Empreendedorismo Disciplina A Distancia

Empreendedorismo
Disciplina a distância
1ª Edição
Rio de Janeiro
2014
Marcelo Bárcia
Empreendedorismo
Livro Didático
1ª Edição
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático
Autoria do Conteúdo
Marcelo Bárcia
Design Instrucional
Wagner G. A. Destro
Projeto Gráfico
Luciano Joaquim
Diagramação
Cristina Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho
Sumário
Apresentação ............................................................................................................07
Perfil dos Professores............................................................................................08
Abertura da Disciplina.............................................................................................09
Conceituação da atitude empreendedora e

intraempreendedorismo................................................11
Aula 1 – Origens do conceito de empreendedorismo.....................13
Aula 2 – Perfil do empreendedor na era do conhecimento......... 21
Aula 3 – O empreendedor corporativo............................................... 31
Conclusões......................................................................................................35
Referências......................................................................................................35
Inovação, principais conceituações e o empreendedor

inovador...........................................................................37
Aula 1 – Inovação – produtos, processos e modelos de
negócios...........................................................................................................39
Aula 2 – A inovação no ambiente organizacional.............................51
Aula 3 – O ambiente organizacional favorável à inovação............55
Conclusões......................................................................................................57
Referências......................................................................................................58
Inovação: agentes de apoio e fomento..........................61

Aula 1 – Os novos mecanismos de apoio e fomento à inovação
para empresas brasileiras............................................................................63
Aula 2 – Políticas públicas voltadas para o processo de inovação:
Lei de Inovação (2004)...............................................................................75
Aula 3 – A importância da tríplice hélice para a inovação:
Governo, universidades e empresas.....................................................81
Conclusões......................................................................................................83
Referências......................................................................................................84
Projeto de consultoria.....................................................85
Aula 1 – Projeto de consultoria: o que é e quando utilizar............89
Aula 2 – Operacionalizando o projeto de consultoria.....................99
Aula 3 – Intervenções a partir da consultoria..................................105
Conclusões....................................................................................................110
Referências....................................................................................................111
APRESENTAÇÃO
Este é o Livro Didático correspondente à disciplina Empreendedorismo.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que você estu-
de o conteúdo teórico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar,
sem a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o conteúdo deste livro deve

ser complementado pelos outros conteúdos apresentados no ambiente
virtual de aprendizagem, nos Roteiros de Estudo das unidades, vídeos,
objetos de aprendizagem e outros, além da realização das atividades
do curso.
Para maximizar a sua aprendizagem, estude os conteúdos do Livro

Didático e os apresentados através de outros meios, seguindo sempre
as orientações contidas nos Roteiros de Estudo da disciplina.
Todas as práticas e atividades que devem ser realizadas ao final de

cada unidade da disciplina estão disponíveis apenas no ambiente vir-
tual.
Lembramos ainda que, para obter aprovação, é necessário que você

tenha realizado e enviado para o seu Tutor as atividades de avaliação
propostas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em

seus estudos.
Boa aprendizagem!
PERFIL DO PROFESSOR
O professor Marcelo Bárcia é Mestre em Administração, Especialista

em Marketing e Bacharel em Comunicação Social. Atua como Professor
Universitário há 20 anos nas áreas de marketing, empreendedorismo e
estratégia, em cursos de graduação e pós-graduação, presencial e EAD.
Atuou como Gestor e Consultor em empresas públicas e privadas.
ABERTURA DA DISCIPLINA
O novo mundo do trabalho e o processo de globalização emergentes,
a partir da década de 90, catalisaram os governos de diversos países
para a questão empreendedora. O senso comum vigente, nesse mo-
mento histórico, indicava que o desenvolvimento econômico e social
dessas nações teria que passar, necessariamente, pelo bom desempe-
nho das micro e pequenas empresas. Neste sentido, políticas públicas,
programas e projetos foram implementados visando ao desenvolvi-
mento deste segmento.
No Brasil, as questões envolvendo micro e pequenas empresas ganha-

ram um enfoque especial por parte da administração pública neste
período. Este processo se acentuou e passou a envolver governos, en-
tidades de classe, organizações não governamentais, instituições de
pesquisa e universidades.
Nesta disciplina, pretendemos demonstrar que o empreendedor será

um protagonista cada vez mais relevante no cenário econômico-social
contemporâneo, por sua capacidade de inovar, gerar riqueza e solu-
ções que atendam a um mundo marcado pela complexidade. Os em-
preendedores do século XXI começam a perceber que empreender não
é apenas uma questão de intuição e atitude. Conhecimento e planeja-
mento serão instrumentos cada vez mais valorizados para atender às
expectativas e necessidades da sociedade moderna.
Assim, iremos abordar conceitos, informações e modelos que ajudarão

a consolidar uma visão estratégica e abrangente deste tema para a sua
vida pessoal e profissional.
Conte conosco nesta jornada!

10
objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você tenha aprendido a:
1. reconhecer a importância das principais características da

atitude empreendedora no cenário contemporâneo;
2. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de

uma ideia inovadora;
3. identificar as agências de apoio e fomento, políticas públicas

e estratégias implementadas pelo ambiente empresarial para in-
centivar a inovação no Brasil;
4. destacar as características das etapas de um roteiro de con-

sultoria empresarial.
roteiro da disciplina
Esta disciplina é composta pelas seguintes Unidades:
Conceituação da atitude empreendedora e intraempreendedo-

rismo;
Inovação, principais conceituações e o empreendedor inovador;
Inovação: agentes de apoio e fomento;
Projeto de consultoria.
11
Conceituação da atitude
empreendedora e
intraempreendedorismo
No atual momento histórico da humanidade, em que vivemos uma

migração do sistema de produção pós-industrial para uma sociedade
digital, os paradigmas que vigoraram durante séculos precisam ser
revistos por empresas, universidades e empreendedores.
Somos todos partes integrantes dessa nova sociedade emergente que

não apenas valoriza, mas necessita que o novo colaborador ou empre-
endedor assuma atitudes que visem a soluções inovadoras e esteja
disposto a correr riscos.
Podemos afirmar que, neste novo cenário, a intenção de querer fazer

(atitude) é altamente relevante para quem pretende ter seu próprio
empreendimento ou atuar como colaborador dentro da organização
(intraempreendedor).
12
objetivos da unidade
Ao final desta unidade, esperamos que você tenha aprendido a reco-

nhecer a importância e as principais características da atitude empre-
endedora no cenário contemporâneo.
roteiro da unidade
Esta unidade está organizada em três aulas:

Aula 1 - Origens do conceito de empreendedorismo
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento
Aula 3 - O empreendedor corporativo
13
Aula 1 – Origens do conceito de

empreendedorismo
O primeiro autor a utilizar o termo empreendedor, no século XIX, foi

o economista Jean Baptiste Say, ao considerar o entrepreneur como
um dos fatores de produção, ao lado da terra, do trabalho e do capital.
SAIBA MAIS
Jean Baptiste Say (1767 – 1832) foi um economista francês, formulador da cha-
mada “Lei de Say”. Nasceu em uma família de mercadores de tecidos, fortemente
influenciada pelas ideias iluministas. (Fonte: Wikipédia)
Mas, sem dúvida, foi com outro economista, Joseph Schumpeter, em

meados do século XX, que a dimensão do empreendedor como prota-
gonista do processo produtivo de uma era foi consolidada.
SAIBA MAIS
Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950) foi um dos mais importantes economis-
tas da primeira metade do século XX. (Fonte: Wikipédia)
Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto ator social e

econômico representativo de toda uma época (século XX), não deveria
estar limitado às funções individuais isoladas. O cenário emergente,
nessa época, exigia uma atuação mais efetiva no desenvolvimento das
economias de mercado e da sociedade capitalista, uma vez que as de-
cisões de geração de emprego e renda deslocavam-se, cada vez mais,
para os projetos de empreendimentos (organizações) no lugar do es-
tado de bem-estar.
Com base nesta visão, Schumpeter alertava, em meados do século

passado, para a necessidade da incorporação do empreendedor como
um agente de transformação no desenvolvimento das nações, em fun-
14 Conceituação da atitude empreendedora e intraempreendedorismo
ção da capacidade potencial de geração de oportunidades

para a sociedade, por meio de processos produtivos ino-
vadores.
Além desta perspectiva, Schumpeter (1982) também lem-

bra que:
O empreendedor é aquele que destrói a ordem eco-
nômica existente pela introdução de novos produ-
tos e serviços, pela criação de novas formas de or-
ganização ou pela exploração de novos recursos e
materiais.
Nos anos 1970, o principal expoente da gestão contempo-

rânea, Peter Drucker, ressaltou a relevância do empreen-
dedorismo para a evolução econômica e social do mundo.
Em seu livro, “Inovação e espírito empreendedor” (2008),
ele ressaltou a importância dos empreendedores na iden-
tificação e utilização das oportunidades oferecidas pelo
mercado. Para Drucker, as principais fontes de oportuni-
dades estariam nas seguintes circunstâncias:
• no inesperado;
• na incongruência;
• na necessidade de processo;
• na mudança de estrutura da indústria;
• em mudanças demográficas;
• nas mudanças de percepção;
• no conhecimento novo.
Mais próximo da nossa realidade e dimensão temporal, o
autor brasileiro, Idalberto Chiavenato (2004), considera que:
O espírito empreendedor está também presente em

todas as pessoas que – mesmo sem fundarem uma
.........................................................................................................
Aula 1 – Origens do conceito de empreendedorismo 15
empresa ou iniciarem seus próprios negócios – es-

tão preocupadas e focadas em assumir riscos e ino-
var continuamente. (p.3)
Esta percepção do renomado autor brasileiro será de gran-

de valia para contextualizarmos, mais adiante, a questão
da atitude empreendedora.
Na mesma linha de raciocínio, o Prof. José Carlos Assis

Dornellas (2003), uma das referências nacionais sobre o
tema, considera que o processo empreendedor:
Envolve todas as funções, atividades e ações asso-

ciadas com a criação de novas empresas. Em primei-
ro lugar, o empreendedorismo envolve o processo
de geração de valor de algo novo, de valor. Em se-
gundo, requer a devoção, o comprometimento de
tempo e o esforço necessário para fazer a empresa
crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam
assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso
ousadia e ânimo apesar de falhas e erros.
Uma das organizações mais reconhecidas em pesquisas e

criação de indicadores para avaliação de critérios empre-
endedores em todo o mundo, o Global Entrepreneurship
Management (2010), considera que a atividade empreen-
dedora pode ser considerada como:
Qualquer tentativa de criação de um novo negócio

ou novo empreendimento como, por exemplo, uma
atividade autônoma, uma nova empresa ou a ex-
pansão de um empreendimento existente, por um
indivíduo, grupos de indivíduos ou por empresas já
estabelecidas.
O escritor e consultor brasileiro, Ricardo Neves (2007),
..........................................................................................................
apresenta uma conceituação contextualizada de empreen-

dedorismo na sociedade pós-digital:
Estamos falando de indivíduos que são, antes de

tudo, visionários, obcecados por uma ideia inova-
dora e, ao mesmo tempo, capazes de arriscar e de
mover céus e terras na busca de implementação de
sua visão. Alguém que vê uma oportunidade onde a
maioria das pessoas simplesmente não vê nada. Al-
guém que diz “por que não?” e coloca mãos à obra.
São organizadores e arquitetos da energia humana
coletiva que avançam tendo uma teia de colabora-
dores, investidores, inventores, sócios e colabora-
dores.
Uma perspectiva bem atual é a do chamado “empreende-

dorismo social”, defendida pelo ganhador do Prêmio No-
bel da Paz, o professor de economia Muhammad Yunus,
em função de sua atuação à frente do “Gramel Bank”, de
Bangladesh. Veja a descrição do conceito feita pelo pró-
prio professor Yunus:
É uma empresa que tem como missão resolver um

problema social em vez de maximizar seus lucros –
estes são totalmente reinvestidos na operação, para
ampliar seu impacto. Os fundadores e investidores
podem, gradualmente, recuperar o dinheiro aplica-
do no negócio, mas não retiram dividendos depois
disso, pois não têm expectativas de ganhos finan-
ceiros pessoais. É diferente de filantropia, na qual o
valor doado não volta. (PEGN, 2013, p.89)
Os projetos de empreendimento social tendem a ter
um ciclo de evolução próprio, principalmente em
relação à operação do negócio, requerendo condi-
ções específicas no que diz respeito a modelos es-
tratégicos e instrumentos de gestão para alcançar a
viabilidade mercadológica e financeira que irá asse-
gurar sua sustentabilidade, assim como as deman-
das sociais que visam a responder.
.........................................................................................................
É importante, considerando a construção colaborativa do

conhecimento, destacar também a conceituação de empre-
endedorismo que aparece na Wikipédia:
Empreendedorismo é o principal fator promotor do

desenvolvimento econômico e social de um país.
Identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os
recursos para transformá-las em negócio lucrativo.
Esse é o papel do empreendedor. Empreendedoris-
mo é o estudo voltado para o desenvolvimento de
competências e habilidades relacionadas à criação
de um projeto (técnico, científico, empresarial).
Tem origem no termo empreender, que significa re-
alizar, fazer ou executar.
Acreditamos que todas as conceituações apresentadas até

o momento indicam pontos comuns, como a disposição
para assumir riscos e a busca constante pela inovação.
Porém, também fica evidente que a dimensão empreen-
dedora deverá sempre ser avaliada como um padrão com-
portamental.
Neste sentido, muitos estudiosos consideram a questão

da atitude empreendedora como um aspecto imprescindí-
vel para compreensão e estudo desta temática. Chiavenato
(2005) apresenta uma visão abrangente das atitudes no
ambiente organizacional:
As atitudes são determinantes do comportamento,

pois estão relacionadas com a percepção, persona-
lidade, aprendizagem e motivação. Atitude significa
um estado mental de prontidão que é organizado
pela experiência e que exerce uma influência espe-
cífica sobre a resposta da pessoa aos objetos, situa-
ções e outras pessoas. (p.219)
Chiavenato também ressalta os principais fatores que in-
..........................................................................................................
fluenciam as atitudes:
• colegas;
• trabalho;
• políticas de organização;
• salários e benefícios;
• tecnologia.
Uma visão muito oportuna da questão da atitude em pro-
jetos de empreendimento é apresentada pelo bem sucedi-
do empreendedor Alexandre Tadeu da Costa, criador da
rede de franquias “Cacau Show”, em seu livro “Uma Trufa
e 1.000 Lojas Depois”:
Quero incentivar as pessoas a se tornarem empre-

endedoras, mas tenho o dever de alertar que o ca-
minho é longo e cheio de curvas. Em primeiro lugar,
porque exige muita dedicação. Ninguém faz um ne-
gócio crescer se não destinar a ele muito tempo e
esforço. (2010, p.57)
No campo da administração, os teóricos e profissionais da

área de gestão de pessoas passaram a considerar a compe-
tência profissional no mundo corporativo a partir da sigla
CHA, na qual cada letra significa, respectivamente: conhe-
cimentos, habilidades e atitudes. Partindo desta premis-
sa, é importante que um potencial empreendedor busque
conhecimentos constantes sobre gestão, como finanças e
marketing, assim como avalie suas habilidades, geralmen-
te inatas, para implementar sua proposta de negócios. Po-
rém, sem atitudes direcionadas para a realização, é prová-
vel que ele não tenha êxito em um mercado caracterizado
pela alta competitividade.
.........................................................................................................
EXEMPLO
Usando uma analogia simples com o mundo esportivo, podemos

imaginar que um atleta de alto rendimento possui uma série de
habilidades inatas para a realização de seu esporte, além de ter
adquirido conhecimentos a respeito do esporte que pratica, em
clubes e com treinadores especializados. Porém, se o atleta não
tiver atitudes para treinar exaustivamente, seguir hábitos alimen-
tares rigorosos e abrir mão de atividades de lazer, típicas da ju-
ventude, provavelmente não atingirá seus objetivos.
Podemos afirmar, com toda a certeza, que a tríade “conhe-

cimentos, habilidades e atitudes” é um fator crítico para o
sucesso da trajetória de um empreendedor.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
21
Aula 2 – Perfil do empreendedor na era do

conhecimento
Ao avaliarmos o contexto da sociedade do conhecimento na qual esta-

mos inseridos, podemos observar que o processo empreendedor será
calcado, cada vez mais, na tecnologia da informação e na gestão do
conhecimento, independente do seu setor de atuação. Como alertam
Marcial e Grumbach (2008):
Essas variáveis que caracterizam a nova sociedade do conheci-

mento e o novo ambiente competitivo geram uma incerteza am-
biental muito grande, pois as antigas metodologias de definição
de estratégias baseadas em análises de tendências e previsões
não mais se aplicam. (2008, p.17)
Ou seja, os empreendedores que estão iniciando seus projetos neste

momento histórico, marcado por mudanças bruscas e cenários com-
plexos, precisam ter a noção clara de que a mudança (sempre veloz)
faz parte do planejamento estratégico de seus negócios. Assim sendo,
dentre os muitos perfis, identificados por muitos autores e estudiosos
do empreendedorismo, a adaptabilidade é uma característica inerente
aos empreendimentos.
Os estudos de Geus (1999) sinalizam este aspecto:
Essa necessidade de mudança nascia, muitas vezes, de uma crise

em meio a uma nova ameaça proveniente do ambiente de negó-
cios. Frequentemente, alguém da empresa identificava iminência
de crise, mas não como uma crise e, sim como uma nova oportu-
nidade, uma rota alternativa para o crescimento e a rentabilidade
da empresa. (p. 36)
..........................................................................................................
SAIBA MAIS
Tentando ilustrar esta nova realidade, publiquei um artigo, em

um blog que mantive até 2012, sobre empreendedorismo & ino-
vação, abordando a relação dos empreendedores com os jovens
da chamada Geração Y, que hoje têm, em média, entre 18 a 30
anos, e suas relações de consumo. Segue um trecho desse artigo:
Agora já é uma realidade. A chamada Geração Y,

aqueles jovens que nasceram após a década de 80,
que têm em média 25 anos, também conhecidos
como nativos digitais, chega ao mercado consu-
midor. Milhões de jovens que pensam e avaliam o
mundo de uma forma digital, bem diferente da dos
migrantes digitais, como a maioria de nós. E que
relação tem isso com o empreendedorismo? Tudo.
Essa geração tem uma forma diferente de consumir
e de ser impactada pelas mídias convencionais. Os
marqueteiros de plantão já estão “quebrando a ca-
beça” para encontrar mecanismos para atingir este
público, que antes estava estático diante da TV, mas
que agora divide suas atenções com redes sociais,
celulares, games etc.
Será que só temos ameaças diante desta situação? Certa-

mente que não. Contamos com inúmeras possibilidades
para atender a esta geração com produtos e serviços. A
grande questão é que os empreendedores precisarão mu-
dar seus paradigmas ou “pensar fora da caixa”, expressão
que se usa muito na atualidade, pois, certamente, muitos
modelos de negócios atuais e estratégias mercadológi-
cas não irão funcionar mais. Estamos diante de um novo
mundo, cheio de oportunidades e, é claro, algumas amea-
ças. Não existem “receitas de bolo” ou fórmulas prontas e
acabadas. O empreendedor que pretende atender a Gera-
ção Y terá que fazer seu próprio caminho.
Em todas as atividades profissionais é comum encontrar-
.........................................................................................................
Aula 2 - Perfil do empreendedor na era do conhecimento 23
mos um conjunto de perfis e habilidades que é conside-

rado relevante para o alcance de resultados satisfatórios.
No caso do empreendedorismo não é diferente. Autores
e estudiosos do tema têm elaborado indicadores que ten-
tam definir um perfil empreendedor ideal.
Duas consultorias americanas de gestão, MSI e McBer&Com-

pany, apontaram, após a realização de uma série de pesqui-
sas, a existência de dez habilidades empreendedoras que,
em geral, aparecem com frequência no perfil de empreende-
dores que alcançam o sucesso em seus projetos:
1. busca de oportunidade e iniciativa;
2. persistência;
3. aceitação de riscos;
4. experiência de eficiência e qualidade;
5. comprometimento com trabalho;
6. estabelecimento de metas;
7. busca de informações;
8. monitoramento e planejamento sistemático;
9. persuasão e rede de contatos;
10. independência e autoconfiança
Roger Von Oech (1995), uma das maiores autoridades

mundiais em criatividade, identifica, de forma metafórica,
quatro personagens que podem servir para contextualizar
as habilidades necessárias para todo empreendedor:
Ao sair em busca de novas informações, seja um

explorador. Ao transformar dados em ideias novas,
..........................................................................................................
seja um artista. Ao ponderar sobre uma ideia, seja

um juiz. Ao colocar sua ideia em prática, seja um
guerreiro. (p.24) (Grifos nossos)
A perspectiva apresentada por Oech é muito interessan-

te, uma vez que ressalta quatro etapas indispensáveis
na trajetória de todos os empreendedores. A busca por
oportunidades, sem receio de errar ou do desconhecido
(explorador), a capacidade de criar algo novo, interessan-
te para um determinado público (artista), o senso crítico
para julgar (juiz) com imparcialidade, a viabilidade merca-
dológica, financeira e operacional do conceito e, por últi-
mo, a determinação (guerreiro), sem a qual é improvável
transformar a solução em realidade.
Dornellas (2001, p.31) apresenta uma sequência de carac-

terísticas comuns aos empreendedores bem-sucedidos:
• são visionários;
• sabem tomar decisões;
• são indivíduos que fazem a diferença;
• sabem explorar, ao máximo, as oportunidades;
• são determinados e dinâmicos;
• são dedicados;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• são interdependentes e constroem o próprio des-
tino;
• ficam ricos;
• são líderes e formadores de equipes;
• são bem relacionados (networking);
.........................................................................................................
• são organizados;
• planejam, planejam e planejam;
• possuem conhecimento;
• assumem riscos calculados;
• criam valor para a sociedade.
As mudanças sociais e novas tendências mundiais dificul-

tam a elaboração de qualquer perfil empreendedor na atu-
alidade, não importando a sua área de atuação no merca-
do. Porém, independentemente destas variáveis, podemos
afirmar que algumas características básicas estarão sem-
pre presentes na dinâmica da atividade empreendedora.
Destaco os seguintes princípios que, na minha percepção,
são atemporais:
• assumir riscos;
• identificar oportunidades;
• conhecimento;
• organização;
• liderança;
• dinamismo;
• otimismo;
• tino empresarial.
O desafio de tornar uma empresa eficaz e bem gerida nunca
foi e nunca será fácil. Da mesma forma, o estudo do empre-
endedorismo nos últimos anos aponta que algumas pessoas
podem ter habilidades mais compatíveis com uma gestão
eficaz, inovadora e comprometida com o mercado consu-
midor do que outras. Segundo a ONG Endeavour, uma das
mais respeitadas instituições internacionais de apoio à dis-
..........................................................................................................
seminação da cultura empreendedora no mundo:
Todos sabem que não existe uma receita pronta. Criar

um negócio de alto impacto depende de diversos fa-
tores e características do próprio empreendedor, do
mercado, do ambiente e da época. Mas é possível
identificar algumas características comuns a todos
(ou quase todos) os casos de sucesso que, definitiva-
mente, ajudam a chegar lá.
REFLEXÃO
Como estamos tratando do tema empreendedorismo na área

acadêmica, um questionamento quase sempre é colocado em
pauta nas discussões: É possível ensinar alguém a se tornar em-
preendedor?
Temos a convicção de que sim. Embora muitas habilidades

e atitudes possam ser inatas, o empreendedorismo tam-
bém pode ser resultado de um processo de aprendizagem.
Se o Brasil deste início de século XXI está caminhando com
velocidade para a sedimentação de uma cultura empreen-
dedora, isto se deve, em grande parte, a duas iniciativas:
• o projeto de capacitação empreendedora imple-

mentado pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas -, a partir dos anos 90;
• a proliferação de disciplinas de empreendedoris-

mo nas universidades (públicas e privadas) brasilei-
ras na última década.
Na verdade, o interesse pelo empreendedorismo pode ser

explicado, essencialmente, por algumas linhas de raciocí-
nio que foram consideradas válidas por muitas pessoas
durante muito tempo. É uma constante que quase todo
brasileiro pode contar com a experiência de familiares,
amigos ou simplesmente conhecidos que obtiveram gran-
.........................................................................................................
de sucesso como empreendedores, “ começando do zero”

e sem nenhum tipo de estudo formal.
Certamente, esta foi a trajetória de milhares de empre-

endedores brasileiros, principalmente do segmento va-
rejista. São empreendedores que merecem todo respeito
e consideração. Porém, não podemos esquecer que as
realidades socioeconômicas, mundial e brasileira, passa-
ram por grandes transformações nos últimos anos, com
a globalização econômica, avanços tecnológicos e busca
constante por inovações para assegurar um espaço num
mercado cada vez mais competitivo.
Basta lembrar que muitas empresas sólidas e tradicionais

não conseguiram suportar (foram compradas por grandes
grupos ou faliram) a abertura econômica que ocorreu no
início dos anos 90.
Outra realidade, que será cada vez mais rara no futuro, é

que muitos empreendedores tiveram que abandonar sua
vida escolar para uma dedicação exclusiva aos seus negó-
cios. Observamos um caminho inverso na atualidade. Em-
preendedores visualizando no espaço acadêmico um fator
crítico para o sucesso de seus negócios.
DICA
Por isso, se você quiser empreender, valorize este momento de

estudo e, também, toda a sua formação acadêmica!
Uma pesquisa realizada pelo GEM – Global Entrepreneur-

ship Management –, em 2006, visando a avaliar a percep-
ção dos brasileiros sobre a atividade empreendedora no
país, apontou dois aspectos interessantes que, de certa
forma, vão ao encontro da questão do ensino do empreen-
dedorismo no Brasil:
..........................................................................................................
• não há uma cultura que estimule as pessoas a

iniciarem um negócio próprio. Ao invés disso, o que
se enfatiza é uma educação formal e, posteriormente,
a busca por um emprego em uma grande empresa;
• não se enfatizam, também, a autossuficiência, a

autonomia e a iniciativa pessoal, bem como ativi-
dades que estimulem a criatividade e a inovação ao
longo da educação formal do indivíduo.
Embora acreditemos que estas percepções tendem a mu-

dar com rapidez e intensidade, elas ainda traduzem cren-
ças e padrões comportamentais vigentes em grande parte
da população brasileira.
CURIOSIDADE
Nos Estados Unidos, um país notadamente marcado por uma forte

cultura empreendedora, as crianças, desde o ensino fundamental,
são incentivadas nas escolas a adotar iniciativas empreendedoras,
como vender limonada em eventos e festas. Com estas experi-
ências, eles aprendem conceitos básicos de empreendedorismo,
como avaliação do ponto de venda, promoção e precificação.
No Brasil, o ensino do empreendedorismo já está na agen-

da de muitas escolas do ensino fundamental e médio,
visando ao preparo de toda uma geração para um novo
mundo do trabalho onde, certamente, a perspectiva em-
preendedora terá cada vez mais espaço.
Num artigo muito oportuno sobre esta discussão, Belloti

(2009) define, de forma pontual, a crescente atenção que
está sendo dada, em quase todos os países, ao ensino do
empreendedorismo em escolas e universidades:
Voltando à nossa indagação inicial: pode-se ensinar
.........................................................................................................
empreendedorismo? Conclui-se que é possível, com

a metodologia proposta, aumentar a conscientiza-
ção do aluno a respeito do tema, fornecer-lhe ferra-
mentas para identificar e valorizar suas oportuni-
dades e qualidades; e, fundamentalmente, podemos
fomentar e encorajar pessoas a acreditarem em seu
potencial, a sonharem alto e a realizarem sonhos.
Um educador de empreendedorismo deve ser um
facilitador do processo de aprendizagem de um
novo campo, e não alguém que espera que os alunos
se lembrem de conceitos abstratos em uma prova
escrita. Deve ser alguém que ajuda seus alunos a
se distinguirem como empreendedores de sucesso
dentre os demais.
Caberá, cada vez mais, às instituições de ensino, assim

como aos professores de disciplinas voltadas para o em-
preendedorismo, responder às necessidades de formação
e capacitação dos alunos, mantendo conteúdos atualiza-
dos e em sintonia com as constantes transformações que
estão ocorrendo na sociedade.
Buscar soluções educacionais propícias para o ensino do

empreendedorismo para os jovens brasileiros é, sem dúvi-
da, um grande desafio para todos os educadores.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
31
Aula 3 - O empreendedor corporativo
Quando pensamos na figura do empreendedor, principalmente no que

se refere ao senso comum, é praticamente inevitável que pensemos
em alguém que está abrindo seu próprio negócio. Não importa se pelo
chamado empreendedorismo de necessidade (desemprego, neces-
sidade de renda complementar etc.) ou pelo empreendedorismo de
oportunidade (a identificação de um novo nicho de mercado ou uma
opção de vida e investimento). Porém, é pouco provável que associe-
mos um empregado ou colaborador de uma organização à figura do
empreendedor.
Este paradigma começou a ser mudado há algum tempo. Especialmen-

te pelo trabalho de um teórico da administração chamado Pinchot, que
começou a utilizar, a partir da década de 90, o conceito de intraempre-
endedorismo, que hoje é mais conhecido como empreendedorismo cor-
porativo. Atualmente, este tema vem sendo objeto de estudo e interesse
no ambiente acadêmico e, principalmente, no ambiente empresarial.
Pinchot, ao observar as mudanças organizacionais contemporâneas,

notou que a busca por flexibilidade e agilidade para atender às inúme-
ras demandas de um mercado consumidor cada vez mais exigente de-
mandam um perfil de colaborador com mais iniciativa, independência
e disposição para correr riscos.
Fica evidente que estas prerrogativas estão intrinsecamente ligadas

às atitudes inerentes aos empreendedores convencionais. Os estudos
de Pinchot resultaram na sedimentação do conceito de intraempreen-
dedor em um curto período de tempo, principalmente pela adoção da
..........................................................................................................
gestão por unidades de negócios, implantadas por muitas

organizações nos últimos vinte anos.
Em 1991, o próprio ambiente empresarial, por meio da Ge-

neral Eletric - GE, tratou de definir unidade de negócios
como:
Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produ-

tos ou outro centro de lucro de uma empresa que:
• produz e comercializa um conjunto bem defini-

do de produtos ou serviços correlatos;
• serve um conjunto claramente definido de clien-

tes, numa área geográfica razoavelmente bem delimi-
tada;
• compete com um conjunto bem definido de con-

correntes.
Em artigo publicado em 1997, intitulado “Unidades estra-

tégicas de negócios: uma ferramenta para gestão compe-
titiva de empresas”, o pesquisador José Paulo Alves Fusco
define de forma mais abrangente o conceito de unidade
de negócio:
Atualmente, predomina a visão da UEN (unidade

estratégica de negócio) como sendo uma “célula
de planejamento” para facilitar o processo de for-
mulação de estratégias, bem como a mensuração e
comparação dos resultados de UENs que diferem
em termos de mercados concorrentes, sistemas de
produção, operação e outros fatores.
UENs podem ou não corresponder às fronteiras

existentes entre divisões de produtos, incluindo
normalmente várias linhas de produtos, tipos de
clientes e áreas de mercado distintas.
.........................................................................................................
Aula 3 - O empreendedor corporativo 33
Por esta conceituação, fica evidente a importância crítica

de um colaborador com atitudes e habilidades empreen-
dedoras, ou seja, um intraempreendedor, para fazer a ges-
tão de uma unidade de negócio.
De forma muito lúcida, Neves (2007) vai mais adiante e

aponta que todo empregado moderno deveria estar com-
promissado com sua organização em alguns aspectos no
contexto competitivo da atualidade:
• ser produtivo, que busque permanentemente fa-

zer mais com menos;
• ser comprometido com o aperfeiçoamento con-

tínuo, isto é, que esteja continuamente buscando
melhorar sua capacitação e qualificação;
• ser um resolvedor de problemas e não um tare-

feiro, isto é, alguém que descobre soluções e não
apenas siga o script;
• ser capaz de produzir resultados extraordinários

para a empresa, em particular, quando as coisas es-
tão mais difíceis. (p. 58)
Dentro desta ótica, é possível constatar que um gestor

tradicional é alguém que teve uma formação, acadêmica
e profissional, com enfoque em modelos estruturados e
processos formais, cuja prioridade máxima seria a eficácia
organizacional. Porém, em um cenário marcado pela ino-
vação e quebra de paradigmas, o intraempreendedor pode
ser um ator organizacional imprescindível para muitas or-
ganizações modernas.
..........................................................................................................
Tratar de intraempreendedorismo no Brasil é um trabalho

complexo, por uma série de variáveis culturais que, duran-
te séculos, delimitaram de forma clara a famosa relação
trabalho/capital.
Neves (2007) reforça a definição de empregado enraizada

na cultura empresarial brasileira:
Para realizar as milhares de tarefas que compõem

o cotidiano de uma organização são contratados
enxames de empregados, cada indivíduo receben-
do um pequeno território de responsabilidade, po-
dendo ser substituído de forma relativamente fácil
e sem prejuízo da continuidade das atividades da
empresa. Sua recompensa: o salário, uma segurança
relativa e alguns benefícios. (p. 53)
Hoje, vivemos um momento de mudanças sociais que

atingem incisivamente os modelos de negócios de muitas
organizações, valorizando unidades de negócios, que po-
dem ser percebidas como pequenas empresas, dentro das
grandes organizações.
Por outro lado, o mesmo ambiente empresarial terá que

perceber as mudanças de paradigma nas modelagens de
negócios, que exigirão colaboradores com atitudes distin-
tas daquelas que vigoraram no passado. O colaborador/
intraempreendedor será o protagonista capaz de se po-
sicionar sobre situações-problemas com rapidez, espírito
crítico e capacidade analítica para propor soluções.
.........................................................................................................
35
CONCLUSÕES
Como podemos observar nesta unidade, as ideias e con-

ceitos sobre empreendedorismo evoluíram muito nas últi-
mas décadas, e não podem mais ser delimitadas pela visão
de abertura de novos negócios ou projetos de empreen-
dimento. Assumir atitudes empreendedoras, buscando o
novo e tendo disposição para assumir riscos, tornou-se
um fator de sucesso para todos os profissionais (empre-
endedores, prestadores de serviços e colaboradores) neste
novo mundo do trabalho.
referências
BELLOTTI, Patrícia. Gestão do conhecimento: Como men-

surar o capital intelectual. Revista Eletrônica de Adminis-
tração. Revista 02. Faculdades OPET, São Paulo, agosto de
2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacio-

nal: a dinâmica do sucesso nas organizações. Rio de Ja-
neiro: Editora Elsevier, 2005.
____________. Introdução à teoria geral da administração.

Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.
COSTA, Alexandre Tadeu da. Uma trufa e 1.000 lojas de-

pois. São Paulo: Editora Alaúde, 2010.
..........................................................................................................
36
DORNELLAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo:

Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Edi-
tora Campus, 2003.
DRUCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor: Práti-

ca e princípios. São Paulo: Editora Cengage Learning, 2008.
GEUS, Aries. A empresa viva. Rio de Janeiro: Editora Cam-

pus, 1999.
GRUMBACH, Raul e MARCIAL, Elaine. Cenários prospec-

tivos: Como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2008.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Você já está nele.
São Paulo: Editora Relume Dumará, 2007.
OECH, Roger von. Um chute na rotina - Os quatro papéis

essenciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Editora
Cultura, 1995.
PINCHOT, Gilford. Intrapreneuring. São Paulo: Editora

Harbra, 1989.
SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento

econômico. São Paulo: Abril Cultural, 1982.
37
Inovação, principais
conceituações e o empreendedor
inovador
Inovação é um conceito discutido por líderes empresariais, empreen-

dedores, gestores públicos, universitários e todos aqueles protagonis-
tas que estão envolvidos em processos de desenvolvimento de países,
empresas e demais organizações.
Embora o conceito não seja recente e já tenha sido amplamente divul-

gado pelo economista Joseph Schumpeter em meados do século XX, a
pressão e competitividade exigidas após o processo de globalização de
mercados e os avanços em tecnologia da informação nos últimos 30
anos tornaram os ambientes organizacionais muito mais complexos
e a população mundial mais exigente no que diz respeito às soluções
inovadoras para todos os tipos de demandas.
Enfrentar este desafio é inevitável para os novos atores econômicos e

sociais que emergem neste novo mundo, onde os diferenciais propor-
cionados pelas inovações são inestimáveis neste ambiente marcado
pela competição, velocidade e pelas mudanças.
38
o final desta unidade, esperamos que você tenha aprendido a :
1. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de

uma ideia inovadora.
roteiro da unidade
Esta unidade está organizada nas seguintes aulas:
Aula 1 – Inovação – produtos, processos e modelos de negócios

Aula 2 – A inovação no ambiente organizacional
Aula 3 – O ambiente organizacional favorável à inovação
39
Aula 1 – Inovação – produtos, processos e

modelos de negócios
Independentemente de sua atuação profissional ou de sua formação, é

pouco provável que você não tenha ouvido análises ou lido artigos de
especialistas, professores e empreendedores sobre um dos conceitos
mais abordados pelo ambiente empresarial, área acadêmica e os gran-
des veículos de comunicação nos últimos dez anos: a inovação.
De todas essas áreas, o mundo dos negócios, ao que tudo indica, reúne
os protagonistas mais preocupados como os processos de inovação.
Será casual este tipo de preocupação?

Certamente, não. Mas, afinal, de que estamos
falando? Como definir inovação?
Temos observado, inclusive na área acadêmica, algumas distorções rela-

tivas ao conceito de inovação. Principalmente em função da semelhança
com a ideia de criatividade. Na prática, muitas pessoas percebem inova-
ção e criatividade como sinônimos, quando, na verdade, não são.
A criatividade deverá ser compreendida como um potencial gerador de

novas ideias, pertinentes a diversos perfis de pessoas em todas as áre-
as do conhecimento humano. Porém, nem sempre uma boa ideia pode-
rá ser aplicada de forma prática para a solução de uma necessidade ou
expectativa de um grupo de pessoas. Dessa forma, podemos concluir
que a criatividade pode ser considerada uma etapa da inovação, um
“pontapé inicial”, que irá catalisar o processo.
Mas, quando uma ideia criativa é posta em prática, em função de oportu-

nidades identificadas por empreendedores, ajudando na solução de pro-
40 Inovação, principais conceituações e o empreendedor inovador
blemas e necessidades, de forma inédita e com resultados,

então já teremos a concepção de algo inovador. Ou seja, a
implementação (que atenda às expectativas do mercado) é
uma etapa crítica para a caracterização da inovação.
IMPORTANTE/ATENÇÃO
Assim, podemos concluir que criatividade e inovação são concei-

tos próximos e convergentes. Mas não significam, necessariamen-
te, a mesma coisa. Ter ideias é certamente algo muito mais simples
do que inovar no sentido prático do ambiente organizacional.
Joseph Schumpeter propõe definições importantes, que

ilustram conceitos que são convergentes, porém, distintos:
• invenção: resultado de um processo de desco-
berta, de princípios técnicos novos, potencialmente
abertos para a exploração comercial, mas não ne-
cessariamente realizada;
• inovação: desenvolvimento de uma invenção de

forma comercial;
• difusão: expansão de uma inovação para o uso

comercial, através de novos produtos e processos
(Wikipédia. Acesso em: out. 2013).
Agora podemos perceber a importância da inovação para

os empreendedores. Embora as grandes organizações te-
nham estruturados departamentos de Pesquisa e Desen-
volvimento (P&D), que contam com grandes recursos para a
busca de soluções inovadoras para seus clientes, os peque-
nos empreendedores, em função de um contato próximo e
direto com o mercado, têm a possibilidade de identificar
com clareza as necessidades não contempladas e pensar
em soluções (muitas vezes simples) para atendê-las.
Autores como Adam Smith, em 1763, e Joseph Schumpe-
.........................................................................................................
Aula 1 – Inovação – produtos, processos e modelos de negócios 41
ter, em 1949, já abordaram, de alguma forma o tema da

inovação em seus trabalhos. Porém, a partir da década de
1990, com o desenvolvimento da globalização, que passou
a exigir um nível de competitividade mais elevado de paí-
ses e empresas, a inovação ganhou espaço como objeto de
discussão em diversas áreas.
Foi justamente em 1990 que a Organização para Coope-

ração e Desenvolvimento Econômico (OCDE) se reuniu na
cidade de Oslo, na Noruega, para tentar homogeneizar
uma visão de inovação que fosse aplicável à realidade dos
países desenvolvidos e em desenvolvimento. Esse even-
to gerou um resultado específico muito importante, que
foi um documento intitulado “Manual de Oslo”, que teve,
como grandes propostas, formatar conceitos e métodos, e
construir indicadores de pesquisa e desenvolvimento nos
países industrializados.
Em 2004, a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP),

uma das organizações mais relevantes da pesquisa nacio-
nal, traduziu para o português o Manual de Oslo. Esse ma-
nual define inovação da seguinte forma:
É a implementação de um produto (bem ou servi-

ço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas de negó-
cios, na organização do local de trabalho ou nas re-
lações externas.
Vamos voltar a falar sobre o ambiente competitivo que

começa a vigorar em todo o mundo, principalmente a par-
tir da globalização e com os avanços da tecnologia da in-
formação. As empresas passam a buscar a obtenção de
..........................................................................................................
vantagens competitivas.
SAIBA MAIS
Vantagem competitiva é um conceito formulado pelo teórico

de estratégia empresarial, Michael Porter (1985), e pode ser com-
preendida como a capacidade que uma empresa tem de estar
melhor que outras em determinados aspectos.
REFLEXÃO
Vamos tentar contextualizar de forma prática o que é “vantagem

competitiva”?
EXEMPLO
Suponha duas empresas varejistas de mesmo porte e que atuem

no mesmo bairro. Sendo assim, nenhuma das duas empresas tem
vantagem competitiva no quesito localização. O portfólio de pro-
dutos, tanto no que diz respeito à diversificação e ao preço, tam-
bém, é basicamente o mesmo. Ou seja, nessas áreas, nenhuma
das duas pode assegurar vantagens competitivas. Porém, uma
das empresas conseguiu, por meio de processos de capacitação
de seus colaboradores, atingir um nível de qualidade no atendi-
mento que é perceptível e constatado por seus clientes, garantin-
do a ela uma vantagem competitiva nesta área.
Como já observamos, com o alto grau de competitividade nas

duas últimas décadas, o valor da inovação passou a ser uma variá-
vel intensamente buscada pelas empresas, uma vez que ela pode
propiciar vantagens competitivas diante do mercado consumi-
dor e de toda a sociedade.
A partir desse momento, ficam evidentes as razões pelas

quais a inovação se tornou tão importante para os empre-
endedores, uma vez que seus impactos podem ser muito
positivos no que diz respeito às vantagens competitivas e
outros diferenciais, como redução de custos, fidelidade e
retenção de clientes.
No início desta unidade, mencionamos Schumpeter como
.........................................................................................................
um dos primeiros pensadores a considerar a importância

dos processos inovadores para os empreendedores. No sé-
culo passado, ele já alertava para o papel que as inovações
poderiam representar paras as empresas:
A introdução de uma inovação no sistema econômico

é chamada por Schumpeter de “ato empreendedor”,
realizada pelo “empresário empreendedor”, visando
à obtenção de lucro, que, segundo o autor, é o motor
de toda a atividade empreendedora. Quando fala de
lucro, Schumpeter não se refere à remuneração usual
do capital investido, mas ao “lucro extraordinário”,
isto é, o lucro acima da média do mercado - que en-
gendraria novos investimentos e a transferência de
capitais entre os diferentes setores da economia. (Wi-
kipedia. Acesso em: out. 2013).
Quando pensamos em inovações, é bastante provável Geralmente, produtos

inovadores quebram
que nos lembremos de produtos que fazem a diferença paradigmas, por
no cotidiano da maioria das pessoas. Nos últimos anos, oferecerem soluções
para problemas,
a empresa que talvez tenha melhor representado essa re- mas, sobretudo, nos
alidade é a Apple, fundada pelo lendário empreendedor surpreendem.
Steve Jobs, com sua linha de produtos inovadores: i-Pod,

i-Phone , i-Pad, entre outros.
Entretanto, ao estudar inovação, é importante ressaltar um as-

pecto que, de forma habitual, não é reconhecido pelo senso co-
mum: inovação não diz respeito apenas a produtos.
Vejamos o que dizia Schumpeter, em 1934, citado no Ma-

nual de Oslo (1992, p. 36), sobre a abrangência e possibi-
lidades da inovação:
i) introdução de novos produtos;

ii) introdução de novos métodos de produção;
iii) abertura de novos mercados;
iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de
..........................................................................................................
matérias-primas e outros insumos;

v) criação de novas estruturas de mercado em uma
indústria.
EXEMPLO
A inovação por meio de processos, por exemplo, pode criar ex-

celentes oportunidades para empreendedores que não contam
com muitos recursos (financeiros, materiais, humanos etc.).
CONCEITO
Processo é um conjunto de atividades que estão encadeadas em

sequência lógica e que irão gerar um resultado final (produto,
serviço etc.) para determinado público.
Vamos pensar numa situação

ligada ao setor educacional?
EXEMPLO
Todos os professores precisam avaliar a aprendizagem de seus
alunos de alguma forma. Estamos falando de um processo. Neste
caso, um processo de avaliação. Algumas atividades (etapas) fa-
rão parte deste processo, observe:
Elaboração Aplicação Correção Lançamento

da da da da nota
prova. prova. prova. resultado
final).
Supondo que o professor pretenda inovar neste processo,

ele poderia, por exemplo, desenvolver questões objetivas
e seus respectivos gabaritos, e solicitar que monitores o
ajudem na correção das provas. Os alunos poderiam ter
seus resultados (nota recebida) com mais rapidez, porque
houve uma alteração no processo de avaliação. É claro que
a aplicação deste processo não é cabível em toda avaliação
.........................................................................................................
de alunos e dependeria de uma série de fatores (tipo de

disciplina, nível dos aprendizes, política da instituição de
ensino, aspectos regulatórios etc.). Porém, ele ilustra que
é possível inovar em processo sem muitos investimentos,
concorda?
Já no que diz respeito à inovação em modelos de negócios,

as possibilidades tendem a ser mais complexas. Durante
muito tempo, vários autores contribuíram para uma visão
simplista de modelo de negócios, na qual a definição es-
taria basicamente atrelada ao modo como uma empresa
obteria suas receitas financeiras.
O conceito de modelo de negócios é percebido, pelos au-

tores e estudiosos do empreendedorismo, de uma forma
bem distinta.
CONCEITO
Uma definição mais contemporânea é dada por Osterwalder et

al: “Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega
e captura de valor por parte de uma organização.” (2011, p. 14).
No mesmo livro, esse autor enfatiza a abrangência de um

modelo de negócios fazendo uma divisão em nove compo-
nentes essenciais para sua compreensão:
1. segmentos de clientes;
2. proposta de valor;
3. canais;
4. relacionamento com clientes;
5. fontes de receita;
..........................................................................................................
6. recursos principais;
7. atividades-chave;
8. parcerias principais;
9. estrutura de curso. (OSTERWALDER, 2011, p. 17).
Para Schumpeter, as inovações não poderiam ser alcança-

das de forma casual ou aleatória pelos empreendedores.
Em sua linha de raciocínio, algumas condições seriam es-
senciais para o alcance das inovações e, consequentemen-
te, das vantagens competitivas:
• que, em determinado período, existam novas e

mais vantajosas possibilidades do ponto de vista
econômico privado, na indústria ou em um ramo da
indústria;
• que haja acesso limitado a tais possibilidades,

seja em razão das qualificações pessoais necessá-
rias, seja por causa de circunstâncias exteriores;
• que a situação econômica permita o cálculo de

custos e um planejamento razoavelmente confiável,
isto é, que haja uma situação de equilíbrio econômi-
co. (Wikipedia. Acesso em: out. 2013).
Soren Kaplan (2013) afirma que as inovações nas empre-

sas permitem três perspectivas que poderão, potencial-
mente, ocasionar grandes mudanças para as empresas
que as implantam. Veja a seguir.
1) Inovações desafiam pressupostos fundamentais

sobre produtos, serviços, modelos de negócios ou
organizações que já existem.
.........................................................................................................
2) Inovações transformam as maneiras atuais de fa-

zer negócios, pois reescrevem as regras e revolucio-
nam as práticas correntes.
3) Inovações aplicam recursos de maneira comple-

tamente diferentes, sejam eles pessoas, conheci-
mentos, relacionamentos, seja tecnologia. (KAPLAN,
2013, p. 44).
Acredito que, a esta altura, já ficou claro para você os bene-

fícios decorrentes da inovação para todas as empresas, in-
dependentemente do tamanho ou segmento de atuação. Da
mesma forma, já evidenciamos que as inovações não ocor-
rem, na sua maioria, por acaso. É preciso um esforço organi-
zacional, em alguns casos, mudanças na cultura da empresa
e na própria visão de empreendedores e gestores, para que
a empresa tenha um ambiente favorável à inovação.
Empresas caracterizadas por uma gestão autoritária, processo decisório

centralizado, hierarquias rígidas, que dificultam a participação de todos
os colaboradores, certamente não serão organizações que têm pré-con-
dições favoráveis para as inovações.
Anthony e Christensen fazem um alerta importante em

relação ao que chamaram de “mitos da inovação”. Vamos
verificá-los.
• Mito 1: A inovação restringe-se à tecnologia.

• Mito 2: Dispor de mais recursos implica mais ino-
vações.
• Mito 3: Só uma inovação big bang (alto impacto)

é vista como sucesso.
• Mito 4: A inovação - e o crescimento que dela re-

sulta - é aleatória e imprevisível.
..........................................................................................................
• Mito 5: Não se pode ensinar como ser mais inova-

dor. (2013, p. 21-22).
De todos os mitos elencados, creio que ligar inovação à

tecnologia é um dos mais consolidados no Brasil. É bas-
tante provável que você ligue inovação a produtos, servi-
ços e empresas de tecnologia de ponta, como informática,
telecomunicações e internet.
Mas inovar não está ligado exclusivamente à

tecnologia.
EXEMPLO
Produtores rurais, por exemplo, costumam encontrar soluções inovado-

ras, utilizando recursos simples, como ferramentas rústicas e embalagens
descartadas. Organizações não governamentais, que não dispõem de
muitos recursos tecnológicos, inovam por meio de produtos, serviços e
processos para atender às demandas sociais. Não estamos dizendo que a
tecnologia que faz uso de hardware e software não seja importante para
os processos de inovação na atualidade, porém as inovações não ocor-
rem somente em empresas que podem contar com esses recursos.
No artigo “Seis insigths surpreendentes sobre inovação”,

Gary Loren contextualiza muito bem essa questão:
Não fique pensando que o ramo de atuação de sua

empresa, sua localização ou sua linha de produção
sejam monótonos. Não são apenas as empresas que
atuam em setores de alta lucratividade, como tele-
comunicações ou biotecnologia, que podem excitar
a criatividade. Às vezes, empresas que operam lon-
ge dos refletores da mídia, em setores que decidida-
mente não são high-tech, podem dar-lhe surpreen-
dentes lições sobre inovação. (2007, p. 48).
Especificar uma determinada situação-problema pode ser
.........................................................................................................
um passo inicial para o processo de inovação. É comum,

pelo nível de competição vigente na atualidade, que mu-
danças que ocorrem de maneira contundente em todas as
áreas de atuação prejudiquem a capacidade dos empre-
endedores de perceber com clareza qual é a situação que
exige uma solução inovadora.
Roger Von Oech alerta para esse tipo de circunstância:
Um problema é como uma árvore cheia de galhos.

A coisa mais fácil do mundo é a gente se emara-
nhar de tal forma nele que só vê a árvore e perde a
perspectiva da floresta. Um explorador sabe que às
vezes é preciso recuar para observar as implicações
gerais daquilo que está fazendo. (1995, p. 45).
O foco é um aspecto que sempre deverá ser valorizado em

empreendedores na busca por produtos, processos e mo-
delos de negócios inovadores. Como a inovação precisa,
necessariamente, contemplar questões de mercado, fica
evidente que uma compreensão adequada do comporta-
mento do consumidor é um elemento crítico, consideran-
do a implantação de estratégias inovadoras.
Em seu livro “Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Be-

zos de revolucionar mercados com apenas um clique”, Ri-
chard Brandt faz um alerta relevante sobre essa empresa
inovadora em modelo de negócios e que teve uma per-
cepção lúcida sobre a importância dos consumidores e do
mercado:
A Amazon foi finalmente lançada em 16 de julho
de 1995, exatamente na hora certa, quando gran-
des levas de pessoas começaram a se mudar para a
internet, e antes que muitos concorrentes criassem
bons sites comerciais. A Amazon foi lançada com a
tecnologia mais avançada e com design mais limpo
..........................................................................................................
possível, no meio do ano, quando o acesso à inter-

net cresceu várias vezes, chegando a 16 milhões de
pessoas. (BRANDT, 2011, p. 77).
.........................................................................................................
51
Aula 2 – A Inovação no ambiente

ORGANIZACIONAl
Acreditamos que, pelas questões já abordadas, ficou claro para você

como a inovação é importante para o desenvolvimento de um país e
de suas empresas. As vantagens obtidas pelas empresas que investem
em inovação ficaram bem evidenciadas.
Certamente, você deve ter percebido que o processo de inovação é

abrangente e envolve uma série de atores sociais: empreendedores, in-
ventores, pesquisadores, cientistas, entre outros. Porém, é importante
ressaltar que a inovação precisará, cada vez mais, de condições siste-
matizadas, principalmente pelas empresas, para que ela possa ocorrer
com frequência, atendendo, assim, ao mercado consumidor.
As empresas e organizações, na era do conhecimento na qual estamos

inseridos, precisarão, cada vez mais, criar condições para que as ino-
vações aconteçam com periodicidade em seu ambiente. Neste sentido,
uma lembrança se faz necessária: algumas empresas, principalmente
de grande porte, poderão proporcionar uma cultura favorável aos pro-
cessos de inovação ou não.
Quais as variáveis que influenciam a cultura

inovadora de uma organização?
São elas:
• abertura para participação dos colaboradores;
• fóruns de discussão de ideias;
• incentivos para programas de inovação;
• apoio da alta direção;
..........................................................................................................
• flexibilidade na gestão da organização;

• gestão do conhecimento;
• recursos.
Estes fatores são importantes para a criação de um am-
biente favorável a qualquer organização. Mas é sempre
importante lembrar que, quando se trata de inovação, não
podemos ficar reduzidos a fórmulas únicas. O que pode
funcionar muito bem numa organização pode não ter o
mesmo efeito em outra do mesmo ramo de atuação.
Por outro lado, podemos afirmar que algumas variáveis

não favorecem os processos de inovação. São elas:
• gestão centralizadora;
• dificuldades no acesso à informação;
• bloqueio à participação dos colaboradores;
• falta de recursos;
• rigidez formal.
Lembre-se sempre de que os consumidores, as empresas e
a sociedade estão em constante mudança. Alguns fatores
que influenciam positivamente a inovação no presente po-
derão mudar em futuro bem próximo.
Como lembra Maximiniano:
As empresas competitivas da atualidade são forma-

das por pessoas qualificadas, capazes de fornecer
aos produtos e serviços alto valor agregado que o
consumidor se acostumou a exigir. Sem profissio-
nais especializados, não é possível produzir aplica-
tivos de computador nem escâneres para medicina,
extrair petróleo do fundo do mar ou fabricar aviões.
(2012, p. 10).
.........................................................................................................
Aula 2 – A inovação no ambiente organizacional 53
De maneira geral, as organizações e, em especial, o cida-

dão-consumidor, deste início de século XXI, já possuem
uma noção clara desta nova correlação de forças existen-
tes no mercado. As escolhas, experimentação de produtos
e soluções inovadoras já são uma realidade inserida nas
relações comerciais da atualidade.
Neste sentido, independentemente da situação atual das

empresas, a preocupação com inovação se tornou um im-
perativo para todos. As micro e pequenas empresas, por
uma carência de recursos, especialização e gestão, tendem
a ter mais dificuldades diante desse novo quadro.
Esta realidade pode se tornar preocupante para países

como o Brasil, onde a maior parte do mercado de trabalho,
no que diz respeito à mão de obra intensiva, está alocada
justamente neste segmento.
Assim sendo, todas as partes interessadas na sobrevivên-

cia e capacidade de crescimento das empresas de pequeno
porte precisam de enfoque na questão da inovação, seja
por questões econômicas ou sociais.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
55
Aula 3 – O ambiente favorável à inovação
Um aspecto relevante da inovação, para empresas e indivíduos, merece

ser destacado: as inovações poderão proporcionar benefícios para as
empresas, os consumidores e a sociedade, de forma geral. As mudan-
ças e transformações ocasionadas pelas inovações poderão proporcio-
nar melhorias significativas para todos os envolvidos neste processo.
EXEMPLO
A verdadeira “revolução” que ocorreu no segmento de telefonia com o lançamento do

i-Phone da Apple, em 2005, é um caso emblemático do que pode proporcionar um pro-
cesso de inovação bem sucedido.
Brown, no artigo intitulado “Explore: saia para ampliar o interior”

(apud Kaplan, 2013), chama atenção para os seguintes fatores:
1. Só podemos ver nossas pressuposições depois que as deixa-

mos para trás.
2. Ampliar nossa perspectiva suaviza nossa mentalidade.
3. Sair da nossa zona de conforto nos leva a novas conclusões.
4. A empatia traz surpresas.
Como já observamos, os conceitos de inovação e criatividade são qua-

se sempre tratados como sinônimos, mas sempre é bom ressaltar,
principalmente tratando-se do mundo dos negócios, que a inovação,
diferentemente dos processos exclusivos de criatividade, precisa ter
um compromisso com a viabilidade mercadológica.
Quando se trata de empreendedorismo, este enfoque jamais pode ser
..........................................................................................................
esquecido. Maximiniano alerta que todos empreendedores

precisam estar atentos à questão da viabilidade de produ-
tos, e, consequentemente, das inovações e do próprio ne-
gócio. Esse autor sugere alguns itens para avaliar a ques-
tão da viabilidade, veja quais são:
• O produto tem compradores potenciais?

• Com que frequência o produto é comprado?
• Quem compraria?
• Quantos compram?
• Onde estão os compradores?
• Qual preço aceitariam?
• Há sazonalidade? (MAXIMINIANO, 2012, p. 25).
.........................................................................................................
57
CONCLUSÕES
Na busca pela inovação, as empresas sofrem grandes pres-

sões por parte da sociedade. Estas pressões que são, geral-
mente, iniciadas externamente pelo próprio mercado con-
sumidor e pela concorrência, também, podem ser geradas
internamente, pelas cobranças de empreendedores e diri-
gentes que sabem que precisam inovar para permanecer
no mercado.
Acreditamos que algumas variáveis são comuns para via-

bilizar os processos de inovação, como canais de abertura
para participação dos colaboradores ou recursos que per-
mitam algum tipo de investimento em recursos financei-
ros ou materiais.
Entretanto, a inovação pode ocorrer (ou não) de formas

distintas e de acordo com uma série de fatores, quase
sempre incontroláveis. Porém, podemos afirmar, princi-
palmente para os pequenos empreendedores, que buscar
o alinhamento dos colaboradores com a direção da empre-
sa, assim como a otimização dos processos gerenciais e
estímulo constante à participação e ao processo decisório
são variáveis comuns para as empresas inovadoras.
Não há dúvida de que, no caso das micro, pequenas e mé-

dias empresas, este processo poderá ser extremamente fa-
cilitado, e os benefícios e as vantagens competitivas sobre
a concorrência serão muito satisfatórios.
..........................................................................................................
referências
ANTHONY, Scott ; CHRISTENSEN, Clayton. O caminho

para disrupção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
BRANDT, R. Nos bastidores da Amazon: o jeito Jeff Be-

zos de revolucionar mercados com apenas um clique.
São Paulo: Saraiva, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacio-

nal – a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo:
Thomson, 2004.
KAPLAN, Soren. O impacto inesperado ¾ como usar o

fator surpresa para ultrapassar expectativas e dar um
salto nos negócios. São Paulo: Gente, 2013.
GARY, Loren. Seis insights surpreendentes sobre inova-

ção. Apud Implementando a inovação. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2007.
MANUAL de Oslo. Proposta de Diretrizes para a Coleta e

Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. Rio
de Janeiro: OCDE-FINEP, 2004.
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Empreendedoris-

mo. São Paulo: Pearson, 2012.
OECH, Roger von. Um chute na rotina ¾ os quatro papéis es-

senciais do processo criativo. Rio de Janeiro: Cultura, 1995.
.........................................................................................................
59
OSTERWALDER, A. et al. Inovação em modelos de negó-

cios: um manual para visionários, inovadores e revolu-
cionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
..........................................................................................................
60
61
Inovação: agentes de apoio e

fomento
Durante muitos anos no Brasil, os governos não deram a devida re-

levância para a inovação como um processo de geração de riquezas,
desenvolvimento e postos de trabalho para o país. O tema só começou
a entrar nas agendas das políticas públicas com a abertura de mercado
e o advento da internet, nos anos 1990.
Embora seja consenso que os governos devam apoiar à inovação no

ambiente empresarial, os limites e a abrangência desse apoio sempre
são objeto de discussão em diversos círculos, como governos, univer-
sidades e o próprio ambiente empresarial.
Acreditamos que a inovação, assim como o empreendedorismo, será

cada vez mais relevante para o desenvolvimento de um país. Em 2004,
com a criação da “Lei de Inovação”, acreditamos que um passo im-
portante foi dado para aglutinar, sem nenhum tipo de paternalismo,
governos, empresas, universidades e agências de fomento e pesquisa
em prol da inovação.
Estamos certos de que esses incentivos e mecanismos serão decisivos

especialmente para os pequenos empreendedores conseguirem sobre-
viver em um mercado caracterizado por mudanças bruscas e intensa
competição.
62
Ao final desta unidade, esperamos que você tenha aprendido a identi-

ficar as Agências de Apoio e Fomento, as políticas públicas e as es-
tratégias implementadas pelo ambiente empresarial para incentivar
a inovação no Brasil.
Para alcançar esse objetivo, esperamos que, ao longo das aulas, você
aprenda a:
1. descrever a atuação das principais agências de fomentos à

inovação no Brasil;
2. elencar as principais políticas públicas direcionadas para ino-

vação no Brasil e os benefícios alcançados pelas micro e peque-
nas empresas;
3. reconhecer a relevância de governos, empresas e universida-

des no apoio à inovação.
roteiro da unidade
Aula 1 – Os novos mecanismos de apoio e fomento à inovação

para empresas brasileiras
Aula 2 – Políticas públicas voltadas para o processo de inova-
ção: Lei de Inovação (2004)
Aula 3 – A importância da tríplice hélice para a inovação: Go-
verno, universidades e empresas
63
Aula 1 – Os novos mecanismos de apoio

e fomento à inovação para empresas
brasileiras
Desde a criação do CEBRAE, em 1972, e sua atualização para SEBRAE,

em 1990, o Brasil vem aumentando e diversificando, de forma pro-
gressiva, as organizações e modalidades de apoio e fomento ao empre-
endedorismo. Porém, um marco que consideramos significativo para
este processo foi a criação da “Lei da Inovação”, em 2004, e a chamada
“Lei do Bem”, em 2007.
A Lei de Inovação veio ao encontro de uma necessidade que gover-

nantes e legisladores perceberam de criar um mecanismo que possi-
bilitasse, de forma prática e simples, o acesso de empresas a recursos
financeiros para viabilizar produtos, serviços e modelos de negócios
inovadores, que também estivessem em sintonia com as principais de-
mandas da sociedade brasileira.
A “Lei de Inovação”, de 2004, foi regulamentada pelo Decreto nº 5.563.

Dentro no escopo dessa legislação, uma série de possibilidades foi
apresentada no sentido de favorecer a inovação nas empresas brasi-
leiras. Vamos ver alguns benefícios proporcionados por essa nova le-
gislação:
• desenvolver, expandir e implementar a Política de Inovação

regulamentada por uma Portaria ou documento oficial da insti-
tuição;
• estimular o incremento à transferência de tecnologia;

• difundir a cultura de proteção, registro, licenciamento e co-
64 Inovação: agentes de apoio e fomento
mercialização da propriedade intelectual;
• atender e orientar pesquisadores/inventores no

depósito de pedido de propriedade intelectual, bem
como no acompanhamento processual do mesmo;
• zelar pela manutenção da política institucional de

estímulo à proteção de PI;
• avaliar e classificar os resultados decorrentes de

atividades e projetos de pesquisa;
• avaliar solicitação de inventor independente para

adoção de invenção (art.22);
• opinar pela conveniência e promover a proteção

das criações desenvolvidas na instituição;
• opinar quanto à conveniência de divulgação das

criações desenvolvidas na instituição;
• acompanhar o processamento dos pedidos e a

manutenção dos títulos de PI;
• orientação aos pesquisadores, cadastro de pes-

quisadores. (MIT, 2004).
De forma objetiva, como essa legislação

pode beneficiar os empreendedores
brasileiros na busca de recursos
para seus projetos inovadores?
A “Lei de Inovação” prevê a concessão de recursos finan-

ceiros, sob a forma de subvenção econômica (linhas de
crédito), financiamento ou participação societária, visan-
do ao desenvolvimento de produtos ou processos inova-
dores, e será precedida de aprovação de projeto pelo ór-
gão ou entidade concedente.
.........................................................................................................
Aula 1 - Os novos mecanismos de apoio e fomento à inovação para empresas brasileiras 65
A partir da promulgação da lei, Agências Governamen-

tais de Fomento, como a FINEP (Financiadora de Estudos
e Projetos), a FAPERJ (Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado do Rio de Janeiro), o SEBRAE (Serviço Nacional de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas), e BNDES (Banco Na-
cional de Desenvolvimento Econômico e Social), entre ou-
tras, passam a contar com recursos financeiros e isenções
fiscais e tributárias caso invistam em projetos inovadores.
As empresas que quiserem usufruir os benefícios da Lei de

Inovação poderão abater recursos financeiros investidos
em inovação no Imposto de Renda, além de investimentos
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Da mesma forma, a
lei permite a contratação de pesquisadores e outros pres-
tadores de serviços. Esse foi um grande diferencial dessa
legislação: obter recursos públicos não reembolsáveis (a
fundo perdido) para projetos inovadores.
EXEMPLO
Um exemplo prático da Lei de Inovação em favor das micro e pe-

quenas empresas brasileiras foi o lançamento do PRIME (Primeira
Empresa Inovadora), pela FINEP. Vamos ver, agora, segundo in-
formações da própria FINEP, o conceito desse programa que, no
ano de 2009, contemplou mais 300 micro e pequenas empresas
inovadoras, de zero a 2 anos, apenas no estado do Rio de Janeiro:
O Programa Prime - Primeira Empresa Inovadora

entrou em operação no início de 2009. Seu objeti-
vo é criar condições financeiras favoráveis para que
um conjunto significativo de empresas nascentes
de alto valor agregado possa consolidar com suces-
so a fase inicial de desenvolvimento dos seus em-
preendimentos.
A maioria dos empreendimentos inovadores nas-

centes apresenta fragilidades estruturais e diversas
..........................................................................................................
dificuldades de desenvolvimento em sua fase ini-

cial, porque os empreendedores e fundadores das
empresas desviam-se do foco principal do negócio
para dedicar-se a atividades paralelas que garantam
sua sobrevivência no curto prazo.
A visão propulsora do Prime é proporcionar uma

mudança de patamar quantitativo e qualitativo dos
programas de fomento da FINEP, contemplando cin-
co mil empresas nascentes voltadas a novos pro-
dutos, serviços e processos de elevado valor agrega-
do, em todas as regiões. Este conjunto de empresas
será uma alavanca essencial para o desenvolvimen-
to do País nos próximos anos. (Fonte: FINEP, 2012).
Vale ressaltar que os editais viabilizados pela Lei de Ino-

vação são de simples preenchimento, mas exigem que as
empresas candidatas estejam em dia com todos os aspec-
tos legais vigentes em seus estados e enquadramento nas
juntas comerciais.
A Lei de Inovação também teve uma importância “simbó-

lica” para as micro e pequenas empresas, uma vez que
houve uma sinalização por parte do governo federal e de
outras entidades, como agências de fomento e universi-
dades, que as pequenas empresas, assim como as gran-
des organizações, também poderiam pensar em inovação.
Uma realidade pouco provável até esse momento.
Na premissa do Governo, a sociedade brasileira também

poderia ter ganhos significativos em diversas áreas, por-
que os recursos disponibilizados por meio dos editais ela-
borados pelas agências de fomento deveriam estar em sin-
tonia com as demandas sociais identificadas pelo Governo.
.........................................................................................................
EXEMPLO
Vamos supor que, por meio de pesquisas e outros sistemas de

informação e indicadores, o governo identifique a demanda por
tecnologias da informação voltadas para uma educação inclusiva
para crianças e jovens com limitações visuais. Logo, o Governo
poderia liberar recursos da Lei Inovação para que empresas de
tecnologia de informação desenvolvessem softwares e aplicati-
vos que facilitassem o processo de aprendizagem desse público.
No livro “Brasil inovador: desafio empreendedor”, editado

pela FINEP em 2005, essa visão fica bem evidenciada:
Inovações acrescentam valor a produtos, ajudando

as empresas a sobreviver num cenário crescente-
mente competitivo. Elas têm utilidades múltiplas:
dão acesso a novos mercados, aumentam lucros,
geram emprego e renda, fortalecem marcas. Tais
vantagens tornaram-se cruciais num mundo globa-
lizado, no qual as empresas são obrigadas a com-
petir, tanto no mercado externo quanto no interno,
com concorrentes instalados em qualquer canto do
mundo. Mas nem de longe os benefícios se restrin-
gem ao ambiente corporativo. Produtos melhores e
mais baratos têm impacto na qualidade de vida dos
consumidores. (FINEP, 2005), p.??).
Em 2005, outra legislação, intitulada “Lei do Bem”, Lei

11.196, regulamentada pelo Decreto 5.798, de 2006, con-
solidou os incentivos fiscais que as pessoas jurídicas po-
dem usufruir de forma automática, desde que realizem
pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tec-
nológica.
Vamos ver os principais benefícios, principalmente fis-

cais, decorrentes da “Lei do Bem”, segundo a FINEP:
..........................................................................................................
• deduções de Imposto de Renda e da Contribuição

sobre o Lucro Líquido - CSLL de dispêndios efetua-
dos em atividades de P&D;
• redução do Imposto sobre Produtos Industriali-

zados (IPI) na compra de máquinas e equipamentos
para P&D;
• depreciação acelerada desses bens;

• amortização acelerada de bens intangíveis;
• redução do Imposto de Renda retido na fonte
incidente sobre remessa ao exterior resultante de
contratos de transferência de tecnologia (revogado
pela MP 497, de 27 de julho de 2010);
• isenção do Imposto de Renda retido na fonte nas

remessas efetuadas para o exterior destinada ao re-
gistro e manutenção de marcas, patentes e cultiva-
res. (Fonte: Ministério da Ciência e Tecnologia, 2006).
As duas legislações, “Lei de Inovação”, de 2004, e “Lei do

Bem”, de 2006, foram representativas de uma mudança
histórica de comportamento das autoridades brasileiras
no que diz respeito à inovação e ao próprio apoio ao em-
preendedorismo nacional. Demonstrou, sobretudo, que
o executivo e legislativo brasileiros indicaram de forma
positiva que poderiam atuar sem a criação de estruturas
grandiosas ou burocráticas, que, na prática, pouco acres-
centariam aos empreendedores brasileiros.
.........................................................................................................
Apesar de a sociedade brasileira oferecer um elenco con- Mas esta mudança,

apesar de sua
siderável de opções para captação de recursos, apoio e representatividade,
fomento à inovação, cabe ao empreendedor buscar as in- passa por um
processo de
formações e essas fontes de recursos. Os Governos dos transformação
cultural dos
países em desenvolvimento já têm a plena consciência do empreendedores.
potencial do empreendedorismo para um país, no que diz A frase “A iniciativa
é que marca a
respeito a gerar postos de trabalho e ao desenvolvimento livre iniciativa.”,
econômico e social. atribuída a Peter
Drucker, descreve
esta necessidade
EXEMPLO de mudança
comportamental
Os Estados Unidos, uma referência para o empreendedorismo no empreendedor
mundial, já demonstrou, em experiências bem-sucedidas como brasileiro.
as do “Vale do Silício”, que os caminhos para projetar um novo
negócio podem ter início na perspectiva pessoal, porém, quase
sempre passa pela captação de recursos necessários para viabili-
zar o empreendimento.
Neste sentido, é importante que os empreendedores que

pretendam utilizar alguma legislação ou outra modalida-
de de captação de recursos financeiros, compreendam
muito bem o funcionamento das diversas possibilidades
disponíveis no Brasil atualmente.
Quando os recursos obtidos não são bem utilizados, po-

dem trazer uma série de dificuldades para o empreende-
dor. É preciso “um saber” para lidar com estes recursos,
principalmente no que diz respeito à elaboração de estra-
tégias adequadas de investimento, de acordo com a reali-
dade e os objetivos propostos de cada empreendedor.
Considerando este cenário, acreditamos que é fundamen-

tal que os empreendedores brasileiros consigam compre-
ender com clareza este novo momento, com as grandes
possibilidades de crédito ofertadas na economia nacional.
..........................................................................................................
As Agências de Fomento (FINEP, BNDES, FAPERJ, SEBRAE

etc), na posição de intermediários no processo de repasse
de recursos, são extremamente criteriosas, até pela res-
ponsabilidade com a sociedade brasileira. Desta forma, os
empreendedores que pretendam captar recursos financei-
ros ou outro tipo de apoio por parte destas organizações
precisam estar preparados no que diz respeito à vida legal
da empresa, histórico com relação a outras linhas de cré-
dito tomadas em outras instituições financeiras, capacida-
de de investimento e enfoque em inovação.
Os tipos de financiamentos mais utilizados pelos empre-

endedores brasileiros até o momento são os seguintes:
• autofinanciamento: compreende a utilização de

capital próprio (sócios, amigos, parceiros e familia-
res) para a criação de um negócio ou investimento
em algum projeto da empresa;
• empréstimo bancário: a modalidade de captação

de crédito junto às instituições financeiras, que é
certamente uma das possibilidades mais utilizadas
pelos empreendedores brasileiros, possui como
grande desvantagem as altas taxas de juros e as ga-
rantias para o dinheiro emprestado;
• incentivos oficiais proporcionados pela legisla-

ção brasileira na atualidade, que exigem o cumpri-
mento de exigências no âmbito legal e fiscal, assim
como projetos consistentes, principalmente volta-
dos para processos de inovação. A grande vantagem
desta modalidade de tomada de recursos são as ta-
xas de juros diferenciadas das instituições financei-
ras tradicionais, alguns projetos não reembolsáveis
e apoio de centros de excelência nas áreas de ensino
e pesquisa.
.........................................................................................................
Os critérios mais utilizados para avaliação de empreende-

dores que se candidatam a este tipo de captação de recur-
sos financeiros são os seguintes:
• grau de inovação do projeto;
• impactos favoráveis a serem gerados na socieda-
de brasileira;
• capacidade gerencial da empresa;

• viabilidade mercadológica do projeto de inova-
ção apresentado;
• apresentação de uma metodologia (perspectiva

de projeto) apresentada para o desenvolvimento da
inovação;
• abrangência territorial (impacto local, estadual

ou nacional do projeto de inovação);
• prazos estabelecidos para as etapas “entregá-

veis” do projeto.
É preciso que todo empreendedor que seja um potencial

candidato a alguma modalidade de financiamento tenha
sempre em mente duas perspectivas:
1. nenhum investidor, banco ou agência governa-

mental, irá financiar qualquer projeto de empre-
endimento baseado em aspectos subjetivos e sem
consistência mercadológica, operacional e, princi-
palmente, financeira. A visão é de que o projeto deva
ter condições para assegurar sua autossustentabili-
dade e seu crescimento em médio e longo prazos;
2. no caso das agências governamentais, um com-

ponente a mais deverá ser levado em consideração,
que é a perspectiva social, ou seja, se o projeto con-
templa de alguma forma a sociedade, por exemplo,
..........................................................................................................
que tenha um viés para questões ambientais, tecno-

logias inclusivas, soluções inovadoras para deman-
das públicas etc.
Outra questão que sempre será importante para qualquer

investidor é a capacidade de gestão dos empreendedores.
EXEMPLO
Vamos avaliar uma situação hipotética: suponha que um grande

amigo seu, que gosta de cozinhar nos finais de semana, mas que
não tenha nenhum compromisso com responsabilidades profis-
sionais, pontualidade e relacionamento interpessoal, pretenda
abrir um restaurante. Será que você emprestaria seu dinheiro, só
por amizade, para um projeto que, intimamente, você não acredi-
ta na viabilidade? Provavelmente, não. Pois bem, esta é a mesma
percepção de um investidor.
Mas como demonstrar para os investidores

o potencial de um novo negócio?
Neste momento, destacamos a importância de um instru-

mento crítico para empreendedores e investidores, assim
como todos os profissionais e organizações envolvidos
com o empreendedorismo: o plano de negócios.
Um plano de negócios é um documento, resultado de um

processo de planejamento estratégico, que define os prin-
cipais objetivos da empresa, natureza do negócio, identi-
ficação dos gestores, seção de marketing, finanças e ope-
ração, além de aspectos legais.
De forma resumida, podemos afirmar que a proposta

principal de um plano de negócios é demonstrar que o
projeto possui viabilidade mercadológica, financeira e
operacional. Em um livro editado pela consultoria ameri-
cana McKinsey & Company, em conjunto com a Organiza-
.........................................................................................................
ção Não Governamental ASHOKA, lemos que:
A expressão Plano de Negócios pode levar-nos a

pensar que se trata simplesmente de um documen-
to ou relatório de negócios que grandes organiza-
ções divulgam ao público. Essa percepção não faz
jus à realidade de tal ferramenta gerencial. Durante
o processo de elaboração de um plano de negócios,
vêm sucessivamente à tona abordagens alternati-
vas e obstáculos que antes não eram identificados.
(2001, p. 23).
Esse mesmo livro apresenta algumas questões devem ser

levantadas antes da redação de um plano de negócios:
• Qual a missão e visão da organização?

• Qual o principal foco de atuação da organização?
• Quais os principais projetos da organização?
• Quais os resultados obtidos até hoje?
• Qual o potencial de multiplicação dos projetos
da organização?
• Quais os indicadores-chave e as metas de sucesso?

• Qual a estratégia para atingir essas metas nos
próximos três anos?
• Como está constituída a organização?

• Quais são os principais preceitos da organização?
(2001, p. 49).
Independentemente do perfil do projeto, a elaboração de

um plano de negócios consistente poderá proporcionar
uma valiosa contribuição para a captação de recursos dis-
poníveis no Brasil atualmente, assim como ajudar o em-
preendedor a perceber as oportunidades, as ameaças, os
pontos fortes e fracos inerentes ao seu negócio.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
75
Aula 2 - Políticas públicas voltadas para o

processo de inovação: Lei de Inovação (2004)
No momento em que o empreendedorismo brasileiro vive uma pers-

pectiva de evolução, também é importante ressaltar alternativas de
captação de recursos para todo potencial empreendedor, especialmen-
te aqueles cujos negócios estão calcados na inovação.
Uma possibilidade, que já é tradicional em outros países há muito tem-

po, mas que só na última década começou a se consolidar de forma
mais efetiva no Brasil, é o chamado capital de risco (Venture Capital).
Segundo “O Guia de Captação de Recursos Para Empresas de Tecnologia

da Informação - 2008/2009”, lançado pela ASSESPRO - Rio de Janeiro,
“capital de risco” ou “Venture Capital” pode ser compreendido como:
Forma de financiamento para estágio inicial de novos empreendi-

mentos, novos produtos ou serviços etc. Alternativas de investi-
mento financeiro em empresas nascentes com alto potencial de
crescimento e em empresas de risco. Investimento temporário em
empresas emergentes com evidente potencial de crescimento.
Embora ainda esteja numa fase de consolidação no Brasil, o capital de

risco, ao que tudo indica, veio para ficar. As múltiplas possibilidades
de projetos de empreendimentos e ciclo virtuoso que vive nossa econo-
mia, neste início de século, estão atraindo muitas empresas que estão
se instalando no Brasil em busca de boas oportunidades de negócios.
Vale lembrar um diferencial significativo do capital de risco em rela-

ção a outras modalidades de investimento. Nele, as empresas, além
da injeção de recursos financeiros, também podem auxiliar os empre-
endedores na gestão do negócio. Este tipo de apoio pode ser muito
..........................................................................................................
relevante para alguns segmentos, como biotecnologia, tec-

nologia da informação etc., uma vez que, geralmente, os
criadores dessas empresas possuem poucos conhecimen-
tos de gestão.
De acordo com o documento “Desmistificando o Capital

de Risco”, editado pelo Fundo CRIATEC, criado em 2007
pelo BNDES, as principais características do capital de ris-
co são: “O Capital de Risco se difere de um investimen-
to comum, pois o empreendedor estará livre de qualquer
dívida caso a valorização não ocorra conforme esperado.
Além disso, não são exigidos avalistas ou garantias.” (p. 5).
Para delinear bem as diferenças do capital de risco em re-

lação ao financiamento tradicional, vejamos os principais
aspectos assinalados pelo CRIATEC:
Financiamentos
• Contratação de dívidas
• Pagamentos de juros
• Necessidades de garantias e avalistas
• O risco é assumido inteiramente pelo tomador
Capital de risco
• O risco de prejuízo é do investidor
• Concessão de participação acionária
• Necessidades de viabilidade econômica. (2007,
p. 5).
Uma possibilidade mais recente de modalidade de investi-

mento e apoio a novos empreendimentos no Brasil são as
chamadas “aceleradoras” de empresas. A linha de atuação
.........................................................................................................
Aula 2 – Políticas públicas voltadas para o processo de inovação: Lei de Inovação (2004) 77
das aceleradoras é parecida com a do capital de risco.
As aceleradoras são organizações que ajudam empresas

iniciantes a avançarem de forma mais rápida e eficaz no
desenvolvimento de negócios inovadores. Em contraparti-
da, os empreendedores podem auxiliar na gestão e ofer-
ta de uma rede de relacionamentos (networking). O foco
principal das aceleradoras são empresas com alto grau de
inovação e capacidade de crescimento rápido.
O fenômeno das aceleradoras no Brasil está sendo po-

tencializado, principalmente, pela experiência de jovens
empreendedores bem-sucedidos na área de tecnologia
da informação que resolvem colocar sua experiência em
formatar modelos de negócios inovadores e possuem re-
cursos financeiros próprios para investir em novas pos-
sibilidades, aproveitando a curva de aprendizagem con-
quistada.
Os negócios “acelerados” são formalizados como sócios

nesta modalidade de investimento, o que pode ser interes-
sante para ambas as partes. Geralmente, esses negócios
têm sinergia e convergência com o foco de negócios das
aceleradoras.
Outra possibilidade muito recente, mas que já está sendo

muito utilizada para captação de recursos financeiros para
novos empreendimentos, é o chamado crowfunding, que
parte do princípio da colaboração de inúmeros investidores
que alocam pequenos investimentos num potencial projeto
apresentado em um site ou outra plataforma digital.
O crowfunding funciona da seguinte forma: o empreende-
dor inscreve seu projeto (o enfoque em inovação também
..........................................................................................................
é importante nesta modalidade) em um site ou rede de

contribuições coletivas e, quando atingir uma quantia ra-
zoável para a elaboração de pelo menos um protótipo do
produto, a operação do negócio começa a ser realizada.
No crowfunding, algumas regras precisam ser observadas,

inclusive para a credibilidade do sistema: um prazo limite
para o término da arrecadação dos recursos financeiros,
bem como o estabelecimento do valor arrecadado.
Numa época em que as novas tecnologias da informação,

como as mídias sociais e interação intensa pela internet,
são cada vez mais valorizadas por jovens empreendedo-
res, o crowfunding se apresenta como uma possibilidade
inovadora para alavancar novos empreendimentos que,
de outra forma, poderiam encontrar muitas dificuldades
para conseguir os recursos financeiros necessários.
Em um mundo onde a aprendizagem colaborativa pela in-

ternet é tão importante, e em que ocorre uma grande fle-
xibilização das relações formais do trabalho (Empregador
-Empregado), o crowfunding surge como uma alternativa
atual e criativa para viabilizar novos negócios, produtos e
serviços.
A obtenção de apoio e recursos financeiros para um novo

negócio não é uma tarefa fácil e pode ser um grande de-
safio para empreendedores iniciantes. Mas, como ob-
servamos, o Brasil conta atualmente com uma série de
possibilidades que não existiam há 20 anos. Portanto,
consideramos o cenário atual como favorável no que diz
respeito às possibilidades, desde que haja capacitação por
.........................................................................................................
Aula 2 – Políticas públicas voltadas para o processo de inovação: Lei de Inovação (2004) 79
parte dos candidatos ao financiamento.
Como sinaliza um livreto publicado pela ASSEPRO/RJ:
Sem considerar exceções, a regra é clara, com um

plano de negócios estruturado, projeções financei-
ras coerentes e um planejamento estratégico bem
elaborado, a empresa não só atrairá investidores,
mas também construirá bases sólidas para um fu-
turo desejado. (2008, p. 36).
Ler, pesquisar na internet e conversar com empreendedo-

res mais experientes podem ser formas de se estar mais
preparado para alcançar esses objetivos.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
81
AULA 3 – A importância da tríplice hélice

para a inovação: Governo, universidades e
empresas
Em meados dos anos 1990, dois professores do conceituado MIT (Mas-

sachussets Institute of Technology), Henry Etzkovitz e Loet Leydesdorff,
cunharam o conceito de “tríplice hélice”, que tem como base o desen-
volvimento econômico baseado no trinômio: Governo – universidade
– empresa. Na perspectiva dos autores, os Governos devem fomen-
tar políticas públicas e leis que potencializem a criação de negócios,
principalmente aqueles com alto grau de inovação. As universidades,
por meio dos pilares ensino e pesquisa (principalmente) iriam oferecer
subsídios para a inovação. Fechando o ciclo, as empresas receberiam
estas inovações, que proporcionariam empregos, tributos e desenvol-
vimento econômico e social para toda a população.
Uma visão interessante do conceito de “tríplice hélice” é que seu fun-

cionamento depende de um movimento contínuo. Cada “pá” da hélice
faz a outra girar e, assim, sucessivamente.
EXEMPLO
Se não houver financiamentos e políticas públicas dos Governos que auxiliem

as linhas de pesquisas direcionadas para a inovação nas universidades, o co-
nhecimento não será “produzido” e repassado para as empresas, que poderiam
desenvolver modelos de negócios e produtos inovadores, que iriam gerar de-
senvolvimento econômico e pagar tributos aos Governos.
No Brasil, infelizmente, a “tríplice hélice” ainda não está funcionando

de forma adequada. O distanciamento entre empresas e universidades
ainda é muito grande.
..........................................................................................................
Você já parou para pensar quantos

inventos, sistemas e outras tecnologias
foram desenvolvidos em laboratórios
universitários e outros centros de
excelência e não foram aproveitados
como oportunidades de negócios?
Como já constatamos na primeira aula, o Brasil avançou

bastante no que diz respeito à legislação em prol do em-
preendedorismo. Mesmo assim, a carga tributária ainda
é muito elevada para quem pretende investir no sistema
produtivo. Esta é apenas uma variável que prejudica o fun-
cionamento pleno da “tríplice hélice” em nosso país.
EXEMPLO
O “Vale do Silício” americano, berço das grandes empresas de

tecnologia da informação mundial, é um exemplo bem-sucedido
desta interface. Em Israel, a Chamada Tech Mile, situada no centro
de Tel Aviv, reúne mais de 1.200 empresas de alta tecnologia.
Governos, empreendedores e universidades brasileiras

precisam estar cientes de que possuem uma centralidade
muito significativa para o processo de desenvolvimento
econômico e social do Brasil. O empreendedorismo preci-
sa ser incentivado como a grande alavanca de progresso
para o Brasil. Esta nova perspectiva aponta que o empre-
endedor será cada vez mais o grande protagonista do pro-
cesso de aglutinação de governos e universidades.
.........................................................................................................
83
CONCLUSÕES
A sociedade brasileira precisa processar uma mudança

cultural e social para incorporar esses novos atores. Cer-
tamente, no século XXI, não será mais papel do Estado
gerar empregos ou postos de trabalho para a população.
Por outro lado, observamos uma série de oportunidades
proporcionadas pelo novo mundo digital no qual estamos
inseridos. Como já observamos, o novo “mundo digital”,
que reúne tecnologia da informação e serviços, oferece
oportunidades para todos os que conseguirem aliar essas
duas vertentes.
As universidades, por meio de pesquisa e ensino, e os Go-

vernos, por meio de ações que simplifiquem e fomentem
ações empreendedoras, certamente farão surgir um novo
cenário que favoreça as empresas inovadoras e propor-
cionarão nossa inserção em um mundo globalizado, com
empresas, produtos e serviços inovadores, assim como
postos de trabalho de qualidade e bem remunerados.
..........................................................................................................
referências
ASSESPRO/RJ. Guia de captação de recursos para empre-

sas de TI. Rio de Janeiro: ASSESPRO, 2008.
ASHOKA; McKinsey. Empreendimentos sociais sustentá-

veis. São Paulo: McKinsey, 2001.
BRANDÃO, Vladimir; GONÇALVES, Ada Cristina V. et al.

Brasil Inovador: o desafio empreendedor: 40 histórias
de sucesso de Empresas que investem em inovação. Bra-
sília: IEL, 2005.
CRIATEC. Desmistificando o capital de risco. Rio de Ja-

neiro: Fundo Criatec, 2007.
FRIEDMAN, George. Os próximos 100 anos - uma previsão

para o século XXI. Rio de Janeiro: Best Sellers, 2009.
Harvard Business School. Implementando a inovação. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.

mo. São Paulo: Pearson, 2012.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital. Rio de Janeiro:

Relume Dumará, 2007.
REBOUÇAS, Djalma. Planejamento estratégico. São Paulo:

Atlas, 2005.
.........................................................................................................
85
Projeto de consultoria
O processo de globalização emergente a partir dos anos 1990, assim

como a abertura do mercado brasileiro para empresas estrangeiras,
trouxe uma nova realidade para o ambiente empresarial brasileiro,
que, em um curto espaço de tempo, viu-se na obrigação de buscar me-
canismos de aumento de produtividade e qualidade pouco comuns à
realidade das nossas empresas naquele momento.
Sem este direcionamento, muitas organizações não teriam condições de

competir com os novos entrantes que enxergam o Brasil como um mer-
cado extremamente atrativo. Neste contexto, muitas empresas brasilei-
ras começaram a usar com mais intensidade os serviços de consultoria
de terceiros, pois perceberam que não detinham as expertises necessá-
rias para enfrentar esses novos tempos e, também, porque o mercado
estava se tornando altamente competitivo em curto espaço de tempo.
As empresas de consultorias, assim como consultores autônomos, em

áreas como tecnologia da informação e gestão, ampliaram rapidamen-
te sua esfera de atuação. Empresas de diversos portes e segmentos
de atuação perceberam que precisavam se adaptar, de forma rápida,
a essa nova realidade sob o risco de comprometerem suas próprias
viabilidades no mercado.
De maneira geral, o ramo de consultoria empresarial se tornou, nas

últimas décadas, uma excelente oportunidade para todo profissional
que tenha experiência e domínio técnico-administrativo em alguma
área de conhecimento, especialmente no segmento de gestão.
..........................................................................................................
86
Não há dúvidas de que o mercado de consultoria cresce de forma pro-

missora no Brasil, principalmente em função de demandas cada vez
mais complexas das organizações e de uma visão mais clara por parte
do mercado do que é o trabalho de consultoria e sua forma de atua-
ção. Hoje, o mercado de consultoria no Brasil conta com empresas que
atendem a diversos segmentos, o que demonstra a consolidação e a
profissionalização desse setor.
Nesta unidade, pretendemos apresentar características dessa relevante

atividade profissional e o modo de operação dos profissionais que opta-
ram por esse tipo de atuação.
87
Ao final desta unidade, esperamos que você tenha apren-

dido a analisar as principais características de um roteiro
(projeto) de consultoria empresarial.
roteiro da unidade
Aula 1 - Projeto de consultoria: o que é e quando

utilizar
Aula 2 - Operacionalizando o projeto de consul-
toria
Aula 3 - Intervenções a partir da consultoria
88 Projeto de consultoria
.........................................................................................................
89
Aula 1- Projeto de consultoria: o que é e

quando utilizar
Vivemos uma era singular na história da humanidade. A globalização

dos mercados e os avanços tecnológicos fazem com que a gente re-
pense uma série de modelos e paradigmas vigentes desde a revolução
industrial. As relações entre as empresas, os governos, as organiza-
ções não governamentais e a sociedade estão sendo alteradas a cada
momento.
Sobre esse novo momento que marca as relações empresariais, Concis-

trê faz o seguinte registro:
As empresas tornaram-se reféns da visão de curto prazo, exigên-

cia básica do turbocapitalismo. De início, os processos de reen-
genharia traduzidos como fazer mais com menos deram forma a
uma obsessão pela redução de custos, o que, na verdade, tradu-
ziu-se em desemprego para um número incontável de pessoas.
(2012, p.11).
As relações de trabalho não estão fora desse novo contexto. Conforme

sinaliza Neves:
Emprego é um tipo de vínculo de prestação de serviços entre pes-

soas e organizações, sejam empresas, órgãos do governo, enti-
dades sem fim lucrativo, ou até mesmo indivíduos, contratados
por um tempo para realizar determinadas tarefas remuneradas.
(2007, p. 43).
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Conscitré também destaca:
Diante deste quadro geral, talvez perca sentido utilizar a palavra

emprego para definir a atividade econômica individual, porém faz
sentido utilizar a palavra trabalho. Não é mais possível supor que
..........................................................................................................
o sistema garantirá os meios. A saída está no pen-

samento autônomo, sem que a administração da
carreira de um executivo seja terceirizada, assegu-
rando-lhe assim os meios de locomoção no mercado
de trabalho. (2012, p.15).
Neste novo cenário, as empresas, independentemente do

porte ou da área de atuação, precisam se manter atualiza-
das constantemente para assegurar vantagens competiti-
vas e a própria sobrevivência em um mercado em constan-
tes mudanças. Nesse contexto, fica cada vez mais difícil
que as empresas consigam ter todos os conhecimentos
necessários para a sua operação no mercado.
Diante desta realidade, um dos segmentos de prestação

de serviços que mais cresce no Brasil e no mundo é o da
consultoria empresarial.
Mas, afinal, do que estamos falando?

O que é consultoria e quando as
organizações precisam utilizá-la?
EXEMPLO
Para ilustrar de forma prática estas questões, vamos usar uma

metáfora próxima à realidade de todos nós. Se uma pessoa tiver
um pequeno mal-estar, como uma dor de cabeça ou o incômodo
pela prática de alguma atividade física, é bastante provável que
busque soluções simples, que estão na esfera de seu conheci-
mento, como tomar um analgésico comprado na farmácia ou co-
locar gelo na parte dolorida do corpo. Em situações mais comple-
xas, as pessoas percebem que precisam marcar consultas e fazer
exames com médicos especialistas, que possuem conhecimentos
e recursos para, em um primeiro momento, fazer um diagnóstico
preciso do problema e recomendar uma potencial solução.
.........................................................................................................
Aula 1 – Projeto de consultoria: o que é e quando utilizar 91
No caso das empresas, não é muito diferente. Quando os

problemas puderem ser resolvidos pelo conhecimento
dos colaboradores internos, este será o primeiro procedi-
mento a ser seguido. Porém, quando a direção da empresa
constata que seus quadros e recursos internos não são
suficientes para diagnosticar o problema e, muito menos,
para propor alternativas de solução, é o momento de re-
correr a algum agente externo. Essa é ação da consultoria
empresarial.
Veja o conceito de “consultoria empresarial” proposto por

Oliveira:
Consultoria empresarial é um processo interativo de
um agente de um agente de mudanças externo à em-
presa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar
os executivos e profissionais da referida empresa nas
tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o contro-
le direto da situação. (2012, p. 4).
Podemos definir que consultoria empresarial consiste na

contratação de uma empresa ou profissional por um tem-
po determinado. Essa empresa ou esse profissional fará
uso de conhecimentos, técnicas e metodologias para auxi-
liar o cliente (empresa contratante) a tomar decisões refe-
rentes à operação de seus negócios.
Numa perspectiva prática, a atuação de uma consultoria

empresarial consiste em fazer um diagnóstico dos pro-
blemas percebidos pela empresa contratante, verificar as
causas e apontar quais seriam os melhores caminhos para
resolvê-los.
As consultorias são contratadas em função de algumas

questões específicas:
..........................................................................................................
• identificação de problemas na empresa;

• percepção de que a empresa não conta com re-
cursos, conhecimentos e métodos para resolver o
problema;
• necessidade de um “olhar externo”;

• validação de uma estratégia já estabelecida da
empresa.
Concistré elenca algumas situações que podem demandar

a contratação de consultorias:
• a empresa vem perdendo mercado para seus pro-

dutos e precisa de novidades;
• a empresa vem enfrentando burocracia interna

para desenvolver novos produtos e levá-los ao mer-
cado;
• a empresa não consegue repetir com frequência

projetos inovadores de sucesso;
• a empresa não consegue medir os resultados de

suas inovações. (2012, p. 50).
Nesta linha de pensamento, Oliveira identifica os principais

problemas, considerados “doenças” empresarias, que as em-
presas-clientes apresentam para as consultorias externas:
• Econômicas
• Financeiras
• Técnicas
• Mercadológicas
• Administrativa
• Comportamentais (2012, p. 81)
.........................................................................................................
Também é muito comum, no ambiente organizacional da

atualidade, o conceito de “consultoria interna”, que é um
formato de atuação externa, quando um gestor, departa-
mento ou divisão da empresa presta o serviço de consul-
toria para outros colaboradores.
Um critério que nunca deverá ser esquecido por empresas

que contratam consultorias é o enfoque em fatores críti-
cos para o sucesso de qualquer organização.
Maximiniano sugere alguns objetivos estratégicos que são

comuns a qualquer empresa e que devem ser objeto de
atenção por parte dos consultores:
• suplantar o líder ou manter a posição de lideran-

ça entre as empresas de um ramo de negócios;
• manter ou aumentar a participação de mercado;

• entrar em um novo mercado específico, em um
novo país ou cidade;
• diversificar a linha de produtos;

• estabelecer uma data para iniciar operações em
um mercado;
• investir em uma nova unidade produtiva. (2012,

p. 48).
Veja, no exemplo a seguir, uma situação potencial de uso

dos serviços de uma consultoria interna.
..........................................................................................................
EXEMPLO
O departamento de tecnologia da informação de uma empresa

desenvolve um projeto de consultoria para diagnosticar proble-
mas que estão ocorrendo, na área de TI, em outros departamen-
tos. A partir desse diagnóstico, propõe alternativas de solução.
Apesar do uso sistemático de consultorias internas, Re-

bouças lembra eventuais desvantagens deste conceito:
• menor aceitação nos níveis superiores da empresa;

• geralmente, tem menos experiência;
• menor liberdade de dizer e fazer as coisas;
• normalmente, tem menor imparcialidade de atua-
ção, pois tem maior relacionamento pessoal com os
colegas de trabalho.
Não se trata do velho ditado “santo de casa não faz mila-

gre”. Mas fica evidente que o trabalho do consultor interno
pode ser mais influenciado do que o trabalho do consultor
externo, principalmente pelas relações pessoais entre os
colaboradores. Porém, vale ressaltar que essa metodologia
pode ser muito útil e, geralmente, é mais barata em diver-
sas situações.
O uso efetivo de consultorias, especialmente as externas,

coincide com a era do conhecimento na qual estamos
inseridos. A gestão da informação e do conhecimento é
um “ativo” intangível que um consultor poderá auxiliar o
cliente a potencializar.
Toda empresa-cliente, assim como as próprias empresas de

consultoria, precisam estar cientes de que a prestação deste
serviço envolverá sempre algum grau de risco, por mais ca-
.........................................................................................................
pacitada que seja a consultoria. Como alerta Maximiniano:
Todo projeto envolve riscos, que podem compro-

meter a realização das atividades e a entrega do
produto final. Os riscos podem ter causas naturais
(como chuva, que provoca atrasos em obras), huma-
nas (como roubo ou utilização incorreta de equipa-
mentos) ou acidentais, entre outras. (2012, p.150).
A era do conhecimento se impõe, então, como um impe-

rativo para todas as organizações nas quais os recursos
naturais e financeiros estão alternando seu grau de im-
portância e impacto com o chamado “capital intelectual”.
A utilização adequada destes recursos informacionais é
um mecanismo para diluir eventuais riscos na atividade
empresarial.
Sempre que uma empresa contratar os serviços de uma consul-

toria, este paradigma precisa ser lembrado! Nenhum consultor
trabalha isoladamente, ou seja, sem a ajuda de outros colabora-
dores da empresa contratante. Porque, sem informação, não será
possível estabelecer qualquer diagnóstico e, muito menos, pro-
por soluções.
Será que os colaboradores serão

sempre solícitos a ajudar e contribuir
com o trabalho dos consultores?
Nem sempre. Muito colaboradores podem ficar reticentes

aos projetos de consultoria externa, por desconfiança, te-
mor de perder o emprego ou desconhecimento do propó-
sito do projeto.
Neste tipo de situação, o consultor deverá ter grande habi-

lidade relacional para o bom desempenho de seu trabalho.
..........................................................................................................
Como vimos, consultoria é um trabalho interativo, em que

a eficácia está diretamente relacionada com as informa-
ções repassadas pelos colaboradores.
Como ressalta Oliveira, a “estratégia empresarial depende

da definição de objetivos a serem cumpridos e recursos a
serem dispostos, viabilizados por meio da estrutura orga-
nizacional.” (2012, p. 170).
A dimensão humana e os aspectos relacionais também são

de extrema importância nos processos de consultoria em-
presarial. Maximiano destaca a importância das seguintes
habilidades interpessoais e de relacionamento:
• conhecimento e exposição de suas forças;

• resguardo de suas fraquezas;
• solução de conflitos;
• conhecimento da outra parte e de suas necessi-
dades;
• apresentação de argumentos de forma diferen-

ciada, de acordo com certas características compor-
tamentais da outra parte;
• consolidação de uma confiança mútua;

• saber ouvir;
• saber comunicar;
• buscar nível adequado de flexibilidade;
• consolidação de um clima de cooperação e res-
peito mútuo. (2012, p. 120).
Mesmo que os projetos de consultoria estejam formaliza-

dos por contratos, contemplando os aspectos legais dessa
.........................................................................................................
prestação de serviços, o ideal é que a relação entre consul-

torias e empresas-clientes não precise utilizar esses meca-
nismos e que seja priorizado um relacionamento amigável
e produtivo para o bem comum das partes envolvidas no
projeto.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
99
Aula 2 – Operacionalizando o projeto de

consultoria
Antes de descrevermos alguns aspectos operacionais relativos aos

projetos de consultoria empresarial, acreditamos ser relevante escla-
recer uma confusão muito comum existente entre os significados das
palavras “consultoria” e “assessoria”. Diferentemente da consultoria,
que possui uma conotação de projeto (com início, meio e fim), as as-
sessorias são atividades sistemáticas contratadas por uma empresa
para auxiliá-la em determinadas áreas. Por exemplo, assessoria de con-
tabilidade ou de assuntos jurídicos.
Outra confusão muito frequente acontece com os termos consultoria

e auditoria. Este último conceito está relacionado a uma averiguação
rigorosa, efetuada por agentes externos ou internos, para avaliar se a
empresa está obedecendo a padrões estabelecidos, com relação a as-
pectos legais, contábeis, qualidade etc.
No que diz respeito às operações inerentes ao processo de consul-

toria empresarial, entendemos que contemplar, em sequência lógica,
algumas etapas poderá ser decisivo para o sucesso de um projeto de
consultoria empresarial externa. As etapas são as listadas a seguir.
1. Entender o que o cliente quer
“Um problema bem definido já possui 50% de sua resposta” diz

a máxima anônima com muita razão. Identificar as causas que
estão levando a empresa-cliente a contratar uma consultoria é,
aparentemente, uma questão simples. Mas, na prática, não é. Em
primeiro lugar, o cliente nem sempre sabe definir com clareza
..........................................................................................................
o problema da empresa. Caberá ao consultor usar

bem a comunicação interpessoal para captar ques-
tões que nem sempre o cliente consegue transmitir.
2. Proposta
Elaborar uma proposta para o projeto de consulto-

ria a ser desenvolvido nem sempre é uma atividade
simples, por mais que seja uma prática rotineira.
Objetividade e consistência são características que
deverão sempre ser consideradas na elaboração
desse documento, que terá como objetivo detalhar
questões importantes, tanto para clientes como
para consultores, tais como:
• forma de atuação da consultoria;

• objetivos;
• prazos;
• alocação de consultores;
• condições para a realização do trabalho de con-
sultoria;
• papel do cliente no projeto;

• valores;
• entregáveis (relatórios, pesquisas, documentos
etc., que deverão ser entregues pela consultoria du-
rante e ao final do projeto).
A formatação de uma boa “proposta” por parte de consul-

tores poderá ajudar os clientes na compreensão de todo
o projeto, assim como as etapas para se atingir os objeti-
vos propostos. Após a assinatura do “Aceite” por parte do
cliente, o projeto já pode ser iniciado.
.........................................................................................................
Aula 2 – Operacionalizando o projeto de consultoria 101
3. Operação
Por maior que seja a experiência dos consultores,

nenhum projeto é similar, uma vez que o perfil das
empresas-clientes e as condições de trabalho sem-
pre serão distintos. Entretanto, cada consultoria
pode ter padrões e formas de atuação sistematiza-
dos a partir de conhecimentos e curva de experi-
ência próprias. Por exemplo, uma consultoria pode
oferecer um software desenvolvido por sua equipe
para seus clientes ou utilizar modelos estratégicos
padrão em seus projetos. A forma de operação de
cada consultoria será importante para seu posicio-
namento de mercado perante os potenciais clientes.
Independentemente do modo de atuação, toda em-
presa de consultoria precisa ter a consciência de
dois aspectos comuns a todos que atuam nesse seg-
mento. Primeiro, um projeto possui início, meio e
fim, portanto, cumprir os prazos estabelecidos na
proposta deverá ser uma preocupação constante
por parte da equipe envolvida, pois os consultores
não ficarão alocados por tempo indeterminado. O
segundo diz respeito à identificação de colabora-
dores na empresa-cliente que serão acionados para
repassar informações sobre o negócio, contribuir
com sugestões e atuar na implementação das reco-
mendações propostas. Todo consultor precisa ter
consciência que o êxito de seu trabalho sempre de-
penderá, em grande parte, da colaboração dos em-
pregados da empresa-cliente, portanto, identificar
e manter um relacionamento adequado com essas
pessoas é um fator determinante para o processo
de consultoria.
..........................................................................................................
4. Entregáveis
Como já vimos, durante a realização de um proje-

to, os consultores podem finalizar algumas etapas,
subprodutos, (relatórios parciais, por exemplo), que
são chamados “entregáveis”. O cumprimento dos
prazos previstos na proposta é de fundamental im-
portância para a credibilidade do trabalho dos con-
sultores. Geralmente, o principal “entregável” é um
relatório geral, com todas as análises, os registros
de informações e as recomendações da consultoria
para a empresa-cliente.
Como cada projeto de consultoria possui características

próprias, em função do porte, ramo de atuação e histórico
de cada cliente, as consultorias precisam ter flexibilidade
para enfrentar desafios e situações complexas que pode-
rão ocorrer ao longo do processo. Assim, enfatizamos que
as habilidades analíticas e relacionais são sempre essen-
ciais na fase de operação.
Um aspecto que sempre deverá ser considerado em todo

projeto de consultoria diz respeito aos ganhos de produ-
tividade para a empresa-cliente. Neste sentido, a elabora-
ção, a implantação e a avaliação do projeto de consultoria
são extremamente importantes para o êxito da empresa-
cliente. Na perspectiva de Maximiniano, duas variáveis de-
verão ser contempladas com o objetivo de se obter um
bom resultado final: planejamento e execução.
O autor também sinaliza alguns aspectos práticos que de-

verão ser considerados na administração de projetos:
.........................................................................................................
Aula 2 – Operacionalizando o projeto de consultoria 103
1. entender as necessidades dos clientes;

2. definir os requisitos do produto com base nessas
necessidades;
3. preparar o plano do projeto;
4. executar e controlar as atividades e o consumo
de recursos;
5. entregar o produto;
6. encerrar o projeto.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
105
Aula 3 - Intervenções a partir da

consultoria
A partir do diagnóstico para a identificação das demandas e necessida-

des de cada cliente, assim como para a realização das ações propostas
na fase de operação, a consultoria contratada deve propor sugestões e
recomendações que poderão auxiliar os clientes na solução de proble-
mas e melhorias no negócio, de forma geral.
Durante este processo, é imprescindível o estabelecimento de um bom

relacionamento com as pessoas-chave da empresa-cliente, uma vez
que, sem esse tipo de apoio, os consultores terão muitas dificuldades
na obtenção de informações que servirão como subsídios para a elabo-
ração de um bom diagnóstico.
Faz parte do trabalho de consultoria lidar com colaboradores que nem

sempre estão dispostos a repassar informações de forma adequada,
seja por desconfiança, temor ou por falta de conhecimento detalhado
do projeto. Neste sentido, o papel da alta direção da empresa é muito
importante, informando qual será a finalidade do projeto de consul-
toria e como os colaboradores poderão contribuir para o sucesso do
projeto.
Um procedimento de grande utilidade é recorrer a documentos e regis-

tros formais da empresa-cliente. De acordo com Maximiniano:
O histórico da empresa e suas perspectivas – o registro de ope-

rações passadas – mostram o que a empresa fez no mercado e
permite avaliar o que ela pode continuar fazendo atualmente e no
futuro. Uma empresa bem-sucedida [sic.] deve ter desenvolvido
..........................................................................................................
uma sólida carteira de bons clientes, controlando

seus custos e, o essencial, obtido lucros. Além dis-
so, é fundamental que o ramo de negócio seja pro-
missor. (2012, p. 29).
Segundo a ONG Ashoka e a McKinsey & Company, algu-

mas perguntas-chave são oportunas para que a consulto-
ria avalie o momento atual de seus clientes no que diz
respeito à gestão:
• Qual a missão e a visão da organização?

• Qual o principal foco de atuação da organização?
• Quais os principais projetos da organização?
• Quais os resultados obtidos até hoje?
• Qual o impacto social obtido e pretendido a lon-
go prazo?
• Qual o potencial de multiplicação dos projetos

da organização?
• Quais os indicadores-chave e as metas de sucesso?

• Qual é estratégia para atingir essas metas nos
próximos três anos?
• Como está legalmente constituída a organização?

• Quais os principais parceiros da organização?
(2001, p. 48).
A forma de atuação dos consultores pode variar de acor-

do com as necessidades de cada cliente. Alguns serviços
podem se limitar a um relatório final com as recomenda-
ções propostas, enquanto outros podem requerer o envol-
.........................................................................................................
Aula 3 – Intervenções a partir da consultoria 107
vimento mais direto da consultoria na implementação das

ações recomendadas.
Hoje, é muito usual no mercado brasileiro um modelo de

consultoria que vem sendo chamado de “hands on” (mão
na massa), no qual os profissionais de consultoria não se
restringem à entrega de um relatório no final do projeto,
mas também se envolvem na implantação das recomenda-
ções sugeridas, desde que elas estejam em seu campo de
domínio profissional.
Como explica Concistré:
Podemos concluir que, em qualquer projeto de con-

sultoria, haverá momentos em que o consultor atua-
rá ora como especialista, ora como mão de obra, ora
como facilitador. O importante é reconhecer, nos di-
versos momentos do projeto, qual o papel que está
se exercendo. (2012, p. 36).
Em função da alta complexidade do cenário empresarial

da atualidade, as necessidades dos clientes de serviços de
consultoria poderão ser muito diversificadas, tais como:
• redesenho de processos gerenciais;

• melhoria na produtividade;
• soluções para aumentar a participação de mer-
cado;
• implantação de sistemas de informações;

• precificação de produtos;
• implantação de mecanismos de controle.
..........................................................................................................
Durante décadas, os micro e pequenos empreendedores

brasileiros acreditavam que serviços de consultoria era
algo acessível somente à realidade das grandes organiza-
ções. Hoje, a realidade é bastante distinta. As pequenas
empresas contam com um grande leque de organizações
que prestam serviços de consultoria com um excelente
custo/benefício.
Além de empresas de consultoria que atendem às micro

e pequenas empresas, uma série de outras organizações
também estão oferecendo um portfólio de serviços de
muito boa qualidade, tais como:
• SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas;
• Empresas Juniores – empresas de consultoria

formadas por estudantes universitários que pres-
tam serviços em diversas áreas do conhecimento,
sempre com orientação de professores;
• ONGs – organizações não governamentais – são

organizações privadas com finalidade pública.
É importante enfatizar que a adoção das soluções pro-

postas pela consultoria sempre dependerá do processo
decisório dos dirigentes da empresa-cliente, ou seja, é
bastante habitual que muitas recomendações feitas pelos
consultores não sejam implementadas, quer por falta de
recursos financeiros, quer por não serem prioridade para
a empresa ou outras questões circunstanciais. Os profis-
sionais de consultoria devem sempre ter a consciência de
que o fato de os clientes não adotarem as recomendações
propostas não significa que eles não as considerem ade-
.........................................................................................................
Aula 3 – Intervenções a partir da consultoria 109
quadas. O processo decisório final sempre pertencerá à

empresa-cliente.
Vale ressaltar que não cabe aos consultores insistir em determi-

nados processos decisórios, por mais que lhe pareçam os mais
corretos para a situação da empresa, caso os dirigentes não ado-
tem as sugestões. Em muitos casos, os dirigentes não adotam
as recomendações por questões não reveladas aos consultores,
como rixas entre os sócios ou dificuldades financeiras.
..........................................................................................................
CONCLUSÕES
O trabalho das consultorias poderá ocasionar mudanças

significativas nas empresas-clientes, assim a responsabili-
dade de quem atua neste mercado é muito grande. Portan-
to, manter-se atualizado, por meio de educação continu-
ada, no que diz respeito à área dos serviços oferecidos, é
imprescindível para todos os profissionais que atuam em
consultoria.
Como toda prestação de serviços, onde prevalecem aspec-

tos intangíveis e subjetivos, a qualidade no atendimento
ao cliente, marcada pelo conhecimento técnico e compor-
tamento ético, irá assegurar para a consultoria recomen-
dações favoráveis para o mercado, assim como a possibi-
lidade de recontratação em novos projetos.
.........................................................................................................
111
referências
ASHOKA e McKinsey. Empreendimentos sociais sustentá-

veis. Inc-SP, Peirópolis: Ashoka, Empreendimentos Sociais
e McKinsey & Company, 2001.
CONCISTRÉ, Luiz. Consultoria: uma opção de vida e car-

reira. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2012.

mo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
NEVES, Ricardo. O novo mundo digital: Você já está nele.

Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2007.
OLIVEIRA, Djalma. Manual de consultoria empresarial.

São Paulo: Atlas, 2012.
..........................................................................................................
.........................................................................................................

Empreendedorismo Disciplina A Distancia

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Empreendedorismo Disciplina A Distancia

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Empreendedorismo

Edição – Livro Didático

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

Conceituação da atitude empreendedora e

Inovação, principais conceituações e o empreendedor

Inovação: agentes de apoio e fomento..........................61

No entanto, alertamos para o fato de que o conteúdo deste livro deve

Para maximizar a sua aprendizagem, estude os conteúdos do Livro

Todas as práticas e atividades que devem ser realizadas ao final de

Lembramos ainda que, para obter aprovação, é necessário que você

Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em

O professor Marcelo Bárcia é Mestre em Administração, Especialista

No Brasil, as questões envolvendo micro e pequenas empresas ganha-

Nesta disciplina, pretendemos demonstrar que o empreendedor será

Assim, iremos abordar conceitos, informações e modelos que ajudarão

Conte conosco nesta jornada!

Ao final desta disciplina, esperamos que você tenha aprendido a:

1. reconhecer a importância das principais características da

2. relacionar o papel do empreendedor com o florescimento de

3. identificar as agências de apoio e fomento, políticas públicas

4. destacar as características das etapas de um roteiro de con-

Esta disciplina é composta pelas seguintes Unidades:

Conceituação da atitude empreendedora e intraempreendedo-

No atual momento histórico da humanidade, em que vivemos uma

Somos todos partes integrantes dessa nova sociedade emergente que

Podemos afirmar que, neste novo cenário, a intenção de querer fazer

Ao final desta unidade, esperamos que você tenha aprendido a reco-

Esta unidade está organizada em três aulas:

Aula 1 – Origens do conceito de

O primeiro autor a utilizar o termo empreendedor, no século XIX, foi

Mas, sem dúvida, foi com outro economista, Joseph Schumpeter, em

Para Schumpeter, o papel do empreendedor, enquanto ator social e

Com base nesta visão, Schumpeter alertava, em meados do século

ção da capacidade potencial de geração de oportunidades

Além desta perspectiva, Schumpeter (1982) também lem-

Nos anos 1970, o principal expoente da gestão contempo-

O espírito empreendedor está também presente em

empresa ou iniciarem seus próprios negócios – es-

Esta percepção do renomado autor brasileiro será de gran-

Na mesma linha de raciocínio, o Prof. José Carlos Assis

Envolve todas as funções, atividades e ações asso-

Uma das organizações mais reconhecidas em pesquisas e

Qualquer tentativa de criação de um novo negócio

O escritor e consultor brasileiro, Ricardo Neves (2007),

apresenta uma conceituação contextualizada de empreen-

Estamos falando de indivíduos que são, antes de

Uma perspectiva bem atual é a do chamado “empreende-

É uma empresa que tem como missão resolver um

É importante, considerando a construção colaborativa do

Empreendedorismo é o principal fator promotor do

Acreditamos que todas as conceituações apresentadas até

Neste sentido, muitos estudiosos consideram a questão

As atitudes são determinantes do comportamento,

Chiavenato também ressalta os principais fatores que in-

Quero incentivar as pessoas a se tornarem empre-

No campo da administração, os teóricos e profissionais da

Usando uma analogia simples com o mundo esportivo, podemos

Podemos afirmar, com toda a certeza, que a tríade “conhe-

Aula 2 – Perfil do empreendedor na era do

Ao avaliarmos o contexto da sociedade do conhecimento na qual esta-

Essas variáveis que caracterizam a nova sociedade do conheci-

Ou seja, os empreendedores que estão iniciando seus projetos neste

Os estudos de Geus (1999) sinalizam este aspecto: