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FGVIEBAP
CADERNOS EBAP
N237
JUNHO DE 1988

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RAZÃO E INTUIÇÃO:

Recuperando o ilógico na teoria da

•• decisão gerencial

•• Paulo Roberto Motta'

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•• • Professor da EBAPIFGV
Centro de Estudos a'e Governo e Administração Oomparada

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Publicação da ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA da FUNDAÇÃO
GETULIO VARGAS para divulgação, em caráter preliminar, de trabalhos acadêmicos e de

•• consultoria sobre Administração Pública.

••
•• IXSTRlBurÇÁü GRATUITA

••
••
•• DIRETOR DA EBAP: Bianor Scelza Cavalcanti

•• CHEFE DO DEPT2 DE PESQUISA E PUBLICAÇÕES: Sonia Fleury Teixeira

•• EDITOR RESPONSÁVEL: Paulo Emz1io Matos Martins

•
COMITÊ EDITORIAL: Corpo docente da EBAP

••
i.•
•
•• o texto ora divulgado é de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es), sendó permitida a sua reprodução total
•• ou parcial, desde que citada a fonte.

••
•• •
•• Correspondência:

•• CADERNOS EBAP
Praia de Botafogo, 190, sala 508

••
Botafogo - Rio de Janeiro - RJ
CEP 22253

Telefone: (021) 551-1542 - Ramal 141

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S U MÁ R I O

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I. A CONTRAPOSIÇÃO DOS EXAGEROS . . . . . . . . . . . . . . 2

••
;.I.• • 11. OS LIMITES DO IDEAL RACIONAL ............. 10

111. OS ENGANOS DA RACIONALIDADE: O

••
:.!. SENSO COMUM E AS ANALOGIAS . . . . . . . . .. 15

I.•• IV. AS TRAMAS CONTRA A RACIONALIDADE:

o PODER . . . . . . . . • . . . . • . . . . . . . . . . . . • . . . • . • . 2O

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V. RAZÃO E INTUIÇÃO E O PAPEL DO DIRIGENTE ... 27

'.;. 8

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•• .2.

••
•• I. Raz~o e Intuição: a contraposição dos exageros

••
I.'. A década de 80 tem se revelado pródiga para

a literatura administrativa. Os livros de administração

••
•
principalmente os que tratam das formas de se alcançar a

•• excelência empresarial ou de ensinar as pessoas a se

rem bons executivos, têm alcançado grande popularidade

torn~

•• elevados índices de vendagem. Esses livros saíram dos am

•• bientes restritos das bibliotecas especializadas e das sa

••
las de aula dos cursos de administração para invadirem li

vrarias populares, bancas de jornais, escritórios e se tor

•• narem leitura corriqueira de tantos que labutam na tarefa

•• de administrar grandes empresas e instituições públicas.

•• A preocupaçao com a gerência tem sido tão

•• intensa nesta década que talvez não encontre paralelo

nenhum momento anterior, desde que se começou a pensar

em

em

•• administração na perspectiva científica. No entanto, essa

•• literatura que trata da decisão gerencial e da excelência

empresarial encerra'propostas que marcam um contraste acen-

•• tua do com grande parte das idéias gerenciais produzidas em

•• décadas anteriores. De um lado, essa literatura é menos

•• oriunda da área acadêmica e mais ligada à experiência

fissional de dirigentes de grandes empresas. De outro, ela

pr~

•• é menos baseada na perspectiva" da . complexidade organizacio-

•• nal e racionalidade gerencial e mais voltada para a

de simplicidade e do intuitivo na gerência.

visão

••
••
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 ••
•• ."3.

••
•• Esses contrastes se tornam mais claros devi

•• do at~ ao realce excessivo que cada tipo de literatura

seu tempo e origem, dá as suas explicações e

no

propostas
•
•• sobre a decisão gerencial.
•

• •• A idéia da racionalidade analítica no proce.§.

so decisório se revitalizou nas décadas anteriores através

•• da ênfase dada aos modelos matemáticos de decisão, decor -

•• rentes da introdução dos sistemas de computação nas

des organizações modernas. Considerar e analisar

gran-

todas
•• as alternativas e suas conseqüências para a escolha da

•• mais racional, em termos de maximizar resultados, pareceu

•• ser factível com os novos instrumentos eletrônicos. Assim,

passou-se a propugnar a idéia, de dirigente racional, sis-

•• temático e analítico.

•• A teoria contemporânea de decisão gerencial

I. •

•• procura demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade

e do juízo das pessoas, através do uso ativo dos instintos

•• e percepções individuais. Refere-se muito à decisão intui

•• tiva, isto é, àquela que não se baseia ou mesmo contradiz

•• a lógica dos fatos explicitamente conhecidos e sistematiza

dos. A intuição é vista como um impulso para ação em que

;. • nao se faz uso do raciocínio lógico.

•• Quando se analisa os inúmeros e recentes re

•• latos dos profissionais da gerência nota-se que a intuição,

••
•s
 ••
•• .4.

••
•• apesar da aparência ilógica, ou inexplicável nada tem de

•• mistério e , com certeza, deverá merecer explicações cien

••
tíficas mais apuradas no futuro. Mas, por enquanto, quag

do se lê as propostas da literatura gerencial contempor~

•• nea vê-se que a intui~io i tida como altamente impregn~

•• da dos conhecimentos e experiências acumuladas pelo

víduo, mas que, talvez, ainda não seja parte do

ind~

próprio

•• consciente. Permanece, à nível do inconsciente, aonde o

•• • processamento de informações para a decisão não reflete,

necessariamente, a lógica conhecida dos fatos. Na verda-

•
8
de, a visão contemporânea da decisão gerencial lembra

perspectiva não científica da administração. ~ tio notá-

a

•• vel essa perspectiva que já mereceu de diversos autores

•
8
a observação de que se vive hoje a era do retorno ao bá

••
sico, ao simples ou as próprias origens da administração (1) •

•
8
Por isso é que talvez nao seja por

pIes acaso que nos últimos anos se inaugurou o hábito de

sim-

•• se caricaturar inutilidades para a gerência, na formação

•• científica em adhiinistração. O sugestivo título do famo

•
18
so livro de Mark H. McCormack, O Que Não Se Ensina

Harvard Business School(2) caracteriza bem esse hábito.

Em

•
8
O autor quis mais chamar atenção para o aspecto situaci9

•• nal intuitivo, contingencial e não programável da

cia do que cometer qualquer injustiça com a Escola de Ad
gerêg

•• ministração de Harvard, onde os temas do livro não devem

•• constituir novidade, pois se trata de conteúdos comuns

•• nos currículos escolares de administração.

•
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I.
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I

'
.5 •

••
•
'.
Aliás, atacar escolas de Administração e

seus graduandos, como pontenciais promotores de desastres

••
'.
administrativos, tem se tornado a forma mais contundente

de se ressaltar as vantagens do intuitivo e do senso co-

•
•• mum na gerência. O título do livro de McCormack

ta uma idãia antiga que, retomada por Thomas Peters

explici

•• Robert Waterman, tem obtido seguidores. Peters e Waterman

•• acreditam que essas escolas, em razão de seu enfoque ra

'. ••
cionalista de buscar justificativas analíticas para todas

as decisões, podem deixar seus g=aduados perigosamente de

sencaminhados(3). Russel Ackoff(4) ,renomado professor de

•• uma das mais tradicionais Escolas de Administração dos Es

•• tados Unidos, crê que nessas escolas se adquire poucos

••
conhecimentos e habilidades relevantes; os graduandos a-

prendem apenas um vocabulário sofisticado que lhes permi

•• te falar com autoridade sobre o que não entendem. Segundo

••e, Ackoff, os mestrandos em administração devem desaprender

o que a escola lhes ensinou e reaprender no trabalho, p~

- . . - (5)

••
ra serem utels as suas organlzaçoes.

•• Roy Rowan(6) considera os graduados de

administração como os inimigos insuspeitados do executivo

•• intuitivo. Repetindo urna definição de Robert Bernstein ,

•• Rowan os classifica corno incompetentes eloqüentes,capazes

de ameaçar a todos com números e planos (7). Matthew Cullingan (8)
•• e seus companheiros afirmam 9ue a formação típica do me~

•• trado em administração é realmente relevante para o está

••
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 r-
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j.
.6.

••
I. gio do· raciocínio e feedback, mas nao para os níveis mais

;.!.•
:. altos do pensamento, aonde se converte conhecimento

compreensao. Para eles, o administrador deve ser mais

em

do

i.
i~
que racional em termos de conhecimentoeraciocinio,e

ber combinar a mente, corpo e emoções. Por isso lembram

sa

•• uma frase de Lee Iaccocca que diz que os mestrandos

,administração "sabem tudo mas nao entendem nada"(9).

de

Na

•• versão tupiniquim Ricardo Semler(lO) repete praticamente

I.:.••
I- os mesmos argumentos, só que trocando a inteligência no r-

te-americana de Harvard pelo prestigio brasileiro da

FGVe FEA!USP. Semler, para ressaltar a importância da

I.O.• prática e experiência profissionais, lembra que os

dos brasileiros também deveriam passar por uma fase

desaprendizado : esquecer parte do que lhes ensinaram nas

gradu~

de

•• escolas e adquirir humildade para um novo aprendizado no

J.• dia-a-dia da empresa. (11)

•• Mas nao só das críticas as escolas de

•• administração vem as propostas para a prática do senso co

muro, da simplicidade e da intuição na gerência. Existem

•• hoje verdadeiros manifestos otimistas para a adoção da

••
I.• simplicidade e da intuição na gerência.

A simplicidade, a intuição, o senso comum

••
e a tecnologia do óbvio sáo' considerados fatores funda -

•• mentais para o sucesso empresarial no trabalho recente de

••
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.7.

••
"

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l.
. Thoma~ Peters e Nancy Austin(l2). Aliás, nessa obra,Peters
responde aos críticos de seu trabalho anterior - Vencendo

•• a Crise(13), talvez a obra de maior impacto na literatura

,.•• administrativa contemporânea - que o acusavam de uma visão

excessivamente simplista do trabalho gerencial. Diz ele que,

•• apos conduzir durante quatro anos centenas de seminários so

bre excelência empresarial, reforçou seu ponto de vista

•• anterior, acreditando mesmo que não simplificou o suficien-

•• te para alcançar a verdadeira necessidade da gerência moder

na.
••
•• Nessa perspectiva, também nao é de
der o sucesso de Kenneth Blanchard e Spencer Johnson(14)
surpree~

•• quando convidam seus leitores a se tornarem bons gerentes

•• através de pequenas lições de um minuto. A crença de

•• Blanchard na simplicidade da gerência permitiu-lhe a ousa

dia de apresentar uma verdadeira biblioteca do gerente mi

•• nuto.

•• Com menos ousadia, mas na mesma perspecti-

•• va de Blanchard, são as cinqüenta e duas propostas para re-

•• flexões semanais de Russel Ackoff(IS) , o que ao cabo de

ano transformaria a maneira de pensar de um gerente.

um

••
•• Não se deve esquecer, contudo a ousada, in
teressante e oportuna versão brasileiia, produzida por RicaE

•• d o S em 1 er (16) , que re I a t a uma h'lS torla

' . .d
e 'lnovaçao
- empresa _

••
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1.
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•••
.8 •

••
•• rial brasileira, contradizendo, como nas obras estrangeiras,

•• algumas idéias estabelecidas nas teorias administrativas .

Colocadas em prática por intuição ou contradição, a obra de

•• Semler deixa sugestões semelhantes às das demais obras con -

•• temporâneas sobre o mesmo tema.

•• Pode, a princípio, parecer um paradoxo que na

•• epoca de tanta exaltação à racionalidade em que terminais e

microcomputadores se fazem presentes nos e~crit6rios dos

•• executivos de grandes empresas, esses mesmos dirigentes,

•• quando se tornam autores de administração, venham a ressal

tar as maravilhas do intuitivo e do não racional. Poce tam-

•• bém parecer contradit6rio que na década em que mais se estu

•• da administração academicamente, em que cursos de mestrado

•• e programas de treinamento atraem estudantes e gerentes

todas as idades, esse tipo de formação venha a ser retrata-

de

•• da como pouco útil para a capacitação gerencial.

'. •
••
Nessas tentativas de se mostrar as possibilid~

des do senso comum na gerência, autores contemporâneos aca -

•• bam por exagerar tanto a perspectiva do racionalismo quanto a

•• do intuitivo. Essa contraposição lembra o caso do elástico,

que se estica artificialmente para mostrar a distância entre

•• os extremos - o que revela mais os exageros de cada perspecti-

•• va do que sua posição normal. Nàs autobiografias, então os

••
••
••
•
I:
'.•• .9.

••• até mais acentuados. Iaccocca(l7), Akio

••
exage~os sao
Morita(l8) e Semler(l91 brindam seus leitores com a

•• exuberância de suas extraordinárias habilidades geren-

,• ciais em contraste com

. .
a prática usual ou a teoria

mais conhecida do momento. Na contraposição com o ra

•• cional, conhecido e explicável, da teoria e prática g~

•• renciais é que aparece a chacota e o humor administra-

•• tivos, aonde se esconde parte da verdade gerencial

ou seja, o referente ao ilógico e ao inexplicável.

•• Possivelmente, a descrição do ilógico e

•• do irracional na decisâo gerencial não fosse tão enfá-

•• tica se não tivessem sido também,no passado, tão

radas as propostas para a racionalidade organizacional.

exag~

•• Isso não significa dizer que a teoria gerencial tenha

•• se restringido, no passado, ao domínio do racional, de~

•• prezando o ilógico e o intuitovo na decisão gerencial.

•• Descontados os exageros, resta pergun -

•• tar que verdades ttazem essas obras que tanto assina -

Iam o poder do intuitivo e do ilógico para a gerência

•• moderna.

••
•• Nesse trabalho~ procura-se mostrar a im

portância do ilógico e do intuitivo como recursos ge -

•• renciais, relembrando,no entanto, que apesar da tradi-

•• cional ênfase no racionalismo essas idéias sempre estive

,.
•
••
ram presentes na teoria gerencial.
 ••
1-• .10.

I:
I.•
j.
1.
11. Qs limites do ideal racional

A perspectiva racional tem corno premissa

•,• que as organizações existem e se justificam para atin

gir objetivos. são os objetivos, a tecnologia e o ambi-

•• ente em que operam que determinam as estruturas, os

•• processos e o comportamento das organizações.

•• o ideal racional presume que a decisão é

•• provocada unicamente pela detecção de um problema e que

•• o processo decisório se constituirá de um fluxo de pro-

dução e análise de informações que criteriosamente cole

•• tadas e analisadas, resultarão em identificação e o?ção

•• )
de alternativas para o alcance eficiente dos objetivos

organizacionais. Presume-se também que esse fluxo, por

•• sua vez, ocorrerá num processo seqüencial em que os pa~

I·
• ticipantes contribuirão eficiente e desinteressadamente

I. • para o melhor desempenho organizacional.

•• Os modelos racionais tratam todas as va-

riáveis humanas (como motivação, conflito, personalida-

••
i.• de), ou variáveis políticas (corno auto-interesse, agru-

pamentos de poder), ou variáveis sociais (como grupos

•• de referência, valores sociais de origem), como restri-

ções ao alcance dos objetivos' organizacionais. Essas v~

•• riáveis sao sempre consideradas cocio dimensões n50-1ógi

•• cas ou limit~ntes â racionalidade, no alcance da efici~n

•••
•
 ••
.•
• '
.11 •

,e
•• eia e da eficácia organizacionais. Assim, as propostas

•• dos modelos racionais .são sempre no sentido de tentar

'.,•
superar essas restrições ou ultrapassar esses

para alcançar os objetivos intencionados. Por outro la

•
do, a perspectiva racional, acredita que a socialização
limites

•• do individuo no meio organizacional ,é sempre no sentido

•• de como se comportar em adequação aos meios que

ao alcance dos fins. O individuo adota assim, mesmo

levam

qua~

le • do se comporta irracionalmente, uma intenção de raciona

•• lidade. A socialização faz, portanto, que o comportamento

•• do individuo dentro da organização seja significativame~

te diferente do que é do lado de fora. Por isso tentar ex

•• plicar comportamentos administrativos por variáveis

e~.1nocuo . ~ . 1 (20)
nao

••
. -
organ i zac i ona1S ou 1nut1 •

•
e O ganhador do prêmio Nobel Herbert Simon,

l.
••
I '
:e
que desenvolveu a visão de que o individuo racional é

individuo organizado e institucionalizado , dedicou

maior parte da sua obra, procurando explicar e concili-

o

•• ar princIpios de racionalidade econ5mica que influenciaram

•• as teorias clássicas de organização e os limites da racio

nalidade nas escolhas humanas. Construiu, assim, uma teo

•
.
e ria administrativa baseada na racionalidade limitada

"homem administrativo" que se opõe a racionalidade do "ho

do

•e mem econ5mico", retratado p~la efici~ncia máxima no alcan

•e ce dos objetivos organizacionais., Simon, em seus traba

lhos(2l), é insistente no fato de as organizações serem

••
••
•
r: c

•• .12.

••
•• influ~nciadas pelos limites humanos em processar informa-

•,•
çães. Segundo ele, os indivíduos não maximizam ou otimi

zam, mas satisfazem-se em função do número de informações

que suas mentes podem alcançar e processar. Assim,ninguim

•• •
decide por um processo racional de considerar todas as al

•• ternativas possíveis, mas através de simplificações da

•• realidade ajustáveis à mente humana. Simon, através

um continnum, estabeleceu uma diferença entre decisões

de

pr~

I·
• gramadas e não-9rogramadas, considerando aquelas as roti-

•• neiras e repetitivas, e estas, as imprevisíveis e variá -

veis e.que exigiam imaginação humana. As decisões progra-

•• madas preocupam menos os dirigentes porque estes dispõem

• ••
das informações .necessárias para a opção atravis das

nologias modernas de processamento de informações. Mas,as

tec

•• decisõe's não-orogramadas, e que afetam mais diretamente

sobrevivªncia e sucesso empresariais, não podem ser toma-

a

•• das yalendo-se simplesmente daquelas mesmas tecnologias .

•• Na verdade, mesmo segundo Simon, o grande autor do raciona

•• lismo organizacional, a qualidade dessas decisões exigem

,. •
••
dos dirigentes discernimento, intuição e criatividade. Si

rnon, entretanto, afirmava que no futuro o computador iria

programar a maioria das decisões na ipoca consideradas não

.•
programáveis. O que se tem verificado nas últimas dicadas,
no entanto, i que a complexidade, volatilidade, hostilida-

•• de e imprevisibilidade do ambiente ex~erno às empresas,tem

•• ampliad6 o conjunto das decisões não-programadas. Assim

se o mundo contemporâneo , por enquanto, não tem confirma-

••
••
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rr-
,-
~
.13.

I:
I- ~~
~certo dos(vat~~~~~~~de
,

ije do o Simon, pelo menos tem con

le
e
-•
e
tribuído para tornar as suas teorias sobre decisões não-

programadas mais válidas e atuais.

••e ,~
Thomas Peters e Robert Waterman relembram

exatamente os estudos de Simon· sobre a impossibilidade da

racionalidade total no processo decisório, para valoriza

'e
•• rem suas propostas sobre a intuição na decisão. Simon, em

sua pesquisa sobre jogo de xadrez, admitia como premissa

•e que se poderia jogar xadrez racionalmente, o que na verda

e de é teoricamente possível, já que se trata de um jogo

•
-e
e
com numero de movimento de peças definido e finito, alia-

do ao fato de se ,poder usar sistemas modernos de computa-

•
çao e processamento de dados. Mas como o número de joga

-•- das possíveis é excessivamente elevado ("algo da ordem de

12
10 120 enquanto um trilhão é simplesmente 10 ,,> , a tare-

• fa de conduzir o jogo com acerto exigiria o uso de comput~

I·-•
l- dor sofisticado: 'mesmo o comoutador mais moderno poderia

fazer apenas 10
20
(22 )
jogadas por século. Na verdade, me~

,.• e
mo no jogo de xadrez, que é uma realidade mais simples do

que uma empresa ou instituição pública, a tarefa de deci-

dir segundo critérios racionais rígidos se não impossível

1

•
je•
é, praticamente, inviável. Pode-se ver que assim como os
verdadeiros mestres de xadrez nenhum dirigente escapa da

'e f intuição.

•• Aliás, os argumentos de Peters e Waterman

•• sobre os modelos racionais de decisão são severamente crí

••
••
 ••
•• .14.

••
••
I.i. ticos. Eles mostram, em seu trabalho, que a preocupação

com o racionalismo conduz à paralisia, à complexidade e

,.•• dificuldade de inovação. Afirmam que as análises racio-

nais são, normalmente, muito complexas para serem úteis,
•
muito pesadas e volumosas para serem flexíveis, e mui

•
i.i.• !
)
, to precisas sobre o desconhecido (23) • O sucesso e a ex-

celência empresariais passam longe do excesso de racio-

I- nalismo.

I·j.•
j.

••
••
••
••
•••
••
••
••
•
- ••
••
l.
••
••
 ,.I;.r.
I. .15.

~.
~.
;.
I.•• 111. Os enganos da racionalidade: o senso comum e as

analogias.

•• "Organização", no senso comum das pessoas

••
•
conduz à idéia de que se trata de algo ordenado, em que

•• as decisões se passam segundo um processo racional,

determinado, e que, se seguido rigidamente, leva

pr~

aos

•• resultados desejados.

je
•• A verdade que a idéia encerra, se vista

•• com r{gor, exerce um fascínio para as pessoas que dia-

riamente lutam para se sobrepor ou se adaptar às condi-

•• ções adversas e·variáveis do ambiente social. A raciona

•• lidade organizacional insinua a possibilidade de domí -

nio de fatores incontroláveis e uma forma de eliminar

•• riscos e incertezas. De fato, num mundo desordenado e de

f.•
t.'.• \
mudanças rápidas nada parece mais razoável do que

novo ente racional - a organização- para enfrentar as ir

um

racionalidades e incertezas do dia-a-dia. A análise racio

•• nal, por se lenta, cuidadosa e globalista se justifica

facilmente como forma de minimizar riscos no processo de-

•,• cisório. Assim, em uma perspectiva do senso comum se expl!

ca a atração que os modelos racionais exerceram e continuam

••• exercendo sobre os estudos de decisão organizacional.

•• Não foi so a perspectiva do senso comum que

e ajudou a desenvolver a idéia da organização cmo um ente ra

e
le
e
le
~. ,
 !.r=
t .
j.
.16.

••
•• cional . A teoria organizacional por meio de racionalismos

•• e analogia~ c9m ~eres "vivos tamb~m contribuiu muito para

••
""

reforçar essa perspectiva. Os primór~ios da teoria organi

zacional foram marcados por estruturas de referência fun-

•• damentadas na racionalidade de comando e controles c~ntrais

•• em função de fatores de especialização do trabalho e distri

•• buição de autoridade. Nas últimas d~cadas,

equilíbrio dinãmico,ou sejam,as perspectivas da

as teorias

continuid~
de

•• de da organização através de mudanças ajustadas às varia-

•• ções do ambiente tem pontificado na teoria organizacional.

são essas as teorias que mais se baseiam em analogias com

•• organismos para explicar o comportamento organizacional .

•• Atrav~s de conceitos an~logos ao sistema biológico tais co

{.•
mo órgão, função, estrutura, comunicação, circulação

sistema, operação, ambiente desenvolvem uma visão racional

,.
•• orgânica, na qual um sistema nervoso central comanda

decisões e ações internas para adaptação ao ambiente.

as

As-

••
j. sim, nessa perspectiva o processo decisório organizacional

•• tende a ser v isto"," ::;omo um conjunto de relações ord enadas

\ para se adaptar ãs variações ambientais e atingir fins pr~

I- •
•• \,.F-
'\
t ',,' \} \1}/~
determinados. As organizações passam, então, a serem

tadas como seres racionais , adaptativos, potencialmente

retra

1.'.
1 •
~ harmonisos, e até inteligentes~

·
James Marc h e Her b ert S 1mon (24).Ja a 1 ertavam
#

•• sobre as inadequações das analogias da organização com sis-

'.
j.
1.
I.
~.
 I:,-
,-,- .17.

j-
I-
--- temas-biológicos superiores comandados por um sistema ner

voso central. Diziam eles, que a organização por seu ca

•- ráter variável e difuso assemelhava-se mais a uma minhoca

que a um macaco. Anos mais tarde, Michael Keeley(25) lem

••
---
brava que esse alerta de March e Simon tinha sido inten-

samente ignorado na teoria organizacional contemporânea,

ainda altamente atraída pelas comparaçces orgânicas, de

•
-•-
pois de longamente presa às. perspectivas mecanicistas .

---
Herbert Kaufman, em trabalho recente(26)

mostra que o ajuste de uma organização ao seu meio ambien

---
te não pode ser comparado analogamente a organismos. Em

organismos, as respostas às mudanças do ambiente são qua-

se automáticas e não exigem raciocínio. Nas organizações

--- humanas, os ajustes requerem análise, avaliações e cá lcu-

,-I-
los estratégicos para se saber que tipo de ajuste melhor

conduz ao objetivo desejado. A visão de K~ufman parece

sugerir a necessidade de um processo dec~sório racional

•
••-
como pré-requisito à sobrevivência da organização. No en-

tanto, ele mesmo adianta que a organização humana e cons-

•--
tituida de individuos limitados e diferentes, com valores

e percepções diversas - o que ocasiona visões contraditó

--- rias sobre um mesmo problema. Seres imperfeitos e variados)

organizando-se para decidir não podem chegar a um proces- 1\

•-
so racional e perfeito. Além disso, o processo decisório

organizacional, pode exigir tantos ajustes para acomodar

-•- percepções e interesses individuais que o resultado final

-
j-
I:I·
i.'. .18.

'.
!"

i
I. pode .ser o oposto do inicialmente intencionado! Segundo
•• Kaufman, a simples existência de objetivos não significa

• que existirão decisões e açoes racionais para a1cançá-

•• los. Por exemplo, muitas vezes os dirigentes definem ob-

•

•
••
jetivos excessivamente otimistas simplesmente para mobi-

lizarem apoio e calar descontentes, mas que, na verdade,

• jamais serão implementados .

••." Kaufman enfatiza a inutilidade do modelo

•• racional para explicar a sobrevivência organizacional -

•• o que contradiz as posturas clássicas aonde essa sobre-

vivência é vista como produto de ação racionalmente pla-

•• nejadas pela organização para adaptar-se ao seu ambiente.!

I

•• Para Kaufman, a sobrevivência é simples fruto da sorte

ou do acaso. Kaufman, reconhecido estudioso de organiz~

•• ções públicas, quando despreza o poder explicativo das

•• ações racionais hU8anas para a sobrevivência organizaci~

•• nal, está, na verdade, aceitando a importância do ilógi-

co e do não-racional, apenas nomeando-os de sorte ou aca

•
A;;.1

].•
SOe

•• Michael Keeley, critico severo dos mode-

los orgânicos de organização, originários de analogia com

•• sistemas biológicos, procura demonstrar que a ação coope-

•• rativa numa organização não requer que os participantes

detenham objetivos coletivos. Muitas organizações possuem

•• alto grau de di?senso sobre os objetivos e sobrevivem mui

••
••
•
r.
!

•• .19.

••
•• to, bem. O que mantêm o sistema unido nao e necessariamen
- \

•• te a concordância sobre resultados da ação conjunta

a concordância sobre as próprias ações e dos benefícios

mas

•
•• que cada participante obtém da ação(27).

•
•• Tanto Kaufman quanto Keeley negligenciam

os modelos orgânicos porque eles favorecem a visão de in

•• ·teresses comuns escondendo uma realidade maior da organiz~

•• çao, que sao os objetivos e interesses individuais.

idéia de explicar objetivos e comportamento organizacio-

A

••• nais, através do indivíduo, nada tem de novidade no mundo

•• da teoria organizacional contemporânea. Inúmeras teorias

•• trabalham nesse sentido, inclusive a de não considerar ob

jetivos organizacionais para melhor compreender a ação or

•• ganizacional. são as teorias sobre poder organizacional

•• que se vera a seguir. Vale lembrar aqui, por exemplo,

proposição mais radical de Iawrence Mohr quando afirma que

a

•• "a maior part~ do comportamento de urna organização e de I

,. ••
••
seus membros é melhor explicada através de modelos que nao
,
lnc I uem a noçao
- dO,:)e o b'Je t 'lVOS '"
organlzac~ona~s

importante a notar sobre as contribuições de Kaufman e de

"( 2 8 ) ...'1 as, o

Keeley, é que, rejeitando parcial ou totalmente a noção

•• de objetivos comuns ou de açoes concatenadas em função des

•• ses objetivos, escapam tanto da descrição como da proposi-

•• çao do processo decisório organizacional como potencialmen

te ou necessariamente racional e harmonioso.

••
••
••
 r.
/.
~.
.20.
~.

I. ~.
li·
i. IV. As tramas contra a racionalidade:" o pcx3.er

'.1.•
•
,
Qualquer organização, inclusive organizações

de produção e serviços, corno empresas privadas e institui-

•
i •
ções públicas, podem ser vistas como estruturas de poder.

•
'J.•. Organizações manejam recursos e geram opções sociais

econômicas, e, portanto, possuem grande capacidade de in -

fluência sobre o destino das pessoas .Quanto maior

e

••
i

mais complexa a organização maior a quantidade de recursos

•• sobre seu controle e maior a quantidade de poder que possui.

Poder 6rganizacionalsignifica para um individuo maior con-

•• trole sobre seus ganhos e perdas, e maior influência sobre

•• comportamentos alheios e destino da pr6pria instituição. E

•• esse poder tende a concentrar-se nos niveis hierárquicos

mais elevados. Assim, o poder organizacional passa a ser c~

•• biçado quase da mes~a forma que o poder politico. Nessa per~

•• pectiva, o poder organizacional constitui um fim em si mes-

mo, como na visão de poder polltico inaugurada por Maquia -

•• velo A racionalidaf,e da conquista e manutenção do poder se

•• choca em muitas instâncias com a racionalidade desenhada p~

•• ra a organização em

tanto, deve se
ter~os de seus produtos e serviços.Por-

ter em mente que os dirigentes pertencem a

•• uma estrutura de poder em que a distribuição de recursos nao

•• s6 é feita de forma desigual (prioridade de objetivos) como

'.
I.
I
••
"também as influências externas sobre a organização se

zem sentir desigualmente por toda a organização.

fa

••
•
 r;--.
I:
'. .21.

~
g.
1
J.
j.
••
~

•••
política.

•• Estudos sobre as dimensões de poder, a não

ser na area da administração pública, ocupam pouco espaço

•• na literatura administrativa, apesar de serem bastante sa

•• lientes as conclusões sobre a natureza política da gerên-

•• eia. Mesmo assim, encontram-se na teoria administrativa

i.1· justificativas múltiplas para explicar a organização co

'1..
mo arena política.

I. Por exemplo, para Walsh et al(29)e Andrew

pettigrew(30) a divisão do trabalho é que concorre para

i-
1.•-
a Griação de grupos internos de interesse. Aonde existem
j-
sub-unidades existe não só necessidade de interdependência

••-
mas também interesses grupais baseados na própria subdivl
são. Já para Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik(31) a
~ -
dependência de recuursos externos gera transaçoes amblen-
.

-.- taisdediversos níveis e intensidade e que favorevem gru -

pos internos em detrimento de outros. Criam-se assim inte

••· resses diversos, desiguais e conflitivos .

•• Além dessas, existem explicações de natur~

•• za política centradas no'auto-interesse individual. Rcssal

.
ta-se, entre essas, as premlssas de Anthony Downs
( 32)
, so

••
••
•
~.

'.
I·
I
j.
~.
I
.22.

j. bre a. burocracia, onde ele admite que os indivíduos agem

~.
racionalmente e motivados parcial ou totalmente pelos
~.

~
• seus próprios interesses. Não diferem tanto de Downs as

•• conclusões dos estudos que tratam do poder em função

objetivos organizacionais. Mohr, por exemplo, conclui que

de

•• os objetivos organizacionais são, na verdade, resultados

•• das intenções dos participantes para a organização e não

desejos compartilhados pelos individuos(33). Na visão da
•• organização como arena politica os objetivos organizacio-

•• nais são na verdade objetivos de individuos que tem p~

•• der suficiente para impor suas preferências a outros.Vale

recordar as criticas de Kaufman e Keeley aos modelos orgª

•• nicos exatamente pelo favorecimento que esses modelos em

•• prestavam aos interesses comuns, escondendo, assim, a rea

lidade dos interesses individuais e grupais.

••
•• Autores que estudaram diretamente o proces-

•• so decisório organizacional também concluiram ser esse

cesso um grande sistema de negociação política. Não que

pr~

•• processo em si não tenha validade para o alcance de objet!

•• vos, mas porque existe uma racionalidade de poder a ser

•• compreendida na decisão gerencial. Um rearco importante

antecedente nesses estudos foram os trabalhos de Richard

e

•• Cyert e James March(34) que analisam a decisão na perspec-

••
tiva da organização como uma coalização de poder. Para es

ses autores, as organizações constituem sistemas políti-

••• cos cujos objetivos são, na verdade, os objetivos da coali

••
••
 ••
•• .23.

,.f·
I-
zaçao de poder que domina a organização. Esse domínio

•• garantido pelo controle de recursos fundamentais. Corno a

•• organização possui diversos grupos de interesse, inter -

nos e externos, o processo. decisório reflete urna negoci~

!e
~

•• çao contínua desses interesse~ para manter e reforçar a

•-
coalização de poder. Assim, o dirigente tem uma tarefa

intensa de negociação para enfrentar conflitos e ultra

•-
'passar restrições internas e externas para chegar as de

••-
cisões. Não só as incertezas e pressões externas ocupam

os dirigentes mas também o uso de informações por subuni

dades internas podem alterar a coalização de poder. Por is

•
••-
50 é que muitos dirigentes gastam mais tempo com proble -

mas de gerência da coalização interna do que com questões

postas pelo mundo exterior. (35) .

••
•• Como a política é inerente e inevitável

--
••
. - .
no processo d eClsorlO, Pettlgrew
. (36) -

mais como um ser político do que administrativo. Para ele

o processo decisório organizacional é antes de tudo

..
ve o executlvo mUlto

uma

-'. I.
conjugação de intGzesses, acomodação de conflitos e lutas

de poder.

J.
1.l-•
.
Conclusões como essas, oriundas da área

vada nao parecem novidades para os estudiosos de administra

ção pública, aonde a perspectiva política sempre freqUentou

pr~

••
j •
os estudos sobre o processo· decisório organizacional. Torna

•
J.1.• ram-se célebres, por exemplo, os trabalhos de Charles

i.•
1.
I
,
 e
ri

ie
~.

I:.•• .24.

•• Lindblom(37} , que adotando uma perspectiva política,mostra

•• va as impossibilidades do ideal racional. Suas estrat~gias

de '·incrementalismo disjuntivo" e do "muddling through 11 não

•• so demonstravam as limitações e fragmentações do processo

•

•• decisório como também serviam de propostas de açao para os

.•• \
dirigentes. Os não menos conhecidos estudos Graham Alli-

son (38) sao

- igua 1 mente importantes na compreensao

do processo decisório. Allison que analisou em

- ..
polltica

profundid~

•••• de uma mesma decisão segundo vários modelos, concluiu que,

mesmo que não se aceite o modelo da política burocrática, e

•• fundamental considerar que a essªncia da decis;o incluirá o

•• interesse dos diversos grupos que participam do processo.

I.•
•
,e
. Embora sejam contundentes os relatos sobre

conflitos políticos ou lutas de poder no processo decisório

organizacional, o reconhecimento dessas dimensões pelos dir!

,.••
• gentes ~ bastante timido. Executivos, em geral, preferem

saltar mais o seu papel de decisores racionais do que negoci2

dores de conflitos de poder, a não ser e~ecutivos, COGO

re~

os

•• do setor público que são explicitamente nomeados por possu~

•• rem também essa habilidade. As explicações para essa

cia dos executivos são fornecidas tànto por Pfeffer(39) co~o
preferê~

•• por Douglas Yates(40) que se baseiam nos valores sociais con

•• temporâneos que ressaltam a contribuição do cientifico e do

racional para o bem comum. Assim, o dirigente prefere ver e

•• retratar a si próprio como profissional habilidoso no uso

de recursos e não caro o participante de algo deselegante

•• como a luta burocr5tica de poder. AlEm do m~is I conforrr.c

••
••
I.
r=--
••
•• .25.

u.•
•• ensina Pfeffer, aceitar explicitamente o caráter político
ie
•• da o~ganização tornaria problemático para o executivo a

••
condução das dimensões racionais do processo que exigem
consenso, solidariedade e aceitação da autoridade .. Por is

•• so e que, no dizer de Yates, apesar de o conflito político

•e ser o centro da vida gerencial, a maioria dos executivos

lida com o conflito subterraneamente (41) .

••
•• Executivos nao agem e respodem somente a

'.
••
questões referentes à racionalidade dos problemas que en -

frentam, mas também em defesa dos interesses pessoais que

l.I.
•
tem investido nas organizações que dirigem. Portanto,

processo decisório reflete, além da lógica do diagnóstico

o

i.•
e
e solução de problemas, a lógica de interesses previamente

definidos. Informações para a tornada de decisões são cole-

tadas não só em função da solução racional de problemas mas

•• também em função da necessidade de conhecer os diversos in-

•• teresses da coalização de poder.

•• Por isso é que, quando se analisa o papel do

•• dirigente somente nas perspectiva da racionalidade de solu-

ção de ~roblemas, tende-se a ver o dirigente como mais irr~

.••
,.
cional e ineficiente. Subordinados, por exemplo, porque an~

• lisam seus diretores só corno dirigentes racionais, em fun -

çao da estruturação de problemas, pensam que fariam melhor

•• que estes se tivesse em seus lugares. Mas somente quando ch~

•• gam a posição de chefia é que adquiriem a verdadeira vis50

•• SiSLaOTECA
~NDAÇÃO GETOLIO VARGAS

•
 ••
•• .26.

••
•
'. das dimensões políticas do cargo, e portanto, nao fazem

".•
,ie
~. tanto quanto pensavarnque poderiam fazer antes de serem

chefes. Por outro lado deve-se ter em conta, que na pers

pectiva de poder, a particip~ção no processo decisório é

•• um fim em si próprio; assim, muitos chefes e dirigentes

•• quando chegam a posição de chefia deixam de lutar com

•• tanto vigor por suas idéias porque o fundamental - "chegar

li" - ji foi alcançado.

••
••
••
••
••
••
••
••
••
• ••
••
••
••
••
••
 ••
•• .27.

f·
•
I·
ij. v. A razão e a intuição nas funções do dirigente

••
,i•. • Uma das coisas mais interessantes que se
,(42
d e no t ar nas pesqu1sas ), t
~ue S1S ema
t'1zaram d a d os
p~

sobre

•• o trabalho dos dirigentes nos niveis elevados de em~resas

.1. privadas e instituições públicas é a similaridade das con-

•• clusões sobre a natureza novelesca da função gerencial.

processo decisório gerencial é normalmente retratado como

O

•• fluído, variado, fragmentado decurto prazo e não-programá-

•• velo Essas conclusões que coincidem também com as perspec-

í. •
••
tivas desenvolvidas em pesquisas sobre o processo decisório

contradizem a maioria dos textos acadêmicos, oriundos

perspectivas funcionalist~de planejamento organizacional

das

•• que descrevem a função gerencial, como racionalmente pro -

gramáve1, ~o sentido da definição de objetivos e do contr2

•• 1e para obtenção de resultados. A visão acadêmica tamb6m

•• coincide com a visão cinematográfica do grande executivo ,

•• ou seja, de um inç.i'líc.~o ativo, que em escritório lu:-:\.loSO

no an~ar mais alf~ da e~presa, cercado por assessores i~t~

•• ligentes aue lhe trazem dados precisos, planeja o fJturo,

•• identificando e selecionando alternativas, tomando decis6c3

rjpidas para solucionar problemas,vencer obst5culos e gara~

•• tir o sucesso da empresa.

•• As pesquisas sobre o trabalho executivo, mos

•
:.I· tram ur;,:1 roa 1 idade f.::?nos cinema to<:.;ráf ica e a té ma is pró:,:i:íl:l

das dcscr iç,3cs anedó t icas dos livros de humor al1minis t::::~ '.: ','

'.'.
t•
•
 rr-
i·
t, •
.• 28.

••
•• como· as conhecidas leis de parkinson(44), Murphy(45) ou os

•• •
pr~nclplos
4".. d
e P e t er (46) •

•• o livro Vencepdo a Crise de Thomas Peters e

•• Robert Waterman - pode ter o seu grande sucesso de venda -

•• gem(47), em parte explicado pelas inúmeras descrições

pIes e quase anedóticas do trabalho gerencial, que os

sim

apr~

•• xima da realidade diária de seus milhões de leitores-gere~

•• teso

í. •
••
Autores que pesquisaram durante muito tempo

o trabalho dos dirigentes, nos níveis mais elevados das gra~

••
des empresas relatam que uma tarefa rara desses executivos

ã tomar decisões. Para Mintzberg, os diri~entes gastam a

•• maior parte do tempo, freqüentando e conduzindo reuniões ,

•• onde discutem um conjunto de problemas passando para novas

reuniões, encontrando outros desaf ias e realizando um trab3-

••
I·'.
lho variado e intercalado por interrupções diversas. Ne~

se processo complexo e acentuadamente interativo o decidir

j. torna-se, apenas, uma parte pequena do processo. John

I.•••
I,
le
I

I·
Ko t ter (18) conc 1 Ul' que a d ' -
eClsao e, apenas uma d

gente de uma série de conversações, reuniões e memorandos.

Cohen e March(49), por seu turno,lembram que o processo deci
'-
lmcnsao c:~'cr

I.•
I.
j
• sório e fluído porque o tempo é escasso e ninguém tem tempo
de participar de todos os eventos o~ganizacionais.

da participante, se envolve com uma pequena parte de, apenas,

Assim ca-

I· poucas decisões.
f·
••
'.
t.
 :1.M.j:
K

.29.

••
•• Deve-se ter em conta, também, que inclusive

•• no mesmo contexto organizacional, cada decisão envolve di-

1.•• • ferentes informações e interesses, que por sua vez

em cada etapa ou estágio do' processo decisório. Assim,

variam

ca

da decisão possui um processo ou conjugação única de info,E

•• mações e interesses - o que exclui, diminui ou acentua a

•• participação de cada dirigente em uma decisão específica.

•• Conforme os estudos mencionados, o executivo

e~

••
enfrenta, no dia-a-dia, uma variedade de tarefas que se

misturam,por exemplo, uma visão de longo prazo com solução

•• de problemas prementes, análises de processos de tecnolo -

•• gia emergentes com questões práticas de aplicação

reformulação orçamentária com problemas corriqueiros de

i~ediata,

fl~

•• xo de caixa. Na execuçâo dessas tarefas o dirigente recc~e

•• pessoas,participa ou conduz reuniões, f~la ao tele~one,

re la tór ios , redige docur:1en tos , supervis iona traba lhes

lê

,c:::~.

•• trola resultados, analisa dados, emite diretriz~s, rnanttn

•• contàtos inform~is,
~J
b~sea informações em conversa ao p6-do-

•• ouvido, assiste conferências, enfrenta pequenos

dita ou escreve cartas, bilhetes, solicita dados, Flancj3

c0n~litc3,

:. •• agenda, viaja, etc. Trata-se não só de um trabalho

ta do por uma grande variedade de tarefas como tambcim diver-

fragme~

1,
•• sificado, pois 6 variável o tipo de função ou de int0rv~n-

•• çao q~e o dirigente exerce em cada tarefa. Portanto, o

balho do executivo pouco tem de sistel:!ático (~

tr~

de contínc:CJ,

•• em termos de um determinado nGmero de funções; 6 Ur:1 tr~:.-

••
••
 rr-
,. .30.

I,.
ie
r
~.
li
rj. lho variado, desordenado, intermitente, altamente mutável,

•• surpreendente e imprevisível.

•• Desses estudos pode-se concluir, portanto

•• que: (1)0 processo decisório organizacional e, em gran-

de parte, um processo fragmentado, em que as ligações en

•• tre problemas e soluções ocorrem assistematicamente e

•• quase ~o acaso e (2) o trabalho do dirigente moderno e

• ••
muito mais diversificado do que se pode inferir, a par -

tir dos modelos comuns que preconizam um indivíduo volta

do para a formulação de políticas, planejamento e estraté

••
•• gias organizacionais.

•• Pela própria compreensão desse contexto or

•• ganizacional é que a visão contemporânea da teoria geren-

•• cial já parte da idéia de que não existe um momento nem

etapas pré-determinadas e rotativas cara a tomada de deci

•• são estraté;i6~. Trata~se de um processo continuo

•• mãtico de identificar e dominar fatores críticos, que fa-

ze~
"-;;.1
diferença na forma de atuação da organização, e~tabe-·

•• I
,
lecenda sinais direcionais de ação que leva~ ao alcance d~

•• objetivos.

•• Assim, num trabalho contingencial, de sur-

•• presas constantes em função de um ambiente de mudanças

pidas, a id~ia de um processo racional de decisâo, com

r~

d~

•• mínio de fases seqtlenciais, oarece cada vez mais dista~tc

•• da realid·3.de co executivo. Na ve;-u.Jcl.e, o dirigente te':;·

••
I

•
 ,.I·f:
t.,.
~
.31.

• •• decisões através de um processo intituitivo, em grande paE

•• te inconsciente, baseado, porém, na reflexão constante, no

,.• •
hábito e na experiência adquirida, não so no trato de

dos objetivos como também na percepção de oportunidades

temporal e política.
da

••
•• o processo intuitivo· incorpora um numero

•• maior de variáveis já que fatores emocionais, políticos ,

de oportunidade e de sensibilidade permeiam todo o proces-

•• so decisório, desde as etapas iniciais, reduzindo as vi -

•• sões racionais-analíticas da decisão. Por isso, o juízo in

tuitivo do dirigente, baseado no conhecimento e experiên -

•• cia do contexto, pode levar a melhores decisões do que a en

•• fase nas técnicas racionais de otimização. Emboras as técni

••
cas racionais possam prever melhor erros e riscos, pode-se

considerar, conforme Mintzberg(50) que as técnicas analíti

•• cas de decisão, após serem recebidas com entusiasmo sao ex

•• pulsas pelas portas do fundo das empresas.

...... ,
~.J

•• No processo decisório organizacional a apr~

•• ximaçãocom o futuro se faz através dos contatos informais

na visão e na construção mental de possíveis alternativas de

•• sejáveis, a partir do acúmulo de informações.

•• o futuro. se articula de forma intuitiva, com

•• critérios de referência, que vão sendo formados através da

•• análise de informações, que chegam ao dirigente de maneira

••
•
 ,.r·
ij. .32.
Je
••
•• formal,e informal. o processo de montar um "futuro alternat!

•• volt mistura uma dimensão racional-analítica, fundamentada em

!. informações sistematizadas pela organização com urna dimensão

;.•• intuitiva sobre pontos alternativos, a partir de informações,

de seleção de imagens, perspectivas e previsões existentes no

••
contexto organizacional e fora dele.

••
í.• A intuição produz a visão global, a partir da

interligação entre fatores, e se desenvolve com a experiên -

eia e com o processamento inconsciente das diversas informa-

•• çoes que, diariamente, são captadas pela mente do dirigente.

•• Por isso a intuição é capaz de produzir idéias importantes e

que sobrevivem à.lógica dos fatos(5l).

••
•• o reconhecimento de valor do processo intuiti

•• vo, conforme mencionado no início, tem sido enfático e exag~

rado na literatura contemporânea, apesar de nâo trazer novi-

,.• • dades à teoria administrativa. Um grande pioneiro dos estudos

da função gerencial, Chester Barnard já citava em 1939, que

I· •
••
uma exigência intelectual do grande executivo seria a sua

pacidade de desenvolver processos de raciocínio lógico

c~

"mas

I-'. desvantajosos se nâo estiverem subordinados a processos in

tuitivos altamente desenvolvidos". (52) Não é diferente o

•• reconhecimento de Yehezkel Dror de que as grandes decisões

'.
1
••
são melhor explicadas por processos subconscientes e não-r~

eionais de "intuição e julgamento" (53) . No mesmo sentido,

Sir Geoffrey Vickers, estudioso da gerência, enfatiza em

••
••
•
 I.!.
•
'••. .33.

•• seus'trabalhos, que o julgamento qualidade que, segundo

•• ele, inclui poderes intuitivos - é a habilidade gerencial

•• mais importante (54) . Essas afirmações coincidem com

conclusões de Mintzberg, parp quem "~er~ntes eficazes

as

p~

•• recem viver na ambigüidade de um sistema complexo e mist~

•• rioso com relativamente pouca ordem(55). Relata, ainda, o

•• ,mesmo autor(56) , que na vida diária do executivo, as in -

formações para as decisões principais aparecem, em peque-

•• nas partes e em meio a um emaranhado de diversas tarefas

•• gerenciais. Os problemas acabam por ser mal estruturados,

o que impede o uso de critérios racionais. As escolas de

•• administração ensinam os estudantes a resolver problemas

•• estruturados, com informações sistematizadas para a anál!

se racional; ou mesmo, criar sistemas de informações gere~

•• \jl
Vj:!
, '
I..; ciais. Mas na vida administrativa os problemas aparecem

•• desestruturados e os sistemas de informações, quando exi!

•• tentes, limitam-se (e só pode ser assim) a dados do passado.

o dirigente para enfrentar as ambigüidades do presente e

•• incerteza do futu::p acaba por privilegiar a sua intuição e

•• seus julgamentos a partir da própria experiência.

•
•• Os dirigentes, portanto, aprendem a tomar

decisões num processo organizacional limitado e fragmentado,

•• onde é impossível o alcance da racionalidade total. Num'

•• ritmo de demandas diversas ,e necessidades de respostas ráp!

••
das, acabam por construir também, um processo decisório mui

to diferente da proposta racional onde a intuição, baseada

••
••
 ••
•.'
.34.

••
•• na percepçao de variãveis cruciais, desempenha papelfun-

•• damental.

••• A compreensao da verdadeira natureza do

.
••
,

processo decisório aclara a potencialidade do choque que

graduados ou mestrandos em administração e economia, podem

• •• ter com a realidade gerencial, conforme as citações do ini

cio deste trabalho. Graduados em administração ou economia

•• sao formados para serem analistas sofisticados, e, portag

•• to, a maior parte de suas habilidades não fazem parte das

•• funções gerenciais de alto nível. A capacidade gerencial

não é desenvolvida apenas através da formação em técnicas

•• racionais; portanto, graduados de administração podem ter

•• tantas possibilidades de se tornarem bons dirigentes quanto

profissionais de outras ãreas. Os desastres administrativos

•• causados pela formação em administração, relatados pelos a~

•• tores jã mencionados, derivam tanto da incompreensão sobre

•• a formação como da função gerencial.

•• Problemas, nos níveis hierãrquicos mais ele

•• vados das empresas e instituições públicas, são mais amplos,

,• ambigUos, complexos, de longo prazo, menos estruturados e,

por conseguinte, mais difíceis de serem tratados por análise

•• racional. Pessoas preparadas para se tornarem analistas so

•• ,fisticadas podem se frustar nas rotinas simples do dia-a-dia

da gerência, porque as tarefas para as quais foram treinadas

•• são esporádicas e não-rotineiras, Às vêzes, para compensar as

••
••
,.
.
~-------_._-~-_......-/
 r.
i.
•• .35.

••
•• frustrações ou demonstrar habilidades nao requeridas so-

•• fisticam o simples, tornandcr.-se os "eloqüentes desnecessá

•,.• rios" .

•• Graduados de administração e economia sao,

em principio, mais preparados para desdobrar qualquer pro

•• blema em seus componentes e analisá-los nas buscas de re-

•• lações de causa e efeito do que para responder rapidamente

às demandas complexas e urgentes que se fazem sobre urna em

•• presa. Os analistas racionais tendem a buscar as causas

•• dos problemas e explorar os "por que" das coisas, antes

•• de tomar uma decisão. Sabem por formação, que conhecendo as

causas removem os efeitos o que produz resultados mais de

•• finitivos a longo prazo. Os dirigentes profissionais tendem

•• a enfrentar rapidamente os problemas, trabalhando os efei

tos e explorando o "que" e o "corno" da questão. Sabem, por

•• experiência , que se pode trabalhar no "corno" sem necessa-

•• I
I
riamente saber o "por que". Da mesma maneira que os arqul:

•••
tetos e os m~di~os clinicas agem no "como" do concreto ou
I
i ~/

da aplicação de um rem~dio, sem procurar entender todos

••
•• I os passos da pesquisa que levaram à composição do concreto

ou fabricação do rem~dio. são duas habilidades diferentes,

interdependentes, que se complementam, mas a perspectiva

•• de uma não serve unilateralmente de base para compreen-

•• der a outra.

•• Por isso e que a literatura recente oriun

•• da do meio profissional, ressaltando o intuitivo, tende L1

••
 [! ....-
.••
/

•• .36.

••
•• enfatizar o otimismo, o espírito do empreendedor e a in!

•• ciativa individual, bem como mostrar as oportunidades que

o mundo oferece para crescer e alcançar resultados. Enqua~

••••
to que a literatura anterio~, de tom mais acadêmico, res-

saltando o racional, traz a consciência do risco, da in -

• ••
certeza dos problemas e das resistências e da necessidade

de avaliar decisões muito mais que a de vencer obstáculos

•• e alcançar r~sultados.

•• Mintzberg(S7) relata uma faceta interessan-

•• te do trabalho gerencial, que é a percepção dos executivos

•• sobre si próprios corno decisores. Dirigentes creem que de

veriam ser mais racionais e deter maior controle sobre o

•• contexto organizacional. Acreditam que deveriam planejar,

•• controlar e analisar as informações racionalmente. Gosta-

••
riam de ver a si próprios como decisores racionais e solucio

nadores de problemas. Mas, em geral, sentem-se surpreendi-

•• dos em meio a fragmentação do processo decisório e da desar

•• monia do meio orr;.mizacional.

•• Os dirigentes tendem a ser influenciados pe

••. la divulgação dos ideais racionais de administração, e

tanto, querem ver a oroanização mais racional do que

po~

ela

•• é e terem mais poder de controle do que realmente têm.

•• No entanto,' encontrar novos caminhos e allc~

•- - ) " .
.
nativas nao dep~nde somente de se ser racional, pur.:lr,

sar e analisar; é preciso, também experimentar, ensaiélr e

[<~~

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.37.

••
•• sobre~udo, agir num processo de aprendizado organizacional

•• constante. Corno ensina March, as organizações devem, algu-

•• mas vezes, agir sem pensar, para terem a chance de encontrar

•
novos objetivos e novos cursos de ação que não seguiriam se
•

••• parassem para pensar. 'A tecnologia da razão deveria ser su-

plementada pela tecnologia da tolice. ~ necessário tratar

•• de alternativas tolas corno de possibilidades inconsisten-

•• teso No processo de aprendizado organizacional é necessário,

•• experimentar, ter flexibilidade e capacidade adptativa ;

"tratando objetivos corno hipóteses , intuição como realidade,

•• hipocrisia como transição, a memória como inimiga e a expe -

••
. -.
r1enC1a como t ' " (58)
eor1a.

•• Na perspectiva do processo decisório, Cohen

e March e Olsen (59) vem

- ~
a lf u i d ez e o acaso, como caracterlS
•• tica central do processo, mas julgam-na como uma possível

•• vantagem, no seu célebre modelo da "cesta de lixo". Segundo

•• gam com idéias e objetivos prontos e acabados, mas as

-
eles, no mundo da decisão organizacional as pessoas nao \
C,18-

enco~

•• tram no meio das muitas ambigüidades engendradas pelas con -

•• tribuições desconjuntadas dos participantes do processo de de

•• cisão. Problemas flutuam sem que soluções sejam encontradas;

soluções estão em busca de problemas: e os participantes pr~

•• curam lugares para gastar tempo e energia.

•• Urna oportunidade de escolha e decisão, como

•• uma reunião, pode funcionar como uma "cesta de lixo", ando

•• os participantes atiram vários tipos de problemas e soluç~~~1

••
•
 ~

••
••
•• .38.

••
•• a medida que sao gerados, e que se juntam entre si. Na ver

••
dade, a "cesta de lixo" significa urna chance para se rene

gociar antigos e se criar novos mitos o que ajuda os indi-

•• víduos a aclarar os seus papêis no drama organizacional.

•• Os participantes chegam a interpretações do que estão fa -

zendo, o que fizeram e porque. Se a "cesta de lixo" n~o i

•• o melhor modelo segundo seus autores, pelo menos facilita

•• escolhas e soluç~o de problemas.

•• O fato de se querer retratar o processo

•• decisório como novelesco, fluido, fragmentado ou irracio-

•• nal n~o

idiot~ou
significa dizer que os dirigentes em geral, sejam

irracionais. Os dirigentes normalmente possuem ra

•• zões e lógicas, em termos de objetiv~?ara prosseguir em

•• determinado curso de ação. Analisam seus objetivos, ident!

ficam alternativas, verificam o valor relativo de cada al-

•• ternativa , e, procuram fazer opções segundo critérios de

•• maximização da eficiência e da eficácia organizacionais. A

•• racionalidade substantiva da decisão em termos de fins a

serem alcançados jamais deixará de ser urna aspiração dos di

•• rigentes, pois, inexistem no mundo da organização do traba

•••·
lho argumentos sólidos contrários ã eficiência e ã eficácia.
Quando se visualisa a decisão em termos substantivos de seus

•• fins, toda a idéia de racionalidade clássica se justifica.

No entanto, a decisão racional exige um sistema de decis~o

I.
•• ou um processo organizacional para se alcançar os fins dJ'~~

••
\.
•
 ••
•• .39.

•• jados. Esse processo decisório e nao a racionalidade de de

••
•• cidir, é que se retrata como ilógico ou irracional porque,

este processo funciona como obstáculo para o melhor alcance

•• da racionalidade dos fins. Por isso nao se pode entender o

•••
processo decisório sem entehder as organizações. No estudo

••
da decisão organizacional, o processo acaba por ser tão im

portante quanto o fim •.Vale ressaltar, todavia, que as org~

•• nizações são sistemas sociais pluralistas que necessitam aI

•• gum grau de controle e coordenação que unam os diversos sub

sistemas. Assim, muitas atividades desenvolvidas por qualquer

•• organização visam apenas manter um grau mínimo de união para

•• evitar a desintegração. A racionalidade organizacional de so

••
brevivência como sistema tende a sobrepor-se às diversas

racionalidades de indivíduos e grupos, representados nos sub

•• sistemas. Nesse sentido, o processo decisório organizacional

•• não é tão irracional como parece, se olharmos nas perspecti-

vas dos fin~ mas, na verdade, é uma mistura de diversas ra -

•• cionalidades, que podem ser entendidas e explicadas quando

•• se estuda o processo organizacional de decisão.

••
••
••
••
••
••
••
••
 ••
••
.40.

•• N O TAS

••
•• 1. A idéia de retorno ao básico corno forma de garantir a

,.•
•
excelência empresarial foi urna das ênfases do livro

de PETERS, Thomas e WATERMAN, Robert. Vencendo a Crise,

Rio de Janeiro, Editora Harper e Row, trad, 1983. A

•• idéia foi reforçada em obras, críticas a mentalidade

•• da formação acadêmica em administração, tais corno :

•• CULLIGAN, Matthew, DEAKINS, Suzanne e YOUNG, Arthur,

Administração de Volta às Origens, São Paulo, Editora

•
'. ••
Best Seller, trad. 1988; e PARSON, Mary Jean e

CULLIGAN, Matthew Planejamento de Volta às Origens

são Paulo, edição especial Revista Exame, dezembro,

•• 1987.

•• 2. McCORMACK, Mark. O Que Não se Ensina em Harvard Business

••
Schoo1, são Paulo, Editora Harper e Row, trad., 1985.

3. PETERS e HATERHAN, 00. cito pg. 33.

•• 4. ACKOFF, Russe1, Gerência em Pequenas Doses, Rio de Ja-

•• neiro, Campus, trad, 1988.

5. ibid, pgs. 121-122.

•• 6. ROWAN, Roy, Gerente por Intuição, Rio de Janeiro, Edi

'.'..
• tora Record, trad, 1988.

7. ibid, pgs. 27-28 .

8. CULLIGAN et al1i, oP.cit.

•• 9. ibid, pg. 16

•• 10. SEMLER, Ricardo, Virando a Pr6pria Mesa, são Paulo, Edi

tora Best Se1ler, 1988.

••
••
••
 r
i·
•• .41. oi

••
•
••
11. ibid, pg. 180.
12. PETERS, Thomas e AUSTIN, Nancy, A Passion for Exce1ence,
Nova York, Random House, 1985.

•
••
13. PETERS e ~1ATERHAN, op. c i t . .
14. BLANCHARD, Kenneth e JOHNSON, Spencer. O Gerente Minuto,
Rio de Janeiro, Record, tra, 1985. Essa obra constitui a

••• primeira de uma série dentro da mesma idéia de um minuto.

15. ACKOFF, op. cito
•

•••
16. SEMLER, op. cito
17. IACOCCA, Lee e NOVAK, Wi11iam, IACOCCA, são Paulo,
Livraria Cultura Editora, trad, 1985.

•• 18. MORITA, Akio, Made in Japan, são Paulo, Livraria Cultura

Editora, trad, 1986.
•• 19. SEMLER, op. cito

••
20. Dentre os autores da literatura adminiitrativa que adotam
mai$ radicalmente essa postura encontram-se Herbert Simon

•• (vide nota 21); autores tipicamente estruturalistas como

Peter Blau nas suas diversas obras, principalmente, BLAU,

•• Peter e SCOTT, Richard, Organizações

Editora Atlas, trad, 1970 e BLAU Peter
For~ais, são Paulo,
1 SCHOENHERR, R.,

•• The Structure of Organiza tion, Nova Yo'Í::k, Basic Books ,

1971; PERROW, Charles Análise Organizacional: um e~fogue

•• socio16gico, são Paulo, Editora Atlas, 1972 e THO~PSON,

James, Dinâmica Organizacional, são Paulo, McGraw Hill,1976.

•• 21. As idéias fundamentais de Herbert Simon foram apresentadas

em seus primeiros trabalhos principalmente, em 1947, Co~­

•• portamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fundação Getú-

lio Vargas, trad, 1967. No entanto, além de outras, duas
•• de suas obras posteriores apresentam e defendem com mais
•• clareza a idéia do modelo racional: Models of Man, Nova

•• York, John ~iley and Sons, 1957 e "Organization Mans

Rational or Self-Actualizing, Public Administration Rcview

•• 33: 346-353, jUl/ago. 1973.

••
••
••
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•
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i,. .42.

••
••
•• 22. PETERS e vlATEP....~1AN, op. cit, pg. 75.

•• 23. ibid, capítulo 2.

'.••• 24. O alerta foi feito desde 1958 no livro de MARCH e

SIMON, op. cit., 2~ edição brasileira, 1972 , pg. 21 .

25. KEELEY, Michael, "Organizational Analogy: A Comparison

•• of Organismic and Social Contract Models", Administrative

•• Science Quaterly, 25: 337-362, junho, 1980.

26. KAUFMAN, Herbert Time,Chance and Organizations ,Chatham,

•• New Jersey, Chatham House, 1985.

•• 27. KEELEY, op. cito

•• 28. MOHR, Larence "The concept of or-ganizational goal"

Arnerican Politica1 Science Review, 67, Número 2 ,

•• junho, 1983, pg. 470.

. ,('

•• 29. WALSH, Kieron, HININGS, R, GREE'i'lOOD, Royston e RANSON,

Stewart "power and Advantage in Organizations" ,

•• Organizational Studies.2: 131-152, 1981.

•• 30. Ver, principalmente, PETTIGREW, Andrew, The Po1itics of

••
Organizationa1 Decision-Making, Londres Tavistock ,

1973 e, tambêm"Information control as a power resource"

•• Socio1ogy 6: 187-204, 1972.

••
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••
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••
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•• .43.

••
•• 31. Vgr, principalmente; PFEFFER, Jeffrey e SALANCIK,

••• Gerald, The ExternaI Contro1 of Organizations: a

•••
Resource Dependence Perspective, Nova York, Harper e

Row, 1978 e, tamb~m, "Organization design: the case

••
••
for a coa1itiona1 mode1 of organizations", Organizationa1

Dynamics, 6: 15-29, 1977 e "Organizationa1 decision-

•• making as a po1itica1 process: the case of a university

•• budget ll , Administrative Science Quarter1y 19 (2):

135-151, junho, 1974.

'. •
•• 32. DO~ffiS,

Brown, 1967.
Anthony, Inside Bureaucracy, Boston, Litt1e

•• 33. MOHR, Larence, Exolaining Organizationa1 Behavior,

•• :)134.
são Franscisco, Jossey-Bass, 1982.

••
CYERT I Richard e MARCH, James, A Behavioral Theorv of the

Firm, Englewood C1iffs, N.J. Prentice-Hall, 1963. Além

•• desses, outros autores também sustentam a visão da organi

•• zaçao como coa1izam de interesses mG1tiplos para expli-

car o process? decisório. Vale mencionar, os trabalhos de

•• BACHARAH, Sanaue1 e LAWLER, Edward, Power and Politics

•• in Organizations, são Francisco e Londres, Jossey-Bass,

•• 1980; PFEFFER, Jeffrey, Power in Organizations , Boston,

P~tman, 1981; e, ta,bém, o trabalho de Henry MINTZBERG

•• no qual define tipos de coa1iz6es organizacionais baseados

•• em interesses externos e internos; MINTZBERG, Henry

in and Around Organiz3tions, Englewood Cliffs, New Jersey,

Po~~r

•• Prentice Hall, 1983.

••
••
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 :.
I

••
.'
.44.

••• 35. CYERT e MARCH op. cito

•• 36. PETTIGREW, The Politics of Organizational Decision-

••".•
Making op. cito

37. A referência aqui é baseado, principalmente nos seguig

tes trabalhos: LINDBLOM, ·Charles. "The Science of

••
•• MuddIing-through" Pub1ic Administration Review 19 (1):

••
79-88, 1959; The IntelIigence of Democracy: Decision-

Making Through Partisan MutuaI Adjustment, Nova York,

'. • The Free Press, 1965; "StiII Muddling, Not Yet Through",

•• Public Administration Revie~ 39 (6): 517-526, 1979 ; e

3RAYBOOKF, David e LINDBLOM, Charles, Uma Estratégi·a

•• de Decisão Social, Rio de Janeiro, Zahar, trad, 1972.

•• 38. ALLISON, Graham, Essence of Decision: ExpIainina the

••
Cuban Missile Crisisi Boston, Little, Brown, 1971.

39. PFEFFER, op. cito

•• 40. YATES, Douglas. The Politics of Management, são Francisco,

•• Londres, Jossey-Bass, 1985.

41. ib id, pg. 3.

•• 42. Os estudos sobre a função gerencial nos níveis mais eleva

•• dos das empresas foram iniciados por Sune CarIson , nas

suas pesquisas com executivos suecos, que concluiram pela

•• natureza desordenada do trabalho gerencial. Ver CARLSON ,

•• Sune Executive Behaviour : A Study of the Work load and

•• the Working Methods of Managing Directors, Estocolmo

~

StrOmbergs, 1951. No entanto, as conclus6es mais claras e

•• de maior impacto sobre a fragmentação e variedade do pr2

•• cesso decisório vieram das pesquisas de Heny MINTZBERG.

••
••
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 ••
i. •
••
.45.

•• Ver seu trabalho The Nature of f1anagerial Work, Nova

•• York" Harper e Row, "1973, e, também,·MINTZBERG Henry,

, ....•
•
RAISINGHANI, D. e THEORET,A. "The Structure

'unstructured' decision processes", Adrninistrative

•
of

••
.Science Quarterly, 21: 246-27~, 1976. Estudos compar~

tivos com executiv~britãnicos e alemães também pr~

•• duziram conclusões similares • Ver LAWRENCE, Peter

•• Management in Action, Londr"es, Routkedge, Kegan, 1984;

Conclusões menos enfáticas mas que mostram fragmentação

•• e variedade em menor grau que os autores acima vem do

•• trabalho de Rosemary STEWART iniciados com estudo de

•• 160 executivos britãnicos em Managers and Their Jobs,

•• Londres, Pan, 1964. Ver, ainda Contrasts in Management,

Maidenhead, McGraw Hill, 1976, ondetent·a estabelecer

•• padrões de trabalho gerencial e Choices for Management,

•• Maidenhead, McGraw Hill, 1982 onde conclui que apesar das

limitações a racionalidade das função gerencial, existem
••
•• escolhas possíveis ao gerente.
43. Ver especialmente o trabalho de COHEN, Michael e MARCH,

•• James, Leadership and Ambiguity: The American College

•• President , Nova York, McGraw-Hill, 1974 e MARCH James

••. e OLSEN Johan Ambiguity and Choice in Organization ,

Oslo, Universitetsforlaget , 1976. Pára uma revisão sobre

•• a literatura da decisão gerencial ver BRAGA, Nice. "O

•• Processo Decisório em

de Administração Pública
Organizaçõe~ Brasileiras". Revista

21 (3): 35-37, jul/set. 1987.

••
••
••
 r.
•• .46.

••
••
•• 44. Referência feita a famosa obra de PARKINSON, Northcote

A Lei de Par~inson, são Paulo, Livraria Pioneira, 7~

'.••
•
r-.
edição, 1985.

45. As leis de Murphy são obras de humor mas com inúmeras

•
ênfases no anedotário administrativo - Ver os tres livros

••
'.•
da série de autoria de BLOCH, Arthur A Lei de Murphy,

Rio de Janeiro. Editora Record, trad. 1977; A Lei de

Murphy - Segunda Parte, Rio de Janeiro, Editora Record,

•
:.•
trad. 1980; e Murphy's Law - Book Three, Los Angeles,

Price, Stern, Sloan, 1982.

•• 46. Os princípios de Peter estão publicados numa série de

tres livros, com forte dose de humor administrativo:

•• PETER, Laurence e HULL Raymond Todo Mundo é Incompetente:

•• inclusive você, Rio de Janeiro, José Olympio, trad.

••
139 ed., 1988; PETER, Laurence, A Competência ao Alcance
de Todos, Rio de Janeiro, José Olympio, trad., 3~ ed.,

••• 1979; e Competência Planejada, Rio de Janeiro, José

•• Olympio, trad, 1978.

47. Esse livro de grande imp.~to no mundo administrativo

•• contemporâneo vendeu cinco milhões de exemplares e foi

L.• traduzido para quinze idiomas som~nte nos dois primeiros

•• anos apos o seu lançamento. Ver prefácio de Peters e

Austin, op. cito

'.•
c
48. KOTTER, John, The General 'Manager, Nova York, Free Press,

•• 1982.

49. op. ci t.

I:
••
\.-•
...' ... . . ~

\'"-.....\....-----.--.._-~.
 r.
I.

:.i.•I. .47.

••
I.• 50. MINTZBERG, Henry "Planning on the left side and managing
'.
on the right" Harvard Business Review , 54 (4), Jul/Ago,

fí_•
1976 pg. 53.

r-.I.
51. Recentemente, as idéias propostas na psicologia contempo-
rânea, sobre a divisão do cérebro em dois hemisférios -

•
I •
direito e esquerdo - têm sido utilizadas para as explic~

•• ções do racional e do não-racional na gerencia. o hemis

•• fério esquerdo é responsável pelas funções lógicas, ra -

cionais e analíticas enquanto o hemisfério direito cuida

•• das funções não lógicas, impulsivas, criativas e intuiti

•• vaso Para HINTZBERG, o processo de gerenciar uma organiz~

ção é baseado consideravelmente nas faculdades identifica

•• das no hemistério direito. Ver seu artigo "Planning on

•• the left side and managing on the right" op.cit. Na mesma

•• linha é o trabalho de Rowan, op. cito que dedica uma boa

parte de seu esforço na visão da gerência pelo hemisfério

•• direito do cérebro. Ver també.m AGOR.,Weston, H. Intuitive

•• Management: Integrating Left and Right Brain Management

I. •
....•
Skilss, Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall, 1984.

52. Citação no apêndice do livro, escrito por Cyrus Brackett

em 1936. Ver BARNARD, Chester, As Funções do Executivo, são

•j: Paulo, trad, 1971.

i.• 53. OROR, Yhezkel, public Po1icy Making Re-Examined, Scranton,

Chandler, 1968 pg. 149.

5'4. VICKERS, Geoffrey "The Art of Judgment" em PUGH, Derek,

•• Organi~ation Theory , Middlesex, Peguin Books, 1984, pgs.

•• 183-201.

••
• .
L
 .48.
l

55. MINTZBERG, "P1anning on ~he 1eft ... op. cito ,

1976, pg. 5 3 .

56. MINTZBERG, The Nature of •.•• 00. cit, 1973

57. Ibid

58. Ver MARCH, James "The Techn010gy of Fo01ishness" em

MARCH e OLSEN op. cito pgs. 69-81.

i

59. Ver COHEN e MARCH 00. cito e, também, COHEN, Michae1,

MARCH, James e OLSEN John liA garbage can mode1 of

organizationa1 choice", Administrative Science

Quarter1y 17: 1-25, 1972

000051399
1111111111111111111111111111111111111

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS e
3 OMAIO 2003 U BIBLIOTECA
ESTE VOLUME DEVE SER DEVOLVIDO A BIBLIOTECA •ei
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Autor: Motta, Paulo Roberto.
Título: Razão e intuição: recuperando o ilogico na teoria d

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FGV-BMHS N° Pat.:862188

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