GERENCIAMENTO DOS RISCOS

INTRODUÇÃO

Um risco é uma condição (circunstância) ou evento em potencial que, se ocorrer,

tem um efeito positivo ou negativo sobre um ou mais objetivos do projeto.
Como se nota pela definição, os efeitos tanto podem ser positivos como negativos.
Porém, como vimos no capítulo anterior, os eventos não esperados, infelizmente, afetam
mais negativamente do que positivamente. Assim, nossa preocupação é levantar quais
circunstâncias ou eventos podem vir a impactar o nosso projeto. Todo risco tem uma
causa, e é nela que temos de nos concentrar para bloqueá-la.
Minha sugestão é fazer duas vezes a análise de risco qualitativa:

a) No final da fase FEL 1 ou início de FEL 2. Aí poderemos já levantar ações

macro com tempo suficiente para efetivá-las, prevenindo o risco.

b) Logo no final do FEL 3, antes da execução, fazemos uma nova “rodada”, com
dois objetivos:

b1) Visitar o plano de ações decorrentes da Análise de Risco citada em “a”,

visando corrigir desvios e também servindo como incentivo para o término
das ações daquela análise.

b2) Levantar novos riscos, porque nessa época, muito mais se sabe sobre o
Projeto e, portanto é mais fácil identificar os riscos. Nessa fase já é mais
difícil medidas que evitem com toda efetividade os riscos. Mas quase
sempre é possível tomar ações para mitigar os riscos.

A primeira fonte de informação para a reunião de Análise de Risco são as “lições

aprendidas” de Projetos anteriores. Certamente teremos relatos de riscos que se
materializaram em eventos anteriores e, se tivermos feito uma boa análise, já teremos um
plano de ações para evitar novas ocorrências. Entretanto, é bom verificar se realmente
temos. Infelizmente, faz parte de nossa cultura realizarmos análises e estudos muito bons
daquilo que passou, porém sem “pregar o prego até o fim”, ou seja, sem executar
todas as ações previstas nos planos, em nosso caso um “Plano de adequação às lições
aprendidas”.
Aqui julgamos oportuno levantarmos mais uma vez um ponto, de grande
importância.

.
Referimo-nos à tendência natural do ser humano de ocupar-se com tarefas
urgentes e/ou prazerosas, procrastinando as coisas importantes que não são urgentes.
Como resultado desse comportamento, as pessoas não executam tarefas importantes. A
falta de execução de coisas importantes leva a um torrencial de urgências e perdas de
toda ordem. É o caso da Análise de Risco. Não é urgente, mas se não for feita teremos
problemas urgentes mais adiante.
 Segundo o PMBOK, existem quatro estratégias para os riscos negativos: prevenir
(ou evitar), transferir, mitigar e aceitar.

Prevenir (ou evitar) – tem como objetivo eliminar a causa raiz do risco,
implementando ações para levar a probabilidade do risco a zero;

Transferir – confere à outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento. As

transferências podem ser através de seguros, clausulas contratuais, limites de
responsabilidades, garantias, etc... A transferência de um risco não o elimina nem diminui
a probabilidade de sua ocorrência, apenas discute quem ficará com o ônus. É o caso de
contratos com clausula de desempenho. Neste caso estaremos passando parte do risco
para a contratada. Notar apenas que, às vezes, ao compartilharmos o risco, a atitude do
parceiro pode mudar para melhor em relação a esses riscos.

Mitigar – busca reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto de um risco a

um nível abaixo do limite aceitável. Exemplo: prever sistemas ou recursos redundantes.

Aceitação – nos casos em que a probabilidade de ocorrência e o impacto são

baixos, ou ainda nada se pode fazer, podemos simplesmente aceitar os riscos. A
aceitação do risco pode ser do tipo ativa ou passiva. A passiva não exige nenhuma
providencia, já a ativa não inclui plano de prevenção, mas um plano de contingência caso
o risco ocorra. Na prática não se mexe na probabilidade, mas no impacto que o risco pode
causar.

ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

FORMA “ARTESANAL”
Mesmo sem nunca ter ouvido falar em P.M.I e consequentemente em
gerenciamento de riscos, quando eu gerenciava Paradas, eu percebi que algo precisava
ser feito antecipadamente para, de alguma forma, fazer frente às inúmeras circunstâncias
e ocorrências que geralmente impactavam as mesmas.
Assim, criamos um grupo informal, para o qual convidamos, além da Manutenção,
pessoal de Operação, de Inspeção, de Investimentos e Suprimentos. E mesmo sem saber
que o estávamos utilizando, fazíamos um autêntico “Brainstorming”, ou “Toró de palpite”,
como poderia ser traduzido aqui no meu interior do Estado de São Paulo.
Perguntávamos: - “O que pode acontecer de errado?” E o pessoal ia elencando
coisas, e das coisas elencadas íamos chegando às de maior impacto e probabilidade
(mesmo sem utilizar pesos ou mesmo utilizar essas palavras), e planejando ações (depois
realizadas) para não deixar nossa parada atrasar. Estávamos mais preocupados com o
Prazo. Como sabemos, em uma Parada, atrasos normalmente conduzem a aumento de
custos. Muitas vezes, os atrasos também acarretam perda na qualidade e segurança; por
estarmos atrasados às vezes perdemos com relação à qualidade e segurança.
As reuniões assim feitas geravam uma ata do tipo da Tabela 6.1 abaixo:
 • Controle de emissão e realização de RI’s - Recomendar
no detalhamento dos planos, medidas para evitar atrasos. Verri

• Falta de materiais - Solicitar ao SEMOP/SEST/SESUP análise

crítica visando tomar ações pró-ativas. Fugiwara

• Atraso na pré-fabricação (SEMOP) - Coordenar reunião Sérgio

interna para tratar do assunto.

• Atraso na paralisação/partida - Fazer estudo criterioso Simião/

operacional, e levantar implicações que possam afetar o Luís Augusto
processo informar SEPLAM
• Acidente grave na parada -
Simião/Dipro
• Fazer reunião com preposto das empreiteiras, sobre
Eng.Coords
segurança.
• Fazer treinamento de segurança para supervisores e
• Providenciar plano de evacuação de área. Verri
Gerente/
• “Chamar” atenção, das pessoas na área, na questão
Supervisores
segurança se for o caso.
Eng.Coords
• Providenciar identificação de áreas críticas, solicitar Sérgio
colocação de avisos “agressivos”. Eng.Coords
• Mapear áreas críticas para patolamento de maquinas de Eng.Coords
carga. Verri
• Enfatizar os serviços críticos na APR com as contratadas

Tabela 6.1 – Ata decorrente de uma análise qualitativa de riscos de atrasar a parada

Fruto de uma dessas reuniões foi a decisão de contratar, como resposta à

probabilidade de uma greve de soldadores (a mão de obra mais crítica em uma parada de
Unidade de uma refinaria), uma empresa do ramo de metalurgia, portanto com data base
de acordo coletivo diferente da data do Sindicado da Construção Civil, para realizar um
grande serviço fora das paradas, com grande quantidade de soldas especiais, com o
intuito de utilizar os soldadores desse contrato em caso de greve de soldadores. Mesmo
sem teorizar, atuamos no Impacto de uma eventual greve, mas também na probabilidade,
pois o simples fato de ter este pessoal trabalhando, e o fato divulgado, ajudou a inibir a
greve. Naqueles tempos as greves dos contratados ainda eram bem mais tímidas e uma
ação simples como esta era capaz de inibi-la.
Hoje, os mecanismos de resposta à possibilidade de greve tem que ser mais
agressivos. Serviço de inteligência para “sentir o clima”, conversa prévia com sindicalistas
e até políticos que possam ajudar nas negociações identificando interlocutores e ainda
condições de trabalho pra lá de adequadas, fazem parte deste verdadeiro arsenal de
mecanismos.

ANÁLISE FORMAL DOS RISCOS

Na fase de FEL 2, o Gerente do Projeto já está designado, assim como os

representantes das áreas. Desta forma, minha sugestão é que sejam convidadas as
seguintes pessoas para a Reunião de Análise dos Riscos, coordenada pelo Gerente do
Projeto:

• Representante de Operação ou Produção

 • Representante de Engenharia Básica
• Representante de Suprimentos
• Representante de Manutenção da Planta
• Representante de Recursos Humanos
• Representante da área de Segurança e Meio Ambiente
• Representante de Marketing
• Representante de Planejamento estratégico Corporativo
• Representante da área Financeira

A primeira reunião deve ser apenas para levantar os riscos identificados pelos
participantes, através de uma sessão de “Brainstorming”. Deverão então, “levar para
casa” (para seus respectivos departamentos) a tarefa de cada um com o apoio de
profissionais de sua área, analisar a lista do que foi produzido junto com seus colegas,
complementando-a se for o caso e chegando a um consenso quanto à probabilidade e o
impacto de cada risco identificado.
Posteriormente, é feita nova reunião entre os representantes das áreas,
coordenada pelo Gerente do Projeto. Nesta segunda reunião, eu sugiro que seja utilizado
o método da votação múltipla para alcançar mais rápido o consenso. Então, se escolhe
quais os riscos vão ser aceitos, quais serão evitados ou prevenidos e quais serão
mitigados.
E, o mais importante, que todos os riscos escolhidos para serem mitigados ou
evitados, tenham o correspondente Plano de Ações para isto. Mais: Que sejam
designadas pessoas para acompanharem a execução dos Planos.

Os impactos podem ser classificados, como por exemplo:

• Baixíssimo – B1
• Baixo – B2
• Médio inferior – M
• Médio superior – M2
• Alto – A1
• Altíssimo – A2

Quanto à probabilidade, o risco pode ser classificado como:

• Muito baixa – 0 a 20%

• Baixa – 20% a 40%
• Média – 40% a 60%
• Alta – 60% a 80%
• Muito alta – 80% a 100%

Estando cada risco classificado quanto ao impacto e probabilidade, chegamos à

matriz Impacto x Probabilidade, cujo exemplo mostraremos no caso a seguir.
No início da fase “FEL 3”, antes de iniciar a Execução da Obra, fazemos outra
reunião como escrevemos anteriormente, agora com outras pessoas. Essas pessoas
podem ser:
 • Gerente do Projeto
• Gerente de Construção
• Gestor de Suprimentos
• “Controller”
• Gestor de RH
• Gestor de Qualidade
• Gestor de Planejamento
• Gestor de Produção (obra)
• Gestor de Produção (Projeto de Detalhamento)
• Representante do Cliente – Operação
• Representante do Cliente – Manutenção
• Gestor de Segurança, Meio Ambiente e Saúde

Estas pessoas, novamente vão fazer “Brainstorming” para listar novos possíveis
riscos para o Projeto. Vamos supor, apenas para fins de aprendizado do método, que os
riscos listados tenham sido os seguintes:

• Ameaça de Bomba
• Falta de qualidade da mão de obra
• Vendas de mercadorias na área
• Baixa produtividade
• Quebras constantes de máquina de carga
• Excesso de chuva
• Carga horária em desacordo com a Lei (DRT)
• Brigas e/ou arruaças
• Relação Produção x Planejamento Inadequado
• Tráfico de drogas
• Acidentes com caminhões
• Falta de alimentação no horário extra

O próximo passo, para cada um dos riscos levantados, é graduá-los quanto ao

Impacto e Probabilidade.
Ainda para aprender o método, vamos imaginar o primeiro risco listado – “Ameaça
de bomba”. Inicialmente, quem o mencionou explica o que é exatamente. Em seguida,
uma ou mais pessoas comentam. Depois, a palavra volta para quem mencionou o risco.
Depois disso, processa-se a votação múltipla. Vamos exemplificar para aprender:

Temos doze participantes na reunião.

Impacto: 10 classificaram como “Altíssimo” (A2)

01 classificou como “Alto” (A1)
01 classificou como “Médio superior” (B2)

Então, para “Impacto”, não resta dúvida que o consenso do grupo é “A2 –
Altíssimo”.
Probabilidade: 4 classificaram como Baixa – 20% a 40%
3 classificaram como Média – 40 a 60%
2 classificaram como Alta – 60 a 80%
3 classificaram como Muito baixa – 0% a 20%

Votação múltipla – tiramos os itens que tem menos votos (se fosse mais de um
com poucos também sairia) e votamos de novo. Suponhamos que a nova votação foi:

5 classificaram como Baixa

3 Classificaram como Muito baixa
4 classificaram como Média

Votação múltipla – tire novamente o que tem menos votos. Nova votação:

9 classificaram como Baixa

3 classificaram como Muito baixa

Então, o consenso do grupo por votação é:

Probabilidade: Baixa – 20% a 40%

E assim devemos fazer com cada um dos riscos.

Desta forma, para cada risco, chegamos a um Impacto e uma Probabilidade.

Assim, é possível desenhar a matriz Impacto x Probabilidade conforme figura 6.1 abaixo:
 Figura 6.1 : Impacto x Probabilidade

Uma vez definida a matriz, analisamos o conjunto de riscos. Em nosso exemplo,

teríamos:
Para os de alto Impacto e alta probabilidade, fazemos dois planos, um para mitigar
o risco e outro para prevenir ou evitar o risco. (Estes riscos são tão importantes que será
bom fazermos os dois, já que provavelmente não conseguiremos, apesar das medidas,
evitar ou prevenir completamente os riscos).
A análise é a seguinte:

a) Baixo Impacto e/ou Baixa Probabilidade – aceitar o risco

No exemplo hipotético:

• Ameaça de bomba
• Falta ou inadequação de EPI’s
• Quebra constante de máquinas de carga
• Brigas e/ou arruaças
• Venda de mercadorias na área
• Falta de cobertura nos pontos de risco

b) Médio Impacto e/ou Média Probabilidade – escolher

 b1)Decidimos aceitar o risco:

• Falta de alimentação no horário extra

• Tráfico de drogas
• Acidentes com caminhões
• Carga horária em desacordo com a lei (DRT)

b2)Decidimos tratar os eventos:

• Excesso de chuva
• Relação Planejamento x Produção da Obra Inadequada

c) Alto Impacto e Alta Probabilidade – tratar todos

Serão então tratados os riscos, em nosso exemplo hipotético.

• Falta de qualidade da mão de obra

• Baixa Produtividade
• Relação de Planejamento e Produção da Obra inadequada
• Excesso de chuvas

Falta de Qualidade e Produtividade da Mão de Obra

Plano para evitar o risco

Todas as ações são de responsabilidade do Gerente do Projeto, e o “quando” é

entre a realização deste plano até durante a execução da Obra.

Ações:

Pessoal Próprio:

• “Treinograma” – Executar
• Certificação ABRAMAN/SENAI
• Simular “a quente” trabalhos mais complexos
• Estimular melhora da escolaridade
• Reunião prévia com explicação dos trabalhos
• Implantar o “5S”

Pessoal Contratado:

• Qualificação prévia de parceiros (visitas, serviços anteriores, etc.)

• Cláusula de Bônus por prazo, qualidade e segurança
• Exigência prévia de percentual de certificados ABRAMAN/SENAI
• Treinamento de mão de obra local (comunidade)
 • Exigência de treinamento mínimo (% do contrato)
• Solicitar apresentação das contratadas de como pretendem realizar serviços mais
críticos

Falta de Qualidade da Mão de Obra

Plano para mitigar o risco

O Plano está mostrado na tabela 6.2:

Tabela 6.2: Plano para mitigar a falta de qualidade de mão de obra baixa

Baixa Produtividade de Mão de Obra

Plano para mitigar o risco

O Plano está mostrado na tabela 6.3:

Tabela 6.3: Plano para mitigar a falta de Produtividade da mão de obra

Relação Planejamento x Produção da Obra Inadequada

Plano para evitar o risco:

Todos os itens de responsabilidade do Gerente do Projeto

Ações:

a) Elaborar um “manual” de planejamento e controle da Obra, para ser entregue e

que seja exigido o cumprimento por parte das empresas montadoras. Nesse
manual deve constar, entre outros:

− Nível de detalhe do planejamento (Alto). Explicitar com exemplos.

− Fluxo de informações entre Planejamento e Produção da obra: Programação
semanal e recebimento das informações pelo planejamento.
− Organização do planejamento para garantir o fluxo de informações.

b) Reunião prévia com os Gerentes das Contratadas, para entrega do manual,

explicação dos pontos mais importantes e exigir:

Quando: Para o item “a” – até a definição do nome das Contratadas

Para o item “b” – na reunião inicial com cada Contratada

Relação Planejamento x Produção da Obra Inadequada

Plano para mitigar o risco (mostrado na tabela 6.4)
Tabela 6.4: Plano para mitigar relação inadequada de Planejamento x Produção

Excesso de chuva
Evitar (mostrado na tabela 6.5)

Tabela 6.5: Plano para evitar trabalhos debaixo de chuva

Mitigar (mostrado na tabela 6.6)

Tabela 6.6: Plano para mitigar excesso de chuvas

Um erro muito grande no gerenciamento de riscos, que várias organizações

cometem, é o das pessoas acharem que uma vez realizada a matriz Impacto x
Probabilidade, ou mesmo depois de escritos os planos de ação, o trabalho está
encerrado.
 É claro que não está encerrado.
Vai ser preciso muita constância de propósitos do Gerente do Projeto para que “as
coisas aconteçam” (no caso, para evitar que coisas ruins aconteçam).
Sugiro designar um membro de sua equipe para acompanhar e relatar
mensalmente como estão as coisas.
Uma parte importante do planejamento de qualquer projeto é, uma vez
identificados os riscos, e preparado o plano de respostas, verificar, pela realização das
ações previstas no Plano de Respostas aos riscos, se haverá ou não impacto nos custos
e/ou nos prazos do Projeto. Caso haja, revisar o cronograma e o orçamento de custos.
Isto pode ser visto na figura 2.7 do capitulo 2 – Conceitos do IPA e do PMI..

ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Se a análise qualitativa dos riscos já é pouco utilizada nos nossos Projetos, a

análise quantitativa é menos ainda.
Mas o que é análise quantitativa? Os produtos finais de uma análise qualitativa
podem ser dois:

• Elaborar o cronograma e o orçamento das diversas frentes, à partir do risco

quantitativo, expresso em probabilidade, que a administração da Empresa quer
assumir.
• Verificar qual o risco quantitativo, expresso em probabilidade, que estamos
assumindo ao apresentar determinado prazo ou custo.

Como sei das dificuldades de se estabelecer uma cultura de uma técnica nova,
proponho que inicialmente concentremos nossas análises na dimensão PRAZO.
Como vimos no capítulo 4 – GERENCIAMENTO DO TEMPO (PRAZO), quando
estimamos um prazo, na verdade estamos em um ponto qualquer da figura 4.21 do
capítulo mencionado. Para facilitar a leitura, vamos repeti-la neste capítulo.
 Figur
a 6.2 – Repetição da figura 4.21 – Função Densidade de Probabilidade - Prazo

Observando esta curva, notamos que, probabilisticamente, podemos “cair” em

qualquer dos prazos percorridos, desde o mais otimista até o mais pessimista.
Observamos também que a probabilidade de que eu consiga o prazo mais otimista é
mínima.
À medida que avançamos para datas à direita da curva, a probabilidade de se
atingir até aquele prazo vai aumentando, até que se escolhermos o tempo mais
pessimista a probabilidade de realizarmos até esse prazo é 100%.
Então, ao escolhermos qualquer data entre o prazo mais otimista e o mais
pessimista, teremos uma probabilidade de realização até a data escolhida. Quanto menor
a probabilidade de realização, dizemos que é maior o risco.
São utilizadas duas formas de distribuição dos prazos, a curva BETA, que
expressa quase que fielmente a curva de distribuição (o nome correto para isto, em
estatística, é Função Densidade de Probabilidade) dos tempos possíveis que podem
ocorrer em um Projeto. Seria como que se executarmos uma mesma tarefa um número N
de vezes, muito grande, digamos 1000, teríamos, à cada prazo, um número “n” de
paradas que terminaram nesse prazo. Por exemplo, o número de vezes que atingiríamos
o prazo de maior incidência (Mais Provável) poderia ser 300 vezes em 1.000.

Distribuição triangular

A outra forma de distribuição, a qual facilita bastante os cálculos é imaginarmos

que a curva de distribuição de cada tarefa ou conjunto de tarefas, ou ainda da parada
toda, obedece a uma distribuição triangular, como a da figura 6.3:
 Figura 6.3 – Distribuição triangular de prazos

Notem que o “triângulo” da figura tem o lado da direita maior que o lado da
esquerda. Isto porque, como já afirmamos anteriormente, os eventos imprevistos que
ocorrem em um projeto são mais no sentido de aumentar o prazo que diminuí-lo.
Quando somamos uma porção de prazos que tem uma distribuição triangular, pela
teoria do limite central, obtemos uma curva “normal”, bastante conhecida de todos,
conforme figura 6.4:

Figura 6.4 – Distribuição normal (com aproximação)

Por aproximação, as fórmulas estatísticas para uma distribuição triangular são:

Valor médio = 0 + MP + P
3
 SIGMA =

Onde: SIGMA = Desvio padrão

0 = Valor otimista
MP = Valor mais provável
P = Valor pessimista

O sigma (σ) ou desvio padrão é uma número que teoricamente somaria todos os
“desvios” em relação à média (sendo cada um elevado ao quadrado para neutralizar o
fato que teremos números negativos) e depois tiraria a média dessa soma e finalmente
extrairíamos a raiz quadrada.
O entendimento prático é o que interessa mais. Assim um valor de σ (sigma) de
valor baixo significa que a distribuição é mais “apertada”, com as ocorrências distribuídas
mais próximas da média, como a curva da figura 6.5 abaixo:

Figura 6.5 – Curva normal (com aproximação) cujo desvio padrão é baixo

Por outro lado, um σ (sigma) de valor alto significa que a distribuição é mais “larga”,
com a distribuição das ocorrências mais afastadas da média, como o da figura 6.6:
 Figura 6.6 – Curva normal cujo desvio padrão é alto

Vamos agora verificar, como calcularmos a probabilidade de ocorrência de um

determinado prazo a partir da média ( ) e do desvio padrão (σ) e vice-versa.
Vamos supor que a distribuição dos tempos prováveis de uma Obra
seja o da figura 6.7:

Figura 6.7 - Curva hipotética de distribuição dos prazos de uma parada

Como vemos, neste exemplo a curva seria bastante “apertada”, e o sigma (σ)
adotado no exemplo seria igual a 10,8.
Suponhamos agora que eu queira saber qual a probabilidade de terminar esta
Obra, cujo tempo médio da realização é 400 dias, em até 420 dias (chamamos esse valor
de “y”).

Primeiro passo: Efetuar a operação y – x

K=y–x
K = 420 – 400 = 20
Segundo passo: Dividir o valor “K” encontrado pelo desvio padrão – (σ = 10,8 como
foi atribuído dois parágrafos acima).

X=K
σ
X = 20 = 1,85
10,8

Terceiro passo: Verificar na tabela de distribuição normal, qual a probabilidade de

ocorrência (Tabela 6.7).
Tabela 6.7: “N” desvios padrões x Probabilidade – curva normal
 Vemos que para um x = 1,85, temos a Φ(x) = 0,9678. Portanto, neste exemplo
hipotético, a probabilidade de eu terminar a Obra em até 420 dias seria de 96,98%.
Notem que neste caso, a distribuição é “apertada”, portanto tivemos uma altíssima
probabilidade da ocorrência. Dificilmente é assim.
Agora, vamos aprender o inverso. Quero saber qual o prazo que devo fornecer
para ter uma probabilidade de 85% de realização.

Primeiro passo: Vou na tabela 6.7. e verifico que a probabilidade mais próxima de
0,85 é um x = 1,04 que corresponderia a um Φ(x) = 0,8508

Segundo passo: Multiplicar o valor “x” encontrado pelo desvio padrão σ.

K=Xx T
K = 1,04 x 10,8
K = 11,2

Terceiro Passo: O prazo a ser informado “y” é:

Y=X+K
Y ≈ 400 + 11
Y ≈ 411 dias

O prazo a ser fornecido seria então 411 dias.

Mais uma vez repito que, neste exemplo a curva é bastante “apertada”, portanto
com um desvio padrão baixo.
Passemos agora a um exemplo mais complexo. Suponha que o Gerente do Projeto
conseguiu, os seguintes prazos entre os “experts” dos respectivos assuntos, para a fase
de execução – obra, em meses:

OTIMISTA MAIS PROVÁVEL (MP) PESSIMISTA

Instalação do Canteiro 1,0 1,5 2,5
Construção e Montagem 24,0 27,0 35
Partida 1,0 2,5 4,5
Tabela 6.8. Exemplos de prazos para execução de um Projeto

Vamos Calcular:

a) A probabilidade da Unidade entrar em Operação terminar em 34 meses.

b) Qual o prazo que devemos fornecer para uma probabilidade de 85% de acerto?
Vamos “batizar” cada fase da seguinte maneira:

Instalação do Canteiro: Caminho 1

Construção e Montagem: Caminho 2
Partida: Caminho 3

Ficamos então com o seguinte esquema:

 1 2 3
Início Fim

Figura 6.8: Esquemático das Fases de Execução

Vamos supor ainda que a distribuição seja triangular para facilitar o entendimento.
Utilizando as fórmulas dessa distribuição (triangular) temos:

Atividade 1: X1= O + MP + P
3

X1= 1 + 1,5 + 2,5

3

X1= 1,67

σ 1 = √(P-MP)² + (P-MP) x (MP-O) + (MP-O)²

18

σ = √(2,5-1,5)² + (2,5-1,5) x (1,5-1,0) + (1,5-1,0)²

18

σ 1 = 0,31

Atividade 2:

X2= 24,0 + 27,0 + 35,0

3

X2= 28,67

σ 2 = √(35-27)² + (35-27) x (27-24) + (27-24)²

18

σ2 = 2,32
Atividade 3:

X3= 1,0 + 2,5 + 4,5

3

X3= 2,67

σ3 = √(4,5-2,5)² + (4,5-2,5) x (2,5-1,0) + 92,5-1,0)²

18

σ3 = 0,72

Somamos agora, as tarefas 1,2 e 3, pois elas estão em série.

Pela teoria estatística, o desvio-padrão não é a soma dos desvios-padrão.

Devemos somar as varianças (desvio-padrão ao quadrado) e depois calcular o
desvio-padrão extraindo a raiz da variança encontrada.
Está-se, na realidade, somando três curvas de probabilidades (função densidade
de probabilidade).
Então:

Prazo da Obra (O) = X1 + X2 + X3

(O) = 1,67 + 28,67 + 2,67
(O) = 33,0 (havia aproximação nos valores)

Variança 1 = T1 = (σ 1)² = (0,31)² = 0,10

Variança 2 = T2 = (σ 2)² = (2,32)² = 5,39
Variança 3 = T3 = (σ 3)² = (0,72)² = 0,51

Variança (O) = T1 + T2 + T3
Variança (O) = 0,10 + 5,39 + 0,51

To = 6,0
σ o = √6,0
σ o = 2,45

a) Probabilidade da obra terminar em 34 meses

Ko = 34-33,0
Ko = 1,0
 X = Ko = 1,0 = 0,41
σ o 2,45

Da tabela 6.7

Ø (x) = 0,6591

P ≈ 65,9%

O que se faz, tradicionalmente é estimar o valor mais provável, de acordo com as

experiências, e dar uns 10% de folga para contingências.
Se fizermos isto, neste caso, o prazo da Obra estimado ofertado aos Acionistas,
Clientes e Comunidade, será 31 meses + 10% ≈ 34,0 meses (por isso calculamos a
probabilidade para os 34 meses).
No entanto, a teoria dos riscos quantitativos nos mostra que a probabilidade de se
cumprir o prazo ofertado é de 65,9%! Não é de se espantar que a maioria das Obras não
tenha seu prazo cumprido, a menos aqueles que colocam aleatoriamente uma “gordura”
de 20% ou 30% à mais.

b) Prazo para uma probabilidade de 85%

No nosso caso, teríamos:

85% de probabilidade de “O” – Tabela – X ≈ 1,04

K = X x σp
K = 1,04 x 2,45 = 2,55

Prazo = 33 + 2,55

Prazo ≈ 35 meses e ½

O prazo parece grande, e de fato é. Mas esta é a situação de obras no Brasil em

meados da década de 2000. E eu suspeito que as coisas não melhoraram muito de lá
para cá (2010).
É necessário fazermos as coisas de forma diferente, se quisermos resultados
diferentes. É o que este livro vem mostrando ao longo de todos os capítulos já vistos, e
continuará mostrando nos próximos capítulos.

CASO REAL

Utilizei só uma vez, em 2004, os conceitos de Análise quantitativa de riscos.

 Foi quando como Gerente de Empreendimentos (PMO) da Refinaria de Paulínia,
estávamos muito pressionados para fornecer “o” prazo em que estaríamos produzindo na
Unidade de Coque.
Neste momento, estávamos na fase de “Pente Fino”, ou seja, deixando cada
sistema operacional “Pronto para Operar”, ao mesmo tempo que estávamos realizando as
atividades de pré-operação, simulando o funcionamento de equipamentos, sistemas,
instrumentos e SDCD através da operação com fluidos não combustíveis (água, vapor, ar
comprimido). Os avanços físicos nessas etapas, eram:

Sistemas “Pronto para Operar” = 56,0%

Pré-operação = 47,1%

Notem que fizemos um “Fast-Traking”, ou seja, à medida que eliminávamos todas

as pendências de um determinado sistema operacional, já passávamos os testes de pré-
operação. Foi umas das práticas que ajudaram a alcançar o sucesso.
À esta altura, tínhamos que responder à pergunta: Que dia teríamos a Unidade
produzindo, com entrada de gás, resíduo de vácuo, etc. e saída de Coque, LCO, Nafta?
Fizemos então o seguinte. Pedimos para três pessoas experientes, o Gerente de
Elétrica e Instrumentação da Manutenção; o Gerente do Projeto (Unidade de Coque) e o
Técnico de Operações encarregado da pré-operação e partida, quais seriam os prazos
pessimista, mais provável e otimista de cada um. Claro que pedimos separadamente, sem
que um soubesse o prazo que o outro havia dado.

As estimativas foram as seguintes:

OTIMISTA MAIS PROVÁVEL (MP) PESSIMISTA

Gerente do Projeto 16 21 28
Técnico de Operação 26 34 45
Gerente de Instrumentação 18 29 44
Tabela 6.9. Estimativas, caso real

Notem que o Técnico de Operação foi o mais pessimista, enquanto que o Gerente
de Projeto foi o mais otimista. A mim me pareceu lógico; o Gerente de Projeto tem que ser
otimista, enquanto o Técnico de Operação, acostumado a receber Unidades cheias de
problemas, tem a tendência de ser pessimista.
Já o Gerente de Instrumentação sabe que, dependendo da qualidade da
montagem e do tipo de problema encontrado, o prazo pode ter uma grande variação,
tanto para mais quanto para menos.

A média das três estimativas resultaram nos seguintes valores:

Prazo Otimista = 20,0 dias

Prazo Mais Provável = 28,0 dias
Prazo Pessimista = 39,0 dias

Calculamos o prazo de Partida considerando 90% de Probabilidade.

P = (20 + 28 + 39) / 3 = 29
σ p = 3,89
 Para probabilidade 90% - Tabela - X = 1,29

K = X. σ b
K = 1,29 x 3,89 ≈ 5,02

Prazo ≈ 29 + 4
Prazo ≈ 34 dias

Este foi o prazo fornecido para a Sede da Empresa, promessa do Gerente Geral (Sponsor) para as
áreas de Negócio da Companhia.

Com os mesmos dados, calculamos qual o prazo, considerando 60% de probabilidade.

P = (30 + 28 + 39) / 3 = 29
σ p = 3,89

Para probabilidade 60% - Tabela – X = 0,26

K = X . σ b – 0,26 x 3,89 ≈ 1,01

Prazo = 29 + 1,01 ≈ 30 dias

Este prazo foi colocado como prazo máximo a ser seguido por toda a equipe. Todos os controles
referiam-se a este prazo.
No dia 03 de outubro de 2010, 33 dias após dados os prazos acima, foi realizado o 1º “switch”,
desviando a produção de um tambor de coque para outro, caracterizando o início da produção de Unidade
de Coque da Replan.
Devido aos inúmeros problemas (normal em uma situação de partida), o prazo desafio lançado 30
dias atrás não foi alcançado, mas o prazo passado à Direção da empresa foi adiantado em 1 dia.
A análise quantitativa de risco havia nos ajudado a vencer, com sucesso, a última etapa desse
Projeto.

DISTRIBUIÇÃO BETA – ANÁLISE DE MONTE CARLO

Como descrevi anteriormente, a função que melhor representa a densidade de probabilidade de um

determinado prazo ocorrer é a Curva de distribuição Beta, que tem o seguinte aspecto representado na
Figura: 6.9:
 Figura 6.8 – Distribuição Beta

Se quisermos utilizar essa distribuição em nossas estatísticas, temos que lançar

mão de programas específicos de computador.
A determinação da média e desvio padrão, porém, é fácil, as formulas são:

Média (x) = (0 + 4MP + P)

6

Onde O = Prazo otimista

MP = Prazo mais provável
P = Prazo pessimista

Desvio padrão (σ) = P – 0

6

A partir daí, o próprio programa faz o resto, nos informando as

probabilidades do evento acontecer em qualquer número de dias.
 Mas não nos enganemos. Para obtermos os prazos Otimista, Mais provável e
Pessimista, vamos precisar de técnicos experientes. É uma tarefa para seres humanos; o
computador vai apenas somar funções densidade de probabilidade, pois o número de
operações matemáticas no caso da distribuição Beta é enorme e o que a máquina nos dá
é rapidez.
Então, mais uma vez temos que obter 3 ou mais valores para cada um dos prazos
(Otimista, Mais provável e Pessimista) e, à partir deles chegar, pela média, ou consenso
entre as partes nos valores que iremos adotar.
A partir daí, o raciocínio é análogo ao que desenvolvemos para a Distribuição
Triangular. A diferença é que, se desejarmos somar 3 Tempos, por exemplo, temos que
entrar, no programa de computador, com os valores Otimistas, Mais prováveis e
Pessimistas de cada um, e a maquina fará as contas, apresentando a curva de
distribuição da soma ponderada das 3 probabilidades.
Á partir da curva, o programa gera outra curva, tendo no eixo das abscissas (x) o
prazo e no eixo das ordenadas a probabilidade acumulada, como da figura 6.10:

Figura 6.9 - Resultado da simulação de Monte Carlo – Probabilidade x n° de dias

Então, uma vez estabelecido pela Alta Administração qual o risco que
estão dispostos a assumir, chega-se ao prazo previsto para o Projeto.
Temos ainda uma distancia muito grande a percorrer; A Análise de Risco
Probabilístico está apenas “engatinhando” no Brasil. Mas na minha opinião, não dá para
deixar que a definição do risco a assumir seja dado pela “gordura” do planejamento,
“espremido” depois pela alta administração, com critérios quase que puramente
subjetivos.
É preciso colocar engenharia nesta questão, tornando ainda mais profissional a
Gestão de Projetos em nosso País.

Luiz Alberto Verri

www.verriveritatis.com.br