Trabalho Final

Curso: MBA em Administração e Direção de Empresas

Área: Management
Bloco: Estratégia Empresarial
Enviar a: ENEB

Dados do Aluno

Nome completo: OSMIR de Assumpção

Documento de identidade: 052196024-5
Endereço: Rua Vicente Ielpo, 409 B, bairro Bessa
Cidade: João Pessoa País: Brasil
Telefone: +55 (83)9 9114-3572
E-mail: sgtosmir@gmail.com
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 01
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral 02
2.2 Objetivos Específicos 02
3 REFERENCIAL TEÓRICO 03 e 04
4 METODOLOGIA 05
5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA BACHI BARCELONA
5.1 Definir a Missão, a Visão e os Valores 06
5.2 Fazer a análise SWOT das dimensões interna e externa 07 e 08
5.3 Identificar os recursos tangíveis, intangíveis e as capacidades 09
5.4 Fazer a análise VRIO dos recursos da Bachi Barcelona 10
5.5 Realizar a análise PEST da empresa 10
5.6 Resultado da pesquisa com clientes da empresa 11
5.7 Análise das 5 Forças de Porter 12
5.8 Matriz de Oportunidades e Ameaças resultantes 13
5.9 Balanced Scorecard - BSC 14
6 CONCLUSÃO
6.1 Propostas de estratégias para Bachi Barcelona 15
6.2 Estratégia de Liderança de Custos 15
6.3 Estratégia de Diferenciação 16
6.4 Estratégia de Foco 17
REFERÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem por objetivo desenvolver um plano estratégico

para a “BACHI Barcelona” (http://www.bachibarcelona.com), uma loja
totalmente on-line que que atua na produção e venda de bolsas e acessórios
com foco nas classes média-alta. Conforme encontramos no site da loja, a
Bachi Barcelona é uma marca que materializa a autenticidade, com desenhos
únicos, fruto de um processo 100% artesanal em que, além da qualidade, a
ênfase está nos detalhes. A Bachi Barcelona prima por utilizar somente
matérias primas ecofriendly.
A Bachi Barcelona é nova no mercado, surgiu há pouco mais de um ano,
fruto de um projeto das amigas Meritxell e Nuria, que resolveram juntar a
paixão pela moda em um negócio. Todo o sistema de venda funciona através
da Web (e-commerce). No endereço eletrônico: www.bachibarcelona.com, o
cliente acessa o site da loja. No site o cliente tem acesso ao catálogo completo
de acessórios, um sistema de filtragem por categoria e preço, ofertas e
descontos, métodos de pagamento, formulário para solicitar informações, preço
do frete e prazo de entrega, novidades e notícias, serviço de newsletter e
acesso às redes sociais da loja, como o Facebook, o Twitter e o Instagram.
No mesmo ramo da BACHI Barcelona existe uma dura concorrência,
1
sendo as principais rivais no momento a Zubi e 2Afortunadas. Entre os
objetivos de curto prazo das sócias-proprietárias, está o aumento da presença
nas redes sociais, como forma de obter vantagem competitivas frente as
concorrentes. Meritxell e Nuria consideram importante aumentar o número de
assinantes na Web, assim como o número de seguidores nas redes sociais,
aumentando assim a visibilidade do negócio. Para tal, estão apostando em
novas formas de comunicação on-line, como get posting, publicação de
banners, colaboração com bloggers e empresas amigas nacionais e
internacionais, com a finalidade de traduzir em vendas as promoções
realizadas.
_______________________________
1
http://zubidesign.com/es/
2
https://shopafortunadas.com/tienda/

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Página 1
2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Desenvolver um planejamento estratégico para que a Bachi Barcelona
obtenha vantagem competitiva frente a concorrência. Aumentando a presença
nas redes sociais, o número de assinantes na Web e de seguidores nas redes
sociais. Obtendo mais visibilidade no negócio em parceria com bloggers e
empresas amigas nacionais e internacionais do ramo, como forma de
consolidar a marca e fidelizar os clientes.

2.2 Objetivos Específicos

Na elaboração do planejamento estratégico da Bachi Barcelona será
feita uma análise estratégica para definir a posição da empresa no seu
ambiente do negócio em acordo com suas capacidades e objetivos
estratégicos.

2.2.1 Elaborar a Visão, a Missão e os Valores da Bachi Barcelona.

2.2.2 Elencar as vantagens e desvantagens da Empresa frente a concorrência.

2.2.3 Proceder uma análise interna e externa, levantando os pontos fortes, as

oportunidades, os pontos fracos e as ameaças, através da matriz SWOT.

2.2.4 Confeccionar o Balanced Scorecard – BSC do negócio.

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3 REFERENCIAL TEÓRICO

A palavra estratégia, originada do grego strategos, até a década de 40

era usada apenas no meio militar. Conforme Oliveira e Kuyven (2004), em
meados do século XX foi introduzido o conceito de estratégia na literatura e no
meio empresarial. A definição de estratégia rende uma boa discussão e possui
diferentes visões entre os autores.
No entendimento de Stoner e Freemann (em Oliveira & Kuyven 2004), a
estratégia é um amplo prospecto usado na definição e no alcance de metas
numa empresa, é a resposta da organização ao seu ambiente de atuação no
tempo.
Conforme estudado em Estratégia Empresarial (2020), no meio
empresarial a estratégia é entendida como um processo e não uma fórmula
fixa. Ou seja, é um procedimento adaptável, direcionada para a realização de
um objetivo e cumprimento de um propósito. É usada como uma fonte
mediadora entre as intenções da gerência e os resultados, por meio de uma
interação entre o meio e a implementação dos recursos e esforços para que os
objetivos sejam atingidos.
Ao definir estratégia empresarial, temos que esta refere-se a mescla de
ações que conduzem a obtenção de uma vantagem competitiva que deve
permanecer ao longo do tempo. Uma estratégia só é viável quando intencione
ser deliberada pela concorrência numa conjunção de recursos e capacidades
próprias. Além disso, deve estar alinhada com os objetivos e anseios dos
stakeholders que participam e influem na companhia (Estratégia Empresarial,
2020). Ou seja, deve-se ter a análise prévia do contexto empresarial como um
dos elementos fundamentais no desenvolvimento de uma estratégia, tanto do
mercado quanto dos concorrentes, para que o ambiente possa ser adaptado.
Quanto a análise estratégica, segundo a Estratégia Empresarial (2020),
“permite-nos expressar o que a organização quer ser, fortalecendo sua maneira
de se relacionar com o meio ambiente, definindo missões e objetivos”.
Elencando as ameaças, os pontos fortes e as fraquezas. O objetivo ao se
implementar uma estratégia é o aumento das margens de lucro.
A apostila Estratégia Empresarial (2020), separa a estratégia corporativa
da estratégia de negócios, e cita que a “estratégia corporativa está relacionada

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com o objetivo e o alcance global da organização para satisfazer as
expectativas dos proprietários e outros interessados na organização”. Quanto a
estratégia de negócios, descreve que “é a maneira em que um negócio
compete num determinado setor. Estratégia de negócio baseia-se
principalmente na obtenção de uma vantagem competitiva no mercado”.
Já os objetivos estratégicos, seguindo a definição encontrada na
Estratégia Empresarial (2020), são descritos como aqueles que validam a visão
e missão planejadas. Refere-se aos resultados que a organização intenta
alcançar a longo prazo. Paralelamente os indicadores estratégicos compõe
uma seleção de indicadores para mensurar a evolução do ambiente frente aos
objetivos e metas estabelecidas. Fornecem informações mensuradas sobre a
situação socioeconômica, contém valores de referência e refletem o valor do
objeto que se pretende.
Na análise interna de uma organização, intenta-se identificar os pontos
fortes e fracos da organização referente ao desenvolvimento da sua atividade-
fim. Já a cultura empresarial engloba o sistema de crenças e valores inatos e
arraigados no seio da organização, muitas vezes de forma velada, mas que
são incorporados pelos novos contratados. São os valores compartilhados em
cada gesto, cada procedimento e na maneira de ser dos colaboradores.
A apostila Estratégia Empresarial (2020), define o Balanced Scorecard
(BSC) como uma ferramenta de gestão que ajuda na tomada de decisões,
informando sobre o nível de êxito dos objetivos previamente estabelecidos
pelos indicadores. Permite que a estratégia organizacional seja traduzida em
objetivos concretos, além de promover a transparência na gestão,
estabelecendo um equilíbrio entre ações imediatas e as linhas estratégicas.
O e-commerce ou comércio eletrônico caracteriza-se por ser um modelo
de comércio que utiliza dispositivos ou plataformas eletrônicas como
computadores, smartphones ou tablets. Conforme Mendes (2013), quando a
relação do e-commerce dá-se entre a empresa e o consumidor é chamada de
business to consumer (B2C), são empresas on-line vendendo seus produtos ao
cliente final.

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4 METODOLOGIA

Ao delimitar um projeto de pesquisa indica-se o desenvolvimento

ordenado da pesquisa, surge então a necessidade de que os procedimentos
metodológicos sejam caracterizados em conformidade com o trabalho no qual
estamos desenvolvendo, Gil (em De Assumpção, 2017).
Quanto aos Objetivos, o presente trabalho pode ser classificado como
pesquisa exploratória, pois conforme Lima (2009), visa proporcionar maior
contato com o problema apresentado, tencionando identificá-lo ou levantar
pressupostos. Envolve levantamento bibliográfico e profunda análise de
exemplos que facilitem o estudo. Apesar de ser flexível, na grande maioria dos
trabalhos converte-se em pesquisa bibliográfica ou num estudo de caso, por
apresentar menor rigidez no planejamento.
Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema, o trabalho
enquadra-se como uma pesquisa quantitativa, haja vista a possibilidade de
considerar que tudo pode ser quantificável, ou seja, traduzir em números as
opiniões e informações, classificá-las e depois analisá-las (Oliveira, 2011).
Quanto a natureza da pesquisa, foi utilizado uma pesquisa aplicada
para quantificar o que levaria os consumidores a comprar na Bachi Barcelona
ao invés das concorrentes, e o que torna a Bachi Barcelona diferente das
concorrentes. Conforme Lima (2009), utilizamos a Pesquisa Aplicada na
geração de conhecimentos para uma aplicação prática em resposta ao
surgimento de problemas específicos de nosso interesse. Na coleta dos dados,
foi utilizado um questionário estruturado, conforme Gil (em De Assumpção,
2017), questionários e entrevistas estruturadas predeterminam em maior grau
as respostas a que almejamos obter.
Os entrevistados foram divididos em dois grupos, a metade fez-se
passar por residentes de Barcelona e a outra metade dos pseudoconsumidores
se cadastraram na loja como residentes na cidade de Porto, em Portugal. As
perguntas foram as mesmas para todos os entrevistados, com a finalidade de
determinar homogeneidade e poder de comparação nas respostas. De
aplicação simplificada, o questionário é capaz de abranger um número
expressivo de entrevistados, cerceando erro de interpretação nos
entrevistados.

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5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA BACHI BARCELONA

5.1 Definir a missão, a visão e os valores da BACHI Barcelona

A missão de uma empresa é uma declaração que descreve a finalidade,
sua razão de ser. A visão é o que a organização anseia alcançar no longo
prazo. Os valores são os princípios éticos do alicerce na qual está a cultura da
organização. Sua formulação não termina ao estabelecer as metas, mas
determina como atingi-las, a partir do ponto em que a organização se encontra.

5.1.2 Missão
Após analisar os objetivos, os valores e a responsabilidade social das
proprietárias, das preferências, dos fatores externos e das capacidades
distintas, definimosa missão como:
- Missão da BACHI Barcelona: “Oferecer produtos de moda confortáveis,
diferenciados, originais, inovadores e atraentes, com a facilidade e a segurança
das compras on-line”.

5.1.2 Visão
De acordo com Jack Fleitman (em Estratégia Empresarial, 2020) a visão
é o caminho para o qual a organização é dirigida no longo prazo, servindo de
rota para orientar as decisões estratégicas. Assim, definimos a visão da
empresa como:
- Visão da BACHI Barcelona: “Tornar-se referência on-line no setor de bolsas
e acessórios, aumentando a presença e visibilidade na União Europeia, através
das redes sociais e a participação em feiras e eventos”.

5.1.3 Valores
- Valores da BACHI Barcelona: “Manter a paixão pela moda e o desejo de
crescer, com foco nas necessidades dos clientes, ofertando produtos eco
friendly com desenhos inovadores, diferenciados, mantendo a originalidade,
contribuindo para a sustentabilidade e o desenvolvimento do comércio local”.

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5.2 Proceder a análise SWOT das dimensões interna e externa da empresa
A análise SWOT em inglês (Strengths, Weakness, Oportunities and
Threats), conhecida no Brasil como análise FOFA (Forças, Oportunidades,
Fraquezas e Ameaças) é de grande valia para a direção estratégica da
empresa. Mostra os pontos fortes e fracos do negócio usados para conquistar
ou manter uma vantagem competitiva. As ameaças e as oportunidades
permitem ao administrador ajustar a estratégia de acordo com suas
capacidades, limitações e sua posição competitiva. A análise SWOT aborda as
dimensões interna e externa, mostrando as forças e debilidades do negócio.

POSITIVOS
Para alcançar o objetivo
FORÇAS
- Desenhos dos produtos são
próprios e feitos à mão;
Produtos exclusivos;
Dimensão - Várias formas de pagamento;
INTERNA - Conhecimento jurídico e no
Atributos da setor de moda;
- Reduzidos gastos com
empresa
estocagem;
- Não há loja física, sem gastos
com aluguel ou manutenção;
- Sem despesas com
funcionários;
OPORTUNIDADES
- Aumentar a participação em
feiras e eventos para divulgar a
Dimensão
marca em cidades estratégicas.
EXTERNA - Reavaliar as consultorias;
Atributos do - Flexibilizar preço do frete;
ambiente - Manter estreita relação com os
fornecedores;
- Estreitar parcerias com os
fornecedores;
Figura 1. Análise SWOT
NEGATIVOS
Para alcançar o objetivo
FRAQUEZAS
- Não possui loja física;
- Poder reduzido de negociação
do frete nas pequenas compras.
- Trabalha apenas no ramo de
bolsas e alguns poucos
acessórios femininos.
- Possui no seu catálogo um
único produto masculino;
- Site disponível apenas no
idioma espanhol;
AMEAÇAS
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- As principais concorrentes
possuem loja física.
- A concorrência entrega no
mesmo dia em Barcelona e com
frete grátis na Península.
- As principais concorrentes
possuem um catálogo com uma
variadade maior de produtos
(bolsas e roupas);

5.2.1 Recursos da BACHI Barcelona

- Possuem consultores externos;
- Desenhos dos produtos são próprios e feitos à mão pelas proprietárias;
- Variedade de métodos de pagamento aceitos;
- Formulário para que os clientes potenciais possam solicitar informações;
- Catálogo completo de seus acessórios para venda online.

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5.2.2 Capacidades da BACHI Barcelona
- Serviço de transporte 24-48 horas ao custo de 5€ para Barcelona e para o
resto da Espanha e União Europeia por 14,99 €;
- Entregas gratuitas nas promoções em datas comemorativas;
- As proprietárias possuem grande conhecimento em questões jurídicas;
- Vasto conhecimento das proprietárias no setor da moda e novas tendências;
- Participação em feiras e eventos levando os produtos e a marca a pontos e
cidades estratégicas da moda;

5.2.3 Vantagens competitivas da BACHI Barcelona frente a concorrência.

- Site de fácil navegação; Página 7
- Site atualizado chamando a atenção dos clientes para acontecimentos atuais;
- Presente de boas-vindas para novos e potenciais clientes;
- A estreita relação com os seus fornecedores;
- Fornecedores locais e eco friendly, contribuindo para a sustentabilidade;
- Condições vantajosas em termos de comissões e de obrigações bancárias;
- Por não possuir loja física não há gastos com aluguel ou manutenção de loja;
- Sem despesas com funcionários;
- Gastos reduzidos com estocagem

5.2.4 Desvantagens competitivas da BACHI Barcelona

- Não possui loja física;
- Poder reduzido de negociação do preço do frete nas pequenas compras.
- Trabalha apenas no ramo de bolsas e alguns poucos acessórios, enquanto as
principais concorrentes possuem um catálogo extenso de produtos;
- Possui no seu catálogo um único produto masculino;
- Site disponível apenas no idioma espanhol;
- As concorrentes fazem frete grátis e entregam no mesmo dia para Barcelona.

Feita a análise SWOT, o resultado fornece as informações para a

organização detectar os fatores estratégicos críticos e os fatores que permitem
conquistar, manter ou aumentar a vantagem competitiva contra a concorrência,
determinando a estratégia a ser adotada para alcançar os objetivos do negócio.

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5.3 Identificação dos recursos tangíveis, intangíveis e das capacidades

5.3.1 Recursos tangíveis: para fins de estudo e melhor compreensão, vamos

separar os recursos tangíveis da BACHI Barcelona em físicos e financeiros.

5.3.1.1 Físicos: são os materialmente quantificáveis e medíveis:

Por não possuir loja física e não ter funcionários, os recursos físicos se
resumem aos “moldes dos desenhos próprios dos produtos” feitos à mão e ao
pequeno estoque dos produtos considerados estrelas e clássicos.

5.3.1.2 Financeiros: são os que proporcionam o capital e os direitos ao cobro:

- diante da única informação disponível a nível financeiro: “trabalham com uma
Conta de Expansão Empresarial para PME, na qual a instituição bancária
oferece condições vantajosas em termos de comissões e de obrigações
bancárias e de que não têm financiamento”, conclui-se que não possuem
dívidas. Por não possuírem loja física e trabalharem com pouco estoque, o
valor dispensado ao capital de giro é pequeno, ou seja, a empresa está
saudável financeiramente.

5.3.2 Identificar os recursos intangíveis e as capacidades existentes

Define-se os recursos intangíveis como àquelas propriedades da
empresa que não possuem um suporte físico, mas são perceptíveis, são de
difícil medição e de serem vistos objetivamente. Fazem parte da filosofia, da
imagem da empresa, associada aos valores, ao capital humano, está nas
relações interpessoais com clientes e fornecedores. Geram confiança nos
clientes e fazem a empresa diferenciar-se da concorrência.
- O vasto conhecimento do setor da moda e novas tendências das proprietárias
Meritxell e Nuria, somado ao grande conhecimento em questões jurídicas.
- A paixão pela moda, o entusiasmo e o desejo de crescer das proprietárias,
orientada para a satisfação dos clientes no setor de moda e acessórios;
- A estreita relação com os fornecedores;
- Seus desenhos próprios, que se diferenciam pela originalidade e inovação,
feitos manualmente pensando no conforto e na satisfação dos clientes.

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5.4 Elaborar uma análise VRIO dos recursos de Bachi Barcelona
A análise VRIO, precipuamente centrada nos recursos para determinar a
competitividade numa empresa, desenvolvida por Barney (1991, em Estratégia
Empresarial, 2020), exige a identificação dos recursos tangíveis e intangíveis:
financeiros, econômicos, individuais e de organização.
Para saber se a empresa possui as características precisas do VRIO, é
preciso responder as seguintes questões:
- Valor: os recursos proporcionam valor a empresa?
- Raridade: é reduzido o número de concorrentes que controlam os recursos?
- Inimitabilidade: estar alijado deste recurso é prejudicial para a concorrência?
- Organização: a empresa está devidamente organizada para explorar seus
recursos valiosos?

V R I O Implicância competitiva
Recursos Financeiros Sim Não Sim Sim Vantagem temporária
Recursos Físicos - Não Não Sim Desvantagem competitiva
Recursos Individuais Sim - Sim Sim Vantagem competitiva
Recursos de Organização Sim Não Não Sim Paridade competitiva
Figura 2. Análise VRIO

5.5 Análise PEST

Possibilita que ao analisar o ambiente possamos identificar os fatores
que inferem positiva ou negativamente sobre a negócio. Identifica-se os fatores
políticos, econômicos, sociais e tecnológicos do ambiente externo, alijados do
controle da empresa.

Políticos Econômicos Sociais Tecnológicos

Políticas de Crescimento da Acompanhar as Considerar a
desoneração fiscal renda per capita correntes migratórias grande adesão da
para Pequenas e nos países da UE. para a UE e 3ª idade às
Médias Empresas; Tributação sobre desenvolver produtos compras on-line.
Regulamentos de importação nos para estes públicos. Criação de um
comércio países em que Incluir produtos no aplicativo da loja
internacional na negocia e suas catálogo para a 3ª para plataformas
União Europeia (UE). taxas de câmbio. idade. Android e IOS
Figura 3. Análise PEST

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5.6 Pesquisa de campo com clientes da empresa
No intuito de conhecer os pontos fortes e oportunidades de melhoria da
BACHI Barcelona sob a ótica dos clientes, foi elaborado um questionário com
duas perguntas e selecionados 15 clientes para simular compras e depois
responder a pesquisa, sob as circunstâncias impostas abaixo:
i. Acessar o site: https://www.bachibarcelona.com/;
ii. Simular compras de até: € 100,00 (cem Euros);
iii. Dez clientes com endereço de Barcelona e cinco de Portugal;
iv. Repetir os passos anteriores nos sites: https://zubidesign.com/es/ e
https://shopafortunadas.com/tienda/ (buscar por produtos semelhantes);

1. O que te levaria a comprar na Bachi Barcelona ao invés das concorrentes?

Clientes residentes Clientes residentes em
Pergunta
em Barcelona Portugal
Preço 2 0
Qualidade 3 1
Produtos exclusivos 3 1
Valor do Frete 2 3
Tempo de entrega 0 0
2. Na sua opinião o que diferencia a Bachi Barcelona das concorrentes?
Atenção ao cliente 2 1
Presença nas Redes Sociais 0 0
Preço 1 2
Qualidade/exclusividade 7 2
Figura 4. Análise da pesquisa com clientes

Como resultado da tabulação da pesquisa com os 15 clientes, conclui-se que:

5.6.1 Primeira pergunta: “O que te levaria a comprar na Bachi Barcelona ao
invés das concorrentes?” para os residentes em Barcelona, 30% apontaram a
“qualidade” e outros 30% responderam os “produtos exclusivos”. Para os
residentes em Portugal, o valor do frete foi apontado por 60% dos clientes.
5.6.2 2. Segunda pergunta: “Na sua opinião o que diferencia a Bachi Barcelona
das concorrentes?” para os residentes em Barcelona, 70% optaram pela
“qualidade/exclusividade”. Para os residentes em Portugal, o “preço” foi
apontado por 40% dos clientes e outros 40% a “qualidade/exclusividade”.
O resultado da pesquisa será usado no desenvolvimento da estratégia.

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5.7 Análise das 5 Forças de Porter
Considerado um dos mais importantes e completos instrumentos para
analisar o ambiente externo do negócio, as 5 Forças foi criada pelo professor
Michael Eugene Porter nos anos 70 (Meu Sucesso, 2014).

5.7.1 Rivalidade entre concorrentes

As concorrentes diretas da BACHI Barcelona são a Zubi Design e a
Afortunadas, apesar de possuírem loja física, atuam com vendas on-line e tem
no catálogo, bolsas e acessórios. A qualidade, preço, originalidade, atenção ao
cliente e marketing, são características que a diferem da concorrência.

5.7.2 Ameaça de entrada de novos concorrentes

A BACHI Barcelona não pode impedir a entrada de novos concorrentes,
mas devido fato de que seus desenhos são próprios, garantindo produtos
exclusivos e originais, com estampas únicas e diferenciadas, visíveis tanto por
dentro como por fora, a torna única e com um grande diferencial, criando assim
uma grande barreira a novos concorrentes.

5.7.3 Ameaça de incorporação de produtos substitutos

Como a BACHI Barcelona atua no ramo de bolsas e acessórios, caso
pretenda atuar no comércio de roupas, como fazem as principais rivais,
enfrentará barreiras e terá que adaptar sua estratégia para esse segmento.
Para tal, poderá lançar mão dos seus consultores externos para verificar a
reação dos clientes aos novos produtos.

5.7.4 Poder de negociação dos fornecedores

A necessidade de trabalhar com 20 fornecedores, locais e eco friendly
para os acessórios, ainda que isso se traduz em maior custo, aumenta o poder
de barganha destes por pertencerem a um nicho restrito no mercado. Uma
solução é a busca por fornecedores externos.

5.7.5 Poder de barganha do consumidor

A concorrência oferece produtos semelhantes no ramo de bolsas e
acessórios, porém os clientes cativos da BACHI Barcelona, de classe média
alta, encontram na loja, além de produtos originais e exclusivos, preços
compatíveis aos da concorrência, conforme mostrou a pesquisa do item 5.6.

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5.8 Matriz de Oportunidades e Ameaças resultantes

As vantagens e os benefícios obtidos pela BACHI Barcelona no setor de

e-commerce, que comercializa bolsas e acessórios, são determinados por
fatores como o valor do produto para o cliente, a força da concorrência e o
poder de negociação dos fornecedores. Tirar vantagem destes fatores pode
determinar a sobrevivência do negócio.
Na pesquisa realizada com clientes, foi feito, também, a pergunta: “O
que não te agrada na Bachi Barcelona?”, a resposta mais comum, para 73,33%
dos clientes, incluindo os residentes em Barcelona e àqueles residentes em
Portugal, foi: “pequena variedade de produtos no catálogo”. Ou seja, há que se
trabalhar a possibilidade de incluir novos produtos no rol que a loja trabalha.

Análise PEST 5 Forças de Porter

- Políticas de desoneração
fiscal para Pequenas e Médias
Empresas;
- Crescimento da renda per
capita nos países da UE.
- Acompanhar as correntes
migratórias para a UE e
Oportunidades desenvolver produtos para
estes públicos.
- Incluir produtos no catálogo
para 3ª idade.
- Considerar a grande adesão
da 3ª idade às compras on-line.
- Criar um aplicativo da loja
para plataformas Android e IOS
- Regulamentos de comércio
internacional na União
Europeia.
Ameaças
- Tributação sobre importação
nos países em que negocia e
suas taxas de câmbio.
Figura 5. Matriz de oportunidades e ameaças resultantes
A qualidade, preço, originalidade,
atenção ao cliente e marketing,
são características que a diferem
das concorrentes Zubi Design e
Afortunadas.
- Os clientes cativos da BACHI
Barcelona, de classe média alta,
encontram na loja, além de
produtos originais e exclusivos,
preços compatíveis aos da
concorrência, ou seja, há espaço
para explorar está força da loja.
- Manter os desenhos próprios e Página 12
exclusivos, com estampas únicas e
diferenciadas, ajuda na criação de
uma barreira a novos
concorrentes.
- Dificuldade de entrar em outro
ramo que não seja bolsas e
acessórios.
- Possibilidade de ficar “refém” dos
fornecedores, devido à
necessidade de trabalhar com 20
fornecedores locais e eco friendly.

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5.9 Balanced Scorecard - BSC

O BSC tem a finalidade de selecionar e configurar indicadores que

forneçam informações, os objetivos que a empresa pretende no médio longo
prazo, nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos. Utiliza
indicadores em conformidade com as Metas SMART: S – Specific, ou
específica; M – Measurable, ou mensurável; A – Attainable, ou atingível; R –
Relevant, ou relevante; e T – Time based, ou temporal.

Frequ
Persp Obj ência Tole
Unidade Óti Insufi Resu Respo
ectiv Objetivo Indicador etiv de ráve
de medida mo ciente ltado nsável
a o medi l
ção
Investimen
Garantir a
to em
Finan sustentabili Porcentage Financ
novos 30% Anual 30% 20% 10%
ceira dade do m do lucro eiro
produtos/
negócio
tecnologia
Aumentar Número
número de de Porcentage Seme Marketi
30% 30% 20% 15%
assinantes assinantes m stral ng
na Web na Web
Client Percepção
Porcentage
e do cliente
Melhorar a no pós- m de 90% 90% 80% 70%
aprovação Trime Venda
satisfação venda stral s
do cliente
Porcentage
Número 5% 5% 10% 15%
m
de
Eliminar devoluçõe
Devolução
defeitos de s 5% 5% 10% 15%
por defeito
fabricação
Proce Mens Operaç
ssos Desperdíci al ões
o de
3% 3% 4% 5%
Processos matéria
de prima Porcentage
produção Reduzir m
internos gastos Trime
20% 20% 15% 10%
Administra stral
Proce tivos Financ
ssos Conversão Aumento Após eiro
de vendas de vendas Porcentage cada
30% 30% 25% 20%
das por m promo
promoções promoção ção
Apren Qualificaçã Tempo de 4hs/
Mens
dizag o da mão qualificaçã Horas sem 4hs 3hs 2hs RH
al
em de obra o ana
Figura 6. Matriz do Balanced Scorecard - BSC

Página 14
6 CONCLUSÃO

6.1 Proposta de estratégias para Bachi Barcelona

Página 14

Uma boa estratégia competitiva para um negócio emergente ou com

poucos anos no mercado, como é o caso da BACHI Barcelona, deve estar
sustentada nas inovações tecnológicas, no aprimoramento das relações de
custo, necessidades do consumidor e nas mudanças econômicas no setor com
oportunidades viáveis para novos produtos.
Michael Porter criou um conjunto de estratégias genéricas competitivas
que buscam o desenvolvimento geral da empresa. Tem como objetivo vencer a
concorrência para garantir a sustentabilidade do negócio.

10.1 Estratégia de Liderança de Custos

A estratégia consiste em ofertar produtos a um preço mais baixo que a

concorrência, mantendo a qualidade e as características que o diferenciam. A
finalidade é conquistar mais espaço no mercado, aumentando as vendas e
ocupando o espaço da concorrência. O lucro está na quantidade de vendas.
Para reduzir os custos e aplicar a estratégia de Liderança de Custo, a
BACHI Barcelona, deve:
i. Padronizar a produção de bolsas e acessórios;
ii. Aumentar a produção, grandes volumes de produtos do mesmo modelo;
iii. Buscar por matérias-primas eficientes e baratas;
iv. Simplificar os desenhos/projeto das bolsas e acessórios;
v. Lançar mão de novas tecnologias para produção em longa escala;
vi. Criar uma planilha para melhor controlar os custos e gastos indiretos;
vii. Reduzir custos com vendas, marketing, viagens para participação em feiras.
Porém, é uma estratégia eficaz em grandes empresas com pequena
variedade de produtos e que atuam em grandes mercados consumidores. No
caso da BACHI Barcelona que tem como diferencial a exclusividade, a
inovação e a originalidade, padronizar a produção de bolsas e acessórios em
larga escala seria fugir da sua essência, negar seus valores e tudo que a
diferencia da concorrência, atrai e cativa seus clientes.

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10.2 Estratégia de Diferenciação

Adotar a estratégia de diferenciação numa empresa consiste em apostar

em produtos únicos e diferenciados. Colocando no mercado produtoss que se
diferenciam da concorrência e atraem clientes cativos, que buscam por
produtos exclusivos e de qualidade. É uma estratégia em que o preço mais
elevado dos produtos não afugenta os clientes, já que estes reconhecem as
características que diferem o produto.
Pontos que a BACHI Barcelona pode usar a estratégia de diferenciação:
i. Enfatizando os atributos e características dos seus produtos, suas bolsas e
acessórios são produtos exclusivos e originais, com estampas únicas e
diferenciadas que são visíveis tanto por dentro como por fora, características
que a torna única no mercado.
ii. Investir na divulgação e internacionalização da marca BACHI Barcelona,
torná-la mais conhecida nas redes sociais;
iii. Maior participação em feiras e eventos em pontos estratégicos de Barcelona
e diferentes cidades Europeias vanguardistas na moda atual, divulgando,
principalmente seus produtos Limited-Editions;
iv. Garantir um serviço de qualidade ao cliente, inclusive no pós-venda;
v. Produtos exclusivos carecem de atenção personalizada ao cliente;
vi. Destacar-se pela rapidez da entrega;
vii. Utilizar seus consultores externos como opção de apoio ao cliente na
escolha, encomenda ou decisão sobre produtos específicos da moda atual.
Quanto à BACHI Barcelona, a estratégia de diferenciação é eficaz por
tratar-se de um pequeno negócio em que as características que diferem o
produto são difíceis de imitar pela concorrência. Possui clientes cativos das
classes média-alta que buscam exclusividade e qualidade, além de entrega
rápida e atendimento personalizado.
Pessoas das classes média-alta que aderem à compras on-line, fazem
parte de um nicho de mercado que busca rapidez e agilidade nos canais de
atendimento, na entrega, com possibilidade de devolução e atendimento pós-
venda. Não são clientes que costumam comprar grandes quantidades, mas
costumam “retornar” e indicar a loja quando ficam satisfeitos com as compras.

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10.3 Estratégia de Foco

A Estratégia de Enfoque ou Estratégia de Foco consiste na empresa

concentrar-se num segmento específico do mercado, é convergir esforços na
produção e venda de produtos que atendam as necessidades e preferências de
um nicho específico do mercado.
No caso da BACHI Barcelona, a implementação desta estratégia requer
a especialização em um mercado pequeno, porém bem definido. A empresa
deve concentrar-se na eficiência e na especificidade, tanto em relação ao
produto quanto no cliente em particular.
Para implementar esta estratégia a BACHI Barcelona deve:
i. Focar seu produto e marketing num grupo específico de consumidores;
ii. Decidir-se por um nicho de mercado específico, delimitado culturalmente,
geograficamente, de acordo com o poder aquisitivo, a classe, o gênero e a
faixa etária do cliente;
iii. Concentrar-se na sua linha exclusiva de bolsas e acessórios;
iv. Manter a empresa num local que favoreça o processo logístico, reunindo
estoque e fabricação numa localização estratégica que facilite a entrega da
matéria-prima pelos fornecedores e o despacho do produto ao cliente.
A implementação desta estratégia resulta maior eficácia nos pequenos
mercados. Ainda, quando o nicho ou segmento de mercado eleito é
suficientemente grande e rentável e com bom potencial de crescimento. Por
fim, é recomendado quando os potenciais clientes têm necessidades e
preferências específicas e há poucos ou nenhum concorrente visando o
mesmo segmento de mercado.

“Dificilmente você conseguirá obter maior atenção do cliente do que

no momento em que ele se encontra conectado. Suas mãos estão
repousando sobre o teclado, e seus olhos fixos no monitor. Eles já o
selecionaram previamente, e estão ansiosos por encontrá-lo. É um
contato de vendas bastante íntimo.” 3Carol Wallace, Gerente de
Comunicação da Prodigy. Como fazer Marketing na Internet.
_____________________
3
Doutora em Relações Públicas, Propaganda e Publicidade pela USP.

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 REFERÊNCIAS
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Pão de Açúcar Delivery. Campo Grande /MS – setembro 2001.
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e médio porte. Napierala, Hieronim. Rev. FAE, Curitiba, v. 19, n. 1, p. 68-79,
jan./jun. 2016.
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Implementação de Políticas Públicas pela Administração Pública Municipal de
Goiânia-GO: um Estudo no Bairro Itatiaia. Universidade Federal de Goiás,
Goiânia, GO, 2017.
ENEB (2020) Estratégia Empresarial. Barcelona: Elaboração própria.
Gestão das Organizações: Volume 1/Organizador: Claudionor Guedes Laimer –
Florianópolis: Conceito Editorial, 2011. 262p.
Gonçalves, C. A.; Neto, M. T. R. Estratégia Empresarial: o Desafio das
Organizações. São Paulo: 2006.
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formato APA / SIBUCS ; organização Cristina Lhullier [et al.] ; ilustrações
Alice Lazzari. – 2019.
LIMA, Elcio da Rosa. Metodologia Científica II. Caçapava do Sul, RS – 2009
Nogueiro, Duarte M. B., Da estratégia empresarial às estratégias competitivas
genéricas de Michael Porter Caso de estudo: emergência, desenvolvimento
e sucesso da Apple – sua aplicação ao Exército. Lisboa, setembro de 2013.
Quanto custa montar seu e-commerce? 2.0. S3Commerce. Disponível em:
<http://www.ns4business.com.br/books/ebook-quanto-custa-montar-o-seu-
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Magretta, Joan. Para entender a Michael Porter. Guia esencial hacia la
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Mendes, Laura Z. R., e-commerce: origem, desenvolvimento e perspectivas.
UFRS, Porto Alegre, 2013.
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Mintzberg, Henry. O processo da estratégia / Henry Mintzberg e James Brian
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