente todas as ações

do planejamento em si, isto é, as políticas vão expressar todas as prioridades deste
processo, brotando assim do marco referencial.
As estratégias dão sentido às políticas. São definidas a partir de cada uma delas adotadas.
As mesmas são modos concretos de realizar, naquela realidade, o princípio expresso pela
política. O número de estratégias pode ser variado para cada política: o que definirá isso
será o encontro do marco operativo e do diagnóstico.
Se há algumas décadas a escola se questionava apenas sobre seus métodos, hoje ela se
questionava sobre seus fins. Até muito recentemente a questão da escola limitava-se a uma
124
escolha entre ser tradicional e ser moderna. Essa tipologia não desapareceu, mas não
responde a todas as questões atuais da escola. Muito menos à questão do seu projeto. A
crise paradigmática também atinge a escola e ela se pergunta sobre si mesma, sobre seu
papel como instituição numa sociedade pós-moderna e pós-industrial caracterizada pela
globalização da economia e das comunicações, pelo pluralismo político, pela autonomia
contra toda forma de uniformização e o desejo de afirmação da singularidade de cada região,
de cada língua etc. A multiculturalidade é a marca mais significativa do nosso tempo.
“Você só estabelece o curso de sua viagem quando sabe onde se encontra”.
Autor desconhecido
125
U NIDADE 25
Objetivo: Conhecer os propósitos e a construção de um projeto político pedagógico e a sua
finalidade.
Projeto Político Pedagógico
Frequentemente se confunde projeto com plano. Certamente o plano diretor da escola como
conjunto de objetivos, metas e procedimentos – faz parte do seu projeto, mas não é todo o
seu projeto. Isso não significa que objetivos metas e procedimentos não sejam necessários.
Mas eles são insuficientes, pois, em geral, o plano fica no campo do instituído, ou melhor, no
cumprimento mais eficaz do instituído, como defende hoje todo esse discurso oficial em torno
da qualidade e em particular da “qualidade total”. Um projeto necessita sempre rever o
instituído para, a partir dele, instituir outra coisa.
Instituir-se. Um projeto político pedagógico o instituído da escola que é a sua história, que é o
conjunto dos seus currículos, dos seus métodos, o conjunto dos seus atores internos e
externos e o seu modo de vida. Um projeto sempre confronta esse instituído com o
instituinte. Por exemplo, hoje a escola pública burocrática se confronta com as novas
exigências da cidadania e busca de nova identidade de cada escola, pautas de uma
sociedade cada vez mais pluralista.
Não se constroi um projeto sem uma direção política, sem um rumo. Por isso todo projeto
pedagógico é também político. O projeto pedagógico é sempre um processo inconcluso, uma
etapa em direção a uma finalidade que permanece como horizonte da escola.
Em uma gestão democrática, a direção é escolhida a partir do reconhecimento da

competência e da liderança de alguém capaz para executar um projeto coletivo. A escola,
nesse caso, escolhe primeiro um projeto e depois essa pessoa que pode executá-lo. Ao
eleger um diretor de escola o que se está elegendo é um projeto para a escola. Na escolha
do diretor ou da diretora percebe-se já o quanto o seu projeto é político.
126
Como vimos o projeto pedagógico da escola está hoje inserido num cenário marcado pela
diversidade. Cada escola é resultado de um processo de desenvolvimento de suas próprias
contradições. Não existem duas escolas iguais. Diante disso, desaparece aquela arrogante
pretensão de saber de antemão quais serão os resultados do projeto. A arrogância do dono
da verdade dá lugar à criatividade e ao diálogo. A pluralidade de projetos pedagógicos faz
parte da história da educação da nossa época. Por isso, não deve existir um padrão único
que oriente a escolha do projeto de nossas escolas.
Não se entende, portanto, uma escola sem autonomia para estabelecer o seu projeto e
autonomia para executá-lo e avaliá-lo A autonomia e a gestão democrática da escola fazem
parte da própria natureza do ato pedagógico. A gestão democrática da escola é, portanto
uma exigência de seu projeto político pedagógico.
Ela exige, em primeiro lugar, uma mudança de mentalidade de todos os membros da

comunidade escolar. Mudança que implica deixar de lado o velho preconceito de que a
escola pública é apenas um aparelho burocrático do Estado e não uma conquista da
comunidade. A gestão democrática da escola implica que a comunidade, os usuários da
escola, sejam os seus dirigentes e gestores e não apenas os seus fiscalizadores ou meros
receptores dos serviços educacionais.
Na gestão democrática os pais, alunos, professores e funcionários assumem sua parte na

responsabilidade pelo projeto da escola. Há pelo menos duas razões que justificam a
implantação de um processo de gestão democrática na escola pública:
 Primeiro a escola deve formar para a cidadania e, para isso, ela deve dar o exemplo.
A gestão democrática da escola é um passo importante no aprendizado da
democracia. A escola não tem um fim em si mesma. Ela está a serviço da
comunidade.
Nisso a gestão democrática da escola está prestando um serviço também a

comunidade que a mantém.
127
 Segundo porque a gestão democrática pode melhorar o que é específico da escola,
isto é, o seu ensino. A participação na gestão da escola proporcionará um melhor
conhecimento do funcionamento da escola e de todos os seus atores. Proporcionará
um contato permanente entre professores e alunos, o que leva ao conhecimento
mútuo e, em consequência, aproximará também as necessidades dos alunos dos
conteúdos ensinados pelos professores.
O aluno aprende apenas quando ele se torna sujeito da sua própria aprendizagem. E para
ele tornar-se sujeito da sua aprendizagem ele precisa participar das decisões que dizem
respeito ao projeto da escola que faz parte também do projeto de sua vida.
Passamos muito tempo da escola, para sermos meros clientes dela. Não há educação e
aprendizagem sem sujeito da educação e da aprendizagem. A participação pertence à
própria natureza do ato pedagógico.
A autonomia e a participação – pressupostos do projeto político pedagógico da escola – não

se limitam à mera declaração de princípios consignados em alguns documentos. Sua
presença precisa ser sentida no conselho de escola ou colegiado, mas também na escolha
do livro didático, no planejamento do ensino, na organização de eventos culturais, de
atividades cívicas, esportivas, recreativas. Não basta apenas assistir reuniões.
A gestão democrática deve estar impregnada por certa atmosfera que se respira na escola,
na circulação das informações, na divisão do trabalho, no estabelecimento do calendário
escolar, na distribuição das aulas, no processo de elaboração ou de criação de novos cursos
ou de novas disciplinas, na formação de grupos de trabalho, na capacitação dos recursos
humanos, etc.
A gestão democrática é, portanto, atitude e método. A atitude democrática é necessária, mas

não é suficiente. Precisamos de métodos democráticos de efetivo exercício da democracia.
Ela também é um aprendizado, demanda tempo, atenção e trabalho.
128
“Todo projeto supõe ruptura com o presente e promessas para o futuro. Projetar
significa tentar quebrar um estado confortável para arriscar-se, atravessar um
período de instabilidade e buscar uma estabilidade em função de promessa que
cada projeto contém de estado melhor do que o presente. Um projeto educativo
pode ser tomado como promessa frente determinadas rupturas. As promessas
tornam visíveis os campos de ação possível, comprometendo seus atores e
autores.”
Gadotti
129
U NIDADE 26
Objetivo: Apropriar-se das informações e conhecer o processo de construção do PPP.
O Processo de construção do Projeto Político Pedagógico
Celso Vasconcelos cita uma comparação muito interessante feita por Wright Mills onde ele
compara a situação dos educadores à de remadores no porão de uma galera. Todos estão
suados de tanto remar e se congratulam uns com os outros pela velocidade que conseguem
imprimir ao barco. Há apenas um problema: ninguém sabe para onde o barco está indo e,
muitas evitam a pergunta alegando que este problema está fora da alçada de sua
competência.
O projeto político pedagógico da escola pode ser entendido como um processo de mudança
e definição de um rumo, que estabelece princípios, diretrizes e propostas de ação para
melhor organizar, sistematizar e significar as atividades desenvolvidas pela escola como um
todo. Sua dimensão política pedagógica pressupõe uma construção participativa que envolve
ativamente os diversos segmentos escolares e a própria comunidade onde a escola se
insere.
Quando a atuação ocorre em um planejamento participativo, as pessoas ressignificam suas

experiências, refletem suas práticas, resgatam, reafirmam e atualizam valores. Explicitam
seus sonhos e utopias, demonstram seus saberes, suas visões de mundo, de educação e o
conhecimento, dão sentido aos seus projetos individuais e coletivos, reafirmam suas
identidades estabelecem novas relações de convivência e indicam um horizonte de novos
caminhos, possibilidades e propostas de ação. Este movimento visa promover a
transformação necessária e desejada pelo coletivo escolar e comunitário e a assunção de
uma intencionalidade política na organização do trabalho pedagógico escolar.
Para que o projeto seja impregnado por uma intencionalidade significadora, é necessário que
as partes envolvidas na prática educativa de uma escola estejam profundamente integradas
130
na constituição e que haja vivencia dessa intencionalidade. A comunidade escolar então tem
que estar envolvida na construção e explicitação dessa mesma intencionalidade.
O principio então deve ser:
 Aglutinar pessoas em torno de uma causa comum;
 Ser um canal de participação efetiva;
 Ajudar a conquista e consolidar a autonomia da escola;
 Ser um instrumento de transformação da realidade;
 Colaborar na formação dos participantes.
Nesse sentido, o projeto político pedagógico é práxis, ou seja, a ação humana

transformadora, resultado de um planejamento dialógico, resistência e alternativa ao projeto
de escola e de sociedade burocrático, centralizador e descendente. Ele é movimento de ação
reflexão e ação que enfatiza o grau de influência que as decisões tomadas na escola
exercem-nos demais níveis educacionais. Na visão de Vasconcelos o projeto político é a
sistematização nunca definida de um processo de planejamento participativo, que define a
intencionalidade da ação educativa, neste sentido, constitui-se numa construção coletiva de
conhecimento, como elemento de integração da atividade prática da escola no processo de
transformação da realidade.
O projeto é justamente um instrumento teórico metodológico que visa ajudar a enfrentar os

desafios do cotidiano da escola, só que de uma forma refletida, e consciente, sistematizada,
orgânica, científica. E, o que é essencial, participativa. É uma metodologia de trabalho que
possibilita ressignificar a ação de todos os agentes da escola. A LDB 9394/96, no artigo 12,
define claramente a incumbência da escola de elaborar o seu projeto pedagógico. Além
disso, explicita uma compreensão de escola para além da sala de aula e dos muros da
131
escola, no sentido desta estar inserida em um contexto social e que procure atender às
exigências não só dos alunos, mas de toda a sociedade. Ainda coloca, nos artigos 13 e 14,
como tarefa de professores, supervisores e orientadores a responsabilidade de participar da
elaboração desse projeto. A construção do projeto político pedagógico numa perspectiva
emancipatória se constitui num processo de vivência democrática à medida que todos os
segmentos que compõem a comunidade escolar e acadêmica dele devam participar,
comprometidos com a integridade do seu planejamento, de modo que todos assumem o
compromisso com a totalidade do trabalho educativo.
Estratégia de Planejamento
O planejamento é compreendido aqui como práxis. Como um processo de reflexão de

definição da intencionalidade da escola e de ações a serem desenvolvidas para intervir na
realidade escolar.
Para discutir a construção do projeto educativo ou projeto político pedagógico escolar, é

importante compreender o significado do planejamento como ação essencialmente humana
no processo de trabalho, a força e os limites do planejamento na concretização de uma
determinada concepção de educação escolar. Neste sentido é importante ter clareza de que
não basta planejar para acontecer: há toda uma luta ideológica, política, econômica, social
para ser enfrentada, seja consigo mesmo, com seus colegas de trabalho, com os educandos,
com as famílias e com as instituições em geral.
Alguns equívocos e dificuldades que atravessam o processo de formulação do projeto

político pedagógico, como: comodismo por parte dos sujeitos, imediatismo, perfeccionismo,
falta de esperança, confiança na instituição, formalismo, falta de experiência de caminhada
comum enquanto grupo, rotatividade das pessoas, falta de condições objetivas de espaço-
tempo para encontro, reflexão, elaboração, acompanhamento, falta de exercício democrático
na escola.
132
Outras dificuldades se colocam como entraves para que esse projeto, mesmo quando bem
formulado, possa cumprir as finalidades tão essenciais à concretização da concepção de
educação que expressa. Uma dessas dificuldades é a visão burocrática de planejamento,
bastante presente entre os educadores. Outra dificuldade esta relacionada à articulação do
projeto com o planejamento da ação em sala de aula.
O ideal é elaborar um roteiro no sentido de orientar a construção coletiva e possibilitar com

que o projeto se constitua numa identidade da escola. Cabe salientar que os três momentos
do planejamento requerem a participação da escola como um todo, da família e da
comunidade na qual a escola se insere.
Mr. Holland – Adorável Professor
(Richard Dreyfuss)
Conceitos:
Mudança organizacional
Trabalho em equipe
Liderança
Processo ensino aprendizagem
Analogia do regime de trabalho de uma empresa com o de uma orquestra.
133
U NIDADE 27
Objetivo: Conhecer o significado, as estratégias bem como as consequências na estratégia
de elaboração do PPP.
Estratégias para Elaboração do Projeto Político Pedagógico
Para que possamos partir para a elaboração do projeto político pedagógico é necessário
mobilizar a comunidade escolar, discutir o seu significado e as consequências do projeto
para a transformação da escola, o que passa pro refletir a prática pedagógica escolar e
redefinir uma direção, pensar propostas concretas para atingir a intencionalidade da escola,
com a qual o grupo de se compromete. É preciso planejar e definir estratégias para a
elaboração de um projeto político pedagógico.
Proposta de como viabilizar o processo coletivo.
Definição de marco referencial: é necessário definir o conjunto de ideias, de opções e

teorias que orientará a prática da escola. Para tanto, é preciso analisar em que contexto a
escola está inserida. Para assim definir e explicitar com que tipo de sociedade a escola se
compromete, que tipo de pessoas ela buscará formar e qual a sua intencionalidade político,
social, cultural e educativa. Esta assunção permite clarear os critérios de ação para planejar
como se deseja escola no que se refere à dimensão pedagógica, comunitária e
administrativa.
É um momento que requer estudos, reflexões teóricas, análise do contexto, trabalho

individual, em grupo, debates, elaboração escrita. Devem ser criadas estratégias para que
todos os segmentos envolvidos com a construção do projeto político pedagógico possam
refletir se posicionar acerca do contexto em que a escola se insere. É necessário partir da
realidade local, para compreendê-la numa dimensão mais ampla. Então se deve analisar e
discutir como vivem as pessoas da comunidade, de onde vieram quais grupos étnicos a
134
compõem, qual o trabalho que realizam como são as relações deste trabalho, como é a vida
no período da infância- juventude- idade adulta e a melhor idade (idoso) nesta comunidade,
quais são as formas de organização desta comunidade, etc.
A partir da reflexão sobre estes elementos pode-se discutir a relação que eles têm no tempo
histórico, no sentido de perceber mudanças ocorridas na forma de vida das pessoas e da
comunidade. Analisar o que tem de comum e tentar fazer relação com outros espaços, com a
sociedade como um todo. Discutir como se vê a sociedade brasileira, quais são os valores
que estão presentes, como estes são manifestados, se as pessoas estão satisfeitas com
esta sociedade e o seu modo de organização.
Para delimitar o marco doutrinal do projeto político pedagógico propõe-se discutir: que tipo de
sociedade nós queremos construir, com que valores, o que significa ser sujeito nesta
sociedade, como a escola pode colaborar com a formação deste sujeito durante a sua vida.
Para definirmos o marco operativo sugere-se que analisemos a concepção e os princípios

para o papel que a escola pode desempenhar na sociedade. Propomos a partir da leitura de
textos, da compreensão de cada um, discutir com todos os segmentos como queremos que
seja nossa escola, que tipo de educação precisamos desenvolver para ajudar a construir a
sociedade que idealizamos como entendemos que ser a proposta pedagógica da escola,
como devem ser as relações entre direção, equipe pedagógica, professores, alunos, pais
comunidade, como a escola pode envolver a comunidade e se fazer presente nela,
analisando qual a importância desta relação para os sujeitos que dela participam.
O passo seguinte é o diagnóstico.
O diagnóstico é o segundo passo da construção do projeto e se constitui num momento

importante que permite uma radiografia da situação em que a escola e encontra na
organização e desenvolvimento do seu trabalho pedagógico acima de tudo, tendo por base,
o marco referencial, fazer comparações e estabelecer necessidades para se chegar à
intencionalidade do projeto.
135
O documento produzido sobre o marco referencial deve ser lido por todos. Com base neste
documento deve-se elaborar um roteiro de discussão para comparar todos os elementos que
aparecem no documento com a prática social vivida, ou seja, discutir como de fato se dá a
relação entre escola e a comunidade, como ela trabalha com o s conhecimentos que os
alunos trazem da sua prática social, como os conteúdos são escolhidos, como os
professores planejam o seu trabalho pedagógico da escola, como e quando se avalia o
trabalho na sala de aula e o trabalho pedagógico da escola, quem participa desta avaliação,
como a escola tem definido a sua opção teórica no trabalho pedagógico, como se dão as
relações e a participação de alunos, professores, coordenadores, diretores, pais, funcionários
e comunidade na organização do trabalho pedagógico escolar.
Estes dados precisam ser sistematizados e discutidos por todos da equipe que elabora o
projeto. Com a finalização do diagnóstico da escola e de sua relação com a comunidade
pode-se definir um plano de ação e as grandes estratégias que devem ser perseguidas para
atingir a intencionalidade assumida no marco referencial.
Definição das propostas de ação.
Este é o momento em que se procura pensar estratégias, linhas de ação, normas, ações
concretas permanentes e temporárias para responder às necessidades apontadas a partir do
diagnóstico tendo por referência sempre à intencionalidade assumida. Assim, cada problema
constatado, cada necessidade apontada é preciso definir uma proposta de ação.
Esta proposta de ação pode ser pensada a partir de grandes metas. Para cada meta pode-se
definir ações permanentes, ações de curto, médio e longo prazo, normas e estratégias para
atingir a meta definida. Além disso, é preciso justificar cada meta, traçar seus objetivos, sua
metodologia, os recursos necessários, os responsáveis pela execução, o cronograma e
como será feita a avaliação.
136
Com base nesses três momentos que devem estar dialeticamente articulados elabora-se o
projeto político pedagógico, o qual precisa também de forma coletiva ser executado, avaliado
e (re) planejado.
Filme:
O dia depois de amanhã
(Com Dennis Quaid)
Conceitos:
Ética
Responsabilidade Social Corporativa
Gestão ambiental
Globalização
Inovação tecnológica.
137
U NIDADE 28
Objetivo: Apropriar-se através das informações, sobre os tipos de planejamento bem como a
sua funcionalidade no contexto escolar.
Alguns Tipos de Planejamento
Planejamento é um processo contínuo e sistematizado de projetar e decidir ações em

relação ao futuro, em função de objetivos políticos, sociais e administrativas claramente
definidas. Envolve tomada de decisões e avaliação de cada decisão inter-relacionada.
Planejam-se quando se acredita que, a menos que se faça alguma coisa, um estado futuro
desejado não ocorrerá e que, se as atitudes apropriadas forem tomadas, aumenta-se a
probabilidade de resultado favorável. Os princípios que caracterizam o processo de
planejamento são: inerência, globalidade, viabilidade, pertinência e participação.
O Planejamento coletivo é um “processo que combina participação com divisão de tarefas”.

Quer dizer, não significa reunir todo mundo para planejar tudo, desde os objetivos da escola
até a aula do dia seguinte. Significa organizar as instâncias de tomada de decisões.
Planejamento curricular é um processo onde as decisões agem sobre a dinâmica escolar.

É a previsão sistemática e ordenada de toda vida escolar do aluno. É instrumento que orienta
a educação, como processo dinâmico e integrado de todos os elementos que interagem para
consecução dos objetivos, tanto os do aluno como os da escola.
Planejamento curricular, enquanto um dos níveis do planejamento na educação escolar, “é a

proposta geral das experiências de aprendizagem que serão oferecidas pela escola,
incorporada nos diversos componentes curriculares” .
138
O planejamento curricular é que dá a espinha dorsal da escola, desde as séries iniciais até
as finais. A proposta curricular pode ter referência os seguintes elementos:
 Fundamentos da Disciplina/ Área de Estudo,
 Desafios Pedagógicos,
 Encaminhamento Metodológico,
 Propostas de Conteúdos, Processo de Avaliação.
Muitas vezes, as propostas curriculares são feitas em nível de sistema de educação estadual
ou rede municipal, dando origem aos chamados “Guia curriculares”.
Planejamento de ensino é um processo que envolve a ação dos educadores no cotidiano

de seu trabalho pedagógico, envolvendo todas as suas atuações nas mais diversas
situações, o tempo todo. É um processo que envolve a interação dos educadores e dos
alunos.
O planejamento escolar é uma tarefa docente que inclui tanto a previsão das atividades
didáticas em termos da sua organização e coordenação em face dos objetivos propostos,
quanto a sua revisão e adequação no decorrer do processo de ensino. É um processo de
organização e coordenação da ação docente, articulando a atividade escolar e a
problemática do contexto social.
O planejamento da escola, enquanto outro nível do planejamento na educação escolar é o

que chamamos de “Projeto educativo”, sendo o plano global da instituição. Compõe-se de
Marco Referencial, Diagnóstico e Programação. Aqui há tanto um envolvimento pedagógico
quanto comunitário e administrativo da escola.
139
O planejamento anual da escola consiste em elaborar a estratégia de ação para o prazo de
um ano (um pouco mais ou um pouco menos, conforme a realidade especifica de cada
escola). É o momento de tomar decisões sobre o que, para que, como e com que e tomar
decisões sobre o que se vai fazer/ trabalhar na escola durante este período, levando em
contas as linhas tiradas no plano global.
O planejamento participativo se constitui num processo político, num continuo propósito

coletivo, numa deliberada e amplamente discutido construção do futuro da comunidade, na
qual participe o maior número possível de membros de todas as categorias que a constituem.
Mais do que uma atividade técnica, um processo político vinculado à decisão da maioria,
tomada pela maioria, que irá beneficiar a maioria.
Genericamente, o planejamento participativo constitui-se uma estratégia de trabalho, que se

caracteriza pela integração de todos os setores da atividade humana social, num processo
global, para solução de problemas comuns.
Valorizar a participação é considerar importante o próprio processo de planejamento e não

apenas o produto final que é o plano com suas propostas. A eficácia torna-se, portanto,
mensurável a partir de critérios mais amplos do que apenas custo e tempo. Aceitar o
planejamento participativo como valor a ser buscado deve fazer com que uma possível
incapacidade inicial dos envolvidos para participar não seja impeditivo, intransponível,
justificador de abandono do esforço inicial rumo à participação. Antes, deve ser vista tal
dificuldade como um desafio a superar. Nesta perspectiva, viabilizar a participação de todos
passa a ser também uma tarefa educativa.
140
U NIDADE 29
Objetivo: Conhecer e identificar de forma clara e precisa a elaboração de uma planejamento
de aulas, bem como apropriar-se de sua real objetividade.
Planejamento de Aulas
O planejamento de aulas é a tomada de decisões referente ao especifico da sala de aula:

temas, conteúdos, metodologia, recursos didáticos, avaliação. Este planejamento vai desde o
geral: um plano de curso para o ano ou semestre; até o plano por unidades (temáticas ou
outras), o plano por semana e o planejamento de cada dia.
Plano é um documento que registra o que se pensa fazer; como fazer; quando fazer; com
que fazer e com quem fazer. Para que exista o Plano é necessário que um grupo tenha antes
se reunido e, com base nos dados e informações disponíveis, tenha definido os objetivos a
serem alcançados, tenha confrontado os objetivos com os recursos humanos e financeiros
disponíveis, tenha definido o período de realização das ações. O plano evita o improviso, o
imediatismo, a ausência de perspectivas, pois ele antecipa, ele prevê o que poderá
acontecer.
O plano curricular define e expressa a filosofia da ação da escola, seus objetivos e toda
dinâmica escolar, os quais se fundamentam, naturalmente, na filosofia da educação,
expressa nos planos nacionais e estaduais. É o ponto de partida para que seja planejada de
maneira sistemática e global, toda ação escolar.
Plano de curso é o planejamento geral para o ano ou semestre. É feito no inicio do ano
junto com o plano anual da escola.
O plano de disciplina é um instrumento para sistematizar a ação concreta do professor, a

fim de que os objetivos da disciplina sejam atingidos. É a previsão dos conhecimentos e
conteúdos que serão desenvolvidos na sala de aula, a definição dos objetivos mais
141
importantes, assim como a seleção dos melhores procedimentos e técnicas de ensino, como
também dos recursos humanos e materiais usados para um melhor ensino e aprendizagem.
Plano de ensino é a previsão dos objetivos e tarefas do trabalho docente para um ano ou
semestre: é um documento mais elaborado dividido por unidades sequenciais, no qual
aparecem objetivos específicos, conteúdos e desenvolvimento metodológico.
DICAS PARA SE FAZER UM PLANO DE AULA
Os objetivos abrangem seis grandes áreas do conhecer:
 Conhecimento - Conhecer, apontar, criar, identificar, descrever, classificar,

definir, reconhecer e relatar no final.
 Compreensão - Compreender, concluir, demonstrar, determinar, diferenciar,

discutir, deduzir, localizar.
 Aplicação - Aplicar, desenvolver, empregar, estruturar, operar, organizar,

praticar, selecionar, traçar.
 Análise - Analisar, comparar, criticar, debater, diferenciar, discriminar,

investigar, provar.
 Síntese - Sintetizar, compor, construir, documentar, especificar, esquematizar,

formular, propor, reunir, voltar.
 Avaliação - Avaliar, argumentar, contratar, decidir, escolher, estimar, julgar,

medir, selecionar.
Todo objetivo tem que ter um verbo do conhecimento e outro da avaliação.
142
Competências: Tem que ter verbos da compreensão e da aplicação.
Conteúdo Programático – quando for sobre a apostila/livro na sua totalidade.
Eixo temático - quando for apenas de uma parte/capítulo
Metodologia - Aula expositiva dialógica (Vice-Versa), exposição via televisão ou via

televisão/DVD de filme, documentário, clipe e etc. Exposição de transparências via
retro projetor, elaboração de fichamentos, resumos de textos pré-selecionados,
mapeamentos, resolução de exercícios, aplicação de miniaulas, utilização de recursos
instrucionais (giz, quadro, apostila, TV, DVD).
Ação didática - Separada por momentos, descreve de maneira breve o que se vai
trabalhar na sala de aula. EX:
Primeiro momento, segundo momento, terceiro momento.
Habilidades - O que o aluno deverá desenvolver/adquirir durante as aulas.
Avaliação - Forma com que o aluno será avaliado pelo professor.
Bibliografia - Apostila ou livro onde se teve o embasamento para a aula.
143
U NIDADE 30
Objetivo: Conhecer as práticas que promovem, os paradigmas que impedem a educação de
romper com modelos tradicionais e, criar um sistema que favoreça a realização pessoal e
social de um povo.
O Planejando Uma Educação Inclusiva
“Ordem e Progresso se constroi com raízes e asas. Raízes que nos

remetem aos nossos valores, integridade e um compromisso conosco e
com os que estão ao nosso redor. Asas para alçar o voo do
conhecimento, da liberdade, da construção de modelos que favoreçam a
todos. Raízes para nos sustentar e asas para sonhar e realizar um país que seja conhecido
pela educação”. Ana Maria Furtado.
O significado da educação inclusiva
O modelo na educação tem mudado. Muitos educadores têm se capacitado. Certamente

sabemos que os salários da classe não são compatíveis com as nossas responsabilidades
diárias. Nós fazemos parte de um movimento que não pode parar e, que não vai parar: a
inclusão social de todos. Então temos que nos preparar para agir e transformar. Papeis, ,
livros e ciência. Incluir diz respeito a não fingir que ensina e nem tão pouco fingir que
aprende. Diz respeito à dignidade de um povo que só fará progresso além do futebol e do
carnaval se empenhar-se em olhar ao redor e, perceber como diferente o mundo está.
“Se nossa sociedade e nossa escola não tivessem que responder à demanda dos
pobres, desses ’trabalhadores sem trabalho’, desses ’estudantes sem estudo’, desses
lavradores sem terra, desses que, com dificuldade, entram na emergência dos
’hospitais sem a esperança da saúde’, bastariam remendos leves na política
econômica, social e educacional. Mas pobres e miseráveis penetram na cidade, na
144
escola, e sacodem o presente e nos fazem olhar o futuro, num exercício ousado de
institui o novo ou abdicar da democracia, da convivência, da própria humanidade”.
(Célia Linhares)
Pensar em uma política de inclusão no espaço escolar implica compreender a exclusão que
a escola produz e como esta se insere num projeto de sociedade. Os excluídos da sociedade
são sempre os mesmos excluídos historicamente no Brasil.
Quem afinal são as crianças, os jovens e os adultos excluídos da escola?
Os excluídos não foram sempre os afrodescendentes, os indígenas, e as mulheres, os gays

e lésbicas, os trabalhadores pobres, os não escolarizados, os diferentes que fogem à norma
que tanto incomodam e denunciam com a sua presença o totalitário processo de
homogeneização. Este processo antecipa a discriminação e exclusão do mundo do trabalho
e que acontece em todos os espaços da sociedade.
A exclusão social é resultado continuado e crescente dos desdobramentos do modo de

produção capitalista. Nesta perspectiva, não podemos achar que através da escola vamos
enfrentar o problema da exclusão, que é social, política, econômica e cultural.
A escola tem um papel fundamental, no sentido de desvelar as causas da exclusão, pois é

na escola que ocorrem várias possibilidades de vivenciar as práticas inclusivas, tanto no que
se refere ao conhecimento que é trabalhado quanto nas formas de participação no espaço
escolar.
Então temos que nos interrogar sobre como podemos enfrentar esta realidade na área
educacional. O primeiro passo é a própria conscientização dos educadores que parecem
presos a modelos obsoletos e desconectados da realidade atual. É preciso nos investigar
sobre o nosso próprio espanto ao nos depararmos com um portador de necessidades
educativas especiais trabalhando como empacotador em uma rede de supermercados. É
145
preciso perceber o sentimento de “pena” que nos ronda quando observamos um senhor de
idade “avançada” trabalhando como frentista em um posto de gasolina onde, ele não seja o
proprietário. É momento de nos perguntar como agentes de transformação social, via
educação, por que tentamos afastar aquele amigo de nosso filho somente por ele apresentar
um comportamento “efeminado”.
Temos que investigar em nós e nas escolas como se manifesta a exclusão que se dá na
globalidade da sociedade, a qual vai se espalhando por todos os espaços sociais,
provocando contraditoriamente conformismos e resistências, resultados de movimentos
sociais organizados e inconformados com a ação discriminadora e excludente que mantém o
status quo.
Ao planejarmos ações de inclusão na escola temos que primeiro identificar as diferentes

formas de exclusão, explícitas ou implícitas praticadas na sociedade e principalmente na
escola que é nosso objeto de ação social. Algumas formas de exclusão acontecem
explicitamente no contexto escolar através de atitudes e comentários desrespeitosos,
preconceituoso e de valor negativo, emitidos aos estudantes em sala de aula, pelo educador,
por colegas ou qualquer outro membro da comunidade escolar. Este comentários geralmente
se referem à questão de gênero, raça ou classe social, ou ainda situações em que
explicitamente agrupam-se alunos por habilidades ( os mais espertos e os mais lentos).
A organização do trabalho pedagógico escolar pode também excluir de forma velada ou

implícita mesmo que o discurso oficial da escola e até a proposta do projeto político
pedagógico sejam de promoção de cidadania e democracia, ocultar pelas práticas
administrativas, por exemplo, uma escala diferenciada de valores quanto às práticas
avaliativas. Como avaliar a oralidade de uma criança portadora de deficiência na fala? Ou
como avaliar a escrita de um aluno portador de deficiência visual? A escola está preparada
para receber o portador de deficiência motora, aquele que utiliza cadeira de rodas? Ou até
mesmo aparelhos de surdez, sem zombar do aluno? Temos material adequado? Sabemos
utilizá-los?
146
Ao Planejarmos a Inclusão temos que primeiro reeducar os agentes responsáveis por esta
mudança. Conscientizar a comunidade próxima à escola da importância das mudanças para
todos os envolvidos.
É no dia a dia da sala de aula, da entrada e da saída da escola, na hora do recreio, nos
momentos dos conselhos de classe, das reuniões de pais e mães, nas festas e relações intra
e extra-escolares que vão se materializando sutilmente por vezes, acintosamente outras
vezes, o perverso processo de inclusão de uns e exclusão de outros. É ali que uns aprendem
ser capazes e terem todos os direitos e, outros aprendem a sua incapacidade internalizando
a responsabilidade por seu próprio fracasso. Dentro do universo escolar planejado por nós
educadores, que uns são preparados para serem vencedores, conhecedores da ética, de
seus próprios valores, da cidadania e construtores de seu próprio destino. Enquanto outros
aprendem sobre a sua incapacidade, internalizando sua responsabilidade de fracassado ou
culpando alguém por este dilema e, muitas vezes revoltando-se, perdem seus próprios
valores, negam aos padrões de ética e descumprem a regras sociais.
Assim o planejamento das ações de inclusão nas escolas é um projeto político pedagógico
de democratização e ampliação de horizontes para todos independente de etnia, credo, cor,
origem, sexualidade, comprometendo-se com a transformação político-social e não somente
com as ações das ciências acadêmicas.
Bons Estudos!
Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
147
G LOSSÁRIO
Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Glossário em sua
sala de aula, no site da ESAB.
148
B IBLIOGRAFIA
Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link Bibliografia em sua
sala de aula, no site da ESAB.
149

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MÓDULO DE:

ANA MARIA FURTADO

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Todos os direitos desta edição reservados à

O presente módulo tem por objetivo desenvolver conhecimento, habilidade e transformação

Professora Ana Maria Furtado

Desenvolver conhecimento, habilidade para a transformação dos modelos educacionais

Capacitar os alunos no manejo adequado das ações de planejamento dentro de uma

Apresentação e aprofundamento dos principais elementos utilizados no desenvolvimento de

Semínary e FAETESP- Toronto Canadá

Licenciada em Pedagogia pelas Faculdades Integradas de São José dos Campos e

Faculdade de Ciências Humanas

Experiência em supervisão pedagógica e docência de ensino superior

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser

Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado,

Uma quinta dimensão correspondente às características do planejamento que podem ser

Estas cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto

O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos

 Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em

 Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente ao passado,

 Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão

 Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das

Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de

O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que

Este processo deve conter ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais,

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,

O planejamento é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um

Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja

Princípios Gerais do Planejamento

São quatro os princípios para os quais os executivos devem estar atentos:

a. O principio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve

No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e

b. O princípio da precedência do Planejamento, correspondendo a uma função

Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se

c. O princípio das maiores influências e abrangências, pois o planejamento pode

d. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências

Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de

 Fazer as coisas de maneira adequada;

 Salvaguardar os recursos aplicados;

 Cumprir seu dever;

 Fazer as coisas certas;

 Produzir alternativas criativas;

 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de uma empresa em coordenar constantemente, no

Observamos na prática que o executivo com fonte de atuação estratégica procura,

Princípios específicos do planejamento

 Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado

 Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de

 Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio ou

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente

Existem três tipos de filosofias de planejamento predominantes. Muitas vezes encontramos

Os objetivos factíveis é que determinam o processo de planejamento – que é resultante de

Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que

Utiliza-se em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o

Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois se reduzem à escala monetária e

Esta filosofia apresenta as seguintes características:

 Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de

 O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e

Também chamada de Homeostase esta filosofia procura equilíbrio interno e externo da

A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o