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2. ESTRUTURA CONCEITUAL
Diferente da mudança rápida, que pode ser previsível, a turbulência é
imprevisível. O ambiente turbulento constitui-se em um ambiente de difícil previsão dos
resultados (EMERY e TRIST, 1965). Alinhado a esse conceito, Pine (1993) apud
Stigter (2002) afirma que a quantidade de instabilidade, incerteza e falta de controle no
mercado de uma empresa denota que esta está inserida em um mercado turbulento.
Diante dos desafios de manter a sustentabilidade dos negócios em ambientes de
difícil predição, o presente artigo irá basear-se nos constructos que envolvem as
capacidades dinâmicas nas organizações. Conforme abordado por Eisenhardt & Martin
(2000), o presente artigo assume que as organizações utilizam processos referentes à
integração e reconfiguração dos recursos de modo a se adaptar e até mesmo criar
mudanças no mercado.
Desde as suas origens, o desenvolvimento da perspectiva das capacidades
dinâmicas baseia-se na premissa de que as empresas estão em um contexto
Schumpeteriano, ou evolutivo, em que a produção simples de um dado conjunto de
produtos, por meio de um dado conjunto de processos não permite a sobrevivência
empresa por um longo período de tempo (NELSON, 1991)
Neste sentido, compreendem-se por Capacidades dinâmicas as rotinas
organizacionais e estratégicas, nas quais possibilitam às organizações alcançar
configurações de novos recursos na medida em que mercados emergem, colidem,
dividem-se, evoluem e morrem.
Ainda nesta linha, Teece (2007) aborda que as capacidades dinâmicas constituem-
se na capacidade da organização em integrar, construir e reconfigurar competências
internas e externas visando à adaptação aos ambientes de mudança. Capacidades
dinâmicas refletem a habilidade de uma organização para alcançar formas inovadoras de
vantagem competitiva em função das dependências de caminho e posições de mercado.
A implementação de métodos e técnicas por meio de estudos empíricos que visam
a otimização destes recursos, bem como sua tangibilização - no sentido de diagnosticar
fatores que realmente são necessários para o crescimento e adaptação mediante
turbulências do ambiente -, utilizando indicadores e variáveis voltadas ao contexto das
organizações, constitui-se de uma área fértil e que ainda necessita ser explorada
buscando estruturar e solidificar conceitos como estes, relativamente recentes. Tais
estudos são ainda mais enriquecedores quando comparam situações organizações
semelhantes, em contextos distintos.
No contexto de pequenas e médias empresas, as competências essenciais (core
competencies) necessárias para o crescimento, são desenvolvidas com a contribuição do
ciclo de crescimento (HARDWIG et al. 2011, pp 53–54). Este ciclo é dividido em
quatro tipos de desafios que devem ser tratadas a fim de propiciar o crescimento: 1)
Identificar oportunidades para o crescimento – quando novas oportunidades de
crescimento e tendências são identificadas cedo, as empresas podem fazer com que seu
crescimento ocorra de maneira sustentável –; 2) Desenvolver objetivos para o
crescimento – adaptar sua estratégia corporativa para perceber as oportunidades de
crescimento existentes – 3) Perceber oportunidades para o crescimento – gestores de
PMEs devem delegar responsabilidades aos seus colaboradores – 4) Gerenciar o
crescimento – empresas que têm crescido fortemente durante um longo período sofrem
consequências, por isso a organização deve ser ajustada ou implementar novos
princípios de gestão.
De acordo com a pesquisa realizada por Deloitte (2010), as pequenas e médias
empresas que apresentam alta taxa de crescimento estão preocupadas com sua situação
financeira, sua administração, tecnologia e recursos humanos. As PMEs têm de lidar
com estes impactantes a fim de se manterem competitivas, sendo que o crescimento da
empresa também afeta estes aspectos. Isto faz com que as empresas utilizem e
organizem seus recursos com sabedoria durante o período de crescimento.
Na mesma pesquisa os maiores desafios enfrentados pelas PMEs no longo e
médio prazo são: (1) custos competitivos, (2) manter-se atualizado tecnologicamente,
(3) atrair e reter profissionais altamente qualificados, (4) diferenciar os produtos da
concorrência, (5) criar condições para uma administração ágil e eficiente e (6) obter
recursos para financiar operações e competir com o mercado informal.
Entre os atores que mais influenciam as decisões estratégicas de pequenas e
médias empresas estão, respectivamente, clientes, colaboradores, fornecedores,
governo, investidores, distribuidores. Para obter sucesso no desenvolvimento de
melhores produtos, PMEs devem usar conhecimentos internos e externos, podendo seus
clientes, fornecedores e colaboradores ajudar a companhia a detectar oportunidades para
o sucesso.
O processo de lançamento e adoção de novos produtos, serviços, tecnologia e
modelos tornaram-se fator chave para ganhar competitividade das organizações, capazes
de gerar valor para os clientes e outros stakeholders (Deloitte 2008, p 25). A inovação
consiste em importante fator para atingir taxas de crescimento mais rápidas que a
concorrência, além de facilitar a entrada em mercados inexplorados e a atração e
retenção de talentos (Deloitte 2009, p 22).
Diante deste contexto, o método “Aprender a Crescer” combina os modelos de
aprendizagem de inovação (aprimorados e desenvolvidos no contexto europeu) com as
estratégias de sobrevivência organizacionais na economia turbulenta latino-americana.
3. METODOLOGIA
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Foi constatada na questão oito “A empresa sabe como inspirar seus colabores
para o alcance dos objetivos organizacionais” a maior diferença entre relevância e
desempenho. Em outras palavras, as organizações acreditam que este fator seja muito
importante atribuindo-lhe uma alta relevância, todavia estão o exercendo ainda de forma
incipiente. Com base nesta afirmação, é possível inferir que este atributo combinado à
alta relevância possui um elevado potencial a ser desenvolvido visando o incremento à
competitividade.
A linha de tendência, Figura 2, demonstra que o desempenho avaliado (obtido na
autoavaliação) e a relevância para a posição competitiva (nível de importância ao
atributo) são associados positivamente. Quanto maior o desempenho da empresa
referente ao desempenho, maior também é a sua relevância.
Figura 2. Linha de tendência obtida a partir da correlação entre a autoavaliação e o nível de relevância
dos atributos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O projeto "Dynamic SME" vai continuar por quatro anos. O presente trabalho
consiste em um primeiro passo visando desenvolver um modelo de gestão bem-sucedida
para as PME, combinando a Inovação europeia e modelos de aprendizagem
organizacional com estratégias de sobrevivência em economias turbulentas no contexto
da América Latina.
O diagnóstico realizado neste trabalho consiste apenas no primeiro de sete passos
para a gestão do crescimento organizacional. O desenvolvimento das competências de
crescimento nas PMEs estudadas auxiliará na projeção do projeto, e na consequente
captação de um maior número de organizações para a próxima etapa.
Melhores práticas identificadas neste trabalho podem ser utilizadas em pesquisas
futuras. Os casos podem ser usados como exemplos e ferramentas para projetos
individuais visando o incremento da capacidade inovadora e de gestão do conhecimento
em PMEs no Brasil.
Outro ponto importante a ser explorado seria analisar os diagnósticos nos
contextos alemão e brasileiro a fim de identificar convergências e divergências entre as
empresas nestes países. Isso auxiliaria na personalização do método de "Aprender a
Crescer" com as características de PMEs brasileiras identificando os principais fatores
que auxiliam as empresas brasileiras a lidar com a instabilidade do ambiente.
Finalmente, a formação de "consultores do crescimento" seria importante para a
execução dos os projetos nas PMEs selecionados, especialmente pela limitação de seus
recursos. As PME necessitam de consultores para a condução dos projetos de
aprendizagem, neste sentido, a segunda etapa do projeto seria alcançada - etapa que
consiste em ações de fomento ao crescimento da organização a partir do diagnóstico.
Uma vez que todas as etapas forem concluídas com sucesso, o projeto "Dynamic
SME" irá conceber um modelo de gestão bem-sucedida para as PMEs, combinando as
boas práticas de fomento à inovação Europeia e modelos de aprendizagem
organizacional, com as estratégias de sobrevivência em economias turbulentas do
continente Latino Americano.
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BIBLIOGRAFIA
Nossa empresa sabe como entusiasmar seus empregados para os objetivos da Questão
empresa. 8
Nossos funcionários pensam e agem com o espírito empresarial e assumem um Questão
elevado grau de responsabilidade. 9
Nossos executivos sabem delegar e criar espaços de desempenho ("empowerment") Questão
para os funcionários. 10
Sistematicamente desenvolvemos as competências dos nossos funcionários para Questão
garantir crescimento. 11
Compartilhamos ativamente os conhecimentos entre os departamentos, funções e Questão
através de várias hierarquias na empresa. 12
Somos capazes de adaptar os nossos processos e a organização (empresa) para os Questão
desafios do crescimento. 13
Questão
Executivos e funcionários aprendam a viver com o crescimento.
14
Questão
Asseguramos a disponibilidade de funcionários necessários para o crescimento.
15
Questão
Asseguramos o financiamento do crescimento de forma proativa
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